Wzrost efektywności zarządzania salonem

INTERNET ► ZARZĄDZANIE I MARKETING
Wzrost efektywności zarządzania salonem motocyklowym
Badanie
tajemniczego klienta
W każdym z nas bije „serce matki" - nie widzimy lub
trudno nam dostrzec błędne decyzje, których jesteśmy
autorami i sami ponosimy odpowiedzialność za ich
rezultaty. Przekładając tę ułomność naszej ludzkiej
natury na sferę biznesu musimy dbać o to, aby na
bieżąco monitorować efekty podejmowanych decyzji.
Porównanie nakładów i korzyści umożliwi nam bowiem
dokonywanie właściwych refleksji, co do sensowności
własnych działań. A bez takich refleksji nasz biznes
przybierze stadium wegetatywne i prędzej czy później
uschnie lub zostanie wdeptany przez konkurencję
w ziemię.
Sylwia Gać-Mytych
partner zarządzający
sgm consulting
Przed laty specjaliści od marketingu podzielili wszystkie decyzje biznesowe, mające
wpływ na zachowanie klienta, na pięć grup, które obejmowały: produkt, cenę, miejsce
sprzedaży, promocję oraz samego sprzedawcę. Aby zaspokoić potrzeby klienta i aby czuł
się on zadowolony z zakupu należy zaproponować mu odpowiedni wybór asortymentu,
ustalić właściwe ceny, odpowiednio zaprojektować punkt sprzedaży, opracować
działania promocyjne i oczywiście zatrudnić zdolnego sprzedawcę. Jednocześnie, przed
podjęciem jakiejkolwiek decyzji należy opracować i wprowadzić metody pomiaru
nakładów i efektów tych decyzji. Jak mówią ekonomiści - jeżeli nie potrafisz czegoś
zmierzyć, to nie możesz tym zarządzać. Na szczęście decyzje w czterech pierwszych
grupach:
OBSŁUGA KLIENTA ► ZARZĄDZANIE I MARKETING
produkcie, cenie, miejscu sprzedaży i
promocji są dość łatwe do zmierzenia
zarówno po stronie nakładów, jak i
efektów.
Wystarczy
opracować
odpowiednie raporty
finansowe
pokazujące wydatki związane z
podejmowanymi decyzjami i śledzić
ich wpływ na wielkość obrotów oraz
marże punktu handlowego. Gorsza
sytuacja jest w ostatniej grupie decyzji dotyczących sprzedawcy,
czyli jakości obsługi. Głównym
problemem jest to, że nie da się
zmienić jakości obsługi klienta z dnia
na dzień. Nakłady w tym obszarze
mają wpływ na sprzedaż i marżę
punktu handlowego w dłuższym
okresie, co znacznie utrudnia nam
właściwe
obserwacje
skutków.
Dłuższy okres analizy powoduje, że
w tym czasie na biznes oddziałują
inne czynniki tak wewnętrzne np.
własne promocje, jak i zewnętrzne
np. działania konkurencji. Zaburza to
i zniekształca obraz efektów naszych
decyzji. Śledzenie zatem zmian
obrotów i marży uzyskiwanej przez
punkt handlowy nie jest w tym
przypadku dobrym narzędziem. A z
drugiej strony nie można tej grupy
decyzji biznesowych pozostawić bez
kontroli,
ponieważ
sprzedawca
ze
swoimi
kompetencjami
produktowymi i sprzedażowymi,
kreujący
atmosferę
punktu
handlowego, budujący relacje personalne z klientem, ma ogromny
wpływ na jego decyzje i lojalność. Jak
zatem
mierzyć
efektywność
nakładów w obszarze sprzedawca jakość obsługi?
Jednym z istotniejszych narzędzi
dających odpowiedź na powyższe
pytanie jest badanie przy wykorzystaniu
wizyt
tajemniczych
klientów. Osoby wcielające się w rolę
tajemniczych klientów odwiedzają
dany punkt handlowy oceniając
poszczególne elementy obsługi i
komfort w trakcie dokonywania
zakupów. Dzięki takim badaniom
właściciele i kierownicy punktów
handlowych mogą dowiedzieć się co
się klientom podobało w tarcie
pobytu w sklepie/salonie, a co nie.
Można dzięki temu zidentyfikować
silne i słabe strony w obsłudze
klienta, a także czy poziom tej
obsługi poprawia się, czy też
pogarsza.
Badania
tego
typu
są
już
bardzo
powszechnie
wykorzystywane, również w naszym
kraju. Stosują ją firmy usługowe,
instytucje
finansowe,
sklepy
detaliczne.
Praktycznie
trudno
wymienić branżę, w której nie
prowadziłoby się badań jakości
obsługi
przy
wykorzystaniu
tajemniczych klientów. Niektóre sieci
detaliczne prowadzą nawet coroczne
- wewnętrzne konkursy, gdzie
nagradzany jest punkt sprzedaży
osiągający najwyższe oceny w
badaniach Tajemniczego Klienta, tak
postępuje np. ogólnopolska sieć
drogeryjna Super-Pharm.
Aby jeszcze w inny sposób przekonać
państwa iż warto prowadzić stały
monitoring jakości obsługi klienta
przedstawię przykład z własnego
doświadczenia. Mniej więcej rok
temu spotkałam dwóch właścicieli
firm - obydwie firmy zajmowały się
prowadzeniem sieci sklepów. Bardzo
podobne biznesy - ta sama branża,
ten sam koncept, podobna ilość
placówek
i
obszar
działania
terytorialnego, choć inna część kraju.
Rozmawiałam z każdym z nich o
przeprowadzeniu
badań
jakości
obsługi klienta przy wykorzystaniu
tajemniczych
klientów
z
jednoczesnymi
szkoleniami
nastawionymi
na
podniesienie
kompetencji
załóg
sklepowych.
Obydwaj
byli
w
podobnych
nastrojach - pesymistyczni wobec
perspektyw branży i działań konkurencji. Ostatecznie pierwszy z nich
zdecydował
się
na
realizację
rocznego projektu, drugi zakończył
naszą rozmowę mówiąc - „nie mam
budżetu na tego typu zabawy”. Po
roku pierwszy z nich może
pochwalić się trzema nowymi
otwarciami sklepów, drugi nie
otworzył żadnej nowej placówki.
Pierwszy mówi o rozwoju i
otwieraniu kolejnych sklepów, a
drugi o możliwym wyjściu z biznesu
i zajęciu się czymś innym, ale nie wie
na razie czym. I co szczególnie mnie
cieszy - pierwszy klient otrzymał
ostatnio nagrodę „Odkrycie Roku Laur
Konsumenta
2013”
prestiżowego
ogólnopolskiego
konkursu, gdzie głównym kryterium
przyznania nagród jest jakość obsługi
klienta.
Proponuję na koniec odpowiedzieć
sobie na trzy pytania, z których
odpowiedzi będzie wynikało, czy w
państwa salonie zarządzacie jakością
obsługi, czy też nie.
Czy oceniacie
obsługi?
regularnie
jakość
Skąd bierze się wasza wiedza o tym
co myślą klienci o waszym salonie?
Czy źródło tej wiedzy jest obiektywne?
sgm consulting
Firma sgm consulting jest firmą
doradczą wykonującą projekty
między innymi dla klientów
prowadzących sieci sklepów.
Prowadzi badania tajemniczego
klienta. Opracowała i prowadzi
autorskie szkolenia ze sprzedaży
i merchandisingu dla załóg
sklepowych. Jej klienci są często
nagradzani w konkursach na
najlepszą jakość obsług.
NR 1(7) STYCZEŃ 2013
BIZNES MOTOCYKLOWY
2
NR 1(7) STYCZEŃ 2013
BIZNES MOTOCYKLOWY
3