Atrakcyjność oferty jako wyznacznik przewagi konkurencyjnej

Zeszyty
Naukowe nr
729
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
2006
Roman Niestrój
Katedra Marketingu
Atrakcyjność oferty jako wyznacznik
przewagi konkurencyjnej
1. Wstęp
Podstawową właściwością wolnego rynku jest jego otwartość dla sprzedających i kupujących. W sytuacji braku idealnego dopasowania popytu i podaży
wywołuje to zjawisko konkurencji, czyli zabiegania sprzedających o względy
kupujących lub odwrotnie. W rezultacie, w zależności od relacji podaży i popytu,
jedna ze stron uzyskuje przewagę nad drugą, co znajduje wyraz w określeniach
„rynek nabywcy” lub „rynek sprzedawcy”, wskazujących stronę dominującą na
rynku. Owo „zabieganie o względy” dokonuje się albo przez zwiększanie cenowej atrakcyjności oferty, albo przez przedstawienie na rynku oferty produktu
substytucyjnego, stanowiącej atrakcyjną w oczach partnera wymiany alternatywę
ofert konkurentów. Obie możliwości dotyczą konkurowania zarówno na rynku
nabywcy, jak i na rynku sprzedawcy. Teoria konkurencji zajmuje się jednak przede
wszystkim pierwszym przypadkiem, typowym dla rynku dóbr konsumpcyjnych,
a także wielu rynków dóbr zaopatrzeniowych, kiedy to sprzedający konkurują
miedzy sobą o względy nabywców. Nabywca zatem jest jurorem w tej nieustannie toczącej się na rynku konfrontacji ofert prezentowanych przez konkurujące
firmy. Werdykty ujawnia on poprzez swoje zachowania rynkowe: decyzje zakupu
konkretnego produktu w określonym miejscu i czasie, powstrzymywanie się od
zakupu, ponawianie zakupu określonego produktu, przywiązanie do marki lub
jej odrzucanie itp. Utrzymujący się wysoki i stabilny poziom atrakcyjności oferty
w oczach nabywcy przenosi się na ocenę firmy (marki), stając się wyznacznikiem
Problem wyłonienia nabywcy w warunkach konkurencji na rynku sprzedawcy najczęściej
jest rozwiązywany w formie aukcji lub innych zabiegów (często nielegalnych, np. korupcja na
reglamentowanym rynku usług medycznych) i jako taki stanowi nie mniej ważne, ale wymagające
odrębnego rozpatrzenia zagadnienie.
ZN_729.indb 7
1/30/08 12:53:23 PM
Roman Niestrój
jej przewagi nad konkurentami nieuzyskującymi tak wysokich ocen. Powstaje
zatem pytanie, jakie czynniki mają wpływ na ocenę atrakcyjności oferty i firmy,
a w efekcie – na wielkość przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
2. Atrakcyjność oferty a „wartość dla klienta”
Wartość, rozpatrywana z punktu widzenia jej powstawania, podziału i wymiany,
od dawna stanowi ważną kategorię w naukach ekonomicznych, aczkolwiek rozmaicie definiowaną i w różny sposób wykorzystywaną w konstrukcjach teoretycznych
i zaleceniach praktycznych. W naukach o zarządzaniu zwraca się uwagę przede
wszystkim na znaczenie wartości jako kryterium budowania trwałej przewagi
konkurencyjnej. Istotna jest tutaj zarówno zdolność do tworzenia wartości, jak
i efektywność reguł rządzących jej podziałem pomiędzy strony współtworzące
wartość w procesach produkcji i wymiany: firmę, klientów, właścicieli, dystrybutorów, dostawców itd. Konsekwencją poszukiwania źródeł przewagi w procesach
tworzenia i podziału wartości jest podniesienie tej kategorii do rangi głównego
celu i kryterium oceny zarządzania przedsiębiorstwem. Zgodnie z tą koncepcją
produkcję i wymianę rozpatruje się jako proces tworzenia i dostarczania wartości,
przekładający się na zadowolenie klienta, wartość rynkową przedsiębiorstwa, satysfakcję właścicieli, a ostatecznie ocenę pracy zarządu. W takim ujęciu zarządzanie
biznesem traktuje się jako tożsame z zarządzaniem wartością w jej różnorodnym
rozumieniu.
Tworzenie wartości dla klienta jest nierozerwalnie związane z koncepcją marketingową. Już P. Drucker w połowie minionego stulecia wskazywał na znaczenie
postrzeganej przez klienta wartości jako podstawy definiowania biznesu, zaś sam
marketing pojmował jako jego podstawową funkcję. Tym niemniej współczesna
teoria zarządzania zdaje się nie dostrzegać marketingowego rodowodu koncepcji
zarządzania ukierunkowanego na wartość (VBM – value based management). Na
przykład, często przywoływana w literaturze teoria łańcucha wartości M. Portera
sytuuje marketing jedynie jako funkcję wspierającą sprzedaż, tak jakby zdefiniowanie produktu przynoszącego satysfakcję klientowi mogło nastąpić bez analizy rynku i badań marketingowych. W teorii marketingu, z kolei, wartość była
postrzegana jednostronnie, jako korzyść dla klienta, kategoria bardziej jakościowa
Przez ofertę należy rozumieć tutaj ujawniony na rynku zamiar sprzedaży lub udostępnienia
użytkowania konkretnego produktu (dobra materialnego lub usługi) wraz z wszystkimi warunkami
realizacji transakcji, a więc ceną, warunkami zapłaty oraz zakresem obsługi nabywcy oraz czasem
i miejscem przekazania produktu nabywcy.
P. Drucker, Praktyka zarządzania, Czytelnik, Nowoczesność, AE w Krakowie, Kraków 1994,
s. 52.
ZN_729.indb 8
1/30/08 12:53:23 PM
Atrakcyjność oferty jako wyznacznik przewagi konkurencyjnej
niż ilościowa, z natury rzeczy subiektywna, rozpatrywana w oderwaniu od jej
związków z wartością jako kategorią ekonomiczną, wyrażaną w jednostkach pieniężnych. W konsekwencji problem roli marketingu w tworzeniu wartości w szerokim rozumieniu tej kategorii, paradoksalnie, pojawił się stosunkowo niedawno,
jako tzw. marketing wartości (value based management). Próby całościowego
spojrzenia na problem faktycznej roli marketingu w tworzeniu wartości ujawniają
wiele zagadnień szczegółowych związanych zarówno z różnorodnością marketingowych czynników i procesów współtworzących wartość, jak i z wieloznacznością
kluczowego dla omawianego problemu pojęcia, jakim jest wartość dla klienta
(customer value).
Wartość rozumiana jako właściwość określonego przedmiotu nie występuje
poza nim, a także bez porównania z wartościami innych przedmiotów. Uniwersalnym przedmiotem takich porównań jest pieniądz, cechujący się określoną siłą
nabywczą oraz zdolnością pomiarową, pozwalająca wyrażać wartość w formie
ceny. W działalności gospodarczej przedmiotem wyceny jest przede wszystkim
produkt tworzony z myślą o sprzedaży, a także zużyte w związku z tym zasoby,
a w konsekwencji – wynik ekonomiczny tej działalności, który z kolei stanowi
główną przesłankę dla wyceny wartości jednostki gospodarczej (firmy) prowadzącej ową działalność gospodarczą.
Z marketingowego punktu widzenia szczególnie interesujące jest zdefiniowanie wartości jako podstawy szacowania przez klienta atrakcyjności oferty – oceny
decydującej o wyborze wśród wielu ofert dostępnych na rynku. Atrakcyjność jest
tu rozumiana jako ogólne wrażenie, jakie wynosi nabywca z porównania konkurujących na rynku ofert. Stanowi ono czynnik ostatecznie przesądzający wynik
rynkowej rywalizacji na poziomie elementarnych transakcji. Tym samym analiza
atrakcyjności oferty jest ważnym punktem wyjścia poszukiwania źródła przewagi
konkurencyjnej na konkretnym rynku.
Co zatem czyni ofertę atrakcyjną w oczach potencjalnego nabywcy? Poszukując odpowiedzi na to kluczowe w marketingu pytanie, można wskazywać wiele
kryteriów szczegółowych, według których powstają oceny cząstkowe składające
się na końcowe wrażenie nabywcy. Decydujące znaczenie mają jednak dwa kryteria: po pierwsze, zgodność oferty z preferencjami potencjalnego nabywcy, po
drugie, opłacalność oferty dla nabywcy.
Pierwsze z wyszczególnionych kryteriów ma charakter wybitnie subiektywny
i wiąże się z oszacowaniem wszystkich korzyści, jakich może się spodziewać
nabywca w związku z nabyciem i użytkowaniem produktu. Korzyści postrzegane
przez nabywcę znajdują odzwierciedlenie w maksymalnej cenie, jaką byłby on
skłonny zaakceptować przy zakupie danego produktu. Korzyści te Ph. Kotler okre Por. M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta
i przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 2005, s. 66 i nast.
ZN_729.indb 9
1/30/08 12:53:23 PM
Roman Niestrój
10
śla jako „całkowitą wartość dostarczaną klientowi”. Jest ona „(…) dostrzegalną
wartością pieniężną związaną z korzyściami ekonomicznymi, funkcjonalnymi
i psychicznymi, których klient spodziewa się po danej ofercie” . Stanowi więc
sumę wartości, jaką w ocenie nabywcy są: produkt (jego użyteczność), obsługa,
personel i wizerunek.
Ze względu na różnorodność preferencji, całkowita wartość produktu w ocenie
poszczególnych nabywców może wykazywać znaczne zróżnicowanie. Stąd tak
ważną sprawą w marketingu jest właściwy wybór i kształtowanie rynku docelowego w nawiązaniu do oceny jego potencjału i własnych kompetencji dostawcy.
Drugie kryterium oceny atrakcyjności oferty wynika z założenia, że nabywca
racjonalizuje decyzję zakupu kierując się zasadą efektywności. Uznaje za atrakcyjną tę ofertę, której całkowita wartość przewyższa subiektywnie postrzegany
całkowity koszt nabycia, użytkowania i ewentualnej utylizacji produktu. Całkowity koszt klienta obejmuje wówczas: koszt pieniężny, koszt czasu, koszt energii i koszt psychiczny. Im większa jest różnica pomiędzy wartością całkowitą
a kosztem całkowitym, tym bardziej opłacalny wydaje się zakup. Owa nadwyżka
wartości nad kosztem jest określana jako „wartość postrzegana przez klienta (CPV
– customer perceived value)”. Formułuje się przy tym atrybuty tak zdefiniowanej
wartości dla klienta, jak: subiektywizm, zależność od sytuacji, w której produkt
jest nabywany i użytkowany, oraz zależność od procesów poznawczych i emocjonalnych decydujących o postrzeganej wartości. W ślad za tymi cechami pojawiają
się niemierzalność i zmienność w czasie.
Określenie różnicy między korzyściami a kosztami jako „wartości dla klienta”
trudno uznać za w pełni adekwatne. Nie zawiera bowiem wskazówki, że odnosi
się ona do nadwyżki wartości produktu ponad koszt jego pozyskania, a nie do
całkowitej wartości uzyskanej przez klienta. Oznaczałoby to, że w przypadku gdy
w ocenie klienta korzyści wynikające z posiadania produktu nie przewyższają
kosztów jego nabycia i użytkowania, wartość produktu dla klienta jest równa zeru
lub nawet ujemna. Podczas gdy w istocie można mówić o przypadku zakupu nieopłacalnego, co nie oznacza wszakże, że produkt jest dla klienta bezwartościowy.
Z tego względu bezpieczniej byłoby używać zamiast terminu „wartość dla klienta”
określeń w rodzaju „nadwyżkowa” lub „dodatkowa wartość dla klienta”.
Ph. Kotler, Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005, s. 60.
Ibidem.
Ibidem.
M. Szymura-Tyc, op. cit., s. 76.
Spotyka się też tłumaczenie wprost customer value jako „wartość klienta”, które to określenie
w ogóle nie jest adekwatne do treści tego pojęcia, sugeruje bowiem, że odnosi się do klienta, a nie
do dokonywanej przez niego oceny oferty.
ZN_729.indb 10
1/30/08 12:53:24 PM
Atrakcyjność oferty jako wyznacznik przewagi konkurencyjnej
11
Wartość nadwyżkowa dla klienta może być porównywalną miarą atrakcyjności
ofert jedynie w przypadku oceny ich atrakcyjności cenowej, a więc dotyczącej
jednorodnych produktów, identycznych pod względem wartości całkowitej. Wybór
oferty najatrakcyjniejszej przebiega wówczas zgodnie z zasadą minimalizacji
nakładu. Najlepsza jest ta oferta, która umożliwia uzyskanie oczekiwanych korzyści przy jak najniższym koszcie całkowitym. W przypadku ofert zróżnicowanych
pod względem wartości całkowitej, czy to ze względu na cechy produktu, czy
też zróżnicowanie preferencji nabywców, dokonywanie oceny ich atrakcyjności
przez porównywanie wartości nadwyżkowej w wielkościach bezwzględnych nie
prowadzi do właściwych wyników. Dla tzw. nabywców markowych o atrakcyjności oferty stanowić będzie głównie jej wartość całkowita, natomiast dla nabywców
cenowych właściwą miarą w takim wypadku jest stosunek wartości całkowitej do
kosztu całkowitego.
Z powyższych względów w literaturze nie brak również definicji określających wartość dla klienta jako iloraz postrzeganych korzyści do postrzeganych
kosztów nabycia i użytkowania produktu. W takim ujęciu najatrakcyjniejsza jest
oczywiście ta oferta, dla której iloraz ten jest największy. Jeśliby założyć liczbowe
wyrażenie korzyści i kosztów – wynikiem dzielenia będzie liczba ułamkowa niemianowana. W tym przypadku nazwa „wartość dla klienta” już w żaden sposób
nie przystaje do przyjętego w ekonomii, a także w języku potocznym, znaczenia
terminu „wartość” w odniesieniu do produktu lub transakcji. Właściwym określeniem tego rodzaju wskaźników są terminy w rodzaju: efektywność, korzystność
czy opłacalność dla nabywcy.
Wartość nadwyżkowa postrzegana przez klienta jest użytecznym punktem
odniesienia dla oszacowania przez sprzedającego własnej pozycji konkurencyjnej na tle innych oferentów. Sprzedający, którego oferta jest postrzegana przez
klienta jako mało atrakcyjna, ma dwie możliwości: albo zmniejszy całkowite
koszty klienta, albo zwiększy całkowitą wartość dostarczaną klientowi. Pierwszy
kierunek polega więc na zwiększaniu cenowej atrakcyjności oferty, drugi – na
podwyższeniu całkowitej wartości produktu w oczach klienta10.
3. Cenowa atrakcyjność oferty
Cenowa atrakcyjność oferty – jak już wspomniano – dotyczy wyłącznie
produktów jednorodnych, tzn. posiadających identyczną zdolność zaspokajania
określonej potrzeby odczuwanej przez nabywców, wykazujących wysoki stopień podobieństwa pod względem preferencji co do sposobu zaspokajania danej
potrzeby. Jedynie bowiem przy takich założeniach można porównywać korzyści
10
ZN_729.indb 11
Por. Ph. Kotler, op. cit., s. 61.
1/30/08 12:53:24 PM
12
Roman Niestrój
z całkowitymi kosztami związanymi z nabyciem, używaniem i utylizacją produktu. Przewagę uzyskuje więc ten oferent, który zapewnia największą wartość
nadwyżkową dla nabywcy poprzez obniżenie postrzeganych przez niego kosztów.
Można to osiągnąć trzema sposobami, poprzez:
1) bezpośrednie obniżanie ceny, jaką ostatecznie musi zapłacić nabywca;
2) przejęcie przez dostawcę części lub całości kosztów, czynności i ryzyka
związanego z nabywaniem produktu, które w dotychczasowej ofercie obciążały
nabywcę. Zwykle oznacza to uproszczenie procedury zamawiania i organizowania
dostawy, pokrycie kosztów transportu, zaoferowanie gwarancji lub jej wydłużenie,
złagodzenie warunków zapłaty, kosztów kredytu itp.;
3) zmniejszenie postrzeganej dolegliwości obciążających nabywcę czynności
i zobowiązań przez świadczenie usług dodatkowych towarzyszących procesowi
zakupu (np. dla wielu nabywców czas spędzony w nowoczesnym centrum handlowym w związku z zamiarem dokonania zakupu potrzebnych produktów nie
jest postrzegany jako element zwiększający całkowity koszt nabycia produktu,
a przeciwnie – jako dodatkowa korzyść).
Oprócz powyższych, jednokierunkowych działań w praktyce z reguły są stosowane rozmaite ich kombinacje, stwarzające okazję uzyskania efektu synergicznego
w kształtowaniu postrzeganej przez nabywcę atrakcyjności oferty.
4. Całkowita wartość jako wyznacznik atrakcyjności oferty
Skoro całkowita wartość postrzegana przez klienta jest w pewnym sensie
tworzona przez samego klienta, w zależności od jego subiektywnych odczuć (np.
satysfakcji, jakiej spodziewa się on w związku z prestiżem marki), istnieją dwa,
zasadniczo różne kierunki powiększania sumy wartości oferowanych na rynku
i budujących przewagę konkurencyjną firmy. Można albo zwiększać korzyści
dla danych klientów proponując im produkt substytucyjny w stosunku do ofert
dotychczasowych (własnych i konkurentów), albo dopasować skład i preferencje
klientów (rynek docelowy) do własnych zasobów i kompetencji produkcyjnych.
Czyli, inaczej mówiąc, trzeba albo lepiej dopasować produkt do oczekiwań klientów, albo lepiej dopasować klientów do możliwości i aspiracji dostawcy.
Niewątpliwie chodzi tu o pewne opcje strategiczne w zakresie zdobywania przewagi konkurencyjnej poprzez maksymalizowanie całkowitej wartości
postrzeganej przez klientów. W pierwszym z wyżej wskazanych kierunków można
mówić o adaptacyjnej strategii tworzenia wartości dla klienta. Wartość ta powstaje
bowiem poprzez przystosowywanie oferty do zmieniających się i dobrze rozpoznawanych oczekiwań określonej, względnie jednorodnej grupy klientów. W drugim przypadku chodzi o strategię w pełni kreatywną w sensie marketingowym.
Kształtowanie atrakcyjności oferty dokonuje się bowiem poprzez celowe dopaso-
ZN_729.indb 12
1/30/08 12:53:24 PM
Atrakcyjność oferty jako wyznacznik przewagi konkurencyjnej
13
wywanie do siebie produktu i odpowiednio wyselekcjonowanej grupy nabywców,
cechujących się właściwościami odpowiadającymi kompetencjom i aspiracjom
firmy. W szczególności można zaliczyć tu takie cechy, jak: wyznawane wartości,
możliwości finansowe, ugruntowane preferencje dotyczące sposobów zaspokajania danej potrzeby, podatność na oddziaływania marketingowe kształtujące
popyt itp. Tak zdefiniowany rynek docelowy stanowi zatem pole bezpośredniego
kształtowania wartości od strony nabywcy, niezależnie od tego, że równocześnie
podejmowane są zabiegi zwiększajace wartość przez jak najlepsze dopasowanie
produktu do ukształtowanych w ten sposób oczekiwań klientów.
5. Atrakcyjność oferty a przewaga konkurencyjna
Jak już stwierdzono, atrakcyjność oferty dla klienta jest ważnym wyznacznikiem przewagi konkurencyjnej. Większość autorów piszących o przewadze
konkurencyjnej nie definiuje jednak tej kategorii, unika także dyskusji nad jej
miernikami. Na ogół jest ona rozumiana jako dostarczanie klientom wartości
większej lub innej niż oferowana przez konkurentów. Wskazuje się przy tym na
sekwencyjny związek zachodzący pomiędzy trzema rodzajami procesów prowadzących do zbudowania trwałej przewagi konkurencyjnej. Są to: zarządzanie wartością dla klienta, zarządzanie wartością dla przedsiębiorstwa oraz zarządzanie
zasobami, kompetencjami przedsiębiorstwa oraz jego powiązaniami z partnerami
rynkowymi11.
Tymczasem z marketingowego punktu widzenia najwięcej wątpliwości budzi
zasadność posługiwania się tak niejednoznacznym pojęciem. Jeśli bowiem przyjąć,
że ostatecznym sprawdzianem przewagi konkurencyjnej jest decyzja nabywcy, to
jakąś przewagą dysponuje każdy sprzedający, któremu udało się cokolwiek sprzedać, chociaż charakter i zakres tej przewagi może być bardzo różny. Inny charakter
ma przewaga wynikająca z oceny i porównywania z innymi firmami atrakcyjności
segmentów klientów stanowiących ich rynki docelowe, a inny – przewaga uzyskana w ramach danego segmentu. W pierwszym przypadku porównywanie takie
ma sens tylko w granicach elastyczności systemu produkcyjnego umożliwiających
rywalizowanie na poziomie segmentacji i wyboru rynków docelowych, a więc
w granicach określonej branży lub szeroko zdefiniowanego sektora konkurencyjnego. Bezsensowne bowiem jest porównywanie wartości produktów zaspokajających różne potrzeby, jak również wartości tych samych produktów oferowanych
jednak klientom należącym do różnych segmentów rynku.
Natomiast w przypadku poszukiwania przewagi w ramach poprawnie zdefiniowanego segmentu rynku i odpowiadającego mu sektora lub grupy strategicznej, jej
M. Szymura-Tyc, op. cit s., 64.
11
ZN_729.indb 13
1/30/08 12:53:25 PM
Roman Niestrój
14
istota zawiera się w odpowiedzi na pytanie: dlaczego określony nabywca wybrał
tę, a nie inną, substytucyjną ofertę? co zdecydowało, że uznał ją za bardziej atrakcyjną? Od strony ilościowej zaś jedynym sensownym miernikiem przewagi wydaje
się udział w poprawnie zdefiniowanym, względnie jednorodnym rynku.
Na zakończenie tych kilku uwag dotyczących poszukiwania związków pomiędzy atrakcyjnością oferty a przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa warto zwrócić uwagę na jeszcze jedną istotną dla rozpatrywanego zagadnienia kwestię. Jak
zauważa W. Wrzosek, stworzona przez sprzedawcę przewaga nad konkurentami
podlega procesom jej weryfikacji przez nabywców. Jeżeli nie uzyskuje akceptacji
nabywców, to nie przynosi sprzedawcy żadnych korzyści, a więc nie jest przewagą efektywną. Należałoby w związku z tym wyróżnić: potencjalną przewagę
konkurencyjną i efektywną przewagę konkurencyjną12. Jest sprawą oczywistą, że
z punktu widzenia bieżących wyników przedsiębiorstwa decydujące znaczenie
ma przewaga efektywna. Natomiast w dłuższym okresie liczy się także charakter
i wielkość przewagi potencjalnej jako podstawy podejmowania aktywnych działań
marketingowych zmierzających do maksymalizacji atrakcyjności oferty poprzez
optymalne obustronne dopasowanie produktu i oczekiwań nabywców tworzących
świadomie kształtowany rynek docelowy. W tworzeniu przewagi potencjalnej
decydujące znaczenie mają zasoby i kompetencje marketingowe. W szczególności
należy tu wymienić takie elementy zasobów, jak: system informacji marketingowej
i bazy danych o klientach, relacje z klientami i partnerami w kanałach zaopatrzenia i dystrybucji, marka i wizerunek przedsiębiorstwa. Zasoby te same w sobie
nie tworzą potencjalnej przewagi, jeśli nie są skojarzone z odpowiednią wiedzą,
i doświadczeniem oraz zdolnościami i umiejętnościami osób zarządzających marketingiem i wykonujących ustalone cele i zadania marketingowe13.
Literatura
Drucker P., Praktyka zarządzania, Czytelnik, Nowoczesność, AE w Krakowie, Kraków
1994.
Kotler Ph., Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005.
Szymura-Tyc M., Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta
i przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 2005.
Wrzosek W., Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 2002.
W. Wrzosek, Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 2002, s. 359.
12
Struktura i rola zasobów marketingowych w tworzeniu wartości jest szczegółowo omówiona
w: M. Szymura-Tyc, op. cit., s. 196 i nast.
13
ZN_729.indb 14
1/30/08 12:53:25 PM
Atrakcyjność oferty jako wyznacznik przewagi konkurencyjnej
15
Offer Attractiveness as Determinant of Competitive Advantage
The aim of this work is to describe the relationship between creating customer value
and the attractiveness of an offer. A constantly maintained and stable level of attractiveness
of an offer affects the assessment of a company (brand) and becomes the determinant
of the company’s competitive advantage in relation to its rivals that are not subject to
comparative assessments. Two basic strategic options in terms of methods of creating
customer value should be distinguished: 1) increasing the price attractiveness of an offer,
and 2) pursuing maximum product value by better adjustment of an offer to individual
customer needs and expectations. Efficient competitive advantage is most important if
current entrepreneurial issues are considered. Over the long-term, issues of character and
scale of competitive advantage are also significant.
ZN_729.indb 15
1/30/08 12:53:25 PM