Jak nie stracić

zarządzanie firmą
BIZNES
Jak nie stracić
na szkoleniach?
Marcel Klimczak
42
kwiecień 2015
Konsultant biznesu,
trener, coach
Exertus Sp. z o.o.
Builder
Część 3
M
enedżer zajmujący się zakupem szkoleń ma zawsze dylemat, w jaki sposób współpracować z firmą szkoleniową. Dylemat ten podobny jest trochę do dylematu negocjatora: czy się targować i wygrać teraz
to, co jest do wygrania (tzw. strategia pozycyjna), czy zakładać dłuższą
kooperację i przyjąć strategię problemową, która jest trudniejsza i wymaga nakładu czasu? Zarówno strategia
„kup szkolenie”, jak i inna – „ujawnij swoje potrzeby i zaproś do współpracy” – mają swoje zalety i wady.
Strategia „kup szkolenie”
W obecnych czasach kupić szkolenie jest dość łatwo. Na rynku w ostatnich kilku latach pojawiła się rzesza
trenerów i niewielkich firm szkoleniowych, które chętnie „zrobią szkolenie” na zadany temat i nie będą
długo targować się o cenę. Nie będą także zbyt długo deliberować nad
formułowaniem biznesowego celu szkolenia, zadawać pytań odnośnie do obecnego stanu kompetencji uczestników ani dopytywać się
o dalszy los szkolonych. Jeśli luka
kompetencyjna jest ewidentna, a potrzeba silna i nagła, „kupienie szkolenia” może być idealnym rozwiązaniem. Koszt takiej usługi może być
stosunkowo niski, ponieważ zaangażowany trener nie musi mieć jednocześnie doświadczenia i kwalifikacji
konsultanta. Wystarczy, że doskonale włada programem szkoleniowym
i swoim warsztatem trenerskim. Ryzyko takiego podejścia kryje się jednak w braku adaptacji programu do
Etyka postępowania z ludźmi powinna być podstawowym
wyznacznikiem przy dokonywaniu wyboru, które techniki,
jakie narzędzia, po co i w jaki sposób stosować.
konkretnych potrzeb grupy, a tym
samym – do potrzeb całej organizacji. Proces wdrażania poznanej wiedzy i umiejętności po szkoleniu także pozostaje pod znakiem zapytania. Słuchaczom da się może zaproponować porcję „wiedzy”, a nawet
ćwiczeń, w przeciągu jednego czy
dwóch dni, nie da się jednak w takim czasie wykształcić umiejętności,
a co tu dopiero mówić o pożądanych
nawykach. Trener zrobi w tym przypadku po prostu to, co u niego kupiono – „przeprowadzi sesję szkoleniową” w najlepszy sposób, na jaki
go stać. Odpowiedzialność za zwrot
z inwestycji pozostaje tu więc całkowicie po stronie klienta.
Zaproś do współpracy
Inny, celowy styl współpracy z firmą szkoleniową jest o tyle bezpieczniejszy, że pozwala dostawcy szkoleń dokładniej zorientować się w sytuacji inwestora (klienta, firmy). Zakłada przeprowadzenie wstępnego, jak najbardziej szczegółowego
wywiadu dotyczącego roli danego
procesu szkoleniowego w praktyce
uczestników, ale także roli pozyskanych na jego drodze kompetencji
w działaniu całej organizacji. Takie
podejście zapewnia spójność rozwoju ludzi ze strategią i sposobem działania firmy. Oznacza to właściwe
i pełne wykorzystanie budżetu przeznaczonego na dane szkolenie (czy
cykl szkoleń) jako inwestycji, a nie
tylko wydatku.
W przypadku dopuszczenia firmy szkoleniowej do „rozpoznania
terenu”, do wspólnego zrozumie-
nia i skonkretyzowania celów biznesowych szkolenia, do stworzenia
celowego programu, określenia zadań wdrożeniowych przed- i poszkoleniowych dla uczestników odpowiedzialność za efekt długofalowy
jest wspólna. Bywa nawet, że firma szkoleniowa dzięki doskonałej
komunikacji z klientem jest w stanie zaoferować gwarancję rezultatów, która – wraz z obowiązującymi warunkami jej udzielenia – staje się częścią umowy. Aby doprowadzić do takiego poziomu współpracy pomiędzy klientem (inwestorem),
a firmą szkoleniową, potrzeba jednak czasu, otwartości i będącego ich
wynikiem odpowiedniego poziomu
zaufania. Poza tym formułowanie
celów, dobór narzędzi i planowanie procesu wdrożeniowego wymaga od firmy szkoleniowej fachowości w doradztwie (konsultingu), czego nie wymaga proste podejście „zakupowe”.
Podstawowe pytanie – po co?
Zaufanie do współpracującej firmy
doradczej może zaoszczędzić rozwijającej się organizacji sporego wydatku i strat finansowych. Spotykamy się czasem z chęcią zakupu szkolenia jako narzędzia zupełnie nie
szkoleniowego. Poproszono nas kiedyś na przykład o przeprowadzenie
szkolenia z „Zarządzania Zmianą”
dla menedżerów jednego z oddziałów dużej firmy produkcyjnej. Kilka zadanych pytań ujawniło, że tak
naprawdę nie chodzi o zwiększenie
kompetencji uczestników w tej dziedzinie. W grupie po prostu miał się
Podmiotem działań
szkoleniowo-doradczych
są ludzie, mający przynieść
firmie klienta sprawność
i sukces.
Inny przykład dotyczy traktowania
szkoleń jako działań motywujących
załogę, lub integrujących zespoły.
Dobra firma szkoleniowa z pewnością zaproponuje działania zarówno
integrujące zespoły (tzn. powodujące
mierzalny efekt integracyjny), a także inne narzędzia zwiększające motywację pracowników (tzn. w mierzalny sposób zwiększające u nich
poziom motywacji, lojalności, zaangażowania, etc). Organizowanie natomiast szkolenia „ze sprzedaży” dla
handlowców po to jedynie, by „zintegrowali się oni wieczorem”, niesie za sobą ryzyko niezrealizowania
w pełni ani celu integracji, ani szkolenia oraz – w efekcie – stratę pieniędzy. Warto poświęcać czas i wysiłek
na upewnianie się, czy stosowane
narzędzia prowadzą do właściwego
i ściśle określonego celu.
atrakcje jak budzenie uczestników
o trzeciej w nocy i wysyłanie ich na
poszukiwanie „czegoś” w lesie zimą,
po ciemku, w śniegu i w piżamach,
głodzenie uczestników (odmawianie im pożywienia gdy nie wykonają konkretnego zadania), indywidualne sesje quasi-terapeutyczne, mające „złamać” lub „skorygować” osobowość, etc.
Cel można realizować wieloma
działaniami. Problem polegał tu jednak na tym, że żaden z uczestników
tego tajemniczego procesu do samego końca nie znał celu tych „atrakcji”. Kim mieli się stać i po co? Niechęć uczestników do zwierzchników
(inwestorów) narastała. Jednocześnie wzmacniał się konflikt z „trenerem” i niesmak do stosowanych
przez niego „technik”. Doszło w końcu do otwartego konfliktu. Po przegranej bitwie grupa popadła w apatię. Uczestnictwo w kolejnych sesjach traktowano już tylko jako ciekawostkę. Nie zwracano praktycznie uwagi na prowadzącego i jego
kolejne pomysły. Humor i kpina pomagały grupie przetrwać proces psychicznie.
Każde działanie może być narzędziem wzrostu, a techniki rozwoju ludzi są rozmaite. Etyka postępowania z ludźmi powinna być jednak podstawowym wyznacznikiem
przy dokonywaniu wyboru, które
techniki, które narzędzia i po co stosować oraz w jaki sposób. Zadawanie pytań w rodzaju „po co” „w imię
czego” i „jak” polecam osobiście jako podstawowy kanon postępowania
każdego, kto pracuje z ludźmi i dla
ludzi.
www.exertus.pl
Marcel Klimczak
Konsultant biznesu, trener, coach aktualnie związany z warszawską firmą doradczoszkoleniową Exertus. Od 20 lat wdraża projekty zwiększające skuteczność działania ludzi w organizacjach. Obejmują zarówno pracę na procesach wewnętrznych (wyznaczanie celów, strategii, skuteczne zarządzanie
ludźmi i zespołami), jak i zewnętrznych
(sprzedaż, relacje z klientami, negocjacje).
www.exertus.pl
kwiecień 2015
W wolnym kraju każdy ma prawo
sam dysponować swoimi pieniędzmi. Tak samo każdy ma prawo sprzedawać co chce i – jeśli istnieje na to
zbyt – cieszyć się zyskiem. Firmy
szkoleniowe to także organizacje komercyjne. Byt ich pracowników i ich
rozwój zależy od prozaicznej kalkulacji – cena za dzień pracy pomnożona przez liczbę dni przepracowanych (sprzedanych). Relacje i zależności czysto handlowe występują więc naturalnie także i tu. Każdy
chce dobrze kupić oraz dobrze i dużo sprzedać.
Jednak mówiąc o procesach rozwojowych kadry, należy stale pamiętać o tym, że podmiotem działań szkoleniowo-doradczych są ludzie, mający przynieść firmie klienta sprawność i sukces. To szczególnie zobowiązuje do rozwagi i podejmowania sensownych decyzji. Właściwie zaplanowany i dobrze umocowany w organizacji proces rozwojowy ma ogromną siłę. Może doprowadzić do zwielokrotnienia obrotów firmy w – zdawać by się mogło
– nieprawdopodobnie krótkim czasie (np. 6 miesięcy). Z drugiej strony
proces niedokładnie przeprowadzony, o niejasnych celach, może spowodować trudno odwracalne konsekwencje w postaci frustracji pracowników, ich dezorientacji, poczucia
bezsensu i bezradności, konfliktowości, aż do otwartego buntu włącznie. Traci na tym zawsze organizacja klienta. Sądzę, że dobrze jest,
gdy firma szkoleniowa, a zwłaszcza osoby odpowiedzialne po stronie klienta szanują tę samą zasadę:
„Przede wszystkim nie szkodzić”.
Odruchowe pytanie „w imię czego?” zadawane przez obie strony
w procesie przygotowania do działań rozwojowych z pewnością zapobiegnie wielu niepożądanym sytuacjom i wrażeniu prowadzenia „doświadczeń na ludziach”.
Użycie tak dosadnego, żeby nie
powiedzieć: brutalnego, określenia
uzasadnia wiele autentycznych sytuacji. Oto ktoś sprzedał, a ktoś zaoferował swój budżet na proces szkolenia liderów na wysokim poziomie w swojej organizacji (duża firma
farmaceutyczna). Proces ten rozpoczął się od trwającej rok (!) selekcji
uczestników szkolenia, obejmującej
m.in. czasochłonne testy, asessmenty, badania, ponowne testy, itd. Następny rok poświęcono na realizację
cyklu sesji obejmujących m.in. takie
43
Etyka a biznes
Builder
znaleźć pewien menedżer, który był
źródłem wielu problemów i konfliktów. Żadne dotychczasowe narzędzia perswazji nie przyniosły zmiany jego postawy. Kadrowiec firmy,
nachodzony przez sfrustrowanych
kolegów owego „delikwenta”, miał
więc nadzieję, że szkolenie stworzy
przestrzeń, w której (cytuję) „zrozumie on sam” swoje błędy i zmieni swoje postępowanie. Tak naprawdę firma była więc w stanie wydać spore pieniądze na „szkolenie”,
którego skutek byłby raczej opłakany. Można sobie wyobrazić poziom motywacji uczestników, którym „wyższe gremia” zaleciły „odbycie szkolenia”, dezorientację trenera poszukującego na bieżąco sensu swego działania w takiej grupie,
postawę owego menedżera, próbującego dociec „co ja tutaj robię?”, itd.
W tym przypadku wystarczyła 15minutowa porada konsultanta dotycząca tego, jakich innych narzędzi wpływu użyć i jak to zrobić, by
osiągnąć rezultat „sprowadzenia pracownika na właściwą drogę”. Narzędzia te klient wykorzystał sam we
własnym zakresie. „Szkolenie” okazało się zbędne. Zaoszczędzono spore pieniądze. Zwyciężyły otwartość
i zaufanie pomiędzy klientem i konsultantem.