Usprawnienie zarządzania jakością w logistyce produkcji kabli

USPRAWNIENIE ZARZDZANIA JAKO
CI W LOGISTYCE PRODUKCJI KABLI –
CASE STUDY
GRZEGORZ DZIEĩA, MAREK SIKORA, BARTŁOMIEJ WOŁK-ŁANIEWSKI
Streszczenie
Celem publikacji jest analiza sposobów, w jaki nowoczesne systemy zarzdzania
jakoci wpływaj na produkcj i logistyk firmy produkujcej kable zakresu rednich
napi. Artykuł obrazuje take sytuacj organizacyjn firmy, przed i po wprowadzeniu
zmian w zarzdzaniu jakoci. Udowodniono przy tym, e zmiany wpływaj pozytywnie na wszystkie płaszczyzny działalnoci przedsibiorstwa. W oparciu o wyniki
i analizy przeprowadzonych audytów, stwierdzono znaczn popraw parametrów charakteryzujcych wielko i jako produkcji, oraz bezpieczestwo pracowników.
Słowa kluczowe: zarzdzanie jakoci, produkcja, logistyka produkcji, magazynowanie, kable
Wprowadzenie
W gospodarce wolnorynkowej klient oraz jego wymagania s podstaw działania przedsibiorstwa. W przypadku gdy klient oczekuje od przedsibiorstwa posiadania Systemu Zarzdzania
Jakoci, firma powinna w zasadzie wiedzie jak decyzj podj aby by dalej konkurencyjn na
rynku. „Weryfikowana na rynku jako produktu jest jednym z podstawowych celów przedsibiorstwa. Oznacza to, e problematyka tworzenia jakoci produktów powinna by integraln czci
zarzdzania przedsibiorstwem”. Dlatego te wprowadzenie Systemu Zarzdzania Jakoci powinno by standardem dla przedsibiorstw działajcych w gospodarce wolnorynkowej.
Przedsibiorstwo aby przetrwa na konkurencyjnym rynku musi dy do rozwoju, który wprowadza takie zmiany w systemie wewntrznym, w wyniku których system bdzie zdolny osign
wikszy stopie złoonoci i rónorodnoci w porównaniu z wczeniejszym stanem. Staje si to
równie problemem priorytetowym nie tylko ze wzgldu na klientów, ale równie na szybki rozwój
myli technicznej.
Podniesienie konkurencyjnoci organizacji gospodarczej mona osign na kilka sposobów,
ale kady z nich ma na celu optymalizacj i usprawnienie procesów zachodzcych w przedsibiorstwie. Mona to osign nie tylko przez zmiany w informatycznych systemach zarzdzania, ale
równie zmiany w jakoci organizacji procesów logistycznych produkcji [3, s. 52].
Wanym elementem SZJ jest sterowanie procesem produkcyjnym. Ma on na celu zapewnienie
wykonania całego procesu produkcji od otwarcia zlecenia produkcyjnego do wyprodukowania wyrobu w kontrolowanych warunkach.
Na ogół przedsibiorstwa decyduj si na wdroenie Systemu ISO 9001, poniewa zdaj sobie
spraw jakie konkretne korzyci im to przyniesie, natomiast innym organizacjom posiadanie SZJ
zostało narzucone. Najczciej jest to wymóg posiadania certyfikatu przy przystpowaniu do przetargu, czy te wymóg postawiony przez kontrahenta. W tej sytuacji przedsibiorstwo najpierw
podejmuje decyzj o uzyskaniu certyfikatu a dopiero z czasem odkrywa korzyci, jakie przynosi
sam system.
Niezalenie od uzyskanych przez organizacje certyfikatów, norm systemów jakoci czy stosowanych systemów zarzdzania jakoci niezbdne jest, jak wskazuje praktyka, dokonywanie
34
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 78, 2016
usprawnie organizacji zaczynajc od poprawy funkcjonowania najbardziej podstawowych jej elementów. Rozwizaniem które to umoliwia jest wdroenie koncepcji Kaizen, która realizuje zasad
organizacji stanowiska pracy (zasada 5S) oraz zasad eliminacji marnotrawstwa (muda).
Celem publikacji jest zaprezentowanie, w jaki sposób techniki Kaizen wspomagaj procesy logistyczne w produkcji i jak przebiega ich implementacja do systemu produkcyjnego
przedsibiorstwa z brany produkcji kabli.
1. Rola zarzdzania jakoci w procesach logistycznych
Rozumienie jakoci samej w sobie, a take jakoci „wytworów”, definiowanych jako: przedmioty materialne, usługi, wytwory intelektualne czy materiały przetworzone zmieniało si wraz
z upływem czasu, aczkolwiek jakoci zawsze okrelano cechy wyrobów [11, s. 27]. Wiodc rol
w systemach zarzdzania jakoci pełni normy oraz okrelone standardy. Definicja norm technologicznych ISO 9000 okrela jako jako stopie, w jakim ogół nieodłcznych właciwoci produktu
lub usługi spełnia wymagania klienta, natomiast W. Edwards Deming okrelił j jako „zaspokojenie
aktualnych i przyszłych potrzeb klienta” [9, s. 15]. Jako jest jednak pojciem relatywnym, dlatego
wysoki standard wyrobu lub usługi dla jednych nie musi by zadowalajcy dla innych. Celem do
którego naley dy jest wic nie wyrób o najwyszym poziomie jakoci, lecz wyrób o optymalnym poziomie jakoci (niszy od maksymalnego, czyli doskonałoci) [7, s. 43]. W celu
wypracowania uniwersalnych form spełniania potrzeb i oczekiwa klientów, wdroono systemy zarzdzania jakoci. Istot takich systemów jest poprawa jakoci produkowanych wyrobów lub
wiadczonych usług oraz poprawa obsługi klientów. Efektem wdraania systemów zarzdzania jakoci jest zmniejszenie iloci niezgodnoci, braków wewntrznych oraz reklamacji klientów.
Firmy maj pełn wiadomo, e wdraanie systemów zarzdzania jakoci nie tylko polepsza
ogóln rentowno, ale równie umacnia ich pozycj na rynku i zwiksza zaufanie klientów.
Mimo, e producent współuczestniczy w tworzeniu produktu wraz z innymi podmiotami, to
włanie on pełni w tym procesie rol inicjatywn oraz jest odpowiedzialny za jako. Sukces producenta, satysfakcja klientów i innych podmiotów z otoczenia zale nie tyle od statystycznie
rozpatrywanej jakoci wyrobu jako przedmiotu materialnego, ile od jakoci procesów pełnego cyklu
istnienia wyrobu. Jako produktu musi, bowiem uwzgldnia wszystkie prognozowane, programowane i planowane procesy, jakim bdzie on podlega w całym cyklu jego ycia [2, s. 133], [4, s.
123], [5, s. 85].
Jedn z koncepcji wdraanych dla poprawy jakoci w logistyce produkcji jest filozofia Kaizen,
która zakłada nie tylko wyprodukowanie produktów okrelonej jakoci, ale przede wszystkim funkcjonowanie organizacji w formule cigłego procesu ulepszania. Podstawow reguł jest stałe
zaangaowanie oraz ch do ustawicznego podnoszenia jakoci tak produktu, jak i całego przedsibiorstwa, w tym np. skrócenia czasu realizacji poszczególnych procesów, doskonalenia
technicznego elementów systemu, tworzenia kryteriów oceny i nagradzania pracowników, optymalizacji kosztów.
Jedn z podstawowych wytycznych filozofii Kaizen jest standaryzacja oraz system wspomagajcy zachowanie poziomu zmian. Respektowana jest zasada, zgodnie z któr bez utrzymania
poziomu zmiany dokonanej nie mona wprowadza kolejnych działa doskonalcych [6, s. 84].
Zastosowanie wytycznych filozofii Kaizen szczególnie w obszarze logistyki produkcji prowadzi w stosunkowo krótkim czasie do bardzo pozytywnych zmian. Według Bieka organizacje
stosujce filozofi Kaizen w okresie piciu lat odnotowały:
35
Grzegorz Dziea, Marek Sikora, Bartłomiej Wołk-Łaniewski
Usprawnienie zarzdzania jakoci w logistyce produkcji kabli – case study
− redukcj poziomu zapasów do 80%,
− znaczcy wzrost wykrywalnoci błdów,
− wzrost efektywnoci produkcji,
− skrócenie czasu wytwarzania do 50% [1, s. 11].
Przedsibiorstwo Tele-Fonika Kable wdroyło zintegrowany system zarzdzania przedsibiorstwem SAP, jednak to nie zagwarantowało osigniecia wymaganych standardów jakoci. Firma
musi sprosta oczekiwaniom stawianym przez głównych odbiorców kabli rednich napi w Europie i na wiecie, wymagajcych spełnienia restrykcyjnych norm jakoci (tab. 1.).
Tabela 1. Wykaz norm oraz odbiorców kabli produkcji Tele-Fonika Kable SA.
Kraj
Niemcy
Finlandia
Litwa
Łotwa
Estonia
Czechy
Słowacja
Wgry
Anglia
Francja
USA
Polska
Norma
EN ISO 9001
DIN ISO 9001
DIN EN ISO 9001
DIN EN ISO 9001
VDE 0276
DIN VDE 0276-620
DIN VDE 0276-605
DIN EN 60228(VDE 0295)
620 S2 10F620 S2 10F
620 S2 10F620 S2 10F
620 S2 10F620 S2 10F
620 S2 10F620 S2 10F
IEC 60840 oraz PNE 347625
IEC 60840 oraz PNE 347625
IEC 60840 oraz PNE 347625
BS 7870-4.10
NFC 33-226
ICEA S-75-381
ZN-TF 501:2002
Odbiorca
E.ON
E.ON
Thuga
EnBW
Dla pozostałych odbiorców na całym terenie Niemiec
Baltic
Baltic
Baltic
Baltic
Dla wszystkich odbiorców na terenie tych
pastw
CCC
Dla wszystkich odbiorców
Dla wszystkich odbiorców
Dla wszystkich odbiorców
ródło: dokumenty własne przedsibiorstwa.
2. Charakterystyka obiektu bada
Firma Tele-Fonika Kable SA istnieje na rynku od 1993 roku i składa si z piciu fabryk, zajmujcych si produkcj kabli (Zakładów Kraków, Zakład Szczecin, Zakład Bydgoszcz, Zakład
Bieanów, Zakład Mylenice). Oprócz oddziałów krajowych, firma posiada zakłady produkcyjne
TOW TF Kabel w Czernichowie na Ukrainie oraz Fabryka Kablowa A.D Zajecar w Serbii, co sprawia, e przedsibiorstwo uwaane jest za najwikszego producenta kabli rednich napi w Europie.
Warto majtku trwałego Firmy Tele-Fonika Kable przekracza 1,2 mld zł a roczna warto
eksportu to 1 mld zł. Firma zatrudnia 3528 osób, z czego w bydgoskim oddziale 612 osób. Udział
Tele-Foniki Kable w polskim rynku kabli wynosi 63%,, w rynku europejskim 3,3%, a w wiatowym
0,9%. Roczne przychody ze sprzeday sigaj 2 mld zł.
W poszczególnych zakładach wdraano działania pozwalajce uzyska certyfikaty OSC 9002,
certyfikat ISO 9001:1994 certyfikat ISO 9001:2000, certyfikat według normy ISO9002 oraz ISO
36
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 78, 2016
14001:1996. Jednostkami certyfikujcymi były brytyjska firma BASEC, DQS Niemcy i PCBS Polska. Najwaniejszy certyfikat posiadany przez firm, wydany został przez British Approvals Sernice
Cables (BASEC). Natomiast najwartociowsze atesty uzyskane zostały od takich stacji atestacyjnych jak Bureau Veritas, Det Norske Veritas czy Gernanisher Lloyd.
Fabryka w Bydgoszczy powstała w 1920 roku i od tego czasu dokonała wielu modernizacji
i inwestycji w budynki, maszyny i nowe technologie m. in. do produkcji kabli rednich i niskich
napi, wytwarzania izolacji kabli dalekosinych, sygnalizacyjnych w izolacji z gumy oraz polwinitu. Kolejne przekształcenia i wejcie na Giełd Papierów Wartociowych umoliwiły Bydgoskiej
Fabryce Kabli S.A. uzyskanie kapitału na modernizacj i optymalizacj produkcji.
Obecnie oddział firmy w Bydgoszczy stanowi centrum produkcji kabli energetycznych, rednich i wysokich napi. Wyposaony jest w komplementarne linie technologiczne dla produkcji tego
typu kabli. Zaczynajc od grubocigów, skrcarek i ekraniarek, linii łacuchowych do wulkanizacji
oraz sieciowania polietylenu w azocie, koczc na liniach powłokowych. Do dyspozycji zakładu s
równie dwa laboratoria wysokich i rednich napi pozwalajce na wszechstronne badanie kabli [11].
3. Aspekty wprowadzania systemów zarzdzania jakoci
Jednak mimo spełniania wymaga dla posiadanych certyfikatów przedsibiorstwo Tele-Fonika
Kable dy do cigłego doskonaleniu zarówno pracowników, jak i wyrobów, dlatego wdraa od
ostatniego kwartału 2012 roku system zarzdzania jakoci oparty na koncepcji Kaizen. Podstaw
Kaizen jest prowadzenie szczupłej produkcji, poprzez stosowanie małych, stopniowych zmian
w procesach, które w dłuszym czasie maj olbrzymi wpływ na wyniki przedsibiorstwa. Rozwizania wdraane w bydgoskim oddziale firmy sprawdzaj si i doskonale usprawniaj
funkcjonowanie przedsibiorstwa. Głównym załoeniem tego systemu zarzdzania jakoci jest całkowite wyeliminowanie marnotrawstwa, tzw. nieoszczdnego gospodarowania. Marnotrawstwo to
kada operacja, która zwiksza koszty i wydłua czas, ale nie dodaje wartoci do produktu [8, s. 12].
Pierwszym wyzwaniem przy wprowadzaniu systemu zarzdzania jakoci Kaizen jest identyfikacja i likwidacja marnotrawstwa. W bydgoskiej fabryce zidentyfikowano kilka jej ródeł
zwizanych z produkcj i logistyk produkcji:
− nadprodukcja (brak zsynchronizowania produkcji z planem, awarie sprztu, zbyt duy nakład pracy rcznej, niepotrzebne przecianie maszyn, brak oparcia produkcji na seriach
i kolejkach),
− zapasy (zaleganie zapasów na półkach i podłogach, zajmowanie przez zapasy zbyt duych
powierzchni, blokowanie przej przez sterty zapasów, gromadzenie si midzyoperacyjnych zapasów pomidzy procesami, niemoliwo wizualnej oceny iloci
midzyoperacyjnych zapasów),
− transport (zalegajcy towar podczas transportu, brak zmiany urzdze transportowych
w czasie transferu, brak nadzoru nad transportem, zbyt due odległoci transportowe),
− oczekiwanie (pojawianie si opónionych elementów z poprzedniej operacji, widoczny
brak synchronizacji pomidzy procesami, brak planowania, brak odpowiedniej iloci pracowników przy danej operacji),
− braki (wystpowanie reklamacji z kolejnego procesu, braki w ramach procesu, powtarzajce si błdy ludzkie, wystpowanie braków z powodu złych lub brakujcych czci, brak
kontroli podczas procesu),
37
Grzegorz Dziea, Marek Sikora, Bartłomiej Wołk-Łaniewski
Usprawnienie zarzdzania jakoci w logistyce produkcji kabli – case study
zbdne ruchy (niepotrzebne chodzenie, zbdne przemieszczanie si lub szukanie oprzyrzdowania, czci lub instrukcji, złe wykorzystywanie stanu oczekiwania),
− błdy w procesie (zbdne operacje podczas procesu, brak moliwoci zastpienia procesu
innym wydajniejszym, niemoliwo rozbicia procesu na kilka mniejszych),
− równomierno (praca operatorów i maszyn jest prowadzona w sposób niezrównowaony,
bez optymalnej prdkoci, zauwaalne przypadki niewykorzystanego potencjału lub przecienia pracowników lub maszyn).
Wyniki przeprowadzonych audytów przed, i po wprowadzeniu w działanie systemów zarzdzania jakoci, wykazały due rónice. Lepsze parametry dotyczce planowania, iloci produkcji
półwyrobów i produktów gotowych oraz ich jakoci, potwierdziły celowo wprowadzonych zmian
(tab. 2.).
−
Tabela 2. Ocena efektywnoci procesu planowania
Okres rozliczeniowy
Terminowo realizacji zamówie
I półrocze 2011
94,29
II półrocze 2011
96,12
I półrocze 2012
95,84
Wprowadzenie systemu zarzdzania jakoci Kaizen
II półrocze 2012
96,75%
I półrocze 2013
99,07%
II półrocze 2013
98,53%
ródło: dokumenty własne przedsibiorstwa.
W procesie wytwarzania drutów wskanik wad mierzony iloci odcinków wadliwych zmniejszył si z ok. 0,3% do 0,1% po wprowadzeniu SZJ opartego na Kaizen. Jednoczenie odnotowano
wzrost wskanika wykorzystania kluczowych maszyn mierzonego łcznym czasem pracy i przezbrajania maszyn z 60% do ponad 80% (o 25%).
Istotnie wiksz popraw wykorzystania maszyn uzyskano w procesie wytwarzania półproduktów, gdzie wykorzystanie kluczowych maszyn mierzone łcznym czasem pracy i przezbrajania
maszyn wzrosło rednio o ponad 37% (tab. 3.).
Tabela 3. Ocena efektywnoci procesu wytwarzania półproduktów
Okres rozliczeniowy
I półrocze 2011
II półrocze 2011
I półrocze 2012
II półrocze 2012
I półrocze 2013
II półrocze 2013
Wskanik wad
Wykorzystanie kluczowych maszyn
(ilo odcinków wadliwych)
(czas pracy + przezbrojenia)
0,29%
58%
0,26%
64%
0,28%
62%
Wprowadzenie systemu zarzdzania jakoci Kaizen
0,17%
76%
poniej 0,1%
83%
poniej 0,1 %
82%
ródło: dokumenty własne przedsibiorstwa.
38
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 78, 2016
Monitorowanie produkcji umoliwiło ocen jej efektywnoci za po pomoc wskanika braków
mierzonego iloci odcinków z wadami wskazuje na popraw z 4% do 2%, a wskanika wykorzystania maszyn (czas pracy bez przezbroje) z około 60% do ponad 75%. Podobne zmiany
odnotowano w procesie wytwarzania produktów gotowych (tab. 4.)
Tabela 4. Ocena efektywnoci procesu wytwarzania produktów gotowych
Okres rozliczeniowy
I półrocze 2011
II półrocze 2011
I półrocze 2012
II półrocze 2012
I półrocze 2013
II półrocze 2013
Wskanik braków
Wykorzystanie maszyn
(ilo odcinków wadliwych)
(czas pracy bez przezbroje)
0,38%
62%
0,33%
64%
0,35%
63%
Wprowadzenie systemu zarzdzania jakoci Kaizen
0,32%
69%
0,18%
78%
0,16%
77%
ródło: dokumenty własne przedsibiorstwa.
Wprowadzajc koncepcj Kaizen naley skoncentrowa si na kadym procesie operacji.
Czynniki, które decyduj o wprowadzeniu systemu Kaizen:
− wdroenie 5S (Metoda ta pozwala na prac zespołow operatorów maszyn w obrbie własnego obszaru pracy. Uczy analizy swoich operacji oraz identyfikowania marnotrawstwa
bez oceniania i krytyki ze strony przełoonych. Wzbudza wzajemne zaufanie, słuy porzdkowaniu miejsc pracy oraz narzuca dyscyplin do analizy procesów produkcyjnych.
Pozwala usun wiele barier i tworzy podstawy do wdraania zaawansowanego systemu
jakoci),
− eliminacja wskich gardeł oraz zmniejszenie czasu przezbroje (Wczeniejsze wdroenie
5S umoliwia dostrzeganie obszarów blokujcych produkcj. Odpowiednie planowanie
produkcji oraz wynikajce z tego szybsze przezbrajanie maszyn, pomaga operatorom ograniczy zalegajce iloci zapasów. Słuy do eliminacji oczywistych blokad przepływu,
− wdroenie układu gniazd produkcyjnych oraz równowaenia linii. (Po wdroeniu załoe
wczeniej opisanych dwóch punktów, mona rozpocz przekształcanie linii produkcyjnych. Istota działania jest umoliwienie przepływu półproduktów midzy nastpujcymi
po sobie operacjami. Skuteczno tego działania wymaga dokładnego zaplanowania i drobiazgowych przygotowa, oraz umiejtnoci pracy zespołowej całej załogi. Wprowadzenie
działa „jedno po drugim” w kolejnych procesach, musi nastpowa w logicznej kolejnoci, nie mog powodowa zakłóce wpływajcych na efektywno produkcji.
Przykładem zastosowania tych czynników jest skoordynowanie działa wszystkich działów
produkcyjnych. Półwyrób wykonany w postaci yły roboczej musi by sukcesywnie w okrelonym
czasie, dostarczany na wydział produkcji gotowej, tam poddany jest operacji wytłaczania izolacji,
a nastpnie przekazany do opancerzenia drutów i tam stanowicych ył powrotn kabla. Kolejnym
etapem produkcyjnym jest wytłaczanie powłoki zewntrznej. Ostatnim etapem jest przekazanie gotowego wyrobu do bada w Kontroli Jakoci. Wszystkie nastpujce po sobie operacje musz by
odpowiednio ze sob zsynchronizowane.
Przed wprowadzeniem zintegrowanego systemu zarzdzania jakoci odnotowano problemy
z planowaniem produkcji i przemieszczaniem półwyrobów. Skutkiem było powstawanie „wskich
39
Grzegorz Dziea, Marek Sikora, Bartłomiej Wołk-Łaniewski
Usprawnienie zarzdzania jakoci w logistyce produkcji kabli – case study
gardeł”. Zamknicie planu produkcyjnego na dany miesic, pocigało za sob cigłe wprowadzanie
nadgodzin dla pracowników. Ponadto najwiksze obcienie produkcj dotyczyło kilku ostatnich
dni na koniec kadego miesica i wizało si z zagroeniem wykonania planu lub czsto niewykonaniem go, to z kolei było przyczyn strat finansowych firmy. Po wprowadzeniu nowego systemu
zarzdzania jakoci, zdecydowanie poprawiono i usprawniono współprac midzy wydziałami.
Planowanie produkcji jest zsynchronizowane i w razie koniecznoci korygowane. Dziki temu
w pełni wyeliminowano zjawisko „wskich gardeł” i uporano si z problemem szybszego przezbrajania maszyn. Nawet podczas awarii na jednym z odcinków pracy, pozostałe s zaopatrzone
w dostateczne rezerwy, pozwalajce utrzyma cykl produkcyjny bez wikszych zakłóce.
W firmie Tele-Fonika Kable wprowadzenie SZJ rozpoczto od wdroenia systemu 5S+1S, na
który składa si:
− selekcja – oddzielanie rzeczy potrzebnych od niepotrzebnych, usuwanie przedmiotów zbytecznych),
− systematyka – wyznaczenie miejsc dla oprzyrzdowania i innych niezbdnych przedmiotów w taki sposób, aby łatwo mona było z nich korzysta,
− sprztanie – codzienne dbanie o czysto miejsca pracy umacniajce poczucie odpowiedzialnoci oraz umoliwiajce szybkie wykrywanie usterek oraz unikanie wypadków,
− standaryzacja – ustalanie standardów aby pracowało si łatwiej, a kady wiedział jaki jest
cel i ich przeznaczenie,
− samodyscyplina – audity i praktyki Kaizen oraz wszelkie działania pomagajce w utrzymaniu czterech wczeniejszych punktów, samokontrola jako klucz do osigania sukcesu,
− bezpieczestwo (safety) – przestrzeganie bhp i pamitanie, aby nowe standardy i wdroone
narzdzia nie stwarzały zagroenia ycia i zdrowia ludzkiego.
Zadaniem w pierwszym etapie wprowadzanych zmian była zmiana mentalnoci pracowników
odnonie podejcia do obowizków słubowych. Istotne było take wypracowanie pewnych nawyków działania, pomagajcych w codziennej pracy. Wszyscy pracownicy firmy zostali etapami
przeszkoleni z funkcjonowania zasad 5S+1S.
Kolejnym etapem było zapoznanie pracowników z zasadami „Lean Manufacturing”. Okrelaj
one produkcj odchudzon zuywajc mniej energii, zasobów, wysiłku, urzdze, czasu i miejsca,
jednoczenie dc do zaopatrywania klientów dokładnie w to czego chc. Po zastosowaniu nowych
procedur Lean Manufacturing, w tym 5S+1S liczba wypadków podczas pracy wyranie zmalała.
Jest ona mniejsza o połow w porównaniu z poprzednimi latami. W 2011 roku było ich 26. W 2012
wliczajc od padziernika wdroenie nowych systemów jakociowych, liczba wypadków zmalała
do 23. Natomiast przez cały rok 2013 wydarzyło si zaledwie 10 takich zdarze.
Przeprowadzane szkolenia i wprowadzenie nowych standardów jakociowych wpłynło na załog firmy pozytywnie i mobilizujco. Pracownicy bardzo szybko zauwayli due moliwoci
poprawy sytuacji, co przyniosło efekty w postaci oszczdnoci materiałowych i powierzchniowych
w magazynowanie kartonów i worków z mas polietylenow i polwinitow.
Przed wprowadzeniem nowego systemu zarzdzania jakoci, były one przechowywane
w osobno wydzielonym magazynie i dostarczane do produkcji. Odbywało si to chaotycznie. Cz
podstawiana była bezporednio pod wytłaczarki, cz w ramach rezerwy zalegała midzy maszynami, a reszta pozostawała w magazynie. Kartony z mas bdce w rezerwie mogły zagraa bhp,
zasłaniały przestrze, przeszkadzały w szybkim przemieszczaniu si oraz zabierały teren, który
mona było inaczej – efektywniej wykorzysta. Po wprowadzeniu zmian w systemie zarzdzania
jakoci oczyszczono i wyremontowano teren w pobliu wytłaczarek. Usunito elementy wczeniej
40
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 78, 2016
zainstalowanych, a ju przeznaczonych na złomowanie czci maszyn. Pozbyto si wszelkich zbdnych przedmiotów, a nastpnie wdroono i wykorzystano projekt magazynowania pitrowego
z zastosowaniem regałów. Uzyskano oszczdno powierzchni, a rezerwy materiałowe w dostatecznych ilociach mog czeka na wykorzystanie w bezpiecznym i zabierajcym niewiele przestrzeni
miejscu. Podstawow zalet wprowadzanych zmian jest natychmiastowa i zauwaalna przez pracowników poprawa warunków pracy.
W przedsibiorstwie wprowadzono moliwo składania przez pracowników wniosków innowacyjnych Kaizen, słucych poprawie pracy na poszczególnych jej odcinkach. Celem jest
zachcenie i motywowanie wszystkich pracowników zakładu do szukania rozwiza poprawiajcych organizacj miejsca pracy i funkcjonowania procesów produkcyjnych. Korzyci dla
pracowników s nagrody pienine i lepsza organizacja miejsc pracy, natomiast korzyci dla firmy
s nisze koszty produkcji, lepsza jako wyrobów i wydajniejsza organizacja pracy. Taka forma
współpracy, wpłynła bardzo mobilizujco na cał załog i cieszy si duym zainteresowaniem.
Przekazywane za pomoc formularzy pomysły pracowników trafiaj do Komisji Kaizen, która ocenia m.in. zasadno, a nastpnie przekazuje do dalszej realizacji lub odrzuca. Wnioski Kaizen nie
musz dotyczy samych pomysłów. Pracownicy mog sami, we własnym zakresie wprowadzi
kilka udogodnie w swoim miejscu pracy, a póniej wypełni formularz zaznaczajc, e wykonali
swoje pomysły. Miesiczna kwota nagród przeznaczona na innowacje to 4000 zł. Praktyka pokazuje, e im prostszy i rozsdniejszy wniosek, tym moliwie szybsza jego realizacja. rednio
w miesicu zbiera si około 15 wniosków. Od czterech do szeciu zostaje zrealizowanych i nagrodzonych.
4. Podsumowanie
Pozycja na rynku produkcji kabli firmy Tele-Fonika Kable, została uzyskana dziki zjednoczeniu kilku mniejszych fabryk i wyspecjalizowaniu si kadego z oddziału w konkretnym
asortymencie kabli. Bydgoski oddział ze wzgldu na wieloletnie tradycje i wiodc rol na rynku
polskim i europejskim, ogranicza si do produkcji kabli rednich napi.
Rozwój tego przedsibiorstwa przy silnej konkurencji, uwarunkowany jest przez cigł modernizacj procesów technologicznych, a jak wskazuj badania równie przez udane wdroenie
systemów zarzdzania jakoci.
Zmiany w organizacji pracy firmy, umoliwiły wzrost wydajnoci pracy oraz popraw jakoci
kabli. Dziki szerokiemu zakresowi szkole, oraz wprowadzeniu nowych metod motywacyjnych
wzrosło zadowolenie pracowników, co zaowocowało korzystnymi zmianami w funkcjonowaniu
przedsibiorstwa. Zanotowano znaczne zmniejszenie wypadków w pracy i zmniejszenie kosztów
ponoszonych przez przedsibiorstwo.
Wybranie najkorzystniejszych sposobów zarzdzania jakoci jest gwarancj sukcesu oraz
maksymalizacji zysków przedsibiorstwa. Cigłe poszukiwanie nowych, optymalnych rozwiza
jakociowych jest podstaw utrzymywania si firmy w gronie potentatów na rynku kablowym.
41
Grzegorz Dziea, Marek Sikora, Bartłomiej Wołk-Łaniewski
Usprawnienie zarzdzania jakoci w logistyce produkcji kabli – case study
Bibliografia
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
Bieniek D1., Kaizen – efektywno w polskich warunkach, Rynek Tworzyw nr 6, 2006.
Dudziski J., W kwestii konkurencji jakoci na współczesnym rynku midzynarodowym.
Zagadnienia Gospodarowania, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczeciskiego nr 6, 1994.
Dziea G., Sikora M., Murawski A., Rozwizania logistyczne jako czynnik przewagi
konkurencyjnej przedsibiorstw. Studies & Proceedings Polish Association for Knowledge
Management nr 75, Bydgoszcz 2015, s. 50–58.
Filip A., Ekologiczne funkcje jakoci w projektowaniu wyrobów [w:] Ekologiczne problemy
jakosci wyrobów, Adamczyk W. (red.); Wyd. PTT
, Kraków 2002.
Haffer R., Systemy zarzadzania jakoci w budowaniu przewag konkurencyjnych
przedsibiorstw. Wyd. Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toru 2003.
Karaszewski R., Nowoczesne koncepcje zarzdzania jakoci. TNOiK, Toru 2006.
Kindlarski E., Kontrola i sterowanie jakoci. Warszawa 1993.
Kubik S., Kazein na hali produkcyjnej. Wrocław 2010.
Łacucki J., Podstawy kompleksowego zarzdzania jakoci TQM, Pozna 2003.
Popek S., Kłak D., Kreowanie przewagi konkurencyjnej przedsibiorstwa w oparciu o jako
produktów. Przedsibiorstwo i region. Konkurencyjno a innowacyjno, nr 1/2009, s. 27–
37.
TFKable, ródło: http://www.tfkable.com/pl/zaklady produkcyjne/zaklad-bydgoszcz.html,
Dostp: [2.06.2015].
42
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 78, 2016
IMPROVEMENT OF QUALITY MANAGEMENT IN LOGISTICS PRODUCTION
OF CABLES – CASE STUDY
Summary
The aim of this publication is to analyse the influence of modern quality management systems on production and logistics in a company manufacturing cables of
medium-voltage range. The article depicts also the organizational situation of this
company – before and after applying changes in quality management. At the same
time, it was proved that the changes affect all planes of the company activities in a positive way. Basing on results and analyses of audits, a significant improvement of
parameters marking production quantity and quality, as well as employers’ safety.
Keywords: quality management, production, production logistics, storage, cables
Grzegorz Dziea
Marek Sikora
Katedra Inynierii Zarzdzania, Wydział Zarzdzania,
Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy
e-mail: [email protected]
e-mail: [email protected]
Bartłomiej Wołk-Łaniewski
TELE-FONIKA Kable SA
e-mail: [email protected]
43