InnoSupport

Transkrypt

InnoSupport

InnoSupport:
Wspieranie innowacji w małych
i średnich przedsiębiorstwach
"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"
“InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”
Ogólny zarys programu
Niniejszy przewodnik na temat innowacji zawiera szkoleniowe oraz praktyczne
rozdziały dotyczące następujących tematów:
1. Wprowadzenie: Innowacje w miejscu pracy
2. Jak zidentyfikować potrzeby w zakresie innowacji dla problemu biznesowego?
3. Jak określić potrzeby w zakresie innowacji dla problemu biznesowego?
4. Narzędzia służące do opracowywania innowacyjnych rozwiązań
5. Ocena innowacyjnych rozwiązań
6. Innowacyjne strategie produkcji
7. W jaki sposób chronić innowacje oraz wartości niematerialne i prawne?
8. Finansowanie innowacji
9. Marketing innowacji
10. Strategie zarządzania zasobami ludzkimi wspierające innowacje
11. Sieci innowacji
12. Inne narzędzia wspierające innowację biznesową
Następujący partnerzy z Wielkiej Brytanii byli zaangażowani w ten projekt i można się
z nimi skontaktować, w celu uzyskania szczegółowych informacji:
The Surrey Institute of Art and Design Surrey University College
Uwe Derksen
Falkner Road
Farnham
GU9 7DS Surrey
www.surrart.ac.uk ● [email protected] ● tel: (01252) 892967
e-Novate Consultancy Ltd.
Caron Brenner
P.O. Box 328
Margate
CT8 8GN Kent
www.enovateknowledgespan.org ● [email protected]
● tel: (01843) 832455
2
Podziękowania
Partnerzy projektu chcieliby złożyć podziękowania następującym osobom za ich wkład
w rozwój przewodnika na temat innowacji dla małych i średnich przedsiębiorstw:
profesorowi Klausowi Buschy za pomysł projektu; Martinowi Hagemannowi (LiNK MV e.V.)
oraz doktorowi Gerdowi Zimmerowi (Instytut Wspierania Projektów i Rozwoju Elementów–
pro kompetenz – e.V.) za rozwój programu projektu.
Następującym osobom za ich autorstwo rozdziałów: Uwe Derksenowi (Instytut Sztuki
i Wzornictwa Surrey University College) za rozdziały 1, 10.2 oraz 12.3, Uwe Derksenowi
i Catalinie Negoicie oraz Monice Vladiou (Uniwersytet Benzyny i Gazu w Ploeszti) za
elementy 9.2, 9.3; Laili Elinie (Łotewski Park Technologiczny) za rozdział 12.1, Samarze
Elpidzie (Uniwersytet Zachodniej Macedonii) za rozdziały 2.1, 2.2, 3.1, 3.2, 9.1 oraz 10.3;
Simonie Eftimie (Uniwersytet Benzyny i Gazu w Ploeszti) za rozdział 4.1; magistrowi
Johannesowi Gastrager oraz dr Josefowi Scheff (Scheff GmbH) za rozdziały 10.1 i 11;
Nikosowi Katsiadakisowi (Korporacja Zarządzająca i Rozwoju Parku Technologicznego
w Tesalonikach) za rozdziały 4.6, 6.1 – 6.4 i 7.1 – 7.4; Gabrieli Moise (Uniwersytet Benzyny
i Gazu w Ploeszti) za rozdział 4.2; Catalinie Negoicie i Monice Vladoiu (Uniwersytet
Benzyny i Gazu w Ploeszti) za rozdział 10.4; Catalinie Popescu and Ionutu Lambrescu
(Uniwersytet Benzyny i Gazu w Ploeszti) za rozdział 4.7; Markusowi Wolfowi (e-Novate
Consultancy Ltd) za rozdziały 5.1 – 5.3 i 8.1 – 8.2; dr Gerdowi Zimmerowi (Instytut
Wspierania Projektów i Rozwoju Elementów– pro kompetenz – e.V.) za rozdziały 4.3 – 4.5
i 12.2.
Nilsowi Steindorf-Sabath (LiNK MV e.V.) za wzór online oraz funkcjonalność rozdziałów.
Caron Brenner (e-Novate Consultancy Ltd) oraz Suzanne Ferguson (Instytut Sztuki
i Wzornictwa Surrey University College) za korektę rozdziałów.
Projekt został sfinansowany przy wsparciu Europejskiego Programu Leonardo da Vinci oraz
partnerstwa InnoSupport. Partnerstwo chciałoby również założyć podziękowania za wsparcie
otrzymane od różnych organizacji biznesowych, małych i średnich przedsiębiorstw oraz osób
prywatnych w Europie podczas realizacji tego projektu.
Prawo własności intelektualnej wyników tego projektu oraz jego rozdziałów należy do
partnerstwa InnoSupport.
Projekt ten został przeprowadzony przy wsparciu Wspólnoty Europejskiej. Treść tego
projektu nie odzwierciedla stanowisko Wspólnoty Europejskiej lub Agencji Narodowych, oraz
nie wiąże jakiejkolwiek odpowiedzialności z ich strony.
3
Partnerzy projektu
Rozdziały powstały w ramach Projektu Pilotażowego Leonardo da Vinci InnoSupport (działającego od
1.10.2003 do 31.10.2005).
Partnerami projektu są:
LiNK MV e.V. (organizator)
Martin Hagemann ● [email protected] ● www.mvlink.de
Instytut Wspierania Projektów i Rozwoju Elementów – pro kompetenz – e.V. (koordynator)
Dr. Gerd Zimmer ● [email protected] ● www.pro-kompetenz.de
BioCon Valley e.V.
Dr. Annelie Saß ● [email protected] ● www.bcv.org
Telematika GmbH
Editha Tegler ● [email protected] ● www.telematika.de
Scheff GmbH
Johannes Gastrager ● [email protected]
Korporacja Zarządzająca i Rozwoju Parku Technologicznego w Tesalonikach
Nikos Katsiadakis ● [email protected] ● www.thestep.gr
Uniwersytet Thessaly
Yiannis L. Bakouros ● [email protected] ● www.uth.gr
Heletel Ltd.
Kyriakos Koukopoulos ● [email protected] ● www.heletel.gr
Łotewskie Centrum Technologiczne
Gintas Janusonis ● [email protected] ● www.innovation.lv
Łotewski Park Technologiczny
Laila Elina ● [email protected] ● www.rtu.lv/www_ltp/ltp.htm
Biznesowe Centrum Innowacji Łotewskiego Przemysłu Elektronicznego
Linda Runkovska ● [email protected] ● www.lebic.lv
Instytut Sztuki i Wzornictwa Surrey University College
Uwe Derksen ● [email protected] ● www.surrart.ac.uk
e-Novate Consultancy Ltd.
Caron Brenner ● [email protected] ● www.enovateknowledgespan.org
Uniwersytet Benzyny i Gazu w Ploeszti
Prof. Vlad Ulmanu ● [email protected] ● www.upg-ploiesti.ro
Centrum Transferu Technologicznego, Innowacji i Biznesu okręgu Prahova
Mihaela Militaru ● [email protected]
Forum klasy średniej oraz małych i średnich przedsiębiorstw
Catalin Valentin Negoi ● [email protected]
Więcej informacji można uzyskać na stronie: www.innosupport.net
4
Odniesienie do specyfiki polskiej
Tekst Podręcznika InnoSupport został przetłumaczony na język polski oraz wzbogacony
informacjami dotyczącymi specyfiki polskiej na zlecenie i przy sfinansowaniu ze środków
Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Dodatkowe informacje umieszczono pod
koniec poszczególnych rozdziałów.
Tłumaczenie oraz przygotowanie fragmentów tekstu wykonano zgodnie z Umową Licencji
Nr IT/06/DZ13/GB/34, zawartą pomiędzy Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości
(PARP) www.parp.gov.pl a Landesinitiative Neue Kommunikationswege MecklenburgVorpommern e.V. (LiNK MV) www.linkmv.de
Prawa autorskie związane z tekstem podręcznika InnoSupport przysługują Konsorcjum
Projektu Innosupport. Tekst publikacji może być wykorzystywany tylko do celów
niekomercyjnych.
Jakakolwiek komercjalizacja polskiej wersji podręcznika InnoSupport wymaga uzyskania
zgody LiNK MV przed rozpoczęciem działań mających na celu eksploatację komercyjną.
5
Przedmowa
Szanowny Czytelniku,
Materiał InnoSupport stanowi przewodnik przygotowany w formie serii rozdziałów, które
zostały zaprojektowane oraz opracowane w taki sposób, aby wspierać innowacje w małych
i średnich przedsiębiorstwach poprzez ponadnarodowe partnerstwo. Zostały one częściowo
sfinansowane przez Europejski Program Leonardo da Vinci.
Dla kogo przeznaczony jest ten przewodnik?
Przewodnik stanowi wprowadzenie do podstawowych narzędzi wspierania innowacji
w małych i średnich przedsiębiorstwach. Nie jest on kierowany do doświadczonych
ekspertów badań i rozwoju, ale do kadry małych i średnich przedsiębiorstw (menadżerów,
pracowników oraz szkoleniowców), którzy muszą rozwijać innowacyjne produkty i usługi, aby
dostosować je do własnych potrzeb oraz którzy muszą szukać narzędzi, które mogą ich
wspomóc. Nasz przewodnik kierujemy do ludzi, którzy nie mają ogólnej wiedzy na temat
wieloaspektowych procesów innowacyjnych, ale którzy chcieliby lub muszą wiedzieć więcej
na ten temat.
Dlatego też kierujemy przewodnik do studentów oraz szkoleniowców rozwijających swoje
umiejętności zawodowe, którzy mogą użyć go jako "kieszonkowego przewodnika" dla
tematów związanych z gospodarką i innowacją. Konsultanci biznesowi mogą chcieć użyć go
jako dodatkowego narzędzia przeznaczonego do wspierania ich klientów lub przekazania im
ogólnej wiedzy na temat kwestii związanych z innowacją.
Jaki jest zakres przewodnika?
Innowacja może prowadzić do sukcesu, a najlepszym sposobem osiągnięcia oczekiwanych
wyników jest sytuacja, w której sprawdzone i przetestowane procesy są znane oraz
wdrożone. Rozdziały zostały tak opracowane, aby wspierać ogólne zrozumienie kwestii
związanych z innowacją oraz, aby wspierać proces uczenia się w miejscu pracy.
Po pierwsze, materiał informuje o konkretnych technikach i procesach, które mogą być
zastosowane. Informacje na temat tego gdzie i w jaki sposób wdrożyć narzędzie mają na
celu pomoc w podjęciu decyzji o tym czy bardziej intensywne aplikacje będą przydatne dla
Ciebie oraz celów, które sobie obrałeś. Przykłady oraz studia przypadków mają poprzeć
zrozumienie oraz zilustrować praktyczne zastosowanie.
Możesz użyć funkcji wyszukiwania, aby poruszać się w systemie oraz glosariusza, aby
uzyskać dalsze informacje. Możesz również zapisać treść w formacie pdf.
Informacje na temat narzędzie pozwolą Tobie wdrożyć i testować je natychmiast, które
wspierane są przez listy kontrolne oraz adresy stron internetowych, na których można
znaleźć dalsze informacje na ten temat. Produkt ten jest więc połączonym narzędziem
szkolenia i pracy.
Dla innych, bardziej skomplikowanych narzędzi, pomoc eksperta lub dalsze szkolenie będzie
niezbędne. Można to przeprowadzić w przydatnych scenariuszach szkolenia poprzez
uczenie oparte na pracy, projekcie lub zintegrowane z projektem lub podobne.
Przeczytanie przewodnika pozwoli na podejmowanie sensownych decyzji na temat
przydatności konkretnych narzędzi innowacyjnych dla Twojego celu oraz środowiska pracy.
W ten sposób mamy nadzieję zachęcić użytkowników przewodnika do zastanowienia się nad
pytaniem „co może mi pomóc stać się bardziej kompetentnym, skutecznym oraz
innowacyjnym? Mamy również nadzieję, że przewodnik będzie posiadał prawdziwą wartość
dla dążeń użytkownika w osiąganiu konkurencyjności oraz innowacji w jego/ jej firmie,
ponieważ będzie to najlepszy wynik dla zespołu projektu InnoSupport.
6
Wiemy jednak, że zawsze jest miejsce na dalszy rozwój i dlatego też będziemy wdzięczni za
wszelkie komentarze i sugestie dotyczące dalszej poprawy, zgłaszane naszym partnerom
w Twoim kraju.
Przewodnik jest dostępny w Internecie, na płycie CD oraz w formie książkowej.
Życzymy sukcesów w pracy i uczeniu się z przewodnikiem InnoSupport!
7
"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"“InnoSupport: wspieranie innowacji w małych I średnich przedsiębiorstwach”
1. Wprowadzenie: Innowacje w miejscu pracy
W niniejszym rozdziale opisano powody, dla których innowacja jest dostrzegana jako istotna dla władz
rządowych i biznesu. Zawarte są w nim odniesienia do wielu polityk wywierających bezpośredni wpływ
na związek innowacji z biznesem i jej postrzeganie przez przedsiębiorców.
Uzyskiwanie przewagi kon
konkurencyjnej dzięki innowacji
„Innowacja" to termin popularny w kręgach rządowych, ale także wśród firm, w edukacji
oraz wśród naukowców. Obejmuje on, w taki czy inny sposób, uznanie, że w
ogólnoświatowej gospodarce, w której społeczeństwa w coraz większym stopniu polegają
na wiedzy i komunikacji, zwiększanie skuteczności, efektywności i adekwatności naszych
produktów, procesów i systemów na wszystkich poziomach i we wszystkich obszarach jest
kluczowe dla utrzymania konkurencyjności i stawienia czoła przyszłym wyzwaniom. Dla
przykładu, brytyjski minister ds. nauki i innowacji podkreślił, że „skuteczne wykorzystanie
nowych idei naukowych, technologicznych i związanych z nowymi praktykami w zakresie
zarządzania odgrywa istotną rolę w procesie zwiększania wydajności. Gospodarki, które
odniosą największy sukces w przyszłości to te, które będą górować nad innymi
gospodarkami w zakresie tworzenia i rozpowszechniania wiedzy i jej komercyjnego
zastosowania” (por. “Innovation into Success”, UKSPA, Numer 1, 2003 r.). A w raporcie
Brytyjskiej Izby Handlowej stwierdzono, że produktywność Zjednoczonego Królestwa jest
zagrożona, ponieważ małe i średnie przedsiębiorstwa (MSP) nie wdrażają korzyści
wynikających z technologii (por. ‘Using IT: Small Firms and Technology”, 2002).
1.1. Polityki rządów ..................................................................................................................2
1.2. Wsparcie rządowe.............................................................................................................3
1.3. Charakterystyka i rodzaje innowacji ..................................................................................4
1.4. Program Leonardo da Vinci ........................................ Błąd! Nie zdefiniowano zakładki.
1.5. Materiały źródłowe ............................................................................................................5
8
1.1. Polityki rządów
Polityki rządów
Komisja Europejska i europejskie rządy opracowały cały szereg polityk i inicjatyw wspierających
innowacje w gospodarce i biznesie.
Od czasu wydania w 1995 roku Zielonej Księgi na rzecz innowacji (Green Paper on Innovation),
Komisja Europejska opracowuje politykę europejską w zakresie innowacji, a w 2000 roku, w
odpowiedzi na cele wyznaczone przez Lisbon Council, Komisja określiła harmonogram realizacji
konkretnych działań w zakresie pięciu celów związanych z innowacją:
•
•
•
•
•
spójność polityk innowacyjnych,
ramy regulacyjne sprzyjające innowacji,
wspieranie tworzenia i rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw,
optymalizacja kluczowych interfejsów w systemie innowacji,
społeczeństwo otwarte na innowacjach.
Realizacja celów jest monitorowana i wspierana w ramach wielu działań, m.in. European Trend Chart
on Innovation (Tabela Europejskich Trendów w Zakresie Innowacji) gromadzi, analizuje i
rozpowszechnia informacje dotyczące polityk w zakresie innowacji we wszystkich Państwach
Członkowskich. Obejmuje on trzy główne aspekty: 1) pomiar jakości innowacji w ramach tzw.
European Innovation Scoreboard (Europejska Tablica Wyników w Zakresie Innowacji), 2) analizę
krajowych polityk w zakresie innowacji w ramach sieci korespondentów krajowych, 3) warsztaty
dotyczące polityk mające na celu przeprowadzenie ocen polityk przez inne Państwa Członkowskie
(tzw. peer review). Innobarometer to sondaż przeprowadzony wśród przedsiębiorców, mający na celu
zbadanie
ich
znajomości
problemów
w
zakresie
innowacji
(patrz
http://europa.eu.int/comm/enterprise/innovation/index.htm).
Pomimo, że UE i polityki krajowe stwierdzają, że innowacja w MSP stanowi podwalinę przyszłej
konkurencyjności gospodarczej i realizacji zysków, Komisja Europejska i rządy krajów europejskich
wyrażają zaniepokojenie spowodowane nierównomiernym rozmieszczeniem firm innowacyjnych i ich
trwałością.
Podobnie Państwa Członkowskie UE opracowały swoje konkretne polityki w zakresie innowacji, np.
Biała Księga Excellence and Opportunity- a science and innovation policy for the 21st century (por.
http://www.ost.gov.uk/enterprise/dtiwhite/foreword.html) z 2000 roku definiuje propozycje rządu
Wielkiej Brytanii w zakresie:
•
•
•
inwestowania w światowej klasy bazę naukową Wielkiej Brytanii,
stymulowania budowy silniejszych powiązań na poziomie uniwersyteckim w celu wdrożenia
najlepszych rozwiązań naukowo-inżynieryjnych w skutecznych i innowacyjnych produktach
i usługach, oraz
budowania związków z nauką opartych na zaufaniu.
9
1.2. Wsparcie rządowe
Wsparcie rządowe i poza rządowe
Polityka rządowa większości krajów w zakresie innowacji jest powiązana z europejską polityką
dotyczącymi innowacji. W ich ramach opracowano cały szereg inicjatyw w celu udzielenia
bezpośredniego wsparcia na rzecz innowacji w biznesie.
UE wspiera działalność sieci ponad 70 Centrów Przekazu Innowacji (ang. Innovation Relay Centre)
w ponad 30 krajach UE i nowych krajach stowarzyszonych, które udzielają pomocy przedsiębiorstwom
i organizacjom badawczym w zakresie transferu technologii do i z pozostałych krajów europejskich
(por. http://irc.cordis.lu/), a inicjatywa Gate2Growth ma na celu wspieranie sieci podmiotów
uczestniczących w procesie finansowania innowacji (np. inwestorzy dostarczający kapitał
podwyższonego ryzyka, inkubatory) oraz sieci istniejących w działach ds. kontaktów z
przedsiębiorstwami w celu rozwijania współpracy pomiędzy sektorem publicznym i prywatnym.
Ogólnoeuropejska sieć tzw. Centrów Innowacji Biznesu (ang. Business Innovation Centre, w skrócie
BIC) udziela wsparcia szczególnie MSP w zakresie rozwijania innowacyjnych technologii i procesów
(patrz http://www.ebn.be/).
Konkretne działania UE w zakresie innowacji są bezpośrednio wspierane w ramach Szóstego
Programu Ramowego dla rozwoju badań i technologii (SP 1: 11,5 mln Euro, SP 2: 348 mln Euro na
lata 2003-2006) oraz jego poprzedników. Jednakże problem innowacji pojawia się w wielu działaniach
UE, w tym także w działaniach w zakresie zatrudnienia, społeczności i szkoleń takich jak Europejski
Fundusz Społeczny i powiązane programy, m.in. Equal a także Leonardo da Vinci.
Pomoc jest udzielana także na poziomie krajowym, np. w Wielkiej Brytanii rząd wdrożył program
Knowledge Transfer Partnership (Partnerstwo na rzecz Transferu Wiedzy) na rzecz wspomagania
transferu technologii, innowacji i wiedzy za pośrednictwem najzdolniejszych absolwentów, z
uniwersytetów do przedsiębiorstw, obejmujący przedsiębiorstwa i pracowników naukowych uczelni lub
badaczy współpracujących ze sobą nad realizacją projektów rozwojowych o dużym znaczeniu
handlowym i strategicznym, istotnych dla przyszłości danego przedsiębiorstwa, których realizacja w
danej chwili jest dla tych firm niemożliwa (por. http://www.ktponline.org.uk/). Ministerstwo ds.
handlowo-przemysłowych (Department for Trade and Industry, w skrócie DTI), bezpośrednio
odpowiedzialne za wspieranie innowacji w biznesie, opracowało szereg zestawów narzędzi i
wskazówek (patrz http://www.innovation.gov.uk/)
W Polsce przedsiębiorstwa innowacyjne mogą uzyskać również pomoc z instytucji rządowych i
okołobiznesowych jak: Stowarzyszenie Organizatorów Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości:
http://www.sooipp.org.pl, Agencji Rozwoju Przemysłu: http://www.arp.com.pl , Ministerstwo
Gospodarki:
http://www.mg.gov.pl
,
Polska
Agencja
Rozwoju
Przedsiębiorczości:
http://www.parp.gov.pl.
Od 1996 roku w Polsce funkcjonuje Krajowy System Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw
(KSU) wspierany organizacyjnie i merytorycznie przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości.
KSU zrzesza ponad 200 akredytowanych ośrodków takich jak agencje rozwoju regionalnego i
lokalnego, centra wspierania biznesu, izby przemysłowo-handlowe, instytuty badawczo-rozwojowe,
fundusze poręczeń kredytowych, fundusze pożyczkowe, szkoły biznesu, organizacje rzemiosła,
fundacje i stowarzyszenia. Akredytacja dotyczy pięciu kategorii usług dla sektora MSP: doradcze,
szkoleniowe, informacyjne, finansowe i promocyjne (informacje udostępniane są pod adresem
http://www.parp.gov.pl. W poszczególnych regionach Polski działają Regionalne Instytucje
Finansujące będące partnerem Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Podmioty te
współpracują przy wdrażaniu polityki sektorowej adresowanej do MSP.
Instytucje o charakterze proinnowacyjnym, w których przeprowadzono stosowny Judyt, tworzą
Krajowa Sieć Innowacji (KSI). Świadczą one usługi głównie w zakresie pomocy i tworzenia warunków
10
dla transferu i komercjalizacji nowych rozwiązań technologicznych. Realizują one również
przedsięwzięcia innowacyjne w przedsiębiorstwach MSP. W skład Krajowej Sieci Innowacji wchodzą
organizacje świadczące usługi doradcze, szkoleniowe, informacyjne i finansowe. Przynależność do
KSI powiązana jest z uzyskaniem akredytacji w systemie KSU w zakresie usług o charakterze
proinnowacyjnym. Osoby lub przedsiębiorstwa podejmujące działalność gospodarczą uzyskują
bezpłatną pomoc informacyjno-doradczą w Punktach Konsultacyjno-Doradczych. Główne ich zadanie
to informowanie i doradzanie w zakresie zarządzania programami pomocowymi, finansowania
zewnętrznego, prawnych aspektów prowadzonej działalności gospodarczej.
Mały i średni przedsiębiorca może skorzystać także z pomocy Ośrodków Przekazu Informacji (IRC –
Innovation Relay Center) działające od 2000 roku w ramach Programu Innowacyjność/MSP Komisji
Europejskiej. Ośrodki te funkcjonują jako Europejska Sieć Ośrodków Przekazu Innowacji.
Zasadniczym celem sieci IRC jest promocja innowacyjności i wymiany technologicznej między
organizacjami w Europie. Ośrodki Przekazu Informacji działają by zaspokoić potrzeby każdej
organizacji i lokalnego przemysłu (IRC East Poland – woj. mazowieckie, lubelskie, podlaskie,
pomorskie, warmińsko-mazurskie – http://www.irc-eastpoland.org.pl/ ; IRC South Poland (woj. łódzkie,
małopolskie, podkarpackie, śląskie, świętokrzyskie - http://www.transfer.edu.pl/ ; IRC West Poland –
woj. dolnośląskie, kujawsko-pomorskie, lubuskie, opolskie, wielkopolskie, zachodniopomorskie http://www.irc-westpoland.org.pl/ .
Małe i średnie przedsiębiorstwa mogą również korzystać z Sieci Regionalnych Punktów. Krajowy
Punkt Kontaktowy VI Programu Unii Europejskiej koordynuje działania sieci (http://www.6pr.pl/) , do
której należą Regionalne, Lokalne i Branżowe Punkty Kontaktowe. Główne zadania Regionalnych
Punktów Kontaktowych to przekazywanie informacji, akwizycja ofert, kontakty z firmami i innymi
organizacjami i pomoc w pisaniu projektów.
1.3. Charakterystyka i rodzaje innowacji
Wszystkie organizacje muszą optymalizować swoje procesy innowacji, ponieważ stanowi to siłę
napędową realizacji przyszłych zysków. Jednak w rzeczywistości większość firm, szczególnie MSP,
ma trudności ze zrozumieniem procesu efektywnego zarządzania innowacją. Działy ds. badań i
rozwoju (o ile istnieją!) są często postrzegane jako jedyne działy bezpośrednio odpowiedzialne za
innowacje, a inne jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa nie ogrywają żadnej roli w tym zakresie.
Jednak przedsiębiorstwa powinny opracować ramy dla zrozumienia i zarządzania innowacjami w celu
realizacji innowacji indywidualnej, produktu, usługi i procesu i, co za tym idzie, znacznego zwiększenia
wyników przedsiębiorstwa jako całości.
Jedną z definicji innowacji podał rząd Wielkiej Brytanii. “Innowacja – skuteczne wdrożenie nowych idei
– wdrażanie nowych technologii, projektów i najlepszych praktyk stanowi podstawowy proces
biznesowy…” (http://www.innovation.gov.uk/). Inna definicja: “Innowacja to kompleksowy proces,
obejmujący wykorzystanie kreatywności i badań w celu opracowania nowych pomysłów, opracowanie
studium wykonalności w celu dokonania oceny ich opłacalności, a także analizę ryzyka, projekt i
wdrożenie, nowe polityki i procedury, badania rynku i marketing oraz wdrożenie nowych produktów lub
usług” (por. www.acrologic.co.uk/i2/innovation.html#T1).
Przedsiębiorstwa, które chcą rozwijać i wdrażać nowe idee muszą opracować strategie w celu
wdrożenia, napędzania i zarządzania procesem innowacji. Kluczowe czynniki istotne dla jakości
innowacji zostały zdefiniowane na przykład w obszarach określonych poniżej (patrz
www.innovationwave.com/index.html):
•
•
•
•
•
Wizja i strategia
Przywództwo
Procesy
Kultura
Fizyczne środowisko pracy
Opublikowany niedawno raport dla Komisji Europejskiej Innovation Management and the KnowledgeDriven Economy (2004) określa Techniki Zarządzania Innowacjami (ang. Innovation Management
11
Technique, w skrócie IMT) zdefiniowane jako zestaw narzędzi, technik i metod wspierających proces
innowacji w firmach, umożliwiających im, w sposób systematyczny, realizację nowych wyzwań na
rynku. Raport zawierał 10 typologii IMT:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Techniki zarządzania wiedzą.
Techniki Analizy rynku.
Techniki współpracy i tworzenia sieci.
Techniki zarządzania zasobami ludzkimi.
Techniki zarządzania interfejsem.
Techniki rozwoju kreatywności.
Techniki optymalizacji procesu.
Techniki zarządzania projektami innowacyjnymi.
Techniki zarządzania projektem.
Techniki kreowania biznesu.
Raport rozróżnia pomiędzy tradycyjnym i bardziej nowoczesnym podejściem do innowacji:
„Tradycyjna koncepcja mówi, że innowacja opiera się na badaniach (tzw. technology-push theory –
„teoria wypychania technologii”) oraz interakcja pomiędzy firmami i innymi zainteresowanymi
podmiotami została zastąpiona przez obecną teorię innowacji opartą na sieci społecznej, gdzie wiedza
odgrywa podstawową rolę w procesie rozwijania innowacji”.
Niniejszy przewodnik porusza niektóre z zagadnień dotyczących innowacji, konceptualnych i
związanych z polityką, w kolejnych częściach przede wszystkim opisano niektóre techniki, informacje i
studia przypadków dotyczące innowacji, które, w sposób praktyczny, wspomagają przedsiębiorstwa w
zakresie badań i realizacji procesów innowacji zwiększających ich konkurencyjność.
1.4. Program Leonardo da Vinci
Niniejszy przewodnik został opracowany przy wsparciu programu Leonardo da Vinci
programme finansowanego przez Komisję Europejską i stanowiącego laboratorium innowacji w
dziedzinie kształcenia ustawicznego oraz realizacji dwóch wyzwań:
“Po pierwsze, istnieje potrzeba lepszego przygotowania obywateli Europy do wchodzenia na rynek
pracy, w ten sposób zredukuje się liczbę osób bezrobotnych. Po drugie, firmy potrzebują
wykwalifikowanych pracowników, aby mogły sobie skutecznie radzić z gwałtownymi zmianami
naukowo-technicznymi w coraz bardziej konkurencyjnym świecie”.
1.5. Materiały źródłowe
Zarządzanie innowacją
Kursy i programy dotyczące zarządzania innowacjami są realizowane na uniwersytetach lub przez
prywatne instytucje w Wielkiej Brytanii. Lista stron internetowych brytyjskich uniwersytetów znajduje
na stronie internetowej Rady ds. Finansowania Szkolnictwa Wyższego w Anglii (Higher Education
Funding Council for England) http://www.hefce.ac.uk/ . Na przykład w Anglii południowo-wschodniej,
Cranfield School of Management oferuje indywidualne kursy dotyczące innowacji, a także programy
studiów podyplomowych (patrz www.som.cranfield.ac.uk/som/mscilp/faq.asp), a organizacje prywatne
np. Make Innovation Happen http://www.mihcentre.co.uk/ , organizują kursy i warsztaty z
indywidualnie ustalanymi programami szkolenia.
Kursów można także szukać korzystając z wyszukiwarki, np. Course Locator (płatna):
http://www.thecourselocator.co.uk/.
12
Agencje i programy wspomagania innowacji
Department for Trade and Industry (Ministerstwo Handlu i Przemysłu): Na swojej stronie internetowej
http://www.innovation.gov.uk/ Ministerstwo oferuje pomoc dla przedsiębiorstw w zakresie zarządzania
i zrozumienia innowacji. Znajdują się na niej linki do innych stron oraz porady praktyczne.
Department for Trade and Industry (Ministerstwo Handlu i Przemysłu): Na stronie
http://www.ktponline.org.uk/ można uzyskać informacje dotyczące programu Knowledge Transfer
Partnership, w ramach którego przedsiębiorstwa uzyskują pomoc w zakresie dostępu do wiedzy
uniwersyteckiej za pośrednictwem pracowników naukowych oraz absolwentów w celu umożliwienia
wdrażania innowacji.
South East Development Agency (Południowowschodnia Agencja Rozwoju): Na stronie
http://www.seeda.co.uk/ najszybciej rozwijające się przedsiębiorstwa w regionie South East England
(Anglia Południowowschodnia) mogą uzyskać pomoc, w szczególności w ramach sieci tzw. Enterprise
Hub (Centra Przedsiębiorczości) oraz Enterprise Gateway (Bramy do Przedsiębiorczości).
Office
for
Science
&
Technology
(Biuro
ds.
naukowo-technicznych):
www.ost.gov.uk/science_links.htm zawiera pożyteczne linki do stron dotyczących innowacji.
Strona
Polityki w zakresie innowacji
Biblioteka Brytyjska (British Library) co dwa miesiące wydaje biuletyn dotyczący polityk w zakresie
innowacji http://www.innovation-policy.co.uk/, w którym stwierdza się, że: „Innowacja – naukowa,
techniczna, organizacyjna i zarządcza – jest kluczem do przetrwania i sukcesu w nowej gospodarce
opartej na wiedzy”. Dla specjalistów ds. badań i rozwoju, kierowników firm, pracowników naukowobadawczych, wykładowców czy decydentów sukces zależy od posiadania właściwych i wiarygodnych
informacji o złożonym, interaktywnym wzorcu wpływów składających się na środowisko innowacji.
Wspólne myślenie nigdy nie było ważniejsze, a biuletyn Innovation Policy Review wspomaga ten
proces, informując Państwa o najważniejszych tendencjach i rozwiązaniach”.
Komisja Europejska inicjuje tworzenie polityk w zakresie innowacji – szczegółowe informacje na ten
temat można znaleźć na stronie http://europa.eu.int/comm/enterprise/innovation/ . Znajduje się tam
następujące stwierdzenie: „Do chwili obecnej działania Dyrektoriatu Generalnego ds. Przedsiębiorstw
w zakresie polityki innowacji były finansowane z dwóch programów w ramach Szóstego Programu
Ramowego dla rozwoju badań i technologii (SP 1: 11,5 mln Euro, SP 2: 348 mln Euro na lata 20032006) oraz jego poprzedników. Celem jest promowanie rozwoju środowisk bardziej przyjaznych dla
innowacji w całej UE, stymulowanie rozwoju innowacji technicznych, a także tworzenie innowacyjnych
firm technologicznych. Obejmie on także nowe działania w zakresie innowacji w ramach kolejnego
programu zastępującego obecny Wieloletni Program dla Przedsiębiorstw (rozpoczynającego się w
2006 roku)”.
Informacje na temat Wielkiej Brytanii można znaleźć w Białej Księdze (White Paper) o innowacji
dostępnej na stronie www.ost.gov.uk/enterprise/dtiwhite/ .
Na stronie internetowej Ministerstwa Skarbu Wielkiej Brytanii (HM Treasury) można znaleźć dokument
10-letnich ram inwestycyjnych w zakresie nauki i innowacji w Wielkiej Brytanii, a także sprawozdanie
z wydatków w 2004 roku. Ramy odzwierciedlają cele rządu dotyczące nauki i innowacji w Wielkiej
Brytanii na kolejną dekadę, w szczególności ich znaczenie dla rozwoju gospodarki i usług publicznych,
a także cechy i ustalenia dotyczące finansowania systemu badań, które umożliwią realizację tych
celów.
Polityka w zakresie innowacji w regionach jest kierowana przez Regionalne Agencje Rozwoju
(Regional Development Agencies), a informacje na ich temat dla regionu Anglii
Południowowschodniej znajdują się na stronie http://www.seeda.co.uk/. SEEDA ustaliła następujące
priorytety w ramach “Ram innowacji dla rozwoju przedsiębiorstw” (Business Development Innovation
Framework) (patrz Innovation Framework , SEEDA 2002):
13
RAMY INNOWACJI DLA
ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTW
WYSOKA JAKOŚĆ
BADAŃ I
DYDAKTYKI
FIRMY TYPU SPIN
OUT, START-UP
PRZEDSIĘBIORST
WA I TRANSFER
TECHNOLOGII
OCENA JAKOŚCI
BADAŃ NA
UNIWERSYTETACH
(RAE)
INKUBACJA, PARKI
NAUKOWOTECHNOLOGICZN
E
INSTYTUTY/CENTR
A DOSKONAŁOŚCI
KAPITAŁ
POCZĄTKOWY
(SEED), RDZENNY
KAPITAŁ WŁASNY
(CORN CAPITAL) I
KAPITAŁ
PODWYŻSZONEG
O RYZYKA
PRYWATNE
BADANIA I
ROZWÓJ
JAKOŚĆ
DYDAKTYKI, STUDIA
PODYPLOMOWE I
PRZEDSIĘBIORCZO
ŚĆ W ZAKRESIE
DYDAKTYKI I
NABYWANIA
WIEDZY W CELU
ZWIĘKSZENIA
SZANS
ZATRUDNIENIA
(EMPLOYABILITY)
POWIĄZANIA
DOTYCZĄCE
PROMOWANIA
TRANSFERU I
ROZPOWSZECHNA
INIA TECHONLOGII
Z HEI, NHS
USTAWICZNA
OPTYMALIZACJA
BAZY
KWALIFIKACJI
PARTNERSTWA I
POWIĄZANIA
MIĘDZYNARODOWE
WYKORZYSTANIE
PROGRAMÓW
SMART, FARADAY,
LINK, TCS,
FORESIGHT
ROZWÓJ FIRM
OPARTYCH NA
WIEDZY
PRZYCIĄGANIE/ZA
TRZYMYWANIE
WIĘKSZYCH FIRM,
INWESTYCJE
WEWNĘTRZNE
SIECI, KLASTERY I
ŁAŃCUCHY
DOSTAW
INFRASTRUKTURA
I JAKOŚĆ ŻYCIA
PLANOWANIE
WSPARCIA
SYSTEMU
ŁĄCZNOŚĆ
SZEROKOPASMO
WA
ZAPEWNIENIE
MIESZKAŃ,
TRANSPORTU,
EDUKACJI I OPIEKI
ZDROWOTNEJ
KULTURA, CZAS
WOLNY I STYL
ŻYCIA
Priorytetowy wkład SEEDA
Pewien wkład SEEDA
Ograniczony/brak wkładu SEEDA
Także Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) monitoruje i porównuje
polityki swoich członków w zakresie technologii i innowacji, a także ocenia ich wpływ na stan
gospodarki. Określa ona dobre praktyki w ramach polityki w obszarach takich jak wsparcie prac
badawczo-rozwojowych, partnerstwa podmiotów państwowych i prywatnych na rzecz innowacji, a
także kompleksowe zarządzanie krajowymi systemami innowacji.
14
Ramy dla rozwoju przedsiębiorstw w latach 2007-2013 wyznacza Program Operacyjny Innowacyjna
Gospodarka (PO IG)
W ramach PO IG przewidziano realizację siedmiu priorytetów:
priorytet 1. Badania i rozwój nowoczesnych technologii,
priorytet 2. Infrastruktura sfery B+R,
priorytet 3. Kapitał dla innowacji,
priorytet 4. Inwestycje w innowacyjne przedsięwzięcia,
priorytet 5. Dyfuzja innowacji,
priorytet 6. Polska gospodarka na rynku międzynarodowym,
priorytet 7. Informatyzacja administracji na rzecz przedsiębiorstw.
Ministerstwo Gospodarki odpowiada za realizację priorytetów 3, 4, 5 i 6. Minister Gospodarki, pełni
funkcję instytucji pośredniczącej. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego jest Instytucją
pośredniczącą dla priorytetu 1 i 2, natomiast Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji
zajmuje się nadzorem nad realizacją priorytetu 7.
Instytucją odpowiedzialną za koordynację całego programu jest Ministerstwo Rozwoju Regionalnego.
Pełni ono jednocześnie funkcję instytucji zarządzającej.
Na realizację PO IG przeznaczono 11,7% środków publicznych z 69,3 mld EUR dostępnych do
rozdysponowania w ramach NSRO (Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia 2007-2013),.
W gestii Ministerstwa Gospodarki będzie ok. 8,2 mld EUR, tj. 54% środków (z czego ponad 7 mld
EUR ze środków europejskich) dostępnych będzie w ramach Programu na lata 2007 – 2013.
Program zwiększa innowacyjność gospodarki na lata 2007-2013 oraz wpisuje się w dwa priorytety
Krajowego Programu Reform na lata 2005 – 2008 na rzecz realizacji Strategii Lizbońskiej; priorytet 2,
Rozwój przedsiębiorczości oraz priorytet 3, Wzrost innowacyjności przedsiębiorstw.
Strony internetowe:
http://www.mgip.gov.pl/GOSPODARKA/Innowacyjnosc/Program+Oper+Innowacyjna+Gospodarka/
http://www.konkurencyjnosc.gov.pl
http://www.funduszestrukturalne.gov.pl
http://dlafirmy.bzwbk.pl/21285 - Program operacyjny Infrastruktura i Środowisko
http://www.mrr.gov.pl/Aktualnosci/strona_glowna/wstepna+wersja+PO+Kapital+ludzki.htm
http://www.mrr.gov.pl/Aktualnosci/Programy+Europejskiej+Wspolpracy+Terytorialnej.htm
http://www.mrr.gov.pl/srk/ - Strategia rozwoju kraju na lata 2007-2015
16 Regionalnych Programów Operacyjnych.
http://www.eog.gov.pl/ - mechanizmy finansowania Europejskiego Obszaru Gospodarczego
Województwo dolnośląskie
http://www.europe-direct-legnica.pl/ - Punkt Informacyjny Europe Direct, województwo dolnośląskie
http://www.warr.pl -Regionalna Instytucja Finansująca, Informacje nt. pomocy dla przedsiębiorców
http://www.umwd.pl/wfe - Punkt Informacyjny Funduszy Europejskich
http://www.zporr.dolnyslask.pl - Punkt Informacyjny Funduszy Europejskich
Województwo kujawsko-pomorskie
http://www.europe_direct_bydgoszcz.byd.pl/ -Punkt Informacyjny Europe Direct
http:// www.tarr.org.pl - Informacje nt. pomocy dla przedsiębiorców, Regionalna Instytucja
Finansująca
15
Województwo lubelskie
http://www.rcie.lublin.pl/ - Regionalne Centrum Informacji Europejskiej
http://www.europe-direct.lublin.pl/ - Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.europe_direct.zamosc.pl/ - Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.lfr.lublin.pl - Informacje nt. pomocy dla przedsiębiorców, Regionalna Instytucja Finansująca
Województwo lubuskie
http://www.rcie.zgora.pl/ Regionalne Centrum Informacji Europejskiej
http://www.europe-direct-zielonagora.lubuskie.pl/ - Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.region.zgora.pl/ - Regionalna Instytucja Finansująca, Informacje nt. pomocy dla
przedsiębiorców:
http://www.region.zgora.pl/ - Wrocławska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.
Województwo łódzkie
http://www.rcie.lodz.pl/ - Regionalne Centrum Informacji Europejskiej
http://www.europe-direct.piotrkow.pl/ -Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.larr.lodz.pl - Regionalna Instytucja Finansująca, Informacje nt. pomocy dla
przedsiębiorców
Województwo małopolskie
http://www.centrum.krakow.pl/ - Regionalne Centrum Informacji Europejskiej
http://www.europedirect.pl/ - Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.marr.pl - Regionalna Instytucja Finansująca, Informacje nt. pomocy dla przedsiębiorców:
Województwo mazowieckie
http://www.arrmpw.org.pl/europedirect - Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.europe_direct.plock.wlodkowic.pl/ - Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.rcie.ostroleka.pl/ - Regionalne Centrum Informacji Europejskiej
Województwo mazowieckie
http://www.rcie.plock.pl/ - Regionalne Centrum Informacji Europejskiej
http://www.rcie.radom.pl/ - Regionalne Centrum Informacji Europejskiej
http://www.fund.org.pl Regionalna Instytucja Finansująca, Fundacja
Przedsiębiorstw
Małych
i
Średnich
Województwo opolskie
http://www.rcie.opole.pl/ - Regionalne Centrum Informacji Europejskiej
http://www.rif.opole.pl - Informacje nt. pomocy dla przedsiębiorców, Regionalna Instytucja Finansująca
Województwo podkarpackie
http://www.rcie.rzeszow.pl/ - Regionalne Centrum Informacji Europejskiej
16
http://www.marr.com.pl - Informacje nt. pomocy dla przedsiębiorców, Regionalna Instytucja
Finansująca
Województwo podlaskie
http://www.rcie.bialystok.pl/ - Regionalne Centrum Informacji Europejskiej
http://www.europe-direct.bialystok.pl/ Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.pfrr.bialystok.pl - Regionalna Instytucja Finansująca, Informacje nt. pomocy dla
przedsiębiorców
Województwo pomorskie
http://www.europedirect.slupsk.pl/ - Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.arpg.gda.pl - Regionalna Instytucja Finansująca - Informacje nt. pomocy dla
przedsiębiorców
Województwo śląskie
http://www.rcie.katowice.pl/ - Regionalne Centrum Informacji Europejskiej
http://www.rcie.czestochowa.pl/ - Regionalne Centrum Informacji Europejskiej
http://www.europe_direct_bielsko.fm.interia.pl/ - Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.europe-direct.czestochowa.org.pl/ - Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.europe-direct.katowice.pl/ - Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.europe-direct.wodzislaw.wb.pl/ - Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.garr.pl - Regionalna Instytucja Finansująca - Informacje nt. pomocy dla przedsiębiorców
Województwo świętokrzyskie
http://www.rcie.kielce.pl/ - Regionalne Centrum Informacji Europejskiej
http://www.europe-direct-kielce.pl/ - Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.siph.com.pl - Regionalna Instytucja Finansująca - Informacje nt. pomocy dla
przedsiębiorców
Województwo warmińsko-mazurskie
http://www.europe-direct.olsztyn.pl/
- Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.wmarr.olsztyn.pl -Regionalna Instytucja Finansująca - Informacje nt. pomocy dla
przedsiębiorców
Województwo wielkopolskie
http://www.rcie.poznan.pl/ - Regionalne Centrum Informacji Europejskiej
http://www.europe_direct.kip.kalisz.pl/ - Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.arrkonin.org.pl - Regionalna Instytucja Finansująca, Informacje nt. pomocy dla
przedsiębiorców
Województwo zachodniopomorskie
http://www.rcie.koszalin.pl - Regionalne Centrum Informacji Europejskiej
http://www.europe-direct-szczecin.pl - Punkt Informacyjny Europe Direct
http://www.zarr.com.pl - Regionalna Instytucja Finansująca, Informacje nt. pomocy dla
przedsiębiorców:
17
2 Jak zidentyfikować potrzeby w zakresie innowacji dla
problemu biznesowego?
2.1. Narzędzia audytu (audyt technologiczny)
Wprowadzenie
Obecnie przedsiębiorstwa muszą zachować stałą konkurencyjność w celu utrzymania lub poprawy
swojej pozycji na rynku. Aby tego dokonać, muszą wiedzieć, jak zidentyfikować potrzeby w zakresie
innowacji dla problemu biznesowego. Audyt technologiczny to metoda badań mająca na celu ocenę 1)
możliwości technologii, b) procedur, c) potrzeb MSP lub organizacji. Ponadto jest to proces analizy,
metoda identyfikacji słabych i mocnych stron w ramach charakterystyki i ogólnej oceny podstawowego
know-how firmy – ocena dokonywana na podstawie analizy SWOT.
2.1.1. Co to jest audyt technologiczny? ............................................................................1
2.1.2. Po co przeprowadzać audyt technologiczny? .........................................................1
2.1.3. Gdzie i jakie zastosowanie ma audyt technologiczny? ...........................................1
2.1.4. Studium przypadku: audyt technologiczny..............................................................4
2.1.5. Przewidywane wyniki/korzyści audytu technologicznego .......................................5
2.1.6. Materiały źródłowe ..................................................................................................5
18
2.1.1. Co to jest audyt technologiczny?
Audyt technologiczny to metoda identyfikacji najważniejszych wymogów, potrzeb, słabych i silnych
stron przedsiębiorstwa w zakresie zarówno zasobów ludzkich, jak i infrastruktury. Audyt
technologiczny to technika określania opinii kadry kierowniczej w zakresie wyników firmy, a także
głównych wskaźników rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa. W ramach audytu technologicznego
badane jest równocześnie zewnętrzne i wewnętrzne otoczenie firmy i określana jest zależność
pomiędzy zasobami ludzkimi a wynikami firmy.
Celem audytu technologicznego jest jasne zidentyfikowanie priorytetowych potrzeb firmy, jak również
silnych stron i szans, które należy uwzględnić. Umożliwia on także firmie identyfikację bardziej
znaczących działań, które firma powinna podjąć.
2.1.2. Po co przeprowadzać audyt technologiczny?
MSP, których działalność opiera się na technologiach mogą przeprowadzać audyt w celu:
•
•
•
•
•
•
•
zwiększania zysków firm z dostępnych technologii;
poprawy efektywności czynników technologicznych;
poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa i działalności administracji publicznej;
dokonania oceny bieżących możliwości i zdolności przed dokonaniem kosztownych zmian;
poznania sposobów optymalizacji zastosowania obecnej technologii;
poznania opcji w zakresie technologii;
uzyskania niezależnej oceny, która może pomóc przekonać partnerów danej firmy o
konieczności dokonania zmian.
Dlatego podmioty wnioskujące o dokonanie audytu to:
Kadra kierownicza firmy:
•
•
jako źródło strategicznych informacji zarządczych
w celu poszerzania wiedzy i motywowania załogi
Każdy podmiot zainteresowany danym przedsiębiorstwem w zakresie
finansowania, inwestycji w kapitał podwyższonego ryzyka lub przejęcia.
zawierania
umów,
2.1.3. Gdzie i jakie zastosowanie ma audyt technologiczny?
Gdzie ma zastosowanie audyt technologiczny?
Audyt technologiczny można przeprowadzać zarówno w firmach produkcyjnych jak i usługowych.
Firmy powinny tworzyć nowe produkty, wdrażać nowe procesy, dywersyfikować swoją działalność
i posiadać potencjał rozwojowy, mieć zdolność przetrwania i wdrażania innowacji, a także umiejętność
nawiązywania międzynarodowej współpracy.
19
Jak przeprowadza się audyt technologiczny?
Schemat audytu technologicznego
1. Decyzja firmy o przeprowadzeniu audytu technologicznego
2. Etap wstępny
3. Wywiady i raport
4. Ramy dla raportu z audytu technologicznego
Podstawowe etapy audytu technologicznego:
Etap 1: Decyzja firmy o przeprowadzeniu audytu technologicznego
Punktem wyjścia dla audytu technologicznego jest chęć lub pragnienie firmy przeprowadzenia audytu
technologicznego.
Etap 2: Etap wstępny
Etap wstępny jest istotny w celu zagwarantowania płynnego i skutecznego sposobu realizacji audytu.
Obejmuje on spotkanie z kierownikiem działu na następujące tematy: cel audytu, modyfikacja
kwestionariusza, ramy raportu, (dostosowania do wymogów działu), wybór próbki osób, które będą
uczestniczyć w wywiadach. Na tym etapie gromadzone są informacje wstępne dotyczące działu
(opublikowane i niepublikowane raporty). Ocenę kwestionariuszy należy przeprowadzić przed
wywiadami tak, aby wybór osób, z którymi zostanie przeprowadzona rozmowa wynikał częściowo z
kwestionariusza.
Etap 3: Wywiady i raport
Firma jest badana na podstawie kwestionariusza, na ogół wypełnianym przez dyrektora generalnego
i ma ona na celu:
•
•
•
•
gromadzenie ogólnych informacji o firmie;
opracowanie technologicznego profilu firmy;
przeprowadzenie analizy SWOT;
identyfikację obszarów technologicznych wymagających dalszych analiz.
Narzędzie do przeprowadzania audytu technologicznego składa się z dwóch części: kwestionariusza
i raportu. Wyniki opracowane na podstawie kwestionariusza są ujmowane w
formie raportu, który dyrektor generalny może w prosty sposób ocenić, ale w
celu przeprowadzenia dokładniejszych i mniej stronniczych diagnoz,
proponujemy zatrudnienie konsultanta specjalisty.
Przykładowy kwestionariusz audytu technologicznego (na końcu artykułu):
http://www.adi.pt/docs/innoregio_techn_audits.pdf
Etap 4: Ramy dla raportu z audytu technologicznego
20
Końcowy raport z audytu technologicznego powinien zawierać informacje na temat:
•
•
•
•
•
analizowanych zagadnień;
zastosowanej metodologii;
zidentyfikowanych obszarów problematycznych;
proponowanych rozwiązań problemów;
działań, które należy podjąć w celu wdrożenia danych rozwiązań (plan działań).
2.1.4. Studium przypadku: audyt technologiczny
Kontekst: Średniej wielkości okręg szkolny (11.000 uczniów) wyemitował obligacje w celu szybkiego
nabycia i wdrożenia technologii. Dzięki trzem emisjom obligacji od roku 1997 okręg sfinansował
instalację i modernizację swojej sieci WAN, okablowania, sieci danych, sieci wideo i komputerów.
Problem: Okręg chciał przeprowadzić „kontrolę zdrowotną” swoich systemów technologicznych
obejmujących sprzęt komputerowy, oprogramowanie i infrastrukturę sieci, a także zasady, procedury
i strukturę organizacyjną systemów informatycznych. Zamierzano sprawdzić, czy autonomiczne
decyzje w zakresie technologii podjęte w okresie minionych 7 lat funkcjonowały jako „system”, były
zgodne z planem technologicznym i wspomagały proces opracowywania i realizacji programu
nauczania. Chciano także uzyskać zalecenia dotyczące opłacalności lub optymalizacji procesu w
zakresie wsparcia technicznego, pomocy technicznej oraz rozwoju pracowników. Wreszcie okręg
chciał opracować plan na przyszłość wskazujący konkretne cele oraz kierunek i istotne kwestie
związane z przyszłym procesem wdrażania technologii. W punktu widzenia tych celów istotny był fakt,
że środki przeznaczone dla okręgu z budżetu państwa zostały znacznie ograniczone.
Dlatego okręg zdecydował się przeprowadzić audyt technologiczny.
Audyt: Kierownik działu uzgodnił cel audytu, dokonał zmian w kwestionariuszu, określił ramy dla
raportu w celu jego dostosowania do wymogów działu oraz dokonał wyboru osób, które będą
uczestniczyć w badaniu. Po wypełnieniu kwestionariuszy okręg uzyskał lepszy pogląd na sytuację.
Po pierwsze, w raporcie z audytu wskazano na wiele naruszeń norm, które miały miejsce w czasie
wdrażania projektów w przeszłości. Niektóre z tych problemów stanowiły zagrożenie dla integralności
i trwałości sieci, a inne były związane z normami przeciwpożarowymi i bezpieczeństwa. Na tym etapie
zaangażowanie ekspertów udzielających rekomendacji i proponujących rozwiązania okazało się
konieczne. Przedstawiciele okręgu skorzystali z usług firmy Wright & Hunter Technology Review and
Audit i wdrożyli wszystkie zalecenia.
Po drugie, w raporcie z audytu wskazano na wiele redundancji i braków organizacyjnych. Firma
Wright & Hunter zaleciła modernizację struktury organizacyjnej, eliminując częściowe dublowanie się
kompetencji oraz usprawniając komunikację.
Wyniki: Podczas, gdy Wright & Hunter finalizowała zalecenia, wyjaśniła się sprawa
rzeczywistych ograniczeń środków z budżetu państwa. Okręg był w stanie wdrożyć nowy
plan organizacyjny jako podstawę restrukturyzacji wszystkich działów wsparcia technicznego
i rozwoju kadry. Poradzono sobie z nową sytuacją finansową przy minimalnych zakłóceniach
pracy zespołu pracowniczego i obniżenia jakości usług. Zalecenia firmy Wright & Hunter
dotyczące optymalizacji urządzeń zostały wdrożone, a prawdopodobieństwo zakłócenia
świadczenia usług, naruszenia zasad bezpieczeństwa lub szkód wywołanych pożarem
zostało znacznie zmniejszone.
2.1.5. Przewidywane wyniki/korzyści audytu technologicznego
Przewidywane wyniki dokładnego audytu technologicznego dotyczą głównie:
•
•
kompleksowej analizy i oceny wymogów firmy w zakresie zrównoważonego rozwoju;
kompleksowej i obiektywnej analizy SWOT;
21
•
•
•
możliwości dostrzeżenia nowych produktów/usług/technologii/rynków;
rozwijania sieci dostawców technologii, źródeł technologii, innych firm;
ewentualnej oceny zasobów technologicznych, praw własności intelektualnej.
2.1.6. Materiały źródłowe
Bibliografia
•
•
•
•
•
•
•
Brown, David, Getting the Best from Innovation Management Techniques, Centre for Small
and Medium Enterprises, Warwick Business School, University of Warwick, United Kingdom,
1997
Brown, David, Innovation Management Tools: A review of selected methodologies, European
Commission, 1997
Gardiner, Paul and Rothwell, Roy, Innovation: A study of the problems and benefits of product
Innovation, The Design Counsil, 1985
Gross, Clifford M., The right fit – The power of ergonomics as a competitive strategy,
Productivity Press, Portland Oregon, 1996
Kelessidis, Vassilis, Report produced for the EC funded project INNOREGIO – Benchmarking,
Thessaloniki Technology Park, 2000
Tidd, J., Bessant, J. and Pavitt, K., Managing Innovation, Wiley, 1997
Twiss, Brian, Managing Technological Innovation, Pitman Publishing, 1992
Strony internetowe
Analityczne informacje na temat audytu technologicznego
•
http://www.access-ecom.info/article.cfm?id=63&xid=MN
Zwięzłe informacje na temat audytu technologicznego
•
Madrimasd.org
Metodologia audytu technologicznego i przykłady jego realizacji
•
http://www.oxin.co.uk/downloads/taudit.pdf
Przydatna strona na temat ogólnych zagadnień w zakresie strategicznego planowania, na której
można także znaleźć informacje dotyczące audytu technologicznego
•
http://www.strategicinformation.com/audit.htm
Na tej stronie można znaleźć narzędzia wspomagające rozwój innowacyjnych firm, a także
kwestionariusz audytu technologicznego.
•
http://www.newventuretools.net/technology_audit.html
22
Bibliografia
•
•
•
Głodek P, Gołębiowski A., Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach,
Vademecum Innowacyjnego Przedsiębiorcy, Warszawa 2006
Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka – światowe doświadczenia, pod red. J.
Gulińskiego I K. Zasiadłego, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2005
Wissema J. G., Technostarterzy. Dlaczego I jak? Polska Agencja Rozwoju
Przedsiębiorczości, Warszawa 2005
23
2 Jak zidentyfikować potrzeby w zakresie innowacji dla
problemu biznesowego?
2.2. Analiza SWOT
Wprowadzenie
W rozdziale 2.1 zaprezentowaliśmy audyt technologiczny jako przydatne narzędzie identyfikacji
potrzeb w zakresie innowacji dla problemu biznesowego. Analiza SWOT to kolejne narzędzie kontroli
organizacji i jej środowiska. Jest to pierwszy etap planowania i wsparcia dla rynków w zakresie
skupienia się na kluczowych problemach.
Kontrola otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego stanowi istotną część procesu planowania
strategicznego. Czynniki środowiskowe wewnątrz firmy można na ogół zaklasyfikować jako mocne
strony (ang. strengths – S) lub słabe strony (ang. weaknesses – W), a czynniki zewnętrzne wobec
firmy jako szanse (ang. opportunities – O) i zagrożenia (ang. threats – T). Tego typu analiza otoczenia
strategicznego nosi nazwę analizy SWOT.
Analiza SWOT udziela informacji użytecznych ze względu na dostosowanie zasobów firmy i jej
możliwości do konkurencyjnego otoczenia, w którym prowadzi ona działalność.
2.2.1. Co to jest analiza SWOT?.......................................................................................2
2.2.2. Kiedy i po co można przeprowadzić analizę SWOT? .............................................3
2.2.3. Jak należy stosować analizę SWOT? .....................................................................3
2.2.4. Jak skutecznie przeprowadzić analizę SWOT? ......................................................5
2.2.5. Przykładowa analiza SWOT....................................................................................6
24
2.2.1. Co to jest analiza SWOT?
Analiza SWOT to narzędzie biznesowe, dzięki któremu firma zamierzająca wdrożyć analizę
strategiczną, może zanalizować i rozpoznać własne silne i słabe strony (Strengths i Weaknesses), a
także istniejące i potencjalne szanse i zagrożenia (Opportunities i Threats) płynące z otoczenia
zewnętrznego. Dopiero po dokładnym opracowaniu i zapoznaniu się z tymi czterema istotnymi
informacjami, przedsiębiorstwo może sformułować i wdrożyć strategię wiodącą do realizacji swoich
celów biznesowych.
Rola analizy SWOT sprowadza się do pozyskania informacji z analizy otoczenia wewnętrznego (silne
i słabe strony) oraz zewnętrznego firmy (szanse i zagrożenia). Po zakończeniu, analiza SWOT
określa, czy informacja wskazuje na coś, co może pomóc w realizacji celów firmy (silna strona lub
możliwość) lub na przeszkody, które należy przezwyciężyć lub zminimalizować w celu osiągnięcia
pożądanego rezultatu (słaba strona lub zagrożenie).
Przeprowadzając analizę SWOT należy pamiętać, że silne i słabe strony są czynnikami
WEWNĘTRZNYMI, a szanse i zagrożenia to elementy zewnętrzne wobec firmy.
2.2.2. Kiedy i po co można przeprowadzić analizę SWOT?
Analiza SWOT to niezwykle użyteczne narzędzie zrozumienia i podejmowania decyzji w każdej
sytuacji - w przedsiębiorstwie lub innej organizacji.
Analiza SWOT to bardzo skuteczna metoda identyfikacji własnych mocnych i słabych stron, a także
zbadania szans i zagrożeń stojących przed firmą. Przeprowadzenie analizy SWOT umożliwia
skupienie się na własnej działalności w obszarach, w których firma jest silna i gdzie posiada
największy potencjał.
Przeprowadzając analizę SWOT można obserwować wszystkie istotne czynniki, które
wywierają łączny wpływ na firmę w jednym miejscu. Analiza SWOT jest prosta do
przeprowadzenia, jasna i łatwa do zaprezentowania.
Przedsiębiorstwo może skorzystać z analizy SWOT:
•
•
w toku opracowywania planu strategicznego lub planowania rozwiązania problemu;
w celu opracowania planu uwzględniającego wiele różnych wewnętrznych i zewnętrznych
czynników, a także maksymalizacji potencjału mocnych stron i szans, przy jednoczesnej
redukcji wpływu słabych stron i zagrożeń.
25
2.2.3. Jak należy stosować analizę SWOT?
Schemat analizy SWOT
Analiza środowiska
Analiza wewnętrzna
Mocne
Słabe
strony
strony
Analiza zewnętrzna
Szanse Zagrożenia
Lista kontrolna działań
1. Ustalanie
celów
2.
Przydział
zadań
3. Tworzenie
środowiska
warsztatów
4. Tabela
analizy
SWOT
5. Ocena
pomysłów
1.Ustalanie celów
Pierwszym kluczowym etapem każdego projektu jest jasna identyfikacja własnych działań i ich
podstaw. Cel analizy SWOT może być wąski lub szeroki, ogólny lub szczegółowy.
2.Przydział zadań badawczych i w zakresie gromadzenia informacji
Przygotowanie podstawowych informacji określających kontekst badania stanowi główny etap,
gwarantujący skuteczność analizy. Zadania realizowane w ramach tego etapu należy przydzielić
uczestnikom analizy SWOT. Przygotowania można podzielić na dwa etapy:
•
•
wstępny, po którym nastąpi gromadzenie danych;
szczegółowy, po którym przeprowadzana jest ukierunkowana analiza.
Gromadzenie informacji na temat mocnych i słabych stron powinno skupiać się na czynnikach
wewnętrznych, umiejętnościach, zasobach i aktywach firm, lub na ich braku. Z kolei gromadzenie
informacji o szansach i zagrożeniach bazuje na czynnikach zewnętrznych.
3.Tworzenie środowiska warsztatowego
Jeśli tworzenie i zapisywanie list SWOT odbywa się w toku zebrań, należy jak najlepiej wykorzystać
plusy warsztatów. Należy zapewnić klimat sprzyjający swobodnemu przepływowi informacji wśród
26
uczestników, stwierdzając, że to, co czują i myślą jest najważniejsze. Uczestnicy nie mogą odczuwać
obaw przed wyrażaniem swoich opinii. Lider/moderator odgrywa kluczową rolę i powinien poświęcić
trochę czasu, ale nie za wiele, na swobodną wymianę myśli. Na przykład, przed przystąpieniem do
omówienia innych spraw, na analizę mocnych stron wystarcza na ogół pół godziny. Należy być
konkretnym, dokonywać ocen i analiz na etapie tworzenia i zapisywania list SWOT.
4.Sporządź listę mocnych stron, słabych stron, szans i zagrożeń w tabeli do analizy SWOT
5.Oceń listę względem celów
Po sporządzeniu listy, uporządkuj i pogrupuj fakty i pomysły względem celów. Uczestnicy analizy
SWOT, aby uzyskać szerszy obraz sytuacji, być może będą musieli wybrać pięć najważniejszych
zagadnień z listy. Jasność celów jest kluczowym aspektem tego procesu, ponieważ, w celu
oddzielenia plew od ziarna, ocena i eliminacja mogą się okazać konieczne.
Szablon do analizy SWOT ma na ogół postać tabeli złożonej z czterech części, po jednej dla każdego
elementu analizy SWOT: mocne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia. Siatka analizy SWOT
zamieszczona poniżej zawiera przykładowe pytania – odpowiedzi na nie są wpisywane do właściwych
pól siatki SWOT. Podane pytania są pytaniami przykładowymi lub stanowią zagadnienia do
omówienia i można je oczywiście zmieniać w zależności od przedmiotu analizy SWOT.
Mocne strony
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Słabe strony
Korzyści z przedsięwzięcia?
Możliwości?
Przewaga konkurencyjna?
Tzw. USP – unique selling points, czyli
unikalne cechy, ważne dla konsumenta,
których nie ma konkurencja?
Zasoby, aktywa, ludzie?
Doświadczenie, wiedza, dane?
Rezerwy finansowe, przewidywane zyski?
Marketing – dostępność, dystrybucja,
świadomość?
Aspekty innowacyjne?
Lokalizacja i położenie geograficzne?
Cena, wartość, jakość?
Akredytacje, kwalifikacje, certyfikacje?
Procesy, systemy, w tym informatyczne,
komunikacja?
Aspekty kulturowe, postawa, postępowanie?
Stan kadry kierowniczej, możliwe awanse i
zmiany?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Wady przedsięwzięcia?
Brak możliwości rozwoju?
Brak siły konkurencyjnej?
Słaba reputacja?
Aspekty finansowe?
Własne, znane wrażliwe punkty?
Nieterminowa realizacja zamówień.
Przepływy pieniężne, brak środków
finansowych na nowe przedsięwzięcie?
Nietrwałość łańcucha dostaw?
Zakłócenia podstawowej działalności?
Wiarygodność danych, mała
przewidywalność planu?
Aspekty etyczne, brak zaangażowania, słabe
przywództwo?
Brak akredytacji, itp.?
Procesy i systemy, itp.?
Stan kadry kierowniczej, możliwe awanse i
zmiany?
Szanse
Zagrożenia
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Wydarzenia na rynku?
Słabe strony konkurentów?
Tendencje w branży lub stylach życia?
Rozwój i nowe technologie?
Wpływy globalne?
Nowe rynki, horyzontalne, wertykalne?
Rynki dla produktów niszowych?
Aspekty geograficzne, eksport, import?
Nowe unikalne cechy pojawiających się
produktów?
Taktyka – korzystne nieprzewidywalne
27
Wpływ polityki?
Zmiany w prawie?
Wpływ środowiska naturalnego?
Rozwój systemów komputerowych?
Zamiary konkurencji?
Rosnące wymagania rynku?
Nowe technologie, usługi, pomysły?
Istotne umowy i partnerzy?
Czynniki hamujące rozwój?
Bariery wejścia na rynek?
Nie do pokonania czynniki zewnętrzne?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
zmiany na rynku, główne kontrakty, itp.?
Rozwój przedsiębiorstwa i produktu?
Rynek badań, dostępność informacji?
Możliwa współpraca, przedstawicielstwa,
dystrybucja?
Wielkość rynku, pojemność, podaż?
Aspekty związane z sezonowością, pogodą,
wpływem mody?
Utrata kluczowych pracowników?
Brak stałego wsparcia finansowego?
Stan gospodarki – krajowej, zagranicznych?
Sezonowość, wpływ pogody?
2.2.4. Jak skutecznie przeprowadzić analizę SWOT?
Najważniejsze wskazówki
Pamiętaj...
Nigdy nie kopiuj istniejącej analizy SWOT – to może
1 wpłynąć na twój tok myślenia Za każdym razem
przygotowuj analizę SWOT na czystej kartce papieru
Aby usprawnić i uporządkować myśli,
można zastosować szablon
2 Poświęć wystarczająco dużo czasu na dokonanie analizy
Być może będziesz musiał
wielokrotnie poprawiać analizę, zanim
będziesz zadowolony z wyniku
3
Przed rozpoczęciem analizy
Analiza SWOT sama w sobie NIE stanowi wyniku. To tylko
powinieneś wiedzieć, co zamierzasz
narzędzie wspomagające analizę przedsiębiorstwa
zrobić z wynikami
Analiza SWOT nie jest chwilową fanaberią szkół
4 biznesowych, to wiarygodna technika stosowana w całym
biznesie
5
Analiza SWOT powinna być prosta, jasna, zwięzła i
przenikliwa
6 Opracuj plan działań na podstawie analizy SWOT
7
Analiza SWOT stanowi tylko wgląd w sytuacje w jednym
punkcie w czasie
Nie staraj się zbytnio analizować problemu. Nie przejmuj
8
się, że analiza nie jest idealna, po prostu ją wykonaj
Musisz czuć się dobrze przygotowując
ją w swoim przedsiębiorstwie
Analiza musi być zrozumiała dla osób
z zewnątrz (np. kierowników banków
lub inwestorów), dlatego nie należy
stosować wyrażeń lub skrótów
zrozumiałych tylko dla Ciebie
Musisz ją zaprezentować każdej
zainteresowanej osobie
Musisz ją rewidować, najlepiej co
kwartał, aby zobaczyć, jak sytuacja
zmieniła się w czasie
Jeśli na jej podstawie zamierzasz
realizować działania, musi być
dokładna we wszystkich istotnych
aspektach
2.2.5. Przykładowa analiza SWOT
Przedmiot przykładowej analizy SWOT realizacja misji ośrodków opieki zdrowotnej
Scenariusz opiera się na analizie SWOT wykonanej przez ośrodek zdrowia w celu identyfikacji
czynników sprzyjających lub hamujących realizację misji ośrodka.
Sytuacja wyjściowa:
28
•
•
•
•
brak motywacji u pracowników;
budynek ośrodka był bardzo mały;
budynek był stary;
dużo „pracy papierkowej” i biurokracja.
W wyniku powyższej sytuacji ośrodek zdrowia miał wiele problemów związanych z ulokowaniem
pacjentów. Ponadto otworzenie nowego, lepszego szpitala w mieście pogorszyło sytuację. Dlatego
ośrodek postanowił przeprowadzić analizę SWOT, aby podjąć najlepsze decyzje w zakresie
wszystkich problemów.
Etap 1: Cel analizy SWOT – realizacja misji ośrodka zdrowia.
Etap 2: Gromadzenie informacji na temat mocnych i słabych stron skupiało się na czynnikach
wewnętrznych dla kwalifikacji, zasobów i aktywów, lub na ich braku. Zbieranie informacji na temat
szans i zagrożeń powinno skupiać się na czynnikach zewnętrznych.
Etap 3: Kierownik ośrodka zdrowia zachęcał pracowników do swobodnego wyrażania swoich opinii
dotyczących prawidłowego funkcjonowania instytucji.
Etap 4: Tabela analizy SWOT
Mocne strony
Słabe strony
•
•
•
•
•
•
•
Motywacja pracowników do przeprowadzenia
zmian
Dobra lokalizacja ośrodka
Wysoka jakość usług
Brak motywacji u pracowników;
Budynek ośrodka był bardzo mały
Dużo „papierkowej roboty” i biurokracja
Różnice kulturowe wśród pacjentów
Szanse
Zagrożenia
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Wsparcie władz lokalnych
Duże zapotrzebowanie ze strony klientów
Projekty finansowane w skali
międzynarodowej
Niskie dochody klientów
Drogi w złym stanie
Niskie płace
Brak budżetu
Łatwość skopiowania nowego rozwiązania
Duża konkurencja
Etap 5: Po wypełnieniu tabeli analizy SWOT, uczestnicy analizy mieli lepszy pogląd na sytuację
w ośrodku, mogli więc zaproponować alternatywne rozwiązania, które przyczyniły się do znacznej
poprawy sytuacji w ośrodku zdrowia.
Propozycje obejmowały:
•
•
•
•
•
•
szkolenie pracowników w zakresie interaktywnych technik poprawy jakości;
koordynację z innymi dostawcami w celu realizacji wszystkich potrzeb klientów;
modernizację budynku z funduszy władz lokalnych i organizacji międzynarodowych;
odzyskanie kosztów zakupu leków i materiałów do laboratorium z opłat pacjentów ;
wypłata premii za wyniki dla pracowników;
przegląd procedur w zakresie redukcji kosztów i czasu oczekiwania, a także zwiększenie
postrzeganej jakości.
Strategiczna analiza i planowanie pracy ośrodka zdrowia dało następujące wyniki:
29
•
•
•
•
27% wzrost liczby pacjentów
skrócenie czasu oczekiwania do 15 minut
20% wzrost wyników personelu
modernizacja budynku ośrodka
Bibliografia
•
•
•
2001-2002, Prof. Emeritus Dimitrios Psoinos, Post Graduate Studies Program in
"Management of Production Systems", Faculty of Industrial Management, Department of
Mechanical Engineering, Engineering School, Aristotle University of Thessaloniki, Notes from
Lectures.
1998, Strategic Management and Business Policy-Entering the 21st century Global Society,
Thomas L. Wheelen & J. David Hunger, Addison Wesley.
Akao, Yoji, Quality Function Deployment QFD: Integration Customer Requirements into
Product Design, Productivity Press, Portland Oregon, 1988
Strony internetowe
Strona Uniwersytetu w Arizonie z przydatnymi informacjami na temat analizy SWOT
•
http://www.bpa.arizona.edu/~dmeader/MIS341/341files/341.SWOTAnalysis.pdf
Strona analityczna objaśniająca procedury analizy SWOT
•
http://www.planonline.org/planning/strategic/swot.htm
Plik dotyczący ustrukturyzowanej metody planowania analizy SWOT
•
http://www.amputee-coalition.org/communicator/vol2no4pg1.html
Serwis Panasia z interesującą stroną dotyczącą analizy SWOT
•
http://www.panasia.org.sg/iirr/ikmanual/swot.htm
Bardzo analityczna strona dotycząca analizy SWOT
•
http://cbae.nmsu.edu/~dboje/sbc/pages/page3.html
Quick MBA to strona o ogólnie rozumianym zarządzaniu strategicznym - zawiera narzędzie analizy
SWOT
•
http://www.quickmba.com/strategy/swot/
Na tej stronie można odbyć kilka lekcji na temat przeprowadzania skutecznej analizy SWOT
•
•
http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_swot.htm
http://dyrekcja.objectis.net/biblioteka/techniki/strategie/odmianyswot
Analityczny opis metodologii analizy SWOT
•
http://www.erc.msh.org/quality/ittools/itswot.cfm
Metodologia i przykładowe analizy SWOT, darmowy szablon analizy SWOT
30
•
http://www.businessmajors.about.com/cs/casestudyhelp/a/SWOT.htm
Bibliografia
•
•
•
Drucker P.F., Zarządzanie w XXI wieku, Muza S. A., Warszawa 2000
Obłój K., Strategia sukcesu firmy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000
Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa –Kraków 2000
31
“InnoSupport: wspieranie innowacji w małych I średnich przedsiębiorstwach”
3. Jak określić potrzeby w zakresie innowacji dla problemu
biznesowego?
3.1. Metoda „czarnej skrzynki” (Black Box Method)
Wprowadzenie
Dwa najważniejsze narzędzia, które można zastosować w celu identyfikacji potrzeb
w zakresie innowacji dla problemu biznesowego to metoda „czarnej skrzynki” (Black
Box Method) i analiza systemu i procesu (System and Process analysis).
Metoda “czarnej skrzynki” może mieć zastosowanie w sytuacji koniecznej analizy procesu, w którym
nie posiadamy żadnej wiedzy o wewnętrznych mechanizmach. Dane wejściowe i przewidywane
wyniki mogą być znane, ale nie jest określony sam mechanizm osiągania rezultatów.
Metoda ma na celu:
•
•
sporządzenie formalnego opisu zasad transformacji łączących dane wejściowe z wynikami;
lub budowa modelu pokazującego zachowanie zbliżone do procesów obserwowanych spoza
„czarnej skrzynki”.
Definicja
metody
„czarnej
skrzynki”
w
Principia
Cybernetica:
http://pespmc1.vub.ac.be/ASC/Black_metho.html
3.1.1. Co to jest metoda „czarnej skrzynki”? .....................................................................2
3.1.2. Kiedy i w jakim celu można stosować metodę „czarnej skrzynki”? .........................2
3.1.3. W jaki sposób należy stosować metodę „czarnej skrzynki”? ..................................3
32
3.1.1. Co to jest metoda „czarnej skrzynki”?
W niniejszym raporcie omówimy metodę „czarnej skrzynki”, która można zdefiniować jako proces
analizy projektu lub problemu. Zaczynamy od znanej nam sytuacji, dostępnych zasobów oraz
oczekiwanych wyników, ale musimy opracować i ulepszyć właściwą metodologię, która umożliwi nam
osiągnięcie celu.
Metoda „czarnej skrzynki” stosowana do rozwiązywania problemów to prosta, użyteczna i
skuteczna metoda rozwiązywania złożonych problemów.
Jej główną zaletą jest to, że dzięki niej możemy wyraźnie odróżnić:
•
•
•
•
warunki konieczne dla rozwiązań/lub osiągnięcia sukcesu;
dane wejściowe (lub wymagane zasoby – i/lub możliwości dysponowania nimi);
pożądane cele (np. Cele Projektu) oraz
procesy łączące dane wejściowe z wynikami.
Po opanowaniu tej bardzo prostej metody, możemy:
zdefiniować nowe możliwości, potencjał i systemy, w sytuacji kiedy możemy mieć stosunkowo
niewiele informacji dotyczących elementów znajdujących się, lub które mogłyby znajdować się, w
„skrzynce”.
Stosując wyłącznie proste myślenie logiczne, możemy często:
dostrzec logiczne połączenie pomiędzy danymi wejściowymi a wynikami (lub obecnym stanem i
celami), w ten sposób uświadamiając sobie nowe możliwości, gdy jednoczesne i kompleksowe
badanie skrzynki mogłoby nas zdezorientować i spowodować, że skupilibyśmy się zbyt mocno na
jeszcze nie rozwiniętych procesach, co łatwo mogłoby wywołać (w przypadku zbytniej koncentracji)
poczucie braku możliwości.
3.1.2. Kiedy i w jakim celu można stosować metodę „czarnej skrzynki”?
Zastosowanie metody „czarnej skrzynki” umożliwia uświadomienie sobie logicznych możliwości, które
mogą, ale nie muszą, być możliwe do realizacji z zastosowaniem istniejących procesów, ale stosując
ją staniemy się dużo bardziej wyczuleni na nowe możliwości i potencjał.
TAK WIĘC: Metoda „czarnej skrzynki” to w pewnym sensie bardzo skuteczne rozwiązanie
w zakresie innowacji!
Nawet w dziedzinach, w których nie do końca rozumiemy procesy transformacji. Jedyną rzeczą, którą
musimy zrozumieć jest fakt, że może istnieć logiczne powiązanie pomiędzy danymi wejściowymi
a wynikami.
Metoda „czarnej skrzynki” jest na ogół stosowana:
•
•
•
•
•
przez badaczy/ statystyków;
kierowników projektów,
w produkcji;
w zakresie zarządzania zmianą;
przez osoby wdrażających technologię.
33
3.1.3. W jaki sposób należy stosować metodę „czarnej skrzynki”?
Metodę “czarnej skrzynki” przeprowadza się w ramach testowania „czarnej skrzynki”. Przypadki
testowe (ang. test case) w ramach metody „czarnej skrzynki” nie muszą pokrywać się z wymaganiami
procesu lub jego specyfikacją. Oceniany obiekt jest uznawany za „czarną skrzynkę”, tzn. oceniający
nie jest zainteresowany wewnętrzną strukturą i zachowaniem badanego obiektu.
•
Testy “czarnej skrzynki”
W zakresie specyfikacji (wymogów), a także kontekstu (wydarzeń) jest badana przede wszystkim
funkcjonalność każdego modułu. Szczegółowej analizie poddawane są wyłącznie relacje dane
wejściowe/wyniki.
[Requirements – Wymogi
Input – Dane wejściowe
Events – Elementy procesu/zdarzenia
Output – Wyniki]
Inne nazwy testów “czarnej skrzynki” to: testowanie specyfikacji (specifications testing), testowanie
zachowania (behavioural testing), testowanie oparte na danych (data-driven testing), testowanie
funkcjonalne (functional testing) i testowanie oparte na danych wejściowych/wynikach (input/outputdriven testing).
W zasadzie każda kombinacja danych wejściowych i wyników wymagałaby zbyt dużej liczby
przypadków testowych. W rezultacie dokładne testy “czarnej skrzynki” są na ogół niemożliwe lub
nieuzasadnione. Celem testów jest zaprojektowanie niewielkiego, łatwego do zarządzania zestawu
przypadków testowych w celu zwiększenia szans wykrycia wady, jednocześnie minimalizując liczbę
defektów pośród innych przypadków.
3.1.3.1. Testowanie równoważności (ang. equivalence testing) i analiza wartości brzegowych
(ang. boundary value analysis)
Testowanie równoważności, wraz z analizą wartości brzegowych, to technika w ramach metody
„czarnej skrzynki” polegająca na rozpoznaniu testowych przypadków w taki sposób, że nowe
przypadki są wybierane w celu określenia wcześniej niezidentyfikowanych wad. Klasa równoważności
(ang. equivalence class) to zestaw przypadków testowych takich, że każdy element danej klasy jest
reprezentatywny dla innych elementów tej samej klasy.
Podstawowa zasada tworzenia klas równoważności polega na klasyfikacji wszystkich danych
wejściowych programu w skończoną liczbę klas równoważności tak, aby można było przyjąć, że dla
każdego przedstawiciela klasy możliwe jest wykrycie tych samych błędów jak w przypadku każdego
innego przedstawiciela tej samej klasy.
34
Definiowanie przypadków
następujących etapach:
•
•
•
testowych
za
pośrednictwem
klas
równoważności
zachodzi
w
analiza wymogów dla danych wejściowych i wyjściowych oraz warunków zgodnie ze
specyfikacjami;
definicja klas równoważności w ramach wyznaczania zakresów dla danych wejściowych i
wyjściowych;
definicja przypadków testowych poprzez wybór wartości dla każdej klasy.
Przykład:
Przyjmijmy, że zgodnie ze specyfikacjami bazy danych, musi ona być w stanie przetworzyć liczbę
rekordów z zakresu od 1 do 16.383. Jeśli produkt może przetworzyć 34 rekordy lub 14.870 rekordów,
w takim przypadku istnieją duże szanse, że przetworzy także 8534 rekordów. Jeśli produkt pracuje
właściwie dla każdego testowego przypadku z zakresu od 1 do 16.383, istnieje duże
prawdopodobieństwo, że będzie działał także dla innych przypadków testowych w tym zakresie.
Zakres od 1 do 16.383 stanowi klasę równoważności. Dla tego produktu istnieją trzy klasy
równoważności:
•
•
•
Klasa równoważności 1: mniej niż jeden rekord.
Klasa równoważności 2: od 1 do 16.383 rekordów.
Klasa równoważności 2: ponad 16.383 rekordów.
Testowanie bazy danych polega na wyborze jednego przypadku testowego z każdej klasy
równoważności.
Dobry przypadek testowy to taki, który wykrywa wcześniej niezidentyfikowaną wadę. Aby zwiększyć
szanse wykrycia nowych wad można zastosować skuteczną metodę zwaną analizą wartości
brzegowych. Z doświadczenia wiemy, że kiedy wybierany jest przypadek testowy na lub tylko z jednej
strony brzegu klasy równoważności, prawdopodobieństwo wykrycia wady wzrasta. Tak więc, podczas
testów bazy danych, należy wybrać następujące przypadki:
Przypadek
testowy 1:
0 rekordów
Element klasy równoważności 1 i bliski wartości brzegowej
Przypadek
testowy 2
1 rekord
Wartość brzegowa
Przypadek
testowy 3
2 rekordy
Bliski wartości brzegowej
Przypadek
testowy 4
723 rekordów
Element klasy równoważności 2
Przypadek
testowy 5
16.382
rekordów
Bliski wartości brzegowej
Przypadek
testowy 6
16.383
rekordów
Wartość brzegowa
Przypadek
testowy 7
16.384
rekordów
Element klasy równoważności 3 i bliski wartości brzegowej
35
3.1.3.2. Testowanie możliwości funkcjonalnych (ang. functional testing)
1.
Założenia i cel
Alternatywną formą testowania “czarnej skrzynki” jest oparcie testowanych danych na funkcjonalności
modułu. Celem testowania możliwości funkcjonalnych jest identyfikacja przypadków testowych, które
można zastosować w celu udowodnienia, że właściwa funkcja jest dostępna oraz, że może być także
wykonywana. W związku z tym, przypadek testowy dotyczy normalnego zachowania oraz
wyjątkowego zachowania badanego obiektu.
2.
Sekwencja operacji
Na podstawie zdefiniowanych wymogów należy zidentyfikować funkcje, które mają być testowane.
Następnie należy określić przypadki testowe dla zidentyfikowanych funkcji.
3.
Zalecenia
Stosując matrycę przypadku testowego można sprawdzić, czy funkcje są objęte kilkoma przypadkami
testowymi. Aby zwiększyć skuteczność testów należy wyeliminować zbędne przypadki testowe.
Bibliografia
•
•
•
•
Wideman, M., Combined from the various definitions at: Wideman Comparative Glossary of
Project Management Terms 2.0, http://www.maxwideman.com/pmglossary/index.htm, Jan
2000
Barnett, H.G., Innovation The basis of cultural Change, McGraw-Hill Book Company Inc, New
York, 1953
Walkup, L., Individual Creativity in Research, Battelle Technical review, Battelle Memorial
Institute, Columbus, Ohio, August 1958
Zwicky, F., Discovery, Invention, Research, First American Edition, The Mac Millan Co, 1969,
pp107
Strony internetowe
Na tej stronie można znaleźć program Black Box i zastosować algorytm genetyczny umożliwiający
optymalizację problemów.
•
http://fdtd.rice.edu/GA/
Metoda podstawowa "Black Box Test Case Design" (BBTD)
•
http://www.informatik.uni-bremen.de/uniform/gdpa_d/methods/m-bbtd.htm
Podejście “czarnej skrzynki”: rewelacja w zakresie innowacji
•
•
http://www.hi.is/~joner/eaps/y3_16047.htm
http://www.erudis.pl/files/testowanie.pdf
36
biznesowego?
3.2. Analiza systemu i procesu
Wprowadzenie
Jak już wspomnieliśmy w rozdziale 3.1, analiza systemu i procesu (ang. system and process analysis)
to kolejne narzędzia identyfikacji potrzeb w zakresie innowacji dla problemu biznesowego. Analiza
systemu to narzędzie umożliwiająca przedsiębiorstwom wskazanie obszarów systemu, w których
należy dokonać zmian, aby przeznaczyć na nie ograniczone zasoby. Analiza procesu umożliwia
określenie działań w ramach zadania, które mogą przyczynić się do realizacji wymiernych wyników.
Analiza procesu umożliwia identyfikację problemów, aby dobrze wyznaczyć zadania, zrozumienie
czynników kształtujących wyniki oraz sprawdza dlaczego zostały podjęte dane działania.
3.2.1. Co to jest analiza systemu i procesu?.......................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................2
3.2.2. Gdzie i kiedy na ogół stosuje się analizę systemu i procesu? ..................................
............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................2
3.2.3. Etap rozwiązywania problemów................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................3
3.2.4. Podstawy analizy procesu i systemu ........................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................3
3.2.5. Procedury analizy procesu i systemu........................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................5
37
3.2.6. Przykład zastosowania analizy procesu....................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................5
3.2.7. Przykład zastosowania analizy systemu ...................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................8
38
biznesowego?
3.2. Analiza systemu i procesu
Wprowadzenie
Jak już wspomnieliśmy w rozdziale 3.1, analiza systemu i procesu (ang. system and process analysis)
to kolejne narzędzia identyfikacji potrzeb w zakresie innowacji dla problemu biznesowego. Analiza
systemu to narzędzie umożliwiająca przedsiębiorstwom wskazanie obszarów systemu, w których
należy dokonać zmian, aby przeznaczyć na nie ograniczone zasoby. Analiza procesu umożliwia
określenie działań w ramach zadania, które mogą przyczynić się do realizacji wymiernych wyników.
Analiza procesu umożliwia identyfikację problemów, aby dobrze wyznaczyć zadania, zrozumienie
czynników kształtujących wyniki oraz sprawdza dlaczego zostały podjęte dane działania.
3.2.1. Co to jest analiza systemu i procesu?.......................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................2
3.2.2. Gdzie i kiedy na ogół stosuje się analizę systemu i procesu? ..................................
............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................2
3.2.3. Etap rozwiązywania problemów................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................3
3.2.4. Podstawy analizy procesu i systemu ........................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................3
3.2.5. Procedury analizy procesu i systemu........................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................5
3.2.6. Przykład zastosowania analizy procesu....................................................................
............................................................................................................................................
39
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................5
3.2.7. Przykład zastosowania analizy systemu ...................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................8
40
3.2.1. Co to jest analiza systemu i procesu?
Analiza procesu umożliwia śledzenie źródła zmian i dlatego stanowi użyteczne narzędzie identyfikacji
głównych przyczyn problemu. Analiza procesu jest na ogół przeprowadzana z zastosowaniem
schematu przebiegu procesu na poziomie działań lub na podstawie serii pytań w celu wyjaśnienia lub
uzasadnienia: nadmiernego czasu cyklu, autoryzacji, niewłaściwej kolejności zadań, opóźnień oraz
innych luk w procesie.
Analiza systemu to jawne formalne badanie przeprowadzane w celu umożliwienia decydentom
określenia lepszych działań, a także podejmowania lepszych decyzji, które mogą być od nich
wymagane.
Typowe wykorzystanie analizy systemu ma na celu kierowanie procesem podejmowania decyzji
dotyczących np. planów i programów ogólnokrajowych lub firmowych, wykorzystania zasobów oraz
polityk bezpieczeństwa, prac badawczo-rozwojowych w zakresie technologii, rozwoju regionów i
miast, systemów edukacji oraz innych spraw społecznych. Analiza systemu jest przeprowadzana z
zastosowaniem diagramu analizy systemu – narzędzia, które w sposób systematyczny ilustruje
przebieg procesu począwszy od dostawy (lub wykorzystania surowców), poprzez transformację lub
przerób produktów lub usług, kończąc na wynikach przeprowadzonej końcowej kontroli jakości i
udostępnienia produktów lub usług klientom. Diagram umożliwia identyfikację wzajemnych powiązań
pomiędzy większymi zadaniami, etapami prac i możliwościami rozwoju, poprzez zastosowanie pętli
sprzężenia zwrotnego na poziomie firmy i klienta.
3.2.2. Gdzie i kiedy na ogół stosuje się analizę systemu i procesu?
Klasyczne zastosowanie techniki analizy procesu
o
o
o
przegląd, analiza i optymalizacja istniejących procesów;
identyfikacja możliwości optymalizacji procesu;
optymalizacja procesów w projekcie zmian w organizacji.
Klasyczne zastosowanie diagramu analizy systemu
o
o
o
nadzór następujących po sobie procesów produkcyjnych i usług, kanałów komunikacji
oraz wysokiej jakości pętli sprzężenia zwrotnego;
powszechne zrozumienie oparte na podejściu systemowym;
identyfikacja funkcji, obowiązków w ramach zadań i wymogów systemowych.
Analiza systemu i procesu jest na ogół stosowana w:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
badaniach i statystykach;
w zakresie kreatywności/innowacyjności;
przygotowaniu technologii;
zarządzaniu projektami;
produkcji;
sprzedaży i marketingu;
administracji/dokumentacji;
wsparciu i pomocy;
miernikach jakości dla klienta;
w zakresie zarządzania zmianą.
41
3.2.3. Etap rozwiązywania problemów
Etap rozwiązywania problemów obejmuje następujące działania:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Wybór i definicja problemu lub możliwości.
Identyfikacja i analiza przyczyn lub potencjalnych zmian.
Opracowywanie i planowanie możliwych rozwiązań i zmian.
Wdrożenie i ocena rozwiązań i zmian.
Pomiar i uzgadnianie rozwiązania lub wyników wprowadzonej zmiany.
Uznanie i nagrodzenie pracy zespołu.
3.2.4. Podstawy analizy procesu i systemu
Podstawy analizy procesu
Aby opracować przebieg procesu można zastosować kilka narzędzi:
o
o
o
o
o
schemat przebiegu procesu
symboliczny schemat przebiegu
mapowanie procesu
schemat czasu cyklu
analiza działania
Zastosowanie jednego z powyższych narzędzi umożliwi zespołowi ds. optymalizacji procesu realizację
celów zespołu. Podana lista 10 pytań, z zakresu analizy procesu (przykład) jest opcjonalna. Liczba i
treść pytań może się zmieniać w zależności od stopnia złożoności danego procesu.
Podstawy analizy systemu
Poniżej, w polach, prezentujemy główne etapy diagramu, a poza polami podajemy inne nagłówki lub
oznaczenia, które można zastosować w nagłówkach ogólnego diagramu analizy systemu:
Dostawc
a
Dane
wejściow
e
Źródła
Plan wymogów
Transformacja
Wyniki
Proces
Projekt
Program
Funkcja
Osoba
Wynik
42
Klient
Użytkownicy
3.2.5. Procedury analizy procesu i systemu
Procedury analizy procesu i systemu z zastosowaniem schematu symbolicznego
1. W ramach wymaganych działań wstępnych zespół z pomocą prowadzącego opracowuje
schemat przebiegu procesu na poziomie działań dla wybranego procesu. Aby opracować
schemat przebiegu procesu należy zastosować poniższe kroki:
•
•
•
•
•
Osoba prowadząca (moderator) organizuje zespół, którego uczestnicy dogłębnie
poznali wszystkie aspekty procesu.
Definiowany jest pełny zakres schematu przebiegu procesu. Definiowany jest punkt
wyjścia i dojścia.
Następnie uczestnicy identyfikują wszystkie główne etapy procesu oraz kolejność
ich realizacji. Stosowane są symbole i linie łączące elementy schematu w celu
zilustrowania działań w ramach procesu i określenia ich kolejności.
Moderator rysuje schemat na tablicy magnetycznej. Uczestnicy pomagają mu
rysować i łączyć wszystkie etapy procesu we właściwej kolejności.
Wreszcie schemat symboliczny jest sprawdzany pod względem dokładności, a
następnie datowany.
2. Moderator pokazuje zestaw standardowych pytań do analizy procesu. Zespół ocenia
pytania, a następnie dodaje, usuwa lub zmienia je, aby w pełni uwzględniały one
problematykę analizowanego procesu.
3. Stosując końcową listę pytań, zespół omawia wszystkie działania w ramach procesu i
opracowuje odpowiedzi na pytania.
4. Wreszcie moderator prosi uczestników o ponowne sprawdzenie wszystkich odpowiedzi,
dokonuje ostatecznych zmian i datuje listę.
5. Informacje te stanowią dane wejściowe dla procesu zmian – kolejnego logicznego etapu
dla zespołu.
43
Procedury analizy systemu
1. Zespół opracowuje schemat analizy systemu obejmujący pięć bloków, które są
wzajemnie połączone i obejmują wewnętrzne i zewnętrzne pętle sprzężenia zwrotnego.
2. Bloki zawierają informacje dotyczące przetwarzania lub wymogów.
3. Wykorzystując kompletny Diagram Analizy Systemu jako podstawę, zespół bada
potencjalne problemy i możliwości optymalizacji procesu.
3.2.6. Przykład zastosowania analizy procesu
W poniższym przykładzie przedstawimy metodę analizy procesu w ramach prowadzonych warsztatów
dla studentów na uniwersytecie.
Pierwszy etap obejmował stworzenie zespołu osób posiadających pełną wiedzę na temat przebiegu
warsztatów.
W drugim etapie opracowano symboliczny schemat ilustrujący proces (patrz niżej)
Po przygotowaniu schematu osoby prowadzące zespół (moderatorzy) podały listę pytań dotyczących
całości badanego procesu. Poniższa tabela zawiera pytania i odpowiedzi na nie.
Typowe pytania do analizy procesu
1. Czy powiązane zadania są wykonywane w logicznym porządku?
o
Nie, kontrole materiałów powinny były zostać przeprowadzone wcześniej
2. Czy w ramach danego procesu istnieją więcej niż dwie pętle sprzężenia zwrotnego
(loopback)?
o
Tak
3. Czy czasy cyklu dla poszczególnych zadań są stosunkowo długie?
o
Nie
44
4. Czy każde zadanie wnosi coś nowego do procesu?
o
Nie, kontrola audiowizualna nie wnosi niczego nowego do procesu
5. Czy jakieś zadania są zbędne?
o
Nie
6. Czy proces odzwierciedla nadmierne opóźnienia?
o
Nie
7. Czy proces obejmuje źródła kluczowych zmian?
o
Nie
8. Czy istnieją więcej niż dwa wymogi w zakresie zatwierdzeń?
o
Nie
9. Czy można zmienić przebieg procesu, aby zmniejszyć liczbę zadań?
o
Tak, zrezygnować z kontroli audiowizualnych.
10. Czy proces jest spójny w znacznym stopniu?
o
Tak
Na podstawie podanych odpowiedzi moderatorzy zdecydowali, że kontrole materiałów należy
przeprowadzać wcześniej, aby uniknąć opóźnień. Zauważyli oni, że plany zajęć dla studentów były
wysyłane bardzo późno, dlatego nie mieli oni wystarczająco dużo czasu, aby przygotować materiały
potrzebne uczestnikom warsztatów. Ponadto zaobserwowali, że mogą zmienić przebieg procesu
rezygnując z kontroli audiowizualnych, w ten sposób redukując liczbę zadań.
45
Standardowe symbole:
Start lub stop
Działanie
Zebranie
Dokument
Punkt decyzyjny
Łącznik
Przebieg procesu
Stworzenie nowej
wersji
Schemat jest rysowany z góry do dołu, od strony lewej do prawej. Należy unikać przecinania się linii
schematu; w schemacie należy stosować łączniki wewnątrz i pomiędzy stronami.
Example of tool application
Przykładowe zastosowanie narzędzia
Symbolic flowchart for Facilitation of Process
Symboliczny schemat ułatwiający tworzenie mapy
Mapping
procesu
Start
Start
Receive roster
Przekazanie planów zajęć
Enough materials?
Wystarczająca liczba materiałów?
Audio/video ok?
System audiowizualny sprawny?
Students arrive
Przybycie uczestników
Facilitate workshops
Prowadzenie warsztatów
Evaluation
Ocena
Students leave
Uczestnicy wychodzą
Repro more
Więcej kopi
Meet with facilities
Spotkanie z technikami
Yes/no
Tak/nie
Quality
Jakość
Stop
Stop
Na poniższych stronach można znaleźć inne przykładowe schematy przebiegu
procesu.
46
3.2.7. Przykład zastosowania analizy systemu
Dostawca
Materiały
Dane wejściowe
Zasoby
Przerób
Produkcja
Wyniki
Klient
Popyt
Użytkownicy
Wewnętrzne sprzężenia zwrotne
Zewnętrzne sprzężenia zwrotne
Powyższy schemat prezentuje system produkcji w zakładzie produkcyjnym. Budując ten system
z pięcioma głównymi blokami, a także znajdując sprzężenia zwrotne wpływające na jego
funkcjonowanie, załoga fabryki może zbadać potencjalne obszary problemowe, np.:
•
•
•
zła jakość surowców wpływa niekorzystnie na popyt
analiza rynku jest bardzo istotna dla decyzji, które surowce należy zastosować w produkcji
dobrej jakości produktów poszukiwanych przez klientów,
nie uwzględnienie wewnętrznego sprzężenia zwrotnego popytu w produkcji będzie skutkować
produkcją większą niż poziom popytu, zwiększając koszty magazynowania, lub produkcją
mniejszą niż popyt, zwiększając koszt deficytu.
1.1.1.1 Materiały źródłowe
Bibliografia
•
Walter J.Michalski, Ed.D., "Tool Navigator", Productivity Press-Portland, Oregon
47
Strony internetowe
To część strony Principia Cybernetica Web, która dotyczy metody analizy systemu:
•
http://pespmc1.vub.ac.be/ASC/SYSTEM_ANALY.html
Na stronie TECHinsights można znaleźć informacje dotyczące analizy procesu i usług w zakresie
analizy procesu:
•
http://www.semiconductor.com
Bibliografia
•
•
Kaplan R. S., Horton P. D., Strategiczna karta wyników, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2006
Rummler G. A., Broche A. P., Podnoszenie efektywności organizacji, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2000
48
4 Narzędzia służące do opracowywania innowacyjnych
rozwiązań
4.1. Podstawy tworzenia idei
„Kultura zazwyczaj zajmuje się tworzeniem pewnych idei.
Edukacja — ich rozpowszechnianiem.
Kultura i edukacja wspólnie udoskonalają i aktualizują idee.
Jedynym sposobem na zmianę idei jest konflikt (..)”.
(Edward de Bono)
Wprowadzenie
Elementem kształtującym obecną rzeczywistość są ciągłe zmiany. Stąd najważniejsze jest nakłonienie
ludzi do kreatywnego myślenia, aby uzasadnić wysiłek dokonywany w trakcie zmian.
Kreatywność to niezmiernie złożony problem i dlatego nie istnieje jasno określona definicja tego
pojęcia. Jest to widoczne na przykładzie niezliczonej liczby dostępnych definicji kreatywności.
Oprzemy się na definicji bazującej na rozróżnieniu, proponowanym przez autorów publikacji
z dziedziny zarządzania, pomiędzy kreatywnością a innowacyjnością:
•
•
kreatywność to proces tworzenia nowych idei;
innowacyjność to przekładanie idei na nowe produkty, usługi i metody produkcji.
Naszym celem jest pokazanie, że działania organizacji mogą zwiększać jej wydajność i skuteczność,
o ile organizacja stosuje kreatywne środki. W niniejszym rozdziale opisano:
•
•
•
powody stymulowania rozwiązań kreatywnych, dlaczego i kiedy ich stosowanie jest zalecane
w organizacjach;
jak łączone są podstawy tworzenia nowych idei; adaptatorzy/innowatorzy, kreatywność
zbiorowa, czynniki stymulujące lub blokujące kreatywność, wpływ stylu zarządzania na
kreatywność;
studium przypadku.
4.1.1. Podstawy tworzenia nowych idei — informacje ogólne ..........................................2
4.1.2. Dlaczego i kiedy zalecane jest tworzenie innowacyjnych rozwiązań? ....................2
4.1.3. Jak wspierać tworzenie idei? ..................................................................................3
4.1.4. Studium przypadku .................................................................................................7
49
4.1.1. Podstawy tworzenia nowych idei — informacje ogólne
Tworzenie idei zależy od kilku czynników:
Kreatywna osoba
(grupa)
- Adaptatorzy: wolą
robić rzeczy lepiej;
starają się poprawić
aktualną sytuację
bez wprowadzania
radykalnych zmian,
- Innowatorzy: wolą
robić rzeczy
inaczej; starają się
wprowadzać
radykalne zmiany,
Kreatywny produkt
Kreatywny proces
Kreatywne środowisko
To produkt nowy,
oryginalny, ale i zgodny
z rzeczywistością.
Ważne jest, aby
tworzyć nowe idee, ale
równie ważnym jest,
aby stosować je dla
dobra organizacji.
Etapy:
Musi być
demokratyczne,
pozbawione presji,
przyjazne, zachęcające
do wprowadzania
niestandardowych
rozwiązań i używania
wyobraźni.
1. zdefiniowanie
problemu
(dokumentacja
dotycząca aktualnych
problemów organizacji);
2. dalsze przygotowania
(skupienie się na
problemie,
sformułowanie hipotez
bez cenzurowania);
3. inkubacja lub
dojrzewanie
(poszukiwanie
rozwiązania);
4. oświecenie
(pojawienie się
rozwiązania - czasami
może się ono pojawić w
najbardziej
niespodziewanych
okolicznościach);
5. kontrola (w celu
wyeliminowania błędów
i luk).
4.1.2. Dlaczego i kiedy zalecane jest tworzenie innowacyjnych
rozwiązań?
Dlaczego zalecane jest tworzenie innowacyjnych rozwiązań?
•
•
•
udowodniono, że innowacyjne rozwiązania są bardzo produktywne (przykładowo, gdy
organizacja boryka się z problemami dotyczącymi szukania rozwiązań pewnych kwestii, mogą
się one pojawić w toku „burzy mózgów”);
wzmagają one ducha współzawodnictwa, pewność siebie oraz inicjatywę członków organizacji
(przykładowo: firma może zauważyć, że pracownicy opracowują rozwiązania o wiele
skuteczniej niż zewnętrzni konsultanci);
polepszają one nastrój i stosunki między pracownikami w organizacji (przykładowo: tworzenie
zrelaksowanej atmosfery i propagowanie otwartej komunikacji pomaga pracownikom odkryć
potencjalne problemy organizacji — bez względu na to gdzie się pojawiają - zanim sytuacja
wymknie się spod kontroli).
50
Kiedy zalecane jest tworzenie innowacyjnych rozwiązań w organizacji?
Tworzenie nowych idei i ich wdrażanie jest cenione w organizacji w następujących sytuacjach:
•
•
•
Gdy tempo narzucone przez rynek jest szybsze niż tempo organizacji: nowi pracownicy jak
i zwykli ludzie mogą być wartościowymi źródłami alternatywnego zastosowania technologii
dostawców lub konkurencji, nowych pomysłów.
Gdy aktualne problemy systemowe są przytłaczające lub w celu utrzymania normalnych
parametrów sprawności i skuteczności działania organizacji.
Gdy zachodzą znaczące zmiany demograficzne, co w konsekwencji powoduje zmiany
w strukturze przemysłowej i marketingowej.
4.1.3. Jak wspierać tworzenie idei?
W początkowym okresie celem badań nad kreatywnością była osobowość kreatywna. Jednak później
w zakres badań weszły także następujące aspekty (patrz 2):
Kreatywna osoba
(grupa)
•
•
adaptator;
innowator;
Kreatywny produkt
Kreatywny proces
Kreatywne
środowisko
może być konkretny
lub
„psychologiczny”,
idealny
bardzo złożony proces
skutkujący powstaniem
dzieła sztuki, innowacji
technologicznej,
mechanizmu, teorii
matematycznej, itp.
miejsce, gdzie
zachodzi proces
kreatywny
(przykładowo:
kontekst lub klimat)
Poniższe elementy zostaną pokrótce opisane:
•
•
•
•
niektóre cechy adaptatorów/innowatorów;
niektóre korzyści wynikające z kreatywności zbiorowej;
czynniki generujące lub blokujące kreatywność (i zalecenia, w jaki sposób przekraczać
bariery);
w jaki sposób styl zarządzania stymuluje środowisko kreatywne.
4.1.3.1. Adaptatorzy/innowatorzy
Naukowcy badali osobę kreatywną z bardzo wielu różnych perspektyw: dwie jednostki mogą być
kreatywne, ale pod różnymi aspektami. Miara zwana stylem kreatywności określa sposób, w jaki
kreatywność przejawia się („Jak bardzo jesteś kreatywny?” / „Jak przejawia się twoja kreatywność?”),
a poziom kreatywności określa zdolność do tworzenia („W jakim stopniu jesteś kreatywny?”). (2)
Kirton (1989) (apud 2) ? określa dwa ulubione style kreatywności: adaptacja i innowacja.
Adaptatorzy
•
•
wolą robić coś lepiej;
poszukują zajęć promujących
stabilizację i utrzymanie
porządku, np. w księgowości czy
produkcji;
Innowatorzy
•
•
wolą robić coś inaczej;
pracują w działach marketingu, gdzie
wymagana jest interakcja ze zmieniającym się
otoczeniem (pracują w warunkach
niepewności);
51
•
•
formułują pomysły bez
wprowadzania znaczących
zmian w danych początkowych
określających problem.
wolą proponować rozwiązania poprzez
wprowadzanie nowych elementów w kontekście
danego problemu oraz poprzez zmienianie
zależności pomiędzy elementami składowymi
problemu.
Nie można stwierdzić, że jeden styl jest lepszy od drugiego. Organizacje i grupy zazwyczaj składają
się, w różnych proporcjach, zarówno z innowatorów jak i z adaptatorów. (2)
4.1.3.2. Kreatywność zbiorowa
W ciągu ostatnich lat jednym z głównych motorów napędowych pomysłowości było tworzenie
zespołów stosujących powszechnie przyjęte metody (przykładowo: burza mózgów, pisemna burza
mózgów, metoda 6-3-5, analogii i porównań, itd.) w celu znajdowania rozwiązań, które najlepiej
wykorzystują ludzki potencjał twórczy. Większe lub mniejsze grupy mają większe szanse na
rozwiązanie problemów niż samodzielne jednostki.
Kreatywność zbiorowa ma wiele zalet:
•
•
•
•
efektywność w zakresie rozwiązywania złożonych problemów;
nieograniczona komunikacja i większe możliwości opracowywania rozwiązań;
ryzyko jest tolerowane ze względu na zwiększanie szans rozwiązania problemu;
jest to nieskończone źródło stymulacji potencjału kreatywnego jednostek.
Mówiąc o produktach kreatywnych, nie można zapomnieć, że nie wszystkie nasze produkty są nowe
i/lub oryginalne i kreatywne. Nowe oryginalne pomysły i sugestie muszą mieć wartość społeczną, być
dostosowane do rzeczywistości i odpowiadać obiektywnym wymaganiom.
4.1.3.3. Czynniki generujące kreatywność
Istnieje więcej czynników składających się na proces kreatywny (3, str. 220 – 222) niż przedstawiono
w tabeli poniżej:
Czynniki intelektualne
•
•
•
•
•
•
wyobraźnia (łączenie
znanych elementów)
płynność intelektualna
(bogactwo pomysłów i
skojarzenia z obrazami);
elastyczność (łatwość z
jaką dana osoba zmienia
punkt widzenia w czasie
rozwiązywania problemu);
oryginalność rozwiązań
(wyjątkowy charakter);
pamięć (nowe pomysły
pojawiają się pośrednio w
oparciu o posiadaną
wiedzę);
myślenie (ciągłe
sterowanie i nadzorowanie
procesu tworzenia);
Czynniki osobowościowe
Czynniki zewnętrzne
•
•
•
•
•
•
umiejętności (rola
dziedziczenia i wpływu
środowiska w rozwijaniu
umiejętności);
wytrwałość, wola;
motywacja (pasja
tworzenia, pragnienia
stanowiące o chęci
jednostki do odkrywania
nowych rzeczy);
zainteresowania;
kreatywne podejście.
52
wpływ czynników
zewnętrznych,
zwłaszcza
społecznych (rola
wymagań
społecznych w
procesie stymulacji
tworzenia w danej
epoce, etap
projektu: stosunek
społeczeństwa do
kreatywności może
stymulować lub
hamować proces
kreatywny).
•
zmysł obserwacji.
4.1.3.4. Kreatywne środowisko
Bariery dla kreatywności
Umysł pracuje tylko wtedy, gdy widzi szanse na rozwiązanie. Nowy pomysł to dopiero początek — nie
koniec procesu kreatywnego. Zanim pomysł stanie się rozwiązaniem, należy wyeliminować wiele
barier. Klimat organizacji gra znaczącą rolę w tworzeniu lub blokowaniu pomysłów. (4)
Poniżej przedstawiamy w skrócie trzy typy barier dla kreatywności:
Bariery kulturowe
•
•
•
•
•
konformizm pomysłów (nowe
lub stare);
zbyt duży nacisk położony na
rozsądek;
osądzanie z góry;
różnice kulturowe;
nieintegrowanie frustracji:
ucieczka, agresja,
przeniesienie, rezygnacja,
kompensacja, integracja
frustracji.
Bariery percepcyjne
•
•
•
•
myślenie negatywne: „Nie
jestem kreatywny!”,
problemy z odróżnieniem
faktów od problemów;
przedwczesne
przedstawianie
pseudorozwiązań
problemów;
problemy z postrzeganiem
niestandardowych
zależności między
projektami, obiektami, itp.
Bariery osobowościowe
•
•
•
•
strach przed
popełnianiem błędów,
brak pewności siebie;
ograniczona zdolność
zrelaksowania się;
brak wiary w
przełożonych,
znajomych,
współpracowników;
nadmierna zależność
od zdania innych ludzi,
itp.
Aby wyeliminować bariery dla kreatywności, specjaliści opracowali (i stale opracowują) wiele metod i
procedur stymulujących kreatywność, metod podkreślających możliwość tworzenia swobodnych
asocjacji: synektyka (Gordon), burza mózgów (Osborn), grupy szkoleń dla specjalistów (Roco) lub
studentów (A. Onofrei i M. Gîrboveanu) (6, str. 183 - 190). Dalsze szczegóły, przykłady typów ćwiczeń
oraz gry stymulujące kreatywność można znaleźć w pozycjach: Mihaela Roco, „Creativity and
emotional creativity" i Edward de Bono, „Lateral thinking".
Wypowiedzi hamujące kreatywność — ćwiczenie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Nie mamy na to czasu; nie mamy tego w planach; „to nie zadziała”.
Nie możemy tego zrobić bez uwzględnienia regulaminu; porozmawiamy o tym innym razem.
Pomysł jest dobry, ale jestem przekonany, że nic z tego nie wyjdzie. To jakiś absurd.
Nikt nas nie weźmie poważnie, to co mówisz jest niemożliwe.
Niech inni najpierw spróbują, a my zobaczymy co z tego wyjdzie.
Nigdy tego jeszcze nie robiłem, czy ktoś to gdzieś już opisał?
Zanim się odezwiesz, zastanów się, czy naprawdę masz coś rozsądnego do powiedzenia!
Lista tego typu zdań — blokujących kreatywność — może być o wiele dłuższa! Warto się nad tym
zastanowić. Ważnym jest, aby odkryć czynniki blokujące kreatywny potencjał.
Kreatywne środowisko: style zarządzania a kreatywność
Tradycyjnie podział stylów zarządzania wygląda następująco: styl autorytarny, demokratyczny,
permisywny (laissez – faire).
53
Bez względu na styl zarządzania kierownik stara się współpracować z pracownikami i uzyskać ich
aprobatę dla swoich przyszłych działań. W poniższej tabeli przedstawiono główne cechy tradycyjnych
stylów zarządzania:
Styl autorytarny
•
•
•
•
•
•
•
osoba narzuca
swoje pomysły;
krytykuje i
podnosi głos;
dominuje i
wprowadza
atmosferę
zastraszenia;
nie akceptuje
negocjacji ani
wprowadzania
zmian do planu;
rzadko lub prawie
nigdy nie
nagradza ani nie
zachęca
pracowników;
narzuca surową
dyscyplinę i
przejmuje pełną
odpowiedzialność
;
karze, poniża,
narzuca swoje
zdanie.
Styl demokratyczny
•
•
•
•
•
•
•
osoba ta wydaje się w
minimalnym stopniu otwarta
na współpracę z
podwładnymi; ustanawia
surowe reguły, ale zachęca
do niezależnych działań,
osoba otwarta na dyskusję
(również krytyczną),
akceptująca kontrowersyjne
działania;
ceni i zachęca ludzi do
działania, nawet gdy
popełniają błędy;
tworzy środowisko
stymulujące i pielęgnuje
szacunek pracowników do
samych siebie;
zachęca pracowników do
znajdowania rozwiązań, do
angażowania się w zadania
i do przejmowania
odpowiedzialności;
unika krytykowania i
poniżania;
tworzy atmosferę otwartości
i przyjaznej komunikacji.
Styl permisywny
•
•
•
akceptuje prawie
całkowitą swobodę
działań, co prowadzi to
anarchii i nieładu;
przyzwalając na zbyt
wiele, tworzy atmosferę
frustracji, która nie
prowadzi do osiągania
pozytywnych wyników;
taka osoba jest wydajna,
tylko gdy jest otoczona
utalentowanymi i silnie
zmotywowanymi
pracownikami.
Tutaj należy stwierdzić ważną rzecz: wymienione style nie występują w rzeczywistości w tak czystej
formie, jak przedstawiono w przykładach. Z tabeli jasno wynika, że z punktu widzenia kreatywności,
środowiska stymulującego nie da się utworzyć stosując autorytarny styl zarządzania.
Miniporadnik dotyczący tworzenia środowiska kreatywnego
•
•
•
•
•
•
Pytaj wszystkich pracowników o ich zdanie. Pozwoli to na opracowanie wielu pomysłów. Jeśli
pracownicy są nieśmiali, poproś ich o zapisanie swoich pomysłów. Nie krytykuj osoby, ale jej
pomysł…
Nie oceniaj pomysłów od razu. Zrobisz to później.
Nie zmuszaj ludzi do „myślenia tradycyjnymi kategoriami”, ale i nie zmuszaj ich do
kreatywności! Naucz się odprężać (przerwy również mogą być kreatywne).
Aby „wprowadzić się w nastrój”, stosuj zewnętrzne bodźce: wyjdź z biura, idź do parku, do
muzeum, posłuchaj muzyki, itp.
Pobudzaj myślenie, stawiając pytania typu: co, gdzie, kiedy, dlaczego, jak, jak długo.
Sztywne struktury zarządzania blokują komunikację, co uniemożliwia rozwiązywanie
problemów: bądź otwarty/otwarta na komunikację.
54
4.1.4. Studium przypadku
(http://www.bright-side.com/why/case1a.html)
Organizacja: spółka giełdowa, utworzona w 1930 roku, ponad 28.000 pracowników na całym świecie.
Kontekst: firma obsługuje klientów, wytwarza produkty wysokiej jakości i stara się zachować
sprawność i skuteczność, a zwłaszcza jakość organizacji.
Firma boryka się z następującymi problemami:
•
•
bariery związane ze strachem przed zmianami, niechęć do zmian i powtarzanie starych,
niewydajnych nawyków pracowniczych;
tego typu zachowania ograniczają pracowników oraz wydajność organizacji, wpływając na
wyniki działalności firmy.
•
Podjęte działania: przedstawiciele spółki skontaktowali się ze specjalistami zajmującymi się
rozwiązywaniem tego typu problemów (Bright Side). Firma ta organizuje warsztaty dotyczące
pobudzania kreatywnego myślenia wśród członków kadry kierowniczej.
Etap I: Ujawnienie, ocena i integracja
Ten etap rozpoczyna się od rozmowy: 2-godzinna rozmowa z kierownikiem i 1-godzinna ze
wszystkimi uczestnikami warsztatów. Ujawniono następujące bariery, uniemożliwiające spółce
osiągnięcie wyznaczonych celów:
•
•
•
•
•
•
•
•
niski poziom energii, zaangażowania i pasji w dążeniu do realizacji zamierzonej wizji oraz
celów firmy;
brak dynamicznego sposobu myślenia i duża niechęć ograniczają stosowanie kreatywnych
metod w toku rozwiązywania problemów;
strach przed podejmowaniem decyzji związany z negatywnymi doświadczeniami z
przeszłości;
bariery grupowe, problemy terytorialne pomiędzy trzema grupami, które nie darzyły siebie
nawzajem szacunkiem, brak zrozumienia i spójności;
brak otwartości i szczerej komunikacji pomiędzy działami spółki;
konflikty powodowane nagłymi zmianami rytmu oraz spory pojawiające się między grupami;
wysoki poziom stresu i niepokoju, podejście typu: „Tego nie da się zrobić”, niewielki poziom
pewności siebie;
dystans i brak komunikacji pomiędzy trzema głównymi grupami w organizacji (Sprzedaż
wewnętrzna, Sprzedaż zewnętrzna, Marketing).
Etap II: Działania, projekt i rozwój
Po przeanalizowaniu danych z kadrą kierowniczą, firma Bright Side opracowała dostosowany do
wymogów spółki proces rozwoju oraz osobny proces dla kadry kierowniczej. Opracowano następujące
cele i założenia:
•
•
•
•
zwiększenie inicjatywy i odpowiedzialności pracowników względem wyznaczonych celów
zespołu/spółki;
rozwijanie pewności siebie i wiary w innych pracowników;
rozwój strategii komunikacyjnych w celu zwiekszenia i poprawy jawności, wiarygodności
i współpracy;
wykształcenie chęci do wprowadzania zmian poprzez rozwój, komunikację, harmonizację
celów oraz zadań organizacyjnych dla grup i pracowników indywidualnych;
55
Etap III: Warsztaty Bright Side
Warsztaty trwały 4 dni. W warsztatach uczestniczyło 12 pracowników i 2 moderatorów (wiceprezes ds.
handlowych, wiceprezes ds. marketingu oraz ich zespoły).
Dzień pierwszy: powtórzenie i analiza wyników przeprowadzonych rozmów, przedstawienie modelu
zmian zaproponowanego przez firmę Bright Side oraz realizacja eksperymentalnych działań
zapewniających autentyczną komunikację. Dzień drugi: zrozumienie przez uczestników wizji i celów
zmian. Dzień trzeci: udział uczestników w hipotetycznych sytuacjach, w których podkreślano
znaczenie otwartości, niechęci do uczenia się i realizacji zamierzonych planów. Dzień czwarty: udział
uczestników w hipotetycznych sytuacjach, w których podkreślano znaczenie budowania i wspierania
wymiernych zmian w postępowaniu oraz popierania dążenia do osiągnięcia zamierzonych celów firmy.
Podczas 4 dni skupiano się na:
•
•
osobistej/indywidualnej nauce i zdolności stosowania poznanych technik w celu uzyskania
większego zaangażowania ludzi i zespołu;
transferze osobistej wiedzy do nauczania na poziomie grupowym i późniejsze osiąganie celów
i zamierzeń firmy.
Etap IV: Wsparcie grupowe — warsztaty
Ten etap trwa 6 tygodni (odnosi się on do procesu rozwoju indywidualnego i kierownictwa), jego celem
jest realizacja określonych celów przedsiębiorstwa.
Etap V: Uczenie, wspieranie i trening indywidualny/w parach
Wiedza zdobywana jest w parach, celem zadania jest oferowanie wsparcia, zrozumienia – na koniec
partnerzy identyfikują widoczne zmiany w zachowaniu.
Etap VI: Określenie poziomu zmian
Otrzymane wyniki poddane zostają specjalistycznej analizie. Po roku stwierdzono znaczące zmiany
w zachowaniu i odnotowano zwiększenie wyników spółki. Wywiady z kadrą kierowniczą
przeprowadzano w okresie jednego roku w odstępach półrocznych.
Wyniki: *na poziomie kierowniczym (po upływie pół roku): zrozumienie, pewność siebie
i współpraca, energia i wsparcie, otwartość na zmiany i naukę; na poziomie firmy (po upływie pół
roku): wzrost sprzedaży i zawieranie nowych umów, lepsza jakość i wydajność produkcji (klienci
poświęcają więcej czasu); po upływie 1 roku: ogromny wzrost sprzedaży.
Podsumowując, środowisko organizacji promujące inicjatywy pracowników oraz odpowiedzialność za
osiąganie celów zespołowych i firmowych, rozwój pewności siebie i wiary w innych, komunikację
i dostosowanie zadań indywidualnych pracowników, grup i organizacji oraz nagradzanie za dobre
wyniki okazało się być niezwykle stymulujące, patrząc przez pryzmat kreatywności. Z tego też
względu systemy organizacyjne wspierające procesy oparte na podejmowaniu decyzji oraz systemy
eksperymentalne są użyteczne podczas rozwiązywania problemów poprzez analizę.
Zachęcanie do samodzielnego myślenia, pewna doza permisywności, stymulowanie otwartej
komunikacji, stosowanie metod stymulujących kreatywność (burza mózgów, synektyka,
system wspierania grupowego (SWG), metoda 6-3-5, analogii i porównań, itp.) tworzą
warunki dające poczucie bezpieczeństwa psychicznego — bardzo wskazane dla
manifestowania kreatywności.
56
Bibliografia
•
•
•
•
•
•
De Bono, Edward, Lateral thinking, Bucureşti, Curtea Veche Publishing House, 2003.
Nagasundaram, Murli, Bostrom, Robert, The Structuring of Creative Process using GSS: A
Framework for Research, http://cispom.boisestate.edu/murli/home/research/Publications.html
Psycho pedagogy for the tenure and II degree exams, Iaşi, Spiru Haret Publishing House,
1995
Psychology of Intelligence Analysis, http://www.cia.gov/csi/books/19104/art2.html
Roco, Mihaela, Creativity and emotional creaticvity, Iaşi, Polirom Publishing House, 2001
Şchiopu, Ursula (coord.), Psychology dictionary, Bucureşti, Babel Publishing House, 1997
•
•
•
Góralski A., Twórcze rozwiązywanie zadań, PWN, Warszawa 1989
Jerzyk E., Leszczyński G., Mruk H., Kreatywność w biznesie, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006
Zadania, metody, rozwiązanie, pod red. A. Góralskiego, Wyd. Naukowo-Techniczne,
Warszawa 1982
57
rozwiązań
4.2. Burza mózgów
Wprowadzenie
Ludzie chcą myśleć wspólnie. Ludzie chcą współpracować z innymi i podejmować decyzje wspólnie,
aby uzyskać pewność, że rozwiązanie problemu jest słuszne. “Burza mózgów” (ang. brainstorming) to
najskuteczniejsza i najlepsza metoda wspólnego myślenia. Siła „burzy mózgów” leży w mnogości oraz
oryginalności pomysłów pojawiających się w danym czasie. W naszej rzeczywistości nowe
technologie oraz ogromna ilość informacji wymagają zastosowania nowego podejścia do zarządzania
firmą. Menadżer musi być liderem, który zbuduje dobry zespół.
Ludzie chcą się czuć swobodnie, by móc wyrażać swoją osobowość. Podstawowym kluczem do
sukcesu jest komunikacja.
Burza mózgów jest metodą, która umożliwia swobodną komunikację między ludźmi. Burza mózgów
zmusza także ludzi do myślenia oraz zmusza ich do przejęcia odpowiedzialności za swoje decyzje.
Czym jest burza mózgów?
Burza mózgów to technika pozyskiwania pomysłów. Jest to proces tworzenia nowych idei, podczas
którego dana osoba przestawia szeroki wachlarz pomysłów lub też grupa ludzi spotyka się i wymienia
pomysłami dotyczącymi konkretnego zagadnienia. W celu uzyskania dalszych informacji kliknij tutaj
Twórcą metody „burzy mózgów” jest Alex Osborn. Metoda ta została przedstawiona w 1948 roku w
książce
zatytułowanej
„Your
creative
power”
(Twoja
kreatywna
siła).
Według Osborna: „Burza mózgów oznacza wykorzystanie naszego umysłu w celu stoczenia bitwy
kończącej się rozwiązaniem problemu kreatywnego. Proces ten powinien się odbywać w energiczny
sposób, każdy ze szturmujących powinien odważnie atakować cel”.
4.2.1. Kiedy i po co stosować „burzę mózgów”?...............................................................2
4.2.2. Gdzie można stosować burzę mózgów?.................................................................2
4.2.3. Schemat i proces “burzy mózgów”..........................................................................4
4.2.4. Narzędzia i przykłady ..............................................................................................5
58
4.2.1. Kiedy i po co stosować „burzę mózgów”?
Kiedy możemy stosować burzę mózgów? Dlaczego uważamy, że „burza mózgów” może być dla nas
użyteczna?
Istnieją dwie możliwości:
1. Możemy przeprowadzić sesję burzy mózgów jako zaplanowany proces - na przykład planowe
sesje burzy mózgów podczas regularnych spotkań jako część strategii rozwoju firmy.
2. Możemy przeprowadzać sesje burzy mózgów spontanicznie, w różnorodnych sytuacjach,
kiedy zachodzi konieczność podjęcia decyzji lub też kiedy musimy dokonać zmian w naszych
działaniach. Na przykład w firmie, gdzie ilość zamówień ulega zmniejszeniu i rentowność jest
zagrożona. Tak więc musimy przyciągnąć więcej klientów, podnieść jakość produktów, itp.
Potrzebujemy więc innowacyjnych pomysłów, aby dokonać zmian, zaproponować nowe
produkty, być bardziej atrakcyjnym na rynku. Sesja burzy mózgów przyniesie efekt w postaci
zestawu kreatywnych pomysłów, personel firmy będzie pracował razem, podczas sesji
poprawi się komunikacja, a uczestnicy będą się czuli swobodnie wyrażając wszelkie pomysły.
Głównym celem tego procesu jest stymulacja myślenia kreatywnego. Podczas sesji burzy mózgów
ludzie przedstawiają tyle pomysłów, ile to tylko możliwe, bez ich krytyki. Burza mózgów nie jest
sposobem rozwiązywania problemów, a jedynie metodą pozyskiwania nowych pomysłów, które mogą
potencjalnie prowadzić do rozwiązania konkretnego problemu.
Burza mózgów jest stosowana w procesie podejmowania decyzji. Decyzja nie jest podejmowana
podczas sesji burzy mózgów, ale z zastosowaniem pomysłów zaproponowanych podczas sesji.
4.2.2. Gdzie można stosować burzę mózgów?
Burza mózgów może być stosowana w każdej dziedzinie biznesu i w każdej sytuacji. Oto kilka
wybranych dziedzin: zarządzanie każdego rodzaju [np. firmy], marketing, reklama.
Wymagania do przeprowadzenia sesji burzy mózgów
1. problem (sytuacja) do rozwiązania;
2. grupa, która może pracować jako zespół (maksimum 10 osób);
3. specjalne miejsce z dużą tablicą lub kartonem, który jest widoczny dla wszystkich
uczestników;
4. ekspert nazywany moderatorem (ang. facilitator), który pełni funkcję lidera oraz utrzymuje
porządek i koncentrację podczas sesji.
4 podstawowe zasady przeprowadzania sesji burzy mózgów (opracowane przez Osborna)
Osborn podaje cztery podstawowe zasady burzy mózgów:
1. „Krytycyzm nie ma racji bytu. Negatywne oceny pomysłów muszą być odłożone na później.
2. Wolne rozwijanie tematu jest mile widziane. Im bardziej swobodny pomysł, tym lepiej – łatwiej
jest hamować tok myślenia, niż wymyślić coś nowego.
3. Ilość jest pożądana. Im większa liczba pomysłów, tym większe prawdopodobieństwo
wygranej.
4. Dążenie do łączenia i poprawy. Poza przedstawianiem własnych pomysłów uczestnicy
powinni zasugerować, w jaki sposób pomysły innych mogą zostać zmienione w jeszcze
lepsze pomysły lub też, w jaki sposób dwa lub więcej pomysłów można połączyć by stworzyć
całkiem inny pomysł”.
59
Wskazówki i sztuczki – zasady prowadzenia sesji
Poniżej podajemy proste zasady prowadzenia sesji burzy mózgów.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Określ jasno temat, który będzie omawiany.
Zachęcaj do tworzenia pomysłów.
Zapisz wszystkie pomysły tak, żeby były łatwo widoczne dla całej grupy.
Nie osądzaj pomysłów.
Każda osoba i każdy pomysł są równe pod względem ich wartości.
Określ limit czasu.
Nie dyskutuj nad pomysłami - wszelkie dyskusje odbędą się po zakończeniu burzy mózgów.
Zorganizuj małe grupy (<=10 osób).
Zachęcaj do kreatywności. Wszystkie pomysły są mile widziane.
Sesja burzy mózgów wymaga obecności lidera – moderatora.
Rozwijaj pomysły innych.
Żaden pomysł nie jest zły.
Oceniaj pomysły w dwóch etapach: pierwszy etap polega na określeniu kryteriów wyboru
dobrych pomysłów, a następny na ocenie pomysłów według wybranych (określonych)
kryteriów i zapisaniu wyników.
Sesje muszą się kończyć planem wdrożenia (zastosowania) wybranych pomysłów
pozyskanych podczas sesji burzy mózgów.
60
4.2.3. Schemat i proces “burzy mózgów”
Ogólny schemat procesu „burzy mózgów”
Ustal jasny cel sesji
Jaki rodzaj oferty zachęca ludzi do otwarcia
rachunku bankowego dla dziecka?
Zapisz cel na tablicy, tak by był
widoczny dla całej grupy
Jaki plan kredytowy przyciągnie więcej klientów?
Ustal członków zespołu oraz lidera (moderatora)
Przygotuj miejsce, w którym
odbędzie się sesja
Miejsce musi być wygodne.
W czasie sesji można zjeść obiad, wypić kawę itd.
Wybierz czas na sesję
Moderator przedstawia zasady sesji burzy
mózgów
Podczas sesji pomocnik obserwuje, czy
zachowywane są wszystkie zasady
Na zakończenie sesji pomocnik przedstawi podsumowanie pomysłów i
dokona ich oceny
Przygotowanie planu działania w celu wdrożenia
pomysłów
61
Schemat procesu „burzy mózgów”
1. Wybierz lidera oraz osobę zapisującą pomysły. Może to być ta sama osoba. Osoba ta jest
nazywana moderatorem i ma do spełnienia następujące zadania:
o przedstawienie grupie problemu, np. w formie pytania: „Co możemy zrobić z tym
problemem?” lub “Jakie są wasze pomysły?”;
o pilnowanie, by dyskusja grupy skupiała się na właściwym temacie;
o zachęcanie każdego uczestnika do mówienia tego, co myśli;
o ochronę uczestników przed krytyką;
o poszanowanie zasad sesji burzy mózgów;
o zachowanie limitu czasu;
zapisywanie wszystkich pomysłów;
o
o podsumowywanie pomysłów.
2. Określ problem, który ma być przedmiotem burzy mózgów. Upewnij się, że wszyscy uczestnicy
zrozumieli temat sesji. Celem sesji jest rozwiązanie problemu. Pomocnik musi zapisać problem na
tablicy.
3. Określ zasady sesji i poinformuj o nich uczestników.
4. Rozpocznij sesję. Sesja jest prowadzona przez moderatora.
5. Po zakończeniu sesji lider dokonuje podsumowania pomysłów: eliminuje pomysły, które są
podobne lub się powtarzają, grupuje pomysły i koncepcje, eliminuje pomysły, które nie pasują do
analizowanego problemu.
6. Oceń pomysły:
o Wypisz kilka kryteriów (około pięciu) w celu wybrania najlepszych pomysłów. Kryteria
powinny zaczynać się od słowa „powinien”, np. „to powinien być najniższy koszt”;
o Przyznaj każdemu pomysłowi punkty za każde z kryteriów;
o Pomysł, który uzyska najwyższa ocenę zostanie wybrany jako sposób na rozwiązanie
problemu. Zachowaj zapis wszystkich najlepszych pomysłów oraz ich oceny.
7. Poinformuj grupę o pozostałych pomysłach oraz przedyskutuj plan działania w celu wdrożenia
rozwiązania. Jeśli jest to trudne, przeprowadź kolejną sesję burzy mózgów w celu zaplanowania
wdrożenia rozwiązania.
4.2.4. Narzędzia i przykłady
Narzędzia wykorzystywane w sesjach burzy mózgów
Wykorzystywanie map koncepcji do generowania pomysłów
Mapa koncepcji (ang. „conceptual map”) to określenie opisujące język wizualny. Mapy myśli składają
się z oznakowanych węzłów (prostokątów, kół, owali) oraz łączących je oznakowanych łuków.
Z punktu widzenia burzy mózgów, mapy myśli są strukturami nieformalnymi. Każda z osób rysuje
pomysły oraz powiązania między nimi.
Oprogramowanie pomocne w przeprowadzaniu burzy mózgów.
ConceptDraw MINDMAP, Conceptual Map software.
Formy burzy mózgów
Rozróżniamy dwie formy burzy mózgów: klasyczną i zaawansowaną. Metoda klasyczna to metoda,
którą omawialiśmy do tej pory. Zaawansowana burza mózgów to lepsza sesja burzy mózgów, która
jest przeprowadzona według klasycznych zasad, ale udoskonalona dzięki zastosowaniu
specjalistycznych technik i narzędzi.
Nowoczesnymi narzędziami i technikami wykorzystywanymi w sesjach burzy mózgów są:
•
•
Oprogramowanie do przeprowadzania burzy mózgów: zestaw narzędzi do przeprowadzania
burzy mózgów, oprogramowanie do tworzenia map koncepcji
Techniki myślenia kreatywnego technika „słów wybranych losowo” (ang. random word),
technika „obrazów wybranych losowych” (ang. random picture), technika „fałszywych zasad”
62
(ang. false rules), metoda „scamper”, analogie, odgrywanie scenek, technika Alexandra więcej
informacji.
WnioskiBurza
mózgów nie jest jedyną metodą pozyskiwania pomysłów. Burza
Wnioski
mózgów jest jednakże pierwszą i najprostszą z tych metod. Zobacz inne metody
kliknij tutaj.
PrzykładProblem:
Przykład
pozyskanie nowych klientów na rynku.
Kroki, według których powinna zostać przeprowadzona sesja burzy mózgów:
1. Wybór moderatora (musi posiadać bardzo dobre umiejętności komunikacyjne, cieszyć się
pewnych autorytetem w grupie).
2. Moderator przedstawia problem. W jaki sposób można pozyskać nowych klientów? Zapisuje
problem na tablicy.
3. Określa zasady sesji: limit czasowy - 20 minut, każdy może przedstawić dowolny pomysł
związany z problemem, każdy uczestnik musi szanować pomysły kolegów.
4. Uczestnicy sesji zaczynają podawać pomysły. Osoba zapisująca je rysuje mapę (w formie
gwiazdy, z wszystkimi pomysłami).
5. Moderator podsumowuje pomysły.
6. Ustalenie kryteriów oceny pomysłów: 1 – koszt, 2 – powinien być rozwiązany przez obecnych
pracodawców, 3 - tempo wdrożenia, 4 - stopień trudności wdrożenia
7. Ocena pomysłów:
Za każde z kryteriów przyznaje się punkty w skali od 1 do 5.
Kryterium 1
Kryterium 2
Kryterium 3
Kryterium 4
Reklama
3
1
5
5
3,5
Plakaty reklamowe
5
1
5
5
4
Musi być ciągły
3
1
5
5
3,5
Media
1
1
5
5
3
Prasa
4
1
5
5
3,75
Nowe produkty
4
5
5
4
4,5
Produkty ogrodowe
5
5
3
3
4
Produkty sportowe
3
1
3
3
2,5
Nowe formy
płatności
3
5
4
3
3,75
Płatności miesięczne
4
5
4
3
4
Zaliczka 0
1
5
1
2
2,25
Pierwsza płatność po
1
5
1
2
2,25
63
Średnia
2 miesiącach
Dostawa promocyjna
5
5
5
5
5
Kup jeden produkt,
drugi kupisz taniej
4
5
5
5
4,75
Obniżka cen
3
5
4
5
4,25
8. Poinformuj grupę o wybranym pomyśle oraz przygotuj plan wdrożenia.
Porównaj obrazek: pomysły, które zostały odrzucone są przekreślone czerwoną linią.
64
3,75
Prasa
3
Media
4
Reklama
4
Produkty
ogrodowe
Nowe produkty
3,5
Plakaty
reklamow
e
Wymagan
a ciągłość
2,5
4,5
Produkty
sportowe
3,5
Nowi
klienci
3,75
4,75
Nowe
możliwości
płatności
Kup produkt i
otrzymaj nowy
produkt taniej
2,25
5
Dostawa
promocyjne
Pierwsza
płatność po 2
miesiącach
4
2,25
Zaliczka 0
Obniżenie
ceny
4,25
65
Płatności
miesięczn
e
Strony internetowe
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
http://www.mindtools.com/brainstm.html
http:/www.brainstorming.co.uk/tutorials/whatisbrainstorming.html
http://www.brainstorming.co.uk/tutorials/definitions.html#brainstorming
http:/www.mcli.dist.maricopa.edu/authoring/studio/guidebook/brain.html
http://www.brainstorming.co.uk/tutorials/brainstormingrules.html
http://www.brainstorming.co.uk/tutorials/brainstormingprinciples.html
http://modena.intergate.ca/personal/gslj/brainstorms.html
http://www.creativeadvantage.com/ideation_techniques_overview.html
http://www.brainstorming.co.uk/tutorials/creativethinkingcontents.html
http://www.conceptdraw.com/en/products/mindmap/ap-creative-thinking.php
http://www.brainstorming.co.uk/tutorials/creativethinkingcontents.html
http://ksi.cpsc.ucalgary.ca/articles/ConceptMaps
http:/www.cs.uah.edu
http://www.inspiration.com
http:/www.jfsowa.com/pubs/semnet.htm
http://www.scn.org/cmp/modules/brn-vis.htm
•
•
•
•
http://pik.ebiznes.org.pl/burza,mozgow.htm
http://www.twoja-firma.pl/artykuly/51,burza-mozgow.html
http://www.sokrates.neo.pl/get.php?id_pliku=110
http://neur.am.put.poznan.pl/is/8.html
66
rozwiązań
4.3. Metoda 635
Wprowadzenie
W rozdziale 4.2, “burza mózgów” została przedstawiona jako pożyteczne narzędzie rozwoju
innowacyjnych rozwiązań. Metoda 635 to odmiana „burzy mózgów’, ale przeprowadzana w grupie
w formie pisemnej.
Nowe pomysły są odkrywane i rozwijane w taki sposób, że pomysły uczestników są akceptowane
i dalej rozwijane. W ten sposób można wykorzystać twórczy potencjał grupy. Podobnie jak „burza
mózgów” może to być szczególnie przydatna metoda, jeśli w sesji uczestniczą specjaliści z różnych
dziedzin wiedzy i o różnych poziomach kwalifikacji.
4.3.1. Co to jest metoda 635? .........................................................................................68
4.3.2. W jaki sposób stosować metodę 635?..................................................................68
4.3.3. Przykład zastosowania..........................................................................................69
4.3.4. Wady i zalety metody 635 .....................................................................................71
4.3.5. Materiały źródłowe ................................................................................................71
67
4.3.1. Co to jest metoda 635?
Co to jest metoda 635?
“Burza mózgów” umożliwia gromadzenie pomysłów prezentowanych przez uczestników ustnie.
Metoda 635 w zasadzie polega na tym samym, ale pomysły są prezentowane na piśmie – to odmiana
„burzy mózgów” na kartce papieru, stąd angielska nazwa „brainwriting”, tzn. „zapis myśli”.
Nazwa metody pochodzi od nazwy podstawowej zasady metody:
•
•
•
6 uczestników zapisuje
3 pomysły w czasie
5 minut 5 razy
W jakich przypadkach można stosować metodę 635?
•
•
•
Twórcze odkrywanie pomysłów
Poszukiwanie rozwiązań problemów
Metoda stosowana także w celu rozwiązywania złożonych problemów.
4.3.2. W jaki sposób stosować metodę 635?
Warunki wstępne:
•
•
•
•
6 uczestników (z różnych dziedzin wiedzy).
Przygotowane formularze (patrz pkt 4.3.8)
Pomieszczenie zapewniające spokój
Około 30-40 minut plus dodatkowy czas na dyskusje
Zasady metody 635:
Jak już wspomniano wyżej, ta metoda jest stosowana w celu odkrywania/zbierania pomysłów.
6. uczestników w ciągu 5. minut opracowuje 3 propozycje, aby następnie 5 razy się wymienić
kartkami, w celu dalszego rozwinięcia idei.
W praktyce metoda obejmuje 10 etapów:
68
?
Problem do rozwiązania
Etap 6
Następnie każdy z uczestników
przekazuje swój arkusz do kolejnego
uczestnika siedzącego obok.
Etap 1
6 uczestników spotyka się i
opracowuje propozycje
Etap 2
Każdy z uczestników otrzymuje
wcześniej przygotowany arkusz
(najlepiej w formacie DIN A 3) z
tabelą z nagłówkiem
stanowiącym opis problemu, 4
kolumnami i 6 wierszami
Etap 7
Uczestnik czyta propozycje zapisane w
arkuszu przekazanym przez poprzednika i
dodaje 3 dalsze
propozycje/rozwiązania/zmiany dotyczące
problemu
Etap 3
Prezentacja i definicja problemu
(przez lidera zespołu roboczego),
np. “Jak możemy poprawić…?”
Etap 8
Po pięciu minutach uczestnik przekazuje
arkusz dalej (podczas ostatnich 2-3
kolejek przeczytanie wszystkich
propozycji zabiera więcej czasu, więc te
zmiany powinny trwać dłużej - 6-7 minut).
Etap 4
Każdy z uczestników zapisuje tę
definicję w tytule tabeli
Etap 9
Po zamknięciu “kręgu” dokonywana jest
analiza arkuszy.
Wskazówka: najlepsze propozycje są
omawiane i zaznaczane, a zamiast kartki
papieru można zastosować arkusze folii
do wyświetlania na rzutniku
Etap 5
W pierwszym wierszu tabeli na
swoim arkuszu każdy uczestnik
zapisuje 3 propozycje (czas
ograniczony do 5 minut).
Etap 10
Dyskusja nad propozycjami i
podjęcie decyzji!
69
4.3.3. Przykład zastosowania
Problem: Jak możemy podnieść poziom angielskiego w dziale usług?
A1 Zajęcia wieczorowe
A2 Motywowanie do
wyjazdu na urlop za
granicę
A3 Cotygodniowy
„Dzień z angielskim” w
dziale (rozmowy tylko
po angielsku)
A Nikos
B1 Kursy wieczorowe
opłacane przez firmę
B2 Zachęcanie do
wakacyjnego wyjazdu
do szkoły językowej w
Anglii
B3 Zebrania zespołu
projektowego
prowadzone w j.
angielskim
B Vlad
C1 Kursy wieczorowe z
dwoma wolnymi
godzinami na
przygotowanie się do
zajęć
C2 Środki
przeznaczane przez
firmę na kursy w
wakacyjnych szkołach
językowych w Anglii
C3 Konwersacje raz w
miesiącu po pracy
C Annelie
D1 Dwie godziny
tygodniowo z lektorem
w firmie
D2 Wyższe
wynagrodzenie za
udokumentowane
kwalifikacje
D3 Profesjonalna
literatura w języku
angielskim
D Linda
E1 e-learning z
lektorem i zajęcia w
firmie
E2 Angielska
„biblioteczka” w firmie
E3 Konwersacje z
kolegami z zagranicy
pracującymi w firmie
E Laila
F1 intensywny
jednoroczny kurs dwa
razy w roku w
weekendy
F2 Jak najczęstsze
chodzenie do
irlandzkiego pubu
F3 Wieczorki
wielokulturowe z
kolegami z zagranicy
pracującymi w firmie
F Caron
70
4.3.4. Wady i zalety metody 635
Potencjalne zalety:
•
•
•
•
•
•
•
Potencjalne wady:
•
Metoda jest bardzo prosta.
Metoda nie wymaga od prowadzącego
specjalnych kwalifikacji.
Można wykorzystać potencjał
innowacyjny grupy (specjaliści z różnych
dziedzin wiedzy).
Wszyscy uczestnicy są aktywni (co nie
zawsze ma miejsce podczas „burzy
mózgów”)
Jest ona użyteczna w przypadku konfliktu
w grupie (konflikty w grupie mogą mieć
negatywny wpływ podczas stosowana
werbalnej odmiany „burzy mózgów”)
Użyteczny pomysł jest następnie
systematycznie rozwijany.
„Autor” twórczego pomysłu jest znany.
•
Niektórzy uczestnicy mogą mieć problem
ze zwięzłym opisem swoich pomysłów,
więc pomysł może nie być wystarczająco
zrozumiały dla innych uczestników (także
charakter pisma musi być czytelny!)
Ponieważ czas jest ograniczony do 5
minut, uczestnicy mogą czuć presję i
ograniczenia swobodnego toku myślenia.
Zalet jest znacznie więcej niż wad – warto spróbować!
Pliki do pobrania:
•
•
formularz do metody 635 (PDF, 7kb)
10 kroków metody 635 (PDF, 11kb)
Literatura:
•
•
Z. Kierstein, Aktywne metody w kształceniu matematyki, Wydawnictwo Nowik, 2006
Schlicksupp, Hans. Ideenfindung. Vogel-Verlag Würzburg, 1992
Jeśli korzystają Państwo z wyszukiwarki np. Google, wystarczy wpisać frazę „metoda 635”, a uzyskają
Państwo wiele linków w języku polskim. Na większości stron prezentowane są mniej więcej te same
informacje dotyczące metody, czasami z niewielkimi zmianami, np.
•
http://www.teachsam.de/arb/krea/krea_brainst_2e.htm
Jednak po wpisaniu angielskiego słowa „method” nie znajdą Państwo żadnych informacji na temat tej
twórczej metody, tylko kilka informacji dotyczących analizy fizycznej. Dlatego mamy nadzieję, że
podany przez nas opis był zrozumiały. W razie dalszych pytań prosimy o kontakt z autorem tego
rozdziału
pod
adresem
[email protected]
71
rozwiązań
4.4. Wnioskowanie przez analogię (ang. analogical reasoning)
Wprowadzenie
Podobnie jak inne metody omówione w niniejszym rozdziale, metoda wnioskowania przez analogię
umożliwia znajdowanie pomysłów na rozwiązanie problemu. Analogia to podstawowy proces
rozumowania ludzi, oparty na podstawowym procesie ludzkiego myślenia, polegająca na
zapamiętywaniu podobieństw i stosowaniu ich w zakresie danego problemu lub w danej
sytuacji w celu znalezienia odpowiedniego rozwiązania.
4.4.1. Co to jest wnioskowanie przez analogię? .............................................................73
4.4.2. W jakich sytuacjach można stosować wnioskowanie przez analogię? .................73
4.4.3. Ogólne procesy w ramach wnioskowania przez analogię.....................................73
72
4.4.1. Co to jest wnioskowanie przez analogię?
Zdobyte doświadczenie i wiedza umożliwiają nam orientację i dostosowanie naszych działań.
Wracamy do informacji przechowywanych w naszym mózgu w danej sytuacji, aby podejmować
decyzje lub realizować działania w najbardziej skuteczny sposób.
Pamiętam, że jako dziecko bardzo się bałem zastrzyków. Pewnego dnia moja mama zaprowadziła
mnie do fryzjera. Ponieważ fryzjer był ubrany w biały fartuch, co było normalne w tamtych czasach,
a sam fartuch był taki sam, jak fartuch lekarza robiącego mi zastrzyki, odwróciłem się w drzwiach i jak
najszybciej uciekłem...
Próbujemy znaleźć podobieństwa do sytuacji/problemów o podobnej strukturze.
Wnioskowanie przez analogię to twórcza metoda i nie ma nic wspólnego ze sposobem myślenia typu
„zawsze tak robiliśmy z dobrym skutkiem, dlatego nadal będziemy tak robić”, które często blokuje
nowe, innowacyjne rozwiązania.
4.4.2. W jakich sytuacjach można stosować wnioskowanie przez
analogię?
Ta metoda umożliwia znajdywanie pomysłów na rozwiązanie problemu. W naszych umysłach
przechowujemy wiele informacji, osobiste doświadczenia i informacje z innych źródeł np. programów
telewizyjnych, filmów, książek, itp.
Gdy znajdujemy się w pewnej sytuacji i musimy znaleźć rozwiązanie problemu, wnioskowanie przez
analogię pomaga nam zmobilizować informacje wykorzystane w innych podobnych sytuacjach.
Na ogół jest to bardzo użyteczna metoda, szczególnie jeśli zespół pracujący nad problemem
tworzą koledzy o różnych zasobach wiedzy i doświadczenia.
4.4.3. Ogólne procesy w ramach wnioskowania przez analogię
Jak ustrukturyzować proces poszukiwania analogii?
Po pierwsze musimy odszukać właściwą analogię dla naszego problemu.
Potencjalne obiekty dla odkrywania analogii:
•
•
System
o Struktura
• Elementy (forma, kolor, materiał, stan fizyczny)
• Związki między tymi elementami
o Funkcja
Otoczenie systemu
Gdzie można poszukiwać analogii?
Właściwe analogie można odnaleźć w wielu różnych obszarach pracy, nawet tych
pozornie bardzo odległych. W związku z tym w zespole roboczym powinni się
znaleźć specjaliści z różnych dziedzin (technicy, lekarze, biolodzy, itp.).
73
Praktyczne gałęzie wiedzy, w których można poszukiwać analogii:
Przyroda: wszyscy znamy zaskakujące rozwiązania wynikające z badania przyrody (trwałość
pajęczyny, orientowanie się w przestrzeni przez nietoperze), które zostały przeniesione na grunt
techniki i echnologii. Istnieje nawet odrębne dziedzina nauki zajmująca się tym zagadnieniem –
BIONIKA.
Istnieje wiele problemów, które staramy się rozwiązywać, a które zwierzęta i rośliny rozwiązały już
dawno temu.
Inne kultury, inne gałęzie techniki, sztuki, medycyny, nauki i historii to odpowiednie obszary,
w tórych można poszukiwać analogii.
Poszukując analogii z “odległych” dziedzin można opracowywać rozwiązania zupełnie różne od
oryginalnego kontekstu problemu. Tak więc, mogą one doprowadzić do powstania innowacyjnych
rozwiązań.
Warunki wstępne:
•
•
•
•
•
jasna definicja problemu;
dostępna wiedza z różnych poziomów/obszarów różnych dziedzin wiedzy (nauk
przyrodniczych, technicznych, medycyny, itp.) – praca zespołowa z uczestnictwem
specjalistów z „odległych” dziedzin wiedzy może być bardzo przydatna;
zdolność „postrzegania” podobnych struktur/funkcji w różnych dziedzinach wiedzy;
zdolność wykorzystania odkrytych podobieństw w rozwiązywaniu danego problemu;
znajomość dostępnych źródeł wiedzy – bazy danych, specjaliści... – oraz zdolność ich
wykorzystania.
74
Definicja problemu
Otoczenie
Forma
Definicja podstawowych cech
dla potrzeb badania
Materiał
Związki
Identyfikacja
analogicznych systemów
Modyfikacja
Dyskusja nad
odkrytym rozwiązaniem
Transfer
Adaptacja
Decyzja / rozwiązanie
Z punktu widzenia ochrony patentowej, analogi należy poszukiwać w obszarach „odległych”, jeśli to
możliwe!
4.4.4. Przykład zastosowania
Istnieje wiele przykładów znajdowania rozwiązań na podstawie badań przyrody. Analogie
odnajdowane w innych dziedzinach technicznych są także dosyć powszechne. Podczas szkoleń
dotyczących wnioskowania przez analogię często zadawane jest pytanie o wdrażanie informacji ze
źródeł historycznych oraz pojawia się prośba o podanie przykładu. Wybraliśmy dwa przykłady ze
źródeł historycznych (patrz K. H. BUSCH).
75
“Szczurołap z Hameln” to znana historia w Niemczech. W niemieckim miasteczku Hameln zalęgło się
wiele myszy i szczurów. Zgodnie z legendą w roku 1284 w miasteczku pojawił się mężczyzna ubrany
w dziwną kamizelkę i powiedział mieszkańcom, że uwolni ich od plagi gryzoni.
Mieszkańcy obiecali mu hojną nagrodę. Z kieszeni wyjął małą fujarkę i zaczął grać. Wszystkie myszy
i zczury wyszły z domów i podążyły za nim. Grajek wszedł do pobliskiej rzeki, a zwierzęta poszły za
nim i utonęły...
•
przyciąganie/odstraszanie zwierząt (myszy, szczurów, kretów, itp.) dźwiękami jest obecnie
powszechnie stosowane.
Ale dla tych osób, które nie znają tej niemieckiej opowiastki, zdradzimy jej zakończenie.
Mieszkańcy byli bardzo szczęśliwi, ale “zapomnieli” nagrodzić swojego wybawcę. Odszedł bardzo
wzburzony, aby pojawić się później, wczesnym rankiem 26 lipca.
Zaczął grać na fujarce, ale tym razem poszło za nim wiele dzieci. Cała gromada wyszła z miasta na
wzgórze, gdzie wszyscy zniknęli na zawsze...
Inny przykład:
Być może pamiętacie historię HERKULESA, który wyczyścił wielkie stajnie Augiasza w ciągu jednego
dnia. W stajniach od trzech lat stały trzy tysiące krów, więc było w nich wiele nieczystości. Problem
wydaje się nie do rozwiązania.
Ale HERKULES nie zrobił tego, czego wszyscy oczekiwali. Przekopał kanał do pobliskiej rzeki, a wody
wymyły zalegający gnój – problem został rozwiązany.
•
Ta technika jest obecnie stosowana do czyszczenia dużych stajni i obór.
Wiele przykładów zastosowania wnioskowania przez analogię można znaleźć w Internecie,
szczególnie w dziedzinie BIONIKI, tj. wdrażania systemów istniejących w przyrodzie w celu
rozwiązania problemów ludzi, np. http://www.bionicdolphin.com/tom/source/tarcodesigns.html (skuter
wodny o kształcie wzorowanym na delfinach) lub http://www.cnn.com/2003/HEALTH/09/25/bionic.arm/
(proteza ręki połączona z mózgiem umożliwiająca komunikację pomiędzy mózgiem i obiektem
zewnętrznym, który musi się poruszyć).
Literatura:
Busch, Klaus Henning: Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Erfinden lernen – lernend
erfinden. Berlin: trafo verlag dr. wolfgang weist Berlin 2003
Ogólne źródła w języku angielskim, które znaleźliśmy na ten temat były bardzo filozoficzne
i teoretyczne, nie ukierunkowane na praktyczne zastosowanie w procesie innowacji.
Dynamic Case Creation and Expansion for Analogical Reasoning
Thomas A. Mostek, Kenneth D. Forbus, and Cara Meverden
Qualitative Reasoning Group, Northwestern University
(Ciekawy artykuł o zastosowaniu baz danych w procesie wnioskowania przez analogię: poszukiwanie
użytecznych analogii jest wspomagane przez zastosowanie specjalnych baz danych). plik PDF
76
•
Cieślak M., Prognozowanie gospodarcze – Metody i zastosowanie, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2005
•
Logistyka dystrybucji. Specyfika. Tendencje rozwojowe. Dobre praktyki, pod red. K.
Rutkowskiego, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2005
77
rozwiązań
4.5. Lista atrybutów (ang. attribute listing)
Wprowadzenie
Wyobraź sobie, że dyrektor generalny pewnej dużej firmy zaprosił Cię na spotkanie w hotelu Hilton.
Czekasz przy wejściu wypatrując dużego mercedesa.
Nagle pojawia się rowerzysta z plecakiem jadący pod górę. Zsiada z roweru i mówi: “Dobry wieczór,
nazywam się Thomas Edison i jestem dyrektorem generalnym….”
Nasz sposób myślenia jest często ograniczony do stereotypowych oczekiwań i atrybutów, w naszym
przypadku z pojęciem “dyrektor generalny” kojarzymy drogie garnitury i luksusowe samochody,
skórzane nesesery z markowych sklepów, itp.
Dla celów innowacji musimy zakwestionować tzw. „normalne” cechy. Bardzo często uznajemy warunki
wstępne dla rozwiązania problemu jako „zastane”, nie zastanawiając się nad tym, czy w danej sytuacji
są one właściwe. Jeśli opuścimy jeden lub kilka z tych warunków lub będziemy im nadawać inne
cechy, możemy otrzymać zaskakujące i twórcze rozwiązania!
4.5.1. Co to jest lista atrybutów i kiedy można stosować te metodę? .............................79
4.5.2. Sporządzanie listy atrybutów ................................................................................79
4.5.3. Przykładowa lista atrybutów..................................................................................80
78
4.5.1. Co to jest lista atrybutów i kiedy można stosować te metodę?
Już na podsatwie samego wprowadzenia można wyobrazić sobie, czym jest lista atrybutów. To
twórcza metoda odkrywania nowych pomysłów na rozwiązanie problemów oraz
opracowywanie innowacyjnych produktów i usług. Dlatego metoda ta, w połączeniu z „burzą
mózgów”, może być niezwykle użyteczna.
Punktem wyjścia jest „zapomnienie” w procesie znajdowania rozwiązania, wszystkiego, czego
nauczyliśmy się wcześniej.
o
o
o
o
Będziemy musieli „rozłożyć” istniejący produkt, usługę lub system „na części składowe”.
Musimy zadać sobie pytanie: „Czy dany element przedmiotu lub struktury jest niezbędny do
jego funkcjonowania?”
Elementy te mają pewne cechy/atrybuty (forma, materiał, itp.). Czy można je wytworzyć w
inny sposób?
Co się stanie, jeśli połączymy elementy, które zmieniły swoje atrybuty?
W tym celu przedstawiliśmy listę elementów i ich możliwych atrybutów w formie tabeli.
Może się zdarzyć, że z elementów zawartych w tabeli stworzymy zadziwiające „kompozycje” – nie
wszystkie będą funkcjonować, ale niektóre z nich mogą przyczynić się do powstania zupełnie nowych
produktów, usług i struktur.
4.5.2. Sporządzanie listy atrybutów
Sporządzenie listy atrybutów odbywa się w ramach poniższych etapów:
Po pierwsze, musimy:
•
•
•
zidentyfikować elementy przedmiotu lub problemu do rozwiązania
otrzymać listę komponentów produktu lub usługi lub listę elementów strategii organizacyjnej
firmy
opisać wszystkie te elementy (np. materiał, kolor, waga, zastosowanie produktu, projekt) za
pomocą pewnych cech
Po drugie, musimy:
•
•
•
narysować tabelę;
wpisać nazwy elementów jako tytuły kolumn
znaleźć jak najwięcej różnic atrybutów w danej kolumnie.
Wskazówka: tabelę można przygotować samemu lub w zespole w ramach „burzy mózgów” (patrz
rozdział 4.2).
Po trzecie, musimy:
•
•
wymieszać i odkryć interesujące zmiany
omówić kwestie realizacji zmian.
79
Uwaga: Rozpatrując warunki wstępne oraz elementy produktu/systemu, należy najpierw zastanowić
się, czy są one konieczne. Jeśli tak, w jaki sposób można je zmienić:
Jeśli musisz zostawić wiadomość, możesz ją najpierw zapisać na kartce papieru. Innym
“automatycznym” rozwiązaniem może być zapisanie jej na tablicy, niewielkiej tablicy magnetycznej
nad biurkiem lub w komputerze, na automatycznej sekretarce, na dyktafonie... Ale dlaczego nie
wykorzystasz systemu głośników komputera osoby, której chcesz zostawić wiadomość, a który włącza
się automatycznie po uruchomieniu komputera? A tak swoją drogą, na co komu mechaniczny
przełącznik ( lub automatyczy) uruchamiający komputer? Czy nie można by zastosować włącznika
optycznego, akustycznego, chemicznego lub biologicznego?
Tak, włącznik biologiczny byłby świetny! Jeden dotyk palca, sprawdzenie linii papilarnych i komputer
włączony! Hasła są często zmieniane, co stanowi duży problem...a można uniknąć problemów z
logowaniem czy kradzieżą haseł stosując identyfikację na podstawie unikalnych i niezmiennych linii
papilarnych – wystarczy je raz wprowadzić do systemu...
4.5.3. Przykładowa lista atrybutów
Przykładowa lista atrybutów
Przyjmijmy, że otrzymaliśmy zlecenie wykonania systemu oświetlenia ulic w historycznym centrum
rodzinnego miasta. Co w tym konkretnym przypadku oznacza lista atrybutów?
Zacznijmy od początku (etap pierwszy):
•
•
rozpatrywanie warunków wstępnych (niezbędne elementy???) oraz
przede wszystkim identyfikacja elementów.
Możemy zidentyfikować następujące elementy: dostawa energii, styl, materiał, wielkość, jasność lamp,
typ instalacji, itp.
A teraz, etap drugi:
•
•
•
rysujemy tabelę;
wpisujemy elementy w wierszu z tytułami kolumn;
organizujemy „burzę mózgów” lub samemu próbujemy odnaleźć jak najwięcej atrybutów.
80
Dostawy
energii
Styl
Materiał
Wielkość
Jasność
lamp
Typ instalacji
dostawy
elektryczności
z sieci
miejskiej
nowoczesny
elementy
ceramiczne
duża
duża
zamontowana
w gruncie
energia
słoneczna
średniowieczny
drewno
średnia
średnia
zawieszana
wzdłuż ulicy
energia wodna
secesja
Metal
mała
mała
zawieszana
między
budynkami
energia wiatru
…
kamień
cienka
zmienna
zamocowana
do budynków
gaz
bambus
…
…
ruchoma
benzyna
szkło
substancje
organiczne
tworzywo
sztuczne
akumulatory
…
…
paliwo stałe
…
Etap trzeci:
•
•
mieszamy i odkrywamy interesujące zmiany
wreszcie omawiamy możliwość realizacji (z pracownikami i klientami).
Powodzenia! Więcej informacji na temat tej metody i inne przykłady można znaleźć z pozycjach
zatytułowanych „źródła informacji”.
81
Literatura:
Bergmann, Gustav: Kompakt-Training Innovation. Ludwigshafen: Friedrich Kiehl Verlag GmbH, 2000
(j. niemiecki)
Busch, Klaus Henning: Handbuch: Innovationen erfolgreich realisieren. Erfinden lernen – lernend
erfinden. Berlin: trafo verlag dr. wolfgang weist: 2003 (j.niemiecki)
Ten podręcznik zawiera wiele jasnych przykładów zastosowania najważniejszych etapów i technik
procesu innowacji.
Linki:
Na stronie znajduje się przystępny opis różnych twórczych technik z przykładami. Przystępna
napisana i pożyteczna strona z informacjami dotyczącymi innego spojrzenia na temat.
•
http://kaufwas.com/bk/wissen/kreativ/42.htm (w j. niemieckim)
Interesująca strona "Twórcze wyzwania Roberta Alana Blacka". Od roku 1960 Alan pracował w 47
miejscach w okresie od jednego dnia do ponad 20 lat. Na podstawie swoich licznych doświadczeń
oraz wykorzystując swoją kreatywność dla pracodawców i klientów w codziennej pracy, zgromadził
wiele przykładów, które mają pomagać innym rozwijać i wykorzystywać swoje umiejętności i zdolności
w zakresie twórczego myślenia. Strona zawiera też artykuły i ćwiczenia w zakresie twórczego
myślenia.
•
http://www.cre8ng.com/CC/cc1998/9804.shtml (w j. angielskim))
•
Trzmielak D., Kształtowanie nowego produktu przy wykorzystaniu analiz wielowymiarowych,
Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2002
82
rozwiązań
4.6. Zarządzanie wiedzą
Wprowadzenie
Na początku 21. wieku wchodzimy w nową erę, gdy tradycyjne sposoby zdobywania przewagi
konkurencyjnej takie jak kapitał, ziemia, surowce i technologia nie stanowią jedynych wyznaczników
sukcesu przedsiębiorstwa lub organizacji. Przeciwnie, w społeczeństwie wiedzy przyszłość firmy i jej
sukces zależą od jej możliwości przekształcenia jej najcenniejszych zasobów na swoja korzyść: w
wiedzę organizacyjną.
Wiedza to kluczowy element każdej organizacji. Im więcej wiesz, tym lepsze masz wyniki.
Zarządzanie wiedzą dotyczy systematycznego i rutynowego wykorzystania wiedzy w organizacji i jej
zastosowanie w kluczowych działaniach.
Na czym polega zarządzenie wiedzą?
Termin “zarządzanie wiedzą” jest bardzo często niejednoznacznie stosowane w opisie zespołu
praktyk zarządczych mających na celu optymalizację głównych procesów zarządzania wiedzą, np.
nabywania, tworzenia, transferu, upowszechniania i zastosowania wiedzy. W biznesie podstawowym
celem strategii w zakresie zarządzania wiedzą jest tworzenie wartości firmy. Wielu badaczy nie
zgadza się na użycie terminu „zarządzanie”, twierdząc, że aby zarządzać wiedzą, istniejącą głównie
w umysłach ludzi (pracowników), najpierw należy zarządzać konkretnymi zachowaniami ludzi
dotyczącymi wiedzy.
Dlatego rola systemu zarządzania wiedzą nie polega wyłącznie na skupianiu się na niektórych
uzupełniających zasobach w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi wspomagających działania w
zakresie zarządzania wiedzą, ale także na stworzeniu otoczenia biznesowego wspierającego
wszystkie procesy zarządzania wiedzą.
4.6.1. Gdzie ma zastosowanie zarządzanie wiedzą? .....................................................84
4.6.2. Dlaczego zarządzanie wiedzą jest tak istotne?.....................................................84
4.6.3. Jak należy stosować proces zarządzania wiedzą?...............................................85
4.6.4. Strategiczne etapy wdrażania systemu zarządzania wiedzą ................................86
4.6.5. Studium przypadku ...............................................................................................87
4.6.6. Bariery dla rozwoju procesu zarządzania wiedzą (wyzwania kulturowe)..............88
4.6.7. Technologia...........................................................................................................89
83
4.6.1. Gdzie ma zastosowanie zarządzanie wiedzą?
Zarządzanie wiedzą może być realizowane w większości firm, chociaż jego wyniki są bardziej
widoczne w dużych firmach oraz w firmach opartych na wiedzy i technologicznych procesach.
Zastosowanie procesu zarządzania wiedzą może rozwiązać następujące problemy:
•
•
•
•
•
gdy istnieje potrzeba wdrożenia specjalnego know-how lub wiedzy, a żaden pracownik nie ma
takich zasobów;
gdy, w celu rozwiązania bieżącego problemu, konieczne jest pewne doświadczenie, a żaden
z obecnych pracowników go nie ma;
gdy relacja praca/pracownik nie jest poprawna, można zastosować system zarządzania
wiedzą w celu uzyskania lepszego dostosowania wymagań na danym stanowisku do
umiejętności danego pracownika;
gdy firma wdraża politykę w zakresie szkoleń pracowniczych, ale potrzeby szkoleniowe,
odzwierciedlające konkretne luki w wiedzy, nie są również znane lub udokumentowane;
gdy kapitał wiedzy danej firmy, chociaż istnieje, nie jest skutecznie wykorzystywany.
4.6.2. Dlaczego zarządzanie wiedzą jest tak istotne?
Wartość zarządzania wiedzą jest realizowane w trzech obszarach:
Szybsze podejmowanie lepszych decyzji – wykorzystując doświadczenie organizacji można
uniknąć pułapek, ponownie zastosować już wypróbowane rozwiązania, a także podejmować słuszne
decyzje już za pierwszym razem.
Większe zaangażowanie pracowników
zastosowania wiedzy swoich kolegów
odpowiedzialności za swoją wydajność.
– zapewniając pracownikom dostęp i możliwość
można ich bardziej zmotywować do przejęcia
Szybsza nauka – skracanie czasu „nauki” pracowników i całej organizacji w przypadku wszelkich
nowo podejmowanych działań.
Aby uświadomić czytelnikowi znacznie zarządzania wiedzą oraz jak wiele problemów
przedsiębiorstwa można rozwiązać dzięki procesom zarządzania wiedzą, poniżej prezentujemy kilka
paradoksów związanych z zarządzaniem wiedzą organizacyjną:
Szkolimy naszych pracowników
…ale
nie pozwalamy im stosować nabytej wiedzy
Uczymy się głównie realizując
projekty
…ale
nie przekazujemy naszej wiedzy i doświadczenia
innym pracownikom
Mamy specjalistów od każdego
problemu
…ale
niewielu wie, gdzie ich można znaleźć
Wszystko dokładnie dokumentujemy
…ale
nie mamy łatwego dostępu do naszej bazy wiedzy
Zatrudniamy tylko najbardziej
inteligentnych pracowników
…ale
po trzech latach przechodzą do konkurencji
Wiemy wszystko o swoich
konkurentach
…ale
niezbyt wiele o samych sobie
Prosimy wszystkich o dzielenie się
…ale
swoje sekrety zachowujemy dla siebie.
84
swoją wiedzą
Dwa główne rodzaje wiedzy
Wiedza w otoczeniu biznesowym istnieje w dwóch głównych formach – wiedzy cichej i wiedzy
formalnej.
•
•
Wiedza cicha (ukryta) znacza głównie osobiste doświadczenie będące wynikiem wielu lat
pracy – to głównie wiedza osobista trudna do ujęcia w literaturze, formułach lub
podręcznikach.
Wiedza formalna to wiedza bardziej usystematyzowana, najczęściej niezbędna i stanowiąca
część procesów biznesowych, systemów, itp.
4.6.3. Jak należy stosować proces zarządzania wiedzą?
Ponieważ wymogi dotyczące wiedzy różnią się w zależności od wielkości firmy, branży,
zaawansowania technologii oraz innych cech, nie można wskazać unikalnego systemu lub
zarządzania wiedzą odpowiedniego dla każdej firmy. Jednak można wyodrębnić kilka podstawowych
etapów i warunków wstępnych, które każda z firm musi zrealizować w celu skutecznego zastosowania
systemu zarządzania wiedzą.
Warunki wstępne dla procesu zarzą
zarządzania wiedzą
Spójność kultury organizacyjnej
Decydując się na punkt wyjścia dla podejścia w zakresie zarządzania wiedzą, istotne jest przyjęcie
stylu zgodnego z kulturą firmy. Niektóre firmy są w dużym stopniu ukierunkowane na technologie i tąd,
oprócz inicjatyw i planów, powinny one rozwijać system zarządzania wiedzą. Poza tym, niezwykle
istotne jest, aby uzyskać lojalność i zaufanie pracowników związane z dzieleniem się swoją wiedzą ze
współpracownikami.
Zaangażowanie wyższej kadry kierowni
kierowniczej
Wyższa kadra kierownicza powinna aktywnie wspierać wszystkie działania zmierzające do zmiany
sposobu działania firmy lub organizacji. Zarząd odpowiada za stworzenie właściwej kultury, w której
każdy pracownik jest zachęcany do dzielenia się swoją wiedzą, a uczestnictwo w poznawczym
kapitale firmy jest także wysoko cenione.
Dostosowanie procesu zarządzania wiedzą do strategicznych celów firmy
Zarządzanie wiedzą nie jest celem samym w sobie. Osiągnięcie strategicznych celów firmy jest
możliwe tylko dzięki systematycznej adaptacji strategii biznesowej przedsiębiorstwa do celów
zarządzania wiedzą. Na przykład, jeśli dana firma jest ukierunkowana na klienta, całość wiedzy
i informacje dotyczące klientów muszą stanowić punkt wyjścia dla zakresu systemu zarządzania
wiedzą.
Zastosowanie właściwej technologii
Jest oczywistym, że nowe technologie informacyjne i komunikacyjne odgrywają rolę katalizatora
w procesie zarządzania wiedzą, szczególnie w takich procesach jak upowszechnianie i wymiana
wiedzy. Dzieje się tak, ponieważ główna część wiedzy istnieje w formie pisemnej lub dokumentów
85
elektronicznych. Nowe systemy takie jak sieci Intranet, systemy zarządzania dokumentami, systemy
współpracy i bazy danych stanowią istotny czynnik wspomagający zarządzanie wiedzą.
4.6.4. Strategiczne etapy wdrażania systemu zarządzania wiedzą
Etap 1: Definicja strategicznych celów przedsiębiorstwa
Jak już wspomnieliśmy wcześniej, zarządzanie wiedzą gwarantujące optymalne wyniki dla firmy musi
uwzględniać jej najważniejsze cele strategiczne. Cele strategiczne firmy są określone w planie
biznesowym, a jeśli nie jest to możliwe, w celu zdefiniowania tych priorytetów należy przeprowadzić
analizę SWOT. Jest to niezwykle istotne, ponieważ w większości wypadków, wyniki procesu
zarządzania wiedzą nie są oczywiste w terminach kosztów lub innych wyznacznikach ilościowych, a w
celu zaangażowania wyższej kadry kierowniczej, zespół ds. zarządzania wiedzą powinien opracować
jak najszybciej pierwsze wyniki.
Etap 2: Identyfikacja luk w wiedzy, przyszłych wymogów w zakresie wiedzy oraz specyficznych cech
firmy, dotyczących wiedzy: kontrola wiedzy firmy.
Jasno określone i przeanalizowane cele strategiczne stanowią dobre ramy dla analizy luk w istniejącej
wiedzy oraz przyszłych potrzeb firmy w zakresie wiedzy. Luki w wiedzy mogą wynikać z niedoboru
personelu (specjalistycznego know-how lub specjalistów) lub niskiego poziomu technologii, lub obu
tych czynników równocześnie. Luki w wiedzy należy wyeliminować opracowując politykę w zakresie
np. programu szkoleń wewnętrznych, zatrudniania nowych pracowników, nabywania know-how,
wytwarzania nowej wiedzy, itp.
Ewentualne luki w wiedzy można zidentyfikować na podstawie wcześniej zgłoszonych problemów,
a także na podstawie rozmów z kierownikami operacyjnymi firmy i pracownikami. Proces ten można
także wykorzystać w celu rozpoznania zbędnej wiedzy w niektórych działach.
Narzędziem dobrze opisanym w literaturze w zakresie wdrożenia audytu zarządzania wiedzą jest
narzędzie Knowledge Management Audit (audyt procesu zarządzania wiedzą). Celem narzędzia
audytu (obszerny kwestionariusz i metodologia) jest zapewnienie użytkownikowi gruntownej
metodologii identyfikacji wszystkich obszarów (procedura rozpoznania), które należy zbadać w
szerszym zakresie, a także wprowadzić w nich zmiany w celu określenia i wyeliminowania barier i
cech specyficznych dla danej firmy związanych z zarządzaniem wiedzą.
Niektóre z kluczowych pytań, które mogą zostać zastosowane w audycie wiedzy:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Czy znamy zakres wiedzy dostępny w firmie – obecny i potencjalny?
Czy wiemy, w jaki sposób wiedza jest rozpowszechniana w firmie?
Czy mamy mapy wiedzy? Jeśli nie, dlaczego? Jeśli tak, czy są skutecznie stosowane?
Do kogo się zwracasz z problemem?
W jaki sposób radzimy sobie z groźbą utraty kluczowych pracowników lub ich wiedzy?
Czy ludzie zdobywają potrzebną im wiedzę, gdy jej potrzebują?
Jak ludzie zdobywają potrzebną im wiedzę i informacje?
Z kim współpracują ludzie i z kim dzielą się swoją wiedzą i informacjami?
Jakie są bariery związane z wymianą wiedzy?
Czy nagradzamy pracowników za dzielenie się swoją wiedzą? Jeśli tak, czy nagrody te są
właściwe?
Czy wiemy, co powinniśmy wiedzieć, ale tak naprawdę tego nie wiemy?
Czy pracownicy czują się zmotywowani do przejęcia większej odpowiedzialności? Czy
pracownicy czują, że ich wiedza jest wysoko ceniona?
...i wiele, wiele innych...
Etap 3: Realizacja polityki zmiany kultury
86
W dzisiejszym bardzo konkurencyjnym środowisku pracy wielu pracowników nie czuje się bezpiecznie
na swoich stanowiskach i zazwyczaj „ukrywa” swoją wiedzę, która mogłaby przyczynić się do
zwiększenia ich wydajności, lub boi się stracić swoją przewagę związaną z posiadaniem osobistej
wiedzy w przypadku jej wymiany z innymi pracownikami. To prawdopodobnie główna przeszkoda dla
realizacji każdego działania związanego z zarządzaniem wiedzą. Pracownicy muszą czuć się
swobodnie dzieląc się swoimi pomysłami lub popełniając błędy lub pytać się innych pracowników, gdy
czegoś nie wiedzą. Pracownicy nie powinni także bać się prowadzenia rozmów towarzyskich w pracy,
czytania książek, nawet podczas pracy, aby zdobyć nową wiedzę o przedsiębiorstwie, itp. Wszystkie
te „miękkie”, ale niezwykle ważne codzienne czynności pomagają firmie budować kulturę zarządzania
wiedzą.
Etap 4: Wdrażanie narzędzia mapowania wiedzy
Mapowanie wiedzy (ang. knowledge mapping) to proces mający na celu praktyczne powiązanie opisu
wiedzy z osobami ją posiadającymi lub które mogą ją posiadać. W większości przypadków trudno jest
sporządzić mapę wiedzy, a prościej i logiczniej jest stworzyć powiązania pomiędzy zwięzłym opisem
wiedzy a osobami dysponującymi wiedzą.
Jednak wiedza w firmie istnieje pod wieloma postaciami i w różnych obszarach tematycznych
(zarządzanie, produkcja, marketing, sprzedaż, aspekty techniczne, etc.). Stąd wiedza, aby można ją
było opisać i dobrze zrozumieć, musi zostać przetłumaczona na powszechny i prosty język (kod), a
proces takiej translacji nosi nazwę kodyfikacji wiedzy. Istnieje wiele typów kodyfikacji, a najbardziej
poprawna dotyczy specyficznych cech wiedzy firmy. Na przykład, prosta kodyfikacja wiedzy może
wyglądać następującą: ukryta, formalna, nauczalna, nienauczalna, udokumentowana, prosta
nieudokumentowana, złożona, operacyjna, nieoperacyjna, teoretyczna, praktyczna, itp. Mapa wiedzy
niekoniecznie odzwierciedla wiedzę firmy zaprezentowaną w schemacie organizacyjnym. Każdy
pracownik może posiadać konkretną wiedzę wynikającą z jego/jej przeszłych doświadczeń,
wykształcenia, itp.
Zakłady Golden West Foods
Lepsze metody zarządzania zakładem umożliwiają zaspokojenie rosnącego popytu.
Podstawowe informacje
Golden West Foods to brytyjska firma prowadząca sieć magazynów i realizująca dostawy dla jednej
z ajwiększych restauracji typu fast food na świecie. Golden West stanowi część firmy produkcyjnodystrybucyjnej RHM. Popularność restauracji oraz jej agresywny program ekspansji stanowi dużą
presję dla firmę Golden West. Firma musi ściśle realizować zamówienia – terminowo i zgodnie z
bardzo wysokimi standardami jakości i bezpieczeństwa żywności. Jest to szczególnie istotne w
przypadku produktów, w przypadku których ważny jest odpowiedni poziom temperatury, a które firma
Golden West magazynuje i dystrybuuje. W centrach dystrybucji firmy terminy są krótkie, zamówione
ilości duże i coraz większe, presja jest znaczna, a większość wykonywanych zadań jest rutynowa
i powtarzalna. W takim środowisku najlepsze procedury pracy to informacje istotne dla firmy. Muszą
być one jasno określone, a następnie dokładnie przekazane pracownikom.
Rozwiązanie problemu
Aby pomóc firmie utrzymać i poprawić jakość swoich metod pracy, z firmą Golden West Foods ściśle
współpracowały dwie inne firmy - Information Transfer i Mitchell Management Training. I.T i MMT
przeanalizowały metody zarządzania zakładem i usługi transportowe w celu identyfikacji najlepszych
praktyk, które pracownicy powinni stosować. Następnie obie firmy konsultingowe opracowały
obszerny zbiór instrukcji pracy dla zespołu pracowników magazynów, kierowców oraz pracowników
biurowych.
87
Na przykład, instrukcje pracy dla kierowców obejmowały rozpoczęcie trasy, dostawę do sklepu, odbiór
towarów z magazynu, zmianę przyczep i zakończenie trasy. Jasne i dokładne procedury
obejmowały informacje dotyczące BHP, na co zwrócić szczególną uwagę i działania, które należy
podjąć w razie problemów. Aby rozwijać wiedzę personelu, do instrukcji pracy dołączono dokument
„Moduły szkoleniowe i ocena szkolenia” stosowany przez trenerów w szkoleniach personelu i ich
ocenie. Umożliwiły one trenerom zdobycie kwalifikacji koniecznych do szkolenia innych pracowników
oraz zbudowanie pewności siebie w zakresie stosowania materiałów, aby realizować standardowe
szkolenia jak i dokonywać oceny wyników.
Wyniki
Inicjatywa była bardzo skuteczna i zaakcentowała niektóre najważniejsze problemy w zakresie
zarządzania siecią dostaw. Doświadczenie pracy z grupami trenerów w firmie Golden West pokazuje
jak stosunkowo prosta dla firmy jest poprawa swoich wyników, dzięki wykorzystaniu wiedzy
pracowników często wykonujących bardzo rutynowe zadania.
4.6.6. Bariery dla rozwoju procesu zarządzania wiedzą (wyzwania
kulturowe)
Bariery dla rozwoju procesu zarządzania
zarządzania wiedzą (wyzwania kulturowe)
Kultura zachodnia nie traktuje wymiany wiedzy jako czegoś oczywistego. Już w szkola uczą nas, aby
rozwiązywać wszystkie problemy samemu, stosowanie rozwiązań zaproponowanych przez innych to
„oszustwo”, a proszenie o pomoc jest równoznaczne z przyznaniem się do porażki. Istnieje wiele
czynników, w większości kulturowych, które utrudniają transfer wiedzy. Większość z nich spowalnia
lub zapobiega transferowi wiedzy i prawdopodobnie jej część, w trakcie przekazywania, ulega w firmie
„erozji”. Poniżej prezentujemy najczęściej spotykane czynniki i sposoby radzenia sobie z nimi.
Jakie są główne bariery kulturowe związane z procesem zarządzania wiedzą? Jak je można
przezwyciężyć?
Bariera
Rozwiązanie problemu
Brak zaufania
Budowanie związków i zaufania w ramach
indywidualnych spotkań
Różnice kulturowe, różne języki i ramy
odniesienia
Stworzenie wspólnej płaszczyzny poprzez
edukację, rozmowy, publikacje, tworzenie
zespołów, rotację stanowisk pracy
Brak czasu i miejsca na spotkania, wąska
definicja wydajnej pracy
Ustalanie czasu i miejsca transferu danych:
pomieszczenia przeznaczone do organizacji
spotkań, raporty z konferencji
Uznanie i nagrody są przeznaczone dla
posiadaczy wiedzy
Ocena wydajności i motywowanie oparte na
wymianie
Brak zdolności odbiorców do przyswajania
wiedzy
Kształcenie pracowników w zakresie
elastyczności, zapewnianie czasu na naukę,
zatrudnianie za otwartość na pomysły
Wiara, że wiedza jest przywilejem pewnych
grup, syndrom „nie wynaleziono tutaj” (ang.
Not-Invented-Here syndrome)
Zachęcanie do stosowanie podejścia
niehierarchicznego do wiedzy - jakość pomysłów
jest ważniejsza niż status jej źródła
88
Budowanie imperiów
Skupienie się na rozwijaniu społeczności
międzydziałowych
Uprzedzenia związane z pracą indywidualną
Promowanie i nagradzanie pracy zespołowej i
społeczności, a także ukazanie w jaki sposób
praca zespołowa może dać lepsze wyniki
Brak czasu na wymianę wiedzy
Zdobywanie i wymiana wiedzy musi być
postrzegana jako część pracy, a nie tylko
dodatek do niej
”Nie wynaleziono tutaj”
Przedefiniuj pojęcie „tutaj”, tak aby obejmowało
ono pojęcie „tej społeczności” lub „tej firmy”, a
nie tylko „tego zespołu”.
Wiedza to władza
Uświadom pracownikom, że wymiana wiedzy
zwiększa siłę zbiorową i że uzyskanie dostępu
do wiedzy innych ludzi przyczyni się do
zwiększenia wydajności
Brak tolerancji dla błędów lub próśb o pomoc
Zaakceptuj i nagradzaj twórcze błędy i
współpracę; nietracenie statusu z powodu
niepełnej wiedzy
4.6.7. Technologia
Nie musisz posiadać nowych technologii, aby dokonać wymiany wiedzy. Wiedzę możesz przekazywać
podczas spotkań, rozmów, zapisując ją, tworząc akta, itp. Jednak jeśli chcesz dokonywać zdalnego
transferu wiedzy, do innych działów i firm, trochę techniki może się przydać.
Jakie rozwiązania techniczne mogą być przydatne w procesie zarządzania wiedzą?
Poczta elektroniczna: Poczta elektroniczna to najprostsze i jedne z najbardziej skutecznych
rozwiązań technicznych umożliwiających zdalną wymianę wiedzy. Dyskusje tematyczne prowadzone
w wewnętrznym systemie poczty elektronicznej lub w Internecie to dobry sposób definiowania
problemów i wymiany ich rozwiązań.
Sieć Intranet: Sieć Intranet może stanowić ogólnodostępny system archiwizowania wiedzy firmy.
Jednak, należy je traktować jako narzędzie gromadzenia i wymiany wiedzy, a nie jako zbiór „ładnych”
stron do podziwiania. Zorganizuj sieć Intranet wokół kluczowych działań firmy i upewnij się, że druk
materiałów pochodzących z sieci jest szybki i prosty.
Narzędzia komunikacji: Istnieje wiele narzędzi komunikacji elektronicznej, które umożliwiają
rozwijanie sieci w firmie. Na przykład komunikator "msn messenger" (darmowy program firmy
Microsoft) umożliwia osobom znajdującym się w odległych miejscach prowadzenie rozmów w
Internecie.
Narzędzia współpracy: Systemy wideo-konferencyjne to dobry sposób komunikacji dla osób
znajdujących się w odległych miejscach, ale niestety jest to sposób kosztowny. Microsoft Net meeting
– kolejny darmowy program – stanowi prostsze wyjście.
Wideo: Jednym z najlepszych sposobów przekazywania wiedzy jest wykorzystanie opowieści.
Sposób ten może być jeszcze bardziej użyteczny, gdy osoby posiadające wiedzę mogą opowiadać
89
swoje historie własnymi słowami. Obraz może wiele powiedzieć, a film może ubarwić takie opowieści,
tak więc zastosowanie wideo do zdobywania i przekazywania wiedzy może być pożyteczne.
Prosta technologia: Czasami najprostsze technologie są najlepsze. Telekonferencje to
świetny sposób komunikowania się. Biuletyny to dobre medium rozpowszechniania wiedzy.
Można ją także przykazywać bezpośrednio podczas spotkań i konferencji.
Bibliografia
1. Thomas H. Davenport & Laurence Prusak, «Working Knowledge: How Organizations manage
what they know», Harvard Business School Press, Boston Massachusetts, 1998.
2. Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, «The Knowledge Creating Company», Oxford University
Press, 1995.
3. S. Shariq (1997), «Knowledge Management: An Emerging Discipline», The Journal of
Knowledge Management, Vol. 1, No 1, September 1997.
4. G. Mentzas, «The Future of Organisations and Knowledge Management?», European
Commission, Information Society Technologies Program, Consultations Meeting, 23-24 May 2000.
5. J. Swan, S. Newell and M. Robertson, «Knowledge Management: When will People
Management Enter the Debate?», 2000
6. Nick Milton of Knowledge Transformation® International. Nick prowadzi warsztaty w zakresie
zarządzania wiedzą dla firmy BOND. Więcej informacji na stronie: http://www.ktransform.com/.
Strony internetowe
•
•
•
•
•
•
•
http://www.knowledgeboard.com/
KnowledgeBoard, jedna z największych europejskich stron internetowych dotycząca tematyki
zarządzania wiedzą, to społeczność internetowa działająca na rzecz globalnej wymiany
informacji i doświadczeń związanych z procesem zarządzania wiedzą.
http://km.gwu.edu/km/index.cfm
Strona George Washington University dotycząca wymiany wiedzy w zakresie zarządzania
wiedzą. Uniwersytet oferuje program studiów magisterskich i doktoranckich, a także kursy w
zakresie zarządzania wiedzą zakończone uzyskaniem dyplomu.
http://www.knowledgemedia.org/
www.knowledgemedia.org to platforma naukowa dotycząca badań w zakresie przekazywania
wiedzy, oferująca dostęp do najnowszych informacji w zakresie zarządzania wiedzą.
http://www.cio.com/research/knowledge/
CIO i CIO.com są publikowane przez CXO Media Inc. Są one skierowane do dyrektorów ds.
informacyjnych oraz innych członków kadr kierowniczych zainteresowanych tą tematyką.
Darmowy biuletyn informacyjny.
http://www.kmpro.org/
Portal zapewnia swoim subskrybentom dostęp do centrum KMPro Knowledge Center (KC) i
jego zasobów, a także nowego, ulepszonego forum dla członków i innych osób
zainteresowanych tematyką zarządzania wiedzą.
http://www.kmnews.com/
Knowledge Management News™ to nieodpłatna baza danych, z opcją wysyłki darmowego
biuletynu, dotycząca wiedzy, treści, informacji i zarządzania tożsamością (ang. identity
management).
http://www.km-forum.org/
Knowledge Management Forum to wirtualna społeczność praktyków zajmujących się
rozwijaniem podstawowych teorii, metod i praktyk dla specjalistów ds. zarządzania wiedzą.
90
Literatura
1. Brdulak J. Zarządzanie wiedzą a proces Innowacji produktu. Budowanie przewagi konkurencyjnej
firmy, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2005
2. Jashapara A., Zarządzanie wiedzą. Zintegrowane podejście, PWE, Warszawa 2000
3. Ochrona wiedzy a kapitał intelektualny organizacji, pod red. W. Kotarby, PWE, Warszawa 2006
4. Perechuda K, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2006
Strony internetowe
•
•
http://www.gazeta-it.pl/archiwum/git10/niejedno_imie.html/
http://www.gazeta-it.pl/zw/git39/zw_hr.html/
Wstęp do zarządzanie wiedzą. Zarządzanie wiedzą krok po kroku. Kapitał intelektualny a
zarządzanie wiedzą.
91
rozwiązań
4.7.
Systemowe
zarządzanie
w zakresie innowacji
wewnętrznymi
propozycjami
Wprowadzenie
Pracownicy w firmach zawsze mają pomysły i starają się wprowadzać usprawnienia. Jednak
usprawnienia te należy wdrażać w środowisku, w którym przestrzegane są pewne zasady. Czy jakiś
pracownik na linii montażowej ma uprawnienia do wprowadzania zmian, które jak sądzi, poprawią
wydajność linii? Oczywiście — nie. Czy więc odrzucimy ten pomysł? I jeszcze raz, oczywiście — nie.
Bez względu na wielkość, każda firma, która chce osiągać dobre wyniki, musi rozważać
wprowadzenie systemowego zarządzania wewnętrznymi propozycjami zmian: w jaki sposób je
pobudzać, jak wprowadzać je w życie, jak nagradzać ich inicjatorów, itp. Możliwe, że w stresie
codziennej pracy, niektóre firmy mogą zaniedbać ten aspekt — To błąd. Błędem będzie również
spodziewanie się, iż zarządzanie pomysłami i sugestiami dotyczącymi usprawnień szybko przyniesie
oczekiwane rezultaty. Mogą minąć całe miesiące, zanim właściwie zaplanowany i wdrożony system
przyniesie widoczne korzyści, które znacznie przyczynią się do poprawy sytuacji.
Wykorzystując informacje zawarte w tym rozdziale — pomysły i przykłady rozwiązań — można pomóc
przedsiębiorstwom w organizowaniu takiego właśnie systemowego zarządzania wewnętrznymi
propozycjami w zakresie innowacji.
Czym jest systemowe zarządzanie wewnętrznymi propozycjami w zakresie innowacji?
Systemowe zarządzanie wewnętrznymi propozycjami w zakresie innowacji odnosi się do określonych
ram promowania, przeprowadzania, wykorzystywania i inicjowania innowacyjnych propozycji w
obrębie organizacji. Wymagana jest do tego odpowiednia struktura w obrębie organizacji.
Bez względu na wielkość, firmy muszą zrozumieć, że warto podjąć starania i wdrożyć właściwą
strukturę systemowego zarządzania wewnętrznymi propozycjami w zakresie innowacji. W przypadku
podjęcia starań, firmy odniosą dwie znaczące korzyści, które znajdą odzwierciedlenie w ich sukcesie
na rynku:
•
•
Nie będą one tracić potencjału innowacyjnego pracowników (w praktyce jest to najważniejszy
kapitał firmy).
Wśród pracowników wytworzona zostanie atmosfera chęci uczestnictwa w zmianach poczucie, że ich pomysły są brane pod uwagę. W wyniku tego wytworzona zostanie silna więź
pomiędzy firmą a pracownikami, która sama w sobie jest bardzo korzystna.
4.7.1. W jakim celu i gdzie można stosować ten system zarządzania?..........................92
4.7.2. W jaki sposób inspirować innowacyjne propozycje w obrębie firmy .....................94
4.7.3. Czynniki wpływające na innowacyjność oraz metodologia systemowego
zarządzania.....................................................................................................................96
4.7.4. Narzędzia stymulujące kreatywne myślenie i wspomagajace opracowywanie
innowacyjnych propozycji................................................................................................98
4.7.5. Wytyczne dotyczące wdrażania korporacyjnego systemu innowacji ..................100
4.7.6. Studia przypadków..............................................................................................101
4.7.7. Materiały źródłowe ..............................................................................................103
4.7.1. W jakim celu i gdzie można stosować ten system zarządzania?
92
Jak i gdzie zazwyczaj stosowane jest systemowe zarządzanie wewnętrznymi propozycjami
w zakresie innowacji?
Aby przetrwać na rynku, firma musi być innowacyjna. W procesie globalizacji firmy, które nie
rozumieją wartości innowacji są eliminowane. Poniżej przedstawiamy najważniejsze korzyści
uzyskiwane dzięki zastosowaniu systemowego zarządzania wewnętrznymi propozycjami w zakresie
innowacji:
Większa stymulacja
pracowników i
odpowiednie sposoby
motywacji w zakresie
wydajności i
zaangażowania
Nowa kultura organizacyjna oparta
na odpowiedzialności wszystkich
pracowników, pracy zespołowej,
dobrej komunikacji, świadomości
wagi innowacji w kontekście
wydajności firmy, bardzo dobre
relacje pracowników w miejscu
pracy
Właściwa kapitalizacja
potencjału innowacyjnego
pracowników, właściwe
nagradzanie za ważne
propozycje i wyższy poziom
wynagrodzeń
Opracowanie
technologicznych,
ekonomicznych i
organizacyjnych
rozwiązań,
wspomagających cały
proces rozwojowy firmy
Z drugiej jednak strony należy określić również, gdzie wskazane jest wdrażanie procesów
składających się na systemowe zarządzanie wewnętrznymi propozycjami w zakresie innowacji. Firmy
muszą rozważyć trzy obszary odzwierciedlające ważne funkcje organizacyjne:
•
•
•
zarządzanie badaniami i rozwojem;
zarządzanie zasobami ludzkimi;
zarządzanie produkcją i działalnością operacyjną.
Aby wykorzystywać wszystkie propozycje innowacji w celu zwiększania wyników
działań i uzyskiwania przewagi konkurencyjnej wobec innych firm z branży,
wymagana jest również odpowiednia metodologia systemowego zarządzania
wewnętrznymi propozycjami w zakresie innowacji.
93
Stosowanie wszystkich elementów wymaga od kierownictwa opracowania standardowych procesów,
ułatwiających planowanie, organizowanie i sterowanie całym wewnętrznym procesem innowacyjnym.
4.7.2. W jaki sposób inspirować innowacyjne propozycje w obrębie
firmy
Proces składa się z dwóch faz (elementów składowych):
•
•
Rozwijanie środowiska pobudzającego kreatywność pracowników („naiwny” sposób myślenia
oparty na wykorzystywaniu zabawek do stymulowania kreatywności - patrz odnośniki);
Stworzenie struktur/mechanizmów organizacyjnych w zakresie wspierania, nagradzania,
oceniania i wdrażania innowacji.
W przypadku pierwszego elementu należy skupić się na rozwijaniu i wspieraniu najważniejszych cech
osób kreatywnych. Można to osiągnąć poprzez:
Szukaj nowych zadań i
nowych sposobów
wykonywania znanych
czynności
Działania
ponadprogramowe
Zabawy w kreatywne
rozwiązywanie
problemów i gry
umysłowe
Spędzaj czas z ludźmi
spoza pracy oraz z
ludźmi z innych kręgów
społecznych
94
Uczenie się od innych
Ciekawość
Zmień perspektywę
postrzegania zmieniając
ułożenie przedmiotów i
rzeczy osobistych w
miejscu pracy
Zadawaj więcej pytań
o doświadczenia
innych ludzi, ich
zainteresowania i
opinie
Bądź bardziej otwarty
na propozycje lub
zmiany
Podejmowanie ryzyka
Idź za głosem intuicji
Inicjuj rozmowy z
osobami spoza
organizacji
Pozwól ludziom na
spontaniczność i nie
pozwalaj, by przejmowali się
zbytnio zdaniem innych
osób
Drugi element jest bardziej skomplikowany, ze względu na wymóg rzeczywistego zaangażowania ze
strony kierownictwa. Ogólnie rzecz ujmując składa się on z budowania struktur i stosowania narzędzi,
które wykrzesają cały potencjał twórczy z pracowników. Problem ten zostanie szczegółowo opisany
w dalszej części rozdziału.
95
4.7.3. Czynniki wpływające na innowacyjność oraz metodologia
systemowego zarządzania
Czynniki wpływające na innowacyjność
Badania przeprowadzone przez firmę Euroconsult dotyczące grupy, składającej się z
400 kierowników dały następujące wyniki (cyfry odzwierciedlają liczbę pracowników,
którzy uznali danych czynnik za najważniejszy):
Czynniki wspierające innowacyjność
•
•
•
•
•
•
•
•
Autonomia, swoboda działań, odpowiedzialność (52)
Zaangażowanie i motywacja pracowników (48)
Wsparcie finansowe (48)
Wyraźne wsparcie ze strony kierownictwa (36)
Tworzenie niewielkich grup ukierunkowanych na realizację projektu (27)
Właściwe połączenie umiejętności (27)
Właściwe zarządzanie procesem innowacyjności (27)
Właściwe relacje z klientami (21)
Metodologia systemowego zarządzania wewnętrznymi propozycjami w zakresie innowacji
Zaproponowana metodologia jest procesem wieloetapowym. Jego celem jest pobudzanie
innowacyjności, zapewnianie właściwego wykorzystania przez firmę uzyskanych wyników
skutkująccyh osiągnięciem pożądanych rezultatów.
96
Zbieraj
informacje o
potencjale
innowacyjnym
pracowników
Kierownik prosi
pracowników o
zgłaszanie
innowacyjne
propozycji
Tworzenie informacji
wewnątrz organizacji na
potrzeby pracowników
zainteresowanych
innowacyjnymi
rozwiązaniami
Rejestruj w dziale
wszystkie
innowacyjne
propozycje
97
Buduj jednorodne
zespoły
analizujące
propozycje
innowacji
Warsztaty korzystające
z metod opisanych w
rozdziałach 4.7.6. i
4.7.7. oraz ocena
propozycji
Tworzenie list
najlepszych
propozycji
innowacji
Przesyłanie list do
kierownictwa w celu
podjęcia właściwej
decyzji odnośnie
wdrażania propozycji
4.7.4. Narzędzia stymulujące kreatywne myślenie i wspomagające
opracowywanie innowacyjnych propozycji
Burza mózgów (patrz również rozdział 4.2)
Klasycznym narzędziem wspomagającym kreatywne myślenie jest „burza mózgów”. Proces burzy
mózgów polega na wymuszonym wydzielaniu etapu generowania pomysłów od ich późniejszej oceny.
Burza mózgów może być z powodzeniem stosowana w przypadku pojedynczych pracowników jak
i grup. Jednak zazwyczaj jest to proces grupowy.
Bardzo dobrym przykładem jest firma Sony Corporation, która zastosowała to narzędzie w celu
ponownego rozpatrzenia zmian w ich flagowym produkcie — Walkmanie. Postawiono wiele pytań: „
Mniejszy? Skondensowany? Miniaturowy? Cieńszy? Krótszy? Lżejszy? Pominąć? Usprawnić?
Podzielić? Pomniejszyć?” Te prowokacyjne pytania doprowadziły do przeprojektowania klasycznego
magnetofonu kasetowego firmy Sony. Nowy produkt był mniejszy, ale innowacyjny zminiaturyzowany, pozbawiony możliwości nagrywania i głośników, po prostu „Walkman”.
Wnioskowanie przez analogię (patrz również rozdział 4.4)
Najczęściej stosowanym procesem kreatywnym jest wnioskowanie przez analogię — transfer
pomysłów z jednego kontekstu do innego. Około 80% kreatywnych pomysłów rozpoczyna się od
rozumowania analogicznego, a przykłady widać w każdej sferze ludzkiej twórczości.
Wnioskowanie przez analogię znajduje zastosowanie również w dziedzinie mechaniki. Niezastąpione
zapięcie typu „rzep” powstało dzięki inspiracji rośliną o tej samej nazwie. Prasa drukarska Gutenberga
to połączenie maszyny do wybijania monet oraz prasy do wina.
Prawie wszyscy architekci i projektanci trzymają stosy książek i czasopism z pomysłami
architektonicznymi, które czekają na realizację.
Nie wolno jednak czekać z założonymi rękami, aż analogie pojawią się same. Wnioskowanie przez
analogię może być świadomą techniką, jeśli tylko świadomie będziemy zadawać sobie pytania takie
jak:
•
•
•
•
„Jaka inna rzecz/proces, itp. wygląda podobnie, itp.?”
„Co zrobili inni?”
„Gdzie szukać pomysłów?”
„Jakie pomysły mogę zmodyfikować, aby rozwiązać mój problem?”
Lista atrybutów (patrz również rozdział 4.5)
Lista atrybutów jest specyficzną techniką poszukiwania pomysłów (można ją stosować równolegle z
techniką „burzą mózgów). Polega ona na określaniu kluczowych cech lub atrybutów danego produktu
lub procesu. Następnie wymyśla się sposoby usprawnienia, zmodyfikowania lub zmiany danego
atrybutu (w inżynierii projektowej postępowanie takie zwane jest metodą substytucji).
Prawie każdy może „rozłożyć” produkt na jego elementy składowe - atrybuty, a następnie zastanowić
się nad ich zmodyfikowaniem. Przykładowo, atrybuty puszki napoju są następujące: wielkość, kształt,
kolor, deseń, elementy dekoracyjne, materiał, inni użytkownicy produktu, możliwe sposoby
wykorzystania po wprowadzeniu modyfikacji. Czy potrafisz zaproponować zmiany tych atrybutów?
Fran Stryker, stosując tę metodę, wymyślał kolejne odcinki serialu radiowo-telewizyjnego „Lone
Ranger’ modyfikując następujące charakterystyki: postaci, cele, przeszkody i wyniki.
Synteza
morfologiczna
(http://www.cc.gatech.edu/faculty/ashwin/papers/git-cc-94-01.pdf).
Synteza morfologiczna jest prostym rozwinięciem listy atrybutów. Po sporządzeniu listy atrybutów,
jeden z nich, na osi poziomej, ulega zmianie (np.: „produkty”), drugi atrybut (np.: „rynki”) ulega zmianie
na osi pionowej. Połączenia lub syntezy pomysłów pojawiają się na przecięciach lub w komórkach
tabeli. Synteza morfologiczna zmusza do zastanowienia się nad wieloma niespodziewanymi
kombinacjami.
Listy kontrolne pomysłów (por. „Making hard decisions : an introduction to decision analysis",
Robert T. Clemen. Belmont, Calif. : Duxbury Press , c1996. Edition 2nd ed)
98
Czy zdarzyło Ci się traktować książkę telefoniczną lub katalog dostawcy jako „listę kontrolną” zasobów
lub pomysłów pomagających rozwiązywać problemy? Może o tym nie wiesz, ale listy kontrolne zostały
opracowane głównie w celu kreatywnego rozwiązywania problemów. Najbardziej znana jest lista
Osborna — „73 Idea Spurring Questions". Przeczytawszy poniższą kontrolną listę pomysłów,
zastanów się, w jaki sposób Ty opracował byś skuteczniejszą pułapkę na myszy:
•
•
•
•
•
•
Inne zastosowanie? Jak inaczej można użyć danej rzeczy? Jak inaczej można użyć danej
rzeczy po wprowadzeniu modyfikacji?
Modyfikacja? Odmiana? Zmiana znaczenia, koloru, ruchu, dźwięku, formy? Inne zmiany?
Powiększyć? Co dodać? Większa częstotliwość? Dłuższa? Wartość dodatkowa? Podwoić?
Pomnożyć? Nadmiernie powiększyć?
Pomniejszyć? Co wyeliminować? Skondensowany? Miniaturowy? Lżejszy? Podzielić?
Pomniejszyć?”
Zmienić? Wymienić części składowe? Inna kolejność? Zmienić plan?
Połączyć? Może pomieszać, stworzyć asortyment? Połączyć elementy? Połączyć cele?
Połączyć cechy atrakcyjne?
Koła jakości http://www.freequality.org
Koła jakości zostały pomyślane jako metoda poprawy jakości, ale okazało się, że są one użyteczne
również jako instrumenty stymulujące innowacyjność w firmach. Pierwsze koła jakości pojawiły się
w latach sześćdziesiątych w Japonii.
Koło jakości to grupa ludzi pracujących w jednym biurze lub miejscu pracy, która, spotykając się raz
lub dwa razy w tygodniu, bada możliwości poprawy jakości dostarczanych przez nich produktów,
procesów oraz ich środowiska pracy. Ogólnie sukces kół jakości leży w poczuciu pracowników, że
stają się oni ważną częścią firmy, a ich opinie są istotne. W trakcie wdrażania kół jakości lepiej jest
przeprowadzić 2 lub 3 spotkania testowe, które będą wprowadzeniem do minimum jednorocznego
trybu pracy kół.
Skrzynki na propozycje http://www.its.qut.edu.au/cip/qmf/section1/1_2_4/
Ta metoda opiera się na rozstawieniu w miejscu pracy kilku skrzynek, do których pracownicy wrzucają
kartki z propozycjami, sugestiami i innowacyjnymi pomysłami. Aby zapewnić sukces tej metody,
należy pamiętać o kilku sprawach:
•
•
•
Na wszystkie sugestie, propozycje i pomysły należy udzielić odpowiedzi - najlepiej podczas
indywidualnych spotkań. Dobre pomysły należy chwalić, pracowników składających słabsze
pomysły należy motywować do dalszych starań.
Autorów pomysłów, które zostaną wdrożone należy nagrodzić.
Ta metoda nie daje natychmiastowych wyników. Zanim nadejdą wymierne korzyści, należy
odczekać kilka miesięcy, może nawet rok.
Motory innowacyjności (ang. innovation engines) http://www.accenture.com
Przykładem motorów innowacji w firmach mogą być warsztaty. Są one ważne, gdyż pomagają
zapobiegać redukcji entuzjazmu w firmie i obniżaniu liczby zadań wykonywanych ochotniczo.
Dobrze funkcjonujące motory innowacji można określić w następujący sposób:
•
•
•
odbywają się regularnie;
są powszechnie znanymi, szybkimi kanałami ;
stanowią środowiska podobne do środowisk rynkowych.
Sprawnie działające motory zapewniają dobre perspektywy dla rozpoczęcia działalności innowacyjnej.
Krytycznymi czynnikami dla działalności motorów są wielofunkcyjność i/lub jakość na poziomie
wszystkich jednostek organizacyjnych (lub w wymiarze geograficznym).
99
Rutyny innowacyjne http://www.melbourneinstitute.com/wp/wp2003n05.pdf
Innowacyjność jest przede wszystkim aspektem zachowawczym. W związku z tym rutyny innowacyjne
uwydatniają te rodzaje zmian w zachowaniu, podejściach do spraw i codziennych obowiązkach, które
należy wdrożyć, aby innowacyjność mogła stać się prawdziwą zaletą, a nie tylko pustym sloganem.
Rutyny te wymagają nowych podejść i perspektyw, które są wymagane podczas poszukiwań
innowacji. Przykładowo, Theragenics, amerykańska firma medyczna, angażuje do procesów
innowacyjnych pracowników z działów produkcyjnych. Cemex, meksykański producent cementu,
często korzysta z pomysłów proponowanych przez wszystkich pracowników oraz klientów. Firmy te
rozumieją, że przedsiębiorstwa nie mogą ciągle stosować pomysłów proponowanych przez jedną,
stałą grupę ludzi. Niezbędne są nowe pomysły i świeże podejście do spraw. Kolejne rutyny
innowacyjne to m.in.: mentoring ze strony wyższej kadry kierowniczej, szukanie porad i zasobów poza
standardowymi kanałami, radość z sukcesów i uczenie się na błędach.
Mechanizmy kontroli
Mechanizmy kontroli są nieodzowne. Jest to nadzwyczaj ważne w środowiskach innowacyjnych,
w których pracownicy mają możliwość proponowania pomysłów bez zbytniej początkowej ingerencji
kierownictwa.
Tego typu mechanizmy kontroli obejmują czynniki przyspieszające lub eliminujące pomysły,
eksperymenty i przedsięwzięcia będące w trakcie opracowywania. Mechanizmy kontroli wymagają
oszacowania wartości opracowywanego pomysłu pod względem jego przyszłego potencjału
rozwojowego dla firmy jako całości. Muszą one być łatwe do zaprezentowania — kierownictwo
i racownicy muszą mieć możliwość zauważenia na pierwszy rzut oka, jakie innowacje są właśnie
opracowywane. Równie ważnym aspektem jest chęć prezentowania i zaangażowanie w
opracowywane innowacje. Na koniec nie można zapomnieć o ostrożnym podejściu do kwestii
zachęcania do stosowania innowacyjności. Nieadekwatne nagrody dla innowatorów mogą być
przyczyną wytworzenia się niezdrowej atmosfery konkurencji. Z czasem może ona okazać się
niekorzystna dla pracy zespołowej, dzięki której właśnie złożone innowacje można wprowadzać
zgodnie z celami firmy. Jednak, jeśli systemy motywowania i zachęcania nie działają właściwie
i dodatkowe wysiłki oraz podejmowane ryzyka, mające na celu wdrażanie innowacji w organizacji, nie
są zauważane, potencjalni przedsiębiorcy mogą odejść z firmy.
4.7.5. Wytyczne dotyczące wdrażania korporacyjnego systemu
innowacji
1. Motywacja przede wszystkim. Następnie rozwijanie podstawowych potrzeb. Motywacja może
dotyczyć prawa pracownika do opracowywania pomysłów, które stanowią jego pasję. Może również
dotyczyć zapewnienia odpowiedniego poziomu wiarygodności w celu zapewnienia zaangażowania
korporacji, co umożliwi zrozumienie, że innowacyjność to element, którym warto się zajmować. Co
więcej reguły gry muszą być jasne. Czy mam prawo pracować nad moim pomysłem przez miesiąc,
jeśli zaproponuję jego opracowanie? Czy mogę dołączyć się do zespołu innowacyjnego w niepełnym
wymiarze godzin? Na jakie ryzyka (ukryte, związane z karierą) mogę być narażony/a, jeśli poświęcę
swój czas na innowacyjne projekty?
2. Zapewnij zaangażowanie kierownictwa — konkretne, stałe i widoczne Unikaj sytuacji, gdzie
dużo się mówi i niewiele robi — to pewny sposób na podkopanie wiarygodności pracy
w nadchodzących latach.
Poprowadź strategiczny dialog na temat innowacyjności, w ramach którego kadra kierownicza może
podejmować dyskusje między sobą, z organizacjami i wyższą kadrą kierowniczą. Następnie utwórz
platformę obejmującą następujące zobowiązania:
•
•
•
Będę inwestować 5% mojego budżetu w innowacje w trakcie opracowywania.
Przeznaczę 10% budżetu na mentoring innowatorów w moim przedsiębiorstwie.
Ocenię sukces pracy nad innowacjami według następujących kryteriów: 50 pomysłów w ciągu
kolejnych 6 miesięcy, 5 eksperymentalnych koncepcji biznesowych w ciągu kolejnych 12
100
miesięcy, 2 przedsięwzięcia przygotowane do komercyjnego wdrożenia w ciągu 24 miesięcy,
10% opracowywanych projektów dotyczących innowacyjności otrzyma z organizacji wsparcie
w postaci pracy, kapitału zalążkowego lub innych aktywów.
Zapewnij również sobie współpracę kierowników średniego szczebla.
3. Uruchom motory innowacyjności. Innowacja oznacza ciężką pracę. Większość menedżerów
popełnia błąd, myśląc, że pojawi się ona znikąd. Możliwe, że kilka pomysłów rzeczywiście tylko czeka
na odkrycie i ich opracowanie może być łatwe, jednak poza tym innowacyjność jest trudnym procesem
i wymaga czasu, energii i poświęcenia. Stwórz własne motory innowacyjności, które będą napędzać
pracę. Przykładowo, w spółce Kraft Foods innowacyjność napędzana jest przez niewielką,
zaangażowaną grupę pracowników, zajmujących się nawiązywaniem kontaktów handlowych. Działy
ds. badań i rozwoju często funkcjonują w charakterze motorów innowacyjności. Wyzwaniem jednak
jest opracowanie struktur umożliwiających przekształcanie technologii i odkryć naukowych w pomysły
biznesowe.
4. Usprawniaj rutyny innowacyjne i wybierz „ambasadorów” innowacji. Sprawdź, co napędza
innowacyjność w organizacji – zapisz, co zadziałało, a co nie. Wyznacz osoby, które mogą udzielać
innym porad na temat tych rutyn. Wybierz „ambasadorów” innowacji – niech upowszechniają
najlepsze praktyki. Przykładowo, EDS, firma zajmująca się usługami informatycznymi,
zapoczątkowała program, którego celem było wyszukanie kreatywnych pracowników, którzy mogliby
w firmie pomagać początkującym innowatorom. Włączenie pracowników do programu nie oznacza
zmiany jego stanowiska czy działu. Jednak w zamian za to przyjmują oni w firmie funkcję
„ambasadora” innowacji. Jako „ambasadorzy” poświęcają oni dużo czasu na prezentację pomysłów
klientom, prezentacje podczas konferencji lub reprezentowanie firmy EDS w konsorcjach branżowych.
5. Mechanizmy kontroli są nieodzowne. Regularnie oceniaj ich skuteczność i celowość. Trudno jest
za pierwszym razem określić właściwie wszystkie kryteria, wyznaczniki i bodźce stymulujące
innowacyjność. Należy je dostosowywać okresowo, w oparciu o zgromadzone doświadczenie.
Najpierw należy skupić się na ilości, w celu rozwijania nawyków innowacyjnych. Następnie, powoli
skupić się na jakości, aby wykorzystać zasoby w jak najbardziej wydajny sposób. Z biegiem czasu
należy zacząć łączyć stosowanie najlepiej sprawdzających się rutyn innowacyjnych z ewaluacją.
W końcu menedżerów należy nagrodzić jako przedsiębiorców, a nie jako zarządców spuścizny firmy.
4.7.6. Studia przypadków
Studium przypadku 1
Doświadczenie firmy (zajmującej się produkcją urządzeń AGD) w zakresie
organizowania kół jakości można podsumować w następujący sposób:
Pierwsze koło jakości zorganizowano w warsztacie montażowym. W jego skład
wchodziło 12 pracowników nadzorowanych przez brygadzistę. Członkowie koła
spotykali się raz w tygodniu na godzinę. Po roku odnotowali następujące wyniki:
•
•
•
•
•
25 usprawnień w miejscach pracy (na stanowiskach);
17 modyfikacji produktów;
5 propozycji w zakresie poprawy bezpieczeństwa,
10 sposobów na uproszczenie formularzy administracyjnych stosowanych w warsztatach;
usprawnienie pracy obrabiarki - koszty wyniosły ok. 100 euro, zyski — ok. 70.000 euro.
Działanie koła jakości opierało się na następujących zasadach:
101
Propozycje zgłaszano podczas spotkań, następnie omawiano je i przekazywano inżynierom.
Początkowo propozycje nie były poważnie brane pod uwagę. Jednak później pracownicy opracowali
trójkolumnowy formularz (patrz niżej). W ciągu 15 dni kierownictwo musiało wypełnić trzecią kolumnę
i zwrócić formularz. Formularz dostępny był w warsztacie.
Problem
…..
Rozwiązanie
Działania podjęte w celu
wdrożenia rozwiązania
…..
Członkowie koła, w celu osiągania lepszych wyników, uczęszczali na kursy: pracy w grupie
wykorzystującej metody wspomagania innowacyjności (burza mózgów, diagramy Ishikawa, diagramy
Pareto, mind-mapping, analizy statystyczne, itp.).
W celu zapewnienia sukcesu kół jakości należy wziąć pod uwagę pewne kwestie:
•
•
•
•
koła muszą być wspierane przez kierownictwo,
koła muszą być wspierane przez ludzi z wyższym wykształceniem,
koła należy promować i przeprowadzać kampanie informacyjne,
koła muszą być wspierane przez odpowiednie zespoły (lub uzyskiwać pomoc zewnętrzną
w zakresie szkoleń, informowania i organizowania).
Studium przypadku 2
W marcu 2003 rumuński bank Romanian Bank for Development — RBD (członek Groupe Société
Générale) zainicjował program „innowacja”. Celem inicjatywy było zachowanie ciągłego przepływu
pomysłów oraz komunikacji pomiędzy pracownikami/zespołami, którzy proponowali pomysły oraz
komitetem ds. innowacji w centrali banku RBD. Ponadto, raz do roku przyznawane były nagrody za
najbardziej innowacyjne i najlepsze pomysły.
Funkcjonowanie programu:
Program jest realizowany w etapach:
•
•
•
•
Zainicjowanie: wszystkie działy i grupy wybierają korespondenta odpowiedzialnego za
innowacje.
Przesyłanie: wszystkie pomysły/innowacje są przesyłane do jednego miejsca — wysyłane na
jeden adres e-mail. Za ich wysyłanie odpowiedzialny jest korespondent. Po odebraniu
wiadomości odbywa się wstępna selekcja. Pomysły można przesyłać również pocztą
tradycyjną.
Selekcja: pomysły, które przeszły wstępną selekcję są dalej analizowane i weryfikowane pod
względem przydatności i możliwości wdrożenia. Wszyscy pomysłodawcy otrzymają
potwierdzenia odebrania przesyłek.
Ocena: pomysły zostaną ocenione (punktowo) zgodnie z wcześniej opracowaną skalą.
Na poziomie centralnym zostanie utworzony główny komitet ds. innowacji. Komitet będzie zbierał się
co dwa miesiące, a jego głównym celem będzie ocena pomysłów/innowacji. Komitet będzie również
odpowiedzialny za analizowanie możliwości wprowadzenia danego pomysłu (pomysłów) w życie oraz
za zatwierdzanie procesów wdrażania pomysłów.
Trzy najlepsze pomysły zostaną nagrodzone: pierwsza nagroda - wycieczka do Paryża (3000 euro),
druga nagroda — 1600 euro i trzecia nagroda — 1000 euro.
102
W programie mogą brać udział wszyscy pracownicy. Powyższe studia przypadków opisują sytuacje w
dużych organizacjach, jednak uproszczone wersje tych studiów można stosować w firmach
dowolnego typu.
Bibliografia
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Baloiu, L., M., Frasineanu, I., Inovarea în economie, Ed. Economica, Bucuresti, 2004
Betz, F., Managing Technological Innovation, John Wiley, London, 1988.
Branscomb, L., Keller, J., Investing in Innovation, MIT Press, Cambridge, 1998.
Burgelman, R., Maidique, M., Wheelwright, S., Strategic Management of Technology and
Innovation, Irwin, Chicago, 1996.
Clemen Robert T Making hard decisions: an introduction to decision analysis
Belmont, Calif. Duxbury Press , c1996. Edition 2nd ed
Dodgson, M., The Management of Technological Innovation, Oxford University Press, 2000.
Edquist, C., Systems of Innovation, Pinter, London, 1997.
Granstrand, O., Hakansson, L., Sjolander, S., Technology Management and International
Business, John Wiley, London, 1992.
Utterback, J., Mastering the Dynamics of Industrial Innovation, Harvard Business School
Press, Boston, 1994.
von Hippel, E., The sources of Innovation, Oxford University Press, 1988.
Linki
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Using toys to stimulate creativity
http://www.thunderboltthinking.com/performance_improvement.htm
Creating an Environment for Innovation
http://www.strategyletter.com/CD0902/featured_article.html
Risk and challenges in thinking about innovation
http://www.innovation.cc/peer-reviewed/glor-ethics.pdf
Managing Innovation in Organizations - A Framework for Creativity and Collaboration
http://www.refresher.com/!pginnovation.html
Repetition Leads To Innovation
http://gbr.pepperdine.edu/011/recursive.html
Techniques for creativity thinking
http://www.winstonbrill.com
The Art of Work
http://www.accenture.com
Innovation and SME Programme
http://www.cordis.lu/innovation-smes/home.html
Case studies
http://www.nap.edu/books/030903891X/html/index.html
Innovation at Work
http://www.ideachampions.com/innovation_at_work.shtml
Creative Thinking: Theory, Techniques, and Assessment
http://www.indiana.edu/~bobweb/Handout/create.doc
Morphological Synthesis
http://www.cc.gatech.edu/faculty/ashwin/papers/git-cc-94-01.pdf
Innovation routines
http://www.melbourneinstitute.com/wp/wp2003n05.pdf
Quality circles
http://www.freequality.org
Suggestion boxes
http://www.its.qut.edu.au/cip/qmf/section1/1_2_4/
103
•
Innovation engines
http://www.accenture.com
Literatura
•
•
Podręcznik zarządzania jakością, pod red. D. Locka, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2002
Urbaniak M., Zarządzanie jakością, Difin, Warszawa 2004
Linki
•
•
•
http://pik.ebiznes.org.pl/myslenie,lateralne.htm - psychologia, innowacje, kreatywność
http://www.exporter.pl/linki/linkz_branze_innowacyjnosc.html - zbiór adresów dotyczących
kreatywności i innowacyjności
http://www.exporter.pl/zarzadzanie/strategia/3kreatyw_al.html - kreatywnośc w firmach na
przykładach
104
5.1. Proces decyzyjny
1.1.2 5.1.1. Schemat procesu decyzyjnego 108
1.1.3
1.1.4 5.1.2. Przykładowy proces decyzyjny 109
1.1.5
105
5.1.0. Proces decyzyjny
Wprowadzenie
Wszyscy podejmujemy decyzje. Musimy podejmować decyzje w naszym życiu zawodowym,
społecznym i w codziennym życiu. Zawsze, gdy mamy wybór pomiędzy dwoma lub większą liczbą
opcji, musimy podjąć decyzję.
Niektóre z naszych decyzji są proste np. czy chcę zjeść jajko na śniadanie lub czy wychodząc z domu
powinienem wziąć parasol. Ale inne są trudniejsze i tak naprawdę czasami czujemy, że podjęcie
jakiejś decyzji nas przerasta.
Co to jest proces decyzyjny?
Podejmowanie decyzji można rozumieć jako proces – proces istotny i związany z oceną. We wstępie
napisaliśmy, że ocena polega na systematycznym badaniu w celu określenia skuteczności, wpływu
różnych czynników mających związek z problemem decyzyjnym. Jednak wiedza o tym, jak
zastosować informacje zgromadzone w toku oceny jest istotna. W jaki stopniu informacje te wpłyną na
przyszłe działania? Cóż, proces podejmowania decyzji można stosować, aby osiągnąć ten cel w
sposób systematyczny i ustrukturyzowany.
„Dobra decyzja nigdy nie jest kwestią przypadku”
W jakich przypadkach można stosować proces decyzyjny?
Proces decyzyjny to metoda, którą można zastosować w każdej sytuacji, w której konieczne jest
podjęcie decyzji istotnej dla firmy lub projektu, np. gdy firma stoi w obliczu problemu i musi
zadecydować o jego rozwiązaniu lub gdy firma rozważa możliwość wprowadzenia nowej usługi lub
opracowania nowego produktu.
Dlaczego warto stosować proces decyzyjny?
Proces decyzyjny umożliwia wykorzystanie ustrukturyzowanego podejścia do podejmowania decyzji
i chociaż nie gwarantuje on, że podejmowana decyzja jest najlepsza, jednak na pewno zwiększy
szanse jej trafności. Dzieje się tak, ponieważ zostajesz zmuszony do zgromadzenia informacji i ich
oceny – nie podejmujesz pochopnej decyzji.
Jak stosować proces decyzyjny?
Proces decyzyjny obejmuje kilka etapów:
•
•
•
•
•
definicja problemu lub celu;
gromadzenie wymaganych informacji;
ocena;
wybór;
ponowna ocena.
Pierwszy etap obejmuje definicję problemu, który wymaga rozwiązania, lub celu, którego osiągnięcie
jest pożądane. Stworzenie jasnej definicji natury problemu lub celu umożliwia podejmowanie bardziej
uzasadnionych decyzji oraz sprawdzenie, czy podjęta decyzja rozwiązuje problem lub przyczynia się
do osiągnięcia wyznaczonych celów.
Po wyraźnym zdefiniowaniu problemu można określić, jakie informacje będą konieczne lub jakie
informacje są istotne podczas rozwiązania problemu lub osiągania celu. Należy także określić, jakie
informacje są rzeczywiście dostępne, a następnie zgromadzić je.
106
Po zebraniu informacji nadchodzi czas na ich ocenę poprzez określanie znaczenia (wagi) informacji.
Jest to konieczne, gdyż aby dokonać oceny musimy określić wartość zebranych informacji by dokonać
bezpośredniego porównania. Wyjaśnimy ten proces w kolejnej części niniejszego rozdziału.
Etap oceny obejmuje także ustalenie zbioru potencjalnych decyzji, które mają być podjęte.
Następnie nadchodzi chwila prawdy, gdy należy podjąć decyzję i dokonać wyboru. Aby tego dokonać,
należy przeprowadzić ocenę właściwych informacji.
W procesie podejmowania decyzji należy uwzględnić dwa elementy:
1. przewidzieć wynik decyzji;
2. sprawdzić, czy wynik jest zgodny z wyznaczonym celem lub rozwiązaniem problemu.
Ostatni etap to ponowna ocena po podjęciu decyzji, która określi, czy jest ona właściwa czy nie oraz
jakiego innego wyboru należało dokonać, jeśli zamierzony cel nie został osiągnięty.
W procesie decyzyjnym należy uwzględnić kilka aspektów:
•
•
•
•
Nie można być zbyt pewnym siebie – o ile to możliwe, nie należy zgadywać lub po prostu
dokonywać szacunków bez wcześniejszej oceny zdobytych informacji.
Każda decyzja jest wyjątkowa – jeśli konkretna decyzja okazała się dobra w przeszłości, nie
oznacza to, że będzie dobra w obecnej sytuacji.
Nie kieruj się własnymi emocjami – stan emocjonalny lub duchowy w czasie podejmowania
decyzji może wpłynąć na podjęcie decyzji, której później można żałować.
Ważnych decyzji nie wolno podejmować w pośpiechu – poświęć wystarczająco dużo czasu na
dokładną ocenę informacji i dopiero wtedy podejmij decyzję.
Podejmowanie decyzji to często proces powtarzalny – podobne decyzje są podejmowane powtórnie.
Istotne jest, aby wykorzystywać informacje w sposób konstruktywny, identyfikując i ulepszając mocne
i słabe strony procesu decyzyjnego.
107
5.1.1. Schemat procesu decyzyjnego
Proces decyzyjny
Adopt Alt ernat ive
Definicja problemu/celu
Zbieranie informacji
Określenie dostępności
informacji
Zbieranie informacji
Ocena informacji
Dobra decyzja
Ponowna
ocena
decyzji
Określenie
wag
Określenie
możliwych
decyzji
Podjęcie decyzji
Przewidywanie wyniku
Porównanie wyników względem
celu/rozwiązania problemu
Skuteczne
rozwiązanie
Podjęcie decyzji
108
5.1.2. Przykładowy proces decyzyjny
Poniżej prezentujemy przykładową firmę prowadzącą księgarnię, która zamierza zainwestować
w stronę internetową promującą przedsiębiorstwo. Firma zastosowała proces decyzyjny w celu
podjęcia decyzji o budowie strony internetowej lub zaniechaniu tej inwestycji.
Magic Books to firma prowadząca księgarnię w południowo-wschodnim Londynie. Pomimo dużej
liczby księgarń w okolicy, firma Magic Books ma dobrą reputację i stałych klientów. Jednak w okolicy
rozpoczęła działalność duża sieć księgarni i Magic Books rozważa nowe sposoby przyciągnięcia
klientów i radzenia sobie z nowym konkurentem.
Jedną z rozważanych opcji była budowa strony internetowej promującej sklep w Internecie. Jednak
strona internetowa kosztuje, więc aby zdecydować się na inwestycję, firma Magic Books zastosowała
proces decyzyjny.
Problem został już zdefiniowany: „Czy warto inwestować w stronę internetową?”
Kolejnym etapem było gromadzenie informacji. Magic Books zastosowała kilka metod:
1. Badania konsumenckie
2. Analiza stron internetowych innych firm
3. Prośba do właściwych firm o przesłanie ofert dotyczących budowy strony internetowej
Badanie konsumenckie obejmowało niewielki kwestionariusz dołączany do każdego zakupionego
produktu i dostępny przy kasie w księgarni. Kwestionariusz miał na celu uzyskanie odpowiedzi na
pytania dotyczące korzystania przez klientów z Internetu oraz, czy ich zdaniem stworzenie strony
internetowej księgarni Magic Books byłoby dla nich użyteczne.
Analiza stron internetowych polegała głównie na obserwacji stron internetowych księgarni o podobnej
wielkości i o podobnej specyfice i identyfikacji rodzaju usług i informacji zawartych na tych stronach,
itp.
Uzyskano także oferty cenowe firm specjalizujących się w tworzeniu stron internetowych. Oferty
dotyczyły kilku opcji – od wersji podstawowych aż po bardziej złożone serwisy.
Po zgromadzeniu informacji Magic Books dokonała ich oceny, identyfikując kilka istotnych punktów
i określając dla nich różne wagi. Punkty te dotyczyły kosztów, wyników badań konsumenckich (np.
liczby klientów z dostępem do Internetu, liczby klientów zainteresowanych stroną internetową firmy
Magic Books, itp.).
Na tym etapie firma ustaliła także kilka możliwych opcji. Na podstawie badań stron internetowych
i ofert cenowych określono kilka opcji do wyboru: podstawowa wersja serwisu tylko z jedną stroną,
serwis z kilkoma stronami i możliwością wysłania zapytania e-mailem. W ramach trzeciej opcji istniała
możliwość wysyłania comiesięcznego biuletynu informacyjnego i subskrypcji tego biuletynu.
Zastanawiano się także nad zastosowaniem treści multimedialnych, aby uatrakcyjnić stronę. Jeszcze
innym rozwiązaniem było oczywiście zaniechanie pomysłu budowania strony.
Informacje po ocenie zostały wykorzystane w celu oszacowania kosztów i zwiększenia
długoterminowych zysków ze strony.
Na podstawie tych informacji firma Magic Books postanowiła podjąć ryzyko związane z
inwestycją w stronę internetową. Jednak wybrano opcję strony z informacjami o firmie i
możliwością wysyłania zapytań e-mailem, ale zrezygnowano z biuletynu. Jeśli strona okaże
się sukcesem, opcja wysyłki biuletynu może zostać dodana później.
109
Bibliografia
•
Churchill G. A., Badania marketingowe: Podstawy metodologiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2002
•
Ekonomika i zarządzanie małą firmą pod red. B. Piaseckiego, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa-Łódź 2001
•
Kędzio Z., Karcz K., Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 2001
110
5.2. System ocen punktowych
Wprowadzenie
Ocena jest również możliwa pod warunkiem istnienia ilościowego sposobu określenia przedmiotu
oceny. Aby dokonać oceny trzeba dokonać pomiaru. Ale co tak naprawdę mierzymy? Aby
odpowiedzieć na to pytanie, musimy ustalić pewne kryteria. Ustalając zbiór kryteriów możemy
porównywać dwa lub więcej elementów i na tej podstawie dokonywać wyborów. W tym kontekście
element oznacza coś, co chcemy ocenić, np. projekt, produkt, proces, itp.
Co mierzymy?
W ramach oceny punktowej ocena jest dokonywana względem pewnych określonych kryteriów.
System oceny może być stosowany w celu określenia postępów w realizacji projektu, rozwoju
produktu lub dokonania wyboru spośród kilku opcji.
Gdzie i jak mierzymy?
System ocen punktowych może być przydatny w szczególności przypadku konieczności
przeprowadzenia oceny
kilku elementów. System ocen punktowych umożliwia dokonywanie
porównań ilościowych, na podstawie przydzielenia punktów, które z kolei mogą być w prosty sposób
porównywane poprzez zestawienie punktacji dla różnych elementów.
5.2.1. Jak działa system ocen punktowych? .................................................................112
5.2.2. Przykład ..............................................................................................................113
111
5.2.1. Jak działa system ocen punktowych?
W ramach danego systemu ocen punktowych ustalana jest skala punktacji wykorzystywana do
przydzielania punktów dla kategorii. W każdej ocenie przyznane punkty stanowią część punktacji.
Punktacja musi zawierać się w pewnym zakresie, np. od 0 do 1 lub od 1 do 10. Niska punktacja
oznacza niską ocenę, punktacja na średnim poziomie oznacza ocenę średnią, punktacja wyższa od
średniej oznacza ocenę dobrą, a punktacja maksymalna oznacza ocenę idealną.
Proces oceny może obejmować kilka etapów:
•
•
•
•
Ustalanie kryteriów – musimy wiedzieć, co podlega ocenie.
Ustalenie wagi – czasami warto pokazać, że znaczenie różnych kryteriów może się różnić
w ramach ogólnej oceny, co zostaje odzwierciedlone w ramach systemu wag.
Zbieranie informacji.
Dokonanie porównań – ustalenie wyniku oceny, która następnie jest wykorzystywana
w procesie podejmowania decyzji.
Istnieje kilka metod dokonania oceny, które można wykorzystać w celu przeprowadzenia porównań każda z nich może być stosowana w różnych sytuacjach. Różne metody mają różny stopień
złożoności.
Tabela zalet i wad
Tabela zalet i wad to bardzo prosta tabela ocen, w której można dokonać porównań plusów i minusów
wielu kryteriów. Kryteria umożliwiające bezpośrednie porównanie są identyczne dla każdego
elementu tabeli. Kryteria są umieszczane w kolumnie. Do każdego elementu przyporządkowane są
dwie kolumny – zalety i wady.
W tym przypadku skala ocen składa się z wartości binarnych, np. 1 i 0 lub obecność lub brak pewnej
wartości (np. wstawienie lub nie znaku „x”).
Każdy element tabeli jest oceniany względem swoich wad i zalet według określonej skali. Wreszcie
podliczana jest punktacja (poprzez dodanie wartości w każdej kolumnie), co umożliwia porównanie
elementów na podstawie punktacji dla wad i zalet.
Metoda oceny jest bardzo prosta, ale także bardzo ograniczona, ponieważ wszystkie kryteria mają
tutaj jednakową wagę.
Tabela plusów/minusów/interesujących aspek
aspektów
Tę metodę można wykorzystać w ocenie korzyści wynikających z przeprowadzenia pewnego
działania.
Tworzy się tabelę z trzema kolumnami zatytułowanymi “Plus”, “Minus” i “Interesujące”. Wszystkie
pozytywne aspekty są wpisywane w kolumnie “Plus”, negatywne – w kolumnie “Minus”, a w kolumnie
“Interesujące” należy wpisać szersze implikacje związane z realizacją działania. Implikacje te mogą
być zarówno pozytywne jak i negatywne.
Teraz należy rozpatrzyć każdy wpis w tabeli, a następnie przyznać liczbę punktów na podstawie
wcześniej ustalonej skali ocen. W kolumnie “Interesujące” można wpisywać pozytywne aspekty z
kolumny “Plus”, negatywne aspekty z kolumny „Minus” lub można dokonać wpisu z obu kolumn. Teraz
można określić punktację dodając przyznane punkty i ustalając, czy ocena jest korzystna czy nie.
112
5.2.2. Przykład
Przyjrzymy się i zastosujemy tabelę wad i zalet w celu porównania dwóch technologii telewizorów
z płaskimi ekranami. To tabeli wpisywane są wady i zalety każdej z nich (zalety z liczbą dodatnią,
a wady z liczbą ujemną). Teraz możemy bezpośrednio porównać wyniki dla obu technologii.
Pierwsza tabela to prosta tabela zalet i wad, a druga tabela prezentuje te same porównania, ale tym
razem z zastosowaniem wag dla poszczególnych kryteriów.
Kryteria
Plasma
Zaleta
LCD
Wada
Zaleta
Wada
Kontrast
v
v
Kąt widzenia
v
v
v
Grubość
Szybkość
odświeżania
ekranu
v
v
v
System burnin
v
v
Trwałość
v
v
Wymagania w
zakresie
napięcia
v
v
Reprodukcja
kolorów
v
Punktacja
łączna
4
v
-4
113
5
-3
Kryteria
Waga
Plasma
Zaleta
Punkty
LCD
Wada
Punkty
Zaleta
Punkty
Wada
Punkty
Kontrast
0,2
v
20
v
20
Kąt widzenia
0,25
v
25
v
25
Grubość
0,05
Szybkość
odświeżanie
ekranu
0,1
System
burn-in
0,1
v
Trwałość
0,1
Wymagania
w zakresie
napięcia
0,05
Reprodukcja
kolorów
0,15
v
15
Punktacja
łączna
1
v
v
v
5
v
5
v
10
10
v
10
v
10
v
10
v
5
v
5
10
15
70
-30
40
-60
Interesujące jest to, że nawet gdy wady i zalety każdej technologii są identyczne, zastosowanie wag
ma niezwykle duży wpływ na rzeczywiste wyniki porównania.
Według wyników w tabeli zalet i wad ekran LCD okazał się lepszy. Po zastosowaniu wag ekran
plazmowy uzyskał wyższą punktację. Stosując wagi należy pamiętać, że suma wag musi wynosić
np.1. To gwarantuje, że rozkład wag jest poprawny i spójny. W zależności od wagi przywiązywanej do
różnych elementów, punktacja może się znacznie różnić.
114
Linki
Poniżej prezentujemy kilka linków z przykładami zastosowania systemu ocen punktowych.
•
•
•
http://www.radioera.com/t-o_ratingsystem.htm - na stronie można zapoznać się z
zastosowaniem systemu ocen punktowych w ocenie fizycznych i elektrycznych właściwości
radia.
http://www.mit.edu/~jcb/xmas-light-rating.html - na stronie opisano sposób oceny światełek
bożonarodzeniowych z zastosowaniem systemu ocen punktowych.
http://www.sethkahan.com/Kahan_MarieStopes_PovertyGrading.pdf - dokument zawiera
prezentację systemu ocen punktowych zastosowanego w ocenie skali ubóstwa w Marie
Stopes Clinic Society.
Bibliografia
•
W. Duliniec, Badania marketingowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 1994
Linki
•
•
http://www.at.uni.lodz.pl/onaspl.html - Akcelerator Technologii UŁ, instytucja oceniająca
innowacyjność przedsięwzięcia i kojarząca partnerów
http://www.dobrepraktyki.atr.bydgoszcz.pl/p2_5.html , transfer dobrych praktyk, stworzenie
narzędzi promocji i innowacyjnych rozwiązań w MSP.
115
5.3. Benchmarking
5.3.0 Wprowadzenie
Przedsiębiorstwa na ogół prowadzą działalność w środowisku konkurencyjnym. Często dysponują
ograniczonymi środkami budżetowymi i niewystarczającymi zasobami ludzkimi, pod względem stanu
liczebnego personelu, jego kwalifikacji, itp.
Często przedsiębiorstwa nie są w stanie opracowywać, wdrażać i testować nowych strategii. Taka
próba, gdyby się nie powiodła, mogłaby ograniczyć rozwój spółce, nie tylko w terminach wielkości
produkcji, ale także finansowych. Jednak przedsiębiorstwa mogą się uczyć ważnych strategii,
procesów i metodologii pracy od siebie wzajemnie, obserwując działalność innych spółek i wyciągając
na podstawie własne wnioski.
Co to jest benchmarking?
Benchmarking to ciągły proces porównywania przedmiotów oceny z konkurencją lub liderami na
rynku. Przedmiotem porównania mogą być produkty, usługi, strategie, procesy i operacje.
Poniższy diagram prezentuje podział na różne typy benchmarkingu.
Product benchmarking
Process benchmarking
Strategic benchmarking
Organizational benchmarking
Types of benchmarking
Internal benchmarking
External benchmarking
Enterprise benchmarking
Corporate benchmarking
Competition benchmarking
Branch benchmarking
Branch-independent benchmarking
Benchmarking produktu
Benchmarking procesu
Benchmarking strategiczny
Benchmarking organizacyjny
Rodzaje benchmarkingu
Benchmarking wewnętrzny
Benchmarking zewnętrzny
Benchmarking przedsiębiorstw
Benchmarking korporacyjny
Benchmarking konkurencji
Benchmarking działów
Benchmarking niezależny od działów
116
117
5.3.1. Gdzie i po co można stosować benchmarking?
Celem benchmarkingu jest optymalizacja procesu, strategii firmy, jakości produktu
lub usługi, poprzez ich porównywanie do podejść stosowanych przez konkurencję lub
liderów rynku, a także identyfikacja aspektów, które w ten sposób można lepiej
rozwijać. Wtedy należy sprawdzić, czy możliwe jest zaadoptowanie podejść
przyjętych przez konkurencję. Tak więc, benchmarking umożliwia organizacjom
porównanie się do innych podmiotów i dokonanie zmian na lepsze.
Proces benchmarkingu można stosować na trzech poziomach:
•
•
•
Poziom funkcjonalny – na tym poziomie dokonywana jest analiza aspektów istotnych dla
całego przedsiębiorstwa. Tego typu benchmarking jest stosowany, gdy organizacja porównuje
się z partnerami z różnych branż lub sektorów, w celu opracowania sposobów optymalizacji
podobnych funkcji u siebie. Dobrą ilustracją benchmarkingu funkcjonalnego jest przykład firm
L.L. Bean i Xerox. Xerox dokonał analizy działalności L.L. Bean i na tej podstawie
zmodyfikował swoją działalność, chociaż obie firmy specjalizują się w innej działalności –
jedna z nich produkuje odzież, a druga sprzęt biurowy.
Poziom operacyjny – na tym poziomie dokonywana jest analiza poszczególnych jednostek
organizacyjnych. Dobrym przykładem benchmarkingu tego typu jest firma Shell, która co roku
dokonuje benchmarkingu, porównując swoje rafinerie i zakłady produkcji benzyny. Proces ten
obejmuje różne aspekty, np. BHP, ochrona środowiska, personel, itp.
Poziom strategiczny – na tym poziomie dokonywana jest analiza aspektów związanych ze
strategią firmy. Analizowane są strategie długoterminowe i ogólne podejścia skutecznie
wdrożone w innych firmach. Tego typu benchmarking może obejmować badanie kompetencji,
zmiany w ofercie produktów lub usług, dodawanie nowych usług do oferty, itp. W tego typu
benchmarkingu, czas wdrażania wyników jest dosyć długi.
5.3.2. Podejścia do benchmarkingu
Proces benchmarkingu
Istnieje wiele podejść do benchmarkingu i nie istnieją dokładne zasady przeprowadzania tego
procesu. Podejście zależy od wielu aspektów, np. celów organizacji, związku z organizacją docelową,
itp. Jednak można podać kilka wskazówek.
Poniżej prezentujemy etapy procesu benchmarkingu:
•
•
Na wstępie istotne jest zdefiniowanie przedmiotu benchmarkingu. Cele procesu
benchmarkingu są istotne dla określenia przyjętego podejścia. Czasem dobrze jest przyjrzeć
się obszarom, które wymagają największych nakładów lub tym, które przynoszą firmie
największe zyski, ponieważ są to obszary wymagające zmian.
Zidentyfikuj potencjalnych partnerów i przyjrzyj się, co robią dobrze. Wyboru partnerów należy
dokonać uwzględniając cele – ważne jest, aby osiągali dobre wyniki w obszarze, w którym
chcesz dokonać porównania. Partnerzy niekoniecznie muszą być z tej samej branży. Tak
naprawdę fakt, że partnerzy pochodzą z różnych branż może się okazać korzystne –
przedsiębiorstwa z tej samej branży mogą mieć tendencje do prowadzenia działalności w ten
118
•
•
•
•
•
•
•
sam konwencjonalny sposób. Jeśli należysz do związku zawodowego lub związku innego
typu, może się to okazać przydatne w poszukiwaniach partnera do porównań. Można także
wziąć pod uwagę firmy, z którymi współpraca układała się dobrze.
Proces benchmarkingu należy traktować jako projekt i dlatego należy opracować jego plan,
określić cele, potencjalnych partnerów oraz wyznaczyć pracowników realizujących projekt.
Należy wyznaczyć osobę odpowiedzialną za benchmarking. Kogoś, kto wie, co się dzieje,
osobę zaangażowaną i znającą proces benchmarkingu.
Skontaktuj się z wybranymi partnerami i przygotuj umowę dotyczącą warunków współpracy.
Umowa powinna regulować kwestie kryteriów wydajności, programów wizyt, metod
gromadzenia danych, itp. Warunki należy ustalać w sposób dyplomatyczny – należy wzbudzić
zainteresowanie drugiej strony, ponieważ jeśli nie ujrzą korzyści dla swojej firmy wynikających
z benchmarkingu, mogą zadać Ci proste pytanie: „Po co mamy w to wchodzić?”.
Zbierz wymagane dane zgodnie z umową. Dane należy gromadzić w drodze obserwacji,
podczas rozmów z właściwymi osobami, gromadząc dokumentację, itp.
Zebrane informacje należy przetworzyć i przeanalizować. Analiza informacji powinna
uwzględniać i podkreślać porównanie dwóch firm.
Istotna jest identyfikacja tych aspektów działalności, w których partner osiąga lepsze wyniki,
oraz rozpoznanie przyczyn takiego stanu rzeczy. Wyniki należy wykorzystać do sporządzenia
listy działań mających na celu wdrożenie zmian w firmie. Otoczenie, w którym dana firma
prowadzi działalność może się różnić od otoczenia porównywanego partnera, dlatego niektóre
zmiany mogą się okazać niewykonalne.
Przeprowadź określone działania. Działania te muszą być wykonalne, aby można je było
zrealizować w Twojej firmie. Musisz także zapewnić, że członkowie załogi będą w stanie
poradzić sobie ze zmianami. Musisz także uwzględnić nowy sprzęt lub materiały, które mogą
być niezbędne.
Jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem, wprowadzone zmiany przyczynią się do poprawy
sytuacji Twojej firmy. Dokonaj oceny wyników przeprowadzonych zmian oraz ogólnych
wyników firmy i sprawdź, czy proces benchmarkingu okazał się skuteczny.
119
5.3.3. Benchmarking – schemat procesu
120
Proces benchmarkingu
Określenie przedmiotu benchmarkingu
Określenie potencjalnych part nerów
Określnie obszarów, w których
mają dobre wy niki
Plan projektu
Wyznaczenie
osób
odpowiedzialny
ch
Określenie
celów
Przygotowanie umowy
Zbieranie
danych
Przetwarzanie i analiza danych
Sporządzenie listy dzialań
Realizacja dzialań
Ocena wyników
121
Podstawowe informacje, studia przypadków, przykłady oraz inne informacje dotyczące
benchmarkingu można znaleźć na stronie http://www.constructingexcellence.org.uk.
Stosując benchmarking pamiętaj, że niektóre aspekty działalności Twoich partnerów nie zawsze
muszą być kompatybilne ze wszystkimi aspektami Twojej firmy. Poza tym musisz uwzględnić wpływy
środowiskowe, które mogą pojawić się w Twojej firmie, a które mogą mieć pośredni wpływ na wyniki
firmy.
5.3.4. Przykład
Canus Management and Language Support (CMLS) to mała firma organizująca szkolenia językowe
i w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem dla małych firm lokalnych. Szkolenia mają formę zajęć
i wykładów w salach wykładowych.
Dyrektor generalny firmy CMLS postanowił poszerzyć ofertę swojej firmy, wprowadzając nowe usługi
w zakresie analizy i doradztwa dla przedsiębiorstw.
Ponieważ CMLS wchodziła na nowy rynek, firma postanowiła dowiedzieć się, jakie są najlepsze
praktyki i metody związane z usługami w zakresie analizy i doradztwa dotyczącego przedsiębiorstw,
obserwując działalność innych niewielkich firm w tej branży.
Sporządzono listę małych firm w regionie oferujących usługi w zakresie analizy i doradztwa
dotyczącego przedsiębiorstw. Następnie CMSL wybrała firmy, które uznała za przedsiębiorstwa z
dobrymi praktykami w tym obszarze i skontaktowała się z nimi, oferując przeprowadzenie procesu
benchmarkingu oraz prezentując projekt planu.
Niestety większość firm, z którymi się skontaktowano, nie była zainteresowana propozycją, ale dwie
firmy wyraziły zgodę na uczestnictwo w procesie benchmarkingu po wprowadzeniu kilku zmian do
jego planu. Jednym z warunków było zachowanie poufności i uzgodniono, że informacje związane
bezpośrednio z klientami lub sprawami finansowymi nie będą ujawniane.
Plan benchmarkingu obejmował listę kryteriów porównawczych (ang. benchmark), które były
przedmiotem analizy. Na liście znalazły się takie aspekty jak wydajność, komunikacja z klientami,
marketing i niektóre wewnętrzne procesy pracy.
Każda firma uczestnicząca w benchmarkingu opisała swoje podejście i dostarczyła właściwe dane w
pewnym okresie, pod koniec którego przedstawiciele trzech firm spotkali się. Na spotkaniu
przeanalizowano zgromadzone informacje, które następnie zostały wykorzystane w raporcie
definiującym różne podejścia i metody stosowane w każdej z firm.
Dyrektorzy firmy CMLS zwołali zebranie w firmie w celu omówienia planowanych działań wynikających
z raportu. Praktyki stosowane przez partnerów w procesie benchmarkingu zostały przeanalizowane
i ocenione pod względem odpowiedniości i możliwości ich zastosowania we własnych procedurach
pracy i środowisku firmy. Sporządzono listę działań wraz z listą etapów, których realizacja była
konieczna, aby przeprowadzić w CMLS zaplanowane działanie.
W raporcie omówiono m.in. podejście do klienta, komunikację z klientem, sprawy księgowości,
zarządzania projektami doradczymi, itp.
Początkowy etap przejściowy był raczej pracochłonny, ponieważ konieczne były szkolenia
pracowników i ich adaptacja do nowych metod pracy. Rezultaty były bardzo obiecujące, a wiele
wdrożonych procesów przyczyniło się do zwiększenia wydajności, dzięki zwiększeniu efektywności
procedur pracy oraz skróceniu czasu realizacji wielu zadań.
122
Inne informacje na temat oceny innowacyjnych rozwiązań można znaleźć na poniższych stronach:
•
•
•
•
http://www.instituteforstrategicclarity.org/dmp.htm - Institute for Strategic Clarity udostępnia
informacje na temat procesu decyzyjnego
http://www.benchmarking.gov.uk – organizacja Public Sector Benchmarking Service wspiera
efektywny benchmarking. Strona zawiera m.in. bazy danych dobrych praktyk.
Office of Government Commerce udostępnia informacje i listę kontrolną do procesu
benchmarkingu
http://www.benchnet.com/ - Benchnet to sieć dotycząca problematyki benchmarkingu i
najlepszych praktyk, zawierająca informacje i narzędzia samooceny.
Bibliografia
•
•
Przydatna pozycja na temat metod oceny: Proctor T, Creative Problem Solving for Managers,
Routledge, 1999, ISBN 0415196795
s Clinic Society.
•
http://www.strategor.pl/ - firma doradcza, badania, benchmarking, strategie
Bibliografia
•
•
•
Bogan Ch., English M. J., Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, One Press,
Warszawa 2006
Bralin J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2002
STRATEGOR, Zarządzanie Firmą. Strategie, Struktury, Decyzje, Tożsamość, PWE,
Warszawa 1996
123
1.2 6.1. Metody rozwoju nowego produktu (RNP)
Wprowadzenie
Wszystkie organizacje muszą stawić czoła wyzwaniom innowacyjności. Ich przetrwanie oraz rozwój
zależą od ich zdolności do odnawiania tego, co chcą zaoferować światu (innowacyjność
produktu/usługi) i sposobu, w jaki mogą stworzyć i zrealizować taką ofertę (proces innowacyjny) [1].
Nowe produkty mają kluczowe znaczenie dla pomyślnego wzrostu oraz poprawy wydajności
większości firm sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP). Ponieważ MSP w Europie nie mają
typowych działów badań i rozwoju, to firmy, które uczestniczą i wygrywają w grze pod tytułem
„innowacja”, nie tylko utrzymają się w swojej branży, ale także mają szansę zdobyć pozycję liderów na
rynku.
Według podstawowych teorii marketingowych cykl życia każdego produktu składa się z fazy
wprowadzenia do sprzedaży, wzrostu sprzedaży, dojrzałości oraz spadku sprzedaży. W fazie
dojrzałości oraz spadku jest rzeczą bardzo ważną, by dana organizacja rozważyła: (1) rozszerzenia
linii produktów, aby przedłużyć cykl życia, (2) zmienianie produktu w celu utrzymania jego przewagi
konkurencyjnej, lub (3) rozwijanie nowego produktu w celu utrzymania poziomu przychodów
i rentowności.
Skuteczne innowacje niosą z sobą korzyści, a zaniedbanie innowacji - straty. Jednakże proces
rozwoju nowego produktu (RNP) musi być odpowiednio zarządzany w celu zminimalizowania
ryzyka oraz optymalizacji zysków. Niniejszy rozdział ma na celu pomóc menedżerom MSP w
zrozumieniu metod rozwoju nowego produktu koniecznych do skutecznego wprowadzenia na rynek
nowych produktów.
6.1.1. Jakie są metody rozwoju nowego produktu?
Aby uniknąć rozwijania nowego produktu, który nie osiągnie sukcesu na rynku oraz by
zminimalizować koszty takiego rozwoju można skorzystać z tzw. Mapy RNP. Metody RNP to
narzędzia obejmujące mapę, która może pomóc firmom i instytucjom w pomyślnym rozwijaniu nowych
oraz ulepszaniu istniejących produktów poprzez serię logicznych kroków, zaczynając od procesu
powstawania koncepcji, a kończąc na wprowadzeniu produktu na rynek.
Proces ten składa się z serii działań nazywanych „fazami” (ang. stages) oraz punktów kontrolnych,
czyli „śluz” (ang. gates). Każda faza zawiera informacje oraz właściwie zdefiniowany cykl działań
dotyczących konkretnego etapu rozwoju, natomiast każda ze śluz to punkt decyzyjny, w którym kadra
kierownicza decyduje o kontynuacji lub też zaprzestaniu finansowania tego procesu. W szczegółach
każda z faz zawiera wszystkie informacje i narzędzia, które są niezbędne w celu pomyślnego
zakończenia danego etapu. Śluza natomiast obejmuje wymagane pytania, specyfikacje lub
upoważnienia, względem których porównywane są wyniki poprzedniego etapu, co umożliwia podjęcie
decyzji o kontynuowaniu/przerwaniu lub też zatrzymaniu procesu.
124
Discovery Stage
Etap odkrywania
"InnoSupport:
Supporting Innovation in SMEs"
Gate
Śluza
Idea Screen
Ocena i selekcja pomysłów
Stage
Faza
Scoping
Określanie zakresu
Second Screen
Drugi etap oceny i selekcji
Build Business Case
Opracowanie przypadku biznesowego
Go to Development
Przejdź do “rozwoju”
Development
Rozwój
Go to Testing
Przejdź do “testowania”
Testing and Validation
Testowanie i walidacja
Go to Launch
Przejdź do “wprowadzenie”
Launch
Wprowadzenie
Post-Launch Review
Ocena po wprowadzeniu
6.1.2. Dlaczego RNP jest ważny i w jakich sytuacjach można go
stosować?
Dlaczego RNP jest ważny?
Szybki rozwój nowych technologii, zmiana potrzeb oraz cech klientów, a także stopniowy wzrost
konkurencji zmusiły wiele firm do wprowadzenia procesu rozwoju nowego produktu (RNP) jako
koniecznej oraz nieuchronnej praktyki biznesowej. RNP jest złożonym i czasochłonnym procesem,
który wymaga poważnego potraktowania, gdyż w rzeczywistości niesie z sobą więcej pułapek, niż się
może na pierwszy rzut oka wydawać. Według Davida S. Hopkinsa i Earla L. Baily [5], badania
dowiodły, że 40% nowych produktów konsumpcyjnych, 20% nowych produktów przemysłowych oraz
18% nowych produktów związanych z usługami poniosło całkowitą klęskę na rynku.
•
W wypadku większości rynków, a w szczególności tych związanych z produktami
konsumpcyjnymi, liczba nowych produktów wprowadzanych corocznie na rynek zwiększyła
się w sposób radykalny. Na przykład, badania nad rynkiem pakowanych produktów
konsumpcyjnych wykazały, że ilość nowych produktów wprowadzonych na rynek w ciągu
ostatnich 18 lat zwiększyła się około dziesięciokrotnie (1). Napędzane przez popyt
konsumpcyjny oraz postęp technologiczny MSP, aby zachować konkurencyjność, muszą
wprowadzać na rynek coraz więcej produktów. MSP, które będą w stanie wprowadzić w życie
125
•
RNP, uzyskają istotną przewagę. Jest to częściowo związane ze skróceniem czasu na
wprowadzenie produktu na rynek, ale także efektywniejszym wykorzystaniem
niewielkich zasobów wewnętrznych.
Częściowo na skutek zwiększającej się liczby wprowadzeń nowych produktów na rynek, ale
także w wyniku postępu technicznego, cykle życia produktów ulegają skróceniu. W wyniku
tego procesu, firmy, a w szczególności MSP są coraz bardziej zależne od przychodów z
nowych produktów, by móc osiągnąć swoje cele w danym roku. Ostatnie badania
przeprowadzone przez Deloitte dowiodły, że w wypadku firm najbardziej zależnych od nowych
produktów, stosunek przychodów uzyskanych z tych produktów w ciągu najbliższych trzech lat
zwiększy się z około jednej trzeciej do połowy (1). W rezultacie firmy, których mocną stroną
jest RNP wcześniej uzyskają korzyści, a firmy mniej efektywne będą musiały wcześniej
stawić czoła problemom. W przyszłości firmy będą miały mniej możliwości, by istnieć w
oparciu o sukcesy z przeszłości.
Gdzie
Gdzie można zastosować RNP?
RNP?
Metody RNP mogą być stosowane przez każdą osobę zaangażowaną w proces
rozwoju produktu, włączając w to dyrektorów generalnych, dyrektorów ds.
marketingu, rozwoju, dyrektorów działów ds. badań i rozwoju, inżynierów produkcji,
dyrektorów nowych firm, inżynierów ds. rozwoju, menedżerów ds. jakości, personel
doradczy i obsługi klienta oraz kierowników zaopatrzenia.
6.1.3. W jaki sposób stosować RNP?
Jednym z najbardziej rozpowszechnionych oraz przyjętych opisów koncepcyjnych procesu RNP jest
opis Clarka i Fujimoto (1991), którzy określili pięć sukcesywnych, lecz zazębiających się etapów tego
procesu:
•
•
•
•
•
Opracowanie koncepcji, kiedy to projektanci oraz osoby planujące produkt określają
charakter przyszłego produktu z perspektywy klienta.
Planowanie produktu, gdzie koncepcja zostaje przełożona na konkrety odnoszące się do
szczegółowego projektu, włączając w to podstawowe specyfikacje, wybór technologii oraz
cele kosztowe.
Projektowanie produktu, gdzie plany produktu zostają przetworzone w plany lub też rysunki
CAD, a następnie w prototypy i w końcu w prawdziwe części i komponenty.
Projektowanie procesu, gdzie rozwijane są narzędzia produkcyjne, które będą wykorzystane
do zrealizowania produktu, określania przepływu materiałów, rozmieszczenia urządzeń
produkcyjnych, organizacji pracy oraz wyznaczenia zadań.
Proces produkcyjny, gdzie ostateczne produkty dla docelowego klienta są produkowane.
Proces RNP kończy się opracowaniem informacji zwrotnych dotyczących etapów
projektowanego procesu i produktu, począwszy od produkcji wstępnej i serii początkowych.
„Lejek” rozwoju produktu (ang. product development funnel) (Iansiti & Kosnik, 1999) to inny model
procesu, ściśle odpowiadający opracowanemu przez Clarka & Fujimoto. Koncept „lejka” ilustruje w jaki
sposób potrzeby klientów oraz możliwości technologiczne wpływają na tworzenie i selekcję koncepcji
oraz, w jaki sposób projekty ewoluują w ramach kolejnych etapów projektowania produktów,
przygotowania prototypów, testowania oraz produkcji pilotażowej, kończąc na zwiększaniu produkcji
oraz wprowadzeniu produktu na rynek. Wszystkim tym etapom towarzyszy zmniejszający się poziom
niepewności - który jednocześnie oznacza mniejszą elastyczność - w miarę, jak poszczególne fazy
rozwijają się w czasie.
126
Rys. 1: Proces rozwoju nowego produktu (RNP)
Uncertainety gap
Customers’ voice
Product idea
Technological possibilities; Input from advanced
engineering
Concept generation
Product planning
Product engineering (prototyping, testing)
Process engineering
Manufacturing, ramp up and release
Post mortem
Does the customer care?
Can the company do it?
Does the company care?
Can competition be outperformed?
Legends
Process stage
Evaluation gate
Decreasing flexibility and options available to the
developers as projects proceed in time and
degree of certainety
Luka niepewności
Zdanie klienta
Pomysł na product
Możliwości techniczne; mozliwości
zaawansowanej projektowania
Stworzenie koncepcji
Planowanie produktu
Projektowanie produktu (opracowanie prototypu,
testowanie)
Projektowanie procesu
Produkcja, zwiększenie produkcji i wypuszczenie
na rynek
Analiza
Co klient preferuje?
Czy firma może to zrobić?
Czy firmie zależy?
Czy można pokonać konkurencję?
Legenda
Faza procesu
“Śluza” ewaluacyjna
Mniejsza elastyczność i mniejsze liczba opcji
dostępnych dla osób rozwijających produkt w
miarę postępów w realizacji projektów oraz
uwzględniając stopień pewności
127
Time
Czas
Trzeci powszechnie stosowany model rozwoju nowego produktu to model „faz i śluz” (ang. „stagegate model”) (Cooper at al, 2002). Określa on serię faz rozwojowych, podobnych do tych opisanych
powyżej, jednakże uzupełniając te modele poprzez wyraźne określenie serii śluz ewaluacyjnych, przez
które nowy produkt musi przejść na swojej drodze, od pomysłu do wprowadzenia na rynek. System
faz i śluz wprowadza dyscyplinę do procesu RNP, ponieważ wymaga okresowego przeglądu
systemowego projektu na wielu etapach cyklu rozwojowego.
Hughes & Chafin (1996) proponują ostateczny komplementarny wymiar, który nazywają „procesem
wartościowej propozycji” (ang. value proposition process, w skrócie VPP), który zakłada skupienie
uwagi menedżerów na czterech kluczowych zagadnieniach/pytaniach: identyfikacja wartości rynkowej
(odpowiedź na pytanie: „Co klient preferuje?”), rozwijanie wartości biznesowej (odpowiedź na pytanie:
„Czy nam zależy?"), opracowanie najlepszego rozwiązania (odpowiedź na pytanie: „Czy możemy
pokonać konkurencję?”) oraz zastosowanie projektu i planowania procesu (odpowiedź na pytanie:
„Czy możemy to zrobić?"). Umieszczenie tych pytań na początku planu rozwoju oznacza ciągłą
kontrolę wyników z perspektywy poziomu zadowolenia klientów, zarządzania strategicznego i
finansowego oraz zarządzania procesem. Rys. 1 przedstawia proces rozwoju produktu, integrujący i
opierający się na etapach Clarka & Fujimoto, koncepcji lejka rozwoju produktu, modelu faz i śluz oraz
procesu VPP.
6.1.3.1. Model „faz i śluz”
Fazy [2] to etapy, w których wykonywane są pewne działania. Członkowie zespołu projektowego
realizują kluczowe zadania obejmujące zebranie informacji potrzebnych do realizacji produktu i
doprowadzenia go do etapu kolejnej śluzy lub też punktu decyzyjnego. Fazy mają charakter
międzydziałowy. Nie ma osobnej fazy badań i rozwoju, czy też fazy marketingowej. Każda faza składa
się z zestawu równoległych działań podejmowanych przez osoby z różnych działów firmy, pracujących
razem jako jeden zespół pod kierownictwem lidera zespołu projektowego.
W celu zarządzania ryzykiem za pośrednictwem metody „faz i śluz”, równoległe działania w
poszczególnych fazach muszą być zaprojektowane w taki sposób, by pozyskać niezbędne informacje
- techniczne, finansowe, rynkowe, operacyjne, w celu zmniejszenia ryzyka technicznego oraz
biznesowego. Każda kolejna faza jest bardziej kosztowna niż poprzednia, tak więc plan jest oparty na
stopniowaniu zaangażowania. W miarę, jak zmniejsza się poziom niepewności, zezwala się na wzrost
wydatków, dzięki czemu można zarządzać ryzykiem.
Śluzy [2]: Każdy etap jest poprzedzony śluzą lub też punktem decyzyjnym typu kontynuuj/zakończ,
pokazanym na diagramie. Zastosowanie skutecznych śluz ma ogromne znaczenie dla realizacji
szybkiego procesu nowego produktu:
•
•
•
Śluzy stanowią punkty kontroli jakości: Czy dany projekt jest wykonywany w zachowaniem
należytej jakości?
Śluzy pełnią także funkcję punktów decyzyjnych typu kontynuuj/zakończ oraz wyznaczają
priorytety. Śluzy stanowią „zwężenia”, w których słabe projekty „grzęzną” i są sukcesywnie
eliminowane.
Wreszcie, śluzy są punktem, w którym określana jest droga realizacji następnej fazy i zakres
zaangażowanych środków. W spotkaniach „śluzowych” uczestniczy zazwyczaj wyższa kadra
kierownicza różnych działów, którzy posiadają właściwe zasoby, lider projektu oraz zespół
konieczny do realizacji kolejnej fazy. Osoby podejmujące decyzję są nazywane „strażnikami”
(ang. gatekeepers)
128
Śluzy mają wspólny format:
•
•
•
Produkty fazy (deliverables): Są to produkty niezbędne do dokonania oceny na “śluzie” - to,
co lider projektu i zespół dostarcza na spotkanie. Są to wyniki działań podjętych w poprzedniej
fazie, oparte na standardowej liście produktów określonych dla każdej fazy.
Kryteria: Są to pytania lub też miary, według których projekt jest oceniany w celu podjęcia
decyzji służących ustalaniu priorytetów oraz ewentualnej kontynuacji/zakończenia projektu.
Wyniki: Są to wyniki oceny „na śluzie”- decyzja (kontynuacja /zakończenie/
wstrzymanie/powrót do poprzedniej fazy). Plan działania zostaje zatwierdzony, uzgodnione
zostają terminy oraz oczekiwane produkty następnej fazy.
Oceny na koniec danej fazy powinny się odbywać w oparciu o jasno zdefiniowane cele oraz plan
każdej oceny.
Przykład definicji oceny w modelu “faz i śluz”
Zatwierdzenie
programu
Zatwierdzenie projektu
Zatwierdzenie pilotażu
Termin
Przed rozpoczęciem
fazy studium
wykonalności i
koncepcji
Na zakończenie fazy
studium wykonalności i
koncepcji
Na zakończenie fazy
prototypu
Zatwierdzona faza
Program i faza studium
wykonalności
koncepcji
Faza projektu
Faza pilotażowa
Kryteria wstępne lub
wymogi
Definicja projektu
Pozytywna ocena
projektu
koncepcyjnego
Pozytywna ocena
projektu
końcowego/TD>
Spotkanie wymagane
przed:
Wykorzystaniem
zasobów na rzecz
programu
Złożeniem klientowi
oferty cenowej oraz
rozpoczęciem fazy
projektowania
Rozpoczęciem fazy
pilotażowej oraz
zamówieniem narzędzi
do produkcji
Agenda
Ogólny zarys
programu
Podstawowe
wymagania klientów
Terminy realizacji
poszczególnych
etapów programu
Cele w zakresie
kosztów produktu i
narzędzi
Cele jakościowe
Zagadnienia związane
z ryzykiem w ramach
programu
Proponowane zmiany
w procesie RNP
Architektura systemu
Poziom wynalazczości
i rozwoju technicznego
Poszukiwanie
wykonawców
Zagadnienia i
proponowane
rozwiązania związane
z oceną projektu
koncepcyjnego
Cele kosztowe a
szacunki kosztów
Wewnętrzne cele
jakościowe
Budżet programu i
wstępne wymagania
inwestycyjne
Termin osiągnięcia
progu opłacalności dla
programu
Zagadnienia i
proponowane
rozwiązania związane
z oceną projektu
końcowego
Satysfakcja klienta i
zagadnienia związane
z klientami
Cele kosztowe a
szacunki kosztów
Budżet programu
Zatwierdzenie
inwestycji i budżetu na
narzędzia i sprzęt
Termin osiągnięcia
progu opłacalności dla
programu
Aktualny harmonogram
czasowy i status
programu
Tematyka spotkania
129
Proponowana oferta
cenowa dla klienta
Aktualny harmonogram
czasowy programu
z personelem
zaangażowanym z
realizację programu
z ryzykiem w ramach
programu
Zmiany w procesie
RNP
z ryzykiem w ramach
programu
Zmiany w procesie
RNP
1.2.1.1 6.1.3.2. Czynniki gwarantujące sukces
Czynniki gwarantujące sukces
W celu zapewnienia pomyślnego wprowadzenia produktu na rynek, musi wystąpić jednocześnie 7
różnych czynników (3). Jeśli choć jeden z nich będzie nieprawidłowy, cały proces wprowadzenia na
rynek produktu prawdopodobnie zakończy się klęską.
Siedem podstawowych czynników krytycznych dla osiągnięcia sukcesu
1.
2.
3.
4.
5.
Rzetelna i wcześniej wykonana „praca domowa” - określenie produktu i uzasadnienie projektu.
Potrzeby klienta – preferencje rynku oraz zaangażowanie klienta w czasie trwania projektu.
Korzyści z cech produktu – wyróżnione, unikalne korzyści, większa wartość dla klienta.
Jasna, trwała i wczesna definicja produktu – przed rozpoczęciem jego rozwoju.
Dobrze zaplanowane, odpowiednio sfinansowane oraz sprawnie przeprowadzone
wprowadzenie produktu na rynek.
6. Trudne punkty decyzyjne dotyczące kontynuacji/zakończenia projektu lub „śluzy” – „lejki”, nie
„tunele”.
7. Odpowiedzialne, zaangażowane, wspierane zespoły międzydziałowe z silnymi liderami.
Wyzwaniem w ramach RNP jest upewnienie się, że wszystkie te czynniki zadziałają w tym samym
czasie.
Zarządzanie RNP jest trudne
Jednym z najczęściej słyszanych komentarzy jest stwierdzenie, że zarządzanie procesem RNP jest
trudne. Niewątpliwie jest to prawda z dwóch powodów:
•
•
Na początku projektu wynik i praca, która musi zostać wykonana nie jest pewny.
Dla wielu grup w firmie, takich jak zespół ds. zarządzanie łańcuchem dostaw oraz ds.
produkcji, RNP stanowi destabilizację, powodując zakłócenie procesów, które zostały
wcześniej skrupulatnie zoptymalizowane.
Poniżej przedstawiamy studium przypadku dotyczącego nowego procesu rozwoju produktu Stage
Gate™. Proces ten pomógł pewnej firmie energetycznej w osiągnięciu wysokiej konkurencyjności
rynku dostaw energii, na którym niedawno uwolniono ceny.
130
6.1.3.3. Studium przypadku
Jak Energex wdrożył proces rozwoju nowego produktu
ENERGEX jest jednym z dostawców detalicznych energii elektrycznej, gazu ziemnego oraz LPG
w Australii. Firma wykorzystuje swoje doświadczenie i wiedzę w celu rozwijania i dostarczenia
innowacyjnych rozwiązań energetycznych na rynek, na którym zachodzą znaczące przemiany. Baza
klientów firmy Energex obejmuje ponad milion odbiorców korporacyjnych i indywidualnych. Firma
oferuje wiele usług w zakresie dostaw energii oraz określa się jako innowacyjny detaliczny dystrybutor
wielu rodzajów paliw. Ta strategia oznacza przywiązywanie dużej wagi do możliwości rozwoju
produktów. Obecnie ENERGEX oferuje dostawy energii elektrycznej dla klientów korporacyjnych
i indywidualnych, dostawy gazu ziemnego oraz LPG.
- Typowym przykładem innowacyjnych produktów dającym wartość dodaną jest EMP - przygotowany
przez firmę program monitoringu energii – powiedział Roman Meister, kierownik ds. handlu
detalicznego firmy ENERGEX.- EMP to pakiet sprzętu i oprogramowania dostępny jako jeden produkt,
który kontroluje surowce i koszty energii, zapewniając stały dostęp do informacji na temat zużycia
energii, jej jakości, weryfikacji rachunków, opłat dodatkowych oraz emisji gazów cieplarnianych.
Menadżerowie mają dostęp do dużej ilości danych, ale w dalszym ciągu brakuje im wysokiej jakości
informacji na temat najważniejszych kosztów operacyjnych - poziomu zużycia energii. EMP zmieni tą
sytuację.
ENERGEX zareagował na wyzwanie dotyczące uwolnienia cen na rynku poprzez stworzenie
ENERGEX Retail, szybko rozwijającej się, zorientowanej na rynek firmy, która koncentruje się na
rozwoju oraz sprzedaży produktów dla odbiorców indywidualnych i instytucjonalnych. Firma pozyskała
najlepszych specjalistów w tej branży, co pozwala jej na szybkie działanie i przystosowywanie się do
wymagań zmieniającego się rynku energetycznego.
Wyzwanie
Ten zespół potrzebował procesu rozwoju produktu, który byłby pomocny w zarządzaniu
krytycznym ryzykiem bez spowalniania rozwoju. Jak stwierdził doradca firmy: „ Na początku
byliśmy zdziwieni telefonem od ENERGEXU – zazwyczaj mamy klientów z sektora produkcji, nie
zajmowaliśmy się handlem detalicznym energią". Po wstępnych spotkaniach dokonano oceny
środowiska rozwoju produktu w ENERGEX. Ocena polegała na przeprowadzeniu
ustrukturalizowanych wywiadów zarówno z użytkownikami jak i „klientami” istniejących procesów
rozwoju produktu. Ocena lub też „audyt” istniejącego środowiska stanowi zawsze krytyczny punkt
wyjścia dla każdego procesu rozwoju produktu. Wszystkie problemy wychodzą na jaw, a istniejące
elementy procesu mogą zostać uchwycone i powiązane z celami organizacji.
W opinii konsultanta firmy wyniki oceny firmy ENERGEX Retail były pozytywne: „Odkryliśmy
energiczne zespoły oddane tej branży, tej firmie i potrzebie szybkiego rozwoju w tym szybko
rozwijającym się sektorze. Odkryliśmy także procesy rozwoju produktu, które miały wiele wspólnego z
procesami stosowanymi przez naszych tradycyjnych klientów. Podczas gdy znaczna część
istniejącego procesu była bardzo dokładna, posiadał on dwie znaczące cechy. Po pierwsze, istniała
rozbieżność w stosunku do szybko rozwijającej się kultury firmy ENERGEX, a po drugie, proces
obejmował nieefektywne mechanizmy filtrujące i ustalające priorytety projektów oraz skupiające cenne
środki.
Co więcej, menadżerowie produktu oraz menadżerowie ds. rozwoju produktu byli niezadowoleni
z jakości "pracy domowej" wykonanej przed przystąpieniem do procesu rozwoju produktu i przed
rozpoczęciem procesu domagali się poprawy jakości definicji i specyfikacji produktu.
Rozwiązanie
Pod przewodnictwem dyrektora wykonawczego, zespół ENERGEXU zadecydował, że proces rozwoju
produktu oparty na metodzie Stage Gate jest właściwy dla ich firmy. Ray Cao, menadżer ds. rozwoju
produktu powiedział: „Przeszukaliśmy cały świat w poszukiwaniu praktycznych porad dotyczących
131
rozwoju produktu i stwierdziliśmy, że najlepsze wskazówki znajdowały się na naszym własnym
podwórku. Z pomocą doradcy dostosowaliśmy system rozwoju produktu Stage Gate tak, by
odpowiadał naszym potrzebom w zakresie zarządzania".
ENERGEX wybrał doradców, którzy pomogli firmie w rozwijaniu nowych procesów i radzeniu sobie ze
zidentyfikowanymi problemami. Pierwszy krokiem było stworzenie „ZOP” – zespołu ds. optymalizacji
produktu, składającego się z menadżerów produktu, menadżerów ds. rozwoju produktu oraz
przedstawicieli działów finansów, obsługi klienta oraz obsługi technicznej. Zespół ten reprezentował
wszystkie grupy funkcjonalne w środowisku rozwoju produktu. ENERGEX dostrzegł, że proces
rozwoju prowadzony przez zespół międzydziałowy o zwiększonych kompetencjach ma kluczowe
znaczenie dla osiągnięcia długoterminowego sukcesu projektu. Takie zespoły muszą posiadać
uprawnienia do podejmowania rzeczywistych decyzji, a także osobiste poparcie członków wyższej
kadry kierowniczej. Właściwe poparcie członków wyższej kadry kierowniczej przyspiesza proces
akceptacji procesu oraz umożliwia szybsze osiągnięcie sukcesu.
- Początkowy plan zakładał zaangażowanie ZOP we wszystkie aspekty rozwoju produktu, ale po
wstępnym szkoleniu było jasne, że jest to trudne do osiągnięcia w wypadku tak energicznego zespołu
- powiedział Ray Cao. - Tak więc, zamiast tego zdecydowaliśmy się wykorzystać łatwiejszy do
zarządzania zespół składający się ze specjalistów ds. zarządzania jakością, dwóch z moich
menadżerów produktu oraz ze mnie, gdzie wstępna rola ZOP polegała na dokonywaniu oceny
procesu, co najmniej raz na dwa tygodnie. W zależności od kultury firmy oraz osobowości członków
zespołu, taki „dwupoziomowy” model może działać bardzo dobrze.
Wymaga on jednak dodatkowego skupienia się na szkoleniach, a główny zespół ds. rozwoju procesu
nie powinien się składać tylko i wyłącznie z przedstawicieli jednej grupy funkcjonalnej, w przeciwnym
razie będzie to miało niekorzystny wpływ na proces.
Wdrożenie
- Nowe produkty, takie jak EMP, odpowiadają na potrzeby rynku szybciej i skuteczniej niż
produkty naszych konkurentów. Ponieważ stajemy się nawet coraz lepsi w realizacji procesu,
możemy tylko poprawić naszą konkurencyjność na rynku - powiedział Roman Meister,
kierownik ds. marketingu detalicznego firmy ENERGEX.
W trakcie prac nad rozwojem procesu aż 60% czasu pracy zespołu ZOP poświęcono na poprawę
narzędzi definicji produktu oraz dwóm pierwszym krytycznym „śluzom”. Projekt tych działań
poprzedzających rozwój produktu oraz związanych z nimi śluz powinien zawsze zajmować większość
czasu wdrożenia procesu „faz i śluz” - 70% i więcej budżetu projektu, i nie jest to przypadek rzadko
spotykany.
Przeciwnie, wiele firm jest bardzo kompetentnych w dziedzinie rzeczywistego technicznego rozwoju
produktu, tak więc nakłady pracy w tych obszarach mogą zostać zminimalizowane.
To zmodyfikowane podejście było o wiele bardziej produktywne niż zakładał początkowy plan, a
projekt nowego procesu został opracowany w niespełna dziesięć tygodni od rozpoczęcia projektu.
Nowy proces jest oparty na klasycznym modelu „faz i śluz” i został nazwany przez zespół ZOP
„RAPID”, czyli szybki.
Kiedy konieczne było zaprojektowanie śluzy, ENERGEX okazał się być lepiej przygotowany niż
większość firm. ENERGEX Retail właśnie zakończył zakrojone na szeroką skalę ćwiczenia z
planowania strategicznego, których wyniki zostały udokumentowane oraz zaprezentowane
personelowi. Był to stosunkowo łatwy proces wyrażenia strategii poprzez serię pytań filtrujących
typu „musi spełniać" oraz pytań służących ustalaniu priorytetów typu „powinien spełniać", które
byłyby łatwe do zrozumienia dla wszystkich użytkowników procesu RAPID. Wiele firm zmaga się z
koniecznością sformułowania wczesnych „śluz”: proste pytania, np.: „Czy ten produkt pasuje do
naszej strategii?" mogą być źródłem wielogodzinnych dyskusji, jeżeli firma nie ma jasnej,
udokumentowanej strategii prezentowanej pracownikom.
132
ENERGEX sprawnie poradził sobie z realizacją nowego procesu. Wszystkie dokumenty związane
z procesem zostały opublikowane w sieci firmowej, wydano kolorową broszurę promocyjna dotyczącą
procesu RAPID dostępną w obiegu wewnętrznym, a wprowadzeniu nowego procesu towarzyszyły
szkolenia dla wszystkich uczestników procesu.
Wdrożenie procesu Stage Gate™ polega na zmianie nastawienia i zachowania w organizacji. Należy
go sprzedać, i to sprzedać dobrze, wewnętrznym i zewnętrznym klientom. Polega to na efekcie
„wykupu”. W zależności od wielkości i złożoności organizacji, wprowadzenie na rynek produktu
powinno obejmować edukację i praktyczne szkolenia dla użytkowników oraz „strażników” (wyższej
kadry kierowniczej), właściwą i zwięzłą dokumentację, broszury dotyczące procesu dla tych, którzy
powinni mieć wiedzę na jego temat (choć niekoniecznie muszą go stosować), przygotowanie
odpowiedniej promocji podczas której informuje się o wprowadzanym procesie, tak by każdy
pracownik wiedział, że proces został wprowadzony w życie. Także nowi pracownicy powinni przejść
szkolenie na temat procesu.
Wyniki
Podczas wdrożenia procesu RAPID istniejące projekty zostały naniesione na mapę procesu i
przeprowadzono dużą ilość projektów pilotażowych. Proces nanoszenia na mapę pozwolił na
skuteczne połączenie niektórych projektów, które były bliskie realizacji, a w dalszym ciągu pociągały
za sobą znaczny stopień ryzyka biznesowego oraz prawnego, z którym należało sobie poradzić.
Zespół „strażników” w ramach wyższej kadry zarządzającej był zadowolony ze spójności projektów
biznesowych stworzonych przy wykorzystaniu nowego procesu. Podjęto kilka trudnych, ale
właściwych decyzji o zakończeniu pewnych projektów, tym samym uwalniając zasoby na realizację
najlepszych propozycji.
- ENERGEX dostrzega już, że przygotowanie do wprowadzenia produktu na rynek przebiega o wiele
płynniej i wymaga o wiele mniej ponownej pracy na nerwowych etapach poprzedzających
wprowadzenie. Jest to bezpośredni skutek lepszej „pracy domowej” wykonanej przed rozwojem
produktu, lepszej pracy zespołu miedzydziałowego oraz ściślejszych specyfikacji projektu.
Ray Cao, kierownik ds. rozwoju produktu w firmie ENERGEX
W każdej dużej, złożonej organizacji może być trudno stworzyć synergię pomiędzy działami - RAPID
już pomaga firmie ENERGEX w wykonaniu tego zadania. Synchronizacja procesów pomiędzy
ENERGEX Technical Services oraz ENERGEX Retail już przyczyniła się do poprawy pracy
zespołowej i mamy teraz definicję produktu, która uzyskała aprobatę całego zespołu - powiedział John
Wedgewood, kierownik ds. marketingu w ENERGEX Technical Services.
W ENERGEX Retail, zespół Raya Cao rozpoczął prace nad programem zarządzania portfelem
produktów, skutecznie wspieranym przez proces RAPID. Portfolio Management jest strategicznym
narzędziem zarządczym, zaprojektowanym w celu zapewnienia równowagi oraz koncentracji zasobów
na wspieraniu długoterminowych celów firmy. Podczas gdy Stage Gate™ jest narzędziem do
codziennego zarządzania, Portfolio Management oferuje zarówno spojrzenie na dotychczasowe
osiągnięcia, jak i teleskop do patrzenia w przyszłość, w celu zachowania równowagi zasobów
handlowych.
Bibliografia
•
•
•
•
Tidd, J., J. Bessant, and K. Pavitt, Managing innovation (2nd edition). 2001,
Chichester: John Wiley and Sons.
New Product Development & Introduction, 2004, SAP A.G
Doing right-Winning with New Products, Dr. Robert G. Cooper, Stage Gate Inc, Product
Development Institute, 2001.
133
Linki
•
•
•
http://portal.e-innovation.org, 2003, Ioannis Komninos
http://www.b2binternational.com/case8.html
http://www.qmisolutions.com.au
•
poziom ubóstwa w Marie Stopes Clinic Society.
Bibliografia
•
Rutkowski I., Metodyczne i kompetencyjne uwarunkowania rozwoju nowego produktu
w przedsiębiorstwach przemysłowych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,
Poznań 2006
Linki
•
http://imik.wip.pw.edu.pl/innowacje21/strona21.htm - projektowanie oparte na symulacji
134
6.2. Szybkie prototypowanie (ang. rapid prototyping, RP) oraz
strategie testowania produktów
1.2.2 6.2.1. Szybkie przygotowanie prototypu – prototypowanie
135
1.2.3
1.2.4 6.2.2. Strategie testowania produktów
140
1.2.5
1.2.6 6.2.3. Zasoby
145
1.2.7
1.2.8
135
6.2.1. Szybkie przygotowanie prototypu – prototypowanie
Wstęp
Termin szybkie prototypowanie (ang. rapid prototyping - RP) odnosi się do klasy technologii, za
pomocą których można automatycznie tworzyć modele fizyczne z danych programu CAD. Te
„trójwymiarowe programy” umożliwiają projektantom szybkie tworzenie realnych prototypów ich
własnych projektów, w miejsce dwuwymiarowych obrazów.
Modele takie mają różnorakie zastosowanie. Stanowią doskonałą pomoc wizualną w procesie
przekazywania pomysłów współpracownikom lub klientom. Ponadto, prototypy można stosować do
testowania projektów. Na przykład, umieszczając model skrzydła w tunelu aerodynamicznym inżynier
lotnictwa może dokonać pomiaru siły nośnej i oporu. Projektanci od zawsze korzystali z prototypów,
ponieważ szybkie przygotowanie nowych produktów umożliwia zmniejszenie nakładów środków.
Szybkie prototypowanie, oprócz zastosowania do nowych produktów, może być także
wykorzystywane do tworzenia narzędzi (ang. Rapid Tooling, czyli szybkie tworzenie narzędzi), a
nawet tworzenia wysokiej jakości części do produkcji (ang. Rapid Manufacturing, czyli szybkie
wytwarzanie). W przypadku niewielkich partii produkcyjnych oraz złożonych przedmiotów, szybkie
prototypowanie jest często najlepszą dostępną metodą produkcyjną. Oczywiście wyrażenie „szybkie”
jest tutaj określeniem względnym. Do stworzenia większości prototypów potrzeba od trzech do
siedemdziesięciu dwóch godzin, w zależności od wielkości i stopnia złożoności przedmiotu. Może się
wydawać, że proces ten jest powolny, ale w rzeczywistości jest znacznie szybszy niż tradycyjne
metody wykorzystywane do tworzenia prototypu, takie jak obróbka skrawaniem, które mogą trwać
wiele tygodni czy miesięcy. Duża oszczędność czasu umożliwia producentom wprowadzanie
produktów na rynek znacznie szybciej i przy niższych kosztach.
6.2.1.1. Czym jest szybkie prototypowanie i gdzie można je zastosować?
Czym jest szybkie prototypowanie?
Ogólnie rzecz biorąc, szybkie prototypowanie (rapid prototyping - RP) oznacza zastosowanie procesu
produkcyjnego do tworzenia obiektów trójwymiarowych w krótkim czasie - w ciągu kilku dni, najwyżej
kilku tygodni. Większość urządzeń RP tworzy obiekty trójwymiarowe poprzez nakładanie kolejnych
warstw. Szybka sterowana komputerowo obróbka skrawaniem, w czasie której materiał jest usuwany,
także spełnia te kryteria w przypadku pewnych zastosowań.
Gdzie można zastosować szybkie prototypowanie?
RP można stosować we wszystkich branżach przemysłu produkcyjnego – w każdym
przedsiębiorstwie, które projektuje i/lub wytwarza fizyczne produkty. Jednakże w większości
przypadków z technik szybkiego prototypowania korzystają branże takie jak: projektowanie
i inżynieria, badania i rozwój, przemysł elektroniczny, lotniczy, motoryzacja, robotyka,
oprzyrządowanie, telekomunikacja, ortopedia, służba zdrowia, stomatologia, przemysł odlewniczy,
naftowy, petrochemiczny, zabawkarski i tworzyw sztucznych.
1.2.8.1 6.2.1.2. Dlaczego szybkie prototypowanie jest tak
ważne?
Szybkie tworzenie modeli lub prototypów może znacznie
zredukować koszty rozwoju oraz skrócić cykl rozwoju produktu.
W 1994 r. Pratt i Whitney osiągnęli „znaczną redukcję kosztów
136
i zaoszczędzili mnóstwo czasu, rzędu 70-90%” wdrażając szybkie prototypowanie do procesu
odlewniczego.
Ponadto szybkie prototypowanie może być wykorzystywane na rynkach testowych przed
wprowadzeniem produktu, w końcowej fazie produkcji oraz przed etapem wprowadzenia na rynek.
Ponieważ opiera się on na zmianach lub ulepszeniach technologicznych. Tego typu modele czy
prototypy są zazwyczaj opracowywane przez technologów, dla których nie liczą się koszty rozwoju.
(do kosztów rozwoju zaliczymy między innymi: koszty materiału, dodatkowego personelu, szkolenia
personelu oraz zmian systemowych). Dlatego tworzenie prototypu powinno się odbywać po wstępnej
ocenie przeprowadzonej wspólnie przez technologów i ekonomistów. Na ogół technolodzy
przedstawiają propozycję stworzenia prototypu, a ekonomiści poddają ją ocenie pod względem
kosztów oraz przyszłych zysków po jego zrealizowaniu. Modele zostaną szybko stworzone tylko
i wyłącznie po spełnieniu poniższych warunków:
•
•
•
•
•
Każdy prototyp powinien stanowić odpowiedź na konkretne pytania.
Prototyp powinien być złożony i na tyle szczegółowy, aby dostarczyć niezbędnych informacji.
W przypadku wielu koncepcji konieczne jest stworzenie wielu prototypów.
Decyzje należy podejmować w trakcie tworzenie prototypu, nie po uzyskaniu ostatecznej
formy.
Im szybciej zostanie stworzony prototyp, tym szybciej zostanie stworzony nowy produkt.
6.2.1.3. Jak stosować proces szybkiego prototypowania?
Na rynku dostępnych jest co najmniej sześć różnych technik szybkiego prototypowania, każda
o unikalnych właściwościach. Ponieważ technologie RP są coraz częściej stosowane do celów nie
związanych z prototypowaniem, techniki te określa się często jako wytwarzanie brył swobodnie
formowanych (ang. solid free-form fabrication), wytwarzanie zautomatyzowane komputerowo (ang.
computer automated manufacturing) lub wytwarzanie warstwowe (layered manufacturing).
To ostatnie pojęcie charakteryzuje zwłaszcza proces produkcyjny stosowany we wszystkich
technikach komercyjnych. Program komputerowy „tnie” model CAD na wiele cienkich warstw
(o grubości ~0,1 mm), które są następnie nakładane jedna na drugą. Szybkie prototypowanie to
proces „dodawania”, łączenia warstw papieru, wosku lub plastiku w celu stworzenia bryły. Większość
procesów obróbki skrawaniem (frezowanie, wiercenie, szlifowanie) to procesy „zdejmowania”
materiału z bryły. RP polegający na dodawaniu materiału umożliwia tworzenie przedmiotów
o złożonych właściwościach wewnętrznych, których nie można wytworzyć za pomocą innych środków.
Oczywiście szybkie prototypowanie nie jest procesem doskonałym. Wielkość części jest zazwyczaj
ograniczona do 0,125 m3 lub mniejszej wartości, w zależności od urządzenia RP. Prototypy metalowe
trudno wykonać, ale powinno to ulec zmianie w najbliższej przyszłości. W przypadku części
metalowych, dużych partii produkcyjnych lub prostych przedmiotów na ogół bardziej opłacalne są
tradycyjne metody produkcji. Pomijając te ograniczenia, szybkie prototypowanie to niezwykła
technologia, która zrewolucjonizuje proces produkcyjny.
Proces podstawowy
Chociaż istnieje kilka technik szybkiego prototypowania, wszystkie wykorzystują ten sam podstawowy
proces, złożony z pięciu etapów. Etapy są następujące:
1.
2.
3.
4.
5.
Stworzenie projektu modelu CAD.
Konwersja modelu CAD do formatu STL.
Pocięcie pliku STL na cienkie warstwy poprzeczne.
Stworzenie modelu poprzez układanie kolejnych warstw.
Czyszczenie i ukończenie modelu.
Tworzenie modelu CAD: Model obiektu jest tworzony przy użyciu oprogramowania CAD. Programy
do tworzenia obiektów bryłowych, takie jak Pro/ENGINEER, przedstawiają obiekty trójwymiarowe
137
dokładniej niż programy do tworzenia modeli szkieletowych, takie jak AutoCAD, dzięki temu przynoszą
one lepsze rezultaty. Projektant może wykorzystać istniejący plik CAD lub stworzyć nowy do celów
prototypowania. Proces ten jest taki sam dla wszystkich technik szybkiego tworzenia prototypów.
Konwersja do formatu STL: Pakiety CAD wykorzystują różne algorytmy do przedstawiania obiektów
bryłowych. Aby zachować spójność, w branży szybkiego prototypowania przyjęto pewien wzorzec format STL (stereolitografia, pierwsza technika RP). Drugim etapem jest zatem konwersja pliku CAD
do formatu STL. Format ten przedstawia trójwymiarową powierzchnię, która jest zbiorem płaskich
trójkątów, wyglądających jak „ścianki oszlifowanego brylantu”. 6 Plik zawiera współrzędne
wierzchołków oraz kierunek zewnętrznej normalnej każdego trójkąta. Ponieważ w plikach STL
wykorzystuje się elementy płaskie, nie są one w stanie dokładnie przedstawić zakrzywionych
powierzchni. Przybliżenie jest lepsze dzięki zwiększeniu liczby trójkątów, ale za cenę zwiększenia
rozmiaru pliku. Przy dużych, złożonych plikach potrzeba więcej czasu na ich wstępną obróbkę
i opracowanie, a projektant musi zachować równowagę pomiędzy dokładnością a możliwością
dysponowania plikiem, aby stworzyć funkcjonalny plik STL. Ponieważ format „.stl” jest formatem
uniwersalnym, proces ten jest taki sam dla wszystkich technik RP.
Pocięcie pliku STL: Trzecim etapem jest przygotowanie pliku STL do konstrukcji, przy wykorzystaniu
programu obróbki wstępnej. Dostępnych jest kilka programów, a większość z nich pozwala
użytkownikowi na dostosowanie rozmiaru, lokalizacji oraz orientacji modelu. Orientacja jest ważna
z kilku względów. Po pierwsze, prototypy różnią się między sobą pod względem współrzędnych
kierunku. Na przykład, prototypy są zazwyczaj słabsze i mniej dokładne na osi z (pionowej) niż w
płaszczyźnie x-y. Ponadto, orientacja części w pewnym stopniu determinuje czas potrzebny na
skonstruowanie modelu. Umieszczenie najmniejszego wymiaru na linii z, zmniejsza liczbę warstw, tym
samym przyczynia się do skrócenia czasu budowy. Program do obróbki wstępnej tnie model STL na
kilka warstw o grubości 0,01 mm – 0,7 mm, w zależności od techniki budowy. Program może także
tworzyć strukturę pomocniczą stanowiącą podpory dla modelu w trakcie budowy. Podpory są
pomocne w przypadku delikatnych elementów, takich jak nawisy, wewnętrzne komory oraz odcinki
o cienkich ściankach. Każdy producent urządzeń PR dostarcza własne, opatentowanie
oprogramowanie do przetwarzania wstępnego.
Nawarstwianie: Czwarty etap obejmuje tworzenie rzeczywistej części. Przy wykorzystaniu jednej
z technik (opisanych w kolejnym rozdziale), urządzenia RP budują jednocześnie jedną warstwę
z polimerów, papieru lub metalu spiekanego z proszku. Większość urządzeń jest w miarę
autonomiczna, znaczna ingerencji człowieka nie jest konieczna.
Czyszczenie i ukończenie: Końcowy etap to przetwarzanie końcowe. Polega ono na usunięciu
prototypu z urządzenia i wyeliminowania podpór. Niektóre materiały światłoczułe przed użyciem
należy całkowicie utwardzić. Prototypy mogą wymagać także niewielkiego czyszczenia i obróbki
powierzchni. Piaskowanie, uszczelnianie i/lub malowanie modelu poprawia jego wygląd i trwałość.
6.2.1.4. Studium przypadku
Szybkie prototypowanie podkręca temperaturę w Baxi
Szybkie prototypowanie przyczyniło się do oszczędności czasu i kosztów w Baxi. Firma w bieżącym
roku przygotowywała się do wprowadzenia na rynek swojego pierwszego własnego kotła
dwufunkcyjnego, w celu zdobycia udziału w lukratywnym rynku domowych urządzeń grzewczych.
Wprowadzenie szybkiego prototypowania w firmie miało znaczący wpływ na strategię projektową firmy
oraz sposób, w jaki chce ona w przyszłości zajmować się rozwojem nowych produktów.
Firma Baxi, z siedzibą w Preston, jest liderem na brytyjskim rynku domowych systemów grzewczych
opalanych gazem. Firma projektuje, produkuje i dostarcza szereg wysokiej jakości, sterowanych
elektronicznie kotłów centralnego ogrzewania, kominków oraz piecyków montowanych w ścianach.
W roku 1997 firma podjęła strategiczną decyzję dotyczącą wprowadzenia na rynek nowego kotła
dwufunkcyjnego o nazwie Bahama 100, zaprojektowanego i wyprodukowanego w całości w Wielkiej
138
Brytanii w fabryce w Bamber Bridge. Firma Baxi narzuciła sobie wymagający termin realizacji - 10
miesięcy. W tym terminie miała zaprojektować i stworzyć, jeszcze przed rozpoczęciem produkcji,
funkcjonalny prototyp kotła - przed wprowadzeniem produktu na rynek w marcu 1998.
Był to najkrótszy termin od stworzenia projektu do wprowadzenia nowego produktu na rynek, jaki firma
sobie kiedykolwiek wyznaczyła. Aby dotrzymać wyznaczonych terminów, starszy inżynier ds.
prototypów w Baxi, Jim Astin-Kilgallon, zwrócił się z prośbą do AMSYS, europejskiego lidera wśród
firm specjalizujących się w szybkim prototypowaniu wykorzystujących metodę selektywnego spiekania
laserowego (SSL).
Do głównych obowiązków Jima Astina-Kilgallona, jako członka działu technicznego w Baxi,
działającego w ramach Działu Projektów, należało poszukiwanie dostawców usług szybkiego
prototypowania, zarządzanie projektami nowych modeli produktów oraz kontaktowanie się z firmami
projektowymi w sprawie specyfikacji prototypów.
Redukcja kosztów
Od dawna zafascynowany rozwiązaniami szybkiego prototypowania,
Jim Astin-Kilgallon wyjaśnił, że chce, aby Baxi rozważyła
wykorzystanie procesu szybkiego prototypowania jako alternatywy dla
tradycyjnego wytwarzania modeli, z którego firma wcześniej korzystała.
Korzyści płynące z szybkiego prototypowania są dobrze znane wielu
przedsiębiorstwom w sektorze produkcyjnym. Możliwość szybkiego
wytworzenia modeli nowych produktów ma ogromny wpływ na
skrócenie czasu i redukcję kosztów cyklu technologicznego produktu,
od zaprojektowania do wprowadzenia na rynek produktu.
Zapewnia to przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwom działającym
przy napiętych terminach i na wymagających rynkach.
Analizując projekt Bahama 100, Jim Astin-Kilgallon przypomniał sobie,
że szybkie prototypowanie odgrywało ważną rolę w całym podejściu do projektowania i dodał:
„Pierwsze koncepcje dotyczące komponentów wewnętrznych produktu Bahama 100 oraz samego
panelu kontrolnego były skomplikowane i wymagały modyfikacji projektu na każdym kolejnym etapie
rozwoju. Oznaczało to, że nie mogliśmy wykorzystać tradycyjnych metod tworzenia modelu, ponieważ
były one zbyt drogie i czasochłonne. Dlatego zamiast tego zdecydowaliśmy się na szybkie
prototypowanie z zastosowaniem SSL (zob. słowniczek), co dało niezwykłe rezultaty”.
Kompletne prototypy
Cztery pierwsze komponenty, które zostały poddane szybkiemu prototypowaniu przez zewnętrznego
specjalistę ds. RP, AMSYS, to cztery spiekane złączki hydrauliczne wykonane z GFN, które
zamocowano za panelem kontrolnym.
Musieliśmy uzyskać w pełni funkcjonalne prototypy, które wytrzymają testy laboratoryjne - wyjaśnił Jim
Astin-Kilgallon. - Byłem pod wrażeniem tego, jak dobrze sprawdzały się prototypy, a zwłaszcza jak
szybko AMSYS zdołał je wyprodukować – tylko w trzy dni, w porównaniu z tygodniami, gdy
musieliśmy korzystać z metod tradycyjnych.
Szczególnie istotne było, że prototypy ujawniły pewne problemy projektowe we wczesnej fazie
w trakcie całego cyklu projektowania produktu. Umożliwiło to nam wprowadzenie zmian, redukcję
kosztów badań i rozwoju w dłuższym okresie.
Baxi przesłała pliki CAD do zakładu AMSYS w Sunderland pocztą elektroniczną. Po ich otrzymaniu,
stworzenie prototypów było kwestią tylko kilku dni (w porównaniu do trzech tygodni przy użyciu
tradycyjnych metod tworzenia modeli).
Jim Astin-Kilgallon stwierdził, że bez pomocy szybkiego prototypowania, trudno byłoby firmie Baxi
ukończyć projekt Bahama 100 w wyznaczonym terminie. Korzyści finansowe także przekonały Dział
139
Projektów firmy Baxi do częstszego korzystania z szybkiego prototypowania w przyszłości przy
rozwoju nowych produktów.
Integracja strategiczna
Istniejąca strategia projektowania w firmie Baxi składa się z trzech etapów tworzenia nowego
produktu: koncepcja, projekt i rozwój, wdrażanie.
- Do tej pory szybkie prototypowanie było wykorzystywane na drugim etapie – projektowania i rozwoju
- wyjaśnia Jim Astin-Kilgallon. - Teraz po sukcesie projektu Bahama 100, szybkie prototypowanie
utorowało sobie drogę do pierwszego etapu rozwoju produktu – koncepcji, na której pod względem
strategicznym najbardziej możemy skorzystać.
- Nasi projektanci są także bardziej świadomi korzyści wynikających z szybkiego prototypowania
oferowanego przez firmy takie jak AMSYS. Szybkie prototypowanie coraz częściej będzie stanowiło
dla nich nieocenioną pomoc, ponieważ nie będą już musieli tworzyć złożonych rysunków produktów.
Zamiast tego projekty będą pobierane z CAD i przesyłane bezpośrednio do firmy, co pozwoli
zaoszczędzić czas i pieniądze pochłaniane przez proces.
6.2.2. Strategie testowania produktów
Wprowadzenie
Firmy rygorystycznie testujące produkty oraz ciągle je ulepszające w większości przypadków
otrzymują produkt lepszy niż wyroby konkurencji. Z kolei wyższość ich produktu umożliwia
zwiększenie udziału marki w rynku, wzmaga pozytywne skutki wszystkich działań marketingowych
(reklama, promocja, sprzedaż, itp.) i często lepszy produkt „narzuca” wyższą cenę w stosunku do
konkurencji.
Większość średnich i małych przedsiębiorstw przeprowadza niewiele testów produktów. Niewiele
przedsiębiorstw z sektora MSP naprawdę rozumie znaczenie ciągłego ulepszania produktu i jego
testowania. Jeszcze mniej przedsiębiorstw wie, jak należy testować produkty. A jeszcze mniej
przeznacza odpowiednie nakłady finansowe na wsparcie ważnego programu testowania produktów.
Te braki w większości przedsiębiorstw stwarzają możliwości dla niewielkiej liczby przedsiębiorstw,
które dbają o ciągły rozwój swoich produktów. W jaki sposób przedsiębiorstwa mogą jak najlepiej
skorzystać na testowaniu produktów? Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie czytelnikom
praktycznych podstaw wszystkich ważniejszych metod testowania, aby umożliwić podjęcie decyzji,
którą z nich przedsiębiorstwo może wykorzystać i dla jakich celów, dopasowując ją do rynku,
produktów i konkurencji.
Jakie są podstawowe rodzaje testowania produktów?
Należy odróżnić pomiędzy różnorakimi rodzajami metod testowania przeprowadzanych na różnych
etapach procesu rozwoju produktu. Dzięki temu zespół zajmujący się rozwojem produktu może
zrozumieć cele każdego testu oraz zastanowić się, jak zgromadzić dane. Różne metody testowania
mają różne cele, podejścia i typy tworzenia modelu. Cztery podstawowe rodzaje testów opisano
bardziej szczegółowo:
•
•
•
•
Testy badawcze
Testy oceniające
Testy potwierdzające
Testy porównawcze
140
6.2.2.1. Dlaczego testowanie produktu jest tak ważne i gdzie można je zastosować?
Według naukowców testowanie produktu jest najcenniejszym badaniem marketingowym, z którego
korzysta wiele przedsiębiorstw. Ogromne znaczenie testowania produktu najlepiej ilustrują niektóre
z jego zastosowań. Tak więc, testowanie produktu może mieć zastosowanie przy:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Uzyskiwaniu wyższości produktu nad produktami konkurencyjnymi.
Ciągłym ulepszaniu jakości produktu i zadowolenia klienta (np. w celu utrzymania wyższości
produktu, zwłaszcza, że gusty klienta zmieniają się).
Monitorowaniu potencjalnych zagrożeń ze strony produktów konkurencyjnych w celu
rozpoznania mocnych i słabych stron konkurencji.
Redukcji kosztów tworzenia formuł produktu i/lub metod modyfikacji, przy utrzymaniu
wyższości produktu.
Pomiarze wpływu starzenia się na jakość produktu (badania nad okresem trwałości).
Pomiarze ukrytym wpływu ceny, marki lub opakowania na postrzegane działanie/jakość
produktu.
Dostarczaniu wskazówek do badań i rozwoju przy tworzeniu nowych produktów lub
unowocześnianiu produktów istniejących.
Monitorowaniu jakości produktów pochodzących z różnych zakładów, poprzez różne kanały
dystrybucji.
Przewidywaniu akceptacji nowych produktów przez konsumentów.
Podczas, gdy większość testów przeprowadzana jest w branży spożywczej, koncepcje oraz metody
testowania produktów mają zastosowanie praktycznie dla wszystkich kategorii produktów, chociaż
struktura i sposób ich przeprowadzenia różnią się znacznie w zależności od kategorii produktu. Na
przykład, testom może być poddawane oprogramowanie komputerowe, meble, wyposażenie
sklepów, pokarm dla psów, usługi lotnicze, prototypy urządzeń, itp.
Większa konkurencyjność
Największą korzyścią płynącą z testowania produktów jest jego większa konkurencyjność. Wyższość
produktu jest najpewniejszym sposobem na zdominowanie kategorii produktu lub branży.
Przedsiębiorstwa przeprowadzające testy produktów są w stanie osiągnąć wyższość produktu oraz
większą konkurencyjność, mającą ogromne znaczenie strategiczne. Z kolei przedsiębiorstwa, które
ignorują konieczność ulepszania oraz testowania produktów, mogą pewnego dnia znaleźć się na
skraju wyniszczenia przez konkurencję, która zbudowała lepszą „pułapkę na myszy”.
1.2.8.2 6.2.2.2. Jak stosuje się podstawowe metody testowania produktów?
141
Testy badawcze
Przeprowadzane są na wczesnym etapie procesu rozwoju, na samym początku, gdy problem nadal
jest definiowany i gdy rozważa się potencjalne rozwiązania - najlepiej, gdy zespół pracujący nad
rozwojem bardzo dobrze rozumie profil użytkownika i potrzeby klientów. Celem testu badawczego jest
zbadanie i analiza potencjału pierwszych koncepcji projektu oraz znalezienie odpowiedzi na niektóre
podstawowe pytania, takie jak:
•
•
•
•
•
•
Co użytkownicy myślą o wykorzystaniu danej koncepcji?
Czy podstawowa funkcjonalność ma jakąkolwiek wartość dla użytkownika?
Czy interfejs użytkownika jest odpowiedni i sprawny?
Co użytkownik myśli o danej koncepcji?
Czy nasze założenia dotyczące wymagań klientów są właściwe?
Czy nie zrozumieliśmy źle niektórych wymagań?
Ten rodzaj wczesnej analizy koncepcji jest potencjalnie najważniejszym ze wszystkich rodzajów
prototypowania i oceny, ponieważ, jeśli rozwój jest oparty na błędnych założeniach lub niezrozumieniu
potrzeb użytkowników, problemy na dalszych etapach są nieuniknione. Gromadzone będą dane
jakościowe, w oparciu o obserwacje, wywiady i rozmowy z grupą docelową. W idealnej sytuacji można
byłoby poprosić klienta o skorzystanie z produktu bez konieczności organizowania wcześniejszego
szkolenia czy namawiania klienta, aby ocenił cechy produktu i instrukcję. Można przeprowadzić
pewne pomiary ilościowe, takie jak czas potrzebny na wykonanie czynności, ilość niepowodzeń czy
błędów.
Testy oceniające
Testy badawcze badają zasadność pewnej liczby potencjalnie konkurencyjnych rozwiązań, natomiast
testy oceniające zagłębiają się w szczegóły danego rozwiązania na dalszym etapie rozwoju. Głównym
celem testu oceniającego jest zapewnienie, że założenia są nadal właściwe oraz, że bardziej
szczegółowe i specjalistyczne analizy projektu są nadal zasadne. Test oceniający skupia się na
oferowanej użyteczności lub poziomie funkcjonalności, a w niektórych przypadkach może być
uzasadniony przy ocenie wczesnych poziomów osiągów. Zakładając, że wybrano właściwą koncepcję,
test oceniający ma za zadanie zapewnić jej skuteczne wdrożenie i znalezienie odpowiedzi na bardziej
szczegółowe pytania, takie jak:
•
•
•
•
•
Czy dana koncepcja jest użyteczna?
Czy dana koncepcja zaspokaja wszystkie potrzeby użytkownika?
W jaki sposób użytkownik korzysta z produktu i czy mógłby z niego korzystać bardziej
efektywnie?
Czy można w lepszy sposób przetestować produkt?
Czy użytkownik może wykonać wszystkie zadania zgodnie ze swoją wiedzą?
Testy oceniające wymagają zazwyczaj bardziej skomplikowanych lub szczegółowych modeli niż testy
badawcze. Wykorzystywane jest połączenie modeli analitycznych, symulacji oraz działających makiet
(niekoniecznie o ostatecznym wyglądzie, czy z pełnym oprzyrządowaniem).
Proces oceny jest na ogół procesem nieformalnym, obejmującym zarówno wewnętrzne jak
i zewnętrzne zainteresowane grupy. Na ogół gromadzone są dane jakościowe w oparciu o
obserwacje, rozmowy i wywiady zogniskowane. Badanie powinno umożliwić zrozumienie, dlaczego
użytkownicy reagują w taki, a nie inny sposób na daną koncepcję.
Testy potwierdzające
Testy potwierdzające są najczęściej przeprowadzane na późniejszym etapie procesu rozwoju, aby
potwierdzić, czy wszystkie cele związane z projektem produktu zostały osiągnięte. Mogą one
obejmować użyteczność produktu, działanie, niezawodność, możliwość konserwacji i napraw, metody
montażu i trwałość. Testy sprawdzające mają zazwyczaj na celu ocenę rzeczywistej funkcjonalności
142
i działania, których oczekuje się od wersji produkcyjnej, tak więc wszystkie czynności powinny być
wykonane w pełnym zakresie, a nie tylko poddane przeglądowi.
Prawdopodobnie test sprawdzający będzie pierwszą okazją, aby dokonać oceny wszystkich
komponentów produktu łącznie, chociaż pojedyncze elementy mogły zostać przetestowane już
wcześniej. A zatem produkt powinien jak najwierniej odzwierciedlać produkt końcowy, razem
z opakowaniem, dokumentacją oraz procesami produkcyjnymi. Podczas testów sprawdzających
przeprowadzona zostanie także oficjalna ocena wymagana do celów certyfikacji, bezpieczeństwa lub
celów prawnych. W porównaniu z testem oceniającym, w teście tego typu o wiele większy nacisk
kładzie się na rygor i konsekwencję wykonania eksperymentu. Ocena powinna być przeprowadzona
niezależnie od zespołu zajmującego się rozwojem produktu, ale z uwzględnieniem jego wkładu
w przygotowanie standardów i kryteriów pomiaru.
Dane uzyskane w teście będą danymi jakościowymi, w oparciu o pomiar działania. Jest to zazwyczaj
przeprowadzane w oparciu o pewien wzorzec pożądanej jakości działania. Kwestie dotyczące
użyteczności można wyrazić w prędkości, dokładności lub stopniu zastosowania, ale zawsze powinny
być wymierne. Kwestie takie jak atrakcyjność można zmierzyć biorąc pod uwagę preferencje lub
rankingi użytkowników. Dane należy oficjalnie udokumentować, łącznie z wszelkimi niezgodnościami
względem cech użytkowych pożądanego modelu wraz z określeniem odpowiednich działań
korygujących.
Testy porównawcze
Test porównawczy może być przeprowadzony na każdym etapie procesu projektowania, aby
porównać koncepcję, produkt lub jego element z wersją alternatywną. Wersją alternatywna może być
istniejące rozwiązanie, konkurencyjna oferta lub alternatywne rozwiązanie projektowe. Test
porównawczy powinien uwzględniać zarówno działanie jak i preferencje odnośnie każdego
rozwiązania. Tego typu test jest wykorzystywany do określenia preferencji, określenia znaczenia cech
lub zrozumienia zalet i wad różnych projektów.
1.2.8.3 6.2.2.3. Studium przypadku
Połączenie testu sprawdzającego i porównawczego w polskim MSP
Testy akustyczne samochodowych układów wydechowych
Firma ASMET została założona w 1989 roku przez Andrzeja
Szarskiego. Firma, z siedzibą w Czersku, około 250 km na północny
zachód od Warszawy, bardzo szybko przekształciła się z dostawcy
samochodowych części zamiennych w poważnego producenta wysokiej
jakości samochodowych układów wydechowych na rynki
europejskie. Zdolność produkcyjna firmy wynosi 250 000 kompletnych
układów wydechowych rocznie - firma nadal pozostaje w rękach
prywatnych. Obszarem zainteresowania firmy od zawsze była emisja
hałasu przez układy wydechowe. W 1999 roku firma zakupiła kompletne rozwiązanie Brüel & Kjær
w celu pomiaru i analizy parametrów akustycznych swoich produktów.
Piętnaście lat rozwoju wysoka jakość jako priorytet działalności.
Wraz ze zmianą systemu politycznego pod koniec lat 80. w Polsce nastąpił boom, jeśli chodzi o import
używanych samochodów z zagranicy. Części zamienne dostępne u europejskich producentów były
drogie. Aby wyjść naprzeciw rosnącemu zapotrzebowaniu, Andrzej Szaraki w 1989 roku założył firmę
ASMET. Misja firmy została ustalona już w momencie jej narodzin. Projektowanie, rozwój i produkcja
samochodowych części zamiennych o wysokiej jakości, trwałości i funkcjonalności, które
dorównywałyby lub przewyższały oryginalny sprzęt producentów samochodów. Wkrótce firma ASMET
postanowiła skupić się całkowicie na produkcji układów wydechowych, a sukces, który odniosła w
ciągu minionych 15 lat stanowi dobre uzasadnienie dla decyzji Andrzeja Szarskiego.
Firma oferuje szeroki asortyment układów wydechowych do ponad 600 różnych modeli obecnie
dostępnych na rynku - ponad 1000 różnych komponentów. Projektowanie i rozwój dokonywane są na
miejscu, obejmując także produkcję przyrządów obróbkowych. Elastyczne linie produkcyjne
143
umożliwiają łatwe i efektywne łączenie zarówno niewielkich jak i dużych partii produktów. Co roku
firma produkuje około 250 000 kompletnych układów wydechowych, istnieje też możliwość
wyprodukowania do 25 000 układów miesięcznie w okresie wzmożonego popytu. ASMET zatrudnia
blisko 90 osób. Firma posiada certyfikat jakości ISO 9001.
Mirosław Bruski jest dyrektorem zarządzającym w firmie ASMET. Posiada tytuł magistra inżyniera,
a do firmy dołączył w 2000 roku. Mirosław Bruski mówi, że co miesiąc firma dodaje około dziesięciu
nowych modeli do asortymentu produktów, chociaż nadal jest zapotrzebowanie na układy
wydechowe do starszych samochodów, dlatego też firma nadal ma
wiele z nich w swojej ofercie. Inne mogą być produkowane na
zamówienie – są to małe partie produkcyjne, od 20 sztuk. Jak dodaje
Mirosław Bruski, firma otrzymuje co roku raport z firmy SAMAR, która
monitoruje rynek samochodowy w Polsce. Raport dostarcza
informacji na temat nowych samochodów, które są sprzedawane co
roku oraz, których modeli sprzedano mniej, a których więcej. W oparciu
o te dane firma analizuje rynek i podejmuje decyzje, do których modeli
powinna zacząć produkować układy wydechowe.
ASMET posiada obecnie około 20% rynku zapasowych układów
wydechowych do samochodów i furgonetek w Polsce – więcej niż
którykolwiek z jej konkurentów. ASMET eksportuje około 15% produkcji
i jeszcze chce zwiększyć eksport. Przez ostatnie dziesięć lat firma ASMET pojawiała się regularnie na
targach samochodowych organizowanych co roku w Poznaniu. W roku 2003 firma zaprezentowała
swoje produkty na Equip Auto w Paryżu, a w 2004 roku we Frankfurcie. Zgodnie z nowymi
przepisami unijnymi zapasowe układy wydechowe sprzedawane w Europie powinny być
poddawane testom. Z ogromnego asortymentu produktów firmy ASMET, około 250 zostało już
przetestowanych, a kolejnych 200 jest w trakcie testowania.
W ciągu 15 lat swojej działalności firma ASMET zdobyła ogromne doświadczenie w zakresie produkcji
układów wydechowych. Mirosław Bruski mówi, że zgodnie ze swoją polityką firma kupuje oryginalne
układy wydechowe, a następnie dokładne je testuje i dokonuje na nich pomiarów przed
rozpoczęciem projektowania i konstrukcji swoich zapasowych układów wydechowych. Klienci
zgadzają się co do jednego, że układy wydechowe firmy posiadają precyzyjne kształty i są świetnie
dopasowane, co pozwala na zaoszczędzenie czasu i kłopotu pracowników warsztatów
samochodowym.
Wiele pojazdów używa obecnie katalizatorów, które ograniczają emisję spalin. Firma kupuje te
komponenty od producentów specjalistycznych części, a następnie dodaje do swoich układów
wydechowych, sprzedając je jako produkty opatrzone marką ASMET. Ale to działa także w drugim
kierunku - producenci katalizatorów często kupują komponenty od firmy, a następnie sprzedają
kompletne zestawy jako własne produkty.
Aby poprawić trwałość, odporność na temperaturę, poziom hałasu oraz jakość dźwięku produktów,
firma ASMET korzysta z systemu Silentex Muffler Filling System firmy Owens Cornings oraz
Advantex® Muffler Roving wykonanych z włókien szklanych. W niektórych urządzeniach stosowane
są torby z polietylenu wypełnione wełną szklaną o włóknach ciągłych.
W celu zaprojektowania i skonstruowania układu wydechowego firma ASMET od producenta
oryginalnego sprzętu kupuje co najmniej dwa kompletne urządzenia. Urządzenia te poddaje się
dokładnym pomiarom, a następnie wykonuje rysunki CAD. Celem jest zbudowanie urządzenia
kształtem jak najbardziej zbliżonego do urządzenia oryginalnego. Następnie dokonuje się pomiarów
akustycznych w komorze bezpogłosowej. Urządzenie o najlepszych parametrach hałasu rozcina się,
aby poznać jego konstrukcję, a komponenty wewnętrzne ponownie się mierzy i wykonuje rysunki
CAD.
Wreszcie wykonuje się prototypy nowych projektów, które następnie poddaje się dokładnym testom,
pod względem ich wymiarów fizycznych i właściwości akustycznych. Uwzględniając powyższe
właściwości, w ramach określonych limitów, nowy model przekazywany jest do produkcji.
144
Mirosław Bruski dodaje, że firma może tworzyć także swoje własne projekty w oparciu o lata
doświadczenia. Na przykład, w przypadku dobrze znanego i popularnego samochodu ciężarowego,
firma stworzyła nowy projekt układu wydechowego, który przyczyniał się do zmniejszenia hałasu
w kabinie o 6 dB. Aby zapewnić tę samą ogólną jakość i wytrzymałość wszystkich produktów, ASMET
importuje stalowe blachy i rury. Głównym źródłem zaopatrzenia są producenci niemieccy.
Testowanie parametrów akustycznych
Mirosław Bruski twierdzi, że dla firmy parametry akustyczne
produktów zawsze stanowiły najważniejszą kwestię. Celem firmy
jest tworzenie nie tylko wytrzymałych układów wydechowych, ale
także układów pracujących ciszej niż oryginalne urządzenia, co
najlepiej zostało odzwierciedlone w polityce marketingowej firmy.
Mierzone widma produktów powinny być takie same lub lepsze niż
widma
części
oryginalnych.
Hałas
powodowany
przez
wydostawanie się spalin jest coraz poważniejszym problemem w
Polsce, a parametry akustyczne układów wydechowych firmy są kluczowym elementem
wyróżniającym firmę na rynku. Firma zawsze chce osiągnąć jak najniższe poziomy hałasu. Co trzy
miesiące każdy model układu wydechowego zdejmuje się z linii produkcyjnej i partię poddaje się
testom na dokładność wymiarów oraz parametry
akustyczne. Jeśli firma ma duże zamówienie na dany model,
partia jest testowana częściej. Mirosław Bruski dodaje, że wiele
osób, zwłaszcza młodych kierowców, chce, aby ich pojazdy
wydawały właściwe dźwięki. Dlatego też, chociaż firma ma na
celu produkcję układów wydechowych o możliwie najniższym
poziomie hałasu, zwraca także uwagę na ogólną jakość
dźwięku. Filozofia firmy jest prosta. Każdy klient musi być
w pełni usatysfakcjonowany. Firma przyjmuje wszystkie
reklamacje i zamienia układ wydechowy, nie pytając o nic. Jeśli
przedmiotem reklamacji jest poziom emitowanego hałasu,
niezwykle istotne jest, aby dokładnie zbadać ten problem oraz
porównać poziom hałasu z poziomem emitowanym przez
oryginalne urządzenie oraz inne urządzenia z linii produkcyjnej.
Bibliografia
•
Product Testing, Jerry W. Thomas, 1993 Decision Analyst, Inc
(http://www.decisionanalyst.com/)
Linki
Witryna programu Dobrej Praktyki w zakresie Projektowania, wspólnej inicjatywy
Institute for Manufacturing (Instytutu Produkcji) oraz Engineering Design Centre
(Ośrodka Projektowania Technicznego) przy Uniwersytecie w Cambridge, oraz
Industrial Design Engineering (Wydziału Inżynierii Wzornictwa Przemysłowego) przy
Royal College of Art (RCA) w Londynie. Celem programu jest zapewnienie wsparcia
firmom w zakresie rozwoju i ulepszaniu możliwości projektowania produktów, które
stanowi część procesu wprowadzanie nowego produktu na rynek .
•
•
•
http://www.betterproductdesign.net
http://portal.e-innovation.org, Ioannis Komninos, 2003.
http://www.me.psu.edu/lamancusa/rapidpro/primer/chapter2.htm
http://www.amsys-rpt.co.uk/amsys_case.html
145
•
http://www.bksv.com/pdf/ba0722.pdf
Bibliografia
•
Marketing testowanie produktów, pod red. S. Sudoła, J. Szymczak, M. Haffera, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000
Linki
•
•
•
http://www.consul.com.pl/75,oferta.html – testowanie produktu, techniki badawcze, doradztwo
http://www.uzytecznosc.pl/publikacje/metody/prototypowanie/szybkie - szybkie budowanie
prototypu
http://www.camt.pl/wyp_rprt.htm - Centrum Zaawansowanych Systemów Produkcyjnych ,
szybkie budowanie prototypu
146
6.3. Strategie produkcji
Wstęp
Poniższy tekst oferuje kierownikowi produkcji w małym lub średnim
przedsiębiorstwie odpowiednią bazę dla lepszego podejmowania
decyzji w kontekście produkcji. Obecnie istnieje wiele różnych metod
produkcji, dostępnych jest mnóstwo technologii, a każda z nich
wymaga odpowiedniego zastosowania w przedsiębiorstwie
produkcyjnym, w zależności od konkretnych potrzeb, rodzaju
produktów, wydajności produkcji, itd.
Ponadto, kiedy rozważa się złożoność i skalę współczesnych zakładów produkcyjnych, w których
stosuje się niekiedy ogromne jednostki obrabiające, obejmujące różnorodny osprzęt (stacjonarny lub
rotacyjny), jak również duże ilości produktów wymagających inwentaryzacji, stale zmieniające się
modele popytu, itd., można łatwo wysnuć wniosek, że podejmowanie decyzji w kontekście produkcji
jest istotnym problemem związanym z ogarnięciem pokaźnej liczby zróżnicowanych czynników,
zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych w odniesieniu do organizacji. Dlatego też punktem
odniesienia dla europejskich MŚP powinna być kwestia ukierunkowania ich działalności kierowniczej
oraz ich uwagi na wdrażanie lepszych strategii produkcji. Należy dodać, iż dla większej części strategii
produkcji wsparciem może być zaawansowane oprogramowanie komputerowe typu MRP, MRPII,
ERP, itd.
Czym jest strategia produkcji?
Podstawowym zadaniem strategii produkcji jest planowanie harmonogramu produkcji
z uwzględnieniem ograniczeń budżetowych i czasowych. Możliwe jest to dzięki dokonaniu analizy
zasobów ludzkich i kapitałowych zakładu w celu określenia najlepszego sposobu na osiągnięcie kwoty
produkcyjnej. Strategie produkcji pozwalają zdecydować, często przy wykorzystaniu wzorów
matematycznych, które maszyny znajdą zastosowanie, czy należy zakupić nowy sprzęt, czy
konieczne będzie wprowadzenie nadgodzin lub dodatkowych zmian, oraz jak będzie kształtować się
kolejność produkcji. Pozwalają też na monitorowanie procesu produkcji w celu upewnienia się, że
przebiega on zgodnie z założonym harmonogramem oraz w celu rozwiązywania ewentualnych
problemów.
Jako że działalność wielu działów jest ze sobą powiązana, kierownicy produkcji działają w ścisłej
współpracy z szefami innych działów, np. sprzedaży, zaopatrzenia, i logistyki, tak aby skutecznie
planować i wprowadzać w życie cele, procedury oraz politykę przedsiębiorstwa. Przykładowo,
kierownik działu produkcji współpracuje z działem zaopatrzenia, zapewniając utrzymanie stanu
zapasów zakładu na optymalnym poziomie. Dla działalności firmy jest to kwestia o szczególnym
znaczeniu, bo chociaż utrzymywanie zapasów materiałów niezbędnych w procesie produkcji angażuje
środki finansowe firmy, to niewystarczająca ich ilość powoduje opóźnienia w produkcji. Stąd też
głównym elementem strategii produkcji jest zarządzanie i sterowanie zapasami.
6.3.1. Dlaczego strategie produkcji są istotne i gdzie można je stosować?..................148
6.3.2. Jak kierownictwo powinno wybierać proces produkcji? ......................................149
6.3.3. Jak należy podejmować decyzje w kontekście produkcji?..................................151
6.3.4. Studia przypadku ................................................................................................153
147
6.3.1. Dlaczego strategie produkcji są istotne i gdzie można je
stosować?
Dlaczego strategie produkcji są istotne?
Zapasy niektórych większych przedsiębiorstw produkcyjnych branży MŚP obejmują ponad 500.000
pozycji. Punkty sprzedaży detalicznej, np. domy handlowe, mogą posiadać około 100.000 artykułów
przeznaczonych na sprzedaż. Typowe, średniej wielkości przedsiębiorstwo produkcyjne przechowuje
w magazynach około 10.000 artykułów obejmujących surowce, części zamienne oraz gotowe
produkty.
Wyprodukowane artykuły, które przechowuje się w ramach zapasów, mogą różnić się na wiele
sposobów: kosztem, wagą, objętością, kolorem lub kształtem. Mogą
być przechowywane w pojemnikach, w kartonowych pudełkach na
paletach lub luzem, na półkach. Mogą to być artykuły nietrwałe,
ulegające zniszczeniu spowodowanemu upływem czasu, podatne na
kradzieże, lub starzejące się pod względem stylu bądź technologii.
Popyt na dane artykuły także może przyjmować różną postać. Artykuły
mogą być wycofywane z zapasów partiami liczącymi tysiące sztuk,
tuzinami albo pojedynczo. Jedne artykuły mogą stanowić zamienniki
innych, zatem jeśli któregoś z nich zabraknie, użytkownik będzie
skłonny wykorzystać inny. Artykuły mogą się również wzajemnie
uzupełniać, zatem klient nie przyjmie jednego, o ile inny nie będzie
równocześnie dostępny. Artykuły mogą być odbierane bezpośrednio
przez klienta lub może istnieć konieczność dostarczenia ich pojazdem firmowym, przesłania drogą
morską, koleją czy też samochodem dostawczym. Niektórzy klienci skłonni są czekać na pewne
rodzaje produktów, podczas gdy inni oczekują natychmiastowej obsługi na żądanie. Biorąc pod uwagę
powyższe uwagi, nie można mówić o jednolitym modelu strategii produkcji, ponieważ w rzeczywistym
systemie produkcji należy brać pod uwagę wiele wewnętrznych oraz zewnętrznych czynników, z
których większość nie podlega kontroli.
Gdzie można stosować zarządzanie produkcją?
Głośne w ostatnich latach przykłady osiągnięcia sukcesu w biznesie dotyczą wielu firm, dla których
zarządzanie produkcją jest strategiczną bronią w działalności konkurencyjnej. Dla przykładu, Wal-Mart
zminimalizował swoje zapasy magazynowe, pozwalając dostawcom (a czasem nawet zmuszając ich),
aby już na poziomie sklepu zarządzali zapasami towarów znajdującymi się na półkach. W tej sytuacji
nie jest zaskoczeniem, że wiele firm konkurencyjnych zakończyło swoją działalność.
Wniosek wypływający z badań porównawczych dotyczących wagi zarządzania produkcją w
poszczególnych branżach jest taki, że menadżerowie najwyższego szczebla zarządzający firmami
odnoszącymi największe sukcesy angażują się bezpośrednio w proces organizowania zapasów oraz
strategie planowania produkcji. Słusznie uważają je za integralną część strategii firmy.
•
•
Menadżerowie pracujący w pewnej firmie chemicznej ustalili budżet dotyczący zapasów dla
każdego zakładu. Jak łatwo zgadnąć, kierownicy poszczególnych zakładów pozwolili na to,
aby stan zapasów osiągnął maksymalny poziom, bez uwzględnienia korzyści płynących
z redukcji zapasów.
Właściciel pewnego przedsiębiorstwa produkcyjnego średniej wielkości zlecił swoim
kierownikom redukcję wszelkich zapasów o jedną trzecią. Nie wziął pod uwagę konsekwencji
dla obsługi klienta. Przeprowadzone analizy wykazały, że zapasy można było wprawdzie
zredukować bez stwarzania ryzyka dla funkcjonowania obsługi klienta, jednak o wartość
znacznie mniejszą niż jedna trzecia.
148
Oczywiście, aby w sposób właściwy wybrać system zarządzania zapasami lub planowania produkcji,
należy posiadać wiedzę wykraczającą poza ramy branży, w której dana firma prowadzi
działalność. Należy zrozumieć podejście kierownictwa najwyższego szczebla wobec powyższych
kwestii i przygotować się na cierpliwą pracę z myślą o ustaleniu zakresu koniecznych zmian oraz
wielkości spodziewanych korzyści.
6.3.2. Jak kierownictwo powinno wybierać proces produkcji?
Jak kierownictwo powinno wybierać proces
produkcji i na czym, w związku z wybranym
procesem,
powinno
koncentrować
uwagę?
Tabela 1 przedstawia schematycznie strukturę różnych
procesów produkcji łącznie z ich kluczowymi cechami.
Rzeczą istotną jest to, aby uwaga kierownictwa w
przypadku różnych procesów produkcji koncentrowała
się na różnych kwestiach.
Tabela 1
Cechy
Produkcja
jednostkowa
typu Job-Shop
Produkcja w
partiach
Linia montażowa
Przepływ ciągły
Wymagania
odnośnie materiałów
Trudne do
przewidzenia
Bardziej
przewidywalne
Przewidywalne
Bardzo przewidywalne
Kontrola dostawców
Niska
Umiarkowana
Wysoka
Bardzo wysoka
Brak
W niewielkim
stopniu
Częściowo do tyłu,
często ku przodowi
Do tyłu i ku przodowi
Mało
Umiarkowanie
Różnie, częste
dostawy
Dużo, ciągłe dostawy
Gotowe produkty
Brak
Różnie
Dużo
Bardzo dużo
Odpowiedzialność za
kontrolę jakości
Pracownicy,
bezpośrednio
Różnie
Specjaliści ds. kontroli
jakości
Kontrola procesu
Wymagania
odnośnie informacji
o produkcji
Wysokie
Różnie
Umiarkowane
Niskie
Niepewne,
częste zmiany
Częste dodatki
do
harmonogramu
Projekt procesu oparty
o harmonogram
Sekwencja
nieelastyczna,
uzależniona od
technologii
Wzrastające
wykorzystanie
siły roboczej i
maszyn, szybka
reakcja,
konieczność
przezwyciężania
Równoważenie
etapów,
tworzenie
procedur,
reagowanie w
zależności od
różnych potrzeb
Normalizacja linii,
podniesienie
wydajności,
dostosowanie liczby
pracowników
Unikanie przestojów,
poszerzanie ram
czasowych,
minimalizacja kosztów
Integracja pionowa
Surowce
Harmonogramowanie
Wyzwania
operacyjne
149
wąskich gardeł
Brak wzorca
Kilka
dominujących
wzorców
Sztywny wzorzec
przebiegu
Czytelny i
nieelastyczny
Zazwyczaj mały
Umiarkowany
Często duży
Duży
Ogólne
Połączenie
specjalistycznego
i ogólnego
Specjalistyczne, nisko
lub
wysokozaawansowane
technologicznie
Specjalistyczne,
wysokozaawansowane
technologicznie
Niejasna, często
wyrażona w €
Różnie
Czytelna, jeśli chodzi o
wydajność produkcji
Czytelna, wyrażona za
pomocą wielkości
fizycznych
Narastająco
Różnie
Wymaga normalizacji
Wymaga
synchronizacji
System
częstych zmian
Zmiany są
częste, ale
przewidywalne
Ogólnie znane,
stacjonarne
Znane, stacjonarne
Szybkość
(jedn./dzień)
Wolna
Umiarkowana
Szybka
Bardzo szybka
Długość serii
Bardzo krótka
Umiarkowana
Długa
Bardzo długa
Zmiany w procesach
spowodowane
wymogami nowych
produktów
Narastające
Często
narastające
Narastające lub
radykalne
Zawsze radykalne
Liczba klientów
Duża
Duża, ale niższa
Niższa
Niewielka
Liczba produktów
Duża
Niższa
Jeszcze niższa
Niewielka
Typowa wielkość
fabryki
Zazwyczaj mała
Umiarkowana
Często duża
Duża
Poziom
zautomatyzowania
Niski
Średni
Niski lub wysoki
Wysoki
Szybkość
(jedn./dzień)
Wolna
Umiarkowana
Szybka
Bardzo szybka
W razie
konieczności
W razie
konieczności lub
zapobiegawczo
podczas przerw
w użytkowaniu
W razie konieczności
Podczas wstrzymania
pracy
Przyrostowe
Często
przyrostowe
Przyrostowe lub
radykalne
Zawsze radykalne
Przebieg procesu
Typowy rozmiar
Rodzaj wyposażenia
Definicja wydajności
Zwiększenie
wydajności
Wąskie gardła
Konserwacja
Zmiany procesów
spowodowane
wymogami nowych
150
produktów
Charakterystyka
produktu
Jakość i
charakterystyka
Jakość i
charakterystyka lub
dostępność/cena
Dostępność/cena
Produkty uboczne
Mało
Mało
Mało
Więcej
Konieczność
nadzoru
Mała
Średnia
Mała
Wysoka
System
kapitałochłonny czy
bazujący na
wykorzystaniu siły
roboczej/materiałów?
Siła robocza
Siła robocza i
materiały
Materiały i siła robocza
Kapitał
Cechy marketingu
6.3.3. Jak należy podejmować decyzje dotyczące produkcji?
W tej części mowa jest o ujednoliconym schemacie ułatwiającym podejmowanie decyzji w kontekście
produkcji. Ma on zastosowanie w wielu różnych procesach, jednak menadżerowie powinni doceniać
wagę różnych decyzji, w zależności od rodzaju rozważanego procesu. W procesie ciągłym, kwestią
najwyższej wagi powinna stać się koordynacja działań w przypadku wystąpienia wąskiego gardła, tak,
aby w miarę możliwości osiągnąć wysoką wydajność.Dla porównania, w procesach montażowych
skoncentrować należy się przede wszystkim na koordynacji przepływu surowców, komponentów, itd.,
na poszczególnych etapach produkcji. Operacje związane z przepływem partii produktów mogą
posiadać pojedyncze wąskie gardła, dlatego kierownictwo powinno skupić się na odpowiednim
zarządzaniu środkami. Może tu również wystąpić duże podobieństwo z procesami montażowymi,
zatem punktem kluczowym powinna się stać koordynacja materiałów. W przypadku produkcji
jednostkowej typu Job shop można zazwyczaj mówić o ruchomym wąskim gardle, często w grę
wchodzi niewielka ilość komponentów czy materiałów, dlatego istotną kwestią jest planowanie z
niewielkim wyprzedzeniem.
Anthony (1965) zaproponował podział działalności kierowniczej w kontekście produkcji na trzy
szerokie kategorie, których nazwy wraz z upływem czasu zostały nieco zmodyfikowane i obejmują
planowanie strategiczne, planowanie taktyczne oraz planowanie operacyjne.
Planowanie strategiczne
Decyzje strategiczne (lub dalekosiężne) istotne dla produkcji (ale
w sposób istotny pozostające w interakcji z innymi obszarami
funkcjonalnymi) stanowią odpowiedzi na pytania: jakie produkty
wytwarzać, w jaki sposób konkurować pod względem kosztów,
jakości, dostaw i elastyczności, gdzie lokalizować zakłady, jakiego
sprzętu używać podczas produkcji. Są to również dalekosiężne
decyzje dotyczące surowców, energii oraz stopnia wykwalifikowania
pracowników.
Planowanie taktyczne
Plany taktyczne (średniego zasięgu), obejmujące okres od 6 miesięcy do 2 lat, dotyczą podstawowych
fizycznych ograniczeń wydajności produkcji i przewidywanego wzorca popytu, ustalonego na
podstawie planu długoterminowego. Rozdzielają one dostępne środki tak, aby sprostać wyzwaniom w
sposób jak najbardziej efektywny i dochodowy. Chociaż podstawowa wydajność produkcji związana
jest z założeniami długoterminowymi, można ją do pewnego stopnia zwiększać lub zmniejszać w
151
średnim terminie. Można podejmować decyzje mające wpływ na jeden lub więcej z następujących
elementów: wielkość siły roboczej, liczba przepracowanych godzin nadliczbowych, liczba
przepracowanych zmian, tempo produkcji, wielkość magazynowanych zasobów, sposoby wysyłania
produktów oraz dane na temat liczby podwykonawców współpracujących z firmą. Plany te stanowią
ograniczenie dla poziomu operacyjnego, ale zapewniają jednocześnie jego stabilność.
Planowanie operacyjne
Działania operacyjne (krótkoterminowe) zapewniają codzienną elastyczność niezbędną dla sprostania
wymaganiom klientów w ramach wytycznych ustalonych na podstawie bardziej ogólnych planów
omówionych powyżej. Krótkoterminowe harmonogramy operacyjne dotyczą przyjmowania zamówień
bezpośrednio od klientów lub bieżącego uzupełniania stanu magazynów oraz stanowią szczegółowy
plan obróbki produktów na terenie zakładu. W większości przypadków szczegółowe harmonogramy
rozpisywane są z odpowiednim wyprzedzeniem na okres jednego tygodnia, następnie jednego dnia
i w końcu jednej zmiany. Obejmują one przydział produktów do maszyn, ustalanie kolejności i
kierunku zamówień na terenie zakładu, określenie ilości magazynowanych towarów, które wymagają
uzupełnienia, itd.
Streszczenie hierarchii Anthony'ego odnośnie funkcji produkcji
Kategoria
działań
Strategiczne
Taktyczne
Operacyjne
Ogólne rodzaje
decyzji
Plany zakupu środków
Plany
zagospodarowania
środków
Szczegółowe
wykonanie
harmonogramów
Poziom
kierowniczy
Najwyższy
Średni
Niski
Zakres czasowy
Długi (2 lata i dłużej)
6 do 24 miesięcy
Krótki
Poziom
szczegółowości
Bardzo ogólny
Ogólny
Bardzo szczegółowy
Stopień
niepewności
Wysoki
Średni
Niski
Przykłady
zmiennych pod
kontrolą
kierownictwa
Oferowane na sprzedaż
produkty, obszary
konkurencji, wielkość i
rozmieszczenie zakładów,
rodzaj sprzętu (np. ogólnego
zastosowania lub
specjalistyczny);
długoterminowe kontrakty
na dostawę energii i
surowców; wymagane
kwalifikacje pracowników,
charakter planowania
produkcji oraz systemy
decyzyjne w zarządzaniu
zapasami
Godziny pracy w
fabrykach, wielkość siły
roboczej, wielkość
zapasów, stopień
wykorzystania
podwykonawców,
wielkość produkcji,
wykorzystywane środki
transportu
Co produkować
(zamawiać), kiedy, na
jakim sprzęcie (od
jakiego dostawcy), w
jakiej ilości i w jakiej
kolejności,
przetwarzanie
zamówień i śledzenie
statusu ich realizacji,
kontrola materiałów
152
6.3.4. Studia przypadku
Studium przypadku 1: Producent opon wprowadza ulepszony system zarządzania zapasami
Streszczenie
Producent opon zdecydował się na uaktualnienie systemu magazynowania jednego z typów opon,
aby poprawić skuteczność prowadzenia operacji i produkcji. Dotychczasowy system inwentaryzacji
i planowania pracy dla sprzętu do produkcji opon wykorzystywał podstawowy arkusz kalkulacyjny
programu Excel, który stosowany był już od pewnego czasu i stał się zbiorem osobistych teorii,
wzorów i pomysłów na to, jak najlepiej planować produkcję na poszczególnych maszynach. Do
arkusza wprowadzano ręcznie dane zgromadzone na podstawie ręcznego liczenia opon. Nowy
system ma zautomatyzować proces gromadzenia danych, pozwalając na skuteczniejsze zarządzanie
maszynami, zmianami i ekipami, jednocześnie oferując wydajne narzędzia do sporządzania raportów
z możliwością śledzenia w czasie rzeczywistym wszystkich faz produkcji.
Rozwiązanie
Firma oponiarska z pomocą zewnętrznych konsultantów stworzyła rozwiązanie pozwalające na
nadzór i zarządzanie bieżącym stanem magazynów. Cykle produkcyjne rejestrowane są przez
urządzenia służące do produkcji czy wulkanizacji opon, zaś ich obliczenia wykorzystywane są przez
system do kontrolowania stanu zapasów magazynowych danego rodzaju opon o różnych
oznaczeniach. Operatorzy, oznaczenia opon, rodzaje opon, rozmiary opon oraz harmonogramy
produkcji rozdzielane są za pomocą interfejsu lub bazy danych Oracle RDB. System pozwala również
na wprowadzanie korekt stanów magazynowych po ich ręcznym zliczeniu.
Jakie korzyści odniósł Klient?
Klient posiada obecnie system, który wykorzystuje dane gromadzone w czasie rzeczywistym w celu
precyzyjnego planowania i generowania raportów, umożliwiając jednocześnie tworzenie dokładnych
harmonogramów dla maszyn, zmian i ekip na terenie zakładu. Wzrosła wydajność, dane gromadzone
są teraz automatycznie i za niższą cenę, zaś sam system w przyszłości może być rozbudowywany.
Studium przypadku 2: Duży producent silników usprawnia system lokalizacji produktów
Streszczenie
Duży producent silników zmuszony był do zlokalizowania i wycofania pewnej liczby silników z powodu
zastosowania przy ich produkcji wadliwych komponentów. Proces wycofywania ich z użytku był
skomplikowany i kosztowny. Ponadto producent miał trudności z ustaleniem, która partia odlewów
silników lub który proces produkcji były przyczyną defektu. Producent doszedł do wniosku, iż aby w
przyszłości uniknąć podobnych komplikacji, konieczny jest system śledzący części silników.
Rozwiązanie
Z pomocą zewnętrznych konsultantów firma opracowała rozwiązanie z wielopoziomową strukturą
oprogramowania, które w zależności od potrzeb generuje pożądane informacje. Każdy poziom odnosi
się do oddzielnego zadania. Rozwiązanie to jest stworzonym na zamówienie systemem nadzoru
wykonania produkcji, umożliwiającym dokonywanie podziału produktów na serie oraz śledzenie i
lokalizację korbowodów, dzięki zapisywaniu danych o partii i odlewie, a następnie powiązaniu ich z
informacjami na temat procesu produkcji. Dzięki temu producent może dokładnie prześledzić proces
powstawania każdej części. Ostatecznie program łączy te informacje z danymi dotyczącymi numerów
silnika i cylindrów, z którymi współpracować ma konkretny korbowód. Program obejmuje tylko te
informacje, które są niezbędne w celu śledzenia i lokalizacji korbowodu oraz silnika.
Korzyści odniesione przez klienta
153
Producent ma teraz dostęp do szczegółowych danych dotyczących korbowodów zamontowanych
w poszczególnych silnikach – dane te można sortować, biorąc pod uwagę takie kryteria jak data,
partia odlewów, operator, itd. Różne informacje dotyczące produkcji korbowodów wykorzystywane są
przez kierowników operacyjnych w celu koordynowania i planowania pracy. Grupa inżynierska
pracująca nad zapewnieniem jakości korzysta ze zgromadzonych w systemie danych, aby
zoptymalizować i usprawnić proces produkcji. System wymusza także stosowanie zasad zarządzania
produkcją, aby zminimalizować możliwość wystąpienia błędu ludzkiego oraz aby podnieść jakość.
Ponadto system umożliwił zautomatyzowane śledzenie odrzutów i przeróbek, co wcześniej
wykonywano ręcznie.
Bibliografia
•
Inventory Management and Production Planning & Scheduling, 1998, Edward A. Silver, David
F. Pyke, Rein Peterson, Willey.
Linki
•
•
•
•
•
http://www.processingtalk.com/news/ien/ien103.html
http://www.flexwareinnovation.com/CaseStudies/
http://www.bls.gov/oco/ocos016.htm
http://www.pmi-m.de/ (Production Management Institute)
http://www.abe.gr/en/default.asp
Bibliografia
•
•
•
•
•
Kłeczek R., Kowal W., Woźniczka J., Strategiczne planowanie marketingowe,
Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996
Nickels W. G., Zrozumieć Biznes, Wydawnictwo Bellona, Warszawa 1995
Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1996
Waters D., Zarządzanie operacyjne, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2001
Zarządzanie teoria i praktyka, pod red. A. K. Koźmińskiego, W. Piotrowski,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996
Linki
•
http://www.oditk.com.pl/x.php/1,90/Zarzadzanie-Zapasami.html
154
6. Innowacyjne startegie produkcji
6.4. Strategie recyklingu?
6.4.0. Wstęp ..................................................................................................................156
6.4.1. Jak tworzy się strategię recyklingu?....................................................................157
6.4.2. Ocena zdatności do wtórnego przetworzenia .....................................................159
6.4.3. Niektóre strategie recyklingu w praktyce.............................................................161
6.4.4. Korzyści i czynniki sukcesu recyklingu?..............................................................162
6.4.5. Studia przypadku ................................................................................................163
155
6.4.0. Wstęp
Recykling staje się coraz bardziej istotny dla współczesnego społeczeństwa. W niniejszym tekście
recykling nie jest rozpatrywany z perspektywy społeczeństwa, ale z perspektywy biznesu.
W sektorach produkcyjnych recykling tworzy wiele sposobów na bezpośrednie lub pośrednie
osiąganie zysków (firmy odzyskujące odpady), zapewniając firmom zyski finansowe w postaci
niższych kosztów produkcji lub tańszych surowców wyprodukowanych z przetworzonych materiałów,
itd.
Aby rozpocząć program recyklingu, firma musi znaleźć odpowiedzi na pewne podstawowe pytania,
rozważyć wszystkie związane z tym zagadnieniem czynniki kosztów oraz poddać analizie strumień
wytwarzanych odpadów. Celem tego tekstu jest ułatwienie menadżerom MSP podstawowego
zrozumienia wszystkich najistotniejszych czynników, które należy wziąć pod uwagę oraz kroków, które
należy podjąć w celu przygotowania przedsiębiorstwa do wdrożenia programu recyklingu.
Czym jest recykling?
Recykling to proces, w wyniku którego gromadzone i przetwarzane są materiały, które wykorzystuje
się powtórnie do wytwarzania nowych produktów, lub które są wykorzystywane czasami wtórnie w
zastępstwie surowca. Można mówić o "wykorzystaniu lub wtórnym wykorzystaniu" materiału, jeśli
znajduje on zastosowanie w procesie przemysłowym jako jeden ze składników służących do
wytworzenia danego produktu lub jeśli zostaje on skutecznie wykorzystany w zastępstwie innego
produktu handlowego.
Dlaczego recykling jest ważny?
Obecnie kraje Europy Zachodniej wytwarzają ponad 150 milionów ton stałych odpadów rocznie.
Ponad 80% tych odpadów składuje się na wysypiskach. W Wielkiej Brytanii, na podstawie
odpowiedniej dyrektywy dotyczącej wysypisk śmieci, ilość ta ma być zmniejszona do 35% do roku
2010. Dodatkowo, dyrektywy UE dotyczące odpadów opakowaniowych, odpadów motoryzacyjnych,
oraz materiałów pochodzących z urządzeń elektrycznych i elektronicznych wyrażają dążenie do
szybkiego zwiększenia udziału recyklingu w coraz bardziej wyspecjalizowanych dziedzinach. Szacuje
się, że w Europie Zachodniej roczna wartość gospodarcza branży recyklingu przekroczy wkrótce
wartość 1 miliarda funtów brytyjskich. Jako że działalność gospodarcza związana z recyklingiem
będzie się nadal dynamicznie rozwijać, zaś nacisk polityczny oraz społeczny będzie rósł.
Przedsiębiorstwa produkcyjne działające we wszystkich branżach obarczone zostaną obowiązkiem
usuwania wytwarzanych przez nie produktów, a z tego powodu potrzeba wdrażania strategii
związanych z recyklingiem staje się kwestią wielkiej wagi dla wielu gałęzi przemysłu.
Gdzie można stosować recykling?
Coraz więcej wytwarzanych obecnie produktów powstaje z całkowicie lub częściowo przetworzonych
materiałów. Produkty powszechnie stosowane w gospodarstwach domowych, które zawierają
odzyskane surowce to m.in. gazety i ręczniki papierowe; pojemniki na napoje wykonane z aluminium,
plastiku oraz szkła; puszki stalowe; plastikowe opakowania środków piorących. Materiały poddane
recyklingowi znajdują również nowatorskie zastosowania, jak np. regenerowane szkło
wykorzystywane do produkcji asfaltu, czy też odzyskany plastik stosowany do produkcji wykładzin
dywanowych, ławek w parkach lub kładek. Surowce pozyskane z odpadów drewnianych (z mebli czy
odpadów z firm stolarskich) oraz z przetworzonego plastiku (torby foliowe, pojemniki na mleko i inne
plastikowe odpady) mogą posłużyć do produkcji mebli turystycznych, pomostów, a nawet mostów.
156
6.4.1. Jak tworzy się strategię recyklingu?
Jak tworzy się strategię recyklingu?
Recykling można stosować w przypadku wielu produktów lub produktów ubocznych, w wielu różnych
sektorach. Ponadto istnieje wiele technologii mających zastosowanie podczas wtórnego pozyskiwania
odpadów, a wieloma zagadnieniami tej dziedziny zajmują się konsultanci – rzeczoznawcy. W związku
z powyższym, kolejne podrozdziały zawierać będą ogólne ramy dotyczące działań oraz kwestie
najistotniejsze dla każdego zainteresowanego recyklingiem przedsiębiorstwa.
Answer basic questions
Consider cost factors
Asses recyclability
Recycle
Odpowiedz na
podstawowe pytania
Rozważ czynniki
kosztowe
Oceń możliwość
recyklingu
Rozpocznij recykling
Podstawowe pytania
Następujący orientacyjny schemat stanowi korzystny punkt wyjścia przed podjęciem jakichkolwiek
decyzji biznesowych dotyczących recyklingu. Zadaniem jest zbadanie finansowej wykonalności
recyklingu oraz sprawdzenie, na etapie początkowym, czy oraz w jaki sposób zespół ds. recyklingu
miałby prowadzić działalność:
Stwórz profil obecnego systemu eksploatacji danego produktu
Kto jest właścicielem produktu?
Jakiego rodzaju prawo własności wchodzi w grę?
Jaka jest cena?
Jak duży jest produkt?
Jaka jest średnia trwałość produktu?
Jaka jest waga produktu?
157
Przeanalizuj główne powody zbycia produktu przez użytkowników
Czy powodem zbycia produktu jest jego usterka techniczna?
Czy produkt podlega zmieniającej się modzie?
Czy istnieją na rynku nowe produkty, oferujące większą funkcjonalność?
Sprawdź jakie przepisy prawne mają wpływ na system wycofania produktu z eksploatacji
Do jakiego stopnia producent odpowiedzialny jest za fazę wycofania z eksploatacji?
Czy w stosunku do wycofywanych z użycia produktów istnieje obowiązek ich odbioru?
Jak można finansować koszty zwrotu i przetworzenia produktu?
Jakie przepisy i jakie opłaty wchodzą w grę w związku z ponownym użytkowaniem produktu,
recyklingiem materiałów oraz usuwaniem pozostałości po odpadach?
Skontaktuj się z dostawcami
Dzięki specjalistycznej ekspertyzie dostawcy mogą najczęściej umożliwić ponowne użycie danego
komponentu, stosując skuteczniejsze metody recyklingu niż producenci typu OEM (Original
Equipment Manufacturer).
Ustal możliwe sposoby odbioru produktu
System przyjmowania zwrotów od konsumentów za pośrednictwem punktu recyklingu.
Odbiór od ostatniego użytkownika.
System przyjmowania zwrotów za pośrednictwem sprzedawców detalicznych.
Ustal kto będzie przetwarzał produkt lub podda go recyklingowi
Czy produkt powinien podlegać przetworzeniu na miejscu, w firmie?
Czy produkt powinna przetwarzać firma z zewnątrz?
Wybierz najbardziej wydajny system wycofania produktu z eksploatacji
Wykorzystaj odpowiedzi na powyższe pytania, aby stworzyć scenariusz wycofania z eksploatacji.
Biorąc pod uwagę stopień niepewności, warto rozważyć kilka możliwości.
Tendencje, o których warto pamiętać:
Użytkownicy będą dłużej rozważać pozbycie się produktów.
Władze opracują więcej przepisów.
Przemysł przetwórczy stanie się bardziej wydajny.
Możliwości technologiczne będą się poszerzać, zwłaszcza w kwestii mechanicznego przetwarzania
odpadów.
Rynek produktów wtórnie przetworzonych będzie się umacniał.
Spalanie i zakopywanie odpadów będzie obwarowane większą ilością przepisów i stanie się droższe.
158
Podstawowe czynniki kosztów w recyklingu
Przede wszystkim chcemy, aby recykling stał się dochodowy: Zysk = Przychód – Koszt
Źródła przychodów to:
•
•
•
•
•
•
Wysoka wartość (wysoki popyt), odzyskane nieuszkodzone składniki możliwe do powtórnego
wykorzystania.
Dodatkowe przetwarzanie (czyszczenie, kontrola, ulepszanie, ponowny montaż i
redystrybucja) zwiększa koszty.
Wysoka wartość, brak zanieczyszczeń w odpadach.
Każde zanieczyszczenie, które wpływa negatywnie na właściwości materiału, obniża jego
wartość.
Odzyskiwanie i sprzedaż energii powstałej w procesie spalania lub rozkładu termicznego.
Nieopłacalny przychód dla innych.
Najczęstsze czynniki kosztów
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Odkupienie produktu (€/produkt)
Zależne od stanu i wartości rodzaju produktu.
Koszty transportu (€/km)
Mogą zależeć od wagi i tolerancji na uszkodzenia.
Opłaty za składowanie odpadów (€/produkt), również za pozostałości
składowane na wysypisku.
Silnie uwarunkowane położeniem zakładu oraz miejscowymi
przepisami.
Koszt siły roboczej (€/godzinę)
Zależne od wymaganych kwalifikacji oraz od lokalizacji.
Koszty inwestycji w sprzęt (€)
Zależne od zapotrzebowania na specjalne (kosztowne) wyposażenie.
Koszt operacyjny wyposażenia (€/samochód, €/godzinę)
Czas niezbędny na odzyskanie części i materiałów (godzin/produkt) Ten czynnik kosztów jest
w dużym stopniu uzależniony od tego, jak produkt został zaprojektowany.
6.4.2. Ocena zdatności do wtórnego przetworzenia
W celu dokonania oceny zdatności do wtórnego przetworzenia, należy zastosować podejście 4stopniowe:
1) Gromadzenie danych (identyfikacja części składowych, materiałów oraz elementów
łączących w poddawanym ocenie obiekcie).
Ogólne: Większość, a nawet wszystkie informacje można uzyskać ze specyfikacji materiałowej
(SM).
Materiały: Właściwa identyfikacja materiałów zastosowanych w komponencie jest niezbędna, gdyż od
tych materiałów zależna jest zdatność do wtórnego przetworzenia. Należy także zidentyfikować
czynniki stosowane podczas obróbki powierzchniowej (farby, lakiery) oraz czynniki wiążące (kleje),
gdyż mogą stać się one źródłem zanieczyszczenia materiałów (zwłaszcza tworzyw sztucznych)
poddawanych recyklingowi. W niektórych przypadkach zanieczyszczenie rzędu 1 procenta wystarczy
aby uniemożliwić skuteczny recykling całej partii wysokiej jakości tworzyw sztucznych.
Elementy łączące: Odpowiednia identyfikacja mechanizmów łączących jest o tyle istotna, że na jej
podstawie dokonuje się wyboru metody rozdzielania, jeśli w celu wtórnego przetworzenia dwa
komponenty muszą zostać rozdzielone. Złącza stałe (spawane, zgrzewane) prawie zawsze wymagają
mechanicznego rozdzielenia. Złącza mechaniczne inne niż trwałe (np. śruby, wkręty) mogą być
159
rozdzielane ręcznie lub mechanicznie. Należy również ocenić materiał, z którego wykonane są
elementy łączące oraz powłoki, ponieważ może zaistnieć potrzeba ich oddzielenia w celu uniknięcia
zanieczyszczenia.
2) Sklasyfikuj komponenty według schematu klasyfikacji.
Metoda stosowana do obliczenia zdatności do wtórnego przetworzenia pojazdu opiera się na
dwóch ocenach dla każdego z komponentów:
•
•
Oceny zdatności do wtórnego przetworzenia;
Oceny możliwości rozdzielenia materiałów.
Skala ocen:
Ocena 1 jest wynikiem najlepszym.
Oceny 1, 2 lub 3 za zdatność do wtórnego przetworzenia oraz możliwość rozdzielenia uznawane są
za akceptowalne na rynku europejskim i należy dążyć do ich uzyskania.
Oceny 4, 5 i 6 uznawane są za wynik słaby.
Dla porównania, zasady stosowane przez amerykańską Federalną Komisję ds. Handlu (FKH) są dużo
ostrzejsze. Obecnie, według zasad przyjętych przez FKH, jedynie produkty/komponenty, które
uzyskały ocenę 1 lub 2 mogą być określane jako nadające się do powtórnego przetworzenia.
Kategorie zdatności materiałów do powtórnego przetworzenia,
pochodzących z recyklingu oraz wytwarzania nowych produktów
Kategoria
1
2
3
4
Zdatność do powtórnego przetworzenia
wykorzystania
części
Możliwość rozdzielenia
Część nadaje się do wykorzystania podczas
wytwarzania nowych produktów - Przykład
rozrusznik, skrzynia biegów
Łatwy demontaż, ręcznie.
Przewidywany czas demontażu to
jedna minuta lub krócej. Przykład:
osłona słupka przedniego
Nadający się do powtórnego przetworzenia –
wyraźnie zdefiniowana infrastruktura i technologia.
Element nadaje się w całości do powtórnego
przetworzenia – wyraźnie zdefiniowana i działająca
infrastruktura. Przykład: Blacha karoserii.
Demontaż przysparza trudności,
ręcznie.
Komponent może być pokryty
powłokami lub spoiwami.
Przewidywany czas demontażu od jednej do trzech minut.
Przykład: tunel wentylatora.
Technicznie wykonalne, brak dostępnej
infrastruktury.
Niezdefiniowana lub niezorganizowana sieć
odbioru, istnieje technologia powtórnego
przetwarzania danego materiału. Przykład:
Wewnętrzne elementy wykończeniowe z tworzyw
sztucznych
Pracochłonny demontaż, wymaga
rozdzielenia mechanicznego lub
pocięcia na osobne części
składowe i materiały.
Komponent może zawierać
niezgodne powłoki lub spoiwa.
Proces w pełni sprawdzony.
Przykład: fotele, szkło przedniej
szyby
Technicznie wykonalne, ale wymagane jest dalsze
przetworzenie lub uzdatnienie materiału.
Technologia nie znalazła jeszcze zastosowania
komercyjnego. Przykład: szkło typu Backlite
Pracochłonny demontaż, wymaga
rozdzielenia mechanicznego lub
pocięcia na osobne części
składowe i materiały.
160
Komponent może zawierać
niezgodne powłoki lub spoiwa.
5
Materiał organiczny przydatny podczas
odzyskiwania energii, który nie może być powtórnie
przetworzony.
Znana jest opłacalna ekonomicznie
technologia/zdolność wytwarzania energii. Przykład:
Opony, elementy gumowe przewodów.
6
Nieorganiczny materiał, którego nie można
powtórnie przetworzyć za pomocą znanej
technologii.
Technologia recyklingu nie jest znana.
Demontaż jest niemożliwy.
Nie ma znanej technologii
umożliwiającej rozdzielenie.
Przykład: podgrzewane szkło
typu backlight
Podpowiedź: Kategoria 3 to kategoria przewidywanych materiałów, których recykling jest technicznie
wykonalny.
3) Oblicz procentowo zdatność do powtórnego przetworzenia wg wagi.
Zdatność do powtórnego przetworzenia dla całego obiektu oblicza się na podstawie "zdatności do
powtórnego przetworzenia wg wagi".
Sumuje się wagę wszystkich komponentów z oceną 1-3 zdatności do powtórnego przetworzenia oraz
oceną 1-3 możliwości rozdzielenia. Następnie, wynik wagowy dzieli się przez całkowitą wagę
wszystkich komponentów obiektu. Otrzymana liczba przedstawia procentowo (wg wagi) taką część
obiektu, dla której istnieje technicznie wykonalna metoda recyklingu. Obliczenia przedstawiają wartość
ilościową, jednak dodatkowa dyskusja dotycząca zalet i wad systemu i/lub komponentów dostarcza,
mówiąc ogólnie, znacznie więcej informacji niż sama ta wartość.
4) Zidentyfikuj obszary wymagające usprawnienia.
Ogólnie rzecz biorąc, natychmiastowego ulepszenia wymagają wszystkie komponenty, których ocena
zdatności do powtórnego przetworzenia i/lub możliwości rozdzielenia wynosi 4, zwłaszcza jeżeli
pierwszy z tych wskaźników wynosi 3, a drugi 4. Ponadto, komponenty stosunkowo ciężkie należy
rozpatrywać w pierwszej kolejności, jako że w ich przypadku (potencjalnie) największy jest wzrost
procentowy zdatności do powtórnego przetworzenia wg wagi.
6.4.3. Niektóre strategie recyklingu w praktyce
Segregacja strumienia odpadów
Segregacja lub rozdzielenie strumieni odpadów na poziomie przetwarzania zapobiega powodowaniu
wzajemnego zanieczyszczenia, a tym samym pozwala uniknąć poważnego problemu. Można
sporządzać diagramy dotyczące odpadów wytwarzanych podczas procesów, identyfikując punkty, w
których powstają duże strumienie odpadów mieszanych, a następnie rozważyć możliwości
zarządzania nimi oddzielnie.
Recykling w systemie pętli zamkniętej
Segregowane strumienie odpadów mogą czasem zostać poddane bezpośrednio recyklingowi w
systemie pętli zamkniętej, przez co eliminuje się odpady na etapie procesu.
161
Ponowne użycie
Odpady często można powtórnie wykorzystać w innym miejscu w fabryce lub w pobliskich
przedsiębiorstwach, bez potrzeby ich przetwarzania. Dla wody stosowanej do chłodzenia oraz dla
nietoksycznej wody stosowanej podczas oczyszczania właściwie zawsze można znaleźć inne
zastosowanie. Kierownictwo firmy może określić sposoby pozyskiwania i przechowywania odpadów,
które nadają się do powtórnego użycia.
Recykling
Czasem aby poddać odpady recyklingowi, należy je ponownie przetworzyć. Przykładowo, za pomocą
parownika można odzyskać prawie całą wodę z niektórych strumieni odpadów i wodę tę wykorzystać
ponownie. Należy wyjaśnić zasady stosowania nieskomplikowanych technologii, takich jak destylacja
czy filtracja.
Wymiana
Możliwe, że dane przedsiębiorstwo mogłoby przekazywać odpady innym, którzy mogliby te odpady
wykorzystać. Kierownicy z różnych firm mogliby sporządzić listy rodzajów odpadów i omówić
możliwości ich zastosowania w przemyśle.
Inne strategie pozwalające przekształcić lub przetworzyć odpady w użyteczne materiały
Odzyskiwanie produktów ubocznych
Jeśli strumień odpadów zawiera potencjalnie wartościowe materiały, ich odzyskanie przed
ostatecznym przetworzeniem może być opłacalne, pozwalając zrekompensować koszt zakupu
niezbędnych środków chemicznych. Odzyskane materiały można ponownie wykorzystać lub
sprzedać. Zespoły ds. recyklingu powinny oszacować wartość surowców znajdujących się w
strumieniu odpadów.
Przetworzenie odpadów
Stosując dodatkowe procesy technologiczne można przekształcić strumień odpadów w zupełnie nowy
produkt. Należałoby się tu posłużyć wieloma przykładami.
6.4.4. Korzyści i czynniki sukcesu recyklingu?
Korzyści płynące z recyklingu
Namacalne dowody pokazują, że stosując strategie ograniczające produkcję odpadów, ponowne
wykorzystanie produktów czy recykling, przedsiębiorstwa mogą obniżać koszty i zwiększać swoje
zyski. Ograniczenie kosztów przedstawia się następująco:
•
•
•
•
•
Niższe koszty usuwania odpadów oraz ich oczyszczania;
Niższe koszty energii;
Oszczędność materiałów i zapasów;
Redukcja kosztów związanych z zapewnieniem zgodności z przepisami;
Niższe koszty składowania i odzyskanie kosztów poprzez sprzedaż materiałów nadających się
do powtórnego przetworzenia.
Jednocześnie, stosowanie recyklingu może wpłynąć pozytywnie na: wydajność produkcji, zyski,
korzystny wizerunek firmy w okolicy, jakość produktów oraz wyniki w dziedzinie ochrony środowiska
162
Czynniki sukcesu
1. Wspieranie i/lub tworzenie programu na poziomie kierownictwa.
2. Utworzenie grupy złożonej z pracowników produkcyjnych, inżynierów, pracowników
biurowych oraz kierownictwa.
3. Zachęcenie wszystkich pracowników do poszukiwania nowych rozwiązań oraz wprowadzania
w życie zmian w procesach.
4. Przeprowadzenie analizy porównawczej bieżącego zużycia zasobów wg schematu "wkład >
proces > rezultat".
5. Identyfikacja możliwości "redukcji, ponownego wykorzystania i recyklingu" zasobów.
6. Poszukiwanie najlepszych zmian w procesach w celu osiągnięcia możliwych korzyści.
7. Przeprowadzenie analizy porównawczej zmian w wykorzystaniu zasobów w celu identyfikacji
źródeł oszczędności przy zakupie zasobów (energii, wody, materiałów) oraz redukcji utylizacji
odpadów.
8. Identyfikacja nowych możliwości "redukcji, ponownego wykorzystania i recyklingu" zasobów.
9. Zaangażowanie Dostawców: Wobec stosowania outsourcingu w nowoczesnych
przedsiębiorstwach należy także angażować dostawców, a kwestią istotną jest nie tylko to,
jak uzyskać produkty, ale również to, jak dotrzeć do niezbędnych informacji.
Studium przypadku: Evergreen
Evergreen to niewielka, prywatna firma z siedzibą w Bradford, która opracowuje różne rodzaje
przędzy i włókien, a także gotowych produktów, w dużej mierze z wykorzystaniem poddanych
recyklingowi włókien wełnianych. Chociaż naturalne włókna, takie jak wełna, uważane są za
bardziej ekologiczne niż ich syntetyczne odpowiedniki, produkcja oraz transport wełny, jak również jej
przetwarzanie w gotową odzież pochłania stosunkowo duże ilości energii. Jednak stosując włókna
poddane recyklingowi zamiast nowej wełny, można w znacznej mierze zaoszczędzić energię,
ponieważ w przypadku tych powtórnie wykorzystywanych odpadów nie trzeba powtarzać niektórych
bardzo energochłonnych procesów. Poza oszczędnością energii, osiąga się inne zmniejszenie
kosztów, ponieważ cena włókien poddanych recyklingowi jest niższa od ceny włókien nowych.
Oszczędność kosztów związana z niższym zużyciem energii podczas obróbki włókien
regenerowanych w porównaniu z nowymi wynosi £0.20/kg. Niższa cena zakupu włókien poddanych
recyklingowi oraz brak kosztów związanych z ich barwieniem (jako że są już barwione) to dodatkowe
oszczędności rzędu £2.75/kg. W roku 1992 łączne oszczędności wynikające z niższego zużycia
energii i niższej ceny zakupu regenerowanej wełny wyniosły £297,860.
Stosowanie takiej wełny wiąże się również z innymi istotnymi korzyściami dla środowiska. Zużycie
wody oraz emisja ścieków są znacznie mniejsze, ponieważ procesy takie jak płukanie surowej wełny
oraz farbowanie w ogóle nie mają miejsca. Stare wyroby wełniane zazwyczaj trafiają na wysypiska
śmieci, gdzie ulegają rozkładowi, wydzielając metan, czyli gaz przyczyniający się do zmian
klimatycznych. Recykling wełny pomaga zatem zapobiegać powstawaniu metanu.
Bibliografia
•
•
•
Design for Disassembly, Tracy Dowie-Bhamra, University of Manchester
Environmental Management Tools for SMEs - A Handbook, European, Environment Agency
Georgia Institute of Technology, Systems Realization Laboratory
163
Linki
•
•
•
http://www.iema.net/, Institute of Environmental Management & Assesment
http://www.ecorec.gr/ Ecological Recycling Society in Greece
http://www.wrap.org.uk/ Waste & Recources Action Programme (training programme for
recycling managers
Linki
•
•
•
http://www.ekopartner.com.pl/ - Ecopartner – informacje dotyczące ekologii i recyklingu
http://www.mos.gov.pl/1materialy_informacyjne/raporty_opracowania/strategia/strategia13.html - Strategia Zrównoważonego Rozwoju Polski
http://www.otzo.most.org.pl/poe/ Baza Pozarządowych Instytucji Ekologicznych
164
7. W jaki sposób chronić innowacje oraz wartości
niematerialne i prawne?
Wprowadzenie
Niniejszy tekst przedstawia czytelnikowi praktyczne wskazówki dotyczące wszystkich dostępnych
narzędzi ochrony własności intelektualnej (WI) oraz praktyczne ich zastosowanie w celu zapewnienia
możliwie najlepszej ochrony.
Efektywne zarządzanie własnością intelektualną pozwala przedsiębiorstwom na zastosowanie ich
wartości własności intelektualnej w celu poprawy ich konkurencyjności oraz przewag strategicznych.
Poznanie ochrony własności intelektualnej jest ważnym etapem wstępnym, jednak efektywne
zarządzanie własnością intelektualną oznacza więcej niż ochronę wynalazków, znaków handlowych,
wzorów oraz praw autorskich przedsiębiorstwa. Wiąże się to również z umiejętnością komercjalizacji
takich wynalazków, wypuszczenia na rynek marki firmy, rejestracji know-how, podejmowania
wspólnych przedsięwzięć oraz innych ustaleń umownych wkraczających we zakres własności
intelektualnej, oraz efektywnego monitorowania i egzekwowania praw własności intelektualnej
przedsiębiorstwa. W rzeczy samej, pakiet dotyczący własności intelektualnej przedsiębiorstwa musi
być postrzegany jako zespół kluczowych cech, które stanowią jego istotną wartość.
Dlaczego ochrona innowacji jest ważna?
Wiele nowych produktów lub usług zwiera różnego typu wartość intelektualną. Przedsiębiorstwa
patrzące perspektywicznie muszą zmierzyć się z wyzwaniem, jakim jest wartość ukryta ich własności
intelektualnej oraz efektywne wykorzystanie jej w strategii biznesowej. Przedsiębiorstwa, które
przeznaczają czas oraz środki na ochronę wartości własności intelektualnej mogą poprawić swoją
konkurencyjność na wiele sposobów. Ponadto, przedsiębiorstwa, które systematycznie sprawdzają
prawa własności intelektualnej w poszukiwaniu konfliktów tego prawa, są w stanie uniknąć zbędnych
sporów sądowych, oszczędzając tym samym czas oraz środki.
Gdzie można zastosować ochronę innowacji?
Dla producentów ochrona nowych pomysłów i innowacji na drodze patentów, praw autorskich oraz
znaków towarowych (zbiorczo „własność intelektualna”) jest niezbędna do przetrwania. W
szczególności mniejsze przedsiębiorstwa muszą chronić swoje nowe pomysły oraz innowacje w celu
zwiększenia swojej wartości finansowej, by konkurować z większymi producentami.
Małe i średnie przedsiębiorstwa mogą również czerpać korzyści z bogactwa informacji technologicznej
i handlowej, dostępnej w bazach danych patentów i znaków towarowych, by móc poznać najnowsze
osiągnięcia technologiczne, znaleźć przyszłych partnerów oraz dowiedzieć się o działalności
innowacyjnej konkurencji. Efektywne zarządzanie własnością intelektualną oraz korzystanie z niej w
celu stworzenia strategii biznesowych stanowi coraz większe oraz niezbędne zadanie dla światowych
przedsiębiorstw. Ochrona własności intelektualnej pomaga w:
•
•
•
•
•
•
•
zapobieganiu kopiowania lub imitowania produktów lub usług przedsiębiorstwa przez
konkurencję;
uniknięciu niepotrzebnych inwestycji w badania i rozwój oraz marketing;
tworzeniu tożsamości korporacyjnej poprzez strategię znaku towarowego i marki;
negocjowaniu licencji, udzielaniu franszyzy i innych ustaleń umownych opartych na własności
intelektualnej;
zwiększaniu wartości rynkowej firmy;
zdobywaniu przedsięwzięć kapitałowych oraz rozszerzaniu dostępu do środków finansowych;
zdobywaniu dostępu do nowych rynków.
165
7.1. Narzędzia ochrony własności intelektualnej
Wprowadzenie
W kolejnych podrozdziałach przedstawione zostaną główne narzędzia ochrony własności
intelektualnej. Czytelnik dowie się, czym jest każde z narzędzi, jak je zdobyć, jaki jest okres ochrony
oraz jak mogą być one stosowane w celu wzmocnienia potencjału innowacyjnego małych i średnich
przedsiębiorstw. Ponieważ większość z tych narzędzi podlega krajowemu, wspólnotowemu lub
w niektórych przypadkach, międzynarodowemu prawu, które nieustannie się zmienia. Dlatego kadra
zarządzająca małych i średnich przedsiębiorstw powinna utrzymywać dobre kontakty z krajowymi
urzędami regulującymi kwestie własności intelektualnej, aby zapewnić sobie informacje o każdej
zmianie na czas.
7.1.1. Jakie są główne narzędzia ochrony własności intelektualnej?............................167
7.1.3. Gdzie każdy z tych tytułów mógłby zostać zastosowany? ..................................168
7.1.4. W jaki sposób uzyskać PATENT?.......................................................................170
7.1.5. W jaki sposób uzyskać ZNAK TOWAROWY? ....................................................171
7.1.6. W jaki sposób uzyskać PRAWO AUTORSKIE? .................................................172
7.1.7. W jaki sposób uzyskać WZÓR?..........................................................................173
166
7.1.1. Jakie są główne narzędzia ochrony własności intelektualnej?
PATENTY
Patenty dotyczą wynalazków – nowych oraz ulepszonych produktów oraz procesów zawierających
nową zasadę lub pomysł, które stanowią zastosowanie przemysłowe. Patent to monopol przyznany
przez państwo autorowi wynalazku, w zamian za całkowite ujawnienie wynalazku.
ZNAKI TOWAROWE
Znaki towarowe dotyczą identyfikacji marki – mogą być to charakterystyczne słowa, znaki lub inne
cechy, których cel łączy się w umyśle klienta, umożliwiają powiązanie między konkretnym towarem lub
usługą a producentem/ usługodawcą. Znak towarowy to znak, który identyfikuje towary lub usługi,
odróżniając je od produktów lub usług oferowanych przez innych.
PRAWO AUTORSKIE
Prawo autorskie dotyczy nowego (oryginalnego) dzieła literackiego, muzycznego lub artystycznego.
Twórcy takiego dzieła automatycznie nabywają prawa, co oznacza, że mogą oni kontrolować ich
późniejsze użycie. Prawo autorskie stało się szczególnie ważne, ze względu na szeroki zakres dzieł,
jakie obecnie obejmuje. Są to: oprogramowanie komputerowe, jakiekolwiek rysunek, mapa, wykres
lub plan; zdjęcia lub filmy, dzieła architektoniczne, rzeźby, nagrania dźwiękowe, telewizyjne,
transmisje radiowe etc. Prawa odnoszą się nie tylko do samych twórców dzieł, ale również do osób
z nich korzystających.
WZORY
Wzory dotyczą wyglądu produktu – cech np. kształtu, konfiguracji, faktury lub materiałów
nieokreślonych cechami użytkowymi. Wzór oznacza wygląd całości lub części produktu. Może on więc
składać się z cech trójwymiarowych, takich jak kształt, faktura lub powierzchnia przedmiotu
dwuwymiarowe cechy jak: deseń, linie lub kolor. Tradycyjnie był on postrzegany jako jakość, która
tworzyła przedmiot w oczach klienta. Jednak, cechy bez konkretnych zalet wzrokowych mogą zostać
zarejestrowane.
7.1.2. Dlaczego każdy z elementów własności intelektualnej jest ważny?
PATENTY
Właściciel patentu ma prawo decydowania kto może lub też nie, używać opatentowanego wynalazku
przez okres, w którym wynalazek jest chroniony patentem. Właściciel patentu może udzielać
pozwolenia lub licencji innym stronom na używanie wynalazku na wspólnie ustalonych zasadach.
Właściciel może również sprzedać prawo do wynalazku innej osobie, która stanie się nowym
właścicielem patentu. W momencie wygaśnięcia patentu, kończy się ochrona, a wynalazek staje się
dobrem publicznym, do którego właściciel nie ma już wyłącznych praw i który staje się dostępny dla
komercyjnego wykorzystania przez innych.
Patenty zapewniają premie i nagrodę materialną autotom za ich kreatywność i wynalazki rynkowe.
Premie te stymulują innowacje, które zapewniają ciągłe podnoszenie jakości ludzkiego życia.
167
ZNAKI TOWAROWE
W szerszym kontekście, znaki towarowe promują inicjatywę i przedsiębiorstwo na skalę światową,
wynagradzając w ten sposób właścicieli znaku towarowego uznaniem i zyskami finansowymi.
Ochrona znaku towarowego zapobiega również praktykom nieuczciwej konkurencji, takim jak
fałszerstwa, np. użycie podobnych charakterystycznych znaków, aby sprzedać niższej jakości
produkty i usługi. Ten system pozwala uzdolnionym i przedsiębiorczym ludziom na produkcję oraz
sprzedaż towarów i usług w możliwie najuczciwszych warunkach, a tym samym ułatwia handel
międzynarodowy.
PRAWO AUTORSKIE
Prawo autorskie i prawa pokrewne są niezbędne dla ludzkiej kreatywności, poprzez premiowanie
twórców w formie uznania nagród ekonomicznych. W ramach sytemu praw, twórcy mają zapewnione,
że ich dzieła mogą być rozpowszechniane bez obawy nielegalnego kopiowania lub piractwa. To
z kolei pozwala zwiększyć dostęp oraz wzmaga korzystanie z kultury, wiedzy oraz rozrywki na całym
świecie.
Informacja o prawie autorskim powinna być umieszczana na wszystkich opublikowanych dziełach,
ponieważ:
•
•
•
informuje ona społeczeństwo, że dzieło jest chronione prawem autorskim (a tym samym
pozwala odstraszyć potencjalnych plagiatorów)
zapobiega sytuacji, w której strona domaga się statusu „sprawcy niezamierzonego plagiatu”,
pozwalając jej w ten sposób uniknąć konkretnych odszkodowań zgodnie z przepisami
o prawie autorskim;
identyfikuje właściciela prawa autorskiego oraz rok pierwszej publikacji (tak więc inne strony
będą wiedziały w jaki sposób się skontaktować w celu uzyskania licencji na dzieło).
WZORY
Ochrona wzorów przemysłowych wspomaga rozwój gospodarczy poprzez stymulowanie
kreatywności w sektorze przemysłowym i produkcyjnym, jak również w tradycyjnym rękodziele
artystycznym. Przyczyniają się one do rozszerzania działalności komercyjnej oraz eksportu produktów
krajowych/narodowych.
Wzory przemysłowe mogą być względnie proste oraz niedrogie w stworzeniu i ochronie. Są one
względnie dostępne nie tylko dla małych i średnich przedsiębiorstw, ale również dla indywidualnych
artystów i rzemieślników, zarówno w krajach uprzemysłowionych, jak i rozwijających się.
7.1.3. Gdzie można zastosować elementy własności intelektualnej?
PATENTY
Opatentowane wynalazki w zasadzie przeniknęły do wszystkich aspektów życia ludzkiego,
począwszy od oświetlenia elektrycznego (patenty posiadane przez Edisona i Swana) przez plastik
(paten w posiadaniu Baekelanda), a skończywszy na długopisach kulowych (patent posiadany przez
Biro) oraz mikroprocesorach (patent w posiadaniu np. Intela).
Wszyscy właściciele patentów są zobligowani, w zamian za ochronę patentu, do publicznego
ujawnienia informacji lub ich wynalazku w celu wzbogacenia całości wiedzy technicznej na świecie.
Tak stale rosnąca całość wiedzy publicznej promuje dalszą kreatywność oraz innowacje w innych
dziedzinach. W ten sposób patenty zapewniają nie tylko ochronę właściciela, ale również cenną
informację oraz inspirację dla przyszłych pokoleń badaczy i wynalazców.
168
ZNAKI TOWAROWE
Dla większości małych i średnich przedsiębiorstw, marketing produktów lub usług jest głównym
wyzwaniem. Strategia marketingowa może stworzyć jasne połączenie pomiędzy produktami lub
usługami a małym lub średnim przedsiębiorstwem, jako producentem lub dostawcą produktów lub
usług. Można więc powiedzieć, że klient powinien być w stanie odróżnić, na pierwszy rzut oka,
produkty lub usługi danego przedsiębiorstwa i jego konkurencji oraz skojarzyć je z konkretnymi
pożądanymi wartościami.
Własność intelektualna, jeśli jest stosowana efektywnie, stanowi ważne narzędzie w tworzeniu
wizerunku działalności w umysłach obecnych oraz potencjalnych klientów oraz w umiejscawianiu
danej firmy na rynku. Prawa własności intelektualnej, w połączeniu z narzędziami marketingowymi
(takimi jak reklama lub inna działalność promocyjna) są kluczowe dla:
odróżniania Twojego produktu i usług oraz uczynienia ich łatwo rozpoznawalnymi
•
•
•
promowania Twoich produktów lub usług oraz tworzenia lojalnych klientów;
zróżnicowania strategii marketingowej dla różnych grup docelowych;
marketingu Twoich produktów lub usług za granicą.
PRAWO AUTORSKIE
Czy Twoje przedsiębiorstwo ma do czynienia z tworzeniem, nagrywaniem, publikacją,
rozpowszechnianiem, dystrybucją lub sprzedażą detaliczną dzieł artystycznych, muzycznych lub
literackich? Czy Twoje przedsiębiorstwo ma stronę internetową, broszurę, firmową reklamówkę video
lub czy reklamuje się w prasie i TV? Czy twoje małe lub średnie przedsiębiorstwo używa muzyki,
obrazów lub oprogramowania należącego do innych w jakichkolwiek publikacjach, broszurach, bazach
danych lub stronach internetowych? Czy Twoje przedsiębiorstwo ma prawa do jakiegokolwiek
oprogramowania komputerowego? Jeśli odpowiedziałeś twierdząco na jakiekolwiek z tych pytań,
może chciałbyś dowiedzieć się więcej w kwestiach prawa autorskiego.
Jeżeli masz jasny obraz podstaw ochrony prawa autorskiego, to możesz chcieć więcej wiedzieć, co
Twoje małe lub średnie przedsiębiorstwo powinno zrobić:
a. zalegalizuj użytkowanie lub stosowanie dzieł innych otrzymując pozwolenie autora lub
właściciela prawa na jasnych i sensownych warunkach;
b. chroń własne dzieła i upewnij się, że korzystasz ze swojego prawa w najlepszy sposób
i otrzymujesz uczciwe wynagrodzenie finansowe za każde użycie dzieła.
WZORY
Wzory przemysłowe powodują, że przedmiot jest atrakcyjny i zachęcający, przyczyniając się w ten
sposób do zwiększenia wartości komercyjnej i zwiększenia jego chodliwości. Kiedy wzór
przemysłowy jest chroniony, jego właściciel - osoba lub przedsiębiorstwo, które zarejestrowało wzór ma zapewnione wyłączne prawo przed nieautoryzowanym kopiowaniem lub imitowaniem wzoru przez
strony trzecie. Pomaga to zapewnić uczciwy zwrot z inwestycji. Skuteczny system ochrony może
również przynosić zyski konsumentom i całemu społeczeństwu, poprzez promowanie uczciwej
konkurencji i uczciwych praktyk handlowych, stymulowanie kreatywności oraz promowanie produktów
atrakcyjnych estetycznie.
169
7.1.4. W jaki sposób uzyskać PATENT?
Patenty generalnie dotyczą aspektów funkcjonalnych i technicznych produktów lub procesów. W celu
zakwalifikowania do ochrony patentowej, innowacja musi być nowością i zawierać element
wynalazczy.
Nowość oznacza, że szczegóły dotyczące działania wynalazku objęte są tajemnicą. Jeśli takie
szczegóły zostały publicznie rozpowszechnione lub wynalazek użyty na forum publicznym, gdzie
ludzie mogli oglądać jego działanie lub jeśli identyczny produkt, proces został już wynaleziony, patent
nie może być wydany.
Element wynalazczy oznacza, że jeśli osoba posiadająca przeciętną wiedzę techniczną zostałaby
skonfrontowana z problemem, jego rozwiązanie nie byłoby oczywiste.
Wynalazek musi również nadawać się do zastosowanie w przemyśle.
Jednak nie wszystko, co jest „nowe” może zostać opatentowane!
Większość systemów prawnych państw europejskich kieruje się Europejską Konwencją Patentową
w określaniu, że patentu nie można uzyskać dla:
•
•
•
•
•
•
•
odkryć, teorii naukowych oraz metod matematycznych,
twórczości artystycznej,
schematów, zasad i metod wykonywania działań mentalnych, gry w karty lub prowadzenia
działalności oraz programów komputerowych,
prezentacji informacji,
metod leczenia medycznego ludzi i zwierząt (w przeciwieństwie do produktów medycznych),
wynalazków, które są w sprzeczności z porządkiem publicznym i moralnością,
różnorodności roślin i zwierząt oraz procesów biologicznych niezbędnych dla produkcji roślin
i zwierząt.
W jaki sposób uzyskać patent?
Po pierwsze, należy złożyć wniosek do krajowego Urzędu Patentowego. Niektóre państwa oferują
różne formy patentów w zależności od poziomu wynalazczości. Pod tym adresem znajduje się lista
wszystkich europejskich krajowych urzędów patentowych European National Patent Offices.
Inne użyteczne adresy:
Amerykański Urząd Patentow – http://www.uspto.gov
Światowa Organizacja Własności Intelektualnej - http://www.wipo.int
Międzynarodowa Klasyfikacja Patentowa - http://www.wipo.int/classifikation/fulltext
W Polsce:
Urząd Patentowy Rzeczpospolitej Polskiej - http://www.uprp.pl
Prawo własności intelektualnej, serwis - http://prawo.hoga.pl/prawo_wlasnosci/start.asp
Ujawnienie informacji
Należy uważać, żeby nie ujawnić wynalazku publicznie, zanim wniesie się wniosek o patent. Aby
uzyskać patent, wynalazek musi być nowy, a jego przedwczesne ujawnienie może oznaczać
niemożność uzyskania rejestracji patentu. Prowadzenie dyskusji na temat wynalazku z najbliższymi
kolegami-badaczami, partnerami w interesach oraz zawodowymi doradcami byłoby normalnie
traktowane jako ściśle poufne i nie wpłynęłoby na dalszy wniosek patentowy. W przypadku
wątpliwości, należy sporządzić i podpisać pisemną umowę o zachowaniu poufności.
170
Składanie wniosku o patent
Wniosek patentowy, złożony na odpowiednim formularzu w Krajowym Urzędzie Patentowym lub
w którejś z delegatur Urzędu, musi zawierać:
w przypadku wynalazku
•
•
opis zawierający krótkie streszczenie, specyfikację, zastrzeżenia i rysunki;
potwierdzenie wpłaty krajowej opłaty patentowej.
w przypadku wzorów użytkowych
•
•
•
opis zawierający zastrzeżenia;
rysunki, które mogą zostać zastąpione reprodukcjami fotograficznymi lub dwuwymiarowymi
próbkami;
potwierdzenie wpłaty krajowej opłaty patentowej.
7.1.5. W jaki sposób uzyskać ZNAK TOWAROWY?
Co może zostać zarejestrowane jako ZNAK TOWAROWY?
Jakikolwiek znak, który może być przedstawiony graficznie. Znaki mogą być więc pojedyncze lub
stanowić kombinację słów (w tym slogany), liter oraz numeracji. Mogą się one składać z rysunków,
symboli, znaków trójwymiarowych takich jak kształt oraz opakowanie towarów, znaki audio takie jak
dźwięki muzyczne lub głowy, zapachy lub kolory.
Jakie są wymogi dla zarejestrowania znaku towarowego?
•
•
•
•
•
Znak musi posiadać charakterystyczne znaczenie takie, aby klient widząc je mógł natychmiast
skojarzyć produkt lub usługę z konkretnym producentem/ dostawcą. Powszechnie stosowane
słowa nie są więc generalnie akceptowane, z wyjątkiem użycia w sloganach.
Znak nie może być mylący. Nie może być on podobny do istniejącego już znaku.
Znak nie może być opisowy. Nie może on opisywać produktu lub usługi.
Niektóre rzeczy są wykluczone, np. zdjęcia/ rysunki lub imiona ludzi lub miejsc chyba że
udowodni się, że są szczególnie charakterystyczne.
Ustawodawstwo znaków towarowych przewiduje wiele klas produktów i usług. Dlatego też
można ubiegać się o rejestrację tylko dla konkretnej klasy; wymogi mogą więc odnosić się
wyłącznie do innych znaków w tej klasie.
Wymogi dotyczące rejestracji znaku towarowego
Jeśli charakterystyczny znak ma być zarejestrowany jako znak towarowy, musi on spełniać
następujące wymogi:
NOWOŚĆ: Tzn. brak na rynku towarów i usług wyróżnionych przed identyczny lub podobny znak. Za
brak nowości nie jest jednak uznawany wcześniejszy znak, jeśli jego ochrona wygasła dwa lata
wcześniej (trzy w przypadku znaku zbiorowego) lub nie był on używany przez ponad pięć lat.
ZDOLNOŚĆ ROZRÓŻNIAJĄCA: Zdolność rozróżniania produktu lub usługi od innych;
PORZĄDEK PUBLICZNY: zgodność z porządkiem publicznym i moralnością.
Stosowanie znaku towarowego
Rejestracja może zostać unieważniona, jeśli właściciel nie używa znaku. Ważnym jest więc, żeby
zaznaczyć na produktach lub usługach, że znak jest zarejestrowany. Litery RTM są zwykle stosowane
do określenia tego stanu.
171
Przykłady dobrze znanych znaków towarowych: Guinness, Coca-Cola, Toyota i Shell.
7.1.6. W jaki sposób uzyskać PRAWO AUTORSKIE?
Prawo autorskie jest prawem do kopii. Ustawodawstwo prawa autorskiego zajmuje się prawami
twórców oryginalnych dzieł do kontrolowana ich kolejnych wersji.
Co obejmuje prawo autorskie?
Definicja jego zakresu może być bardzo szeroka. Np. dzieła literackie obejmują oprogramowanie
a dzieła artystyczne obejmują rysunek, mapę, schemat lub plan. Jedynym niezbędnym warunkiem jest
to, że dzieło jest nowe, tzn. nie jest skopiowane z jakiegoś źródła, posiada intelektualny wkład autora.
Jak uzyskać prawo autorskie?
W zasadzie akt tworzenia dzieła tworzy również prawo autorskie, które następnie utrzymuje się
w fizycznym wyrażeniu dzieła. W większości państw nie ma formalnego procesu rejestrowania.
Jednakże, jeśli ktoś idzie do sądu zaskarżyć domniemanego plagiatora, musi być w stanie udowodnić
własność. Dzieła mogą być więc datowane, podpisywane, poświadczane oraz znakowane przez
międzynarodowy uznany symbol prawa autorskiego ©.
Własność zwykle pozostaje u twórcy, jednak mogą zaistnieć sytuację, np. umowa o pracę, które mają
na nią wpływ.
Należy zrozumieć, że prawo autorskie nie jest monopolem. Dwoje ludzi mogło całkiem niezależnie
stworzyć dwa podobne przedmioty. Jeśli kopiowanie nie miało miejsca, nie nastąpiło naruszenie dóbr
i oboje posiadają prawo autorskie do swoich dzieł.
Uzyskiwanie ochrony – ochrona prawa autorskiego następuje automatycznie i nie ma systemu
rejestrowania – nie ma więc formularzy do wypełnienia ani opłat do uiszczenia. W momencie
stworzenia dzieła, prawo autorskie pozostaje w nim. Ważnym jest jednak, żeby twórca był w stanie
następnie przedstawić kiedy dzieło i związane z nim prawo autorskie zostały stworzone. Jednym ze
sposobów zrobienia tego jest zdeponowanie kopii dzieła w banku lub u adwokata, w taki sposób, że
data i czas depozytu są zapisane. Można również wysłać kopię dzieła do siebie listem poleconym
(który podaje datę stempla na kopercie) pozostawiając kopertę zamkniętą po otrzymaniu,
uprawdopodabniając, że dzieło tam istniało.
172
Roszczenie ochrony – należy mieć świadomość, że prawo autorskie jest roszczone w dziele. Należy
wyraźnie odznaczyć na dziele, kto jest właścicielem prawa autorskiego oraz datę od której rości się to
prawo. Uznany międzynarodowo symbol stosowany do oznaczenia praw autorskich to ©.
Przekazanie własności – należy pamiętać, że przekazanie własności może obejmować całość lub
niektóre prawa do których właściciel prawa autorskiego jest uprawiony. Pierwszy i kolejni właściciele
prawa autorskiego mogą udzielić innym licencji na używanie dzieła, zachowując jednak jego
własność.
Używanie materiału zawartego w prawie autorskim – dzieło może stanowić rozwinięcie dzieł
innych. Może zaistnieć sytuacja, w której konieczne będzie uzyskanie prawa do użycia materiału
objętego prawem autorskim. Dokonuje się tego poprzez skontaktowanie się z właścicielem prawa
autorskiego. Istnieje jednak wiele organizacji, które zrzeszają właścicieli praw autorskich w stosunku
do konkretnych praw i które mogą oferować licencję za opłatą. Stowarzyszenie wykonujące prawa jest
wspólnotą, która zajmuje się dziełami muzycznymi, zbieraniem tantiem w imieniu kompozytorów,
autorów tekstów, piosenek i wydawców muzycznych za publiczne wykonywanie lub transmitowanie
ich muzyki. Więcej informacji można uzyskać bezpośrednio w tych organizacjach.
Naruszenie prawa autorskiego
Prawie każde nieautoryzowanie kopiowanie dzieła stanowi naruszenie prawa autorskiego. Przepisy
dopuszczą jednak kopiowanie w ograniczonym zakresie w konkretnych okolicznościach, gdzie
motywacja czysto niekomercyjna a konkretne procedury są respektowane. Tylko właściciel prawa
autorskiego jest automatycznie upoważniony do reprodukowania rzeczonego dzieła lub udzielenia na
to zgody innym.
Prawa pokrewne
Zakres praw związanych z prawem autorskim rozwinął się szybko przez ostatnie 50 lat. Prawa
pokrewne rozwinęły się wokół dzieł z prawem autorskim. Zapewniają one podobne, chociaż często
ograniczone, uprawnienia oraz krótszy okres ich trwania. Obejmują one szereg praw, które pochodzą
od zasad prawa autorskiego i są zagwarantowane, np. występującym artystom, producentom nagrań
dźwiękowych, organizacjom transmitującym swoje programy radiowe i telewizyjne oraz twórcom/
właścicielom baz danych.
7.1.7. W jaki sposób uzyskać WZÓR?
Co może zostać zarejestrowane jako WZÓR?
W zasadzie możemy zarejestrować jakąkolwiek cechę, która łączy się jasno z wyglądem przedmiotu
i nie jest podyktowana sposobem w jaki przedmiot ma funkcjonować lub wymaganiami do niego
pasującymi lub pasującymi do innych komponentów większego przedmiotu.
Jakie są wymogi dla zarejestrowania wzoru?
Wzór musi być nowy Jego szczegóły nie powinny być ujawnione publicznie, zanim nie wypełni się
wniosku, chyba że karencja jest dozwolona. Wzór musi mieć indywidualny charakter, tzn.,
poinformowany obserwator natychmiast odniósłby ogólne wrażenie, że może być on odróżniony od
wcześniejszych wzorów.
Jak zarejestrować wzór?
Na początku składa się wniosek do krajowego urzędu patentowego. Jednak, jeśli ktoś chce uzyskać
szerszą ochronę i jeśli jego państwo przyjęło Dyrektywę o Wzorach (Dyrektywa 98/71/EC Parlamentu
Europejskiego i Rady z 13 października 1998) można złożyć wniosek do Urzędu Harmonizacji w
ramach Rynku Wewnętrznego (UHRW) o rejestrację ochrony wzoru we wszystkich krajach
członkowskich UE. Dyrektywa została również rozszerzona na Europejski Obszar Ekonomiczny.
173
Przykład: Nowoopatentowany materiał jest kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa - Grindi Srl.
Historia Grindi SRl. jest blisko związana z rozwojem wynalazku Suberis®, innowacyjnego materiału
wykonanego z korka, który jest gładki jak aksamit, lekki jak jedwab, zmywalny, odporny na
zadrapania, plamy, wodo- i ognioodporny. Kilka innych produktów posiada podobne cechy
wytrzymałości, miękkości wielofunkcyjności jako Suberis®. Innymi słowy, jest to unikalny produkt
objęty ochroną patentową w wielu państwach, produkowany wyłącznie przez Grindi Srl.
Materiał Suberis® pochodzi z kory, która pozyskiwana jest z dębu korkowego (Quercus suber L.). Ten
gatunek drzewa posiada swoje idealne środowisko w rejonie śródziemnomorskim, a jedne
z najwyższej klasy korki znajdują się na Sycylii. Po latach sezonowania i selekcjonowania najlepszych
sztuk materiału, korek jest poddawany skomplikowanej obróbce i przetwarzany w cienkie arkusze
(kilka dziesiątych milimetra), aby uzyskać materiał i włókno oznakowane marką Suberis®.
Ten nowy materiał powstał dzięki instynktowi, badaniom i ciężkiej pracy pani Anny Grindi, założycielki
przedsiębiorstwa. W 1997 roku, używając tylko naturalnych surowców, odkryła recepturę na
uzyskiwanie tego jedwabistego i odpornego materiału z korka.
Po testowaniu i kodowaniu obróbki, aby zachować ten rewolucyjny przedmiot, w 1998 r. Grindi złożyła
Międzynarodowy Wniosek Patentowy poprzez PCT. W 1999 roku Międzynarodowa Komisja
Pierwszego Badania (MKPB) wydala pozytywny Raport Międzynarodowego Wstępnego Badania dla
"Procesu obróbki arkuszy korkowych w płachtach”.
Oficjalna prezentacja nowego produktu prasie przedstawicielom przemysłowym odbyła się 29 marca
2000 r., w prestiżowych salach La Scali w Mediolanie. Od tego momentu, zarówno krajowa, jak
i międzynarodowa prasa zajęła się Suberis®, a artykuły i raporty na ten temat pojawiały się również
w transmisjach krajowej telewizji.
Suberis® codziennie budzi zainteresowanie sektora przemysłowego i komercyjnego na całym świecie
począwszy od instytucji rządowych i Izb Handlu we Włoszech i za granicą. Materiał jest zarządzany
wyłącznie przez Grindi Srl, którego prawna siedziba znajduje się w Tempio Pausania. Produkt
wywołuje coraz większe zainteresowanie przemysłu, projektantów, twórców świata mody, sektora
meblarskiego, przemysłu samochodowego, sektora lotniczego i marynarki wojennej.
Suberis®
jest rozprowadzany na całym świecie przez firmę, która go produkuje, poprzez
wyspecjalizowane kanały, w celu jego stosowania w siedzeniach samochodów, łodzi, kanapach,
kabinach helikopterów, odzieży i obuwiu sportowym itp.
7.1.5 Materiały źródłowe
Bibliografia
•
Bieguński L., Ochrona własności przemysłowej. Poradnik przedsiębiorcy, Polska Agencja
Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2004
•
Kuś I., Senda Z., Prawa autorskie i prawa pokrewne. Poradnik przedsiębiorcy, Polska Agencja
Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2004
•
Prawo własności przemysłowej, Kantor Wydawniczy Zakamycze, Zakamycze 2004
•
Leksykon własności przemysłowej i intelektualnej, pod red. A. Szewca, wersja elektroniczna
dostępna na Portalu Innowacji Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości www.pi.gov.pl
174
7.2. Uregulowania Międzynarodowe
Wprowadzenie
Wcześniej czy później, małe i średnie przedsiębiorstwa działają na więcej niż jednym rynku
sprzedając swoje produkty lub usługi. Udzielają one licencji/ franszyzy/ na ich prawa własności
intelektualnej oraz know-how poza granicami państw, w których funkcjonują. Jednak prawa własności
intelektualnej ograniczone są terytorialnie, co oznacza, że są one chronione w kraju zamieszkania lub
w regionie, w którym złożono wniosek i uzyskano ochronę. Ochrona praw własności na rynkach
eksportowych, również dlatego ma kluczowe znaczenie, by móc cieszyć się takimi samymi zyskami z
ochrony za granicą, jak na rynku krajowym. Należy dokładnie rozpatrzyć złożenie wniosku o ochronę
własności intelektualnej w czasie we wszystkich państwach, do których zamierza się eksportować i
uzyskać licencję dla swojego produktu lub usługi w przewidywalnej przyszłości.
7.2.1. Jakie są międzynarodowe przepisy dotyczące ochrony własności intelektualnej?
......................................................................................................................................176
7.2.2. Dlaczego międzynarodowe przepisy są ważne i gdzie je stosować? .................176
7.2.3. W jaki sposób stosować międzynarodowe przepisy, żeby uzyskać ochronę?....177
7.2.4. Przykład: .............................................................................................................180
175
7.2.1. Jakie są międzynarodowe przepisy dotyczące ochrony własności
intelektualnej?
Międzynarodowe przepisy dotyczące ochrony własności intelektualnej znacznie upraszczają proces
jednoczesnego uzyskiwania ochrony własności intelektualnej w wielu krajach. Zamiast wypełniania
krajowych wniosków w wieli językach, systemy ochrony międzynarodowej pozwalają na wypełnienie
pojedynczego wniosku, w jednym języku i uiszczenie jednej opłaty. Te międzynarodowe systemy
wypełniania nie tylko ułatwiają proces, ale także, w przypadku znaków i wzorów przemysłowych,
znacznie redukują koszty uzyskania międzynarodowej ochrony (w przypadku patentów wniosek
międzynarodowego Układu o Współpracy Patentowej (UWP) pomaga małym i średnim
przedsiębiorstwom poprzez ocenę wartości komercyjnej wynalazku przed uiszczeniem opłat
krajowych w fazie krajowej). Międzynarodowe przepisy ochrony zawierają trzy różne mechanizmy
ochrony dla konkretnych przemysłowych praw własności.
•
•
•
Międzynarodowa ochrona wynalazków jest zapewniona przez system UWP, światowy
system uproszczonego wielokrotnego wypełniania wniosków patentowych. Wypełniając jeden
międzynarodowy wniosek patentowy w ramach UWP, w rzeczywistości ubiegasz się o
ochronę wynalazku w każdym z wielu państw członkowskich (obecnie ponad 100) na całym
świecie. (http://www.wipo.int/pct/en/)
Międzynarodowa ochrona znaków towarowych jest zapewniona w tzw. „systemie
Madryckim”. System Madrycki upraszcza znacznie procedury rejestrowania znaku
towarowego w wielu państwach, które są jego członkami. Międzynarodowa rejestracja
poprzez System Madrycki daje te same efekty co wniosek o rejestrację znaku wypełniony w
każdym z krajów wskazanych przez wnioskodawcę. Jeżeli złożony wniosek nie zostanie
odrzucony we wskazanym kraju w określonym czasie, ma ten sam efekt w tym państwie jak
rejestracja w Rejestrze Znaków Towarowych tego państwa. (http://www.wipo.int/madrid/en/)
Międzynarodowa ochrona wzorów przemysłowych jest zapewniona przez Umowę Haską.
Ten system daje właścicielowi wzoru przemysłowego możliwość jego ochrony w kilku krajach
poprzez wypełnienie jednego wniosku w Międzynarodowym Biurze WIPO, w jednym języku
i jednym pakietem opłat w jednej walucie. (http://www.wipo.int/hague/en/)
7.2.2. Dlaczego międzynarodowe przepisy są ważne i gdzie je
stosować?
Prawa własności intelektualnej są "terytorialne", tzn. są dostępne tylko w Twoim państwie lub regionie,
w którym o nie wnioskowano i w którym je przyznano, po to żeby posiadać wyłączne prawa własności
intelektualnej na rynkach zagranicznych, należy szukać i uzyskać ochronę za granicą. W wielu
przypadkach ochrona jest dostępna automatycznie bez potrzeby wypełniania formalności, np. poprzez
mechanizm traktatu międzynarodowego takiego jak Konwencja z Berna o Ochronie Dzieł Literackich
i Artystycznych.
Główne powody ochrony własności intelektualnej na rynkach eksportowych przedstawiono poniżej:
•
•
•
Prawa własności intelektualnej, w szczególności patenty, mogą otworzyć nowe możliwości
eksportowe.
Prawa własności intelektualnej, w szczególności znaki towarowe i wzory przemysłowe, mogą
pomóc w wypracowaniu korzystnej pozycji rynkowej na rynkach eksportowych.
Prawa własności intelektualnej zwiększają możliwość zdobycia lojalnych klientów dla
produktów i usług na rynkach eksportowych.
Ponadto, zalety stosowania europejskiego lub międzynarodowego wniosku o ochronę
patentową to:
176
oszczędność i skuteczność
•
•
•
Skuteczny finansowo i krótkotrwały sposób wnioskowania o ochronę patentową w kilku
różnych państwach Jednolite skutki w krajach kontraktowych.
Termin, zakres ochrony, tekst wiążący mają nie tylko krajowe znaczenie ”Silny” patent”.
Każdy europejski i międzynarodowy patent przechodzi konkretne badanie i może być
uzyskany w państwach, w których obowiązuje tylko system rejestracji.
W przypadku znaków towarowych, najatrakcyjniejszą cechą rejestracji Znaku
Towarowego Wspólnoty (ZTW) jest fakt, iż oferuje ona ochronę znaku towarowego
we wszystkich 25 krajach UE powodując dużo mniejszy koszt niż związany
z wypełnianiem oddzielnych wniosków w każdym Państwie Członkowskim. Ponadto,
używanie znaku towarowego nie jest wymagane do zabezpieczenia rejestracji lub jej
odnowienia. Również używanie w dobrej wierze na rozsądną skalę w pojedynczym
Państwie Członkowskim jest wystarczające do zachowania ważności rejestracji ZTW
w UE oraz zapobieżenia jego unieważnieniu poprzez nieużywanie w ciągu pięciu lat.
Wnioski ZTW, którym odmówiono rejestracji, mogą zostać przekształcone we wnioski
narodowe, zachowując przy tym priorytet oryginalnego wniosku CTM.
Gdzie międzynarodowe przepisy powinny być stosowane?
Ogólne zalecenie polega na tym, że małe i średnie przedsiębiorstwo powinno uzyskać właściwą
ochronę na wszystkich rynkach eksportowych tak szybko jak to możliwe.
W przypadku patentów wynalazków, większość państw dopuszcza 12 miesięczny uprzywilejowany
okres od daty wypełnienia pierwszego wniosku dla składania wniosków patentowych w innych
państwach, Kiedy okres ten upłynie, można napotkać trudności w uzyskaniu ochrony patentowej w
innych państwach. Może to oznaczać znaczną stratę dochodów z operacji eksportowych.
W przypadku znaków towarowych i wzorów przemysłowych, większość państw dopuszcza 6miesięczny okres uprzywilejowany od daty wypełnienia pierwszego wniosku o ubieganie się o znaki
towarowe i wzory przemysłowe w innych państwach.
7.2.3. W jaki sposób stosować międzynarodowe przepisy, żeby uzyskać
ochronę?
PATENTY
Wnioski o patent zagraniczny
Jeśli jesteś przekonany, że powinieneś uzyskać ochronę patentową poza swoim krajem, powinieneś
rozważyć wypełnienie wniosku o Międzynarodowy Patent, który daje możliwość uzyskania ochrony
w 24 krajach europejskich. Można również rozważyć wypełnienie wniosku międzynarodowego
Układu o Współpracy Patentowej (UWP), która pozwalana na odroczenie kosztów uzyskania
patentów za granicą, na czas podjęcia decyzji, które rynki zagraniczne powinny być chronione.
177
Składanie wniosku o patent europejski
Wnioski o patent europejski mogą być składane (bez względu na przepisy bezpieczeństwa
narodowego) w:
•
•
Europejskim Urzędzie Patentowym, w oddziałach w Monachium, Hadze czy Berlinie;
krajowych Urzędach Patentowych.
Procedura przyznawania oparta jest na pojedynczym wniosku, sporządzonym w jednym języku
(angielskim, francuskim lub niemieckim). Jeśli patent zostanie przyznany, wnioskodawca może
zainicjować procedurę krajową we wszystkich wskazanych państwach lub tylko w niektórych z nich.
Jeśli język patentu nie jest językiem urzędowym wskazanego państwa, złożone musi być odpowiednie
tłumaczenie, w innym przypadku patent nie będzie ważny w tym państwie.
Składanie wniosku o patent międzynarodowy
Zgodnie z procedurą UWP, pojedynczy międzynarodowy wniosek pozwala łatwiej uzyskać ochronę.
Wnioski można składać do krajowych urzędów patentowych i, jeśli nie ma przeszkód ze względu na
bezpieczeństwo krajowe, do WIPO (World Intelektual Property Organization - Światowej Organizacji
Własności Intelektualnej) w Genewie lub do Europejskiego Urzędu Patentowego w Hadze lub
Monachium.
ZNAKI TOWAROWE
Wnioski o rejestrację znaku towarowego powinny zostać złożone na odpowiednim formularzu
w Krajowym Urzędzie Znaków Towarowych lub w jednym z jego delegatur. Następujące dokumenty
powinny zostać załączone:
•
•
•
•
deklaracja ochrony;
karta zawierająca listę towarów i usług, które mają być chronione oraz przykład znaku
towarowego;
8 kopii znaku towarowego;
Potwierdzenie dokonania krajowej opłaty za przyznanie (na 10-letni okres rejestracji).
Jeśli jest to wniosek o rejestrację znaku zbiorczego, kopia przepisu dotyczącego użycia tego znaku
i kontroli oraz sankcji z nim związanych musi być również załączona. W celu odnowienia znaku bez
żadnych zmian, konieczne jest tylko złożenie wniosku i uiszczenie właściwych opłat.
Roszczenie pierwszeństwa
Można rościć pierwszeństwo w stosunku do wniosku złożonego w ciągu poprzedzających 6 miesięcy
w jednym z państw sygnatariuszy Konwencji Paryskiej.
Inne państwa - poszukaj informacji o ochronie znaku towarowego poza twoim krajem w Europie i nie
tylko. Koszty oraz procedury związane z uzyskaniem ochrony znaku towarowego za granicą są
ważnym czynnikiem w rozważaniu przyszłych rynków eksportowych. Twój krajowy urząd patentowy
może pomóc w uzyskaniu informacji na temat różnych procedur, które są pomocne w uzyskaniu
międzynarodowej ochrony znaku towarowego. Ponadto, strony internetowe Urzędu Znaku
Towarowego Wspólnoty (OHIM) oraz Światowej Organizacji Własności Intelektualnej stanowią
przydane źródło informacji (http://www.wipo.int).
178
Wnioski o znak europejski
Można wnioskować o rejestrację krajowego znaku towarowego, co może być właściwe, jeśli
działalność firmy skupia się na rynku krajowym. Jednak, jeśli działasz w Europie, wtedy powinieneś
rozważyć złożenie wniosku o Znak Towarowy Wspólnoty do Urzędu ds. Harmonizacji Rynku
Wewnętrznego (OHIM) Wspólnotowe znaki towarowe są prawnie egzekwowalne i cieszą się jednolitą
ochroną na całym obszarze Unii Europejskiej.
Inne wnioski zagraniczne – jeśli jesteś właścicielem znaku towarowego, powinieneś rozważyć
uzyskanie międzynarodowej ochrony znaku towarowego, System Madrycki międzynarodowej
rejestracji znaku daje możliwość jego ochrony w kilku krajach poprzez wypełnienie jednego wniosku w
jednym urzędzie, w jednym języku i za jednym pakietem opłat w jednej walucie (franku szwajcarskim).
Międzynarodowa rejestracja daje te same efekty, jak wniosek o rejestrację znaku złożony w każdym
z państw wskazanych przez wnioskodawcę.
W jaki sposób zarejestrować Wspólnotowy Znak Towarowy?
Wnioski powinny zostać złożone na formularzu OHIM. Złożenia rzeczonego wniosku można dokonać
w OHIM, z siedzibą w Alicante, w Hiszpanii, pocztą, kurierem lub faksem albo w Krajowym Urzędzie
Znaku Towarowego. OHIM odpowiada za sprawdzanie wniosków. Wspólnotowe znaki towarowe są
ważne przez 10 lat od daty złożenia wniosku i mogą być odnowione.
W jaki sposób zarejestrować Międzynarodowy Znak Towarowy?
Aby móc wnioskować o rejestrację międzynarodowego znaku towarowego, należy być jego
właścicielem lub złożyć prośbę o identyczny krajowy znak towarowy.
Wnioski o międzynarodową rejestrację należy składać w jednej z delegatur. Powinny one zawierać:
•
•
•
•
•
•
właściwie wypełniony formularz WIPO;
upoważnienie lub pełnomocnictwo (tam gdzie to konieczne);
reprodukcję znaku towarowego odpowiadającą danemu krajowemu znakowi towarowemu;
potwierdzenie wpłaty krajowej o przyznanie;
wpłatę międzynarodowych opłat WIPO.
Rejestracje są ważne przez 10 lat, a dla celów odnowienia, WIPO informuje właściciela 6
miesięcy przed wygaśnięciem rejestracji.
PRAWO AUTORSKIE
W przypadku prawa autorskiego, jeśli jesteś obywatelem lub mieszkańcem państwa sygnatariusza
Konwencji z Berna o Ochronie Dzieł Literackich i Artystycznych lub członkiem Światowej Organizacji
Handlu związanym przepisami Porozumienia w sprawie handlowych aspektów praw własności
intelektualnej (TRIPS) lub opublikowałeś swoje dzieło po raz pierwszy lub przynajmniej jednocześnie
w jednym z powyższych państw, Twoje prawo autorskie będzie automatycznie chronione we
wszystkich pozostałych państwach sygnatariuszach Konwencji z Berna o Ochronie Dzieł Literackich i
Artystycznych lub członkach Światowej Organizacji Handlu.
WZORY
Międzynarodowa ochrona wzorów przemysłowych jest zapewniona przez Umowę Haską. Ten
system daje właścicielowi wzoru przemysłowego możliwość jego ochrony w kilku krajach poprzez
wypełnienie jednego wniosku w Międzynarodowym Biurze WIPO, w jednym języku i za jednym
pakietem opłat w jednej walucie. (http://www.wipo.int/hague/en/)
179
7.2.4. Przykład:
Przykład: Egzekwowanie Wzoru
Szkocka firma uzyskała rejestrację wzoru w Wielkiej Brytanii oraz odpowiednie rejestracje wzoru
w innych państwach, w tym w Korei Południowej, która jest jednym z jej głównych rynków
zagranicznych, nowych karafek w kształcie torby golfowej. Produkt stał się sukcesem na Dalekim
Wchodzie. Południowokoreańska firma skopiowała wzór i zaczęła sprzedawać podróbki karafek w
innych krajach Dalekiego Wschodu, w tym w Japonii. Szkocka firma, przy pomocy ekspertów prawa
własności z Marks & Clerk Szkocja, zainicjowała postępowanie w Korei Południowej o naruszenie
południowokoreańskiej rejestracji znaku i uzyskała natychmiastowy sukces w postaci zaprzestania
dalszej produkcji i sprzedaży podrobionego produktu, bez konieczności uciekania się do pełnego
sporu sądowego.
Linki:
•
•
•
•
•
•
•
Urząd Patentowy Rzeczypospolitej Polskiej - http://www.uprp.gov.pl/polski
Europejski Urząd Patentowy - www.european-patent-office.org
Urząd Patentowy USA - www.uspto.gov
Baza patentowa esp@cenet - ep.espacenet.com
Międzynarodowa klasyfikacja patentowa- www.uprp.pl
Baza niemieckich opisów patentowych - www.depatisnet.de
Światowa Organizacja Własności Intelektualnej - www.wipo.org, www.wipo.int
180
7.3. Umowy o zachowaniu poufności
Wprowadzenie
Wiele przedsiębiorstw często musi ujawnić część swoich poufnych informacji nowym pracownikom,
niezależnym kontrahentom, inwestorom dostarczającym kapitał wysokiego ryzyka lub bankierom.
Celem jest pewność, że informacje te pozostaną niejawne. Kolejny rozdział wyjaśnia, w jaki sposób
umowy o zachowaniu poufności pozwalają ujawnić poufne informacje bez obaw.
Czym jest umowa o zachowaniu poufności?
Umowa poufności lub umowa o zachowaniu poufności jest legalnie wiążącą umową, która ogranicza
ujawnianie poufnych pomysłów, wzorów, planów, pojęć i innych tajemnic handlowych trzecim stronom.
W momencie podpisania, strony takiej umowy zgadzają się nie ujawniać żadnych informacji
o pomysłach dla celów konkurencji, zarówno produkcji czy sprzedaży, chyba, że umowa stanowi
inaczej.
7.3.1.Dlaczego umowa o zachowaniu poufności jest ważna? ......................................182
7.3.2. Jakie są główne typu umów o zachowaniu poufności i gdzie są one stosowane?
......................................................................................................................................182
7.3.3. W jaki sposób przygotować umowę o zachowaniu poufności?...........................182
7.3.4. Przykład ..............................................................................................................183
181
7.3.1.Dlaczego umowa o zachowaniu poufności jest ważna?
Umowy o zachowaniu poufności są ważnym elementem działalności w dzisiejszej erze informacyjnej.
Począwszy od pracowników a skończywszy na potencjalnych partnerach każda działalność wymaga
umowy o zachowaniu poufności. Jak tylko będziesz miał własną umową o zachowaniu poufności do
dyspozycji, Twoja działalność będzie w stanie chronić pomysły, wzory, plany, pojęcia i inne tajemnice
handlowe.
Obecni oraz byli pracownicy są odpowiedzialni za większość przypadków naruszania poufności.
Pracownicy są zobowiązani dorozumianym obowiązkiem do nie ujawniania tajemnic handlowych w
sposób, który będzie szkodliwy dla działalności firmy. Jednak najlepiej jest uregulować to na piśmie i
poinstruować pracowników co stanowi informację niejawną oraz ustanowić przepisy w tym zakresie,
na wypadek odejścia pracownika.
Mogą być one stosowane do:
•
•
•
dzielenia się własnością intelektualną;
dzielenia się informacjami komercyjnymi lub handlowymi;
sformalizowania stosunku, np. pomiędzy pracodawcą i pracownikiem.
7.3.2. Jakie są główne typu umów o zachowaniu poufności i gdzie są
one stosowane?
Wstępna umowa o zachowaniu poufności jest stosowana w przypadku fuzji i kupna firm. Jeśli firma
zechce kupić Twoje przedsiębiorstwo, będzie chciała sprawdzić księgi rachunkowe oraz aktywa.
Umowa o zachowaniu poufności może stanowić element ochrony twoich poufnych informacji i
tajemnic handlowych, jeśli przyszły kupiec wycofa się transakcji.
Jeśli nie wiesz dokładnie, jakie informacje będziesz musiał ujawnić podczas negocjacji, możesz
również zastosować umowę o zachowaniu poufności. Dobrym pomysłem jest zaklasyfikowanie jako
poufne tych informacji, które będą później ujawnione tak, aby umowa o zachowaniu poufności miała
zastosowanie.
Jednym ze sposobów zastosowania umowy o zachowaniu poufności jest sytuacja, w której jedno
przedsiębiorstwo dzieli się informacjami, a inne zobowiązuje się ich nie ujawniać. Drugim sposobem
zastosowania takiej umowy jest sytuacja, w której oba przedsiębiorstwa dzielą się poufnymi
informacjami między sobą i chcą mieć pewność, że żadne z nich nie ujawni tajemnic handlowych.
7.3.3. W jaki sposób przygotować umowę o zachowaniu poufności?
Mimo różnic, wszystkie umowy o zachowaniu poufności zawierają pewne podstawowe przepisy, po to,
by były skuteczne.
1) po pierwsze, powinieneś sporządzić listę wszystkich osób, które będą miały styczność
z informacjami poufnymi, wg kategorii, i jeśli to możliwe, wg nazwiska. Nie jest to tak proste, jak się to
może wydawać, ponieważ wiele przedsiębiorstw ma swoje filie lub partnerów strategicznych, z którymi
dzieli się informacjami. Ponadto, umowa o zachowaniu poufności powinna używać odpowiedniego
języka zarówno ograniczającego kategorie ludzi lub podmiotów, z którymi druga strona może dzielić
się informacjami. Wymaga to od drugiej strony zawarcia podobnych umów o zachowaniu poufności
z pracownikami, zleceniodawcami lub ich przedstawicielami, którzy będą mieli styczność
z informacjami.
2) po drugie, umowa musi zawierać określenie stosunku poufności pomiędzy stroną ujawniającą (tą
zezwalającą na dostęp do jej informacji poufnych) oraz stroną zachowującą tajemnicę (tą
zdobywającą dostęp do informacji). Dodatkowo, musi znaleźć się określenie samych materiałów
182
poufnych. Innymi słowy, typy informacji, które mają być poufne, muszą zostać określone. Nie musisz
nazywać każdego dokumentu, rozsądnie jest jednak określić typ informacji wg kategorii lub w bardziej
specyficzny sposób, jeśli warunki na to pozwalają.
Strony właściwej umowy o zachowaniu poufności zwykle określają, w jaki sposób materiały poufne
będą rozpoznawane. Czasami, ustala się, że wszystkie materiały poufne muszą być opatrzone
pieczątką "POUFNE". W innych przypadkach, w szczególności przedsiębiorstw, które w przeszłości
nie prowadziły skrupulatnej klasyfikacji tajemnic handlowych, ustala się kategorie informacji, które w
całości będą traktowane jako poufne.
Aby uniknąć różnic zdań i kosztownych sporów sądowych, rozsądnie jest ustalić sposób
oznakowywania zarezerwowany dla informacji poufnych, żeby zminimalizować możliwość
przypadkowego ujawnienia.
3) po trzecie, równie ważnym jak zdefiniowanie materiałów, które będą poufne oraz sposobu ich
rozpoznawania, jest zawarcie jasnego porozumienia, w jakich sytuacjach można będzie ujawnić
informacje poufne. Najczęstsze przypadki dotyczą swobodnego ujawnienia informacji, która stają się
wiedzą powszechną bez niewłaściwego ujawnienia to swoboda dostępu do informacji, w przypadku
wezwania do sądu lub procesu.
4) po czwarte, umowy o zachowaniu poufności są zwykle efektywne dla konkretnego terminu lub
okresu czasu, mimo że, jej przepisy mogą obowiązywać jeszcze przez jakiś czas po zakończeniu
umowy. Jest to wyrazem tego, że wiele obecnych tajemnic handlowych może stracić swoją wartość
z czasem i, że cel nieujawniania może się zakończyć, np. jeśli proponowana transakcja nie dochodzi
do skutku.
5) po piąte, umowa powinna zawierać postanowienie o odszkodowaniu, chroniące stronę ujawniającą
przed nieuprawnionym ujawnieniem przez stronę otrzymującą.
Pięć głównych elementów umowy o zachowaniu poufności:
1. Wszystkie strony, które uzyskają dostęp do informacji poufnych, powinny być określone wg
kategorii, i jeśli to możliwe, wg nazwiska.
2. Stosunek między stroną ujawniającą a stronami otrzymującymi powinien zostać ustalony
ustnie. Ponadto, informacja poufna musi być przedstawiona ustnie, a informacja kluczowa
będąca poufną, musi być jasno zdefiniowana.
3. Sposób w jaki strona otrzymująca może wykorzystywać informacje jest ważny dla umowy.
Należy jednak również określić czas, w którym strona otrzymująca może ujawnić informacje
poufne.
4. Umowy o zachowaniu poufności obowiązują zwykle przez wcześniej określany czas. Jednak
niektóre warunki umowy mogą być przedłużone po jej zakończeniu.
5. Aby chronić stronę ujawniającą przed nieautoryzowanym ujawnieniem przez stronę
otrzymującą, umowa powinna zawierać postanowienie o odszkodowaniu.
7.3.4. Przykład
Uznanie ważności własności intelektualnej przez nowego managera przedsiębiorstwa –
Enterprise S
Enterprise jest młodą nową spółką z Luksemburga. Jej działalność skupia się na oprogramowaniu
i działalności w Internecie. Rozwija, wdraża i rozprowadza oprogramowanie do zarządzania
systemami w zakresie logistyki, przetwarzania procesów, komunikacji, HR i CRM. Enterprise S oferuje
również rozwiązania dla stron internetowych, w tym dostawę aplikacji, Web hosting, oraz usługi
w zakresie rozwijania sieci i aplikacji.
Właściciel Enterprise S poznał problemy własności intelektualnej podczas seminariów i konferencji dla
przyszłych managerów spółek. Uświadomił sobie wartość swoich wartości niematerialnych oraz
183
ważność ich ochrony. Zaczął szukać informacji na temat najlepszej ochrony, konsultując się z
ekspertami własności intelektualnej.
Niektóre narzędzia ochrony własności intelektualnej wymagają środków finansowych, których nowa
spółka nie musi koniecznie posiadać. Właściciel spółki może przyjąć strategię dwu poziomową, która
składała się z użycia jak największej liczby bezpłatnych narzędzi ochrony, takich jak prawo autorskie,
zachowanie poufności oraz przeprowadzenia analizy zysków w zakresie ochrony znaku towarowego
i patentu. „Dlaczego nie skorzystać z bezpłatnych praw własności intelektualnej, które stanowią
prawne narzędzie ochrony Twoich praw w przypadku ich naruszenia przez trzecią stronę” - jest jedną
z istotniejszych zasad.
Właściciel spółki chroni więc swoje know-how poprzez zawieranie umów o zachowaniu poufności
z przyszłymi pracownikami, klientami oraz partnerami zanim dojdzie do wymiany jakichkolwiek
informacji. Zapewnia również, że wszystkie dokumenty spółki mają zastrzeżenie o zachowaniu
poufności. Ponadto, notatka o prawie autorskim jest umieszczana na wszystkich dokumentach,
oprogramowaniu oraz stronach internetowych wyprodukowanych przez spółkę. Na koniec, rejestracja
znaków towarowych jego produktów pozostaje kolejną rzeczą do zrobienia na liście.
W kwestii ochrony własności intelektualnej, manager spółki przyjął strategię obronną, ponieważ nie
sądził, że jego konkurenci będą kopiować produkty jego spółki. Niemniej jednak, chce być w stanie
dochodzić swoich praw w przypadku, jeśli konkurent skopiuje jego produkt.
Sam zarządza kwestiami własności intelektualnej. Problemy związane z własności intelektualną są
rozwiązywane na bieżąco przy pomocy ekspertów własności intelektualnej.
Planując zróżnicowaną działalność gospodarczą, właściciel spółki planuje rozwinąć nową innowacyjną
usługę opartą na systemie patentowym. Wyłączna umowa licencyjna została podpisana pomiędzy
spółką a właścicielem patentu. Podczas negocjacji umowy, uzgodniono rozszerzenie ochrony
patentowej na inne terytoria, jednak uczestnicy negocjacji przekroczyli termin jednego roku, który
posiada właściciel patentu na ubieganie się o ochronę w innych państwach, nie zachowując kryterium
nowości (data pierwszeństwa). W tej sytuacji, spółka staje przed problemem, iż przedmiot umowy
może być swobodnie kopiowany i mieć konkurencję na niektórych rynkach.
Właściciel spółki traktuje ochronę własności intelektualnej jako bardzo ważną kwestię dla małych firm
high-tech, ponieważ przyciąga ona inwestorów i chroni wartości niematerialne przed konkurencją.
184
7.4. Strategia Zarządzania Własnością Intelektualną
Wprowadzenie
Każda organizacja ma różne cele i dlatego też strategie muszą być tak sformułowane, żeby umożliwić
osiągnięcie danych celów. Waga własności intelektualnej w ramach przewagi konkurencyjnej
organizacji zależy od sektora jego działalności, strategii gospodarczej oraz wzajemnych relacji ze
strategią jego konkurencji. Patenty są niezbędne jako zaleta konkurencyjności, w szczególności
w dziedzinach, gdzie innowacje są proste do skopiowania. W niektórych przypadkach, inne właściwe
metody zachowanie tajemnicy oraz zalety przewagi konkurencyjnej są również skuteczne.
Nie ma "optymalnej” właściwej strategii. Strategia własności intelektualnej może różnić się między
organizacjami. Duże przedsiębiorstwa, które mają znaczne środki finansowe często szukają strategii
opartej na zdobywaniu i utrzymywaniu dużej liczby patentów. Natomiast, dla większości nowych
przedsiębiorstw, rozwój oraz budowanie obszernego zasobu patentowego może być niewspółmiernie
kosztowne.
7.4.1. Czym jest strategia własności intelektualnej? .....................................................186
7.4.2. Dlaczego strategia własności intelektualnej jest ważna?....................................186
7.4.3. Jakie są główne strategie patentowe i gdzie mogłyby być one zastosowane?...187
7.4.4. Jakie są najczęstsze typy licencji i gdzie mogą być one stosowane?.................188
7.4.5. Przykład ..............................................................................................................189
185
7.4.1. Czym jest strategia własności intelektualnej?
Zarządzanie aktywami własności intelektualnej przedsiębiorstwa jest czymś więcej niż tylko
zdobywaniem formalnych praw własności intelektualnej poprzez krajowy urząd ds. własności
intelektualnej. Prawa patentowe czy znaki towarowych nie są wiele warte jeśli nie korzysta się z nich
odpowiednio. Co więcej, część z cennej własności intelektualnej może nie wymagać formalnej
rejestracji, ale innych środków ochrony (np. umów o zachowaniu tajemnicy). Przedsiębiorstwa chcące
w pełni wykorzystać wartość ich know-how oraz kreatywność powinny podjąć odpowiednie kroki w
celu rozwoju strategii własności intelektualnej dla swojej działalności oraz uzyskania integracji z
ogólną strategią działania. Oznacza to włączanie kwestii własności intelektualnej w czasie do
tworzenia planów biznesowych oraz strategii marketingowych. Podstawowa strategia własności
intelektualnej powinna bazować na następujących zasadach:
Zasada uzyskiwania własności intelektualnej
Pojedynczy produkt lub usługa mogą być chronione różnymi formami praw własności, które obejmują
różne aspekty tego produktu lub usługi. Małe i średnie przedsiębiorstwa muszą wziąć pod uwagę
najlepszy pakiet ochrony oraz upewnić się, aby wszystkie formalne były uzyskane.
Zasada wykorzystywania własności intelektualnej
Aktywa własności intelektualnej mogą być wykorzystywane na wiele sposobów. Może to być
komercjalizacja produktów i usług chronionych prawem własności, zawieranie umów licencyjnych i
franczyzy, sprzedaż aktywów własności intelektualnej innym firmom, tworzenie spółek typu joint
venture, używanie własności intelektualnej do uzyskania dostępu do technologii innych
przedsiębiorstw poprzez umowy wzajemnej licencji lub używanie własności intelektualnej do zdobycia
środków finansowych. Każdorazowo przedsiębiorstwa powinny zdecydować, jak najlepiej mogą
wykorzystać swoje aktywa własności intelektualnej zarówno w skali krajowej, jak i międzynarodowej.
Zasada monitorowania własności intelektualnej
Regularne sprawdzanie baz danych patentów i znaków towarowych jest ważne, żeby być na bieżąco
z najnowszymi osiągnięciami technicznymi oraz nowymi technologiami, móc znaleźć nowych
partnerów i dostawców licencyjnych, uzyskać nowe możliwości rynkowe, mieć możliwość
monitorowania działalności konkurencji, stwierdzić możliwe naruszenia oraz uniknąć naruszenia praw
konkurencji.
Zasada egzekwowania własności intelektualnej
Jasna zasada egzekwowania własności intelektualnej jest krytyczna w przypadku strat, które mogą
nastąpić w przypadku istnienia podrobionych towarów na rynku oraz wysokich kosztów niektórych
sporów dotyczących własności intelektualnych.
7.4.2. Dlaczego strategia własności intelektualnej jest ważna?
Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią ponad 90% przedsiębiorstw w większości państw na całym
świecie. Są one siłą napędową wielu innowacji i przyczyniają się do wzrostu krajowej gospodarki
poprzez tworzenie miejsc pracy, inwestycje oraz eksport. Pomimo ważności małych i średnich
przedsiębiorstw dla witalności gospodarki oraz potencjału oferowanego przez system własności
intelektualnej zwiększający konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw, firmy często nie
korzystają w pełni z zalet systemu.
Powiązanie pomiędzy ogólną strategią organizacji i jej strategią własności intelektualnej będzie
bardziej znaczące w "nowej gospodarce", niż miało to miejsce wcześniej. W nowej gospodarce,
186
jednym z koniecznych warunków umożliwiających konkurencję jest fakt, że organizacja może
tworzyć, produkować, chronić oraz komercjalizować prawa własności intelektualnej. Połączenie
konkretnych strategii własności intelektualnej oraz strategii opartej na know-how może pozwolić na
stworzenie bazy, w oparciu o którą kierownictwo może odpowiednio lokować lub zwiększać swoje
środki finansowe.
Decyzje dotyczące strategii własności intelektualnej ujawnią często swój efekt w długim czasie i
zakresie skutkują również wysokim stopniem nieodwracalności. Nie zależy to od np. powagi
inwestycji, które są związane z tym pojęciem,ale po prostu od poprawności decyzji firmy. Strategia
własności intelektualnej, która mogłaby być warta miliardy, może zostać uzyskana przy względnie
skromnych nakładach finansowych. Z drugiej strony, błędy w tym zakresie mogą być niewyobrażalnie
kosztowne. Prawa własności intelektualnej mogą być w dużym stopniu rozpatrywane jako instrument
marketingowy. Ze względu na fakt, że wiele obszarów działalności zmienia się bardzo szybko, a
organizacja nie jest w stanie zajmować się wszystkimi ścieżkami, strategiczne użycie praw własności
intelektualnej może być szansą dla przedsiębiorstwa.
7.4.3. Jakie są główne strategie patentowe i gdzie mogłyby być one
zastosowane?
Wiele ogólnych strategii patentowych jest opisanych w literaturze. Oto następujące ich przykłady:
Strategia patentowa „Ad hoc”
Ta strategia jest wynikiem wysiłków ad hoc oraz niewielkich środków. Jeden lub kilka patentów może
być stosowanych do ochrony innowacji poprzez określony program. Istnieje wiele możliwości ich
wyszukiwania, a ich koszty są niskie.
Strategia „Snajpera”
Wielu posiadaczy patentów stosuje strategię „snajpera”. Opierają się oni na kilku patentach
obejmujących ich podstawową technologię i nie koncentrują się na ochronie jej możliwych modyfikacji
lub ulepszeń. Jest to z natury strategia ryzykowna, szczególnie wówczas, gdy podstawowe patenty są
uznane w całości lub częściowo za nieważne, i nie ma dodatkowych patentów obejmujących
ulepszenia lub modyfikacje oryginalnej technologii. Inne ryzyko, które podejmuje się bez regularnego
sprawdzania polega na tym, że oryginalne patenty i technologia, którą chronią, mogą stać się
przestarzałe.
„Blokowanie”
Strategię tę stosuje się kiedy organizacja nie zamierza korzystać z patentów, ale stosuje je jako realną
alternatywę przeciwko swoim konkurentom.
Strategia „Shotgun”
Zgodnie z tą strategią posiadacz patentów dąży do posiadania ich jak największej liczby w
konkretnym obszarze technologii. To podejście ma stworzyć wrażenie, że obszar technologii jest tak
objęty patentami, że jest prawie niemożliwym dla konkurencji, żeby opatentować cokolwiek lub żeby
uniknąć naruszenia jednego lub wielu obowiązujących patentów. Jednak zapewniając optymalną
ochronę, ten sposób realizacji celów może być kosztowny i nie odpowiedni dla małych i średnich
przedsiębiorstw, które z natury mają niższe budżety na rozwój i badania. Dlatego też, niezwykle
ważnym jest dla małych i średnich przedsiębiorstw stworzenie takiego opłacalnego zarządzania
zasobem patentowym własności intelektualnej, które zapewni komercyjnie realistyczną równowagę
między podejściem "postawić wszystko na jedną kartę" a podejściem "opatentować cokolwiek i
wszystko".
187
Strategia “pokrywania rynku”
W tym przypadku, wysiłki są skierowane na przekształcenie obszaru w dżunglę lub pole minowe
patentów, np. poprzez bombardowanie każdego kroku w procesie produkcyjnym nowymi patentami,
mniej lub bardziej systematycznie. Ta strategia może być stosowana w powstających technologiach,
kiedy niepewność jest wysoka, czy kierunki rozwoju i badań są owocne lub w sytuacjach niepewności
dotyczącej wagi ekonomicznej zakresu patentu.
Strategia „płotu”
Niektóre organizacje zgłaszają patenty nie tylko dotyczące ich podstawowych technologii, ale również
dotyczące narastającego postępu, żeby stworzyć pewnego rodzaju "płot" przeciwko konkurencji.
Strategia „płotu” wymaga zwykle złożenia licznych wniosków patentowych w stosunku do wydanych
patentów i produktów konkurencji, aby opatentować ulepszenia technologii konkurencji i ograniczyć
jego przyszłą mobilność.
„Otaczanie”
W tym przypadku, centralny patent, szczególnie strategiczny dla firmy, może być ograniczony lub
otoczony innymi patentami, które są mniej ważne, ale wspólnie blokują skuteczne użycie komercyjne
patentu centralnego, nawet po jego wygaśnięciu.
Strategia „Prestiżu”
Niektóre przedsiębiorstwa uważają, że prestiż i przywództwo towarzyszące patentowi mogą pomóc
ich działalności i stanowić siłę napędową tej strategii. Instytucje akademickie i badawcze znane są
również ze składania wniosków patentowych, aby uzyskać uznanie w ich pracy badawczej. Małe
przedsiębiorstwa mogą również szukać ochrony patentowej, aby wywrzeć wrażenie na potencjalnych
inwestorach i wypromować oryginalność ich technologii.
Strategia „stracha na wróble”
Właściciel patentu może nie mieć zamiaru dochodzić swoich praw, a zamiast tego czuwać, czy
konkurencja trzyma się z daleka od obszaru, który jest chroniony. Patent działa tutaj na zasadzie
stracha na wróble trzymającego konkurentów z dala od działalności właściciela. Strategia ta jest
częściej spotykana w branżach, w których składanie patentów na dużą skalę i częste spory patentowe
nie mają miejsca. Wyspecjalizowane przedsiębiorstwa będą zawsze bardziej szukały sposobów
tworzenia wokół patentu, niż mniej wyspecjalizowane przedsiębiorstwa, które wolą raczej trzymać się
z daleka niż inwestować w kosztowne procedury.
7.4.4. Jakie są najczęstsze typy licencji i gdzie mogą być one
stosowane?
Wiele ogólnych licencji jest opisanych w literaturze. Oto następujące ich przykłady:
Licencja zwykła
Jest to najbardziej popularny typ licencji. Licencja jest zwykła jeśli prawa przyznane licencjobiorcy
mogą być również przyznane innym. Typowym przykładem jest używanie komercyjnego
oprogramowania.
Licencja na wyłączność
Licencja jest przyznawana na wyłączność, jeśli licencjobiorca jest jedynym podmiotem, któremu
udzielono praw licencyjnych. Typowym przykładem tutaj jest sytuacja, w której właściciel
franczyzowanego punktu fast food może otrzymać wyłączne prawo na użycie franczyzowanego znaku
towarowego na konkretnym obszarze geograficznym.
188
Licencja patentowa (lub innej własności intelektualnej)
Właściciel patentu (lub innego typu własności intelektualnej) ma legalne prawo wyłączenia
nieautoryzowanego użycia, sprzedaży, oferty sprzedaży lub importu produktu lub usług objętych
przedmiotem ochrony.
Licencja na wspólny rozwój
Przyjęte jest, iż jedno przedsiębiorstwo zajmujące się technologią zawiera umowę wspólnego rozwoju
z innym w celu współpracy w rozwoju produktu wymagającego specjalnych środków obu
przedsiębiorstw. Kiedy rozwój nowego produktu jest zakończony, licencja na wspólny rozwój daje
każdej ze stron wszystkie prawa do promocji produktu.
Licencja wzajemna
Są to zasadniczo dwie licencje połączone w jedną umowę, która stosowana jest kiedy każda ze stron
umowy chce uzyskać konkretne prawa do własności drugiej strony.
Licencja warunkowa
Strony umowy ustalą w konkretnym czasie, że jeśli jedna ze stron nie wykona czegoś, wtedy
stworzona zostanie licencja. Np. jeśli sprzedawca oprogramowania nie dostarczy wystarczającej ilości
produktu do dystrybutora, ten może otrzymać licencję na reprodukcje takich produktów z oryginału w
określonym zakresie w celu zaspokojenia złożonego zamówienia zgodnie z umową dystrybucji.
Sublicencja
Przepisy sublicencji udzielają licencjodawcy prawnego upoważnienia do udzielania licencji na
własność intelektualną innym. Było by to powszechne, kiedy oryginalny licencjodawca ukończy rozwój
i badania w kontekście zasobu patentowego, podczas gdy inni posiadają patenty uzupełniające
wspólnie zarządzany zasób.
Zalety licencjonowania obejmują:
•
•
•
skuteczny zwrot kosztów z inwestycji na rozwój i badania poprzez wchodzenie na nowe rynki,
do których właściciel własności intelektualnej nie miałby dostępu;
tworzenie nowych stosunków, które prowadzą do współpracy w zakresie rozwoju i badań;
zapewnienie środków kontroli i stałego dostępu do rozwoju nowych technologii.
7.4.5. Przykład
Rozwijanie strategii własności intelektualnej w sektorze ITC - Eidon Ricerca Sviluppo
Documentazione S.P.A.
Eidon Ricerca Sviluppo Documentazione S.p.A. jest prywatnym i niezależnym
Centrum Inżynieryjnym i Kontraktującym Badania, znajdującym się w Udine
i Trieście, w północno-wschodniej części Włoch. Uznane przez włoskie Ministerstwo
ds. Edukacji, Szkolnictwa Wyższego i Badań jako wysoko wyspecjalizowane
laboratorium w zakresie technologii informatycznych i elektronicznych, Eidon wspiera
inne przedsiębiorstwa zapewniające innowacje poprzez outsourcing rozwoju i badań.
Eidon zajmuje się innowacjami, osiągniętymi poprzez projektowanie, rozwój, instalację oraz usługi
w zakresie oprogramowania i systemów dla procesów przemysłowych jak również integrację
automatyzacji i IT w procesach organizacyjnych (certyfikat ISO9001).
189
Wspiera ono przedsiębiorstwa w takich działaniach jak przygotowanie koncepcji projektu( w tym
realizacja prototypów), ogólne zarządzanie projektem oraz prezentacje wniosków o przyznanie
funduszy. Główne obszary technologiczne, w których Eidon posiada ugruntowane zdolności oraz
know-how to: sztuczne systemy zobrazowania, sterowanie i monitoring procesów przemysłowych,
oprogramowanie internetowe/intranetowe oraz technologia i systemy inżynieryjne.
Środowisko konkurencji w badaniach stosowanych w sektorach ICT jest bardzo dynamiczne i podatne
na gwałtowne ewolucje technologiczne. Liczba problemów przedstawionych przez klienta (małe lub
średnie przedsiębiorstwo) jest zawsze wyższa niż liczba dostępnych rozwiązań technologicznych. Dla
przedsiębiorstwa kluczowym jest monitorowanie zmian i osiągnięć technologicznych, które mogą być
decydujące dla jego konkurencyjności. Przez ostatnie 4 lata przedsiębiorstwo stworzyło nieformalną
działalność monitorowania technologii w pełni oddaną profesjonalną kadrą.
Monitorowanie obejmuje badania i nieformalne sondaże, aby zidentyfikować konkurentów.
Przeprowadzane jest przy zastosowaniu Internetu z "ludzkim filtrowaniem", obejmuje również
konsultowanie prasy fachowej, uczestnictwo w konferencjach i warsztatach zarówno krajowych, jak i
międzynarodowych, współpracę z uniwersytetami i innymi centrami badawczymi, wizyty i analizy
rynku, korzystanie z bazy danych patentów oraz uzyskiwanie raportów od instytucji badawczych
(rzadko stosowane).
Działalność rozwojowa i badawcza przedsiębiorstwa jest zawsze oparta na konkretnym projekcie
i zwykle przeprowadzana wewnętrznie lub we współpracy z uniwersytetami lub innymi centrami
badawczymi i partnerami.
Od utworzenia w 1979 roku, Centrum stosuje ochronę znaku towarowego do stworzenia silnej
tożsamości firmy oraz silnego wizerunku zewnętrznego. Ochrona znaku towarowego jest związana z
logo firmy, podwójną strzałką odzwierciedlającą ideę dogłębnego badania tematu i wypracowania
rozwiązania.
Obecnie, Centrum nie stosuje znaków towarowych do ochrony zindywidualizowanych produktów lub
platform, zapewniając kompleksowe systemy i oryginalne rozwiązania wypracowane ad hoc dla
swoich klientów. Jednak firma nie wyłącza zastosowania narzędzi własności intelektualnej dla
przyszłych działań – w szczególności w stosunku do oprogramowania.
Eidion uzyskał 15 patentów, chroniących oryginalne systemy wynikające z różnych kontraktów
rozwojowych i badawczych przeprowadzonych we współpracy z partnerami przemysłowymi w
następujących branżach przemysłowych: produkcja cegieł, ceramika, przemysł chemiczny/
petrochemiczny, spożywczy farmaceutyczny, obróbka marmuru, sitodruk, garbowanie, przemysł
tekstylny, winiarstwo, przemysł drzewny i metalurgia mechanika.
Firma traktuje ochronę patentową jako bardzo ważną dla innowacyjnych rozwiązań high-tech. Jednak
w przypadku narastających innowacji, kiedy wprowadzenie na rynek jest ważniejsze niż kwestie
technologiczne, firma dochodzi do wniosku, że uzyskanie patentu nie jest opłacalne. Eidon jest
zdania, że może to skutkować przedwczesnym ujawnieniem strategicznych informacji. Ich
udostępnienie osobom trzecim, może uczynić ochronę bezwartościową. Jeśli więc w grę wchodzą
rozwiązania dotyczące oprogramowania, wtedy Eidon opiera się na ochronie prawa autorskiego.
Oryginalne oprogramowanie Eidon chronione jest prawem autorskim. Prawa dostępu do
oprogramowania, oparte zwykle na modelu licencji na wyłączność, zwykle nie obejmują dostępu do
kodów źródłowych, które mogą zostać udostępnione tylko w wyjątkowych sytuacjach i na podstawie
oddzielnej umowy.
Standardowa umowa badawczo-rozwojowa Eidon jest zwykle ciekawą mieszanką różnych narzędzi
własności intelektualnej, która odzwierciedla złożoność działań umowy badawczej. Często interesy
klientów i centrów badawczo-rozwojowych nie pokrywa się, z wiedzą nadającą się do opatentowania,
stworzoną w trakcie projektu. Klient chce wyłącznych praw do stosowania, a organizacja badawczorozwojowa chce używać wiedzę do dalszego rozwoju. Będąc świadomym tego dylematu, Eidon przyjął
rozwiązanie kompromisowe polegające na zabezpieczaniu podstawowych interesów obu stron, które
oparte jest na trzech elementach:
190
•
•
•
poufności;
uznawaniu praw własności intelektualnej Eidon w zakresie technologii podstawowej;
uznawanie, iż klient może chcieć zabezpieczyć prawa własności intelektualnej w konkretnym
wniosku/aplikacji.
Prawa własności intelektualnej Eidon są głównie chronione na szczeblu krajowym, chociaż firma
złożyła kilka wniosków o patenty europejskie. Proces wnioskowania jest przeprowadzony przy pomocy
zewnętrznych ekspertów prawa, którzy są odpowiedzialni za właściwe wdrożenie wybranych różnych
narzędzi ochrony własności intelektualnej.
191
8.1. Finansowanie innowacji w Europie
Wprowadzeni
We współczesnym przemyśle, innowacja jest elementem kluczowym, a świetne pomysły, które
mogłyby wykorzystać nowe technologie i produkty, są bardzo ważne dla rozwoju biznesu. Jednak,
sam pomysł to za mało. Żeby wprowadzić pomysł w życie, niezbędna jest inwestycja. Jest to główna
przeszkoda dla wielu małych i średnich przedsiębiorstw, które mogą mieć bardzo wysoki potencjał
i być bardzo innowacyjne, jednak brakuje im niezbędnej siły ekonomicznej do ich skonkretyzowania.
Rozwijanie pomysłu w finalny produkt lub technologię nadającą się do wdrożenia na rynek jest bardzo
czasochłonne i wymaga wielu nakładów finansowych. Na koniec, pomyślny rozwój produktu na rynku
często wymaga więcej nakładów niż początkowo szacowano.
Na szczęście jest wiele sposobów na zdobycie finansowania przeznaczonego na innowacje.
Ten rozdział przedstawia przegląd różnych typów finansowania, które są dostępne przy
rozpoczynaniu projektu innowacyjnego. Należy jednak nadmienić, iż dostępne opcje finansowania
mogą różnić się między państwami, nawet w Europie. Staramy się przedstawić problem jak
najogólniej, jednak nie możemy zagwarantować, że wszystkie dostępne tutaj informacje odnoszą się
również do Polski.
Główne możliwości finansowania dostępne tutaj, zawierają:
•
•
•
•
•
dotacje
kapitał wysokiego ryzyka
banki
giełdy
nieformalni inwestorzy.
8.1.1. Określanie właściwego finansowania .................................................................193
8.1.2. Dotacje ................................................................................................................193
8.1.3. Kapitał wysokiego ryzyka ....................................................................................194
8.1.4. Banki ...................................................................................................................195
8.1.5. Giełdy ..................................................................................................................195
8.1.6. Nieformalni inwestorzy (Anioły Biznesu) .............................................................196
192
8.1.1. Określanie właściwego finansowania dla firmy
W celu określenia właściwego typu finansowania, należy wziąć pod uwagę szereg aspektów, takich
jak specyficzna natura projektu innowacyjnego lub nowej technologii, związane z tym ryzyko
finansowe, złożoność projektu oraz czas niezbędny na jego rozwój.
Natura projektu jest niezwykle ważna w określaniu rodzaju finansowania, które jest potrzebne.
Jeśli jest to projekt badawczy, najlepiej ubiegać się o dotację, ponieważ inwestorzy, czy to będą
inwestorzy kapitału wysokiego ryzyka, banki czy też nieformalni inwestorzy, nie będę zainteresowani,
chyba, że wyniki projektu mogą zostać sprzedane i przyniosą zyski.
Inwestorzy kapitału wysokiego ryzyka lub nieformalni inwestorzy (anioły biznesu) mogą być
przygotowani na finansowanie projektów, w których badania początkowe zostały ukończone, a firma
jest gotowa do rozpoczęcia produkcji początkowej lub prototypu.
Banki są generalnie lepszym rozwiązaniem, jeśli jakaś forma działalności komercyjnej już istnieje,
a wymagany jest większy kapitał. Banki będą zwykle niechętne do finansowania przedsiębiorstwa lub
projektu, chyba że mają gwarancje, że będą w stanie odzyskać swoje nakłady zarówno w przypadku
porażki, jak i sukcesu.
Giełdy są dostępną możliwością tylko dla przedsiębiorstw, które są na rynku od jakiegoś czasu i które
już zdobyły znaczną wartość rynkową.
•
•
•
•
•
http://www.cordis.lu/finance/home.html - Cordis (Wspólnotowy Serwis Informacyjny Badań
i Rozwoju) służy informacjami na temat finansowania projektów
http://europa.eu.int/business/en/topics/finance/finance.html - Ta strona internetowa Komisji
Europejskiej przedstawia informacje jak uzyskać dostęp do finansowania
http://www.london-innovation.org.uk/innov_funding.htm - Londyńska Internetowa Strona
Innowacji zawiera informacje dotyczące finansowania projektów innowacyjnych
http://www.businesslink4london.com/FinanceDiagnostic - Business Link zawiera adresy stron
internetowych do dwóch bezpłatnych narzędzi diagnostycznych, narzędzia on-line oraz
kwestionariusza. Jednak, ma to zastosowanie tylko dla małych i średnich przedsiębiorstw w
Wielkiej Brytanii
http://www.businesslink4london.com/ - są tam dwa przykłady związane z finansowanie
innowacyjnych projektów.
8.1.2. Dotacje
Dotacje są zwykle stosowane w finansowaniu wczesnych faz projektu. Istnieje znaczna liczba
dostępnych dotacji, które są oferowane przez rządy, organy lokalne, programy branżowe raz nawet
szeroko pojęte programy europejskie.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw zaangażowanych w rynek europejski zostało uznane za
istotne, a ważne podmioty europejskie, takie jak Komisja Europejska, Europejski Bank Inwestycyjny
oraz Europejski Fundusz Inwestycyjny, wypracowały systemy wspierające innowacje w ramach
małych i średnich przedsiębiorstw.
193
Zalety
•
Wady
Główną zaletą dotacji jest fakt, że jest
ona zwykle bezzwrotna. Oznacza to,
że wsparcie finansowe jest przyznane
i nie obciąży ono przedsiębiorstwa
zobowiązaniami już na samym
początku.
•
•
•
•
•
Ze względu na dużą liczbę
dostępnych dotacji, zidentyfikowanie
właściwego programu dotacji, do
którego należy aplikować, może być
trudne.
Wielu wnioskodawców ubiega się o
dotację, więc koniecznym jest
przekonanie osób odpowiedzialnych
za przyznawanie dotacji, że ten
projekt zasługuje na dotację bardziej
niż inne.
Okres od złożenia wniosku o dotację
do jej przyznania może być długi.
Często wymaga to olbrzymiej
papierkowej roboty w fazie
wnioskowania, jak również podczas
okresu obejmującego dotację.
W większości przypadków, dotacje
nie pokrywają całej sumy wymaganej
do finansowania projektu. Oznacza,
że pozostała kwota musi zostać
zapewniona przez wewnętrzne
finansowanie z innych źródeł.
Ubiegając się o konkretną dotację należy pamiętać, że są one dostępne zgodnie z pewnymi
kryteriami. Mogą one zależeć od sektora przemysłowego, grupy docelowej, szczególnych metod lub
procesów rozwojowych, rozmiaru projektu itd. Przed złożeniem wniosku, należy więc dobrze
przeanalizować zasadność projektu.
•
http://www.is4profit.com/busadvice/grants/index.htm - bezpłatny przewodnik o dotacjach dla
małych firm
8.1.3. Kapitał wysokiego ryzyka
Kapitał wysokiego ryzyka jest jednym z najczęstszych źródeł finansowania młodych przedsiębiorstw
lub projektów innowacyjnych, ponieważ skupia się on często w sektorach przemysłu innowacyjnego
lub opartego na wiedzy.
Przedsiębiorstwa, które otrzymały kapitał wysokiego ryzyka są ogólnie postrzegane jako firmy mające
dobrą perspektywę wzrostu, ale którym brakuje środków niezbędnych do finansowania tego wzrostu.
Niemniej jednak, kapitał wysokiego ryzyka nie jest bezpłatny. W zamian, inwestor będzie oczekiwał
pewnego rodzaju wynagrodzenia za fundusze osiągnięte w oparciu o kapitał rynkowy. Może to mieć
formę częściowej własności przedsiębiorstwa, miejsce w radzie nadzorczej, konkretnych udziałów,
tantiem lub ich kombinacji. Inwestycja nie jest dokonywana z myślą o natychmiastowym zysku, ale
oczekuje się, że firma będzie rosła i przez to zwiększała wartość inwestycji.
Zalety kapitału wysokiego ryzyka polegają na tym, że niewymagane jest żadne zabezpieczenie, więc
jeśli inwestycja nie przyniesie korzyści, to ryzyko ponosi inwestor, tak jak firma ponosi stratę. Dlatego
też doświadczony inwestor wnosi do firmy swoją wiedzę, świadomy ryzyka inwestycyjnego, doradza
w kwestiach zastosowania najlepszych praktyk oraz nowoczesnych podejść dotyczących rozwoju
194
produktu, marketingu etc. Jednak, zaangażowanie się inwestora z kapitałem wysokiego ryzyka będzie
również oznaczało utratę kontroli.
Tacy inwestorzy specjalizują się czasami w konkretnych sektorach przemysłu lub będą inwestować
tylko w konkretne etapy projekty lub firmy. Warto jest więc sprawdzić różnych inwestorów i dowiedzieć
się, który z nich najbardziej odpowiada Twoim potrzebom.
http://www.evca.com/ - strona internetowa European Private Equity & Venture Capital Association.
8.1.4. Banki
Inną dostępną możliwością finansowania jest uzyskanie kredytu z banku. Nie jest to prawdziwa
inwestycja ze strony banku, ale raczej kredyt, jaki znamy z bankowości detalicznej.
Problem z uzyskaniem kredytu bankowego przeznaczonego na finansowanie wzrostu firmy lub
projektu innowacyjnego polega na tym, że banki będą żądały znacznych sum jako odsetek. Odsetki te
będą musiały być uiszczane okresowo, od momentu udzielenia kredytu, bez względu na to czy
przedsięwzięcie jest udane czy też nie. Z tych względów, banki nie są generalnie dobrym wyborem w
przypadku długoterminowego finansowania lub stosunkowo dużych sum.
Powinno się unikać kredytów bankowych jeśli firma nie przynosi zysków lub jeśli nie ma
wystarczającej płynności finansowej, ponieważ utrzymanie kontroli nad długiem nie będzie możliwe.
Należy pamiętać, że w tej sytuacji konieczna będzie nie tylko spłata kredytu udzielonego przez bank,
ale również odsetek od niego.
Inny problem stanowi zabezpieczenie kredytu wymaganego przez bank na wypadek niepowodzenia
przedsięwzięcia. Banki chcą mieć pewność, że będą mogły odzyskać kredyt, nawet w przypadku
niepowodzenia.
Innowacje postrzegane są przez większość banków jako interes wysokiego ryzyka, trudno jest
czasami znaleźć taki, który zdecyduje się udzielić kredytu.
Jeśli ubiegamy się o kredyt z banku, podstawą jest dobrze przygotowany biznes plan, który może
przekonać bank o przyznaniu funduszy.
Jeśli chcesz uzyskać więcej informacji na temat kredytów, skontaktuj się z lokalnymi bankami.
8.1.5. Giełdy
Giełda może stanowić sposób na zebranie znacznych środków finansowych. Można to osiągnąć
sprzedając udziały firmy zewnętrznym inwestorom na drodze wstępnej oferty publicznej.
Jednak, możliwość udostępnienia udziałów w sprzedaży publicznej jest w większości przypadków
dostępna dla firm charakteryzujących się wysokim wzrostem, który może wzbudzić zainteresowanie.
Na firmy chcące rozpocząć ten proces nałożone są surowe wymogi wejściowe.
Postępowanie w kwestii ścisłych wymogów wejścia zostało przedstawione w tzw. opracowaniu „Giełda
dla innowacyjnych firm o wysokim wzroście" (Stock Markets for High Growth, Innovation Companies”).
Opisane nowe rynki zapewniają łatwiejszy dostęp dla firm, których rozmiar nie pozwoliłby na wejście
na tradycyjną giełdę lub dla tych, które są względnie nowe.
Zanim podejmie się próbę wejścia na giełdę, należy dokładnie przeanalizować następujące aspekty:
•
•
•
wymagania na wejściu takie jak: minimalny rozmiar, wielkość obrotów, wartość rynkowa etc.;
możliwe związane z tym koszty (aktualne notowania, maklerzy, opłaty prawne etc.);
ilość udziałów, które mają zostać udostępnione.
195
Należy pamiętać, że im więcej udziałów firmy zostanie sprzedanych, tym większa kontrola
przekazywana jest zewnętrznym inwestorom.
•
http://www.kse.or.kr/webeng/work/ksem/st/wr_ksem_st_mn_df.jsp - strona przedstawia ogólny
zarys giełdy.
8.1.6. Nieformalni inwestorzy (Anioły Biznesu)
Anioły Biznesu to bogate prywatne jednostki, które inwestują w biznes poprzez przekazywanie
funduszy i własnego doświadczenia. Są one w dużej mierze zainteresowane nowopowstającymi
firmami, którym pomagają „kształtować” działalność zgodnie z własnymi przesłankami i
doświadczeniem.
W wielu przypadkach, anioły biznesu to emerytowani menadżerowie lub ludzie, którzy stworzyli
dochodowe firmy, a następnie je sprzedali. W obu przypadkach, mają oni znaczną wiedzę na temat
ich sektora rynku, najlepszych praktyk, kontaktów handlowych lub inne doświadczenia, które w innej
sytuacji byłyby trudne do zdobycia. Naturalnym jest, że anioł biznesu, który kiedyś pracował w
konkretnym sektorze, chętniej zainwestuje w dziedzinę, w której jest ekspertem. Dodatkową zaletą
jest krótki proces wnioskowania, ponieważ anioł biznesu powinien względnie szybko zaakceptować
lub odrzucić proponowaną inwestycję.
Oczywiście nie są oni tylko skarbnicą funduszy i doświadczenia; będą więc chcieli uzyskać coś w
zamian. W większości przypadków poproszą o częściową własność firmy poprzez połowę udziałów
lub miejsce w radzie nadzorczej i będą chcieli się zaangażować w bieżącą działalność firmy oraz
podejmowanie decyzji.
Chociaż aniołowie biznesu są zamożni, to jednak fundusze, które są gotowi zainwestować w firmę, są
dosyć ograniczone w porównaniu z funduszami, które inne źródła, takie jak instytucje lub organizacje,
gotowe są wyłożyć.
Trudnym zadaniem może okazać się zidentyfikowanie takiego anioła biznesu. Nie ma takiej kategorii
w „żółtych stronach”. Jednak, istnieje wiele inicjatyw mających na celu ustanowienie kontaktów
pomiędzy aniołami biznesu i zainteresowanymi firmami. Przykłady takich inicjatyw to krajowa „Sieć
Aniołów Biznesu” lub „Europejska Sieć Aniołów Biznesu”.
Istnieją liczne krajowe sieci Aniołów Biznesu:
•
•
•
•
http://www.business-angels.com/ - Francja
http://www.business-angels.de/ - Niemcy
http://www.nebib.nl/ - Holandia
http://www.bvca.co.uk/ - Wielka Brytania
W Polsce działają następujące firmy venture capital:
http://www.bankier.pl/firma/vc/narzedzia/profile/?id=1, http://www.3tsvp.com/,
http://www.adventinternational.pl/,
http://www.aibwbk.pl – AIB WBK Fund Management
http://www.arguscapitalgroup.com/ - Argus Capital International Limited
http://www.bpepce.com/ - Baring Private Equity Partners (Poland)
196
http://www.bmp.pl/ - BMP Venture Capital
http://www.copernicus-capital.com/ - Copernicus Capital Partners
http://www.dbgee.com/ - DBG Easter Europe
http://www.ei.com.pl/ - Enterprise Investors
http://www.eip.com.pl/ - European Investment Partners
http://www.gfr.com.pl/ - Górnośląski Fundusz Restrukturyzacyjny
http://www.hals.pl/ - Hals Fundusz Kapitałowy
http://www.kci.pl/ - Krakowskie Centrum Inwestycyjne
http://www.mci.pl/ - MCI Management
http://www.rfi.pl/ - Regionalne Fundusze Inwestycyjne
http://www.rp.com.pl/ Renaissance Partners
http://www.riversideeurope.com/ - Riverside Europe Partners
http://www.trinity.com.pl/ - Trinity Management
http://www.lba.pl/anioly_biznesu/ - Lewiatan Business Angels (Anioły biznesu)
http://www.polban.pl/ - Polska Sieć Aniołów Biznesu
Materiały źródłowe
Bibliografia
•
Tomowicz P., Venture capitał, kapitał na start, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości,
Warszawa 2002
•
http://www.parp.gov.pl/publikacja83.php
•
Trybuła P., Leasing, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2004
197
8.2. Przygotowanie biznes planu dla innowacyjnych produktów
i usług
Wprowadzenie
Biznes plan jest niezbędnym narzędziem dla każdego, kto ubiega się o finansowanie innowacyjnego
projektu, bez względu na rodzaj finansowania, czy to będzie wniosek o dotację, wniosek o kredyt
z banku, lub nawiązanie kontaktów z inwestorem z kapitałem wysokiego ryzyka czy też aniołem
biznesu.
Biznes plan powinien być dobrze przygotowany i solidny, ponieważ będzie sposobem prezentacji
obecnego stanu twojej firmy oraz szczegółowej strategii, jaką chcesz wdrożyć dla swojego projektu.
Biznes plan będzie musiał obejmować mocne strony Twojego pomysłu oraz sposób jego pomyślnego
wdrożenia.
Co obejmuje biznes plan?
Biznes plan obejmuje zwykle znaczny okres czasu, od 3 do 5 lat, i powinien przedstawiać różne fazy
projektu w tym czasie, w tym etapy przełomowe umożliwiające skuteczną ocenę postępu projektu.
Istnieje wiele aspektów, które powinny być ujęte w biznes planie:
•
•
•
•
•
•
•
•
wyniki projektu
istniejący rynek
grupa docelowa
konkurencja
zarządzanie biznesem
zarządzanie finansami
strategia marketingowa
prognozy dotyczące sprzedaży.
Dlaczego przygotowujemy biznes plan
W przypadku każdego zewnętrznego finansowani biznesu lub projektu, biznes plan jest niezbędnym
dokumentem. Przedstawia się go potencjalnej instytucji finansującej, która na jego podstawie opiera
swoją decyzję o przyznaniu finansowania bądź odrzuceniu wniosku.
8.2.1 Struktura biznes planu .........................................................................................199
8.2.2. Wyjaśnienia elementów ......................................................................................201
8.2.3. Porady.................................................................................................................202
198
8.2.1 Struktura biznes planu
Struktura
Struktura biznes planu nie jest czymś co byłoby stałe w każdym kontekście. W zależności od
przeznaczenia biznes planu, różne rozdziały mogą być uwypuklone lub ominięte. Niemniej jednak,
istnieją konkretne wskazówki dotyczące struktury dobrze przygotowanego biznes planu. Rysunek
poniżej przestawia przykład struktury biznes planu, ale może się ona różnić w zależności od natury
projektu.
Jeśli chcesz obejrzeć przykładowy biznes plan realnego przedsiębiorstwa, możesz zajrzeć na stronę
http: / /www.bplans.com /sp /businessplans.cfm
Znajdziesz tam bogaty zbiór ok. 60 bezpłatnych przykładowych biznes planów, w tym streszczenia
wykonawcze, streszczenia analizy rynkowej, streszczenia zarządzania, plany finansowe itp.
199
200
8.2.2. Wyjaśnienia elementów
Poniżej znajduje się lista elementów wymaganych w większości biznes planów:
Produkt / usługa
Jeśli ktoś ubiega się o fundusze na rozwój lub wprowadzenie na rynek konkretnego produktu lub
usługi, ma to sens jedynie wtedy, jeśli wspomniany produkt lub usługa są przedstawione i objaśnione
na tyle szczegółowo, by zrozumieć jego /jej końcowy efekt.
Ten rozdział powinien zawierać opis innowacyjnych aspektów produktu lub usługi, innymi słowy, w jaki
sposób różni się on / ono od już istniejących produktów, usług i jakie są jego /jej zalety i wady w
porównaniu z istniejącymi produktami / usługami.
Działalność i personel / kadra
W tym miejscu podaje się opis działalności. Jaki jest to rodzaj organizacji? W jakiej branży jest
aktywna? Jaka jest jej historia? Jaki jest jej rozmiar? Gdzie ma swoją siedzibę?
Inwestor będzie chciał wiedzieć, z kim na do czynienia, więc oprócz przedstawiania działalności,
biznes plan powinien również przedstawiać główną kadrę, która ma być zaangażowana w projekt.
Informacja o kadrze powinna zawierać zakres obowiązków każdego z pracowników wraz z
doświadczeniem i najważniejszymi umiejętnościami, które każdy z nich wniesie do projektu.
Ponadto, należy przedstawić zespół zarządzający i określić zakresy obowiązków jego członków.
Warto również przedstawić możliwy brak konkretnych umiejętności niezbędnych do rozwoju projektu.
Przy tak określonych obszarach, należy załączyć plan rekrutacji i szkolenia.
Rynek i konkurencja
Po pierwsze, należy zdefiniować rynek oraz grupę docelową projektu. Ponadto, należy przeprowadzić
badanie rynku w celu przedstawienia komercyjnej rentowności projektu poprzez zwrócenie uwagi na
lukę rynkową oraz na udział w istniejącym rynku, który może być wykorzystany.
Wszyscy istniejący konkurenci powinni być wymienieni a ich produkty / usługi powinno być wykonane
zgodnie z zakładanym projektem; idealnie byłoby wyjaśnić jak proponowany produkt lub usługa będą
nadrzędne do oferty konkurencji. Co daje Ci przewagę?
Prawa własności intelektualnej
intelektualnej
Ze względu na twórczy aspekt innowacyjnych produktów lub usług, niezbędnym jest ustanowić
właściwą ochronę tego pomysłu.
Ta część jest ważna, ponieważ określi ona jak dobrze pomysł jest chroniony, a w konsekwencji będzie
miała wkład w określenie komercyjnej przydatności.
Istnieją liczne typy ochrony własności intelektualnej, takie jak prawo autorskie, prawa znaków
towarowych lub wzorów. Projekt powinien być dogłębnie przeanalizowany pod kątem możliwych
typów ochrony własności intelektualnej.
Planowanie
Planowanie strategiczne, marketing, informacja finansowa i prognozy sprzedaży
Szczegółowy plan całego projektu powinien stanowić część planu biznesowego od narodzin projektu
przynajmniej do końca okresu, dla którego wnioskuje się o finansowanie. Plan powinien przedstawiać
różne fazy projektu, zaangażowanie kadry w rozwój projektu oraz ważne etapy przełomowe.
Marketing produktu lub usługi w wielu przypadkach będzie miał decydujący wpływ na jego / jej
przyszły sukces komercyjny. Nawet jeśli stworzono genialny produkt, poniesie on porażkę, jeśli nie
będzie się rozwijał na rynku. Dlatego też inwestorzy będą bardzo zainteresowani podejściem, jakie
zostanie przyjęte w celu promowania produktu / usługi. Typ produktu lub usługi oraz baza klientów
docelowych są bardzo ważne w określaniu narzędzi marketingowych, tzn. oprogramowanie lub usługi
201
internetowe najlepiej reklamować w Internecie na powiązanych stronach, poprzez kampanię emailową lub specjalistyczną literaturę komputerową albo publikacje.
Ostatnią, ale niemniej ważną kwestią jest informacja finansowa oraz prognozy. W tym rozdziale
powinieneś uzasadnić kwotę, o jaką zwracasz się do inwestora. Inwestor będzie z pewnością
zainteresowany, w jaki sposób zostanie wydana jego inwestycja i czego może oczekiwać w zamian za
zaangażowanie się w projekt.
Wszystkie źródła finansowania powinny być jasno określone (np. fundusze zewnętrze, wnioskowana
kwota, fundusze z innych źródeł oraz jakie są to źródła).
Rozdział dotyczący finansów powinien być jak najbardziej szczegółowy. Nikt nie będzie chciał
zainwestować w projekt, gdzie wydaje się, że zainwestowane fundusze zostaną sprzeniewierzone lub
z drugiej strony wydaje się, że projekt jest niedofinansowany.
Podane informacje muszą być realistyczne. Dotyczy to również prognoz, które powinny być poparte
przypuszczeniami dotyczącymi parametrów rynku, które moją mieć wpływ na sukces projektu.
Najważniejszą cechą biznes planu jest jego realność, ponieważ sprzedaje on firmę, a nikt nie będzie
chciał inwestować w niewiarygodne lub źle zarządzane przedsięwzięcie.
8.2.3. Porady
Poniżej przedstawiono szereg porad, które należy wziąć pod uwagę podczas sporządzania biznes
planu:
•
•
•
•
•
Używaj jasnego i prostego języka – osoba czytająca biznes plan może nie być ekspertem
w obszarze twojego projektu, więc unikaj żargonu i języka technicznego;
Staraj się, żeby plan był konkretny i krótki – skoncentruj się na informacjach ważnych dla
czytelnika. Przekaż zakres projektu bez zanudzania czytelnika zbędnymi i powtarzającymi się
informacjami.
Bądź dokładny i realistyczny – chcesz przekazać czytelnikowi, że wiesz co robisz.
Zaprezentuj biznes plan profesjonalnie – biznes plan jest ważnym dokumentem i to powinno
być odzwierciedlone w jego wyglądzie.
o załącz okładkę;
o stosuj profesjonalną i jednolitą szatę graficzną;
o załącz spis treści oraz streszczenie;
o dołącz załączniki z dodatkowymi informacjami, tam gdzie to konieczne;
o stosuj numerację stron i rozdziałów;
o dokonaj korekty dokumentu (również ortograficznej).
Dołącz referencje – poprzez przedstawienie referencji ekspertów w obszarze twojego
projektu, badań / prognoz z firm badających rynek lub odwołań do podobnych projektów /
usług, pokazujesz, że przeprowadziłeś/aś badania i posiadasz wiedzę na temat aktualnej
sytuacji na rynku.
Pamiętaj, jakość i siła przebicia biznes planu w większości przypadków będą miał wpływ na sukces
bądź porażkę wniosku o finansowanie.
1.2.8.4 Pomoce
Linki
•
http: / /www.gate2growth.com /- Gate2Growth jest inicjatywą wspieraną przez Komisję
Europejską w ramach programu Innowacja / Małe i Średnie Przedsiębiorstwa, której głównym
celem jest wspieranie innowacyjnych przedsiębiorców w Europie. Zawiera ona Narzędzia
planowania biznesu z przewodnikami, narzędziami, przykładami oraz przewodnikami na temat
finansowania, pisania biznes planu, kwestii budżetowych itp.
202
Linki
•
•
•
•
http: / /www.webmedia.pl /bp2000 /index.html - oprogramowanie do napisania biznes planu.
http: / /www.biznesplan.com.pl/ - strona z informacjami jak napisać biznes plan
http: / /biznesplan.abc-ekonomii.net.pl / - przykładowy biznes plan
http: / /www.ekonomiczne.biz / - przykładowy biznes plan
Bibliografia
•
Borrow C, Borrow P, Brawn R, Biznes plan w małej firmie, One Press, Gliwice 2004
•
Czepurko A., Łukaszewicz J., Biznes plan – w praktyce zarządzania firmą, Wyższa Szkoła
Handlu i Prawa, Warszawa 2006
•
Miller Michael, Biznes plan w praktyce, One Press, Gliwice 2002
203
9.1. Optymalizacja
produktu / usługi
i
nadzorowanie
akceptacji innowacyjnego
Wprowadzenie
Dla wielu firm, szczególnie dla tych próbujących wprowadzić na rynek nowe produkty i usługi,
marketing innowacji jest bardzo skomplikowanym procesem wymagającym wielu czynności. Jedną
z nich jest optymalizacja i nadzorowanie akceptacji innowacyjnych produktów / usług.
Czym jest optymalizacja i nadzorowanie akceptacji innowacyjnego produktu / usługi?
Optymalizacja i nadzorowanie akceptacji innowacyjnego produktu / usługi jest działaniem
marketingowym, które wymaga badania rynku innowacyjnych produktów / usług, tak, aby zostały
pomyślnie przyjęte na rynku, ogólnie mówimy o marketingu mix.
Aby produkty i usługi Twojej firmy sprzedawały się jak najlepiej, musisz poznać szczegółowo produkty,
które sprzedajesz, aby zapewnić, że będą one atrakcyjne i potrzebne; cena nie jest ani za wysoka ani
za niska, gdzie najlepiej dystrybuować produkt, i w końcu, jak wzbudzić zainteresowanie swoim
produktem i wypromować go. Wszystkie te elementy muszą być ukierunkowane na właściwych ludzi
we właściwym czasie.
Aby twoje przedsiębiorstwo właściwie sobie z tym poradziło, musisz mieć właściwy marketing mix,
który powinien zawierać 4 podstawowe narzędzia: Produkt, Cenę, Dystrybucję i Promocję, badając
każde z nich dokładnie i przystosowując je do potrzeb twojego klienta, będziesz produkował potrzebne
produkty i usługi.
Dlaczego i gdzie optymalizacja i nadzorowanie akceptacji innowacyjnego produktu / usługi
mogą być stosowane??
Optymalizacja i nadzorowanie akceptacji innowacyjnego produktu / usługi jest ważna dla firmy,
ponieważ istnieją czynności marketingowe, które mogą wprowadzić na rynek atrakcyjny produkt.
Wiele czynników ma decydujący wpływ na decyzje nabywcze konsumentów, a określenie, który jest
najważniejszy dla Twoich konsumentów jest wyzwaniem tym trudniejszym, że produkty powstają poza
rynkiem, na którym są w końcu sprzedawane.
Optymalizacja i nadzór nad akceptacją innowacyjnych produktów / usług powinny być zastosowane
przez wszystkie typy firm (produkujących czy świadczących usługi). Działalność marketingowa ma
miejsce na początku planowania nowego produktu / usługi, aby dowiedzieć się czego konsumenci
naprawdę potrzebują oraz uniknąć wydawania pieniędzy na produkty o małym popycie. W tym
momencie firma zaczyna wydawać swój budżet marketingowy w celu zebrania wymaganych danych
i przeprowadzeniach ich analizy.
9.1.1 W jaki sposób optymalizować akceptację ............................................................205
9.1.2. Marketing mix......................................................................................................208
9.1.3. Materaiły źródłowe ..............................................................................................209
204
9.1.1 W jaki sposób optymalizować akceptację
Optymalizacja i nadzorowanie akceptacji zwykle wiążą się z:
•
•
•
•
•
definiowaniem produktu / usługi;
definiowaniem Twoich potrzeb;
używaniem opublikowanych informacji;
tworzeniem kwestionariuszy do analizy rynku;
nawiązywaniem kontaktu z przedsiębiorstwami.
Definiowanie produktu / usługi
Jakie potrzeby zaspakaja Twój produkt / usługa?
Pracowałeś, aby stworzyć produkt / usługę w celu zaspokojenia specyficznej potrzeby. Wiesz co on
robi i sądzisz, że wiesz kto go będzie używał. Ale czy tak naprawdę wiesz?
Przykłady
1. Teflon – nieprzywierająca powłoka została oryginalne wypracowana, aby zapobiec
przyczepianiu się szczątków do statku kosmicznego. Swoje główne zastosowanie znalazła
jednak w naczyniach kuchennych i farbach domowych.
2. Stereo fotografia – system oryginalnie stworzony do powietrznego badania w Nauce o Ziemi
jest obecnie stosowany w medycynie do śledzenia zmian w kształcie organizmu.
Testowanie prototypów oraz wczesne testowanie przez użytkownika (tzw. testy akceptacyjne) często
odkrywają niewidoczne cechy rynkowe oraz nowe nisze rynkowe.
Jakie pożytki widzą nabywcy?
Pomimo dokładnego planowania i badania rynku, pomysłodawcy są często zdziwieni, że użytkownicy
znaleźli korzyści z produktów / usług, których oni nie dostrzegli. Podobnie, użytkownicy mogą również
znaleźć inne cechy, na które pomysłodawcy nie zwrócili uwagi. Nawet wtedy kiedy produkt / usługa
jest jeszcze pomysłem, komentarze ze strony użytkownika mogą wskazać korzyści z jego punktu
widzenia lub cechy, które są potencjalnie niepożądane. To z pewności pomaga wyprodukować
produkty / usługi, które są przydatne na rynku.
Wzór analizy zysków może być stosowany w celu znalezienia odpowiedzi rynku na zyski na różnych
etapach rozwoju.
205
Wzór analizy zysków
Planowane zyski
Odpowiedź rynku
Proponowane zmiany
pomysł
prototyp
Końcowy produkt
W jakim biznesie działasz?
To pytanie nie zawsze jest tak proste, jak byś tego oczekiwał. Amerykańskie przedsiębiorstwa
kolejowe przeżywały masowy regres w latach 1950 i 1970. ponieważ nie były w stanie rozpoznać linii
lotniczych jako konkurencji. Byli przekonani, że działają w biznesie kolejowym, podczas gdy powinni
zdać sobie sprawę, że byli w biznesie transportowym.
Definiowanie potrzeb
Znając naturę oferowanego produktu / usługi, koniecznym jest mieć jasność, co musisz i czego
chciałbyś się dowiedzieć z badania rynku. Dobrze jest też wiedzieć co zrobisz z informacjami po ich
zebraniu. Jeśli to nie będzie miało wpływu na efekt marketingowy, to szkoda tracić czas na zbieranie
informacji.
Każde badanie rynku ma inne priorytety, ale zazwyczaj stara się zdobyć takie informacje jak:
•
•
•
•
jak duży jest rynek, jaki będzie w przyszłości?
czy wszyscy konsumenci będą chcieli tego samego od Twoich produktów?
jak produkty są dystrybuowane na rynku?
jaka jest charakterystyka konkurencyjnych produktów?
206
Przykład: Rynek leczenia kamieni żółciowych
Firma farmaceutyczna wyprodukowała lekarstwo na rozpuszczanie kamieni żółciowych i chciała
ocenić jego przyszłość rynkową. Oto niektóre z czynników, które uwzględniono:
•
•
•
•
•
•
liczba osób cierpiących na kamienie źółciowe
liczba osób szukających porady lekarskiej w kwestii kamieni żółciowych
leczenie które obecnie lekarze aplikują
sukces tego leczenia oraz stopień reemisji
w jakim stopniu leki są akceptowane przez środowisko medyczne
w jakim stopniu leki są akceptowane przez pacjentów
Używanie opublikowanych informacji
Dla wielu badanie rynku kojarzy się z ludźmi z podkładkami do pisania zaczepiającymi przechodniów
na High Street lub z 20 stronicowym kwestionariuszem, który pojawia się przy niewielkim zakupie.
W praktyce, to tylko niewielka część badania rynku, wiele informacji można zdobyć jeszcze zanim
stanie się twarzą w twarz z konsumentem. Badania źródłowe jak powszechnie wiadomo, pozwalają na
stworzenie spójnego obrazu Twojego rynku i potencjalnych konsumentów na podstawie
opublikowanych danych. Wiele z tych informacji jest bezpłatnych lub dostępnych za niewielką opłatą,
z takich źródeł jak:
•
•
•
•
•
•
•
biblioteki
katalogi (dostarczają informacji o działalności potencjalnych klientów)
regularne publikacje
raporty z badania rynku
media elektroniczne (CD-ROMy, Internet, usługi internetowe / online)
stowarzyszenia handlu
inne (dane rządowe i samorządowe, powiązania biznesowe, Izby Handlu i Komisja
Europejska).
Tworzenie kwestionariusza
Istnieje wiele możliwych celów kwestionariusza, w tym profilowanie klienta, analiza cech, analiza
konkurencji, identyfikacja potrzeb klienta oraz mierzenie wpływu komunikacji.
Kwestionariusze mogą stanowić przydatny mechanizm zbierania właściwych danych do badań rynku,
pod warunkiem, że są właściwie zaprojektowane i dystrybuowane. Podstawowe zasady to:
•
•
•
•
•
•
stwórz krótki kwestionariusz
zadawaj pytania łatwe do zrozumienia
zadawaj pytania, które są na temat
unikaj pytań wprowadzających
staraj się zachować sens logiczny
zostaw miejsce na komentarz
Aby otrzymać dobrą odpowiedź z kwestionariusza, dobrze jest 1) przetestować kwestionariusz na
neutralnym obserwatorze i 2) przygotować kopertę z gotowymi odpowiedziami.
Badanie rynku jest dużą inwestycją, więc dobrze jest tak przetworzyć odpowiedzi, by pozwoliły na
późniejsze wtórne zastosowanie. Najlepszym podejściem może być stworzenie bazy danych.
207
Nawiązywanie kontaktów z firmami
Badanie rynku wymaga zwykle nawiązywania kontaktów z firmami, które są potencjalnymi klientami,
a to może być nie do odróżnienia od promocji produktu / procesu. Należy zwrócić uwagę na
następujące aspekty w kontaktach z firmami:
•
Z kim się skontaktować?
Typowa lista składa się z: klientów, użytkowników końcowych, dystrybutorów, agentów, specjalistów
uniwersyteckich, dziennikarzy biznesowych, organizacji wspierających rozwój technologii itp.
•
Nabywca instytucjonalny
Kupowanie przez instytucje dotyczy sytuacji, w której kupujący jest organizacją formalną.
W kontaktach z takimi organizacjami, należy rozróżnić poszczególne role jak te zdefiniowane w
Webster i Wind (1972).
- użytkownicy
ci, którzy używają produktu
-osoby wpływowe
ci, którzy wpływają na kluczowe cechy produktu
- decydenci
ci, u władzy, którzy wybierają produkt lub dostawcę
- kontrolerzy
kontrolujący przepływ informacji
- nabywcy
administracja lub personel ds. zakupów
•
Inicjowanie kontaktów z firmami
Za każdym razem kiedy kontraktujesz się z firmą lub ją odwiedzasz jako część badania rynku, musisz
wypracować podejście, dzięki któremu nie będziesz postrzegany jako pożeracz czasu. Nie ma
gotowej recepty na to, jednak poniższe wskazówki powinny poprawić twoje szanse.
o
o
o
o
o
•
•
Staraj się uzyskać skierowanie do wybranej osoby.
Wyjaśnij kim jesteś i czym zajmuje się twoja firma.
Przedstaw cel wizyty.
Spróbuj dostosować swoje podejście do potrzeb firmy.
Poszukaj rad na temat innych kontaktów i strategii.
Zatrudnij pośredników
Prowadź dzienniki spotkań.
9.1.2. Marketing mix
Aby osiągnąć cele marketingowe, musisz mieć strategię, która obejmuje różne zróżnicowane
instrumenty marketingu mix. Nazywanie tego marketingiem mix oznacza, że powinieneś znaleźć
równowagę pomiędzy różnymi narzędziami. Łatwo jest założyć, że jeden instrument jest niewłaściwy,
a w rzeczywistości jest odwrotnie.
Jeśli przyjęcie usługi z nową ceną jest słabe, może to oznaczać, że należy zmienić tę usługę,
dostarczyć ją w sposób wygodniejszy dla użytkownika, albo poprawić jej promocji (zamiast obcinać
cenę).
Główne decyzje marketingowe zarządu można uszeregować w następujące kategorie:
208
•
•
•
•
Produkt definiowanie charakterystyki produktu lub usługi, aby sprostać oczekiwaniom
klientów.
Cena: decydowanie o strategii cenowej. Jeśli zdecydujesz się nie pobierać opłaty za usługę,
będzie to nadal strategia cenowa. Identyfikowanie kosztu całkowitego dla klienta (który będzie
prawdopodobnie wyższy niż Twoja opłata) jest częścią ceny.
Promocja obejmuje reklamę, sprzedaż bezpośrednią (np. udział w targach), promocje
sprzedaży (np. oferty specjalne) i kształtowanie wizerunku (tworzenie właściwej atmosfery
poprzez środowisko pracy). PR – Public Relations, jest włączany w promocję przez wielu
marketingowców (chociaż PRowcy widzą w nich oddzielną dyscyplinę).
Miejsce lub dystrybucja. spojrzenie na lokalizację (np. biblioteka) oraz gdzie usługa jest
dostarczana (czy wyniki poszukiwania są dostarczane na pulpit użytkownika czy na półkę lub
czy muszą być zabrane).
MIKS MAKRETINGOWY
Product – produkt
Target market – rynek docelowy
Place – miejsce
Promotion – promocja
Price – cena
Constraints - ograniczenia
Celem jest podjęcie decyzji, która umiejscawia wszystkie elementy wokół klienta na rynku docelowym,
aby stworzyć docenianą wartość i wywołać pozytywną reakcję.
Bibliografia
•
Peter Baikie, David Kingman, Huw Edwards, “Innovation Action- Marketing Tool-Kit”
Linki
•
http: / /www.oxtrust.org.uk /oi
Strona Oxford Innovation, która dostarcza informacje nt. innowacji, technologii, narzędzi
zarządzania innowacjami.
209
•
•
•
http: / /www.netmba.com /marketing /mix /
(pod tym adresem znajduje się analityczny opis metody miksu marketingowego)
http: / /c2kschoolbox.granada-learning.com /pdf /keystage3and4 /marketing_worksheet4.pdf
(przydatny adres nt. Miksu marketingowego)
http: / /www.tpo.de /onli /
(analityczne wyjaśnienie czym jest marketing innowacji)
Bibliografia
•
•
•
Doyle P., Marketing wartości, Felberg SJA Wydawnictwo, Warszawa 2003
Hill N., Alexander J., Pomiar Satysfakcji i lojalności klientów, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2003
Konsument na rynku. Postawy wobec produktów pod red. Zofii Kędzior, Akademia
Ekonomiczna w Katowicach, Centrum Badań i Ekspertyz, Katowice 2003
Linki
•
http: / /www.marketing.org.pl / - wydawnictwo Marketing w Praktyce
210
9.2. Użycie mediów we wspieraniu innowacji
Wprowadzenie
Uczenie się poprzez instrukcję zawsze wykorzystywało media, żeby zilustrować i ułatwić przyswajanie
treści, zawartych w książkach, obrazach itp. Wraz z nastaniem mediów elektronicznych, początkowo
analogowych, a następnie cyfrowych, stosowanie mediów w nauczaniu staje się coraz ważniejszą
cechą. Pozwoliło to na potencjalne ułatwienie przyswajania treści do stylu uczenia się i potrzeb
uczącego. Ten rozdział przedstawia krótką charakterystykę tego zagadnienia oraz niektóre kwestie
z tym związane. Poprawa środowiska nauczania w środowisku pracy jest kluczowym elementem
w ułatwianiu i zarządzaniu innowacjami.
9.2.1. Czym jest szkolenie oparte na mediach (MBT – Media Based Training)?..........212
9.2.2. Gdzie mają zastosowanie media? ......................................................................212
9.2.3. Dlaczego szkolenie oparte na mediach (MBT)? .................................................212
9.2.4. W jaki sposób stosuje się szkolenie oparte na mediach (MBT)? ........................214
9.2.5. Gdzie można znaleźć szkolenie on-line? ............................................................214
9.2.6. Wstępne wnioski .................................................................................................216
211
9.2.1. Czym jest szkolenie oparte na mediach (MBT)?
Termin media zawiera w sobie szerokie spektrum nowoczesnych nośników komunikacji: Telewizję,
kino, wideo, radio, fotografię, reklamę, gazety i czasopisma, nagrania muzyczne, gry komputerowe
oraz Internet. Media to filmy, zdjęcia i strony internetowe, które są przekazywane przez różne formy
komunikacji. Szkolenie oparte na mediach zasadniczo stosuje te media w celu wspomagania procesu
uczenia się, obejmuje różne style uczenia się oraz poszerzania wachlarza materiałów dydaktycznych,
czyniąc je często łatwiej dostępnymi, w szczególności, jeśli chodzi o te oparte na cyfrowym nauczaniu
on-line.
Zastosowanie mediów wspomaga proces nauczania tylko wtedy, gdy dostosowują się one do
nauczanych treści. Dla dobra samych mediów nie osiągną one pożądanego efektu dydaktycznego,
jeśli będzie istnieć jasne powiązanie pomiędzy zastosowaną metodą nauczania a mediami.
Media elektroniczne dzielimy na analogowe i cyfrowe. Media analogowe są obecnie przestarzałe, jeśli
chodzi o odpowiedni kontekst nauczania. Są one tanie i łatwe w użyciu. Media cyfrowe mogą być
bardziej różnorodne, elastyczne w stosowaniu, szczególnie, jeśli chodzi o zastosowanie Internetu jako
materiału. Większość poniższych informacji odnosi się do mediów cyfrowych.
9.2.2. Gdzie mają zastosowanie media?
Nudna instrukcja nie jest skuteczna. Umysły błądzą, uwaga spada, może być tak, iż uczniowie mają
mętlik w głowie. Kiedy uczniowie już przebrną przez materiał, chcą szybko o nim zapomnieć. Niewiele
pozostaje w głowie, a potrzebne zachowania nie zostały wyrobione. Bogate skojarzenia nie istnieją dla
uczących się, którzy nie mogą zapamiętać kluczowych punktów. Nauczanie poprzez media przedstawi
sposoby uczenia się. Szkolenie oparte na mediach dotyczy nauczania i uczenia się poprzez media.
Warto zauważyć, że istnieje czysta potrzeba emocjonalnej intensywności doświadczenia
(stymulowanego przez media), by nauczanie trwało. Dobre rozwiązania szkolenia opartego
na mediach są czymś więcej niż tylko ćwiczeniami kognitywnymi - one wywołują emocje. Te
rozwiązania mogą szkolić tysiące ludzi na świecie w tym samym czasie, jeśli zajdzie taka
potrzeba, ale uczniowie mogą je również stosować na życzenie. Ponadto, biorąc pod uwagę
społecznie zbudowaną naturę wiedzy oraz fakt, że znaczenie jest tworzone w stosunku do
innych, tworzenie znaczenia oraz skuteczne uczenie się są nieuchronnie procesem
społecznym. Szkolenie oparte na mediach tworzy warunki dla dogłębnego uczenia się
poprzez fikcyjny dialog z innymi. Szkolenie to może być stosowane we wszystkich typach
firm. W nowym rozwijającym się wspólnym uczeniu się on-line oraz środowisku pracy,
może powstać kreatywne myślenie.
Spersonalizowana wspólna
skuteczna instrukcja
Wyzwalanie innowacji
9.2.3. Dlaczego szkolenie oparte na mediach (MBT)?
Każde podejście douczenia się ma wady i zalety. Podobnie jest w przypadku szkolenia
opartego na mediach. Rysunki poniżej pokazują niektóre z nich.
212
Zalety
Chociaż szkolenie oparte na mediach ma wiele zalet i wykazuje potencjalnie dużą wszechstronność,
aspekt technologiczny może czasami przeważyć nad uczeniem się, jak to pokazano poniżej.
Wady
Skomplikowane i kosztowne
użycie
Prędkość procesora komputera
Użycie oddzielnych programów
(pomoc programy dodatkowe)
wymaga
Jakość kamery wideo
Usługi dostarczone przez program
poza przeglądarką
Jakość połączenia
213
9.2.4. W jaki sposób stosuje się szkolenie oparte na mediach (MBT)?
Rozwiązania szkolenia
opartego na mediach
Skuteczne głębokie uczenie
się
Lekcja jest zbiorem działań i prezentacji, które osiągają jeden z celów pośrednich kursu. Każda lekcja
jest większa niż indywidualna strona i mniejsza niż cały kurs. Postęp ucznia przez lekcję wzdłuż
określonych ścieżek jest określany przez kreatora lub wybory uczącego się. W wielu przypadkach,
lekcja jest miniaturą kursu, wymagającą własnych celów, wprowadzenia, ocen i informacji zwrotnej.
Poniżej przedstawiono kilka powszechnych struktur lekcji.
•
•
•
•
•
•
Klasyczne lekcje: są stosowane do zdobycia podstawowej wiedzy i umiejętności
w bezpieczny, niezawodny i czasami nudny sposób;
Lekcje skupiające się na czynności: Są stosowane do nauczania skomplikowanych pojęć,
tematów emocjonalnych lub subtelnej wiedzy, która wymaga bogatej interakcji z komputerem
lub innymi uczącymi się;
Lekcje przystosowane są do uczącego się: pozwalają przystosować uczącym się szkolenie do
ich indywidualnych potrzeb, szczególnie przydatne dla uczących się z bardzo zmiennymi
potrzebami, zainteresowaniami i poziomami wiedzy;
Lekcje oparte na tempie przyswajania wiedzy: Poznaczone są dla uczących się, którzy mogą
pominąć znane już im tematy;
Lekcje odkrywcze: Pozwalają nauczyć uczących się, jak uczyć się samemu poprzez
rozwijanie swoich umiejętności w nawigacji wśród skomplikowanych źródeł informacji
elektronicznej.
Lekcje wytworzone: Przystosowują nauczanie dla osób o bardzo specyficznych potrzebach,
które nie mają dużo czasu lub cierpliwości, żeby zgłębić tematy, które już przerobili.
Metafory i ich wsparcie dla innowacji
Metafora jest stałym wzorem, który modeluje strukturę oraz wygląd rozwiązań szkolenia opartego na
mediach na czymś znanym uczącym się. Metafora może być rozwiniętą analogią, tematem, motywem,
trwającym scenariuszem lub ogólnym pytaniem. Metafory są powszechne w szkoleniu opartym na
mediach. Dobra metafora:
•
•
•
•
•
pozwala wdrożyć wiedzę o realnym środowisku do zadań nawigacyjnych kursu MBT;
sprawia, że środowisko uczenia jest bardziej przewidywalne;
zawiera przedmioty i działania podobne do tych rzeczywistych;
daje rozwiązanie MBT, jednorodny, stały wygląd i organizację;
może pomóc ludziom w uczeniu się i generowaniu innowacyjnych pomysłów.
9.2.5. Gdzie można znaleźć szkolenie on-line?
http://training.ugs.com/index.shtml
UGS Education Services oferuje mieszankę rozwiązań szkoleniowych na wszystkie cykle rozwojowe
zarządzania produktem, w tym lekcje z instruktorem, szkolenie indywidualne, które umożliwia
każdemu użytkownikowi naukę we własnym tempie.
Domeny: Wzór, modelowanie geometryczne, prezentacje 3D.
http://www2.trainingvillage.gr/download/Cinfo/Cinfo398/C38K6EN.html
214
Centrum nauczania działające w fabryce Meli Fiata (niedaleko Potenzy). Jest to innowacyjna struktura
stworzona do promowania samodzielnej nauki wśród pracowników producenta samochodów.
Pierwsze tego typu we Włoszech, ma 35 komputerów multimedialnych, dwie telematyczne stacje
robocze oraz salę do wideokonferencji. Dostępne jest również 100 programów elektronicznych, CDROMy, encyklopedie i strony internetowej, specjalistyczne książki i czasopisma.
Jest to nowy model szkolenia powiązany z potrzebami zintegrowanej fabryki. Wyposaża on ludzi
w zdolności analizowania i rozwiązywania problemów oraz odgrywania aktywnej roli w procesie
produkcyjnym. Centrum szkoleniowe będzie otwarte, poza godzinami pracy, dla wszystkich
pracujących na terenie fabryki. Zmiany będą organizowane na życzenie. Dziennie dostępnych jest
ponad 200 miejsc.
Domeny: Producent samochodów
http://www.bized.ac.uk/virtual/vla/index.htm
The Virtual Learning Arcade (VLA) jest nową ekscytującą sekcją Biz/ed, która zapewnia interaktywne
modele i symulacje on-line dla nauczycieli, wykładowców oraz studentów ekonomii i biznesu.
Symulacje mają również materiał dodatkowy, który został napisany, aby zwiększyć wartość
dydaktyczną. Zawiera on wyjaśnienia odpowiednich teorii, interaktywne zestawy zadań, definicje oraz
wskazówki dotyczące stosowania modeli.
Domeny: Zarządzanie, Ekonomia, Rachunkowość etc.
http://www.engines4ed.org/hyperbook/nodes/NODE-130-pg.html
Dustin stwarza sytuacje, które studenci napotkają w rzeczywistości i które pozwalają zademonstrować
im ich umiejętności. Jeśli student pomyślnie zaliczy jedno zadanie, może przejść do kolejnej lekcji.
Jeśli ma kłopoty, może powrócić do początku wyjaśnień. Ponieważ student znajduje się
w symulowanej sytuacji identycznej z tą, w której nie będzie miał funkcji, nie musi uczyć się rzeczy,
które mu się nie przydadzą. Dustin pozwala studentom uczyć się języka w sytuacjach realistycznych.
Jednak prawdopodobnie nie podniesie to wyników studentów na testach sprawdzających. Student
Dustin nie może być oceniany w konwencjonalny sposób, ale możemy zobaczyć, czy student
pomyślnie kończy różne zadania.
Domeny: Języki obce
Nowoczesne systemy szkolenia często rozdzielają teorię od praktyki, koncentrując się na jednym
bądź drugim. GuSS (Guided Social Simulation) – Kierowana Symulacja Społeczna łączy je. Aplikacje
GuSS oparte są na elastycznych symulacjach społecznych. Do tego GuSS dodaje cztery różne typy
nauczycieli. Każdy z nich monitoruje bieżące zajęcie studenta w symulacji i oferuje konkretny typ
interwencji.
Domeny: Sprzedaż dla klientów symulowanych
Sickle Cell okazała się popularną wystawą w Muzeum Nauki i Przemysłu w Chicago.
Uczenie zaczyna się z celem, nawet w muzeum nauki. Zamiast nauczać zestawu wyrwanych
z kontekstu faktów z genetyki, doradca Sickle Cell przedstawia ludziom istotny argument do zdobycia
ukrytej wiedzy. Kontekst dla użytkownika, zapewnianie opieki, jest stosowany jako rama, na której
użytkownicy mogą powiesić nowo przyswojone pojęcia. Rama służy jako miejsce integracji. Wszystkie
wskazówki i instrukcje użytkownik otrzymuje w formie zadań doradczych. Ponieważ użytkownicy są
chętni do pomocy swoim "klientom", chcą się dowiedzieć, co mogą zrobić, aby lepiej doradzić. Cele
użytkowników i doświadczenia służą organizacji.
Domeny: Nauka:
215
9.2.6. Wstępne wnioski
Poprzez stosowanie skutecznych rozwiązań MBT możemy osiągnąć zarówno przejście od zależności
w niezależność uczenia się, która wywodzi się z natury dialogu zmyślonego i wymaga współpracy
w uczeniu się i samo rozwoju [profesjonalnym]. Te rozwiązania biorą pod uwagę podejście do
uczącego się jako całej osoby, nie tylko do intelektualistów, zmianę w wiedzy w zakresie podejścia,
pomysłu, postaw i zachowania, oraz osiągnięcia umiejętności transformacji, samooceny i tworzenia
społeczności uczącej się. Zastosowanie odpowiednich metafor w połączeniu z odpowiednią strukturą
lekcji mogą stworzyć bogate i skuteczne środowisko uczenia się, które może stymulować
generację innowacyjnych pomysłów.
Szkolenie oparte na mediach będzie się rozwijało i pogłębiało. Wkrótce większość sprzedawanych
produktów będzie miała dostępne MBT – od producenta lub niezależnego szkolenia, MBT może stać
się nawet dominującym sposobem dostarczania szkolenia. Wraz z rozwojem, MBT przekształci się
z pojawiającej się technologii do ukrytej. Za 10 czy 20 lat, MBT może stać normalnie przyjętym
sposobem dostarczania wiedzy, którego nie będziemy zauważać. Do tego czasu, każdy i wszędzie
będzie mógł się uczyć wszystkiego w każdym czasie. Powiązane tematy to uczenie się oparte na
sieci, uczenie oparte się na komputerze i e-learning.
Bibliografia
•
Allen, M., Michael Allen's Guide to E-Learning, John Wiley & Sons, Inc., 2003
•
Allesi, S. M., Trollip, S.R., Multimedia for Learning. Methods and Development. Allyn and
Bacon, 2001
Brockbank, A., McGill, I., Facilitating Reflective Learning in Higher Education. SRHE and
Open University Press Imprint, 1998
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Buckingham, D., Media Education: Literacy, Learning and Contemporary Culture, Polity Press,
2003
Cartwright, S. R., Cartwright G. P., Designing and Producing Media-Based Training,
Butterworth-Heinemann, 1999
Horton, W. K., Designing Web-Based Training. How to teach anyone anything anywhere
anytime., John Wiley & Sons, Inc., 2000
Kurtus, R., Study Some Examples of eLearning, CBT or WBT, 2000,
http://www.school-for-champions.com/elearning/study.htm
Loughran, J.J., Developing reflective practice. Learning about Teaching and Learning through
Modelling. Falmer Press, 1996.
Schank, R., Designing world-class e-learning. How IBM, GE, Harvard Business School and
Columbia University are Succeeding at e-Learning. McGraw-Hill, 2002.
Schunk, D.H., Zimmerman B.J., Self-regulated learning – from teaching to self-reflective
practice, Guilford Press, 1998
Thorne, K., Blended learning – how to integrate online & traditional learning, Kogan Page Ltd,
2003
Linki
•
•
•
•
•
•
http://carbon.cudenver.edu/~mryder/itc_data/idmodels.html
http://www.thelearningweb.net
http://www.innlrn.com/
http://www.engines4ed.org/hyperbook/misc/rcs.html
http://www.city.londonmet.ac.uk/deliberations/collab.learning/panitz2.html
http://www.solt.info
216
Bibliografia
• Blythe J., Komunikacja marketingowa, PWE, Warszawa 2002
Linki
•
http://www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=2&id=20 - platformy e-learnibgowe w
Polsce
217
9.3. Umiejętności w zakresie prezentacji i badania internetowego
Wprowadzenie
Żadna innowacja na świecie nie pomoże małemu i średniemu przedsiębiorstwu, jeśli nie potrafi ono
ustanowić pozytywnej relacji między innowacją a rynkiem. Użycie Internetu może być silnym
narzędziem, aby to osiągnąć. Jednakże, żeby odnieść sukces wymagane są podstawowe
umiejętności dotyczące korzystania z internetu.
Jaki jest cel tego rozdziału?
•
•
Wykazanie dlaczego internetowa prezentacja małych i średnich przedsiębiorstw jest tak
ważna.
Przedstawienie klasyfikacji baz danych z możliwością wyszukiwania.
Gdzie? - w jaki sposób ten rozdział ma pomóc małym i średnim przedsiębiorstwom?
•
•
•
Przedstawia główne zasady postępowania mające służyć stworzeniu właściwej prezentacji online.
Oferuje przykłady najlepszych i najgorszych stron internetowych.
Podaje zasady skutecznego przeszukiwania sieci.
9.3.1.Dlaczego je stosować i jak z nich korzystać? ......................................................219
9.3.2. Prezentacja w Internecie.....................................................................................219
9.3.3. Układ treści internetowej .....................................................................................221
9.3.4. Wyszukiwanie przy pomocy Internetu.................................................................223
218
9.3.1.Dlaczego je stosować i jak z nich korzystać?
Małe i średnie przedsiębiorstwa mają potencjalnie ogromne możliwości uzyskania przewagi nad
swoimi konkurentami. Przez następne kilka lat Internet diametralnie zmieni sposób prowadzenia
interesów. Prawdopodobnie, jest to najważniejsze rozwiązanie w biznesie i komunikacji w historii
światowej gospodarki. Jednak, Internet rozwija się w tak zadziwiającym tempie, że firmy, które
odkładają wejście w świat wirtualnego handlu mogą nigdy nie być w stanie nadrobić dalekosiężnego
myślenia ich konkurentów.
Dlaczego tyle firm korzysta z Internetu? Ponieważ żadna inna metoda nie może przynieść tak wielu
korzyści i dotrzeć do tak wielu potencjalnych klientów przy tak niskim koszcie.
Zalety
•
•
•
•
•
•
Zintensyfikowana komunikacja;
Łatwy dostęp do nowych informacji ;
Dalszy zasięg marketingu i źródeł informacji;
Redukcja kosztów jako wynik zwiększonej produktywności oraz zysków;
Nowi klienci dzięki e-biznesowi;
Wzrost biznesu z lokalnego do międzynarodowego.
W ostatnim badaniu, 70% przebadanych firm zadeklarowało polepszenie wizerunku firmy jako rezultat
Internetu. 57% badanych zwiększyło skuteczność, a 50% - poprawę jakości usług Z perspektywy
marketingowej, strony internetowe oferują niezrównaną możliwość dla małych i średnich
przedsiębiorstw.
W jaki sposób zyskać?
Posiadanie strony internetowej jest genialnym pomysłem na przedstawienie informacji o małych
i średnich przedsiębiorstwach. Zawartość strony internetowej może być pomysłowa i bogata w treść,
jednak trzeba poświecić czas i sporo wysiłku dla podjęcia decyzji o zaprojektowaniu i stworzeniu
strony internetowej. Nawet na podstawowym poziomie, strona internetowa z kilkoma adresami jest
interaktywna. Daje ona natychmiastowy oddźwięk użytkownika na stronie internetowej; jest więc
potężnym narzędziem komunikacji.
9.3.2. Prezentacja w Internecie
Krok 1: Wyznacz swoje cele!
Nie będziesz w stanie podjąć dobrej decyzji o stronie internetowej lub jej rozwoju, jeśli nie wyznaczysz
sobie sensownych założeń i celów sukcesu już na samym początku. Jeśli nie wyznaczyłeś jeszcze
takich rodzajów celów w swoim biznesie poza Internetem, będziesz musiał się tym zająć, ponieważ
pomoże Ci to zainwestować efektywniej Twoje środki, pieniądze oraz czas.
Rada:
•
•
•
Przygotuj krótki konspekt swojej strony określający dokładnie to co chcesz osiągnąć.
Przygotuj kopię lub tekst na stronę. powinien on być napisany przez profesjonalistę przy
użyciu bezpośrednich technik umożliwiających kopiowanie.
Wybierz obrazy na stronę. Mogą być to gotowe fotografie lub te wybrane z biblioteki zdjęć
w Internecie.
219
Krok 2: Wejdź do Światowej Sieci!
Czego potrzebujesz?
Przestrzeń sieciowa: Wielu dostawców usług internetowych zapewni Ci konkretna ilość wolnej
przestrzeni sieciowej wraz z połączeniem. Jednak, ma ona zwykle ograniczoną pojemność i nie jest
odpowiednia dla profesjonalnej strony. Musisz znaleźć komercyjną przestrzeń sieciową, która
zwiększy doświadczenia odwiedzających stronę firmy.
Twórca strony internetowej: Pierwszym i najważniejszym krokiem związanym z zakładaniem strony
jest wybór właściwych twórców. Głównym celem stron biznesowych małych i średnich przedsiębiorstw
jest marketing. Nadrzędnym czynnikiem przy wyborze agencji jest kwestia, czy mogą oni rozwinąć
Twoją stronę w skuteczne narzędzie promocyjne. Dlatego oprócz wszystkich umiejętności, które
agencja powinna posiadać, najważniejszą są bezpośrednie umiejętności marketingowe, ponieważ bez
zastosowania skutecznych technik marketingu na stronie – dobry wzór będzie mało przydatny
w interesach.
Wybierz twórcę stron internetowych ukierunkowanego bezpośrednio na marketing. Postępuj według
poniższych zasad.
•
•
•
•
•
Zastosuj sieciowe strategie marketingowe, aby przyciągnąć odwiedzających do Twojej strony
poprzez wzajemne adresy internetowe, bezpośredni e-mail, grupy dyskusyjne, wysyłanie
korespondencji.
Połącz marketing w sieci z tradycyjną promocją taką jak bezpośrednia poczta, reklama
i umieść adres swojej strony internetowej na całej korespondencji handlowej.
Zamieść formularz w sieci, aby potencjalny klient mógł odpowiedzieć na Twoją ofertę, złożyć
zamówienie lub poprosić o więcej informacji.
Utwórz bazę danych opartą na zapytaniach. Oferowanie bezpłatnego raportu na temat
produktów lub usług, który można ściągnąć, jest dobrym sposobem na stworzenie bazy
danych odpowiednich klientów.
Wysyłaj e-maile, żeby informować ich na bieżąco o nowościach i ofertach. Możesz również
stworzyć newsletter w tym samym celu.
W jaki sposób możesz ocenić zdolność agencji
220
9.3.3. Układ treści internetowej
Dobra prezentacja małego i średniego przedsiębiorstwa w sieci musi właściwie odnosić się do
zdolności osób koncentrujących się na konkretnym temacie/ obrazie/ tekście.
•
•
•
•
Ludzie mogą skoncentrować swoją uwagę na konkretnych bodźcach.
Ludzie są w stanie odbierać więcej niż jeden bodziec jednocześnie.
Skupienie się na informacjach wymaga wysiłku mentalnego.
Ludzie są w stanie skierować swoją uwagę na grupę bodźców, mających tę samą
charakterystykę sensoryczną.
Konsekwencje tych aspektów na tworzenie interfejsów stron internetowych streszczono poniżej:
Wskazówki ogólne:
•
•
•
•
•
•
Więcej niż jedna informacja może być wyświetlona na ekranie w dowolnym czasie używając
mediów statycznych (tekst lub grafika) dopóki użytkownik ma kontrolę nad pojawianiem się
i znikaniem informacji.
Użytkownikom nie sprawi najprawdopodobniej problemu śledzenie konkretnych części mowy,
dźwięku lub muzyki, podczas gdy inne informacje dźwiękowe są również przedstawiane.
Informacja o względnie innych tematach lub obszarach tematycznych powinna być usunięta
z wyświetlania (i z kanałów audio) w momencie, gdy użytkownik zaczyna studiować
prezentację na nowy temat.
Jeśli więcej niż jedna forma informacji jest prezentowana jednocześnie przy zastosowaniu
dynamicznych mediów, połączenie będzie musiało być bardziej użytkowe, jeśli:
o różne informacje są przedstawione przy użyciu różnorodnych środków oddziaływania
na zmysły, lub wymagają innych form przetwarzania kognitywnego;
o medium prezentacji jest znane użytkownikowi;
o wydobycie odpowiednich informacji jest łatwe;
Użytkownicy powinni mieć elastyczność “wyłączania” konkretnych form sygnałów, tam gdzie
nie są one niezbędne do danego zadania;
Grupy informacji, które użytkownik ma zobaczyć jako powiązane, powinny otrzymać wspólne
cechy percepcyjne.
Kilka przykładów!
Amazon.com
jest internetowym sprzedawcą książek, którego wartość szacowana jest na 120 milionów dolarów.
Jest to jeden z najbardziej udanych przykładów w Internecie. W kilka miesięcy od otwarcia, stał się
największym sklepem internetowym na świecie. Zachęca on do uczestnictwa, prosząc kupujących
o zamieszczanie recenzji książek. Brytyjska wersja Amazon.Com nazywa się Book Pages. Firma
posiada system punktów lojalnościowych, żeby zachęcić klientów do powrotu i tym samym do
stworzenia społeczności wokół tej strony.
Dell.com
Producent komputerów Dell sprzedaje dziennie sprzęt warty ponad 2 miliony dolarów. Jego sukces
opiera się na stosowaniu modelu opartego na indywidualnym zamówieniu klienta. Pozwala to klientów
na zakup konkretnego komputera, który został przygotowany zgodnie z jego wytycznymi.
Musicroom.com
Internet Music Shop jest internetowym sklepem sprzedającym muzykę na CD. Biznes rozpoczęty
w maju 1996 roku ocenia się na 2,2 miliona dolarów. Udało im się stworzyć silną społeczność
internetową, a 40% zamówień pochodzi od obecnych klientów. Strona przyciąga 1000 osób dziennie,
z których 5% składa zamówienia. Jest to ponad standard przemysłowy w zamówieniach mailowych,
który stanowią 1-2%. Pokazuje to siłę Internetu jako kanału sprzedaży – jeśli wszystko jest dobrze
przygotowane.
221
Czy znasz grupę docelową?
Poznanie grupy docelowej jest podstawą w jakimkolwiek typie strategii marketingowej. Nie różni się to
w przypadku stosowania strony internetowej jako narzędzia marketingu.
Użytkownicy
skanują
tekst
Jeśli chcesz, aby odwiedzający przeczytał tekst, wyraź to w pierwszym zdaniu
na stronie. Następnie staraj się go zająć krótkimi paragrafami i interesującymi
nowymi nagłówkami na całą stronę.
Mniej to
więcej
Staraj się, żeby strony były tak krótkie, jak to możliwe. Stosuj dużo przestrzeni
pomiędzy paragrafami i rozdziałami. Strony przeładowane tekstem zabiją Twoją
publiczność.
Nawigacja
Staraj się stworzyć strukturę nawigacyjną, wspólną dla wszystkich stron w Twojej
sieci. Ogranicz do minimum stosowanie hyperlinków w tekście paragrafów. Jeśli
musisz ich użyć, umieść je na dole strony lub na pasku nawigacyjnym strony.
Prędkość
ściągania
Badania dotyczące zastosowania Internetu podają, że większość użytkowników
opuszcza stronę, która ładuje się dłużej niż 7 sekund. Jeśli twoja strona ładuje
się długo, warto rozważyć usunięcie niektórej grafiki i multimediów.
Niech twoja
publiczność
przemówi!
Oddźwięk ze strony użytkowników jest bardzo dobrym zjawiskiem. Odwiedzający
są Twoimi klientami. Często podzielą się oni swoją cenną wiedzą lub radami,
całkowicie bezpłatnie, o tym co mógłbyś zrobić lepiej. Jeśli stworzysz prosty
sposób komunikacji, otrzymasz wiele pozytywnych informacji zwrotnych od ludzi
o różnych umiejętnościach i wiedzy.
Zastosowanie podstawowych zasad tworzenia:
Poniżej znajdują się przykłady stron internetowych uznanych za dobre i złe, jednak czytelnik powinien
je odwiedzić i sam ocenić.
DOBRE
2Entwine (www.2entwine.com)
bardzo prosta, kwadratowa, solidna,
zblokowana, ciepłe kolory, rozsądne użycie
Flasha, jasny tekst. Najwyższe oceny.
Apple (www.apple.com)
cała filozofia tworzenia Apple opiera się na
bogatej i przyciągającej treści podanej w
prostej, skutecznej strukturze. Genialne użycie
białej przestrzeni i obrazów przyczyniają się do
popularności strony.
Appliance Studio
(www.appliancestudio.com)
prosta strona z osobowością. Osiągnięto to
poprzez staranne pismo i „treściwe” obrazy.
Wzór zawiera dużo białej przestrzeni, dobry
kontrast i genialną szatę graficzną. Miło się ją
przegląda.
Criticalmass (www.criticalmass.com)
bardzo dobra strona stworzona przez
odnoszącą sukcesy firmę wzornictwa
interakcyjnego. Bardzo dobra strona z jasno
uporządkowanymi informacjami, wytwarza
NIEZBYT DOBRE
Findhotel (www.findhotel.co.uk)
niezbyt dobra strona, pozbawiona
skonstruowanej szaty graficznej z
rozbieżnymi elementami zawieszonymi na
chybił trafił w przestrzeni. Zbyt dużo białej
przestrzeni sprawia, że nie ma na czym oka
zawiesić.
Hicks and Company (www.hicks.co.uk)
jednostronicowa encyklopedia czego nie
należy robić. Dekoncentrujące migające
reklamy (na brzegach przyciągają bardziej
oko), główny pasek nawigacji wychodzi poza
ekran, brak jasnej polaryzacji, okropnie
pogmatwana szata graficzna, naciśnij tutaj,
żeby wejść na stronę główną etc.
Interflora (www.interflora.co.uk)
zasadniczo przyzwoite pomysły zostały
zaprzepaszczone przez złą formę (np. strona
zamówienia ładuje się 40 sekund i nie jest to
222
uczucie zaufania. Powinna zamieścić więcej
informacji na stronie głównej oraz bardziej
skupić się na informacji wstępnej.
i-define living (www.i-define.co.uk)
Dawn Winder jest Osobistym Konsultantem
Marki (pierwszym z nowego pokolenia?) Jej
strona kieruje się wysokiej jakości treścią, a
regularny newsletter jest skutecznym i
elastycznym kanałem. Bezpośredni wzór ma
osobowość i przekazuje jednoznaczną
informację, chociaż powinni stosować szerszą
paletę kolorów. Logo powinno znajdować się
trochę bardziej na lewo.
przyjazny użytkownikowi formularz), brak
przestrzeni między elementami nawigacji,
mały tekst.
Royal National Institute of the Blind
(www.rnib.org.uk)
chociaż strona jest dobrze napisana, jest
całkowicie skompromitowana przez
nielogiczną szatę graficzną i wybór kolorów
niczym garnir.
The Trainline (www.thetrainline.com)
Zawiła szata graficzna oraz okropne
zachowanie mocno kompromitują ten rozkład
jazdy pociągów i stronę zakupu biletów.
Bardziej tradycyjne biznesy również odnoszą sukces w Internecie. W Stanach Zjednoczonych, które
wyprzedzają Wielką Brytanię w trendach biznesowych – wiele małych przedsiębiorstw odkrywa, że
obecnie 40-50% ich interesów pochodzi z Internetu.
Jednak, niespodziewany sukces odniósł rzeźnik, który zaczął sprzedawać różne gatunki mięs poprzez
Internet, a interes rozwinął się do takiego stopnia, że zamknął sklep i handluje wyłącznie przez
Internet.
9.3.4. Wyszukiwanie przy pomocy Internetu
Podczas wyszukiwania w Internecie, oprócz dużej liczby trafień (1), mamy do czynienia z dwoma
innymi kwestiami: Wiarygodnymi informacjami w sieci (2) oraz głębokością sieci (3).
(1) Zdolność zredukowania ilości trafień i odnalezienia potrzebniej informacji w Internecie jest funkcją
tego jak dokładne są zapytania i jak skutecznie korzysta się z usług wyszukiwania. Słabe zapytania
generują słabe wyniki, dobre zapytania skutkują dobrymi wynikami. Pomimo rozreklamowanych
„inteligentnych agentów” oraz "sztucznej inteligencji”, faktem pozostaje, że wyniki wyszukiwania są tak
dobre, jak dobre jest nasze zapytanie oraz sposób poszukiwania. Istnieją efektywne sposoby
„tworzenia” zapytania i używania specjalnych operatorów, aby znaleźć pożądane rezultaty. Nieznający
tych technik użytkownik spędzi bezużytecznie godziny przeglądając bezużyteczne dokumenty, które
nie zawierają poszukiwanej informacji.
Aby zilustrować podstawowe pojęcia oraz wskazówki zawarte w kursie Bright Planet, załóżmy, że
chcemy znaleźć najnowsze informacje na temat nowych planet odkrytych poza systemem
słonecznym. Używając informacji zawartej w tym stwierdzeniu możemy sprawdzić jak skuteczne
może być zapytanie, które zbudujemy opierając się na poniższych wskazówkach.
•
•
•
•
•
Stosuj rzeczowniki i dopełnienia jako słowa kluczowe - czynności (czasowniki), okoliczniki
(przymiotniki, przysłówki, podmiot domyślny) oraz spójniki, są pomijane, albo wyrzucane są
adresy przez wyszukiwarkę w formie, która jest zbyt zróżnicowana by ją zastosować (np.
planeta lub planety).
Stosuj od 6 do 8 wyrazów w zapytaniu – więcej słów, wybranych na właściwym poziomie
może zredukować ogrom możliwych znalezionych dokumentów o 99% lub więcej.
Obcinaj słowa, żeby wybrać liczbę pojedynczą lub mnogą – używaj gwiazdki jako niewiadomej
(np. planet*). Niewiadoma zarządza wyszukiwarce znalezienie wszystkich znaków po niej,
zachowując elementy słowa kluczowego i zwiększając przeszukiwanie o 50% lub więcej.
Używaj synonimów poprzez użycie operatora OR – obejmuje on możliwe sposoby opisania
pojęcia, ogólnie unikaj OR w innych przypadkach.
Łącz wyrazy we frazy tam, gdzie to możliwe – używaj cudzysłowia, żeby określić stałe frazy
(„system słoneczny’). Frazy ograniczają wyszukiwanie do dokładnego trafienia, jeśli
configuacja jest naturalna, ogranicza i ukierunkowuje wyniki wielokrotnie.
223
•
•
•
•
•
Połącz od 2 do 3 pojęć w zapytaniu – używanie wielokrotnych pojęć w zapytaniu ogranicza
i ukierunkowuje wynik, więcej niż w stosunku 100:1 („system słoneczny”, „nowa planeta",
odkrywa* OR znajdź).
Rozróżniaj pojęcia poprzez nawiasy – umieść pojedyncze zapytania o pojęcie w nawiasach.
Jest to prosty sposób na zapewnienie, że wyszukiwarka oceni twoje zapytane w taki sposób
jaki chcesz, od lewej do prawej, np. ("system słoneczny") ("nowa planet*") (okrywa* OR
znajdź).
Uszereguj pojęcia z podmiotem na pierwszym miejscu – główny podmiot najpierw.
Wyszukiwarki zwykle szeregują dokumenty wg trafności, tzn. najpierw pierwsze terminy lub
wyróżnione frazy ("nowa planeta*") (odkrywa* OR znajdź) ("system słoneczny").
Połącz pojęcia operatorem AND – skleja on zapytanie Wynik nie jest zbyt skomplikowany lub
zagnieżdżony a właściwy kierunek oceny jest zachowany ("nowa planet*") AND (odkrywa* OR
znajdź) AND ("system słoneczny").
Wpisz zapytanie do wyszukiwarki Boolean lub metawyszukiwarki - pełne wyszukiwarki
Boolean dają Ci tę kontrolę, a metawyszukiwarki zwiększają zasięg 3 do 4 razy ("nowa
planeta*") AND (okrywa* OR znajdź) AND ("system słoneczny").
(2) jeśli chodzi o wiarygodność, poniżej znajduje się lista oceny źródła wyszukiwania, którą można
streścić jak następuje:
•
•
•
•
wiarygodność
dokładność
sensowność
wsparcie
(3) wyszukiwanie dzisiaj w Internecie może być porównane do zarzucania sieć na powierzchni
oceanu. Chociaż można złapać wiele, to nadal bogactwo informacji, które są głęboko, pozostanie
przez to pominięte. Powód jest prosty: większość informacji w sieci jest ukryta głęboko na
dynamicznie generowanych stronach, standardowe wyszukiwarki nigdy ich nie znajdują. Tradycyjne
wyszukiwarki tworzą swoje indeksy poprzez zbieranie w sieć i pełzanie po powierzchni stron
internetowych. Strona, aby ją odnaleźć, musi być statyczna i powiązana z innymi stronami. Tradycyjne
wyszukiwarki nie "widzą" lub nie znajdują treści z głębokiej sieci - te strony nie istnieją, dopóki nie są
stworzone dynamicznie, jako wynik konkretnego wyszukiwania. Ponieważ tradycyjne wyszukiwarki nie
mogą przebić się pod powierzchnię, głęboka sieć pozostaje ukryta.
•
•
•
•
Głęboka sieć jest jakościowo inna od sieci powierzchniowej. Źródła sieci głębokiej zapisują ich
treść w przeszukiwanych bazach danych, które dają wyłącznie dynamiczne rezultaty
w odpowiedzi na bezpośrednie zapytanie. Jednak bezpośrednie zapytanie jest „jednym
w czasie” mozolnym sposobem wyszukiwania. Technologia szukania Bright Planet
automatyzuje proces przeprowadzania wielu bezpośrednich zapytań. Jednocześnie poprzez
wielowątkową technologię, jest jak dotąd jedyną technologią przeszukiwania, która jest w
stanie identyfikować, uzyskiwać, oceniać, klasyfikować i organizować treści "głębokie"
i "powierzchniowe".
Publiczne informacje w głębokiej sieci są obecnie 400 do 550 większe niż powszechnie
zdefiniowana sieć. Głęboka sieć zawiera 7500 tetrabajów informacji w porównaniu z 19
tetrabajtami informacji w sieci powierzchniowej. Ponad połowa zawartości sieci głębokiej
znajduje się w tematycznych bazach danych.
Pełne 95% sieci głębokiej to publicznie dostępne informacje - niepodlegające opłatom lub
abonamentowi. Całkowita zawartość głębokiej sieci jest 1000 do 2000 razy większa niż sieci
powierzchniowej.
Zawartość głębokiej sieci jest bardzo odpowiednia do każdej potrzebnej informacji, rynku
i domeny. Strony sieci głębokiej są raczej węższe, z głębszymi treściami niż tradycyjne strony
powierzchniowe. Aby ująć to obrazowo, należy zważyć, iż wyszukiwarki z największym
indeksem stron internetowych (np. Google) indeksują nie więcej niż 60% sieci
powierzchniowej. Ponieważ nie posiadają one głębokiej sieci, przy zastosowaniu takich
wyszukiwarek, poszukiwacze Internetowi przeszukują tylko ok. 0,03 lub jedną na 3000 stron
dostępnych dzisiaj. Jasno widać, że jednoczesne przeszukiwanie źródeł sieci głębokiej i
powierzchniowej jest niezbędne, jeśli chce się uzyskać wyczerpujące informacje.
224
•
Przeszukiwane bazy danych w Internecie można umieścić w 12 kategoriach:
1. Bazy tematyczne – tematyczne zbiory informacji, takie jak dokumenty korporacyjne SEC,
medyczne bazy danych, zapisy patentów itp. (54% głębokiej sieci stanowią strony tematyczne
baz danych) np. http://www.10kwizard.com/, http://www.uspto.gov/
2. strona wewnętrzna – przeszukiwana baza danych wewnętrznych dużych stron, które są
dynamicznie tworzone, tak jak baza wiedzy strony Microsoft (13%) np.
http://www.microsoft.com/
3. Publikacje – przeszukiwane bazy danych bieżących i archiwalnych artykułów (11%) np.
http://www.pubmedcentral.nih.gov/
4. Zakupy/ Aukcje (5%) np. http://www.flowerweb.nl/, http://www.locateaflowershop.com/
5. Ogłoszenia (5%) np. www.canadaeast.com/
6. Portale – szersze strony, które zawierają więcej niż jedną z tych kategorii w przeszukiwanych
bazach danych (3%) np. www.searchindia.com
7. Biblioteka – wewnętrzny zbiór do przeszukiwania, w większości przypadków dla bibliotek
uniwersyteckich (2%) np. www.lib.clemson.edu
8. Żółte i Białe Strony – wyszukiwarki ludzi i firm (2%) np. www.anywho.com
9. Kalkulatory – nie są to bazy danych w ścisłym znaczeniu, wiele z nich zawiera elementy
wewnętrznych danych do obliczania wyniku. Liczniki hipoteki, słowniki oraz translatory to
niektóre z przykładów (2%) np. www.russiantranslation.ru
10. Prace - ogłoszenia o pracę i życiorysy (1%) np. http://www.medicsolve.com/
11. Wiadomość lub Czat (1%) np. www.multidbexpress.com
12. Ogólne wyszukiwanie - baza danych tematów i informacji najczęściej powiązanych
z Internetem (1%) np. http://www.cyndislist.com/
Ponad 60 stron głębokich, które już przewyższają strony powierzchniowe 40 razy, z których 2/3 jest
bezpłatnych (ok. 90% dostępnej zawartości tej grupy 60), jest również dostępne przez Bright Planet.
Linki
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
http://www.w3schools.com/site/site_tutorials.asp
http://www.w3schools.com/site/site_glossary.asp
http://www.killersites.com/
http://www.vanderbilt.edu/create/tech/
http://www.dreamink.com/beginners/b1.shtml
ttp://www.brightplanet.com/technology/deepweb.asp
http://www.brightplanet.com/deepcontent/tutorials/search/index.asp
www.completeplanet.com
http://www.virtualsalt.com/evalu8it.htm
www.knobblycrab.co.uk/WebBrochure.pdf
www.undp.org/info21/e-com/e5.html
http://www.web100.com/listings/business.html
http://www.webdesignfromscratch.com/best_and_worst.cfm
Linki
•
•
http://www.cem.pl/?a=pages&id=54 – CEM Instytut Badania Rynku i Opinii Publicznej
http://www.myquest.pl/ - Badania online
225
10. Strategie zarządzania zasobami ludzkimi wspierające
innowacje
10.1. Umiejętności kadr wspierające innowacje
10.1.1. Co: co składa się na wymagania dotyczące kwalifikacji pracowników? ..........228
10.1.2. Dlaczego: Rola zasobów ludzkich w zdolności firmy do wprowadzania innowacji
......................................................................................................................................228
10.1.3. Jak: Systematyczne zarządzanie szkoleniami, koncepcja szkoleń ..................228
10.1.3.1. Lista kontrolna:Typowe kwestie związane z koncepcjami dokształcania ......230
10.1.4. Przykłady...........................................................................................................231
10.1.5. Materiały źródłowe ............................................................................................232
226
10.1.0. Wstęp
Zdolność przedsiębiorstw do wprowadzania na rynek nowych produktów i/lub usług i bieżącego
unowocześniania swych procesów pod względem technologicznym i organizacyjnym itp. – innymi
słowy, innowacja – zależy w dużej mierze od ich pracowników oraz ich umiejętności i wiedzy.
Nie należy ignorować ogromnego znaczenia szkoleń, dokształcania, poszerzania wiedzy, rozwoju
zasobów ludzkich itd. – mimo to istnieje wiele małych i średnich przedsiębiorstw, które nie skupiają się
w wystarczającym stopniu na tych sprawach. Częstokroć brakuje im podstawowych elementów
składowych zarządzania zasobami ludzkimi.
W związku z tym różne podsekcje sekcji 10 „Strategie zarządzania zasobami ludzkimi wspierające
innowacje” (patrz ilustracje poniżej) zostały zaprojektowane tak, aby umożliwić użytkownikom
zdobywanie wiedzy na temat podstawowych zasad niezbędnych do profesjonalnego zarządzania
zasobami ludzkimi w ich własnych małych lub średnich przedsiębiorstwach.
Wytyczne dotyczące
projektowania
koncepcji
szkoleniowej
Identyfikacja
potrzeb
szkoleniowych
Systematyczne
zarządzanie szkoleniami
Działania w
zakresie kadr
wspierające
innowacje
Innowacje promujące
kulturę przedsiębiorstwa
Nowoczesne metody
nauczania i zdobywania
wiedzy
Sekcja 10.1 dotyczy tematów „Wytyczne dla tworzenia koncepcji szkoleniowej“ oraz „Systematyczne
zarządzanie szkoleniami”.
Informacje odnośnie innych tematów można znaleźć w podsekcjach 10.2, 10.3 i 10.4.
Linki do dalszych tematów, takich jak zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój zasobów ludzkich itp.,
można znaleźć w zbiorze linków znajdującym się na końcu niniejszej sekcji.
227
10.1.1. Co: co składa się na wymagania dotyczące kwalifikacji
pracowników?
Zmieniające się warunki rynkowe, takie jak:
•
•
•
•
•
Postępująca internacjonalizacja i globalizacja rynków, duża konkurencyjność;
Zmniejszająca się żywotność produktów, większy poziom innowacji;
Postępująca segmentacja rynku i orientacja na klienta;
Zwiększające się wymagania w zakresie jakości;
Rosnąca złożoność i dynamika technologii itp.
to wielkie wyzwania dla strategii innowacji przedsiębiorstw, które z kolei pociągają za sobą
wyższe wymagania dotyczące kwalifikacji pracowników.
•
•
•
•
Szybsza dezaktualizacja wiedzy oraz potrzeba stałego uczenia się.
Wysokie wymagania w zakresie konkretnych umiejętności, przede wszystkim dotyczących
kompetencji metodycznych i społecznych pracowników.
Umiejętności komunikacyjne i językowe.
Wyższe poczucie odpowiedzialności i samokontroli itp.
Systematyzacja pracy szkoleniowej to warunek podstawowy zapewniający spełnienie tych
wymagań.
10.1.2. Dlaczego: Rola zasobów ludzkich w zdolności firmy do
wprowadzania innowacji
Kwalifikacje pracowników z jednej strony stanowią zasadniczy warunek sprzyjający innowacji,
ponieważ są one niezbędne przy inicjowaniu procesu ciągłego rozwoju innowacji i w dalszych jego
fazach. Z drugiej strony pracownicy nabywają kwalifikacje w wyniku wprowadzania innowacji,
a więc ich profile kwalifikacyjne ulegają zmianom w związku z innowacjami technologicznymi,
organizacyjnymi i społecznymi.
W sytuacji, gdy przedsiębiorstwa projektują i wdrażają innowacje, głównie w aspekcie
technologicznym nieodpowiednie przygotowanie zasobów ludzkich, brak kwalifikacji personelu
może okazać się wąskim gardłem w procesie innowacji zachodzącym w przedsiębiorstwie.
Dalekowzroczny i systematyczny rozwój zasobów ludzkich i opracowanie planu podnoszenia
kwalifikacji może być warunkiem wstępnym dla przedsiębiorstwa umożliwiającym aktywne
wdrożenie własnego procesu zmian, a co za tym idzie, utrzymania się w czołówce na rynku.
Zasoby ludzkie stają się głównym elementem zdolności innowacji przedsiębiorstw.
10.1.3. Jak: Systematyczne zarządzanie szkoleniami, koncepcja szkoleń
Dzięki tak zwanemu cyklowi szkoleniowemu można osiągnąć następujące cele:
•
•
•
Dokonanie dogłębnej i systematycznej analizy kwestii związanych ze szkoleniem
Określenie i wypromowanie zbioru niezbędnych warunków sprzyjających skuteczności
szkolenia
Wielostronny przegląd procesów szkoleniowych w celu wykrycia ich mocnych, jak
również słabych stron
228
Learning situation
Evaluation
Work situation
Planning of training and development
Objectives of training
Training needs assessment
Transfer of learning results
Learning results
Learning process/implementation
Okoliczności uczenia się
Ocena
Okoliczności pracy
Planowanie szkolenia i rozwoju
Cele szkolenia
Ocena potrzeb szkoleniowych
Przekazywanie zdobytej wiedzy
Zdobyta wiedza
Proces uczenia się/Wdrażanie
Oszacowanie potrzeb szkoleniowych (analiza bieżącej sytuacji w firmie) stanowi zazwyczaj punkt
wyjścia dla wszelkich działań związanych z zarządzaniem szkoleniami zorientowanymi na potrzeby
firmy. Oszacowując potrzeby przedsiębiorstwa należy porzucić ideę szkoleń zorientowanych na
podaż, a wprowadzić system szkoleń nastawionych na rozwiązywanie problemów. Dzięki takiemu
podejściu można określić potrzeby szkoleniowe, problemy i wymagania dotyczące sytuacji w miejscu
pracy, co umożliwia zastosowanie środków szkoleniowych nastawionych na osiąganie celów.
Oszacowanie potrzeb umożliwia określenie celów szkoleniowych (najlepiej globalnych). Ustalenie
na wstępie celów szkoleniowych daje możliwość określenia rezultatów w przypadku zastosowania
konkretnych środków szkoleniowych.
Określając cele szkoleniowe należy wziąć pod uwagę:
229
•
•
•
•
zauważalne zmiany w zachowaniu uczestnika szkolenia;
przedmiot (temat szkolenia);
warunki, w których uczestnicy przedstawiają wyniki (np. dostępne zasoby);
kryteria oceny, wykazujące czy i w jakim stopniu uczestnik osiągnął cele szkoleniowe.
Określenie celów szkoleniowych umożliwia zaplanowanie i opracowanie niezbędnych
programów, treści szkoleń i stosowanych narzędzi. Podstawowym celem planowania szkolenia
oraz doboru stosownych środków jest ustalenie działań szkoleniowych, co pozwala osobie uczącej się
osiągnąć konkretne efekty, które z kolei pokrywają się z celami szkoleniowymi.
Podczas planowania i określania środków szkoleniowych należy wziąć pod uwagę:
•
•
•
•
planowanie struktury (struktura programu, porządek treści, klasyfikacja, spójność tekstowa,
harmonogram);
planowanie treści i metod (dydaktyka, sposoby uczenia);
planowanie grupy docelowej;
planowanie oceny („skąd będziemy wiedzieć, że osiągnęliśmy nasze cele i co będzie tego
dowodem?“).
W konkretnej sytuacji szkoleniowej uczestnik w rzeczywistości staje oko w oko z kadrą szkoleniową
(jak również z treścią i zadaniami). Umożliwia to uruchomienie procesów uczenia się i w rezultacie
osiągnięcie zamierzonych celów.
Wdrażając środki szkoleniowe, należy zwrócić szczególną uwagę na:
•
•
•
Zwiększenie liczby szkoleń w czasie pracy i prace projektowe
Intensyfikację wewnętrznego przepływu wiedzy specjalistycznej (know-how)
Korzystanie z nowych metod nauczania, jak również nowych technologii służących
temu celowi
W procesie szkoleniowym główną rolę pełni przepływ pozyskanej wiedzy i zastosowanie jej
w pracy, jako że uzyskanie efektów szkolenia w pracy to główny element skutecznego szkolenia.
Opisany cykl szkoleniowy to proces, w którym wykorzystywane są środki służące ocenie we
wszystkich fazach cyklu szkoleniowego.
10.1.3.1. Lista kontrolna: Typowe kwestie związane z koncepcjami
dokształcania
Poniżej znajdują się podstawowe kwestie, na których należy skupić się, przynajmniej częściowo,
podczas opracowywania koncepcji dokształcania.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Jak firma definiuje dokształcanie (definicje szkolenia, dokształcania, rozwoju zasobów
ludzkich, itd.)?
Jakie cele stawia sobie firma w związku z dokształcaniem?
Czy te cele zostały spisane?
Czy istnieje związek pomiędzy celami dokształcania a celami firmy?
Jaka rolę odgrywa kadra kierownicza w zakresie dokształcania?
W jaki sposób kadra kierownicza wspomaga stosowanie środków szkoleniowych?
Kto jest odpowiedzialny za sprawy związane ze szkoleniem?
W jaki sposób oceniane są potrzeby związane z dokształcaniem?
Czy istnieje scentralizowany system oceny potrzeb?
Kto jest odpowiedzialny za dokonanie oceny?
W jaki sposób sprawdza się rzeczywiste istnienie dokształcania?
Czy opinie personelu są brane pod uwagę?
230
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
W jaki sposób firma korzysta z oceny potrzeb szkoleniowych w odniesieniu do oferty
dokształcania?
Kto jest odpowiedzialny za planowanie programu?
Czy kalkulowane są koszty dokształcania?
Czy istnieje opracowany budżet na środki dokształcania?
Jaki jest oferowany wachlarz środków dokształcania (projekty wewnętrzne i zewnętrzne,
szkolenia w pracy, instrukcje, koła kontroli jakości, materiały do samodzielnej nauki, koła oraz
programy dla uczestników, seminaria, warsztaty, itd.)?
Kto stosuje środki dokształcania?
Jaka rolę odgrywają wewnętrzni nieetatowi szkoleniowcy?
Jaką rolę odgrywają zewnętrzni dostawcy wewnętrznego dokształcania?
Kto wybiera dostawców zewnętrznych i jakie kryteria wyboru są stosowane?
Jakie kroki są podejmowane w celu wspierania wpływu wyników nauczania na wykonywaną
pracę?
Jakie kroki są podejmowane w celu określania skuteczności użytych środków dokształcania?
W jaki sposób dokonywać oceny? Kto dokonuje oceny? Jakie narzędzia stosować?
Jakie grupy docelowe są skierowane na dokształcanie?
Kto jest poddawany dokształcaniu, a kto nie?
Czy dokształcanie odbywa się w czasie wolnym, czy w godzinach pracy?
Kto dba o ulepszanie i poprawę koncepcji dokształcania?
10.1.4. Przykłady
Za pomocą kilku przykładów z życia (dotyczących tylko małych i średnich przedsiębiorstw) chcemy
ukazać, które środki są stosowane przez przedsiębiorstwa, aby nadać profesjonalnego charakteru
szkoleniom i rozwojowi zasobów ludzkich.
Przykład: Bazy danych – przed i po, wewnętrzne kursy szkoleniowe:
Dyrektor generalny firmy Eloxal Heuberger (firma działająca w branży anodyzacji, zatrudniająca 22
osób) przeprowadza rozmowę z członkiem personelu przed wysłaniem go na zewnętrzne szkolenie.
W tym przypadku oczekiwania przedsiębiorstwa i pracownika względem owego szkolenia zostały
przedstawione przed jego rozpoczęciem.
Po seminarium odbywa się rozmowa kontrolna, podczas której uczestnicy określają stopień jego
użyteczności dla osiągnięcia zaplanowanych celów oraz które ze zdobytych umiejętności można
zastosować w sposób bezpośredni oraz które środki pomocnicze są niezbędne do ich zastosowania.
Dodatkowo po każdym seminarium zostaje sporządzony raport streszczający oraz przedstawiona
zostaje krótka wypowiedź ustna w obecności wszystkich pracowników firmy. Wszystkie materiały
szkoleniowe znajdują się w bibliotece firmy i są w pełni dostępne dla wszystkich członków personelu.
Co więcej, dyrektor generalny co tydzień przydziela dwugodzinne „wewnętrzne sesje szkoleniowe” na
temat bieżących spraw. Do przedstawiania wizualizacji służą tablice flipchart, prezentacje są
fotografowane i udostępniane do wglądu.
Przykład „Program Rozwoju Inżynierów (EDP): Porady i sztuczki”
W miarę potrzeb firma Winkelbauer (przedsiębiorstwo inżynieryjne zatrudniające 46 osób) organizuje
akcje pod tytułem “Program Rozwoju Inżynierów (EDP): Porady i sztuczki“ odbywające się w sali
seminaryjnej firmy. Każdy członek personelu ma możliwość wzięcia udziału w dwugodzinnej rozmowie
z ekspertem ds. Programu Rozwoju Inżynierów i zadania pytań na podstawie wcześniej
przygotowanego katalogu, a odpowiedzi na nie są udzielane na bieżąco. Po każdym spotkaniu
opracowywane zostają protokoły, w których odnotowywane są problemy i proponowane dla nich
rozwiązania. Protokoły te służą później pracownikom jako punkty odniesienia w przypadku innych
kwestii.
231
Przykładowa baza danych „Giełda doświadczeń”
Firma Gosch Consulting (firma konsultingowa zatrudniająca 30 osób) opracowała bazę danych pod
tytułem „Giełda doświadczeń“. Jest ona dostępna poprzez Internet i serwery, i służy jako aktywne
narzędzie do zarządzania wiedzą. Tutaj pracownicy umieszczają informacje na temat problemów
pojawiających się w pracy i proponowanych rozwiązań. Jeśli podczas wykonywania codziennych
obowiązków wystąpi problem, pracownicy mogą uzyskać dostęp do „Giełdy doświadczeń” i sprawdzić,
czy któryś z jego kolegów nie napotkał przypadkiem na taki sam lub podobny problem w przeszłości.
1.2.9 10.1.5. Materiały źródłowe
Bibliografia
•
Training and Qualification - Handbook for Consultants, Karl-Franzens-Universität Graz, Institut
für Organisations- und Personalmanagement – GRAZ, Graz 2003
Linki
•
http://www.evfh-nuernberg.de/data/dbfiles/entwickl.doc
Pracownicy stanowią podstawę działania organizacji społecznych. Aby należycie spełniali oni
swe zadania, firma musi dokonać oceny zakresu ich potrzeb oraz poziomu ich kwalifikacji i
kompetencji. Co więcej, warunki pracy należy zorganizować tak, aby odpowiednio
zmotywować pracowników.
•
http://www.hrtoday.ch/Artikel_Detail_de.cfm?MsgID=464
Poprawa możliwości zatrudniania na dynamicznych rynkach: elastyczny rozwój zasobów
ludzkich daje rynkowi pracy wiele możliwości i otwiera nowe obszary biznesowe dla
przedsiębiorczości.
•
http://www.innovation-aktuell.de/kv0409.htm
Systematyczny i stały rozwój zasobów ludzkich zapewnia przedsiębiorstwu zdolność innowacji
i przystosowania się. Ale, podczas gdy duże firmy posiadają własne wydziały odpowiedzialne
za przygotowanie swych pracowników na przyszłe wymagania, często na próżno szukać
profesjonalnego rozwoju zasobów ludzkich w średnich i małych przedsiębiorstwach. Z tej
pracy można dowiedzieć się, kiedy prowadzenie współpracy ma sens dla małej lub średniej
firmy, co może ona w ten sposób zyskać, co musi zrobić przedsiębiorstwo chcące posiadać
jednostkę rozwoju personalnego; można tu uzyskać informacje na temat doświadczeń sześciu
małych i średnich przedsiębiorstw w związku z projektem Porregio.
•
http://www.diw.de/deutsch/produkte/publikationen/
materialien/docs/papers/diw_rn02-01-12.pdf
Kapitał ludzki oraz regionalne sieci innowacji – ogólne informacje teoretyczne i wyniki badań
doświadczalnych:
•
http://library.fes.de/fulltext/asfo/00853003.htm
Zdolność wprowadzania innowacji w zmiennych warunkach demograficznych.
http://www.fhso.ch/pdf/human/snp20_innovativ.pdf
232
„Innowacyjny pracodawca”: Zestawienie kryteriów i koncepcja oceny dla firmy Swiss HRkatalog 2002
http://www.businessballs.com
Narzędzia służące do opracowywania szkoleń
Bibliografia
•
•
Iwanowska-Maćkowiak M., Programy edukacyjne i zawodowe w Unii Europejskiej,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006
Zarządzanie zasobami ludzkimi pod red. H Króla, A. Ludwiczaka, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2006
Linki
•
•
http://www.icul.uni.lodz.pl – szkolenia i edukacja z zakresu komercjalizacji technologii,
programy przygotowujące do wdrożenia innowacyjnych projektów
http://www.parp.gov.pl/efs_a.html - Sektorowy Program Operacyjny Rozwój Zasobów
Ludzkich (SPO RZL) Priorytet 2 Rozwój społeczeństwa opartego na wiedzy
Działanie 2.3 Rozwój kadr nowoczesnej gospodarki, Schemat a) Doskonalenie umiejętności i
kwalifikacji kadr
233
10.2. Określenie potrzeb szkoleniowych
w małych i średnich przedsiębiorstwach
na
rzecz
innowacji
Wstęp
Innowacja w firmie w dużej mierze zależy od odpowiednich umiejętności jej personelu. Dlatego
ważnym jest określenie, jakie umiejętności personel posiada, jakich umiejętności mu brakuje oraz
w jaki sposób ocena potrzeb szkoleniowych może pomóc w ich rozwijaniu.
Niniejsza sekcja bazuje na wynikach kolejnego projektu Leonardo zwanego Nauka i Praca (Learn &
Work), który jest ściśle związany z problemem analizowania potrzeb szkoleniowych w firmie. Etapem
początkowym jest sprawdzenie, w jaki sposób dana firma funkcjonuje jako organizacja. Następnie
firma określa swoje słabe punkty i możliwości, w celu przyjęcia właściwej strategii prowadzenia firmy.
Co to jest analiza potrzeb szkoleniowych?
Analiza potrzeb szkoleniowych (Training Needs Analysis - TNA) ułatwia gromadzenie i interpretowanie
informacji i umożliwia określenie sposobów zwiększania wydajności zarówno personelu, jak i całej
organizacji. Głównym zadaniem analizy potrzeb szkoleniowych jest uzyskanie wyczerpujących danych
dotyczących potrzeb szkoleniowych, a co za tym idzie udzielenie odpowiedzi na zasadnicze pytania:
kto, co, kiedy i dlaczego oraz w jaki sposób.
Należy zaangażować w te działania personel kierowniczy z różnych obszarów funkcyjnych organizacji.
Są to ludzie biorący udział w głównych procesach zachodzących w firmie i z tego właśnie powodu
mają oni własną wizję dotyczącą potrzeb rozwoju i istniejących możliwości, które umożliwią firmie
zwiększenie wydajności.
Proponowane podejście rozpoczyna się od określenia istniejących problemów (ograniczeń), które
mogą zahamować proces osiągania dobrych wyników przez firmę lub możliwości, które mogą ten
proces przyspieszyć.
10.2.1. Które obszary firmy wymagają analizy potrzeb szkoleniowych.........................235
10.2.2. Czemu służy analiza potrzeb szkoleniowych? ..................................................235
10.2.3. Jak? – Projekt analizy potrzeb szkoleniowych ..................................................236
234
10.2.1. Które obszary firmy wymagają analizy potrzeb szkoleniowych
Analizy potrzeb szkoleniowych należy przeprowadzić we wszystkich obszarach firmy, których
funkcjonowanie zależy od umiejętności jej siły roboczej, na przykład w sektorze prywatnym lub
publicznym. Analizy potrzeb szkoleniowych są częściej stosowane w dużych niż w mniejszych
organizacjach – dzieje się tak z powodu potrzebnych do tego celu nakładów czasowych i finansowych.
Ale mając dobre przygotowanie i korzystając z doświadczeń i przykładu dużych organizacji analiza
potrzeb szkoleniowych może być skuteczna w firmach o różnych rozmiarach.
Poniżej przedstawiono przykład analizy potrzeb szkoleniowych przeprowadzonej przez firmę Rockwell
Automation PLC
Oddział szwedzkiego giganta w dziedzinie produkcji opakowań Tetra Pak, firma Tetra Pak Processing
UK jest wiodącą firmą typu OEM obsługującą sektory przetwórstwa mleka i innych produktów
płynnych. Tetra Pak Processing UK z siedzibą w High Wycombe specjalizuje się w projektowaniu,
instalowaniu i utrzymaniu dużych, skomplikowanych systemów przetwórstwa i pakowania żywności w
największych fabrykach na terenie całego kraju.
Firma Tetra Pak Processing UK wykorzystała najnowsze sieci i oprogramowanie firmy Rockwell
Automation PLC, co zaowocowało znacznym zwiększeniem wydajności zakładu przetwórstwa
spożywczego firmy Tetra Pak Processing UK. Aby inżynierowie konserwatorzy pracujący w dziale
usług terenowych byli na bieżąco z najnowszymi technologiami, firma zleciła firmie Rockwell
Automation dokonanie szczegółowej analizy potrzeb szkoleniowych.
Kierownik ds. usług terenowych jest odpowiedzialny za utrzymanie systemów firmy Tetra Pak
Processing po ich zainstalowaniu i oddaniu do użytku. Głównym zadaniem inżynierów serwisu jest
usuwanie awarii w fabrykach klientów oraz naprawianie usterek i umożliwianie uruchomienia produkcji
w jak najszybszym czasie.
Zamiast wysyłać inżynierów serwisu bezpośrednio na kursy szkoleniowe, kierownik ds. usług
terenowych zlecił firmie Rockwell Automation przeprowadzenie analizy potrzeb szkoleniowych. Miała
ona na celu określenie braków w umiejętnościach i umożliwienie rozpoczęcia szkolenia
zorientowanego na konkretne potrzeby w celu zaspokojenia potrzeb operacyjnych firmy.
Kierownik ds. usług terenowych powiedział:
„Analiza potrzeb szkoleniowych ma na celu określenie poziomu wiedzy, umiejętności i doświadczenia
w głównych obszarach działalności oraz zidentyfikowanie obszarów w odniesieniu do których
potrzebne jest dokształcanie. Niektóre firmy marnują ogromne sumy pieniędzy na szkolenia
niepotrzebne lub będące albo na zbyt wysokim, albo na zbyt niskim poziomie w stosunku do
umiejętności szkolonych inżynierów – analiza potrzeb szkoleniowych pozwala uniknąć takiej sytuacji."
„Zamieszczę moje własne opinie i informacje na temat wiedzy zdobytej przez inżynierów serwisu
w raporcie dotyczącym analizy potrzeb szkoleniowych, co umożliwi nam przeznaczenie środków
bezpośrednio na potrzeby firmy"
10.2.2. Czemu służy analiza potrzeb szkoleniowych?
Analiza potrzeb szkoleniowych umożliwia
•
•
•
•
określenie zakresu potrzeb szkoleniowych;
ustalenie i lepsze zrozumienie potrzeb szkoleniowych;
utworzenie strategii zapasowej w przypadku, gdy sytuacja stanie się zagmatwana;
określenie celu wykorzystania ograniczonych zasobów.
Najważniejszymi atutami firmy są umiejętności, wiedza i doświadczenie jej personelu, co wpływa na
poziom jej wydajności i osiągnięcie jej celów. Umiejętności na przykład są postrzegane jako ważny
czynnik sukcesu firmy, czego dowodem są różnorakie raporty na ten temat. Świadomość znaczenia
tego atutu, sposobu jego osiągania i pielęgnowania to ważny element innowacyjnej firmy.
235
W większości przypadków wydajność personelu jest weryfikowana przez ciągle zmieniającą się
sytuację rynkową, zmiany związane z powstawaniem nowych technologii, oczekiwania klientów,
standardy dotyczące nowych produktów lub procesów, techniki zarządzania, bądź też nowe przepisy
finansowe i biznesowe wprowadzane przez rząd i Unię Europejską, zasady BHP itp. Prawdą jest, że
typowa firma musi zmierzyć się z tymi wyzwaniami, korzystając z usług wspomagających,
świadczonych przez konsultantów, prawników, bankowych lub rządowych doradców biznesowych
w celu zniwelowania wykrytych braków.
Faktycznie korzystanie z pomocy zewnętrznej w celu wyeliminowania tych braków często okazuje się
być dobrą strategią. Na dalszą metę lepsze zrozumienie potrzeb firmy jako organizacji dążącej do
poszerzania zakresu umiejętności, wiedzy i doświadczenia, jakim dysponuje, oraz rozpoznania
potencjalnych braków będzie mieć korzystny wpływ na proces planowania na rzecz zwiększenia
wydajności firmy. Pomoże to uwolnić możliwości innowacji, co jest zawsze rzeczą trudną w przypadku
firm o mniejszych rozmiarach. Nawet większe firmy wykazują obecnie więcej ostrożności
w odniesieniu do koncepcji obniżania kosztów i outsourcingu, co było bardzo powszechną praktyką
w latach 80-tych i 90-tych, ponieważ zdają sobie sprawę, jak trudnym zadaniem jest rozwój zasobów
wiedzy. Dlatego ważnym jest, aby firma okresowo, acz systematycznie, dokonywała oceny kapitału
swych umiejętności i potrzeb, nie tylko w celu określenia ewentualnych potrzeb szkoleniowych, ale
również w celu sygnalizowania faktu wykorzystywania technik innowacji opisanych w niniejszym
przewodniku.
Niektóre kraje opracowały standardy sprzyjające dobrym praktykom pielęgnowania umiejętności
w firmach przyjętym przez organizacje. W Wielkiej Brytanii na przykład w latach 90-tych opracowano
nową inicjatywę mającą na celu wprowadzenie standardu dotyczącego rozwoju zasobów ludzkich,
zwanego Inwestowanie w Ludzi: „Standard ten stanowi krajowy wzorzec dla zwiększania wydajności
i osiągnięcia konkurencyjności firm poprzez metodę planowania polegającą na ustalaniu
i informowaniu o celach biznesowych oraz rozwoju umiejętności ludzi w celu ich”
10.2.3. Jak? – Projekt analizy potrzeb szkoleniowych
Należy zwrócić uwagę, że szeroko zakrojoną analizę potrzeb szkoleniowych należy dobrze
zaplanować i traktować ją jako projekt, w związku z czym wymaga ona dobrego zarządzania.
Zazwyczaj należy także określić cele i kryteria projektu, w miarę możliwości należy wybrać też zespół
projektowy mający za zadanie zaplanowanie realizacji projektu, jako że informowanie
i opracowywanie dokumentacji projektu umożliwia unikniecie konfliktów z personelem. Należy również
odpowiedzieć sobie na pytania takie jak: Czy przydzielono odpowiednią ilość środków na dokonanie
analizy? Jakie są jej ramy czasowe? Kiedy spodziewać się wyników? Czy dysponujemy ludźmi
posiadającymi niezbędne umiejętności potrzebne do przeprowadzenia tego przedsięwzięcia? Czy
jesteśmy w posiadaniu niezbędnych informacji i czy są one w pełni dostępne?
Ważnym jest również informowanie personelu i objaśnienie mu planów związanych z analizą potrzeb
szkoleniowych. Należy pomyśleć na przykład o zaaranżowaniu spotkań informacyjnych dla personelu
oraz opracowaniu sposobów informowania personelu o procesie prowadzenia analizy potrzeb
szkoleniowych w czasie jej trwania, jako że może ona zająć kilka tygodni.
Należy również zastanowić się na temat sposobu dokumentowania projektu analizy potrzeb
szkoleniowych, aby na przykład uzasadniać wybrane rozwiązania mające na celu zlikwidowanie
braków w umiejętnościach. Należy też zdawać sobie sprawę z wagi spraw związanych
z zachowaniem poufności.
Jeśli firma nie posiada działu lub eksperta ds. zasobów ludzkich, najpewniej zaistnieje potrzeba
nawiązania współpracy z zewnętrznym konsultantem lub doradcą.
Aby analiza potrzeb szkoleniowych przebiegła pomyślnie, należy udzielić odpowiedzi na następujące
pytania:
•
Kto
236
•
•
•
•
•
Co
Gdzie
Kiedy
Dlaczego
W jaki sposób
Na wstępie: Określenie problemów / możliwości
Szkolenie powinno być zorientowane na rozwiązywanie istniejących problemów lub wykorzystywanie
istniejących możliwości biznesowych. Zawsze powinno ono być uzupełniane o analizę procesów pracy
i być zorientowane na wdrażanie strategii biznesowej firmy. Należy pamiętać, że analiza potrzeb
szkoleniowych nie jest rozwiązaniem samym w sobie, ale jest częścią procesu znajdowania
rozwiązań.
10.2.3.1. Sporządzenie listy głównych procesów zachodzących w firmie
A. Na kartce papieru należy sporządzić listę głównych procesów zachodzących w firmie
Procesy biznesowe to szereg kroków, w których poprzez wykorzystanie dostępnych zasobów nakłady
przybierają formę produktów, które w sumie tworzą wartość dla klienta. Główne procesy zachodzące
w danej firmie są niezbędne do spełnienia oczekiwań klientów. Procesy te są ściśle związane
z obszarami funkcyjnymi firmy i stanowią główny przedmiot zainteresowania naszej analizy.
Oto przykłady różnych procesów biznesowych:
PROCES
WYJAŚNIENIE
►
Odnosi się do procesów
towarzyszących lub etapów
procesu mających związek z
klientem (np.: rozpoczęcie i
zakończenie)
►
procesu związanych z
zarządzaniem (np.: sporządzanie
budżetu)
►
powstaniem produktu lub usługi
(produkcja elektrod)
WSPARCIE
►
procesu wspierających pozostałe
procesy (przyjęcie zamówienia,
wystawianie faktur, szkolenie,
rekrutacja, naliczanie wypłat).
DOSTAWCA
►
KLIENT
ZARZĄDZANIE
PODSTAWOWY
237
SZCZEGÓŁOWE
INFORMACJE ZWIĄZANE
Z DANĄ FIRMĄ
działalnością dostawców (np.
dostawy surowców).
Mapa procesów przedstawia
etapy, procesy towarzyszące lub
połączenia między procesami, w
których mogą pojawić się
problemy wydajnościowe.
Inne
►
10.2.3.2. Sporządzenie listy obszarów funkcyjnych firmy
B. Na kartce papieru należy sporządzić listę obszarów funkcyjnych firmy
Po sporządzeniu listy głównych procesów firmy należy określić istniejące obszary funkcyjne. Ich opis
można znaleźć w standardowym diagramie hierarchii organizacyjnej, który przedstawia zakres funkcji
od głównych stanowisk kierowniczych przedsiębiorstwa poprzez kolejne warstwy stanowisk
kierowniczych aż do poszczególnych pracowników, którzy mają bezpośredni kontakt z produktem,
usługą, lub z klientem. Bardzo ważne jest prawidłowe zidentyfikowanie zakresu działań, ponieważ
pracownicy różnych obszarów to nota bene to osoby, które w dalszej perspektywie będą brały udział
w szkoleniu.
Przykład: zarządzanie, marketing, sprzedaż, finanse, administracja, zasoby ludzkie, produkcja,
kontrola jakości, logistyka, itd. W mniejszych firmach zadania związane z kilkoma z tych obszarów
funkcyjnych może obejmować jedna osoba.
10.2.3.3. Określenie głównych problemów i możliwości
C. Określenie głównych problemów i możliwości firmy
Należy zidentyfikować podstawowe symptomy istniejących problemów. Należy sporządzić listę
możliwych przyczyn problemu poprzez wskazanie związanego z nim procesu biznesowego. Należy
wytypować obszary funkcyjne dotknięte problemem lub będące jego źródłem. Należy tego dokonać
poprzez prowadzenie rozmów z personelem kierowniczym odpowiedzialnym za funkcjonowanie
głównych obszarów.
Ponadto należy określić główne możliwości przewidywane dla firmy. Istotne możliwości mogą
powodować powstanie potrzeb szkoleniowych pracowników; oto kilka przykładów:
•
•
•
•
wprowadzenie nowych technologii;
wejście na nowy rynek;
wprowadzenie nowego produktu;
zatrudnianie pracowników z konkretnych grup docelowych (np. imigrantów);
lub połączenie kilku z powyższych czynników.
Poniższa tabela służy zidentyfikowaniu problemów i istotnych możliwości oraz ich związku
z procesami biznesowymi i obszarami funkcyjnymi.
238
Oznaka problemu
lub istotnych
możliwości
Przyczyna problemu
/ Możliwości
Obszary funkcyjne
Produkcja
Kontrola jakości
Produkcja
Jakość
Dystrybucja
Logistyka
Planowanie budżetu
Finanse
Wystawianie faktur
Finanse
Zakupy
Zakupy
Lepsze zarządzanie
zapasami
Księgowanie
Finanse
Lepsze zarządzanie
magazynem
Większa rotacja
produktów (kolejka
FIFO)
Składowanie
Logistyka
Sprzedaż
Handel
Problem:
Duża liczba zwrotów
produktów ze strony
klientów
Zła kontrola jakości
Problem:
Problemy z
przepływem
gotówkowym
Złe zarządzanie
przepływem
gotówkowym
Duże opóźnienia w
dostawach do
klientów
Opóźnienia w
wystawianiu faktur dla
klientów
Źle prowadzone
procesy negocjacyjne
z dostawcami
dotyczące zasad
dokonywania
płatności
Możliwości:
Wdrożenie systemu
planowania zasobów
Procesy biznesowe
Po wypełnieniu powyższej tabeli należy ustalić z personelem kierowniczym, czy odzwierciedla ona
rzeczywistą sytuację firmy i czy istnieją jakiekolwiek pominięcia.
W stosownych przypadkach należy dokonać niezbędnych zmian w tabeli; w przeciwnym razie należy
po prostu przejść do następnego etapu.
10.2.3.4. Określanie potrzeb szkoleniowych firmy
D. Określanie potrzeb szkoleniowych firmy
Po zakończeniu procesu określania problemów i możliwości firmy należy wpisać do tabeli
proponowane sposoby ich rozwiązania lub ich spodziewane wystąpienie. Można skorzystać z wielu
rozwiązań, takich jak zaprojektowanie na nowo procesów biznesowych firmy, reorganizacja obszarów
funkcyjnych lub opracowanie sesji szkoleniowych w trakcie pracy itp.
Do poniższej przykładowej tabeli można wpisać informacje odnoszące się do danej firmy
wykorzystane powyżej. W razie potrzeby można skorzystać z pomocy zewnętrznego eksperta, który
pomoże usystematyzować sposoby zwiększania wydajności organizacji.
239
Potrzeby szkoleniowe
Objaw
Duża liczba
zwrotów
produktów
ze strony
klientów
Przyczyna
Proces
Obszar
funkcyjny
Źle
prowadzona
kontrola
jakości
Produkcja
Produkcja
Kontrola
jakości
Jakość
Duże
opóźnienia w
Dystrybucja
Logistyka
Pożądany
efekt
95%
produktów
bez defektów
Pracownik
Kierownicy
produkcji
Kierownicy
zmiany
Czas dostaw
98%
dostawach
do klientów
Pracownicy linii
pakowania
Pracownicy
działu dostaw
Proponowane
rozwiązanie
Szczegółowe
informacje
dotyczące
rozwiązania
Szkolenie
dotyczące
kontroli jakości
produktu na
linii
produkcyjnej
Dziennie 1
godzina szkolenia
przez tydzień dla
kierowników
produkcji i
kierownika zmiany
w dziale jakości
Określenie i
monitorowanie
wskaźników
wydajności
dotyczących
kontroli
dostaw
Wdrożenie
systemu
monitorowania
pakowania w celu
wykrycia
ewentualnych
opóźnień i
umożliwienia
natychmiastowego
podjęcia działań
naprawczych.
1-dniowe
szkolenie dla
pracowników linii
pakowania i działu
dostaw dotyczące
nowego systemu.
Problemy z
przepływem
gotówkowym
Złe
zarządzanie
przepływem
gotówkowym
Planowanie
budżetu
Finanse
Wystarczająca
ilość gotówki
pozwalająca
na realizację
umów z
dostawcą
Dyrektor
finansowy
Utworzenie
planu kontroli
finansowej
Spotkanie z
dyrektorem
finansowym w
celu utworzenia
systemu
monitorowania
przepływu
gotówkowego
Opóźnienia
w
wystawianiu
faktur dla
klientów
Wystawianie
faktur
Finanse
Wystawianie
faktur
bezpośrednio
po dostawie
produktu
Kierownik
administracyjny
Utworzenie
systemu
kontroli
fakturowania
Zorganizowanie
sesji z dyrektorem
finansowym i
kierownikiem
administracyjnym
w celu utworzenia
systemu kontroli
wydawania faktur.
240
Źle
prowadzone
procesy
negocjacyjne
z
dostawcami
dotyczące
zasad
dokonywania
płatności
Zakupy
Zakupy
Negocjowanie
dłuższych
terminów
płatności z
dostawcami
(90 dni)
Pracownicy
działu zakupów
Szkolenie
dotyczące
negocjacji i
zakupów dla
pracowników
działu
zakupów
Szkolenie na
temat
prowadzenia
negocjacji i
dokonywania
zakupów dla
pracowników
działu zakupów.
Zorganizowanie
sesji z dyrektorem
finansowym w
celu utworzenia
standardowej
umowy i ustalenia
terminów płatności
za dostawy.
Linki
•
•
•
•
•
•
•
•
Business Link można tu znaleźć użyteczne informacje dotyczące Analizy Potrzeb
Szkoleniowych oraz uzyskać porady i wskazówki poprzez nawiązanie kontaktu za
pośrednictwem:
www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/detail?type=RESOURCES&itemId=1073793727
Businessballs.com można tu znaleźć darmowe szablony, przykłady, próbki, diagramy,
narzędzia i artykuły pomocne w procesie zarządzania i rozwoju kadry, organizacji, sprzedaży
i firmy.
www.businessballs.com/freeonlineresources.htm
Wydział ds. Środowiska, Żywności i Obszarów Wiejskich jest źródłem informacji dla firm z
obszarów wiejskich; można tu znaleźć szablon do przeprowadzenia Analizy Potrzeb
Szkoleniowych
oraz
liczne
studium
przypadków:
217.205.66.230/VTS/form/first.asp
217.205.66.230/VTS/content/casestudies.asp
Instytut Badań nad Zatrudnieniem (IES) można tu znaleźć informacje nt. badań nad
rynkiem pracy i różne raporty na tematy związane z zatrudnieniem. Raport Umiejętności
popłacają – Wpływ umiejętności na sukces firmy (Skills Pay -The Contribution of Skills
to Business Success), pomimo że nie został opublikowany przez IES, zawiera analizę
związku
między
umiejętnościami
i
wydajnością
firmy:
www.employment-studies.co.uk/pubs/report.php?id=ssda0804
Standard „Inwestycja w ludzi” to prosty, sprawdzony sposób na zwiększanie wydajności firmy
poprzez ludzi; na tej stronie można znaleźć informacje potrzebne, by zainicjować i
zaaplikować ten Standard oraz uzyskiwać aktualne informacje na ten temat:
www.investorsinpeople.co.uk/IIP/Web/default.htm
Nauka i Praca (Learn & Work) to projekt Leonardo, który w szczególności skupia się na
analizie
potrzeb
szkoleniowych
w
firmie.
www.citeforma.pt/html/pub/lw/lw.htm
Rockwell Automation PLC – można tu znaleźć studium przypadku Analizy Potrzeb
Szkoleniowych
przeprowadzonej
w
firmie
Tetra
Pak
Processing
UK:
ww.rockwellautomation.co.uk/case_studies/casestudy_pack_tetrapak.htm
Agencja Rozwoju Umiejętności Sektorowych (SSDA) zajmuje się wspieraniem
pracodawców w rozwoju odpowiednich umiejętności na rynku pracy oraz rozpowszechnianiem
wyników badań związanych z umiejętnościami. Badania sponsorowane przez SSDA zostaną
opublikowane w specjalnej serii badań i będą dostępne w formie drukowanej oraz
241
•
•
•
•
elektronicznej
na
poniższej
stronie
internetowej
www.ssda.org.uk/ssda/default.aspx?page=41
Sektorowy Program Małe i Średnie Przedsiębiorstwa (The SME Sector Challenge
project) to trwający trzy lata projekt mający na celu umożliwienie skutecznego zastosowania,
na zasadzie doświadczalnej, Standardów Zawodowych i kursu NVQ/SVQ w małych i średnich
przedsiębiorstwach (MŚP). Projekt jest głównie skierowany do czterech grup na przestrzeni
konkretnego środowiska, a w szczególności do Przedsiębiorców, Specjalistycznych
podwykonawców, Konsultantów i Władz Lokalnych, w których wydziały działają tak jak MŚP.
Na
tej
stronie
można
tez
znaleźć
studium
przypadków:
http://www.cicsc.org.uk/tvcbec.htm
training reference.co.uk można tu znaleźć informacje na temat dostawców szkoleń
oferujących usługi związane z Analizą Potrzeb Szkoleniowych w firmach:
www.trainingreference.co.uk/directory/training_needs_analysis.htm
trainingneedsanalysis.co.uk to firma specjalizująca się w prowadzeniu analiz potrzeb
szkoleniowych. Link do artykułu na temat analizy jest źródłem wielu informacji i tematów
pokrewnych, które należy wziąć pod uwagę w przypadku jej przeprowadzania.
www.trainingneedsanalysis.co.uk/tna_article1.htm
Firma Sirius Concepts Ltd. dostarcza oprogramowanie diagnostyczne dla doradców
ekonomicznych i biznesowych, w tym Analizy Potrzeb Szkoleniowych dla początkujących firm,
firm
z
obszarów
wiejskich
i
przedsiębiorstw
społecznych:
www.sircon.co.uk/sirius-software/your_focus.asp
•
TrainingZONE to jedna z najpopularniejszych brytyjskich stron dla osób zajmujących się
szkoleniami korporacyjnymi, do której należy już 50.000 osób. Strona ta powinna
zainteresować
również
małe
i
średnie
przedsiębiorstwa
www.trainingzone.co.uk
•
Trainers' Library jest to międzynarodowe źródło informacji dla szkoleniowców, kierowników
ds. zasobów ludzkich i konsultantów; członkowie mogą uzyskać nieograniczony dostęp do
wciąż większych zasobów modułów szkoleniowych, ćwiczeń, kompletów narzędzi i materiałów
początkowych:
www.trainerslibrary.com
Linki
•
RCS-HR, strona firmy, która pomaga efektywnie szkolić pracowników
http://www.rcs-hr.pl/index.html?id=61
•
Ośrodek Doradztwo
szkoleniowych
i
Treningu
Kierowniczego,
zajmujący
się
http://www.oditk.com.pl/x.php/1,519/Analiza-potrzeb-szkoleniowych.html
242
analizą
potrzeb
10.3. Tworzenie kultury firmy na rzecz ciągłej innowacji
Wstęp
Potrzeby klienta i rynku ulegają ciągłym zmianom. Jednego dnia znamy jego potrzeby, a następnego
ulegają one diametralnej zmianie. W międzyczasie konkurencja podbiera nasze pomysły i wprowadza
je w życie.
To może być przygnębiające. Dobre wieści? Wszyscy jedziemy na jednym wózku. A jeśli będziemy
wystarczająco szybcy, będziemy mogli uzyskać wyższy poziom zadowolenia klienta zanim
konkurencja to zrobi.
Konkluzja? Jeśli mamy zamiar osiągnąć i utrzymać wiodącą pozycję na światowym rynku, który nigdy
nie zasypia, nasza firma musi stworzyć cieplarniane warunki dla kreatywnego myślenia, elastyczności
i polotu przez dwadzieścia cztery godziny na dobę, siedem dni w tygodniu.
Kultura innowacji może być głównym atutem konkurencyjności firmy, a jej wprowadzenie zwróci się
stopniowo z upływem lat. Trudno naśladować wszystkie wysokosprawne modele kultur, ale innowacja
stanowi klasę dla samej siebie. Gdy innowację podchwycą pracownicy, staje się ona stylem życia.
Powoduje ona, że cały kapitał ludzki stara się być na bieżąco i ma na celu osiąganie lepszych
wyników organizacji.
Co oznacza tworzenie kultury firmy na rzecz ciągłej innowacji?
Jak powinna wyglądać kultura organizacyjna oparta o ciągłą innowację? To taka kultura, w której
pracownicy są wystarczająco zmotywowani i pewni siebie, aby stale wypróbowywać nowe
rozwiązania. Aby to osiągnąć pracownicy powinni posiadać odpowiednią wiedzę, umiejętności
i zdolności, aby skutecznie generować, jak i wdrażać nowe pomysły.
Kultura firmy to wartości i praktyki wspólne dla wszystkich członków całej grupy, a zatem są to
wartości i praktyki wspólne dla wszystkich pracowników.
Narzędzie to może pomóc firmom w tworzeniu kultury, w której każdy pracownik ma sposobność
zdobywania wiedzy i ma możliwości rozwoju, co wpływa korzystnie na nich samych i na firmę. Ma to
związek ze środowiskiem pracy, które pozwala zaspokoić potrzeby wszystkich pracowników.
Dlaczego i gdzie tworzyć kulturę firmy na rzecz ciągłej innowacji?
Dzisiejsze wiodące organizacje są firmami generującymi wiedzę, rozwijającymi się dzięki ciągłej
innowacji. Daje to im dużą przewagę względem konkurencji. Nowe produkty i usługi można „przebić"
lub skopiować. Ale o wiele trudniejszym zadaniem dla konkurencji jest skopiowanie systemu
zarządzania i kultury korporacyjnej, która jest w stanie stale udoskonalać produkty i usługi,
wprowadzać innowacje, zmiany i poszerzać ich zakres.
Tworzenie kultury firmy na rzecz ciągłej innowacji może i powinno zachodzić we wszystkich typach
firm, jako że powszechnie wiadomo, że największym atutem firmy są umiejętności, wiedza i
doświadczenie jej personelu, co wpływa na poziom jej wydajności i osiągnięcie jej celów.
10.3.1. W jaki sposób utworzyć kulturę ciągłej innowacji?............................................244
10.3.2. Przykłady firm odnoszących sukcesy................................................................244
10.3.3. Cechy innowacyjnej firmy..................................................................................246
243
10.3.1. W jaki sposób utworzyć kulturę ciągłej innowacji?
Aby utworzyć taką kulturę, firmy powinny:
•
•
•
•
•
•
działać szybko i podejmować stanowcze działania;
wykorzystywać wiedzę pracowników oraz informacje, aby móc podejmować stosowne decyzje
w odpowiednim czasie;
tolerować pomyłki pracowników, stale dążąc do ich eliminacji;
działać z dużą determinacją w celu utrzymania najwyższego poziomu zadowolenia klienta;
nigdy nie poprzestawać na osiągniętym poziomie zadowolenia klienta;
stale poszukiwać sposobów ulepszania firmy i samych siebie.
Należy wprowadzać zmiany w praktycznie wszystkich sferach działalności organizacji, począwszy od
stylu zarządzania, a na systemach kontroli skończywszy. Oczywiście takie przemiany nie zachodzą
natychmiast, ale należy stopniowo wpływać na zmianę zachowań pracowników, poczynając od
najwyższych poziomów w hierarchii. Ale po podjęciu wyzwania wprowadzania innowacji w firmie, jej
wyniki mogą okazać się powalające.
Poniżej przedstawiono pięć sposobów tworzenia kultury firmy wspierającej ciągłą innowację:
1. Nakładanie odpowiedzialności na wszystkich Ponieważ kilka osób zajmujących najwyższe
stanowiska nie może w żaden sposób zaplanować wszystkich działań firmy, należy ustanowić
system praw, obowiązków i nagród dla pracowników, co sprawi, że będą oni odpowiedzialni
za swoje działania.
2. Zachęcanie pracowników do wprowadzania innowacji i nagradzanie ich za to Firmy
często najchętniej sięgają po pomoc z zewnątrz, podczas gdy w rzeczywistości posiadają
niezbędne zdolności w obrębie własnej organizacji.
3. Zastąpienie sztywnych procesów jasno określonymi celami biznesowymi Zbyt często
innowacja jest dławiona, ponieważ firmy planują procesy biznesowe zbyt szczegółowo,
następnie wręczają projekty pracownikom danego działu produkcji i nakazują dokładne ich
wdrażanie.
4. Stymulowanie rywalizacji wśród pracowników Dzięki stymulacji ze strony zewnętrznych
(lub czasem wewnętrznych) organizacji, grupy są utrzymywane w ciągłej gotowości.
5. Skupienie się na podstawowych atutach i korzystanie z obsługi zewnętrznej Innym
sposobem wykorzystywania innowacji do utrzymania wydajności i konkurencyjności polega na
skupieniu się na naszych atutach i pozostawieniu całej reszty partnerom, którzy mają
odpowiednie doświadczenie.
10.3.2. Przykłady firm odnoszących sukcesy
Przykłady firm odnoszących sukcesy, które zastosowały się do powyższych wskazówek:
Przykład – cecha 1:
Koch Industries to firma działająca w branży ropy i gazu z siedzibą w Wichita w stanie Kansas, której
celem było osiągniecie światowego poziomu bezpieczeństwa. Zamiast zatrudnić kilku inżynierów ds.
bezpieczeństwa w celu zbadania firmy, firma nałożyła ten obowiązek na wszystkich pracowników,
ustalając nagrody za wykrycie istniejących zagrożeń oraz opracowanie nowych sposobów
zwiększenia bezpieczeństwa w firmie. Ta inicjatywa zaowocowała aż 50-procentowym rocznym
spadkiem liczby wypadków i zmniejszeniem ich dotkliwości w całej firmie Koch Industries. W ciągu
jednego roku firma z pozycji środkowej pod względem bezpieczeństwa w branży, znalazła się
w czołówce.
Przykład - cecha 2:
Firma naftowa Koch w Minneapolis zaplanowała przeznaczenie 30 milionów dolarów na rozbudowę
swego rurociągu przy wykorzystaniu pomocy z zewnątrz. Zespół pracowników firmy zdecydował, że
244
jest w stanie zrobić to taniej, lepiej i samodzielnie, a w ciągu kilku miesięcy udało mu zwiększyć
wydajność rurociągu o 15 procent, dzięki czemu firma wydała tylko niewiele ponad milion dolarów.
Firma Koch niezwłocznie nagrodziła wszystkich pracowników czekami na kwotę 15 procent rocznego
wynagrodzenia.
Molnlycke Health Care, jeden z europejskich liderów wśród producentów i dostawców jednorazowych
produktów medycznych, pozwoliła zespołom produkcyjnym decydować o sposobach osiągania swych
celów. Po przeniesieniu odpowiedzialności za jakość produktów na poszczególne osoby w ramach
zespołów prawie 70 procent nowych produktów firmy znalazło się na rynku bez opóźnień,
w porównaniu z poprzednim stanem 15 procent. W wyniku tego, w ciągu zaledwie pięciu lat firma
czterokrotnie zwiększyła wartość swych udziałów.
Przed wcieleniem do firmy RWE AG w roku 2000, VEW Energie AG, niemiecki zakład użyteczności
publicznej, utworzył nową jednostkę biznesową odpowiedzialną za usługi, konserwację i budowę. Ale
innym kierownikom firmy VEW umożliwiono prowadzenie interesów z konkurencją i oferowanie tych
samych usług za odpowiednią cenę. W wyniku tego posunięcia nowa jednostka, mimo że musiała
dołożyć wielu starań, by utrzymać konkurencyjność, była w stanie oferować świadczenie usług na
rzecz zewnętrznych firm.
Wyobraźmy sobie firmę ubezpieczeniową założoną zaledwie dwa lata temu, która dotychczas
wystawiła 15.000 polis i wydaje 200 nowych polis tygodniowo. A teraz wyobraźmy sobie, że firma ta
ma tylko dwóch pracowników. Mowa o firmie Universal Leven, holenderskiej filii firmy Allianz, która
skupia się na dużych, profesjonalnych organizacjach brokerskich. Dwóch pracowników zajmuje się
tworzeniem strategii korporacyjnej, rozwojem sieci i produktów. Pozostałe zadania, włączając
branding i projektowanie produktów, marketing i wszelkie czynności biurowe, są realizowane za
pomocą obsługi zewnętrznej.
Aby zrozumieć, jak praca poszczególnych innowatorów może wprawić firmę w ruch, należy posłużyć
się poniższą analogią. Kultura innowacji jest podobna do kapeli jazzowej. Istnieje podstawowa
struktura, na której należy bazować, ale tajemnica jazzu polega na pracy poszczególnych muzyków,
improwizacji: ich solach. „Jazz opiera się na muzykach, na czynniku ludzkim”.
Model firmy innowacyjnej polega tylko na posiadaniu dobrych partytur jazzowych (modele i procesy
operacyjne), odgrywanych przez dobrych muzyków jazzowych (pracowników), grających na wysokiej
jakości instrumentach (technologia) w taki sposób, że publiczności (klientowi) podoba się ich występ.
A głównym elementem tej sztuki jest improwizacja (innowacja).
Właśnie takiej formy ciągłej innowacji potrzebują firmy, aby stale się rozwijać i spełniać wymagania
klientów i rynku w tych zmiennych czasach.
Przykład użytecznego narzędzia umożliwiającego „Utworzenie kultury innowacji
sprzyyjającej rozwojowi
rozwojowi”
sprz
Użytecznym narzędziem, które może pomóc firmie ocenić swą kulturę jest kwestionariusz, tak zwany
BAO SCAN, który POWINNI wypełnić członkowie zespołów i inni kluczowi pracownicy, a następnie na
podstawie jego wyników podjąć współpracę w celu określenia innowacyjnych metod rozwoju.
Rozwiązanie to można to przetestować pod poniższym adresem, gdzie znajduje się przykładowy
kwestionariusz oraz wskazówki do utworzenia planu działania.
http://www.entreworld.com/ManagingGrowth/PDFs/SCANCh03.pdf
245
10.3.3. Cechy innowacyjnej firmy
Najważniejszą sprawą dotyczącą Innowacji jest kultura danej firmy.
Innowacyjna firma:
•
•
•
•
•
•
•
Pielęgnuje kulturę organizacji i zarządzania, która ceni i sprzyja kreatywności oraz
powstawaniu nowych idei wychodzących od wszystkich pracowników na przestrzeni całej
firmy, rozumie i uważnie śledzi zmieniające się potrzeby swych rynków.
Projektuje produkty, procesy i usługi, skupiając się na potrzebach klienta i rozumie oraz
uważnie śledzi zmieniające się potrzeby swych rynków.
Skutecznie zarządza nowymi pomysłami i innowacją w obrębie firmy poprzez zorganizowane
identyfikowanie, badanie i wdrażanie nowych pomysłów.
Dba o to, by jej procesy biznesowe były zorientowane na zaspokajanie potrzeb klienta.
Angażuje się w przydzielanie środków finansowych z różnorakich źródeł w celu wspierania
innowacji.
Dba o to, by poszczególni pracownicy firmy posiadali stosowną wiedzę i zdolność innowacji.
Nawiązuje korzystne kontakty z innymi firmami i organizacjami wspierającymi, umożliwiając
czerpanie z doświadczeń innych i wykorzystywanie nowych możliwości biznesowych.
1.2.9.1
Characteristics of an innovative company
1.2.9.2
Cechy innowacyjnej firmy
1.2.9.3
The company culture
1.2.9.4
Kultura firmy
1.2.9.5
The chief executive officer
1.2.9.6
Dyrektor generalny
1.2.9.7
The employees
1.2.9.8
Pracownicy
10.3.3.1. Szczegółowe informacje na temat cech
Kultura firmy:
•
•
•
•
•
objawia się jasnym określeniem celów, które sprzyjają zaangażowaniu i współpracy między
pracownikami;
wspiera proces wprowadzania zmian i nowych pomysłów;
pozostaje otwarta na technologie stosowane w innych firmach;
sprzyja ciągłemu dążeniu do wprowadzania ulepszeń i w pozytywny sposób uniemożliwia
popadanie w samozadowolenie;
zapewnia, że wszystkie działania są zorientowane na potrzeby klienta;
246
•
•
•
zapewnia ustalanie celów poprzez prowadzenie konsultacji z osobami odpowiedzialnymi za
ich osiąganie;
potrafi połączyć system nagradzania z wydajnością firmy i osobistymi osiągnięciami;
wyzwala entuzjazm i zaangażowanie.
Dyrektor generalny:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
posiada zdolności komunikacyjne;
daje przykład, jest widoczny i dostępny;
ma bardzo jasno określone cele i jasną wizję spójną z tymi celami;
potrafi zrównoważyć potrzeby krótkoterminowe i długoterminowe cele;
jest nastawiony entuzjastycznie do nowych produktów i procesów oraz nowych sposobów
działania;
jest zorientowany na działanie;
rozumie istotę działalności firmy oraz podstawowe koncepcje technologiczne;
jest zaangażowany w skuteczne zarządzanie zmianami;
jest zaangażowany w zapewnianie odpowiedniego poziomu jakości i osiąganie satysfakcji
klienta;
jest bezpośrednio zaangażowany w dobór personelu kierowniczego.
Pracownicy:
•
•
•
•
•
•
•
są kompetentni i pewni siebie w wykonywaniu swej pracy;
są świadomi swych słabych i mocnych stron;
mają zdolność dostrzegania istniejących potrzeb, wprowadzania zmian i nowych pomysłów
(z różnych źródeł), promowania ich i pełnego uczestnictwa w ich wdrażaniu;
są zmotywowani dzięki zadowoleniu z pracy i korzyściom finansowym;
mają wspólną wizję, która ułatwia podejmowanie decyzji i działań;
dobrze pracują w zespołach, a zarazem uznają potrzebę korzystania z pomocy specjalistów
spoza zespołu;
są dobrze przeszkoleni i postrzegają szkolenia jako obowiązek dotyczący każdego z nich.
Bibliografia
•
•
•
•
•
•
•
•
Stephen M.Shapiro, Creating a Company Culture that fosters Innovation.
Brown, J.S.& Howard, R. (2002). Research That Reinvents the Corporation. Harvard Business
Review, 80(8):105-114. (The best of HBR 1991)
Farson, R. & Keyes, R. (2002). The Failure-Tolerant Leader. Harvard Business Review. 80
(8):64-69.
Fraser, J. (2004). A Return to Basics at Kellogg. Sloan Management Review. 45(4):27-30.
Jassawalla, A.R. & Sashittal. H.C. 2002. Cultures that support product innovation processes.
Academy of Management Executive, 16: 42-53.
Jelinek, M. & Schoonhaven, C. (1990). The innovation marathon: Lessons from high
technology firms. London: Blackwell.
Lustgarten, A. (November 15, 2004). A hot, steaming cup of customer awareness. Fortune,
150 (10): p192
Schneider, B. & Goldstein, H. (1995). The ASA Framework: An update. Personnel
Psychology, 48(4):747-773.
247
Linki
•
•
•
•
http://www.ris-scotland.net/pages/innovationbenefits/modelinnnovativeco.shtml
(Regionalna Strategia Innowacji to inicjatywa europejska promująca i wspierająca innowację
w obrębie regionów, pomagająca firmom utrzymać konkurencyjność na rynku światowym.)
http://www.innovation.gov.uk/
(Wyzwaniem dla firm jest wprowadzanie na rynek szeregu nowych i ulepszonych produktów
i usług stanowiących nową wartość dla klienta i umożliwiających firmie osiągniecie wyższych
zysków, a co za tym idzie reinwestowanie środków w firmę.)
http://www.advantest.com/aac/Careers/culture.html
(Strona zawierająca użyteczne informacje na temat kultury firmy)
http://www.24-7innovation.com/culturepressrelease.pdf
(Artykuł autorstwa Shapiro: „Tworzenie kultury firmy wspierającej innowację”)
Bibliografia
•
•
•
Nonaka I., Takeuchi H, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltex, Warszawa 2000
Sosnowska A., Zarządzanie firmą innowacyjną, Diffin, Warszawa2000
Warson T. J., W poszukiwaniu doskonałego zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2001
Linki
•
http://imik.wip.pw.edu.pl/innowacje/ - czasopismo Innowacje, wprowadzanie zmian w firmach
innowacyjnych
248
11. Sieci innowacji
Niniejszy rozdział zawiera ogólne informacje na temat „SIECI INNOWACJI“. Będzie ona podzielona na
następujące podsekcje:
11.1. Wstęp
250
11.2. Co: Co to są sieci innowacji?
251
11.3. Dlaczego: Zalety i wady sieci innowacji
251
11.4. Gdzie: Obszary wykorzystania sieci innowacji
254
11.5. W jaki sposób: Sposoby tworzenia sieci innowacji
254
11.6. Przykłady i najlepsze przypadki sieci innowacji
256
11.6.1. Etap 1: Utworzenie sieci....................................................................................256
11.6.2. Etap 2: Opracowanie strategii ...........................................................................257
11.6.3. Etap 3: Szczegółowe określenie strategii..........................................................258
11.6.4. Etap 4: Wdrażanie strategii ...............................................................................259
11.6.6. Etap 6: Dalszy rozwój........................................................................................262
11.6.7. Wyniki i wnioski .................................................................................................263
11.7. Przykład regionu pełniącego rolę sieci innowacji
263
11.7.1. Partnerzy sieci Innoregio Styria ........................................................................264
265
249
11.1. Wstęp
Oto niektóre charakterystyczne cechy składające się na proces innowacji: brak pewności,
wzrastająca zależność od postępu naukowego, coraz większa złożoność badań i innowacji,
znaczenie wiedzy i uczenia się itd. Na tym tle można ukuć następujące stwierdzenie:
„Żadna firma nie może być innowacyjna i nie może przetrwać poza siecią”
Sieci są motorem sukcesu i konkurencyjności w przemyśle i ogólnie w społeczeństwie.
Są one odpowiedzią na zmianę strukturalną zmierzającą w kierunku społeczeństwa
informacyjnego. Zmianie tej towarzyszy proces globalizacji przemysłu, co pociąga za sobą określone
wymagania dla przedsiębiorstw w dziedzinie konkurencyjności.
Obecnie obserwujemy wzrastający trend prowadzenia współpracy w
innowacyjnych.
zakresie działań
„Sieć” zapewnia możliwości współpracy, interesujące rozwiązywania problemów, zwłaszcza małym
i średnim przedsiębiorstwom.
Dlatego też skuteczne sieci innowacji umożliwiają poszczególnym partnerom sieci uzyskanie
dostępu do zasobów w inny sposób dla nich niedostępnych, tj. do zupełnie nowych źródeł
innowacji, umiejętności, rynków i możliwości zastosowania, zapewniając ponadto spory
potencjał obniżania kosztów.
W związku z tym zdolność innowacji jest ważnym elementem rozwoju przedsiębiorstw i ich
konkurencyjności. Współpraca w ramach sieci może w dużej mierze przyczynić się do
zwiększania zdolności innowacji partnerów sieci.
„Współpraca w ramach sieci innowacji pozwala utrzymać i zwiększyć zdolność innowacji oraz
zyskać przewagę nad konkurencją.”
250
11.2. Co: Co to są sieci innowacji?
Tak jak w przypadku innych pojęć, istnieją różne sposoby definiowania pojęcia „sieci innowacji“ i jak
dotąd nie udało się sformułować jednej definicji sieci innowacji.
W obrębie niniejszej sekcji zastosowane zostaną następujące sposoby definiowania tego
terminu:
Sieci innowacji…
•
•
•
•
•
...to formy organizacji
...które służą wymianie informacji, wiedzy i zasobów
…i które przy pomocy odpowiedniej wiedzy przynajmniej trzech partnerów
…wspierają innowacje
…opierają się na zaufaniu i prowadzeniu stałej współpracy.
W sieciach innowacji…
•
•
•
•
...działalność innowacyjna jest koordynowana
…niezależne pod względem prawnym firmy gromadzą swe doświadczone związane z
relacjami biznesowymi dające potencjał innowacji
…kształtowane są stabilne relacje pomiędzy przedsiębiorstwami i innymi podmiotami
(instytucje szkoleniowe i badawcze, działacze polityczni, itd., w celu wspólnego zwiększania
konkurencyjności, jaką zapewnia prowadzenie współpracy
…podejmowanie wspólnych wysiłków owocuje powstaniem innowacyjnych produktów,
procesów i usług
11.3. Dlaczego: Zalety i wady sieci innowacji
Głównym czynnikiem motywującym do współpracy w obrębie sieci innowacji – przede
wszystkim dla małych średnich przedsiębiorstw – jest nadzieja przedsiębiorców, że osiągną oni swoje
cele w sposób łatwiejszy i skuteczniejszy dzięki prowadzeniu współpracy, niż w przypadku
podejmowania samodzielnych działań oraz że osiągną natychmiastowe korzyści dzięki tej
formie organizacji.
Poniższa ilustracja przedstawia ogólny zarys korzyści, które można osiągnąć (przykłady,
a niewyczerpująca lista wszystkich ewentualności) dzięki prowadzeniu współpracy i połączeniu sił
w ramach sieci innowacji:
251
The risk of an economic….
Better use of commercialisation…
Innovation targets…
Ryzyko niepowodzenia innowacji pod względem
ekonomicznym nie będzie już ciążyć tylko na jednym
przedsiębiorstwie; zostanie ono przeniesione na
wszystkich uczestników
Lepsze efekty komercjalizacji, sieci dają więcej
możliwości w zakresie efektów dodatkowych i szans
wynikających z procesów innowacji niż jedna firma
może wykorzystać
Cele innowacji można osiągnąć w szybszy i lepszy
sposób
Expenditures of a single….
Innovations can be…
Strategic flexibility can…
Advantages of innovation networks
Wydatki jednego przedsiębiorstwa związane z
innowacją są niższe, jako że są one rozłożone
Innowacje mogą być wdrażane, co nie udałoby się
jednemu przedsiębiorstwu z powodu
niewystarczającej ilości materiałów, informacji,
personelu i zasobów finansowych
Można zwiększyć elastyczność strategiczną poprzez
przyjmowanie nowych członków, np. poprzez zmiany
technologiczne
Zalety sieci innowacji
Gdy entuzjazm związany z sieciami innowacji ucichnie, przed rozpoczęciem ewentualnej
współpracy w ich obrębie zaleca się dokonanie analizy ewentualnych niekorzystnych sytuacji.
Poniższa ilustracja obrazuje kilka możliwych niekorzystnych sytuacji (przykłady, nie jest to
wyczerpująca lista wszystkich ewentualności). Wiele z nich można „przewidzieć lub uchronić się”
252
przed nimi już na etapie wstępnym formowania sieci dzięki opracowaniu stosownych umów
o współpracy („zasady" współpracy).
Possible disadvantage of innovation networks
The enterprises participating…
Wady sieci innowacji
Przedsiębiorstwa uczestniczące uchylają się od każdej
propozycji zyskownego wykorzystania innowacji; a to
obowiązek całej sieci
Innovation advantages, e.g. …
Innowacje, np. dotyczące konkretnych technologii, muszą
być częściowo zarzucone, innowacje te są
rozprzestrzenione w obrębie przedsiębiorstw
uczestniczących i nie mogą być w dalszym ciągu
wykorzystywane
By concentrating on the core…
Koncentrowanie się na podstawowych umiejętnościach
potrzebnych sieci w danym momencie, powoduje
powstania ryzyka utraty własnych (podstawowych)
umiejętności w przyszłości
253
The risk of mutual but also of ….
Ryzyko zależności wzajemnej, ale również indywidualnej,
zwiększa się. Przedsiębiorstwa nie są już w stanie
wdrażać projektów innowacji samodzielnie bez
wykorzystywania zasobów sieci
11.4. Gdzie: Obszary wykorzystania sieci innowacji
Wyniki praktycznego zastosowania sieci wskazują, że mogą one działać szczególnie wydajnie
w oparciu o następujące główne elementy i cele
•
•
•
•
•
Badania i rozwój poszerzone o finansowanie i rozwój
Umacnianie potencjału innowacji oddziałów lub odpowiednio ich systemów nadrzędnych
Umacnianie potencjału innowacji całego obszaru lub kształtowanie profilu obszaru
Transfer technologii – skuteczne i szybkie rozpowszechnianie i stosowanie nowych
technologii
Wspieranie internacjonalizacji (szczególnie ważne w przypadku małych i średnich
przedsiębiorstw)
11.5. W jaki sposób: Sposoby tworzenia sieci innowacji
Głównymi czynnikami sukcesu przy tworzeniu sieci jest przede wszystkim dobór partnerów
i określenie wzajemnych relacji (czynniki sprzyjające).
Wdrożenie poniższych kwestii stanowi podstawowy element skutecznego działania sieci innowacji.
(Można wykorzystać niniejsze czynniki jako listę kontrolną służącą do tworzenia sieci).
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
wspólne cele,
zdolność partnerów prowadzących współpracę do komunikowania się i zdobywania wiedzy,
umiejętność zdobywania i rozpowszechniania informacji,
umiejętność reagowania na problemy partnerów i wspólne, umiejętne rozwiązywanie
problemów,
stabilne, długotrwałe relacje biznesowe, procesy interakcji i powiązania,
niezależność partnerów sieci, wzajemne uzupełnianie się,
otwartość i atmosfera zrozumienia wśród partnerów siec,
unikanie hierarchiczności w sieci,
dobrowolna współpraca,
łączenie zasobów i wykorzystywanie współpracy,
bliskość przestrzenna partnerów umożliwiająca przekazywanie sobie wiedzy i informacji
ponadregionalnych,
korzyści ekonomiczne wynikające ze współpracy wszystkich partnerów,
rozwój innowacji środowiskowych w sferze relacji środowiskowych (włączanie kolejnych
uczestników, takich jak instytucje ds. finansów i rozwoju, uniwersytety, działacze polityczni
itd.).
W odróżnieniu od opisanych powyżej czynników sprzyjających, następująca lista zawiera wykaz
ewentualnych przyczyn (czynniki utrudniające), które mogą spowodować rozpad sieci
innowacji.
254
Należy przeanalizować poniższe kwestie w procesie przygotowywania się do utworzenia sieci w celu
uniknięcia jej rozpadu.
•
•
•
•
•
•
odmienne cele i strategie,
brak identyfikacji z celami i formami współpracy w sferze personalnej,
odmienne interesy i różnice w potencjale w obrębie sieci, co w rezultacie prowadzi do
nierównego rozłożenia zasobów,
oportunistyczna postawa poszczególnych partnerów,
zbyt duża liczba uczestników sieci utrudniająca jej analizę,
nadmierne dążenie do uzyskania stanu harmonii i nastawienie na unikanie konfliktów,
eliminowanie konkurencji w obrębie uczestników sieci, co jest przeciwstawne z początkowymi
założeniami i hamuje innowację, zamiast ją pobudzać.
Poniższa ilustracja przedstawia zarys ogólny – z punktu widzenia jednego przedsiębiorstwa – oraz
partnerów, których należy wziąć pod uwagę przed zawiązaniem sieci innowacji.
W tym przypadku należy dążyć do utworzenia jak najrozleglejszej sieci – partnerzy z różnych
systemów dają duże możliwości do wspólnego zdobywania wiedzy i wymiany wiedzy specjalistycznej,
tworząc przez to warunki do tworzenia atmosfery sprzyjającej innowacji.
System naukowy
Uniwersytety
Politechniki
Instytuty badawcze
Biura patentowe
Klienci
Siły
rynkowe
Dostawcy
Konkurencja
Innowacyjne
przedsiębiorst
wo
Ochrona
Control systems
Systemy promocji I
koordynacji
Źródła przypływu
gotówki
Centra
technologiczne
Biura consultingowe,
inżynieryjne
Media, targi, konferencje
System
przekazywani
255
Państwo i
organa
państwowe
11.6. Przykłady i najlepsze przypadki sieci innowacji
Sieci innowacji na przykładzie budowania fabryki
Pierwszym przedstawionym przykładem współpracy jest sieć innowacji w dziedzinie budowy fabryk
(ICON – Industrial Construction Network). Około 30 przedsiębiorstw połączyło się pod wspólną nazwą
ICON (po przeprowadzeniu kilku etapów analizy i procesów wstępnych).
Na wspólny cel i obszar innowacji wybrano (po przeprowadzeniu stosownych czynności
przygotowawczych) sferę „wspólnego marketingu projektu".
Poniższa prezentacja przedstawia poszczególne etapy i szczegółowe informacje dotyczące
tworzenia i wdrożenia sieci, ale przede wszystkim uwydatnia centralne elementy składowe
i podstawowe etapy od tworzenia sieci do jej wdrożenia i dalszego rozwoju.
11.6.1. Etap 1: Utworzenie sieci
Etap 1: Utworzenie sieci
Sieć została utworzona w oparciu o niektóre podstawowe zasady, bez których sieć nie odniosłaby
sukcesu. Przedsiębiorstwa z dziedziny produkcji fabrycznej utworzyły sieć zwaną ICON (skupiająca
małe i średnie przedsiębiorstwa).
Ent. 1 ….
Przeds. 1 (itd.)
Enterprise level
Poziom przedsiębiorstw
Network level
Poziom sieci
Etap 1: Utworzenie sieci przy pomocy spełnienia
•
•
•
warunków strategicznych
Istnieje możliwość utworzenia strategicznych powiązań między przedsiębiorstwami.
warunków kulturowych
Przedsiębiorstwa akceptują kulturę przyjętą w pozostałych przedsiębiorstwach.
warunków fundamentalnych
Przedsiębiorstwa chcą osiągnąć wspólne cele.
256
11.6.2. Etap 2: Opracowanie strategii
Etap 2: Opracowanie strategii
Podstawowym elementem składowym służącym do opracowania strategii dla sieci jest wiedza
specjalistyczna i umiejętności, jakimi dysponują poszczególne przedsiębiorstwa. Opracowując
strategię sieci warto określić poszczególne strategiczne jednostki biznesowe stanowiące podstawę
dalszego planowania przedsiębiorstwa.
Ent. 1 …
Przeds. 1 …
Enterprise level
Poziom przedsiębiorstw
Network level
Poziom sieci
SGE 1 …
Etap 1 …
Etap 2: Opracowanie strategii poprzez
•
•
wskazanie strategicznych jednostek biznesowych;
pozycjonowanie strategiczne sieci na postawie umiejętności i wiedzy specjalistycznej, którą
dysponują przedsiębiorstwa.
257
11.6.3. Etap 3: Szczegółowe określenie strategii
Etap 3: Szczegółowe określenie strategii
Przedstawiciele poszczególnych przedsiębiorstw, tzw. czynnik warunkujący zmiany – prowadzą
współpracę w ramach międzyzakładowych zespołów ds. innowacji w zakresie konkretnych elementów
strategii sieci i wprowadzają również zmiany w poszczególnych przedsiębiorstwach.
Struktura innowacyjnych koncepcji zostaje opracowana poprzez zebranie umiejętności i wiedzy, jaką
dysponują przedsiębiorstwa i uzupełnienie jej we współpracy z innymi przedsiębiorstwami, klientami i
zewnętrznymi ekspertami.
Change agents in the enterprises
Czynniki warunkujące zmiany w
przedsiębiorstwach
Strategy development on network
level
Opracowanie strategii na poziomie
sieci
Strategy detailing by innovation teams
Opracowanie szczegółów strategii
przez zespoły ds. innowacji
SGE 1 …
Etap 1 …
Etap 3: Szczegółowe określenie strategii
•
•
•
działalności międzyzakładowych zespołów ds. innowacji na rzecz znajdowania rynku
produktów;
rozwijaniu umiejętności / wiedzy specjalistycznej dostępnej w przedsiębiorstwach;
wcielaniu kolejnych przedsiębiorstw / klientów / zewnętrznych ekspertów;
258
•
wprowadzaniu zmian w poszczególnych przedsiębiorstwach.
11.6.4. Etap 4: Wdrażanie strategii
Etap 4: Wdrażanie strategii
Efekty współpracy prowadzonej przez zespoły ds. innowacji, takie jak doświadczalne zakłady
produkcyjne lub innowacyjne metody pozycjonowania na rynku, są testowane w etapie próbnym, pod
kątem ich możliwości marketingowych.
Change Agents
Czynniki warunkujące zmiany
Marketability of innovation
Atrakcyjność rynkowa innowacji
Pilot phase
Faza pilotażowa
Strategy development
Opracowanie strategii
innovation teams
Zespoły ds. innowacji
SGE 1 …
Etap 1 …
Etap 4: Wdrożenie strategii poprzez
259
•
dokonanie oceny „atrakcyjności rynkowej" innowacji w fazie pilotażowej (np. doświadczalny
zakład produkcyjny, pozycjonowanie na rynku, sukces sprzedaży...).
11.6.5. Etap 5: Sukces rynkowy
Etap 5: Sukces rynkowy
Sukcesy projektów pilotażowych oznaczają przeobrażenie ich w niezależne firmy przy jednoczesnej
intensyfikacji koncepcji łączenia, a konkretnie międzyzakładowego zarządzania projektem,
gromadzenie umiejętności, wiedzy specjalistycznej w poszczególnych jednostkach i wymiany
informacji na przestrzeni całej organizacji.
Change Agents
innovation teams
SGE 1 …
Etap 1 …
260
SGE 1 …
Etap 1 …
Marketability of the innovation
Operative units
Jednostki operacyjne
Customers, other enterprises
Klienci, inne przedsiębiorstwa
Pilot phase
Faza pilotażowa
Etap 5: Sukces rynkowy poprzez
•
firmy typu spin-off powstałe z jednostek operacyjnych (firm) – akumulacja umiejętności/wiedzy
specjalistycznej, międzyzakładowe zarządzanie projektem, baza wiedzy wspólna dla całej
organizacji.
261
11.6.6. Etap 6: Dalszy rozwój
Etap 6: Dalszy rozwój
Zapewnienie dalszego stałego rozwoju sieci poprzez zastosowanie strategii refinansowania. Zyski
przynoszone przez nowoutworzone jednostki (firmy typu spin-off) są przeznaczane na rozwój strategii
sieci i tworzenie kolejnych strategicznych jednostek biznesowych. Służy to również ciągłemu
rozwijaniu wiedzy specjalistycznej w sieci oraz w poszczególnych przedsiębiorstwach.
Change Agents
innovation teams
SGE 1 …
Etap 1 …
Marketability of the innovation
Kunden und andere …….
Klienci, inne przedsiębiorstwa
Operative units
Jednostki operacyjne
Pilot phase
Faza pilotażowa
262
Etap 6: Dalszy rozwój dzięki
•
Refinansowaniu potencjału innowacji
Pogłębianiu wiedzy specjalistycznej / technologicznej sieci i przedsiębiorstw
11.6.7. Wyniki i wnioski
Wyniki i wnioski:
Sieć ICON może również służyć jako przykład współpracy w obrębie sieci. Uzyskano
następujące wyniki badań:
•
•
•
Małe i średnie przedsiębiorstwa zyskują strategiczne obszary kompetencji poprzez:
o zwiększenie własnej innowacji;
o pogłębienie wiedzy specjalistycznej i technologicznej;
o zwiększenie zdolności działania poprzez strategiczne pozycjonowanie firm typu
spin-off.
Możliwości transferu wiedzy i rozwój na poziomie jednostki, organizacji i między
organizacjami znacznie zwiększają innowację.
Poza wynikami uzyskanymi dzięki zarządzaniu biznesowemu, istnieje wiele korzyści
rynkowo-politycznych i polityczno-ekonomicznych.
11.7. Przykład regionu pełniącego rolę sieci innowacji
Poniższe przykłady zostały przedstawione jako kamienie węgielne inicjatywy „Innoregio Styria”,
która ma na celu przeobrażenie całego regionu w sieć innowacji.
Więcej informacji (tylko w języku niemieckim) można znaleźć na stronie:
www.innoregio.at
Przykład inicjatywy Innoregio Styria ma na celu ukazanie, że utworzenie sieci innowacji
i nawiązywanie współpracy między przedsiębiorstwami i pozycjonowanie kraju/regionu jako całości
ma przeogromne znaczenie. Na określenie podstawowych warunków wspierających innowację
(przedsięwzięcia promocyjne, lobbing, przekształcanie środowiska, przepływ wiedzy specjalistycznej,
itd.) może pozytywnie wpływać na zrzeszanie wszystkich ważnych dla regionu uczestników.
Podstawowe zasady inicjatywy Innoregio Styria:
Inicjatywa Innoregio Styria to:
263
•
•
•
•
•
Sieć innowacji utworzona przez przemysł regionu Styria i prowadzona przez przedsiębiorstwa,
uniwersytety i inne instytucje badawcze działające poza uniwersytetami, jak również przez
głównych partnerów regionalnych
Otwarty, dalekosiężny program
Ważny czynnik strategii na polu polityki innowacji
Sieć umożliwiająca łączenie i ustalanie celów, strategii i działań, a zarazem promowanie
badań i innowacji
Węzeł informacyjny dla firm, instytucji badawczych i rozwojowych oraz partnerów lokalnych
w sferze innowacji i polityki
11.7.1. Partnerzy sieci Innoregio Styria
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Industriellenvereinigung Steiermark (Zakłady przemysłowe)
Sparte Industrie der Wirtschaftskammer Steiermark (Izba Handlowa)
Joanneum Research Forschungsgesellschaft mbH
olzcluster Steiermark GmbH
Wirtschaftskammer Steiermark (Izba Handlowa)
Steirische Wirtschaftsförderungsgesellschaft mbH
Österreichische Nationalbank – Zweigstelle Graz
Karl-Franzens-Universität Graz (Uniwersytet w Graz)
Technische Universität Graz (Politechnika w Graz)
Medizinische Universität Graz (Akademia Medyczna w Graz)
Montanuniversität Leoben (Uniwersytet Górniczy w Graz)
FH Joanneum GmbH (Wyższa Szkoła Zawodowa)
Campus 02 Fachhochschule – Studiengänge der Wirtschaft (Kursy ekonomii w Wyższej
Szkole Zawodowej Campus 02)
264
The innovation system
Knowledge base
Present and potential economic and…
International developments
Regional activities and courses…
Strategy
Tuned research…
Consciousness and atmosphere…
Cooperation and linking….
Frame conditions
Human resources
Structures and competences
R&D institutions
Research funding
System innowacji
Baza wiedzy
Istniejący i możliwy potencjał ekonomiczny i naukowy
Osiągnięcia międzynarodowe
Działania i kursy regionalne, interakcja z uczestnikami
Strategia
Dostosowane badania, koncepcje innowacji i kwalifikacji
Świadomość innowacji i sprzyjająca jej atmosfera w
przemyśle i społeczeństwie
Współpraca i łączenie uczestników innowacji
Podstawowe warunki
Zasoby ludzkie
Struktury i umiejętności
Instytucje ds. badań i rozwoju
Finansowanie badań
Niezbędne warunki skutecznego wdrażania:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Jasno określone umiejętności i struktury oraz wspólnie ustalona strategia dotycząca badań,
innowacji, technologii i kwalifikacji.
Powszechna świadomość znaczenia innowacji dla dobrobytu, zatrudnienia i konkurencyjności
sprzyjająca atmosferze innowacji.
Wyraźny zmysł innowacyjny w przedsiębiorstwach.
Kompetentne instytucje badawcze formatu międzynarodowego z kręgów uniwersyteckich
i spoza nich.
Ogromny potencjał wysoce wykwalifikowanych pracowników.
Atrakcyjne warunki dla naukowców i badaczy krajowych oraz zagranicznych.
Pełna gotowość branży i władz lokalnych do inwestowania w badania i rozwój, nowe
technologie, kwalifikacje personelu oraz finansowanie badań.
Intensywna współpraca między zakładami i naukowcami oraz proces optymalnego
przekładania się wyników badań na atrakcyjne produkty i procedury.
Współpraca pomiędzy wszystkimi pracownikami instytucji ds. polityki, edukacji i badań, handlu
i przemysłu, instytucji finansujących i strategicznych organów.
Współpraca międzynarodowa uczestników.
Bibliografia
•
Weber, M. (2004). Innovationsnetzwerke – Typologie und Management. Köln: Josef Eul
Verlag.
Pozycja ta skupia się na kwestii niezbędnych strategii – tj. najważniejszych wytycznych
dotyczących strategii – sieci innowacji i sieci w ogóle oraz ich ewentualne wdrażanie.
•
Scheff, J. (1999). Lernende Regionen – Regionale Netzwerke als Antwort auf globale
Herausforderungen. Wien: Linde Verlag
Niniejsza książka, posługując się ideą „uczącego się” regionu, przedstawia proaktywną
dyskusję na temat procesu zmian. Wspomniana idea została tu po raz pierwszy wyczerpująco
przedstawiona. Jako że jest to książka napisana pod kątem zarządzania biznesem, daje
możliwość nowego rozumienia rozwoju regionów.
Linki
•
http://www.vdi.de/vdi/vditz/kmu.pdf
265
Praca ta ma na celu przekazanie sugestii dotyczących strategii pomagających małym i
średnim przedsiębiorstwom działać w sieciach i dzięki temu reagować na zmienne
oczekiwania oraz wykorzystywać swój potencjał.
•
http://www.wi2.wiso.uni-goettingen.de/getfile?DateiID=519
Sieci innowacji jako źródło przewagi konkurencyjnej: niniejsza praca ukazuje znaczenie sieci
innowacji jako formy organizacji służącej rozwojowi, ale również sprzyjającej produkcji
i sprzedaży innowacyjnych produktów i procedur.
•
http://www.puscher-one.de/publikationen/Innovation_in_NetzwerkenKurzversion.pdf
Innowacja w sieciach: Praca zawierająca teoretyczną i typową dyskusję na temat koncepcji
regionalnych sieci innowacji.
•
http://www.fhv.at/res/ppe/forum/innovationsnetzwerke.pdf
Sieci innowacji jako model organizacji przyszłości na przykładzie projektu kumulus – sieci na
rzecz powstania produktu
•
http://info.tuwien.ac.at/ai/tt_inet.htm
Można tu znaleźć linki do austriackich sieci, których członkami lub partnerami są Politechnika
Wiedeńska, czy Außeninstitut przy Politechnice Wiedeńskiej oraz do wybranych miejsc w
Austrii lub za granicą tworzących sieć służącą do prowadzenia współpracy i transferu
technologii.
•
http://www.innoregio.at/
Witryna poświęcona Inicjatywie Innoregio Styria
•
http://www.gate2growth.com/
Gate2Growth to inicjatywa wspierana przez Komisję Europejską i jej program Innowacja/MŚP,
a jej głównym celem jest udzielanie wsparcia innowacyjnym przedsiębiorcom w Europie.
Gate2Growth udostępnia narzędzia, infrastrukturę i zapewnia wsparcie dla innowacyjnych
przedsiębiorców oraz ich zwolenników.
Więcej informacji można znaleźć na witrynie – w sekcji „partnerzy” można znaleźć więcej
linków do organizacji wspierających innowację (np. Międzynarodowa Sieć Małych i Średnich
Przedsiębiorców - International Network for SMEs http://www.insme.org)
•
http://www.forfas.ie/publications/forfas040624/webopt/
forfas040624_innovation_networks_webopt.pdf
Badanie z 2003 roku zawierające analizę Sieci Innowacji w Irlandii i porównanie ich z
podobnymi systemami międzynarodowymi.
•
http://www.oecd.org/dataoecd/35/8/2100869.pdf
Praca dotycząca Sieci Innowacji i strategii sieci
266
Bibliografia
•
Partner przedsiębiorcy. Ogólnopolski informator krajowego systemu usług dla małych i
średnich przedsiębiorstw, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2005
Krajowy System Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw (KSU) obejmuje firmy, które
świadczą usługi doradcze, szkoleniowe, informacyjne i finansowe małym i średnim
przedsiębiorstwom oraz osobom podejmującym działalność gospodarczą. Partnerzy w ramach
KSU to: Regionalne Instytucje Finansujące, Krajowa Sieć Innowacji, Punkty Konsultacyjne,
Centra Euro Info, Fundusze poręczeniowe, Fundusze pożyczkowe
Linki
•
http://ksu.parp.gov.pl/gzksi.html - Krajowy System Usług dla małych i średnich przedsiębiorstw
•
http://www.sooipp.org.pl/
i Przedsiębiorczości w Polsce
Stowarzyszenie
267
Organizatorów
Ośrodków
Innowacji
12. Inne narzędzia wspierajace innowację biznesową
12.1. Żródła informacji
.
12.1.0 Wstęp .................................................................................................................269
12.1.1. Jak szukać informacji i materiałów źródłowych?...............................................269
12.1.2. Dobór + streszczanie informacji i wnioski .........................................................272
268
12.1.0 Wstęp
W dzisiejszych czasach niezmiernie istotnym czynnikiem zapewniającym skuteczny i wydajny rozwój
przedsiębiorstwa jest jego konkurencyjność. Jakie czynniki mogą zagwarantować utrzymanie
konkurencyjności – fart?, doświadczenie?, a może przypadek? Oczywiście, są one ważne, ale
zasadniczym warunkiem jest WIEDZA. W całej historii ludzkości wiedza stanowiła główną siłę
napędową umożliwiającą postęp ludzkości; a zatem jest to główny czynnik pobudzający postęp
i rozwój w każdej sferze życia, a zwłaszcza w dziedzinie biznesu i przedsiębiorczości.
Cel sekcji
Głównym celem niniejszej sekcji jest przedstawienie krótkiego opisu kilku powszechnie znanych
i często stosowanych sposobów uzyskiwania informacji i poszerzania wiedzy, poprzez pokazanie
GDZIE i W JAKI SPOSÓB poszukiwać niezbędnych informacji lub materiałów źródłowych.
Dlaczego jest to takie ważne?
Każda firma powinna mieć dostęp do wiedzy i informacji dotyczących nowości, trendów rozwojowych
istniejących w danej branży, popytu, preferencji klientów – i wielu, wielu innych – jako że należy
zawsze o krok wyprzedzać konkurencję. Prawdę mówiąc, dynamiczny charakter obecnych czasów
można zobrazować przy pomocy następującego popularnego stwierdzenia:
Można utrzymać swoja pozycję tylko biegnąc - i to bardzo szybko!
Oto, co kryje się za powyższym stwierdzeniem: kiedy już coś osiągniemy, kiedy firma odniesie sukces
i wszystko idzie jak po maśle, nie należy zatrzymywać się na tym etapie. Trzeba podążać za
konkurencją i bacznie obserwować rynek; należy śledzić wszystkie nowinki i trendy i to nie tylko na
rynku lokalnym, ale również światowym, dlatego też należy zdawać sobie sprawę z ogromnej roli
wiedzy i informacji oraz ich wdrażania dla skutecznego działania firmy, co z kolei przyczynia się do
sprawnego rozwoju firmy i poszerzania horyzontów personelu oraz wzbogacania jego wiedzy.
Praktyczne zastosowanie sekcji
Wyższy poziom WIEDZY i ŚWIADOMOŚCI zapewnia firmie:
•
•
•
•
•
Rozwój
Postęp
Konkurencyjność
Stabilną pozycję na rynku
Dochody.... itd.
Powyższe czynniki mogą mieć wysoce MOTYWUJĄCY wpływ, jako że budują chęć dążenia do
rozwoju i poszerzania wiedzy, stymulują chęć zdobywania informacji i danych, co umożliwia sprawne
działanie firmy i jej docelowy rozwój, i w właśnie na tym etapie praktyczne zastosowanie niniejszej
sekcji staje się oczywiste – podstawowe założenia i kilka praktycznych przykładów zostały
zobrazowane za pomocą przyjaznych dla użytkownika narzędzi, które pomogą znaleźć niezbędne
informacje, dane lub materiały źródłowe.
12.1.1. Jak szukać informacji i materiałów źródłowych?
Obecnie informacji można szukać na różne sposoby, ale w każdym przypadku należy posługiwać się
najbardziej odpowiednią wyszukiwarką, zwracając uwagę na określony rodzaj szukanych informacji.
Gdy poszukujemy bardzo konkretnych informacji technicznych, najczęściej odwołujemy się do źródeł
wiedzy technicznej lub nawiązujemy bezpośredni kontakt z ekspertem w danej dziedzinie; niemniej
269
jednak o wiele częściej odwołujemy się do Internetu jako najpowszechniejszego i najskuteczniejszego
źródła informacji.
12.1.1.1. Internet
Szybki rozwój technologii informacyjnych i komunikacyjnych (ICT) daje możliwość uzyskania
obszernych i różnorodnych zasobów informacji z całego świata w zaledwie kilka minut lub nawet
sekund. Internet jest najczęściej stosowanym i najbardziej popularnym źródłem informacji, który
w dzisiejszych czasach spełnia kilka funkcji – biblioteki o niedoścignionej objętości materiałów
informacyjnych, ogromnej przestrzeni komunikacyjnej, która umożliwia ludziom komunikowanie się
i wymianę doświadczeń z osobami z całego świata, a zarazem stanowi on najskuteczniejszą
wyszukiwarkę.
Internetowe wyszukiwarki są sprawne i dość łatwe w obsłudze: szukanie należy zacząć od wpisania
do okna wyszukiwarki słowa kluczowego dotyczącego tematu lub szukaną frazę.
Na przykład, szukając informacji na temat zarządzania innowacją ► należy wpisać do okna
wyszukiwania hasło „zarządzanie innowacją” ► nacisnąć przycisk „szukaj” ► a już po kilku
sekundach pojawią się wszelkie istniejące informacje związane z wpisanym hasłem lub frazą.
Przykład: Wyszukiwarka http://www.alltheweb.com/
Zazwyczaj w ten sposób udaje nam się znaleźć ogromną ilość informacji, około 300
lub więcej linków do informacji internetowych. Na szczęście stosunkowo łatwo
znaleźć wśród nich to, co nas interesuje, jako że wyświetlający się link do witryny, jej
nazwa i fragment zawartej na niej tekstu czy komentarzy umożliwia dokonanie oceny
na temat treści tej strony i podjęcie decyzji, czy tego właśnie szukamy.
Jeśli zajdzie taka potrzeba, można ograniczyć zakres poszukiwanych informacji lub je
skonkretyzować. Na przykład, jeśli poszukujemy informacji na temat zarządzania innowacją,
wpisujemy do okna wyszukiwania frazę „zarządzanie innowacją”; jeśli natomiast szukamy firm
zajmujących się zarządzaniem innowacją, powinniśmy wpisać frazę „zarządzanie innowacją firmy”, itd.
Należy pamiętać, że fraza, na którą składają się słowa kluczowe nie może być zbyt długa ani
skomplikowana i powinna być najlepiej jak najbardziej konkretna i precyzyjnie sformułowana, gdyż w
przeciwnym przypadku wyszukiwarka „nie dostrzeże” słów kluczowych, o które nam chodzi.
Przykład – Linki
Oto najpowszechniej stosowane i znane wyszukiwarki:
•
•
•
•
http://www.google.com
http://www.alltheweb.com
http://www.msn.com
http://www.yahoo.com
270
12.1.1.2. Bazy danych
Za pomocą baz danych można uzyskać dostęp do obszernych i wyczerpujących danych, jako że
zawierają one różnorodne streszczenia danych, dane statystyczne, publikacje i inne materiały. Bazy
danych są dostępne w różnych formach — w formie drukowanej (np. karty katalogowe i materiały
archiwalne), płyt CD (np. roczniki statystyczne) lub w formie wirtualnej, tj. informacje internetowe.
Należy zauważyć, że Internet jest najbardziej obszernym i wyczerpującym zbiorem baz danych, a jego
największą zaletą jest jego globalny zakres możliwości wyszukiwania, które umożliwiają bardzo
szybkie odnalezienie informacji na każdy temat w każdej części świata. Kolejną zaletą baz danych jest
to, że są one przyjazne użytkownikowi, ponieważ w ich przypadku proces wyszukiwania zachodzi
dokładnie tak samo, jak w Internecie (patrz część a) Internet) - po otwarciu bazy danych ukazuje się
okno, w którym należy wpisać słowo kluczowe związane z poszukiwanymi informacjami, a naciśnięcie
przycisku wyszukiwania umożliwia przeglądanie wyszukanych na tej podstawie informacji.
Należy wpisać Słowo kluczowe > nacisnąć przycisk Szukaj > pojawi się wynik
Ponieważ dostępne są liczne i bardzo różne bazy danych, np. bazy danych zawierające materiały
źródłowe, publikacje lub inne materiały teoretyczne, czy bazy danych utworzone przez firmy i agencje
statystyczne, aby znaleźć pożądane informacje, zaleca się w pierwszej kolejności skorzystanie
z wyszukiwarki internetowej, a następnie wybranie najbardziej odpowiednich baz danych i dopiero
potem szukanie w nich potrzebnych informacji, stosując powyższe wskazówki.
Przykład – Linki
Międzynarodowa baza danych
http://www.census.gov/ipc/www/idbnew.html
Komputerowy bank danych zawierający tabele statystyczne zawierające informacje demograficzne
i socjoekonomiczne dotyczące 227 krajów i obszarów na całym świecie.
Geohive – Global Statistics
http://www.geohive.com/
Dane geograficzne, statystyki na temat ludności zamieszkującej dane regiony, kraje, prowincje
i miasta, statystyki dotyczące czynników ekonomicznych, itd.
271
12.1.1.3. Biblioteki i kontakt bezpośredni
Biblioteki można podzielić na trzy kategorie:
•
•
•
Konwencjonalne – w których wszystkie informacje są dostępne w formie drukowanej, a ich
szukanie odbywa się przy pomocy kart katalogowych lub dzięki pomocy bibliotekarzy.
Częściowo wirtualne – w Internecie można odnaleźć elektroniczny katalog biblioteki, dzięki
czemu można sprawdzić, czy biblioteka dysponuje szukanymi przez nas materiałami
informacyjnymi, publikacjami i innymi danymi. Można zarezerwować lub zamówić te materiały,
ale tylko w formie drukowanej. W tym przypadku można również skorzystać z pomocy
bibliotekarzy.
Wirtualne – elektroniczne biblioteki, w których wszystkie informacje, czyli katalogi i materiały są w pełni dostępne poprzez Internet. Proces szukania wygląda podobnie do szukania
informacji w Internecie (patrz część a) Internet) lub polega na przeglądaniu strony
internetowej biblioteki, na której znajdują się szczegółowe informacje na temat wyszukiwania.
Przykład – Linki
Biblioteka On-line Questia http://www.questia.com/
Internetowa Biblioteka Publiczna (Internet Public Library) http://www.ipl.org
Wirtualna Biblioteka Internetowa (The WWW Virtual Library) http://vlib.org
Nawiązanie bezpośredniego kontaktu jest mniej skutecznym sposobem uzyskiwania informacji
w porównaniu z poszukiwaniami w Internecie, które polegają wyłącznie na naciśnięciu przycisku
szukania; nawiązanie bezpośredniego kontaktu zabiera znacznie więcej czasu.
Niemniej jednak bezpośredni kontakt to świetny sposób na nawiązanie i utrzymanie kontaktów
w celach komunikacyjnych, dzięki czemu można dodatkowo uzyskać informacje niewerbalne
i opinie. Kontakt bezpośredni często umożliwia uzyskanie konkretnych informacji na dany temat
i szczegółowych komentarzy od eksperta w danej dziedzinie.
W zależności od rodzaju szukanych informacji lub danych można nawiązywać bezpośrednie kontakty
z ludźmi pochodzącymi z różnych krajów, z organizacjami pozarządowymi lub instytucjami
prywatnymi, fundacjami, firmami konsultingowymi, itd.
12.1.2. Dobór + streszczanie informacji i wnioski
Dobór i streszczanie informacji
W dużej mierze sposób doboru i streszczania informacji będzie zależeć od celu, jaki chcemy
osiągnąć, metody, za pomocą której uzyskaliśmy dane informacje, ich objętości itd. Od tych
czynników zależy dobór najpotrzebniejszych informacji, o ile zastosujemy się do poniższego
diagramu:
272
THE OBTAINED INFORMATION
FILTER
THE SELECTED INFORMATION
APPLICATION
UZYSKANE INFORMACJE
FILTR
WYBRANE INFORMACJE
ZASTOSOWANIE
Celem jest znalezienie informacji X ► przeszukując różne zasoby można znaleźć obszerne informacje
– X, XX, Y, X, xY, yy, x, YY....itd. ► dobór informacji umożliwia FILTR, na który składają się
różnorakie kryteria bezpośrednio zależne od początkowego celu (lub celów) ► zastosowanie takiego
filtra umożliwia DOBÓR najodpowiedniejszych INFORMACJI – X, XX, X, x ► w rezultacie uzyskane
informacje można ZASTOSOWAĆ zgodnie z naszym celem i potrzebami.
Wnioski
Zaczynając poszukiwania:
Przede wszystkim należy określić cel ► przedmiot poszukiwań, rodzaj szukanych informacji lub
danych, ► należy wybrać odpowiednie źródła informacji – Internet, bazy danych, kontakt
bezpośredni lub inne środki (należy dokonać oceny odpowiedniości danych źródeł pod kątem naszego
celu) ► sformułować słowo kluczowe lub frazę związaną z poszukiwanymi informacjami
(w przypadku wykorzystywania „wyszukiwarki”) ► i wybrać spośród uzyskanych informacji to, co
najbardziej odpowiada naszemu celowi.
273
Bibliografia
•
Dimza, Vilnis. Inovācijas pasaulē, Eiropā, Latvijā – Rīga: LZA EI, 2003. – 206 lpp
Linki
Oto najpowszechniej stosowane i znane wyszukiwarki:
•
•
•
•
http://www.google.com
http://www.alltheweb.com
http://www.msn.com
http://www.yahoo.com
Bazy danych
•
•
http://www.census.gov/ipc/www/idbnew.html
Międzynarodowa baza danych – Komputerowy bank danych zawierający tabele statystyczne
zawierające informacje demograficzne i socjoekonomiczne dotyczące 227 krajów i obszarów
na całym świecie.
http://www.geohive.com/
Geohive – Global Statistics - Dane geograficzne, statystyki na temat ludności zamieszkującej
dane regiony, kraje, prowincje i miasta, statystyki dotyczące czynników ekonomicznych, itd.
Biblioteki
•
•
•
•
http://www.questia.com Biblioteka Online Questia
http://www.ipl.org Internetowa Biblioteka Publiczna
http://vlib.org/ Wirtualna Biblioteka Internetowa
Kultura Firmy wspierająca Innowację”)
Bazy danych
•
•
•
•
•
http://www.pkt.pl/ - Polskie Książki Telefoniczne
http://bazy.opi.org.pl/ - Nauka Polska
http://www.bazy.hoga.pl/
http://www.9477.pl/bazy/index.php - Bazy danych B2B
http://www.europages.pl/pl/database.html
274
12.2. Znajomość języków obcych
Wstęp
Kierowniczka dużej firmy budzi się w środku nocy. Śniła o nowym, ekscytującym produkcie
znajdującym się na ogromnym rynku. Otaczał ją gęsty tłum ludzi, pełen przyjaznych twarzy, otwartych
osób z długimi brodami, na głowach mieli czapki. Zachwalała jakość produktu, wyjaśniała jego
przydatność, ale zauważyła, że tłum coraz bardziej się niepokoi i irytuje i zaczyna się przerzedzać.
Nagle zrozumiała, że tłum nie rozumiał tego, co próbowała powiedzieć, mówił w innym języku…Czy to
tylko koszmar daleki od rzeczywistości?
Pamiętaj, innowacja polega na przyjęciu się nowego produktu lub usługi NA RYNKU.
Komunikacja stanowi jej niezbędny element.
Możemy dysponować najlepszą ofertą, ale jeśli nie jesteśmy w stanie przekazywać informacji na
temat cech innowacyjnego produktu lub usługi potencjalnym klientom, nie odniesiemy sukcesu.
Całe pokolenia firm mogą funkcjonować i przetrwać bez znajomości języków obcych. Ale obecnie,
w czasach globalnej ekonomii, znajomość języków obcych i umiejętności międzykulturowe zaczęły
odgrywać pierwszorzędną rolę.
Produkty, usługi i informacje szybko przemieszczają się z kontynentu na kontynent i jeśli nie chcemy
być wyłącznie zwykłymi i pasywnymi obserwatorami, powinniśmy zrozumieć sytuację, wyciągnąć
z niej wnioski, gromadzić informacje, zarządzać i dlatego też potrzebujemy odpowiednich narzędzi
komunikacyjnych, a przede wszystkim, znajomości języków obcych.
12.2.1. Co oznacza znajomość obcego języka? ...........................................................276
12.2.2. Dlaczego i w jakich sytuacjach znajomość języków obcych odgrywa ogromną
rolę w procesach innowacji? .........................................................................................276
12.2.3. Wyszukiwanie i porównywanie innowacyjnych rozwiązań za granicą ..............278
12.2.4. Jak wzbogacić firmę o znajomość języków obcych? ........................................279
12.2.5. Studium przypadków.........................................................................................280
12.2.6. Samoocena w zakresie znajomości języków obcych i potrzeb .........................281
275
12.2.1. Co oznacza znajomość obcego języka?
Określenie kompetencji językowej w obcym języku zależy od tego, w jakim celu będziemy używać
danego języka: do prowadzenia rozmów towarzyskich w restauracji z partnerami biznesowymi czy
przedstawienia szczegółowej prezentacji na temat produktu na dużym forum – te sytuacje wymagają
różnych poziomów znajomości języka obcego.
Ale należy zachować ostrożność! Znajomości języka obcego jest nic niewarta bez posiadania innych
kompetencji społecznych. Może zdarzyć się, że niemiecki biznesmen, który przedstawił perfekcyjnie
swą prezentację na temat produktu przedstawicielom portugalskiej firmy nie dostanie zamówienia,
w przeciwieństwie do przyjemnego Rumuna, który umiał docenić znakomite wino serwowane przez
gospodarzy, ostatnie zwycięstwo klubu Benfica Lizbona oraz zabytki miasta. Niemiec nie umiał
włączyć się w tego typu rozmowę trwającą w ciągu ostatniej godziny spotkania, jako że uczestniczył
„jedynie” w kursie technicznego angielskiego…
Z czym to się wiąże? Aby sprostać zadaniu potrzebne są odpowiednie umiejętności. Weźmy na
przykład serwisanta - musi on opanować terminologię techniczną, ale nigdy nie powinien ignorować
znaczenia o ogólnej znajomości języka angielskiego służącego do prowadzenia rozmów
ogólnych lub poznania partnera (z danego kraju) i zdobywania informacji na temat jego
prawdziwych zainteresowań – mogą to być czynniki ważniejsze niż doskonała znajomość
biznesowego angielskiego.
I tutaj pojawia się pytanie – dlaczego autor tej sekcji skupia się na języku angielskim. Oczywiście
z chęcią widziałby on szerszą gamę języków obcych używanych w komunikacji międzynarodowej.
Biorąc pod uwagę rozwój demograficzny, arabski czy chiński byłby dominującym językiem przyszłości,
co zmusiłoby Anglików do nauki języków obcych…
Znajomość języków obcych stanowi również narzędzie polityczne. Z pewnością podczas negocjacji
rodzimy użytkownik języka z Wielkiej Brytanii ma przewagę nad innymi uczestnikami dyskusji, jako że
często bardziej skupiają się oni na znalezieniu właściwych słów, niż na samym przedmiocie negocjacji
(dlatego wprowadzenie Esperanto było dobrym rozwiązaniem, dającym równe szanse wszystkim
uczestnikom rozmowy). Angielski określany jest obecnie terminem „lingua franca”, jest on najczęściej
używanym i rozumianym językiem i to w najbliższej przyszłości raczej się nie zmieni. Poza
(potajemnym) rozpoczęciem nauki np. języka arabskiego, należy zawsze umieć powiedzieć kilka
słów w języku ojczystym danego partnera biznesowego. Jest to odbierane jako wyraz uprzejmości
i przejaw zainteresowania. W dużych firmach pojawiają się tendencje, aby nie prowadzić negocjacji
w języku angielskim, ale w języku ojczystym partnera, jako że dowiedziono, że strategia ta ma o wiele
większą skuteczność.
Mamy nadzieję, że powyższe wywody zmotywują czytelnika na tyle, aby chciał on dowiedzieć się
więcej na temat znaczenia znajomości języków obcych w odniesieniu do innowacji. Przejdźmy do
następnego rozdziału…
12.2.2. Dlaczego i w jakich sytuacjach znajomość języków obcych
odgrywa ogromną rolę w procesach innowacji?
Międzynarodowa firma opracowała nowy rodzaj samochodu i zaczęła nawiązywać relacje eksportowe
z Hiszpanią w celu rozpoczęcia tam sprzedaży nowego produktu o nazwie „Nova”. Nawet ludzie,
którzy nie władają językiem hiszpańskim wiedzą, że słowo „Nova” oznacza „nowy”, a pracownicy
działu marketingu i sprzedaży mieli na celu sprzedawanie tego innowacyjnego produktu pod nazwą
nawiązującą do zaawansowanej technologii i nowoczesnego wyglądu. Nie spodziewali się tylko, że
pomysłowi klienci hiszpańscy wkrótce zaczną wymawiać ten wyraz w inny sposób: „no vá”, co
oznacza „nie działa”…
276
„NOVA” = nowy
= „no vá “ = nie działa
Istnieje mnóstwo podobnych przykładów, więc często wiele wysiłków firm skupia się na tym, aby
sprawdzić, czy proponowana nazwa produktu nie wywoła negatywnych skojarzeń lub aby nazwa była
kojarzona pozytywnie przez klientów w kraju docelowym.
Jakkolwiek jest to tylko jeden aspekt mający na celu udowodnić znaczenie odpowiedniego
zastosowania języka na rynku.
Na witrynie internetowej zatytułowanej „The Business of Language’s Initiative” utworzonej w północnowschodniej Anglii (http://www.thebusinessoflanguage.org.uk/) zamieszczono interesującą informację:
Internauci 3 razy chętniej kupują, o ile zwrócić się do nich w ich języku ojczystym.
Pozostałe raporty zawierają liczby, które dowodzą, jak ogromne znaczenie mają języki obce dla
biznesu. Na przykład w Limburgu (Belgia) 35% spośród badanych firm przyznało, że nie wykorzystały
możliwości biznesowych z powodu braku znajomości języków obcych, natomiast w regionach
badanych w Wielkiej Brytanii, Hiszpanii, Niemczech i Danii odsetek ten wyniósł odpowiednio 31%,
18%, 15% i 14%. W Belgii 13% firm odmówiło realizacji zamówień z tego samego powodu.
[(European Commission, LINGUA, Language Audits and Needs Analyses, Saarbrücken 1994)
277
Znajomość języków obcych jest niezbędna na wszystkich etapach wprowadzania innowacji:
Odkrywanie
międzynarodo
wych trendów
i wyzwań
Aktywne
uczestnictwo
w konferencjac
h
międzynarodo
wych i targach
Nawiązywanie
kontaktu
z parterami
i ekspertami
z zagranicy
Znajomość
języków
obcych a
innowacja
Gromadzenie
informacji w
języku obcym
np. z publikacji
i dokumentów
patentowych
Wyszukiwanie
i wykorzystywa
nie
międzynarodo
wych źródeł
finansowania
financing
Marketing i
sprzedaż
(reklamy, strona
internetowa,
handel przez
Internet na
zglobalizowanym
rynku
12.2.3. Wyszukiwanie i porównywanie innowacyjnych rozwiązań za
granicą
Niniejsza sekcja ma szczególne znaczenie, dlatego będzie ona zwierać więcej szczegółów. Nigdy nie
było łatwiej uzyskać dostępu do informacji z całego świata, zwłaszcza w przypadku mniejszych firm,
nieposiadających własnych sekcji ds. badań i rozwoju, które poszukiwałyby innowacyjnych produktów
i rozwiązań w celu ich zaadaptowania.
Wiedzę specjalistyczną można uzyskać zwłaszcza w krajach, w których siła robocza jest tania. Nie ma
tu miejsca na opisywanie tego, co należy wziąć pod uwagę, aby dokonać skutecznego przeniesienia,
ale oczywiście umiejętności językowe (i międzykulturowe) są niezbędnym elementem wykorzystania
tych źródeł informacji.
278
W każdym kraju mieszkają dobrze wykształceni obcokrajowcy, często są to imigranci, którzy czekają
na szansę zaprezentowania swoich umiejętności i zdolności, a ich zatrudnienie daje możliwość
nawiązania kontaktu z osobami i firmami znajdującymi się w ich ojczyźnie. Dlaczego nie wykorzystać
ich umiejętności zdobytych w innych kulturach oraz ich znajomości języka?
Jak już stwierdzono wcześniej, aby odnieść sukces, należy wyzbyć się myśli, że nasze koncepcje
związane z zarządzaniem są najlepsze. W prowadzeniu interesów w Japonii i na Dalekim Wschodzie
stosuje się zupełnie odmienne koncepcje i mimo to firmy odnoszą tam nawet większe sukcesy. A więc
należy być otwartym i chętnym do zdobywania wiedzy na temat tego, co może przydać się i nam.
Zarządzanie wielokulturowymi zespołami wymaga posiadania umiejętności językowych i
międzykulturowych, ale wysiłek włożony w ich opanowanie zaowocuje alternatywnymi sposobami
myślenia i może pomóc w tworzeniu innowacyjnych idei i rozwiązań.
12.2.4. Jak wzbogacić firmę o znajomość języków obcych?
•
Zasadniczo istnieją dwie możliwości:
1. Zatrudnienie profesjonalnych ekspertów władających językami obcymi np. ponieważ
pochodzą oni z innych krajów lub tam zdobywali wiedzę. Dużą zaletą takich osób jest to, że, oprócz
perfekcyjnej znajomości języka obcego, posiadają oni bardzo użyteczną wiedzę na temat kontekstu
kulturowego i wiedzą, jak nawiązywać przydatne kontakty.
2. Szkolenie personelu firmy. Autor niniejszej sekcji przez całe życie sam nauczał i uczył się obcych
języków, w związku z tym argument „jestem zbyt stary/-a na to, by zaczynać naukę” nie zostanie tutaj
zaakceptowany! Badania wykazują, że im człowiek jest starszy, tym więcej czasu zajmuje mu uczenie
się, ale za to potrafi bardziej się na tym skoncentrować. Młode osoby są w stanie lepiej wykorzystywać
potencjał swego mózgu, ale brakuje im doświadczenia i przemyśleń, na których osoby starsze mogą
bazować. Co więcej, osoby te często są bardziej zmotywowane do nauki, niż ich młodsi koledzy.
Głównym motywem do zdobywania wiedzy (nauki języka) jest jej przydatność. Zaletą znajomości
języków obcych jest fakt, iż wiedza ta przydaje się również w życiu prywatnym – w poznawaniu
ciekawych ludzi, lepszym funkcjonowaniu na wczasach zagranicznych itp. Poza zmotywowaniem,
a przede wszystkim użytecznością w życiu prywatnym i zawodowym, należy dostarczać jak najwięcej
okazji do zastosowania i ćwiczenia tych umiejętności. Nie ma sensu uczyć się „dla samej wiedzy”.
Istnieje bardzo wiele różnych pojęć wartych rozważenia, że nie sposób zająć się nimi wszystkimi.
Więcej wskazówek można znaleźć korzystając z linków znajdujących się na końcu niniejszej sekcji.
Spróbujmy zająć się niektórymi najczęściej zadawanymi pytaniami (FAQ):
•
W jaki sposób znaleźć dobry kurs?
Istnieje wiele kursów oferowanych przez prywatnych lub publicznych dostawców szkoleń.
Najkorzystniejsza liczba uczestników w przypadku kursu intensywnego waha się pomiędzy
10 a 12 osobami. Należy zapytać o przyjętą koncepcję nauczania. Nadal stosowane są
koncepcje nauczania polegające na czytaniu, tłumaczeniu i odpowiadaniu na pytania! Praca
w parach i grupach oraz stosowanie środków audio-wizualnych powinno być standardem,
gwarantującym nabycie umiejętności stosowania zdobytej wiedzy.
•
Czy lepiej szukać kursów prowadzonych przez rodzimych użytkowników języka?
To zależy. W przypadku osób początkujących zajęcia z „native speaker’em” pomagają
nauczyć się odpowiedniej wymowy. Ale ogólnie rzecz biorąc, wystarczy wykwalifikowany
nauczyciel tej samej narodowości, który ma możliwość (a nawet powinien) również korzystać
z materiałów audio (płyty, reklamy telewizyjne, Internet i inne programy wspomagające
naukę poprawnej wymowy). Częstokroć początkujący robią większe postępy pracując
279
z nauczycielami tej samej narodowości. Pomoc „native speaker’ów” przydaje się do
prowadzenia rozmów na dalszych etapach nauki.
•
Czy nauka za pośrednictwem komputera jest dobrą alternatywą dla kursów?
Uważam, że nowe rodzaje mediów są użytecznym narzędziem do poszerzania wiedzy,
zwłaszcza w przypadku uzupełniania ćwiczeń i testów, ale komunikacja to skomplikowany
proces społeczny związany z głosem, mimiką, mową ciała, zmianami tonu głosu, słuchaniem
i udzielaniem odpowiedzi – to wymaga żywej interakcji. W odniesieniu do kursów czynności
te powinny zajmować pozycję centralną, ale nie oznacza to, że nauczyciel powinien
przemawiać przez większą część zajęć!
•
Chcemy zorganizować wewnątrzzakładowy kurs językowy. Prosimy o radę.
Nauka w czasie pracy i w domu jest bardzo użyteczna. Ale w praktyce, oczywiście o ile firma
organizuje kursy, pracownicy czasami spóźniają się na zajęcia lub wychodzą w ich trakcie z powodu
obowiązków zawodowych („Pani Y, telefon do pani…”). Wygląda to inaczej, gdy szkolenie odbywa się
poza firmą.
Ogólnie rzecz biorąc, lepiej odbywać 90-minutowe zajęcia dwa razy w tygodniu, niż czterogodzinne
raz w tygodniu ze względu na lepszą koncentrację i warunki do ćwiczeń oraz samodzielnej nauki.
Należy szczegółowo przedyskutować potrzeby szkoleniowe z dostawcą szkoleń i zapytać o metody
stosowane przez lektora oraz o jego doświadczenie. Istnieją proste testy (patrz punkt 12.2.4),
z których możesz skorzystać Ty lub nauczyciel, aby poznać prawdziwe potrzeby. To Ty płacisz za
szkolenie swym czasem i pieniędzmi, wiec jeśli nie zauważysz związku między tematami, które mają
być omawiane a potrzebami, musisz żądać złożenia wyjaśnień.
W miarę potrzeb sugeruję ponadto połączenie szkolenia językowego z inną tematyką, np. szkolenie
międzykulturowe i techniki prezentacji. Nawet najlepsze wrażenie, jakie możemy wywrzeć naszą
znajomością języka legnie w gruzach, jeśli nie będziemy potrafili poradzić sobie z przezroczami lub
prezentacją ppt.
12.2.5. Studium przypadków
W zakładzie produkcyjnym zdano sobie sprawę, że istnieje potrzeba rozwijania znajomości języków
obcych wśród pracowników. Firma miała siedzibę i działała na terenie Wielkiej Brytanii, podczas gdy
80% swych produktów wysyłała na rynek międzynarodowy. Wiązało się to z zaopatrywaniem
wszystkich kontynentów, nawiązywaniem relacji z klientami oraz z koniecznością posługiwania się
wieloma różnymi językami. Brak tej umiejętności okazał się być przeszkodą w prowadzeniu interesów
w różnych krajach.
Firma zgłosiła się do lokalnego centrum językowego, które przydzieliło firmie lektora do prowadzenia
szkolenia w siedzibie firmy.
Potrzebne umiejętności językowe firmy były dość konkretne. Szkolenie miało umożliwić zespołom ds.
sprzedaży prowadzenie działalności za granicą polegające na identyfikowaniu potrzeb klientów oraz
doradzaniu im i dostarczaniu produktów zaspokajających ich potrzeby.
Opracowano glosariusz zawierający hasła związane z produktami firmy i pokrewnymi sektorami
przemysłu, jak również ogólne terminy biznesowe. Glosariusz przetłumaczono na języki mające
strategiczne znaczenie dla firmy. To posunięcie umożliwiło firmie nawiązanie wstępnych relacji
poprzez wysłanie wiadomości e-mail lub faksów w ojczystym języku ich odbiorców dotyczące
prezentacji firmy i oferowanych przez nią produktów.
280
Przesyłanie informacji w języku ojczystym odbiorców znacznie zwiększyło liczbę klientów, którzy
odpowiedzieli na ofertę.
Kontaktowanie się z potencjalnymi klientami w ich ojczystych językach umożliwiło wykorzystywanie
wcześniej utraconych możliwości biznesowych. Tak oto inwestycja związana z nabyciem nowych
umiejętności językowych z pewnością się opłaciła i otworzyła przed firmą nowe możliwości sprzedaży
na rynku międzynarodowym.
Znajomość języków obcych pod kątem biznesowym
i ogólnym jest absolutnie niezbędna!
BASF (cytat z przemówienia Jochena Muskalla, zarządzanie jakością, na sympozjum
LINGUA, Saarbrücken, 1994):
„Należy połączyć cele firmy z celami jednostek. Jednym z celów firmy jest zapewnienie personelowi
poczucia swobody: Jeśli podczas obiadu członek personelu potrafi rozmawiać tylko o firmie, nie
będzie czuć się swobodnie. Dlatego pracownicy, poza znajomością konkretnego słownictwa
związanego z wykonywaną pracą, powinni również posiadać ogólne umiejętności językowe”.
Obowiązek znajomości języka obcego nie dotyczy tylko kierownictwa!
European Passenger Services (cytat z przemówienia Christine Mead, kierownik ds.
szkoleń językowych, na sympozjum LINGUA, Saarbrücken, 1994):
„Pewna firma wytypowała maszynistów do kierowania pociągami w Eurotunelu (Channel Tunnel), ale
większość z nich nie znała języka francuskiego i zakończyła edukację w wieku 15-16 lat. Firma
szukała ochotników, spośród których wybrano maszynistów… na 3-tygodniowy kurs języka
francuskiego, aby potwierdzić ich zdolność do nauki języka. Przeprowadzono w sumie 600 godzin
szkolenia, które dotyczyło przede wszystkim ogólnej znajomości języka, a dopiero w dalszej kolejności
języka specjalistycznego. Udokumentowano każdą sytuację, z jaką może zetknąć się maszynista.
Przecież firma nie może przecież osiągnąć swych celów, jeśli maszyniści nie będą znać
francuskiego”.
12.2.6. Samoocena w zakresie znajomości języków obcych i potrzeb
Jakie posiadam umiejętności i jakie są moje potrzeby?
Poniższy kwestionariusz jest pomocny w ocenie istniejących umiejętności
językowych i znajomości technik prezentacji. Powstał on na podstawie wyników
Projektu Europejskiego* oraz kwestionariusza opracowanego przez autora niniejszej
sekcji. Dzięki niemu pracownik może samodzielnie ocenić swoje umiejętności
i potrzeby. Wyniki mówią same za siebie i są pomocne zarówno dla kierownictwa, jak
i pozostałych pracowników.
Klucz:
Umiejętności Potrzeby
1 Pełne
1 Podstawowe
2 Średnie
2 Użyteczne
3 Brak
3 Nieistotne
Podział na umiejętności i potrzeby jest niezwykle istotny. Na przykład,
281
jeśli ktoś zaznaczył pozycję 3 odnośnie zdolności negocjacyjnych, ale nie istnieje potrzeba brania
udziału w negocjacjach prowadzonych w obcym języku, podejmowanie nauki nie ma większego
sensu. Należy o tym pamiętać, rozróżniając to, co „chcielibyśmy umieć” od tego, czego „naprawdę
potrzebujemy w naszej pracy”.
Podobne tabele okazały się również bardzo użyteczne podczas przygotowywania planu nauczania.
Wypełniony formularz należy oddać nauczycielowi podczas omawiania treści kursu. Ułatwi to mu
przygotowanie odpowiednio dopasowanego programu.
Umiejętności
MÓWIENIE I SŁUCHANIE
1
Rozmowy telefoniczne
Planowanie podróży
Przedstawianie siebie i firmy/działu
Spotkania nieoficjalne
Spotkania oficjalne
Reklamowanie produktów
Kolejne spotkania
Udzielanie informacji handlowych
Prowadzenie negocjacji
Podejmowanie zagranicznych gości
Prowadzenie rozmów towarzyskich
Wystawy/targi
Słownictwo specjalistyczne
CZYTANIE
Poczta, faks, notatki
Listy biznesowe
Informacje biznesowe
Broszury handlowe
Raporty handlowe i finansowe
Raporty techniczne
282
2
Potrzeby
3
1
2
3
Dokumentacja eksportowa
Opisy produktów
Dokumentacja patentowa
Instrukcje obsługi
PISANIE
Wiadomości e-mail, faksy, notatki
Listy biznesowe
Raporty handlowe i finansowe
Raporty techniczne
Opisy produktów
Oferty i zamówienia
PREZENTACJE
Prezentacje z wykorzystaniem przezroczy
Prezentacje Powerpoint
Tworzenie dokumentacji dla klienta
Umiejętności oratorskie
Umiejętności negocjacyjne
Umiejętności praktyczne służące wyszukiwaniu
informacji / patentów, przepisów itd.
*(0042/UK opublikowano w pozycji LINGUA, Language Audits and Needs Analyses, materiały z
sympozjum w Saarbrücken 1994; Zimmer, Gerd, niepublikowane materiały autora, Rostock 2005).
Strony internetowe
Tłumaczenia online: www.babelfish.altavista.com
283
Projekty Leonardo da Vinci i Sokrates oferują mnóstwo programów i możliwości
szkoleniowych.
Nie sposób wymienić ich wszystkich, jako że z czasem wszystko ulega zmianom.
Należy skontaktować się z Narodowymi Agencjami Programów i poprosić o pomoc
w znalezieniu najbardziej odpowiednich opcji:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
http://www.inwent.org/ (Niemcy)
http://www.bibb.de/ (Niemcy)
http://www.englische-briefe.de/
Jest to słownik niemiecko-angielski, który również zawiera wskazówki nt. pisania listów, emaili i faksów w języku angielskim. Można tu znaleźć użyteczne wzory zdań z zakresu
Business English i sposoby pisania e-maili.
http://www.jobware.de/ra/rt/tc/index.html
Można tu za darmo sprawdzić swe umiejętności.
http://www.englishtown.com
platforma nauki języka angielskiego online
http://www.ego4u.de
Nauka angielskiego online: darmowe ćwiczenia, objaśnienia, testy, gry i informacje na temat
języka angielskiego i kultury.
http://www.tu-chemnitz.de/phil/InternetGrammar/
Narzędzie do samodzielnej nauki gramatyki języka angielskiego, obsługiwane przez
Politechnikę w Chemnitz. Należy się zalogować, ale korzystanie ze strony jest bezpłatne.
Strona jest bardzo profesjonalna i praktyczna dla osób uczących się z całego świata.
http://www.faz.com/IN/INtemplates/eFAZ/default.asp
”Frankfurter Allgemeine Zeitung” oferuje angielski dodatek online „FAZ Weekly“. Nie trzeba się
logować, usługa jest darmowa.
http://people.freenet.de/mvhs-english/
Strona ta zawiera wiele użytecznych linków do nauki języka. Obsługiwana jest przez
niemiecką Wyższą Szkołę Zawodową, bardziej użyteczna dla osób z Niemiec, ale istniejące
na niej linki mogą okazać się bardzo pomocne również dla osób z całego świata.
http://www.esl-lab.com/index.htm
Na stronie tej znajduje się wiele ćwiczeń słuchowych.
http://www.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/index.shtml
BBC (British Broadcasting Corporation) oferuje wiele atrakcyjnych i różnorodnych tematów i
ćwiczeń, pomagających zwiększyć znajomość angielskiego.
284
12.3. Umiejetności międzykulturowe a proces innowacji
Wstęp
Celem niniejszej sekcji jest przedstawienie ogólnego zarysu umiejętności kulturowych i ich związku
z procesem innowacji w kontekście biznesowym. Poniższy tekst, lista kontrolna oraz lista materiałów
źródłowych ma za zadanie zainteresować czytelnika i zachęcić go do zgłębiania wiedzy na ten temat.
Poza tym sekcja ta powinna ułatwić czytelnikowi zaangażowanie się w podejmowanie refleksyjnej
praktyki i rozpatrywanie w szerszym kontekście tego tematu w odniesieniu do własnej sytuacji.
W wielu krajach umiejętności międzykulturowe stanowią towar pożądany, co wynika z kontekstu
historycznego relacji kulturowych i politycznych. Weźmy na przykład historyczny związek Portugalii z
Afryką (kraje portugalskojęzyczne), Azją (Macao, Indie,...) i Ameryką (Brazylia,…). Dzielenie się
wiedzą specjalistyczną, umiejętnościami i zasobami często utrudniały różnorakie aspekty kulturowe.
Nawet obecnie realizacja projektów przez Portugalię i wyżej wymienione kraje napotyka na problemy
związane z różnymi sposobami widzenia i różnicami kulturowymi; ważne projekty, takie jak na
przykład te skoncentrowane na edukacji, pomocy medycznej lub wymianie pracowników naukowych
między uniwersytetami lub firmami, często wiążą się z trudnościami wdrożeniowymi wynikającymi
z różnych wizji kulturowych i sposobów myślenia.
Umiejętności międzykulturowe – Co to takiego?
Jest to umiejętność efektywnej pracy z osobami o odmiennym pochodzeniu kulturowym, objawiającym
się na przykład w używanym języku lub przekonaniach religijnych. Umiejętności międzykulturowe
stanowią cześć ogólnych umiejętności społecznych.
Wiedza na temat poziomu umiejętności międzykulturowych personelu może okazać się bardzo
użyteczna dla firmy. Personel posiadający podstawowe umiejętności przejawia zainteresowanie
innymi kulturami i jest na nie otwarty oraz z chęcią czerpie wiedzę z nowych doświadczeń, ale brakuje
mu podstawowego i klarownego podejścia. Na kolejnym poziomie personel przeszedł więcej szkoleń
formalnych z zakresu umiejętności międzykulturowych i jest w stanie radzić sobie w nowych
sytuacjach w bardziej poukładany i przemyślany sposób. Na poziomie bardziej zaawansowanym
personel może czerpać z doświadczeń i stosować je w nowych sytuacjach, rozumiejąc niektóre
z koncepcji komunikacji międzykulturowej i potrafi wychwycić niuanse kulturowe, zachowuje pewną
postawę, lecz pozbawioną natarczywości, gdy przedstawia swój punkt widzenia.
Zidentyfikowanie tych umiejętności może pomóc firmie w wyznaczeniu osób odpowiedzialnych na
przykład za opracowywanie planu działania na rzecz sprawnej komunikacji międzykulturowej,
wspieranie atmosfery międzykulturowej, opracowywanie planów szkoleń międzykulturowych lub
wyznaczanie osób pomagających w przygotowaniach do zagranicznych podróży biznesowych.
Więcej informacji na temat różnych umiejętności międzykulturowych można znaleźć w na stronie
internetowej dotyczącej projektu Leonardo INCA, na której znajduje się wiele użytecznych
deskryptorów: http://www.incaproject.org/
12.3.1. Dlaczego umiejętności międzykulturowe są tak ważne? ..................................286
12.3.3. Jak zaplanować rozwój umiejętności międzykulturowych?...............................290
285
12.3.1. Dlaczego umiejętności międzykulturowe są tak ważne?
Umiejętności międzykulturowe mogą stanowić ważny element innowacji biznesowej pod względem a)
(operacyjnej) umiejętności przekazywania i aplikowania wiedzy, pojęć, procesów i produktów w innych
kontekstach kulturowych oraz b) (kognitywna, badawcza) umiejętność postrzegania sytuacji
z odmiennej i szerszej perspektywy.
Ze względów ekonomicznych i w związku z integracją Unii Europejskiej duże, jak i małe firmy
działające w warunkach gospodarki opartej na wiedzy muszą coraz więcej czerpać z zagranicznych
źródeł informacji i baz wiedzy, a także dostosowywać się do konkretnego kontekstu kulturowego
danego regionu lub kraju w celu wejścia na dany rynek lub zdobycia, czy utrzymania
konkurencyjności. Poza tym, biorąc pod uwagę szkolenia w miejscu pracy, należy zwrócić szczególną
uwagę na zróżnicowanie kulturowe siły roboczej, odzwierciedlające wielokulturowe społeczeństwo,
w jakim firmy operują.
W obrębie środowiska biznesowego umiejętności międzykulturowe są bardzo istotne wszędzie tam,
gdzie zderzają się co najmniej dwie różne kultury lub tam, gdzie produkty lub usługi są oferowane
przez firmę lub organizację odbiorcom pochodzącym z różnych kultur.
Pracownicy firmy: Należy znać pochodzenie kulturowe swych pracowników, a więc jeśli w firmie
pracują osoby pochodzące z różnych kultur, należy wiedzieć, do jakiego stopnia sytuacja ta będzie
miała wpływ na sposób ich pracy, komunikację, relacje międzyludzkie.
Działalność międzynarodowa: Jeśli firma planuje rozwój na arenie międzynarodowej, niezmiernie
ważną rzeczą jest, ażeby w tym procesie wziąć pod uwagę różnice kulturowe. Częstokroć czynnik ten
ma swe przełożenie na sukces lub porażkę ewentualnej ekspansji.
Niektóre aspekty globalizacji w większym lub mniejszym stopniu wpływają na KAŻDĄ firmę:
•
•
•
•
•
•
Globalizacja zwiększa poziom rywalizacji na rynkach
Decyzje dotyczące wyboru nowego miejsca nie są już tylko związane z warunkami
regionalnymi czy lokalnymi
Decyzje dotyczące wszystkich procesów biznesowych muszą uwzględniać sytuację na rynku
globalnym
Postęp techniczny błyskawicznie dociera do najdalszych zakątków globu, o ile zapewnia
wymierne korzyści
Popyt na wykwalifikowanych pracowników wzrasta, zakres umiejętności staje się głównym
czynnikiem rywalizacji
Umiejętności techniczne przegrywają w obliczu umiejętności przystosowywania się do zmian
ekonomicznych i technicznych; wzrasta znaczenie „umiejętności elastycznych”, a zwłaszcza
umiejętności społecznych
Dlatego też międzykulturowa umiejętność wdrażania innowacji to coś więcej niż samo przyswajanie
wiedzy na temat różnych kultur i sposobu zachowania na spotkaniu z partnerami biznesowymi
z innych krajów.
Firma musi – dotyczy to nie tylko osób zajmujących najwyższe stanowiska kierownicze – coraz
bardziej zwracać uwagę na globalne trendy, wpływy i potrzeby – Myśl globalnie, działaj lokalnie!
Działaj globalnie, myśl lokalnie!
Statystyki są bardzo przekonujące: począwszy od roku 1950 natężenie handlu na świecie zwiększyło
się o 20 razy. A tylko w okresie pomiędzy rokiem 1997 a 1999 przepływy inwestycji zagranicznych
prawie się podwoiły. Dywersyfikacja handlu zewnętrznego to kolejny przykład procesu globalizacji.
286
Inwestycje zagraniczne
$900 billion
900 miliardów dolarów
$400 billion
400 miliardów dolarów
Handel zewnętrzny (procent światowego handlu)
Asian newy industrialized economies
Azjatyckie nowo zindustrializowane gospodarki
Western Hemisphere
Półkula Zachodnia
Asia
Azja
Africa
Afryka
China
Chiny
Middle East
Bliski Wschód
Source: IMF, World Economic Outlook, May 2000,
Źródło: : IMF, World Economic Outlook, May 2000, Direction of
Direction of Trade
Trade
Z wyjątkiem krajów eksportujących ropę
Excluding oil-exporting countries
Purchasing power party terms
Parytet siły nabywczej
Hong Kong SAR, Korea, Singapore, Tajwan Province of
Hong Kong SRA, Korea, Singapur, Tajwan - Prowincja Chin
China
Excludes China
Z wyjątkiem Chin
287
Niektórzy uważają, że dzisiejsza era globalizacji różni się od poprzednich. Można twierdzić, że
poprzednia era globalizacji była oparta o zmniejszanie kosztów transportu, a dzisiejsza o redukowanie
kosztów telekomunikacyjnych, dzięki którym można nawet bardziej zacieśniać stosunki globalne.
12.3.2. Jakie zastosowanie mają umiejętności międzykulturowe
w biznesie?
Poniżej przedstawion kilka przykładów ilustrujących
międzykulturowych w różnych kontekstach biznesowych.
sposoby
zastosowania
umiejętności
Innowacyjna idea…
„W rozmowie radiowej na temat cen benzyny pracownik przedstawił innowacyjny pomysł podwyżki
cen benzyny, aby ukrócić praktykę wysyłania butów produkowanych w Europie do krajów trzeciego
świata w celu ich zasznurowania i ponownego wysyłania ich do Europy. Zasugerował on
przeznaczenie dodatkowych wpływów wynikających z podwyżki cen na zwiększenie poziomu składek
288
społecznych dla pracowników.
Odpowiedź była następująca: międzynarodowa konkurencja na zglobalizowanym rynku uniemożliwia
wdrożenie tego pomysłu. Wszystkie kraje europejskie musiałyby postąpić tak samo.
Dlatego też pomysły i rozwiązania związane z innowacyjnymi produktami i strukturami muszą
uwzględniać kwestię wdrożenia ich na rynku, który obecnie ma w coraz mniejszym stopniu charakter
regionalny czy krajowy”.
Globalny biznes pod obstrzałem…
„Kierownictwo firmy Shell znalazło się pod ostrzałem klientów, którzy zbojkotowali w skali
międzynarodowej firmę z powodu jej konfliktu z organizacją Greenpeace. Opinia publiczna staje się
coraz bardziej krytyczna, idea obniżania kosztów jest nadal skuteczna, ale coraz liczniejsza rzesza
klientów chce wiedzieć, w jakich warunkach powstaje dany produkt i czy sposób jego produkcji nie
pociąga za sobą wyzysku zasobów i ludzi. Internet i mass media są w bardzo szybkim czasie w stanie
wpłynąć na opinie klientów”.
Znajomość języków w cenie…
„Kierownictwo zakładu produkcyjnego zdało sobie sprawę, że istnieje potrzeba rozwijania znajomości
języków obcych wśród pracowników. Firma miała siedzibę i działała na terenie Wielkiej Brytanii,
podczas gdy 80% jej produktów było przeznaczone na rynek międzynarodowy. Wiązało się to
z zaopatrywaniem wszystkich kontynentów, nawiązywaniem relacji z klientami z zagranicy oraz
z koniecznością posługiwania się wieloma różnymi językami. Brak umiejętności posługiwania się
językami obcymi okazał się być przeszkodą w prowadzeniu interesów w różnych krajach.
Firma zgłosiła się do lokalnego centrum językowego, które przydzieliło firmie lektora do prowadzenia
szkolenia w siedzibie firmy.
Potrzebne umiejętności językowe firmy były dość konkretne. Szkolenie miało umożliwić zespołom ds.
sprzedaży prowadzenie działalności za granicą polegające na identyfikowaniu potrzeb klientów oraz
doradzaniu im i dostarczaniu produktów zaspokajających ich potrzeby.
Opracowano glosariusz zawierający hasła związane z produktami firmy i pokrewnymi sektorami
przemysłu, jak również ogólne terminy biznesowe. Glosariusz przetłumaczono na języki mające
strategiczne znaczenie dla firmy. To posunięcie umożliwiło firmie nawiązanie wstępnych relacji,
polegające na wysłaniu e-maili lub faksów w ojczystym języku odbiorców oraz przedstawienie firmy
i zaprezentowanie oferowanych przez nią produktów.
Przesyłanie informacji w języku ojczystym odbiorców znacznie zwiększyło liczbę klientów, którzy
odpowiedzieli na ofertę.
Kontaktowanie się z potencjalnymi klientami w ich ojczystych językach umożliwiło wykorzystywanie
wcześniej utraconych możliwości biznesowych. Tak oto inwestycja związana z nabyciem nowych
umiejętności językowych z pewnością się opłaciła i otworzyła przed firmą nowe możliwości sprzedaży
na rynku międzynarodowym.”
Dalsze informacje na temat studium przypadków dotyczących krzewienia umiejętności
międzykulturowych („Teaching Intercultural Competence”) można znaleźć na stronie internetowej
http://www.etweb.fju.edu.tw/culture/lesson/Gateway4.ppt.
Polecamy również bardzo interesującą publikację naukową pod tytułem „Intercultural Communication
in
Business
Ventures
Illustrated
by
Two
Case
Studies”
(http://www.tufreiberg.de/~wwwfak6/paper/hinnertext.pdf). Oba studium przypadków, stanowiących podstawę
niniejszej pracy, traktują o tym, jak kultura wpływa na kształt strategii marketingowej i produktów na
rynku zagranicznym. Pomimo że dwie omawiane niemieckie firmy nie należały do grupy małych
i średnich przedsiębiorstw, a były dużymi firmami, wiele z przyjętych koncepcji i podejmowanych
strategicznych decyzji ma zastosowanie również mniejszych przypadku mniejszych firm.
289
12.3.3. Jak zaplanować rozwój umiejętności międzykulturowych?
Poniżej przedstawiono listę kontrolną, która ułatwi Tobie i Twojej firmie opracowanie planu rozwoju
umiejętności międzykulturowych. Analiza kolejnych z poniższych zadań może wpłynąć na podjęcie
decyzji o skorzystaniu z profesjonalnej pomocy. Ćwiczenie znajdujące się poniżej umożliwi dokonanie
oceny poziomu umiejętności międzykulturowych Twojego lub Twoich pracowników.
A. Lista kontrolna*
1. Opracowanie we współpracy z personelem planu rozwoju umiejętności kulturowych i
regularne dokonywanie jego przeglądu
2. Dokonanie oceny umiejętności międzykulturowych Twoich i personelu
3. Dokonanie oceny produktów, procesów i usług w odniesieniu do aspektów kulturowych
rynków
4. Dokonanie oceny strategii marketingowej i komunikacyjnej w odniesieniu do aspektów
międzykulturowych
5. Ustalenie potrzebnych szkoleń/warsztatów międzykulturowych lub kursów językowych
zawierających elementy umiejętności międzykulturowych
6. Założenie grup dyskusyjnych/edukacyjnych w firmie, zajmujących się sprawami
związanymi z relacjami międzykulturowymi i stosujących na przykład metodę ‘nauki poprzez
praktykę’.
7. Zorganizowanie międzykulturowych dni ‘rozrywki’, podczas których odbywałyby się
konkurencje sprawdzające wiedzę i umiejętności międzykulturowe, przedstawiające
rozmaite zwyczaje, kuchnie itp.
8. Wskazanie i promowanie ‘mistrzów umiejętności międzykulturowych’ w firmie, którzy
ułatwią zastosowanie umiejętności międzykulturowych w procesach biznesowych.
* Na początku można skorzystać z profesjonalnego wsparcia.
Umiejętności międzykulturowe objawiają się tym, czy potrafimy postępować z ludźmi o odmiennym
pochodzeniu kulturowym. Aby sprawdzić, czy posiadamy odpowiednie umiejętności międzykulturowe,
należy wpisać komentarze dotyczące oceny własnej postawy w związku z umiejętnościami opisanymi
w poniższej tabeli (zapożyczono z projektu INCA, patrz: www.incaproject.org.uk):
B. Samoocena
Umiejętność
Opis
Komentarz
‘tolerowanie
dwuznaczności’
Stosunek do sytuacji niejednoznacznych i
nowych oraz gotowość poznania nowych
rozwiązań stosowanych przez innych ludzi
‘elastyczność
zachowania’
Aprobowanie i szanowanie potrzeb oraz
zwyczajów innych ludzi
290
‘świadomość
komunikacyjna’
Umiejętność zachowania „czujności odnośnie
nieporozumień powstających w wyniku różnej
wymowy, gestów i mowy ciała” i ciągła
gotowość zrozumienia i zaakceptowania
„sposobu używania pewnych wyrażeń lub
terminów specjalistycznych przez inne osoby”
‘odkrywanie wiedzy’
Umiejętność i gotowość wykazywania
zainteresowania klientami lub partnerami
biznesowymi, z którymi prowadzona jest
współpraca poprzez zdobywanie wiedzy na
temat innej kultury i czerpania z niej wzorców
(np. zwyczaje, praktyki i wartości) oraz
akceptowania ich
‘szacunek dla
odmienności’
Traktowanie „wartości ważnych dla innych
ludzi, ich zwyczajów i praktyk, jako czegoś
interesującego i będącego prawem tych osób,
a nie jako czegoś odbiegającego od normy.
Pomimo że nie musimy również stosować tych
samych zasad, zwyczajów i praktyk, mocno
wierzymy w to, że inni mają do tego prawo i nie
powinni być gorzej traktowani z tego powodu.
Czasami może zaistnieć konieczność przyjęcia
stanowczej, acz dyplomatycznej postawy w
stosunku do zasadniczych spornych kwestii”
‘empatia’
Podejmowanie prób emocjonalnego i
kognitywnego zrozumienia sytuacji innych, czyli
tak zwane ‘stawianie się na ich miejscu.’
„Podczas gdy ta umiejętność jest często
związana z naszymi wyobrażeniami o
odczuciach innych, wychodzi ona poza ramy
znajomości faktów. Często objawia się ona
troską o to, by nie zranić uczuć innych lub nie
ingerować w ich system wartości”
Fakty i strony internetowe
•
•
•
•
•
•
BBC: www.bbc.co.uk/worldservice/programmes/globalisation/
Narodowe Centrum Językowe (Wielka Brytania): www.cilt.org.uk
Ocena
umiejętności
międzykulturowych
(projekt
Leonardo
da
Vinci):
www.incaproject.org
Regionalna Sieć Językowa (Regional Language Network - RLN) Północno-Wschodnia
Anglia: www.rln-northwest.com
Przewodnik po globalizacji: www.globalisationguide.org
Światowa Organizacja Handlu (WTO) www.wto.org została założona w roku 1995 w celu
zarządzania zasadami handlu międzynarodowego ustalonymi przez 123 krajów
członkowskich. Zasady te zostały ratyfikowane przez parlamenty wszystkich tych krajów.
Zasady ŚOH utrudniają krajom faworyzowanie własnego przemysłu kosztem importu z innych
krajów. Ponadto zasady ŚOH uniemożliwiają danemu krajowi faworyzowanie importu z
jednego kraju kosztem innych.
291
ŚOH twierdzi, że rozwój handlu pomiędzy krajami podnosi poziom życia ludzi. Handel
umożliwia produkowanie dóbr i świadczenie usług przez kraje najbardziej wydajne,
maksymalizując przez to ich dostępność i jak najkorzystniejsze ceny.
•
Międzynarodowy Fundusz Walutowy (IMF) www.imf.org został powołany do życia na
początku II Wojny Światowej w roku 1946 w celu:
• Promowania współpracy międzynarodowej w sferze finansów,
• Zapewnienia stabilności kursów walut i stabilnych systemów wymiany pieniędzy
pomiędzy krajami
• Zapewnienia okresowej pomocy krajom mającym problemy z bilansem płatności
MFW często zmierza ku wprowadzaniu reform instytucjonalnych w krajach, którym udziela
doraźnej pomocy finansowej. MFW zrzesza 182 krajów członkowskich.
•
•
•
•
•
Bank Światowy www.worldbank.org udostępnia kredyty dla krajów ubogich na realizację
projektów rozwojowych. Bank udziela kredytów na projekty inwestycyjne związane
zapewnianiem dostępu do wody i urządzeń sanitarnych, zarządzaniem zasobami naturalnymi,
edukacją i zdrowiem. Pożycza również środki na tak zwane projekty adaptacyjne, które maja
na celu udzielanie wsparcia rządom wprowadzającym reformy polityczne, takie jak ulepszanie
zarządzania sektorem publicznym.
Organizacja Narodów Zjednoczonych www.un.org, założona pod koniec Drugiej Wojny
Światowej, stała się orędownikiem globalizacji, twierdząc, że każdy kraj ma do spełnienia
podwójną rolę odnoszącą się do obowiązków względem własnych obywateli oraz
społeczności całego świata w ogóle. ONZ twierdzi, że szersza, globalna odpowiedzialność
wymaga istnienia międzynarodowych instytucji. Organizacja wspiera reformy tych instytucji,
włączając własną Radę Bezpieczeństwa, aby stały się one bardziej reprezentatywne. ONZ
sponsorowało inicjatywę Global Compact, mającą na celu sformułowanie i promowanie
wspólnego zestawu podstawowych wartości w zakresie standardów pracy, praw człowieka i
ochrony
środowiska
pomiędzy
ONZ
i
społecznością
biznesową
http://www.unglobalcompact.org/
Organizacja
Współpracy
Gospodarczej
i
Rozwoju
(OECD)
www.oecd.org/subject/growth/in_tr_gl.htm opracowuje politykę gospodarczą i społeczną dla
swych 29 krajów członkowskich, w skład których wchodzą kraje z Ameryki Północnej,
Zachodniej Europy (włączając Czechy, Węgry i Polskę) oraz Japonia, Korea, Australia i Nowa
Zelandia. Organizacja ta dostarcza argumentów wspierających globalizację, czyli na przykład
dane potwierdzające pozytywny wpływ międzynarodowych korporacji na rozwój gospodarczy.
Konferencja Narodów Zjednoczonych ds. Handlu i Rozwoju (UNCTAD) www.unctad.org
jest to stały organ pozarządowy ONZ, który ma na celu zwiększanie inwestycji handlowych i
możliwości rozwoju gospodarek rozwijających się i wspieranie ich wysiłków zmierzających ku
włączeniu się w gospodarkę światową
Światowe Forum Ekonomiczne (WEF) www.weforum.org jest to prywatna fundacja nonprofit, która organizuje konferencje biznesowe, polityczne, intelektualne i wystąpienia
przywódców społecznych. ŚFE organizuje doroczne konferencje w szwajcarskim mieście
Davos, w którym organizacja ma swą siedzibę, a także organizuje konferencje regionalne na
całym świecie. Nie ma ona zdolności podejmowania decyzji, ale wiele światowych
przywódców gospodarczych i politycznych omawia ważne sprawy na zgromadzeniach
organizowanych przez ŚFE.
292

InnoSupport

Transkrypt

Podobne dokumenty

Rola uczelnianych centrów transferu technologii w komercjalizacji wyników badań naukowych

Program Forum - Sweden Abroad

New Link 2013 - Association of Polish Engineers in Canada

Tutaj - Innovation AD

Pobierz dokument PDF

Determinanty innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstw na

Dobre_praktyki_innowacyjne 1552.77 kB - MSODI

przedsiębiorczość i zarządzanie