Prezentacja programu PowerPoint

Każdy chce zmiany, ale nikt nie chce się zmieniać!
1
O tym, dlaczego stosując Lean w IT należy koncentrować
się na dążeniu do trwałej zmiany postaw i zachowań
ludzi, a nie wyłącznie na implementacji licznych narzędzi.
Organizacje, które osiągają najlepsze wyniki to
organizacje, które są gotowe, zdolne i chętne do zmiany.
2
Hiperkonkurencja
W obecnych czasach zarządzający firmami
technologicznymi i działami IT muszą dodatkowo
zrozumieć powszechną niestałość przewagi
konkurencyjnej i stawiać czoła hiperkonkurencji
(bezwzględnej rywalizacji).
Za imperatyw uznają efektywność operacyjną i zdolność
do adaptacji do zmieniającego się biznesu.
3
Tempo zmian
Jack Welch, guru biznesu i były CEO General Electric
powiedział kiedyś: „jeśli tempo zmian poza organizacją
przewyższa tempo zmian wewnątrz organizacji, koniec
jest bliski”.
W związku z tym, organizacja, która chce utrzymać się na
coraz szybciej zmieniającym się rynku, musi wytworzyć
wewnętrznie umiejętność sprawnego wprowadzania
zmian.
4
Zmiana
Nie chodzi tu o zarządzanie zmianą IT (techniczną
lub technologiczną), które jest opisane w wielu
publikacjach biblioteki ITIL®, ale o zarządzanie zmianą
w IT w szerszym kontekście.
Pisząc „zmiana” mam na myśli np. zmiany sposobu
pracy, komunikacji, kultury pracy, oferowanego
produktu lub usługi, czy nawet modelu biznesowego.
5
Wewnętrzne doskonalenie funkcjonowania
Zmiana nie musi ograniczać się do wnętrza organizacji
IT - jednak bardzo często koniecznym elementem
zmiany jest wewnętrzne doskonalenie funkcjonowania
departamentu IT, zdobywanie potrzebnych
doświadczeń i umiejętności, które budują zaufanie
innych części biznesu by wspólnie podejmować
działania na szerszą skalę.
6
Wytworzenie zdolności do sprawnego
przeprowadzania zmian …
…w organizacji jest efektem zbierania doświadczeń.
Nie ma tutaj drogi na skróty. Z każdą kolejną zmianą
uczymy się na własnych błędach. Wykorzystując
sprawdzoną metodę dajemy sobie szansę by uczenie się
następowało w sposób zorganizowany i efektywny.
Organizacja powinna przeprowadzać zmiany od początku,
tj. od planowania zmiany, do końca, czyli do oceny
wprowadzonej zmiany i podjęcia działań dla jej
utrzymania, by w następnym kroku zapoczątkować
kolejny etap zmian.
7
Plan-Do-Check-Act
Jedną z najbardziej efektywnych, w ocenie naszych
klientów, metod dostępnych aktualnie na rynku, jest
Lean IT i wykorzystywanie w praktyce cyklu Deminga,
czyli PDCA.
Cykl Plan-Do-Check-Act (Zaplanuj-Wykonaj-SprawdźDziałaj) jest bazą, na której opierają się bardziej
rozbudowane metody, tj. raport A3 czy DMAIC, służące
do rozwiązywania poważniejszych problemów.
8
Pięć pryncypiów Lean IT:
Wartość dla klienta – celem każdej organizacji jest
dostarczanie wartości dla klienta, niezależnie od formy
w jakiej to robi. Z punktu widzenia omawianej zmiany
możemy mówić o zmianach, dzięki którym powiększymy
wartość dla klienta, ale także o zmianie głębszej, swego
rodzaju „przewrocie kopernikańskim”, który postawi
organizację na głowie poprzez umieszczenie klienta
w centrum uwagi.
9
1
Pięć pryncypiów Lean IT:
Strumień wartości – zrozumienie całego procesu lub
kilku połączonych procesów oraz identyfikacja
marnotrawstwa, dzięki czemu można ustalić, w których
punktach zmiany są konieczne by całość działała
efektywniej.
10
2
Pięć pryncypiów Lean IT:
Przepływ bez zakłóceń – stworzenie optymalnego
przebiegu procesu/procesów, wyeliminowanie
zbędnych elementów, które poprzez konieczność
ciągłego gaszenia pożarów lub pracy nad backlogiem,
torpedują próby wprowadzenia zmian.
11
3
Pięć pryncypiów Lean IT:
Sterowanie przez popyt – reagowanie na bodźce ze
strony klienta oznacza dostosowywanie się do jego
potrzeb, cyklu biznesowego i nie pozwala by organizacja
IT odcięła się od swoich klientów.
12
4
Pięć pryncypiów Lean IT:
Dążenie do doskonałości – Lean w swoich
pryncypiach ma zapisaną konieczność ciągłych zmian,
nieprzerwanego szukania lepszego sposobu na
wykonywanie pracy.
13
5
Szacunek dla ludzi
Dodatkowym nieodłącznym elementem jest
szacunek dla ludzi, zaangażowanie ich w proces
doskonalenia, stworzenie im odpowiednich
warunków do pracy, do osiągania sukcesu oraz do
ciągłego rozwoju – rozwiązywania problemów
i przeprowadzania zmian w organizacji.
14
Lean IT
Przez wielu jest określany i traktowany jako skrzynka z
narzędziami, które pomogą rozwiązać wszystkie
problemy trapiące organizację. A jeśli nie pomogą, to
przynajmniej można powiedzieć, że podjęliśmy próbę
zaadoptowania sprawdzonej na świecie metody, która
nie zadziałała ze względu na różnice kulturowe między
Japonią (z której Lean się wywodzi), a Europą, ale nikt
nie był w stanie tego przewidzieć. Jakże mylne i naiwne
stwierdzenie. Wynika ono z próby usprawiedliwienia
niepodjęcia wysiłku wprowadzenia prawdziwej zmiany
w organizacji, tj. zmiany nastawienia ludzi do
wykonywanej przez nich pracy i ich zachowań, które są
tego zewnętrznym odzwierciedleniem.
15
Toyota
…nieprzypadkowo zaprasza do swoich fabryk swoją
konkurencję – wiedzą, że naśladowanie tylko tego,
co można zobaczyć, czyli np. systemu kanbanowego,
tablic zespołów, raportów A3, nie wystarczy by odnieść
sukces.
Trzeba zrozumieć jak ludzie ze sobą pracują,
a nie tylko z czego w tej pracy korzystają.
16
Nie twierdzę, …
…że narzędzia Lean IT nie są skuteczne. Potrafią być bardzo
skuteczne, zwłaszcza Mapa Strumienia Wartości (VSM),
Kanban, czy 5S. W krótkim okresie zastosowanie punktowych
rozwiązań, wykorzystanie popularnych technik przyniesie
spodziewane rezultaty.
Ale czy te rezultaty zostaną utrzymane w kilka tygodni po
zamknięciu tzw. „Projektu Lean IT”? To zależy od samej
organizacji i jej podejścia do tematu. Jeśli organizacja zadowoli
się tymi efektami, to istnieje ogromne prawdopodobieństwo,
że pracownicy wrócą do poprzednich metod działania i cała
praca zostanie zmarnowana.
17
Filozofia ciągłego doskonalenia
Proponowane przez nas podejście bazuje na kompletnie
innym paradygmacie niż projektowy.
Lean jako filozofia ciągłego doskonalenia niejako
wymusza na nas długoterminowe podejście do zmiany
organizacji. Narzędzia powinny być tylko elementem
wspomagającym zmiany w kulturze pracy.
18
Narzędzia wspomagające zmiany w kulturze pracy:
VSM ma pomóc ludziom w rozumieniu, że są elementem
większej całości i to w jaki sposób wykonują swoją pracę
wpływa na pracę innych. Ma także pokazać, które
elementy są kluczowe by optymalizować przepływ
wartości w organizacji.
Kanban pomaga w utrzymaniu przejrzystości wykonywanej
pracy oraz utrzymywaniu limitów zadań, które są w
realizacji, po to, by organizacja zaczęła wreszcie efektywnie
dostarczać. Tablica kanbanowa ma być dynamicznym
elementem, wokół którego pracownicy będą dyskutować
o tym, w jaki sposób lepiej ze sobą współpracować i
rozwiązywać bieżące problemy.
19
1
Narzędzia wspomagające zmiany w kulturze pracy:
2
5S jako podejście do organizowania miejsca pracy ma na celu
stworzenie standardów po to, by ludzie zrozumieli pracę, którą
wykonują, co jest im potrzebne, gdzie oraz kiedy. Nadrzędnym
celem 5S jest wyeksponowanie problemów by można było
podjąć się pracy z PDCA nad ich usunięciem. Celem nie jest po
prostu posprzątanie biurka czy skrzynki email.
Cykl PDCA jest z natury iteracyjny, relatywnie krótki, z założenia
prosty, dzięki czemu dostępny dla wszystkich zainteresowanych.
Daje on ramy do skutecznego działania i w efekcie poprawy
sytuacji w procesie czy w firmie, ale głównymi korzyściami z
jego stosowania jest wytworzenie kultury eksperymentowania,
weryfikacji rezultatów oraz refleksji
i dzielenia się wiedzą.
20
Postawy ludzi
Zmieniając postawy ludzi, zmienimy ich zachowania,
zmieniając ich zachowania będziemy w stanie
efektywnie realizować powierzone zadania.
To pozwoli na dalsze doskonalenie organizacji
i realizację celów nie tylko działu IT, ale całej firmy.
21
Transformacja Lean IT to proces …
…który nierzadko trwa kilka lat. Tylko w takiej
perspektywie możemy być pewni, że trwale zmieniło
się podejście całej firmy i każdej jej części.
Każdą podróż należy jednak rozpocząć od pierwszego
kroku, a następnie stawiać kolejne. Trzeba pamiętać
by cały czas mieć przed sobą wizję celu, kierunek,
w którym chcemy się poruszać oraz być przygotowanym
na konieczność zmiany wcześniej wytyczonej drogi.
22
Strach przezwyciężamy w pełni go doświadczając
Zmiana na lepsze jest dobra. Wszyscy to rozumieją,
ale zmiana sama w sobie przynosi ludziom również stres,
niepewność, czasami strach. Strach przezwyciężamy
w pełni go doświadczając, nabierając zrozumienia czym
jest spowodowany i czego dotyczy.
W świecie Lean efekt ten osiągamy wykonując kolejne
cykle PDCA. Przezwyciężenie strachu przed zmianą,
zrozumienie konieczności i powodów zmiany oraz chęć
zmiany na lepsze są kluczowe dla organizacji, które chcą
skutecznie konkurować w gospodarce.
23
Korzystając z zasad Lean, pracując i ucząc się w cyklach
PDCA, organizacja oraz każdy z jej członków może
spowodować, że zmiana stanie się naturalną cechą
organizacji, dzięki której będzie zwyciężać na rynku!
Piotr Olejnik jest Starszym Konsultantem w CTPartners, od kilku lat buduje kompetencje swoje
i klientów w obszarze Lean Management, uczestniczy w wielu krótko- i długoterminowych
projektach związanych z Lean w różnych branżach, jest akredytowanym przez
Lean IT Association (LITA) trenerem szkoleń Lean IT Foundation i Lean IT Kaizen Lead.
24
ZAPRASZAMY
CTPartners S.A.
ul. Gottlieba Daimlera 2
02-460 Warszawa
[email protected]
t +48 22 576 80 80
f +48 22 576 80 81
www.ctpartners.pl
25