Czy systemy jakości stwarzają przewagę

Jerzy Ścierski
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Katedra Zarządzania Jakością Procesów i Produktów
Czy systemy jakości stwarzają przewagę
konkurencyjną dla firm?
Wprowadzenie
Systemy zarządzania jakością oparte o wymagania norm serii 9000 stanowią
standard zapewnienia/zarządzania jakością od z górą 20 lat. Początkowo wdrażane
były w organizacjach o dużym potencjale ludzkim jak i finansowym. Transformacja
ustrojowa i gospodarcza, która miała miejsce w ostatniej dekadzie XXw., przyczyniła
się do zainteresowania polskich przedsiębiorstw systemami jakości. Polskie
przedsiębiorstwa wdrażające w tym okresie systemy jakości upatrywały w nich drogę
do budowania przewagi konkurencyjnej, oraz próbowały dostosować się wymagań
globalnego rynku. Niwelowanie barier w handlu wraz z wejściem Polski w struktury
Unii Europejskiej stworzyło przedsiębiorstwom nowe wyzwanie – oferowanie
wyrobów odpowiadających poziomem technicznym wyrobom oferowanym przez
konkurentów z Unii Europejskiej oraz spełniających oczekiwania klientów [1].
Dostarczenie produktu spełniającego wymagania współczesnego klienta z jednej
strony związane jest z technologią, z drugiej zaś z przebudową świadomości,
zarówno zarządzających organizacjami, jak i osób odpowiedzialnych za realizację
procesów. Problem jakości firmy nie dotyczy tylko produktów, ale również jakości
procesów wytwórczych i zarządczych. Badania prowadzone w trakcie wdrażania
systemów zarządzania jakością w małych przedsiębiorstwach wskazują, że
podstawowym problemem w tej grupie przedsiębiorstw, jest zarządzania intuicyjne,
oraz optymistyczne oceny osiąganych wyników [2]. Na podobne problemy zwraca
uwagę Zymoniuk na podstawie przeprowadzonych w latach 1995-1998 badań na
grupie przedsiębiorstw prowadzących działalność na Dolnym Śląsku [3].
Do wzrostu zainteresowania wdrażaniem systemów zarządzania jakością, w
szczególności dotyczyło to małych przedsiębiorstw, przyczyniły się dofinansowania
w ramach programów przedakcesyjnych oraz strukturalnych. Badania
przeprowadzone przez autora [3] wskazują, że skuteczność wdrożonego systemu
jakości w dużym stopniu zależy od świadomości pracowników oraz jakości programu
przygotowującego załogę do pracy w ramach ustanowionego systemu. Badania
przeprowadzone w latach 2007-2008 [4, 5] wskazują, że u podstaw niewielkiej
skuteczności wdrożonych w małych przedsiębiorstwach systemów leży
niedostateczna
wiedza
konsultantów
akredytowanych
w
programach
dofinansowywanych w ramach programów przedakcesyjnych i strukturalnych oraz
system przyznawania akredytacji jedynie na podstawie oświadczeń wnioskującej
organizacji. Skuteczności wdrożonych systemów jakości poświęcona była praca [5].
Z badań wynika, że skuteczność procesu wrażania systemów jakości jest ściśle
związana ze świadomością projakościową kierownictwa firmy i stopniem jego
zaangażowania w kształcenie, rozumiane jako samokształcenia oraz udział w
specjalistycznych szkoleniach dedykowanych dla kadry kierowniczej w zakresie
nowoczesnych metod zarządzania.
Problem motywów, jakimi kierują się zarządzający organizacjami, przy
podejmowaniu decyzji o wdrażaniu systemów jakości jest przedmiotem badań
prowadzonych zarówno w przedsiębiorstwach sektora MiŚP jak i w dużych
przedsiębiorstw [7, 8, 9]. Gradowski [10] wyróżnia czynniki wewnętrzne i
zewnętrzne mające wpływ na decyzję o podjęciu wdrażania i certyfikacji systemów
jakości. Wśród przesłanek wewnętrznych wyróżnia:
ü dążenie do zapewnienia lepszej koordynacji procesów i nadzoru nad nimi,
ü większe zaangażowanie pracowników,
ü poprawa nadzoru nad dokumentami i zapisami,
ü poprawa jakości wyrobów/usług,
ü redukcja kosztów wewnętrznych i zwiększenie zysku,
zaś do przyczyn zewnętrznych zalicza:
ü spełnienie wymagań klientów,
ü zmniejszenie liczby skarg i reklamacji,
ü poprawę pozycji rynkowej.
Publikowane wyniki badań przeprowadzonych Stanach Zjednoczonych i krajach
Europy, wskazują że, głównym czynnikiem wskazywanym przez zarządzających
firmami jest presja klienta, zaś na drugim miejscu wymieniana jest chęć usprawnienia
zarządzania [za 10]. Podobne czynniki wpływające na decyzję o wdrażaniu SZJ
zanotowano również w Polsce [11]. Zachodzi wiec pytanie, czy systemy jakości
wdrażane w przedsiębiorstwach stanowią narzędzie, które pozwala firmom
mieszczącym się w grupie MiŚP uzyskać na rynku przewagę konkurencyjną.
Badania własne
Przeprowadzono badania mające na celu ocenę wykorzystania przez firmy
sektora MiŚP systemów zarządzania jakości do stwarzania przewagi konkurencyjnej.
Badania przeprowadzono na populacji 50 organizacji, z których 12 należało do
przedsiębiorstw dużych (zatrudniających powyżej 250 osób), zaś 38 do
przedsiębiorstw sektora MiŚP. Wśród badanych przedsiębiorstw 34 wdrożyły system
zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001 oraz poddały go
certyfikacji. Badane przedsiębiorstwa zlokalizowane były na Śląsku.
Do badanych przedsiębiorstw skierowano ankietę, której celem była samoocena
organizacji pod kątem następujących obszarów:
ü organizacja i zarządzanie,
ü rozwój kadry z uwzględnieniem indywidualnej ścieżki rozwoju oraz płynność
kadr,
ü strategia rozwoju,
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
rozwój zasobów,
innowacyjność,
systemy jakości,
satysfakcja klienta wewnętrznego (pracownika),
satysfakcja klienta zewnętrznego,
interakcja z otoczeniem,
stopień realizacji celu końcowego.
Dla każdego z wymienionych obszarów zdefiniowano pytania, na które respondent
odpowiadał „Tak”, jeżeli jego zdaniem istniej dowody, że obszary te są
uwzględniane w praktyce przedsiębiorstwa, lub „Nie”, jeżeli brak dowodów na
podjecie działań w tym zakresie. Przykładowe pytania dla obszaru satysfakcja
klientów zewnętrznych dotyczyły takich działań jak:
ü gromadzenie i przetwarzanie danych o potrzebach klienta,
ü spełnieniu wymagań prawnych,
ü ocenie niezawodności wyrobu,
ü analizy dokumentacji dotyczącej informacji pochodzącej z rynku, od
sprzedawców, serwisu,
ü analizy cen na tle konkurencji,
ü prowadzenia badań ankietowych,
ü prowadzenia analizy ryzyka.
Ankieta skierowana do przedsiębiorców obejmowała 100 pytań. Następnie w
badanych przedsiębiorstwach przeprowadzono audit, którego celem było weryfikacja
zadeklarowanych działań ze stanem faktycznym. Każde z pytań ankiety było
punktowane. Przyznawano 2 punkty jeżeli zadeklarowane w ankiecie poparte było
dowodami w postaci zapisów, bądź dokumentacji oraz 1 punkt, jeżeli istniały
dowody, ze organizacja zainicjowała działania w danym obszarze. W przypadku
braku dowodów przyznawano 0 punktów.
Analiza wyników badań
Przeprowadzone badania wykazały, że wśród badanych przedsiębiorstw
największy odsetek organizacji posiadających wdrożony certyfikowany system
jakości to przedsiębiorstwa zaliczone do grupy przedsiębiorstw dużych. Wśród 12
przedsiębiorstw dużych 10 posiadało certyfikowany system jakości, co stanowi
83,4 %. Dla przedsiębiorstw zaliczanych do sektora MiŚP wyróżniono 11 organizacji
zatrudniających poniżej 8 pracowników, które zaliczono do grupy przedsiębiorstw
mikro. Pozostałe przedsiębiorstwa to spełniające kryteria dla małych przedsiębiorstw,
a wiec zatrudniające do 50 pracowników oraz średnie o zatrudnieniu w granicach 51
do 250 pracowników. Pięć z badanych przedsiębiorstw mikro (45,5%) wdrożyło i
poddało certyfikacji SZJ zgodny z wymaganiami normy ISO 9001, natomiast w
organizacjach małych (10 do 250 pracowników) system jakości posiadało 63,2%
przedsiębiorstw. Strukturę badanych przedsiębiorstw pod względem wielkości oraz
wdrożonego systemu jakości pokazano a rysunku 1.
Liczba przedsiębiorstw
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Przdsiebiorstwa Przedsiebiorstwa Przedsiębiorstwa Przedsiebiorstwa
duże
średnie
małe
mikro
Przedsiębiorstwa ogółem
Przedsiębiorstwa certyfikowane
Rysunek 1 Struktura badanych przedsiębiorstw pod względem wielkości oraz
certyfikowanego systemu jakości.
Źródło: Opracowanie własne
Z przytoczonych danych wynika, że w badanych przedsiębiorstwach ilość
wdrożonych systemów zarządzania jakością układa się na zbliżonym poziomie
(odpowiednio 83,3 i 80,0 %). Dla przedsiębiorstw małych i średnich wynoszą
odpowiednio 45,5 i 66,7%. Wszystkie z deklarowanych systemów jakości wdrożone
były w latach 2000 do 2006, a wiec poddane były auditom recertyfikacyjnym. W
przedsiębiorstwach dużych i średnich nie zanotowano rezygnacji z recertyfikacji
systemu jakości, jednakże dla przedsiębiorstw mikro, małych i średnich w 5
przypadkach na 36 przedsiębiorstw (13,9 %) nie przedłużono ważności certyfikatu na
kolejny okres. We wszystkich przypadkach były to przedsiębiorstwa wytwórcze,
których produkt adresowany był do klienta indywidualnego. Rezygnacja z
certyfikacji SZJ powodowana była, zdaniem kierownictwa przedsiębiorstwa,
kosztami przekraczającymi możliwości finansowe organizacji. Wszystkie z
przedsiębiorstw, które zrezygnowały z recertyfikacji systemu korzystały z
dofinansowania na ustanowienie, wdrożenie i certyfikowanie systemu jakości. Pomoc
finansowa obejmowała jedynie etap wdrożenia oraz auditu certyfikacyjnego, nie
uwzględniając dalszych kosztów związanych z utrzymaniem sytemu jakości oraz
auditami kontrolnymi. Zdaniem kierownictwa firmy uzyskane korzyści w postaci
rozszerzenia rynku nie były adekwatne do ponoszonych kosztów. Korzyści w
posiadaniu certyfikowanego systemu jakości upatrują zarządzający małymi firmami,
świadczącymi usługi, szczególnie dla dużych organizacji oraz uczestniczących w
przetargach. Często w sytuacjach takich system jakości jest wymagany przez klienta,
lub stanowi jeden z elementów zwiększających konkurencyjność małego
przedsiębiorstwa.
Badanie ankietowe przeprowadzone w grupie 50 przedsiębiorstw zaliczanych
do dużych oraz sektora MiŚP dotyczące zagadnień związanych z organizacją i
PRZEDSIĘBIORSTWA DUŻE
120,00
100,00
Dane na podstwie
deklaracji kierownictwa
80,00
60,00
Dane na podstwie auditu
40,00
20,00
systemy
jakości,
satysfakcja
klienta
satysfakcja
klienta
interakcja z
otoczeniem,
stopień
realizacji celu
innowacyjność,
strategia
rozwoju,
rozwój
zasobów,
rozwój kadr,
0,00
organizacja i
zarządzanie,
Wartości deklarowane przez kierownictwo oraz
uzyskane w trakcie auditu [%]
zarządzaniem przedsiębiorstwem, rozwojem kadr, strategią rozwoju, strategią
rozwoju zasobów ludzkich, innowacyjnością, rozwojem szeroko rozumianego
systemu jakości, satysfakcji klienta zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego,
interakcji przedsiębiorstwa z otoczeniem jak również osiągania założonych celów
wykazały, że w przypadku przedsiębiorstw dużych i średnich deklarowane działania
w większości przypadków układają się na poziomie maksymalnych możliwych
wartości. Ilustruje to rysunek 2.
Rysunek 2 Wartości deklarowane przez kierownictwo przedsiębiorstw oraz uzyskane w
trakcie auditu dla przedsiębiorstw dużych
Źródło: Opracowanie własne
Weryfikacja w formie auditu zadeklarowanych przez kierownictwo
przedsiębiorstwa w ankiecie kryteriów oceny wykazała, że dla wszystkich obszarów
uzyskano niższe wartości. Największe rozbieżności uzyskano w obszarze badania
satysfakcji klienta wewnętrznego oraz rozwój kadr. Należy wnosić, że kierownictwo
przedsiębiorstw nie zwraca szczególnej wagi na zasoby ludzkie, które odgrywają
kluczową rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy. W przypadku
przedsiębiorstw dużych na najwyższym poziomie układa się interakcja z otoczeniem.
Może to wynikać z wymagań prawnych, które dla tej grupy przedsiębiorstw
wymuszają troskę o ochronę środowiska. W obszarze tym poza aspektami
środowiskowymi badano zagadnienia związane z porządkiem na terenie
przedsiębiorstwa, zaangażowanie w rozwój lokalnej kultury, sportu oraz
dobroczynność. Wartości te układały się dla wszystkich grup badanych
przedsiębiorstw na zbliżonym poziomie.
Największą rozbieżność między deklaracją kierownictwa a wynikiem auditu
zanotowano w obszarze badania satysfakcji klienta. Rozbieżność ta wynikała z braku
gromadzenia oraz analizy relacji z klientem. Dotyczy to w większości przypadków
PRZEDSIĘBIORSTWA MAŁE
120,00
100,00
80,00
Dane na podstwie
deklaracji
kierownictwa
Dane na podstwie
auditu
60,00
40,00
20,00
satysfakcja
klienta
satysfakcja
klienta
interakcja z
otoczeniem,
stopień realizacji
celu
systemy jakości,
innowacyjność,
rozwój zasobów,
0,00
organizacja i
zarządzanie,
rozwój kadry z
uwzględnieniem
strategia
rozwoju,
Wartości deklarowane przez kierownictwo oraz
uzyskane w trakcie auditu [%]
braku analizy reklamacji, badania konkurencji czy też informacji pochodzącej od
sprzedawców lub serwisu. Podobne trendy uzyskano dla przedsiębiorstw średnich.
Wyniki badań dla przedsiębiorstw małych zestawiono na rysunku 3.
Rysunek 3 Wartości deklarowane przez kierownictwo przedsiębiorstw oraz uzyskane w
trakcie auditu dla przedsiębiorstw małych
Źródło: Opracowanie własne
Zarządzający małymi przedsiębiorstwami spełnienie kryteriów oceny w 100%
dla obszarów: organizacja i zarządzanie, strategia rozwoju, innowacyjność, systemy
jakości, satysfakcja klienta wewnętrznego oraz relacje z otoczeniem. Największą
rozbieżność miedzy deklarowanym spełnieniem kryteriów a wynikiem auditu
uzyskano w obszarze organizacja i zarządzanie. Potwierdza to wyniki wcześniejszych
badań prowadzonych w zakresie skuteczności systemów jakości w małych
przedsiębiorstwach [2, 6]. Zarządzanie małą organizacją odbywa się w wielu
przypadkach w sposób intuicyjny. Potwierdzają to duże rozbieżności w deklarowanej
trosce o rozwój kadr oraz strategia rozwoju. W małych przedsiębiorstwach
odnotowano również niewielką troskę o relacje z otoczeniem. Chociaż uzyskane w
trakcie auditu wartości nie odbiegały znacząco od wartości deklarowanych
zaobserwowano w dwu przypadkach sytuacje drastycznie kolidujące z wymaganiami
prawnymi. Jedną z sytuacji zidentyfikowanych podczas auditu ilustruje rysunek 4.
Znamienne jest, że podany przykład negatywnego wpływu na otoczenie zanotowano
w firmie posiadającej certyfikowany system zarządzania jakością od 10 lat.
Rysunek 4 Przykład negatywnego wpływu na środowisko stwierdzonego w trakcie auditu.
Źródło: Zdjęcie autora
Podsumowanie
Przyjmując jako kryterium wzrostu konkurencyjności organizacji na rynku
jasno zdefiniowaną strategię rozwoju, dbałość o zasoby ludzkie, innowacyjność,
systemy jakości, wykorzystanie informacji dotyczących satysfakcji klienta oraz
oddziaływanie na środowisko można stwierdzić, że duże i średnie przedsiębiorstwa
posiadające systemy zarządzania jakością w dużym stopniu w obszarach działania
wykorzystują systemy jakości oparte o wymagania zawarte w normach ISO serii
9000. Aby zwiększyć konkurencyjność na rynku organizacje te powinny w większym
stopniu wykorzystywać do budowania przewagi konkurencyjnej informacje
pochodzące z przedsiębiorstwa, a dotyczące potrzeb klienta, niezawodności swoich
wyrobów, reklamacji dotyczących reklamacji czy też analizy trendów panujących na
rynku. Badania wskazują jednak, że poprawy wymaga również zmiana podejścia do
rozwoju zasobów ludzkich oraz poprawa świadomości kierownictwa przedsiębiorstw
w zakresie systemów jakości oraz metod organizatorskich oraz zarządzania.
W przypadku małych i mikro przedsiębiorstw zaobserwowano największe różnice,
między postrzeganym (deklarowanym) przez kierownictwo przedsiębiorstwa
sposobem organizacji i zarządzania oraz rozwojem kadr i strategią przedsiębiorstwa a
stwierdzoną w trakcie auditu praktyką. Aby systemy jakości w pełni stanowiły
narzędzie poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa, w przypadku małych firm,
należy zwracać większą uwagę na doskonalenie umiejętności zarządczych i
organizacyjnych właścicieli firm.
Bibliografia
1. Ścierski J. Czynnik ludzki a skuteczność funkcjonowania systemów zarządzania
jakością w organizacjach przemysłowych i administracji, w Rozwój i
funkcjonowanie przedsiębiorstw w warunkach globalnej gospodarki światowej.
Redakcja Grudzewski M, Wydawnictwa Wyższej Szkoły Zarządzania
Marketingowego i Języków Obcych w Katowicach, Katowice, 2007,
2. Ścierski J., Bugla P. Ocena systemu zarządzania organizacją jako sposób
doskonalenia procesów na przykładzie firmy produkcyjnej, Zeszyty Naukowe
Politechniki Śląskiej nr 1558, ss.67-82, Gliwice 2002.
3. Zymoniuk J. Badanie nad rozwojem systemów jakości w kontekście
konkurencyjności przedsiębiorstw. Materiały Konferencji „Konkurencyjność
przedsiębiorstw wobec wyzwań XXI wieku.”, Wydawnictwa AE, Wrocław, 1999.
4. Ścierski J. Jakość usług doradczych oferowanych przy wdrażaniu SZJ, w
Instytucjonalne i rynkowe uwarunkowania rozwoju małych i średnich
przedsiębiorstw w Polsce, red. Michalski E., Piocha S. Polskie Towarzystwo
Ekonomiczne, Koszalin 2008, ss. 185-193,
5. Ścierski J. Ocena jakości usług doradczych w zakresie SZJ, w Nowoczesność
przemysłu i usług Metody i narzędzia nowoczesnego zarządzania organizacjami..
red. J. Pyka, TNOiK, Katowice 2008, ss. 554-565,
6. Ścierski J., Nowak A., Ocena skuteczności wykorzystania programów
pomocowych
na
przykładzie
małego
przedsiębiorstwa
rodzinnego.
Towaroznawstwo wobec integracji z Unią Europejską, Red. Żuchowski J.
Politechnika radomska 2004,
7. Goh P.L., Gallear D.N.: The implementation of total quality management in small
and medium sized companies. TQM Magazine 1994, nr 2 ss. 54-60,
8. McTeer M, Dale B.G., Are the ISO 9000 series of quality standards of value to
small companies?, European Journal of Purchasing and Supply Management, nr 4,
1994, ss. 227-235,
9. Urbaniak M., Korzyści wynikające z wdrazania systemówzarzadzania, cz. II,
Problemy Jakości nr 7, 2006,
10.Grudowski P. Podejście procesowe w systemach zarządzania jakością w małych i
średnich przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk,
2007, s. 40,
11. Ścierski J. Zarządzanie jakością w małych organizacjach – moda, czy sposób
poprawy konkurencyjności firmy?, [w] Nowoczesność przemysłu i usług. Procesy
restrukturyzacji i konkurencyjności w przemyśle i usługach, red. J. Pyka, TNOIK,
Katowice, 2007, ss. 397-410,
Streszczenie
Przedstawiono wyniki badań przeprowadzonych na populacji 50
przedsiębiorstw zaliczanych do grupy przedsiębiorstw dużych oraz sektora MiŚP. W
ramach badań przeprowadzono sondaż ankietowy skierowany do kierownictwa
przedsiębiorstw oraz dokonano weryfikacji uzyskanych w ramach sondażu
odpowiedzi w formie auditu przeprowadzonego w przedsiębiorstwach. Badania
wykazały, że lepiej przygotowane do wykorzystania SZJ jako narzędzia poprawy
konkurencyjności są przedsiębiorstwa duże i średnie. Aby w pełni wykorzystać
systemy jakości w małych przedsiębiorstwach należy położyć większy nacisk na
doskonalenie umiejętności menedżerskich właścicieli firm oraz zwiększyć w tych
firmach nacisk na doskonalenie zasobów ludzkich.
Summary
Study results conducted on a population of 50 enterprises, included in the
group of big and in the sector of small & medium businesses, have been presented.
Within the frames of the study, an opinion poll directed towards the enterprises’ top
management has been carried out and a verification of the forementioned poll has
been executed in the form of an enterprise audit. The research showed, that big and
medium businesses are better prepared to use the QMS as a tool for improving the
competitiveness. To fully utilize quality systems in small businesses, a bigger
emphasis must be put on perfecting the management skills of company owners and an
increased emphasis must be put on the human resources professional training.