Biznes - Instytut Socjologii UW

137
Biznes
Z Jakubem Bierzyńskim rozmawia Grzegorz Rutkowski
Czy wielki biznes to bliska każdemu z nas rzeczywistość, czy też tylko mit i fatamorgana? Arkana prowadzenia biznesu w polskich warunkach odsłania Jakub Bierzyński.
Jakub Bierzyński, absolwent socjologii UW (1990); asystent nauczający przedmiotów metodologicznych w IS UW (1990–1992). Jeden z założycieli SMG/KRC
Poland, największej w Polsce agencji badań rynkowych; kierował tam działem badań ilościowych (1990–1993). W 1993 r. założył Optimum Media OMD – pierwszy
w Polsce dom mediowy; firma w ciągu dziesięciu lat istnienia zdobyła pozycję lidera na rynku reklamy. Założyciel i udziałowiec Polskich Linii Telefonicznych – firmy
marketingu bezpośredniego. W 2008 r. wyróżniony tytułem „Gorące usta reklamy”
jako najczęściej cytowany z branży marketingowej w polskich mediach.
Grzegorz Rutkowski: Skąd wziął się u Pana pomysł na założenie własnego biznesu?
Jakub Bierzyński: Wszystko zaczęło się na studiach, na trzecim
czy czwartym roku. Krzysztof Kruszewski wraz z kolegami z wydziału zakładał SMG/KRC i ja dołączyłem do tej grupy. Koledzy poszukiwali osoby, która
potrafi liczyć, doszli do wniosku, że wśród tych około dziesięciu osób, które
zakładały tę firmę, potrzeba im jednej, która znałaby się na cyferkach, dlatego
zaprosili mnie do tego przedsięwzięcia.
Czyli całe to przedsięwzięcie – SMG/KRC – było spontaniczną inicjatywą grupy studentów socjologii?
Nie do końca. Zakładaliśmy firmę w 1989 roku. Wtedy grupa doradców,
pracująca dla Jeffreya Sachsa, a pośrednio dla Leszka Balcerowicza, przyjechała do Polski realizować projekt reform gospodarczych, zwany „planem Balcerowicza”. Zadaniem socjologów, którzy brali w tym udział, było monitorowanie nastrojów społecznych i tego, w jaki sposób społeczeństwo odbiera te
reformy.
138
Biznes
W Polsce nie było wtedy odpowiedniego aparatu do tego typu badań,
nie było ludzi, którzy umieliby to robić. Jedynymi firmami badawczymi były
wówczas CBOS i OBOP, ale obydwie należały do państwa. W związku z tym
grupa Nadava Kennana przeszkoliła studentów socjologii w najnowocześniejszych badaniach używanych w marketingu. Po zakończonym projekcie
Nadav Kennan wyjechał do Stanów Zjednoczonych i zostawił studentów samych sobie. Ci studenci zorganizowali się, zakładając firmę SMG/KRC i, tak
jak mówiłem, zaprosili mnie do swego grona. Byłem jedynym, który nie był
przeszkolony przez Nadava Kennana i przez pierwsze lata trudnej egzystencji
firmy byłem księgowym dla kolegów, liczyłem podatki i chodziłem do Urzędu
Skarbowego.
Czego nauczyła Pana praca w SMG/KRC?
Doświadczenie z SMG/KRC dało mi jedną bardzo ważną lekcję, a mianowicie taką, że jeżeli ktoś chce robić biznes, powinien robić biznes w tej dziedzinie, na której się zna, a nie w tej, w której mu się wydaje, że można zarobić
pieniądze. Biznes jest kwestią umiejętności budowania fundamentalnych kompetencji i przewagi konkurencyjnej. To można zrobić tylko we własnej specjalności. Dla mnie taką dziedziną była socjologia. Stąd też zainteresowanie badaniami socjologicznymi w charakterze przedsięwzięcia biznesowego. Potem,
w trochę większej skali, zająłem się umiejętnościami skutecznego wpływania
na postawy, przekonania i zachowania ludzi. Stąd też reklama i marketing,
co jest dosyć naturalnym krokiem na tej drodze.
Czy napotkał Pan jakieś zasadnicze, oprócz już wspomnianych, problemy związane z działalnością w biznesie?
Początkowo cała nasza działalność była jednym wielkim problemem.
Nie mieliśmy ani doświadczenia biznesowego, ani kapitału, ani kontaktów.
Po prostu startowaliśmy od zera. Pracując ponad miarę, w ciągu paru lat zbudowaliśmy największą firmę badań rynku w środkowej i wschodniej Europie.
Ja nigdy w życiu nie pracowałem tak ciężko jak wtedy, gdy budowaliśmy SMG/
KRC. Byliśmy źle opłacani, pracowaliśmy po nocach – zdarzyło mi się pracować dwie noce i trzy dni bez przerwy. Walczyliśmy też z własną niekompetencją.
Były to bowiem rzeczy bardzo trudne – będąc jeszcze na studiach musieliśmy
samodzielnie w ciągu miesiąca zbudować siatkę ankieterów na cały kraj wraz
z systemem wysyłania, pobierania ankiet, kodowania i tym podobnych rzeczy.
Rzeczywiście, były to trudne początki.
To jeszcze nie wszystko. Podstawowym problemem był brak klientów. Rynek nie funkcjonował. Całe dnie pełniliśmy dyżury przy milczącym telefonie,
żeby ktoś był i mógł odebrać, gdy w końcu jakiś klient zadzwoni. Nie stać nas
przecież było na zatrudnienie sekretarki. Wymienialiśmy się więc dyżurami
przy telefonie w firmie, każdy uczył się, odrabiał jakieś rzeczy na swoje studia,
Z Jakubem Bierzyńskim rozmawia Grzegorz Rutkowski
139
jednocześnie czekając, że może ten nieszczęsny telefon wreszcie zadzwoni.
A telefon nie dzwonił całymi tygodniami. Tak właśnie funkcjonowaliśmy.
To była ciągła walka z trudnościami.
A czy w dzisiejszych warunkach prowadzenie biznesu również wymaga tego typu wyrzeczeń?
Prowadzenie działalności biznesowej zawsze wymaga wyrzeczeń, gdy buduje się firmę od zera. To są lata bardzo ciężkiej pracy, niesamowitego stresu,
nieprzespanych nocy, inwestycji potwornych ilości kapitału, czasu, wysiłku,
zaangażowania. To jest niewiarygodnie ciężka harówka bez względu na dziedzinę. Zdarzają się oczywiście złote strzały, szczęście jak w totolotku, ale początki są naprawdę bardzo trudne. To jest kwestia braku doświadczenia, braku
kompetencji, umiejętności doboru ludzi, umiejętności delegowania własnych
obowiązków i wreszcie umiejętności zarządzania zespołem, bycia liderem. Zajmuję się tym już piętnaście lat, robię to bez przerwy i cały czas się tego uczę.
Wraz z rozwojem firm, gdy stają się one coraz większe, coraz poważniejsze,
zadania również stają się poważniejsze.
To, o czym Pan mówi, podważa w pewnym sensie mit biznesu jako
stylu pracy i życia dającego nieograniczone możliwości, wolność działania
i najwyższy poziom komfortu.
Tak, zdecydowanie. Takie przekonanie o biznesie, że widzi się wyłącznie
pozytywne strony tego rodzaju pracy, jest w dużej mierze fikcją. Przez ostatnie pięć lat już tak ciężko nie pracuję. Umiem zarządzać czasem na tyle skutecznie, że nie pracuję w weekendy, nie pracuję po piątej, mam w czasie pracy
wolny czas na myślenie. Nie jestem już w kieracie codziennych obowiązków,
ale do tego typu umiejętności: zarządzania własnym czasem, zarządzania relacjami z klientami, z pracownikami, dochodzi się latami. Znam wiele osób,
które są niewolnikami własnego sukcesu i własnej firmy. Pracują ponad miarę i bez przerwy. Nie umieją delegować własnych obowiązków na pracowników, wszystko chcą robić samodzielnie, bo uważają, że zrobią to najlepiej.
To jest syndrom „Zosi-samosi” wśród menadżerów wysokiego szczebla, dla
nich nieprawdopodobnie niebezpieczny. Odbija się na kondycji firm, które
przestają rosnąć, bo ich twórca i założyciel najczęściej jest ich podstawowym
hamulcem. Nie pozwala im rosnąć, bo wszystko chce robić sam i o wszystkim
chce sam decydować. Staje się tym samym podstawową przeszkodą w rozwoju
firmy, którą sam założył. Takich przypadków jest bardzo dużo.
Zdecydowana większość firm upada w pierwszym roku działalności. Mały
odsetek, pięć, może dziesięć procent wypracowuje przyzwoity zysk w ciągu
trzech lat. Tych zaś, którym się udaje dobrze prosperować, jest jeszcze mniej.
To jest mit, jak z aktorami z Hollywood. Każdy ma w głowie Nicholsona,
De Niro czy Ala Pacino i uważa, że ludzie ci zarabiają miliony dolarów. Tak,
140
Biznes
to prawda, ale tych ludzi jest kilkudziesięciu, a aktorów w Hollywood jest kilkadziesiąt tysięcy. Zdecydowana większość z nich pracuje jako kelnerzy w restauracjach, bo nie mają się z czego utrzymać, a rolę jako statyści dostają raz
na rok. W biznesie jest dokładnie to samo. Ludzie uważają, że tu robi się zawrotne fortuny. Owszem robi się, ale dotyczy to tylko czubka góry lodowej.
Ja sam zdążyłem już sześć razy zbankrutować.
Jakich zatem szczególnych predyspozycji wymaga prowadzenie biznesu?
Biznes jest między innymi sztuką niepoddawania się. Tak jak w życiu, jeśli
ktoś robi coś w dużej skali i chce być w tym naprawdę bardzo dobry, to zmaga
się z rzeczywistością non stop. Człowiek odbija się od ściany raz, drugi, piąty,
dziesiąty, i za jedenastym w końcu udaje mu się osiągnąć cel. Dlatego właśnie prowadzenie biznesu jest fascynujące – jest ono absolutnie niepowtarzalne.
Firma od firmy kompletnie się różni, różni się kompletnie zespół od zespołu,
występują zupełnie niepowtarzalne sytuacje. Człowiek ciągle uczy się czegoś
nowego: to, co było moim doświadczeniem, wiedzą i receptą na sukces rok
temu, teraz już jest kompletnie nieaktualne. W biznesie ciągle robi coś zupełnie nowego, bez przerwy po raz pierwszy. Więc jeśli pyta Pan o predyspozycje,
to biznes wymaga dużo zaangażowania, pomysłowości i determinacji.
Pracował Pan kiedyś w Instytucie Socjologii. Dlaczego porzucił Pan
ambicje naukowe?
W Instytucie byłem zatrudniony jako asystent. Prowadziłem tam zajęcia
przez dwa lata. Zrezygnowałem z dwóch powodów. Po pierwsze, doszedłem
do wniosku, że jestem za słaby, żeby zostać na wydziale i zająć się działalnością naukową. Chciałem zajmować się socjologią empiryczną, zwłaszcza statystyką, a nie jestem na tyle zdolnym matematykiem, aby wymyślić nowe metody statystyczne. Jestem na tyle dobry, by wykładać statystykę na uniwersytecie,
ale nie na tyle, żeby rozwijać twórczo tę dziedzinę. Nie ma sensu zajmować się
nauką w sposób odtwórczy, to jest po prostu strata życia i czasu. Jeżeli człowieka nie stać na popchnięcie, dalej niż ktokolwiek przed nim, granic w dziedzinie,
którą się zajmuje, to nie ma sensu się tym zajmować, to jest moje życiowe credo. Odtwórcza działalność mnie nie interesowała. Ja chciałem zrobić coś nowego, wymyślić nową metodę badawczą, a na to byłem zbyt słabym statystykiem.
Drugi powód, dla którego zrezygnowałem, był bardzo prosty: na drugi rok zacząłem opowiadać studentom te same dowcipy, co rok wcześniej. Było to tak
przygnębiające doświadczenie, że pomyślałem, że jeżeli do sześćdziesiątego
piątego roku życia będę co rok opowiadał te same historie, ucząc tego samego,
to jest to rzecz, której nie chcę robić za żadne skarby. I to, o czym marzyłem
przez całe studia – dostać posadę na wydziale, po roku stało się przekleństwem.
Z tego powodu zająłem się biznesem.
Z Jakubem Bierzyńskim rozmawia Grzegorz Rutkowski
141
Gdyby mógł Pan zacząć wszystko od początku, czy zająłby się Pan
działalnością biznesową?
Odpowiem pytaniem na pytanie: proszę wymienić jeden, jedyny powód,
dla którego miałbym zrewidować swoje wybory i zająć się na przykład garncarstwem? Skoro jest to dziedzina, w której odniosłem sukces, zbudowałem
jedną z największych firm w tej części świata, dziedzina, która mnie interesuje,
jest zgodna z moim wykształceniem, w której chyba mogę robić rzeczy nowe
i ciekawe, to dlaczego miałbym zajmować się czymś innym?
Czy pracując w biznesie można w życiu zawodowym kierować się tymi
samymi regułami, co w życiu osobistym? Czy te sfery przeplatają się w jakiś sposób?
Oczywiście, że się przeplatają. Jedną z fundamentalnych cech skutecznego
lidera w biznesie jest autentyczność. Jest się przywódcą dużej grupy ludzi i ludzie ci muszą temu przywódcy wierzyć i ufać, żeby czuć się bezpiecznie, żeby
chcieć dla niego pracować, żeby mieć motywację, żeby to miało sens. Aby ludzie mogli ufać, muszą czuć, że ta osoba jest autentyczna, że nie ma podwójnych standardów, że nie ma dwóch twarzy, że jest jedną, tą samą, integralną
osobą, o jednym i tym samym systemie wartości, które realizuje w życiu prywatnym i zawodowym. Dlatego też nie wyobrażam sobie skutecznego działania
biznesowego opartego na podwójnej moralności, no, może poza mafią.
Może opierając się na własnym doświadczeniu poda Pan jakąś receptę
na sukces?
Myślę, że na sukces składa się wiele czynników. Jednym z nich jest zaufanie i wiara w ludzi. To jest przekonanie, że ludzie są z gruntu mądrzy i dobrzy,
nie oszukują, nie kombinują, chcą uczciwie żyć. Jeśli się w nich zainwestuje
zaufanie i wiarę, odpłacają tym samym. Jeżeli tylko stworzy się takie warunki,
to zdecydowana większość będzie chciała żyć uczciwie, budować firmę, być
lojalnym. Myślę, że to musi być jedno z fundamentalnych założeń.
Moja firma jest oparta na delegacji kompetencji i obowiązków. Ludzie
podejmują samodzielne decyzje, każdy działa na własną odpowiedzialność.
Ja nie kontroluję pracy moich współpracowników. Mam na nich wpływ o tyle
o ile, o ile zechcą przyjść i poprosić mnie o radę. Nie podejmuję za nich decyzji. Ten system fantastycznie działa. Nie zawiodłem się na ludziach. Zdecydowanie nie: wręcz odwrotnie. Jeżeli znajdzie się klucz do dusz i serc ludzi, a ten klucz jest bardzo prosty, klucz zaufania, wiary w to, że są mądrzy,
że chcą dobrze, to zdecydowana większość z nich odpłaci tym samym. Myślę,
że to jest najważniejsze, tego się uczyłem przez ostatnie kilkanaście lat, i myślę, że się nauczyłem.
Drugą ważną kwestią jest to, że to właśnie ludzie są najważniejsi. W mojej dziedzinie nie ma przecież nic poza ludźmi. To, co oni mają
w głowach, z ich pomysłami, ideami, marzeniami, inteligencją, pracowitością,
142
Biznes
to jest wszystko. Poza tym mogę wymienić biurka i meble. Nie mam żadnych
maszyn, nic nie produkuję, sprzedaję swoim klientom wyłącznie efekt pracy
umysłowej moich pracowników. Sprzedaję to, co oni wymyślą. Nic poza tym
ta firma nie robi, ona zajmuje się wyłącznie ideami. Nie tylko w tej dziedzinie,
w każdym biznesie to ludzie są najważniejsi.
To doskonałe podsumowanie naszej rozmowy, dziękuję serdecznie.
Świetny mieliśmy pomysł
z otwarciem tej siłowni.
Nie to, co z tą cukrownią
wcześniej.
Dochodzę więc do wniosku,
że jeśli ktoś chce robić biznes,
powinien go robić w tej
dziedzinie, na której się zna,
a nie w tej, w której
się wydaje, że można
zarobić pieniądze
Szkoda, że do niego
nie doszedłeś, zanim
wytatuowałem sobie
tę reklamę
Cukier
krzepi
Po co nam socjologia?
Książka dla kandydatów na studia socjologiczne i studentów
Rozmowy opracowali
Tomasz Kukołowicz oraz Stanisław Maksymowicz, Dominika Michalak,
Paula Płukarska, Piotr Kowalski, Paweł Kłobukowski
przy współpracy Róży Sułek
Ilustracje
Piotr Kosiński
Instytut Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego
Fundacja na rzecz Warsztatów Analiz Socjologicznych
Warszawa 2009