Przewaga konkurencyjna - IT-Consulting Jarosław Żeliński

IT-CONSULTING JAROSŁAW ŻELIŃSKI
Przewaga konkurencyjna
Model tworzenia i utrzymania przewagi
konkurencyjnej
Jarosław Żeliński
2009-01-15
Jednym z kluczowych elementów inwestycji w nowoczesne technologie jest tworzenie, utrzymanie a nawet
powiększanie przewagi konkurencyjnej. Podstawą do projektowania tej przewagi jest stworzenie własnego
modelu tej przewagi i zrozumienie przyczyn posiadanej przewagi oraz otoczenia rynkowego. Opisano tu model
analityczny pozwalający na stworzenie opisu przewagi konkurencyjnej organizacji. Uważam, że wdrożenie
jakiejkolwiek nowej technologii w celu poprawy konkurencyjności bez takiej analizy jest tylko losową próba
poprawy sytuacji firmy, która przy nie trafionej inwestycji może nawet doprowadzid do bankructwa. Wszelkie
prawa do treści opracowania są zastrzeżone.
Przewaga konkurencyjna
15 stycznia 2009
HISTORIA DOKUMENTU
Wersja
0.1
Data
2009-01-15
0.2
2009-01-19
Opis
Powstanie dokumentu, Model podmiotu rynkowego,
Przewaga rynkowa.
Model
procesów
jako
udokumentowanie
wewnętrznej sprawności.
Autor
Jarek Żelioski
Jarek Żelioski
SPIS TREŚCI
Historia dokumentu ................................................................................................................................................ 2
Wprowadzenie ........................................................................................................................................................ 3
Model podmiotu rynkowego .................................................................................................................................. 3
Produkty przetwarzane ....................................................................................................................................... 3
Zasoby ................................................................................................................................................................. 3
Sprawnośd wewnętrzna ...................................................................................................................................... 4
Projekty ............................................................................................................................................................... 4
Produkt rynkowy ................................................................................................................................................. 4
Wartośd dodana .................................................................................................................................................. 4
Przewaga rynkowa .................................................................................................................................................. 4
Kluczowe obszary budowania przewagi rynkowej .............................................................................................. 5
Uwagi o negocjacjach jako narzędziu budowy rentowności ............................................................................... 8
Model procesów biznesowych jako udokumentowanie sprawności wewnętrznej ................................................ 9
Podejście procesowe zorientowane na cele ....................................................................................................... 9
Systemy informacyjne jako narzędzie budowania przewagi konkurencyjnej ....................................................... 10
Strona 2
Przewaga konkurencyjna
15 stycznia 2009
WPROWADZENIE
Bardzo często zdarza się, że firma odnosi sukcesy rynkowe bywa także tak, że jej sytuacja się pogarsza. Sukcesy
należy utrzymywad i powiększad zaś w przypadku kłopotów należy identyfikowad ich przyczyny i usuwad je by w
następnej kolejności zacząd tworzyd przewagę.
Opracowanie to adresuję do każdego kto zajmuje się szukaniem przyczyn kłopotów i projektowaniem sukcesów
na rynku w szczególności jeśli jako jeden ze środków osiągania celu uznaje wdrażanie technologii
informacyjnych.
MODEL PODMIOTU RYNKOWEGO
Kluczowym elementem tego opracowania jest zbudowany na potrzeby opisywanych analiz model podmiotu
rynkowego. Przedstawia go poniższy diagram:
Omówmy po kolei poszczególne pojęcia przedstawione na diagramie.
PRODUKTY PRZETWARZANE
Każdy podmiot rynkowy jest elementem łaocucha wartości. Oznacza to, że jego rynkową funkcją jest
przetworzenie produktu swojego dostawcy tak by jego rynkowa wartośd była większa, to co wnosi ten podmiot
to wartośd dodana (więcej na temat wartości dodanej i łaocucha wartości w moim opracowaniu Modele
Biznesowe). Produkty dostawcy to wszelkie produkty będące materiałem wykorzystywanym do dalszego
przetworzenia. Usługi są tu traktowane równoprawnie.
ZASOBY
Poza zaopatrzeniem w „materiał do przetworzenia” do funkcjonowania każdego podmiotu wymagane są
zasoby a są nimi wszelkie materiały eksploatacyjne, wyposażenie oraz osoby wykonujące pracę na rzecz
powstawania wartości dodanej. Model ten zrównuje tak zwane zasoby ludzkie z pozostałymi z dwóch
powodów: stanowią koszt stały oraz istnieje tu koszt ich pozyskania, jedno i drugie jest także elementem gry
rynkowej czyli ich wartośd jest wyznaczana przez rynek (koszty maszyn jak i wysokośd wynagrodzeo reguluje
rynek).
Strona 3
Przewaga konkurencyjna
15 stycznia 2009
SPRAWNOŚD WEWNĘTRZNA
Posiadanie zasobów to nie jedyny element potrzebny do tego by proces przetwarzania funkcjonował.
Wymagane jest zarządzanie tym procesem. Sposób organizacji wewnętrznych procesów oraz ich wzajemne
zależności to wewnętrzna sprawnośd organizacji. Od sprawności tej w dużym stopniu zależy sposób
wykorzystania zasobów, ich wydajnośd i skutecznośd. Sprawnośd wewnętrzna (wewnętrzne procesy)
bezpośrednio przyczynia się do powstawania wartości dodanej, procesy wewnętrzne tworzą ją.
Więcej o procesach wewnętrznych w dalszej części.
PROJEKTY
Projekty to wszelkie powstałe wewnątrz lub na zewnątrz organizacji wzory i opisy tego co lub jak organizacja
wytwarza. Mogą one byd chronione prawem autorskim lub patentem. Mogą to byd wzory przemysłowe,
receptury, nazwy handlowe lub inne.
PRODUKT RYNKOWY
W dużym uproszczeniu produktem rynkowym będziemy nazywali przedmiot lub usługę mającą na rynku cenę
jednostkową oraz potencjalnych odbiorców.
WARTOŚD DODANA
W tym kontekście wartością dodaną będziemy nazywali różnicę pomiędzy wartością rynkową produktu po jego
przetworzeniu a jego wartością przed przetworzeniem. Można tu użyd nazwy marża handlowa nie jest to
jednak zysk gdyż zyskiem jest marża pomniejszona o koszty zasobów. Proces przetworzenia jest rentowny
wtedy gdy wartośd dodana z nawiązką przewyższa koszty jej wytworzenia co widad na powyższym diagramie.
Zyskiem firmy jest wartośd przychodu ze sprzedaży produktu pomniejszona o łączne koszty w danym okresie.
Należy tu także zwrócid uwagę na fakt, że produkt sam w sobie może byd rentowny (jego jednostkowy koszt
wytworzenia i koszt przed przetworzeniem są mniejsze od wartości rynkowej) jednak w skali pewnego okresu
sprzedaż zbyt małej ilości nie pokryje kosztów stałych procesu (np. wynagrodzeo płatnych za cały miesiąc
niezależnie od liczby sprzedanych jednostek produktu). Dlatego osobno należy rozpatrywad wartośd dodaną,
marże oraz rentowności procesu.
PRZEWAGA RYNKOWA
Powyższy model posłuży nam do analizy możliwości zdobycia przewagi rynkowej i uzyskania jej potencjalnej
trwałości. Zwrócimy także uwagę na to, że źródłem zysku jest nie tyle sama przewaga rynkowa co udział w tym
rynku. Cel firmy może mied istotne znaczenie, a może nim byd: pozyskanie rynku, powiększenie udziału w
rynku, utrzymanie udziału w rynku.
Pozyskanie rynku to proces polegający na wzroście od zera do pewnej założonej wartości udziału w rynku np.
powstanie firmy lub wprowadzanie nowego produktu na rynek. Powiększenie udziału w rynku jako cel to
proces związany z ekspansją firmy. Utrzymanie udziału w rynku to strategia polegająca na utrzymaniu swojego
status quo. Może to byd szczególnie istotne w sytuacji gdy konkurencja wykazuje tendencje do ekspansji. Każdy
z tych przypadków wymaga zdefiniowania źródła przewagi konkurencyjnej lub źródła pozycji rynkowej. Jeżeli
uznamy to, że utrzymanie pozycji na rynku wymaga utrzymania pozycji względem konkurencji można przyjąd,
że firma chcąca utrzymad się na rynku także musi mied swoje źródło siły utrzymującej przy niej jej
dotychczasowych klientów.
Strona 4
Przewaga konkurencyjna
15 stycznia 2009
Biorąc pod uwagę fakt, że praktycznie zawsze mamy do czynienia z rotacją klientów odbieranie ich
konkurentom w celu uzupełnienia strat po klientach utraconych wymaga pewnej przewagi nad tym
konkurentem.
KLUCZOWE OBSZARY BUDOWANIA PRZEWAGI RYNKOWEJ
Omówiony model wskazuje na dwa kluczowe obszary budowy zysku:
1.
Obniżanie koszów zasobów (koszt wytwarzania)
2.
Powiększanie wartości dodanej (marża)
Pierwszy obszar obejmuje sobą: koszty materiałów eksploatacyjnych, utrzymania maszyn, wynagrodzenia. Z
zasobami wiąże się Sprawnośd wewnętrzna, tę omówimy przy okazji jakości zarządzania.
Drugi obszar to tworzenie wartości poprzez wprowadzanie na rynek nowych produktów oraz podnoszenie ich
jakości. Należy pamiętad, że jednym z elementów wartości produktu jest wizerunek dostawcy i producenta (o
czym niektóre firmy zdają się zapominad).
Z perspektywy nabywcy dóbr jesteśmy ich producentem, z perspektywy dostawcy dóbr rynek (odbiorcy)
widziany jest jako klient.
Powyższe zależności można przedstawid w następujący sposób:
Wartośd dodana to składnik wartości oferowanego produktu.
Z perspektywy nabywcy produkt charakteryzuje się postrzeganą wartością użytkową (korzyści) oraz ceną (w
relacji do tej wartości nazywaną postrzeganą ceną). Z zasady nabywca jest skłonny zakupid produkt wtedy gdy
jego cena w oczach kupującego nie przekracza postrzeganych w produkcie korzyści z jego zakupu. Na rynku
rzadko mamy ten komfort, że nie mamy konkurencji (monopol) więc oferowane relacja ceny do wartości
użytkowej będzie określona rynkową ceną danego produktu. To czy wybrany będzie nasz produkt zależy więc
od dwóch rzeczy: jego użytecznośd jest większa, jego cena jest niższa. Relacje te można przedstawid za pomocą
i
tak zwanej macierzy klienta :
Strona 5
Przewaga konkurencyjna
15 stycznia 2009
W centrum macierzy jest „nasz produkt”, wokół pokazane są produkty konkurencyjne. Firma, chcąc powiększyd
sprzedaż powinna wyjśd poza krąg ścisłej walki konkurencyjnej. Aby tego dokonad praktycznie może tylko:
powiększyd postrzeganą wartośd produktu nie zmieniając jego ceny lub obniżyd cenę zachowując postrzeganą
wartośd (lub zastosowad pośrednie warianty). W przeciwnym przypadku pozostaje jej konkurowanie
sprawnością wewnętrzną, do której zalicza się także budowa i zarządzanie kanałem dystrybucji w tym
skutecznośd sprzedaży.
Z perspektywy producenta (dostawcy) wygląda to nieco inaczej. Tu, jak już wspominałem, mamy do czynienia z
innymi parametrami: wartośd dodana produktu i jego koszt oraz sprawnośd całego procesu (w tym koszty
stałe).
Te zależności można zobrazowad na tak zwanej macierzy producenta (dostawcy):
Strona 6
Przewaga konkurencyjna
15 stycznia 2009
W tym przypadku w celu zwiększenia konkurencyjności mona zastosowad dwie strategie: obniżenie kosztów
jednostkowych lub podniesienie skali sprzedaży.
Obniżenie kosztów jednostkowych można osiągnąd obniżając koszty stałe i (lub) zmniejszając koszty zakupu
produktów do przetworzenia oraz zwiększając skalę sprzedaży co wiąże się z jednak podniesieniem sprawności
wewnętrznej.
Podniesienie sprawności wewnętrznej to głównie poprawa jakości zarządzania i organizacji pracy. Dochodzą do
tego bezpośrednie kompetencje zatrudnionych np. negocjacyjne oraz ich wydajnośd pracy.
Na podstawie powyższych analiz można przedstawid następującą listę metod osiągania przewagi na rynku:
1.
Zwiększenie wartości użytkowej produktu – podniesienie jakości, modyfikacja cech użytkowych
(elementy projektowania)
2.
Proste obniżenie ceny produktu (najgorsza możliwa strategia, podrywa zaufanie do dostawcy)
Strona 7
Przewaga konkurencyjna
15 stycznia 2009
3.
4.
Podniesienie sprawności wewnętrznej organizacji – to szeroko pojęte działania poprawiające
wewnętrzną organizacje, dotyczą głównie zmian w wewnętrznego łaocucha wartości czyli procesów
biznesowych, w tym obszarze mieszczę się miedzy innymi:
a.
Poprawa jakości (w tym kosztów) zaopatrzenia
b.
Poprawa jakości dostarczania dla klienta (w tym kosztów)
Obniżenie kosztów jednostkowych wytwarzania – zwiększenie wydajności.
Jest jeszcze jeden element, wykraczający poza te kryteria: tworzenie nowych produktów. Jest to metoda
wykraczająca poza wyżej wymienione gdyż te dotyczą obecnej konkurencji na rynku zaś nowe produkty z
założenia jej nie mają (bo są nowe). Jest to element budowania wartości dodanej a tu mamy ograniczone
możliwości z uwagi na to, że proces twórczy nie poddaje się łatwo planowaniu.
UWAGI O NEGOCJACJACH JAKO NARZĘDZIU BUDOWY RENTOWNOŚCI
Na zakooczenie tej części poruszę, warto odnotowania moim zdaniem, temat negocjacji jako sposobu na
powiększanie rentowności. Celowo nie użyłem tu słów poprawy konkurencyjności, gdyż o konkurencyjności
produktu świadczą cechy produktu a nie cechy procesu zmiany właściciela (nie mówimy tu o produkcie jakim
jest usługa negocjatora).
Z negocjacjami w firmie mamy do czynienia głównie w dwóch przypadkach:
1.
2.
Nabywanie produktów rynkowych dostawców:
a.
Pozyskiwanie produktów do przetworzenia
b.
Zakup wyposażenia
c.
Rekrutacja pracowników
d.
Inne koszty, np. wynajem biura
Sprzedaż produktów odbiorcom
Na czym polegają tu negocjacje? Ograniczymy się tu do analizy negocjacji w kontekście uczestniczenia w
łaocuchu dystrybucji czyli do umów handlowych i warunków wynagradzania. Zakładamy, że każdy rynkowy
produkt ma rynkową cenę, którą znają kontrahenci. Założenie takie przyjmujemy gdyż uznajemy, że rynek w
dłuższej perspektywie daje się opisad, jest transparentny (praktycznie nie ma tajemnic). Tak więc proces zakupu
lub sprzedaży (negocjacji) sprowadza się do wyjaśnienia sobie wszelkich niejasnych dla obu stron elementów
transakcji w tym jej warunków oraz cech produktu będącego przedmiotem tego procesu.
Jak ustalid wartośd transakcji? Jeżeli przedmiotem negocjacji jest produkt znany na rynku (ma ustalona cenę i
łatwo określid czym jest) pozostaje ustalid warunki dostawy i jej koszty. Jeżeli nasz produkt ma znamiona
unikalności operujemy postrzeganą wartością dla nabywcy czyli staramy się (przed złożeniem oferty) ustalid
jakie korzyści finansowe odniesie nabywca z posiadania naszego produktu i zamienid je na pieniądze.
Tak więc tu negocjacje to wyjaśnianie sobie wzajemne wszelkich niewiadomych (uzasadnianie swojego
stanowiska w kwestii ceny odpowiednio zakupu i sprzedaży w zależności od tego czy jesteśmy nabywcą czy
sprzedającym). Celem negocjacji jest doprowadzenie do momentu gdy postrzegana wartośd użytkowa z
perspektywy nabywcy zrówna się z oferowana przez sprzedającego ceną.
Strona 8
Przewaga konkurencyjna
15 stycznia 2009
Pojawiają się jednak podmioty próbujące uczynid z negocjacji źródło zysku, sprowadza się to do „psucia”
opisanej powyżej równowagi z pomocą ukrywania faktów związanych z przedmiotem negocjacji oraz technik
perswazji i manipulacji w celu wpływania na decyzje partnera w negocjacjach. Odradzam takie praktyki z uwagi
na transparentnośd rynku. W krótkim czasie może przynieśd korzyści w długim terminie jednak koszty rotacji
partnerów zawierających z nami niekorzystne dla siebie umowy mogą przewyższyd korzyści z wyników takich
negocjacji. Nie zmienia to faktu, że warto zatrudnid dobrego negocjatora w celu obrony własnej firmy przed
takim praktykami.
MODEL PROCESÓW BIZNESOWYCH JAKO UDOKUMENTOWANIE SPRAWNOŚCI
WEWNĘTRZNEJ
Opisanie wewnętrznej sprawności organizacji nie jest proste. Podejście proceduralne jako pierwotne
(stosowane często podczas wdrożeo systemów zarządzania jakością) sprawia problem gdyż skupia się na jakości
zarządzania a nie na sprawności wewnętrznej jako takiej. Tę można osiągnąd nie tyle specyfikując i porządkując
procesy, jak to ma miejsce podczas wdrożeo norm ISO9001, co je optymalizując. Drugi krok to reorientacja
organizacji na procesy. Uzasadnieniem tego podejścia jest teza mówiąca, że wnętrze organizacji tu
uszczegółowienie zewnętrznego łaocucha wartości, innymi słowy model procesów biznesowych to wewnętrzny
łaocuch wartości opisujący w jaki sposób organizacja tworzy wartośd dodaną.
PODEJŚCIE PROCESOWE ZORIENTOWANE NA CELE
Idąc ta ścieżka rozumowania można przedstawid każdy podmiot rynkowy w postaci następującego łaocucha
głównych procesów wewnętrznych:
Niezależnie od branży w większości firm można wyróżnid następujące procesy główne:
1.
Badania i rozwój – proces, który na podstawie informacji z rynku tworzy ofertę firmy (opisuje
produkty, które ona sprzedaje)
2.
Zaopatrzenie – proces, który tworzy produkty rynkowe oferowane klientom, może to byd własna
produkcja lub zakup do dalszej odsprzedaży.
3.
Sprzdaż – proces, którego celem jest zawieranie umów sprzedaży (zawieranie transakcji sprzedaży)
Strona 9
Przewaga konkurencyjna
15 stycznia 2009
4.
Obsługa posprzedażna – proces, którego celem jest realizacja wszelkich zobowiązao wobec klienta do
czasu gdy wygaśnie odpowiedzialnośd dostawcy.
Każdy z tych procesów będzie miał oczywiście swoją wewnętrzną strukturę procesową. Opis kolejnych
poziomów szczegółowości procesowego opisu firmy nazywa się dekompozycją procesów biznesowych.
Powyższy model dotyczy typowych podmiotów rynkowych. Może się jednak zdarzyd, że dana organizacja
będzie funkcjonowała w sposób „nie rynkowy”. Typowym przykładem są np. urzędy paostwowe. Ogólniejszym
modelem będzie model zdarzeniowy. Proszę zwrócid uwagę na to, że powyższy ogólny model składa się z
czterech sekwencji zawierających: zdarzenie wejściowe do obsłużenia (produkt wejściowy), proces jego obsługi,
zdarzenie wyjściowe (produkt procesu).
Można uznad, że stosując te metodę opisu można opisad praktycznie każdą organizację. Metoda ta nazywana
jest end-to-end modeling czyli identyfikacja procesów zdarzeniami, gdzie główny proces to sekwencja czynności
opisująca obsługę każdego zdarzenia zachodzącego na wejściu organizacji (procesu) aż do momentu gdy kooczy
się ono poza organizacją. Opis zaś od ogółu do szczegółu nazywany jest metodą top-down.
Dalsza więc dekompozycja to już szczegółowe opisywanie każdego z tak zidentyfikowanych procesów. Tu warto
zacząd stosowad metody formalne modelowania. Formalna notacja ma wyspecyfikowaną: gramatykę,
skooczony i zupełny słownik pojęd oraz pragmatykę (przełożenie notacji na kontekst) . Takie podejście pozwala
osiągnąd cel jakim jest opracowanie modelu procesów biznesowych nie mającego „dziur”, niespójnych zdarzeo,
nakładających się (powielonych) czynności i wielu innych wad.
Posiadanie poprawnego modelu procesów pozwala ocenid na ile
organizacja jest w stanie zbudowad przewagę rynkową metodą poprawy
sprawności wewnętrznej.
SYSTEMY INFORMACYJNE JAKO NARZĘDZIE BUDOWANIA PRZEWAGI
KONKURENCYJNEJ
Sprawnośd wewnętrzna to między innymi: elementy automatyzacji, jakośd podejmowanych decyzji, szybkośd
przetwarzania danych o rynku, jakośd obsługi kontrahentów. Wszystkie te (i nie tylko) elementy są związane z
wewnętrznymi procesami.
Procesy wewnętrzne w większości tworzą pewne treści, najczęściej w postaci formalnych dokumentów ale nie
tylko. Wiedza o tym co i gdzie się dzieje to nic innego jak zarejestrowane, a nie raz udokumentowane fakty.
Liczba tych danych jest bardzo duża dlatego w obecnych czasach sprawne zarządzanie tak wielką ilością danych
jest niemożliwe bez systemu informatycznego.
Przyczyną, dla której coraz więcej firm wdraża metody zorientowane procesowo, jest możliwośd zapanowania
nad wartością tworzoną wewnątrz organizacji, to zaś wymaga narzędzia wspierającego użytkowników w tym.
Liczba czynności i przetwarzanych dokumentów jest zbyt duża by ograniczony umysł człowiek był w stanie nad
nimi zapanowad sam.
Większośd liczącego się dziś na rynku oprogramowania wspomagającego zarządzanie ma w swojej nazwie lub
liście funkcjonalności skrót BPM czyli Business Process Management. Jest to świadectwo tego, że powyższe
stwierdzenia znalazły już odzwierciedlenie w nowych technologiach.
System informatyczny i wymagania na niego powinny więc mied swe źródło w modelu procesowym. Dlatego
model procesów biznesowych i jego udokumentowana postad, są tak ważne.
Strona 10
Przewaga konkurencyjna
15 stycznia 2009
Strona 11
Przewaga konkurencyjna
15 stycznia 2009
© Jarosław Żelioski Styczeo 2009. http://it-consulting.pl [email protected] 0-608 05 90 20, będę
wdzięczny za wszelkie sugestie i uwagi do treści opracowania.
i
Pojęcia macierzy klienta i macierzy producenta zostały szczegółowo opisane w książce „Strategie konkurencji”,
David Faulkner, Cliff Bowman, Gebethner i S-ka, Warszawa, 1996.
Strona 12