spin off jako model budowy przedsiębiorstwa

spin off jako model budowy przedsiębiorstwa

SPIN OFF JAKO MODEL BUDOWY
PRZEDSIĘBIORSTWA OPARTEGO NA WIEDZY
MARIUSZ SZABŁOWSKI, KANCLERZ COLLEGIUM MAZOVIA
Wszystko, czego się dotąd nauczyłeś, zatraci sens, jeśli nie potrafisz znaleźć zastosowania dla tej wiedzy.
Paulo Coelho1
MAZOVIA PRZEDSIĘBIORCZA
Przedsiębiorczość jest ideą przyświecającą Collegium Mazovia od pierwszych dni istnienia Uczelni.
Z jednej strony powstanie szkoły wyższej opartej tylko na marzeniach jest owocem przedsiębiorczości.
Z drugiej strony przedsiębiorczość jest istotą misji Uczelni. Collegium Mazovia ma na celu krzewienie
przedsiębiorczości, upowszechnianie postaw jej towarzyszących oraz przekazywanie prakseologicznej
wiedzy i umiejętności.
Ponieważ głównym zadaniem szkoły wyższej jest kształcenie studentów, realizacja misji w największym
stopniu oddziałuje na absolwentów. Dalej, będąca dumą Uczelni już ponad sześciotysięczna rzesza
absolwentów przekazuje tę ideę w swoim najbliższym otoczeniu. Ale grono beneficjentów Uczelni jest
znacznie szersze. Collegium Mazovia podejmuje aktywne działania na rzecz swojego społecznego
otoczenia, poczynając od działalności edukacyjnej, poprzez przykład własny i wsparcie zewnętrznych
inicjatyw, aż do samodzielnego podejmowania wyzwań gospodarczych. Całość tych działań wpisuje się
w pojęcie przedsiębiorczości akademickiej.
Wezwania do czynnego włączenia się uczelni w życie gospodarcze padają od tak dawna, że trudno jest
ustalić początki tej idei. Jednym z prekursorów tego nurtu, wygłoszonego w 1899 roku w dziele pod
tytułem Teoria klasy próżniaczej, był Thorstein Veblen2. W ostatnich latach to wezwanie nabiera siły
i nowego znaczenia. Wśród przyczyn wymienić można rosnącą rolę innowacji jako czynnika konkurencji
rynkowej. W obliczu zmian globalnych, a szczególnie procesów gospodarczych zachodzących w Azji,
przedsiębiorczość akademicka wydaje się jedną z zaledwie kilku realnych koncepcji obrony pozycji
gospodarczej Europy.
1
Coelho P., Pielgrzym, tłum. K. Szeżyńska-Maćkowiak, Świat Książki, 2008.
2
Veblen T., Teoria klasy próżniaczej, tłum. J. Frentzel-Zagórska, MUZA, 1998.
1
HOMO OECONOMICUS NA UNIWERSYTECIE
Mimo zagrożenia pozycji konkurencyjnej Starego Kontynentu środowisko akademickie w znacznej
części zdaje się ignorować płynące ze świata polityki i gospodarki sygnały. Deklaracja Erfurcka idzie
dalej niż humboldtowski model uniwersytetu. „Państwo ma dostarczać uczelniom stabilnych funduszy”
oraz „pozwalać uczelniom na spełnianie ich historycznych, badawczych i kulturotwórczych funkcji” 3 .
Sygnatariusze deklaracji przemilczają istotny aspekt filozofii Humboldta − nauczanie przez badania,
aspekt z sukcesem kultywowany w Stanach Zjednoczonych i zaniedbywany w większości krajów
europejskich. Istotę ideału europejskiego uniwersytetu przełomu wieków można zawrzeć w haśle
bezwarunkowa autonomia. Metafora uniwersytetu jako wieży z kości słoniowej wcale nie traci na
celności. Jerzy Chłopecki pisze, że uniwersytet był możliwy w świecie, w którym nie mógł istnieć homo
oeconomicus 4 . Wynika z tego, że myślenie praktyczne stoi na przeszkodzie prawdziwej nauce,
a postawy akademickie niewiele się zmieniły od czasów Veblena. Należy tu oczywiście odróżnić
postawy rzeczywiste od deklarowanych. Uczelnie nie staną się przedsiębiorcze w wyniku oświadczeń
państwa, dotacji unijnych czy referatów na tematy biznesowe.
W wymiarze procesowym, gdy mówimy o przedsiębiorczości jako o zorganizowanych działaniach
prowadzących do wykorzystania nowatorskiego pomysłu w celu generowania korzyści na rynku,
wsparcie instytucjonalne może być skuteczne. Jednak tak rozumiane wsparcie przedsiębiorczości może
być tylko jej dopełnieniem w wymiarze osobowym. Faktycznym nośnikiem przedsiębiorczości jest
człowiek ze swoimi cechami: skłonnością do podejmowania ryzyka, umiejętnością przystosowywania
się do zmieniających się warunków, zdolnością dostrzegania szans i ich wykorzystywania,
innowacyjnością oraz aktywnością. Organizacje nie są ze swej natury ekspansywne, nie mają zdolności
podejmowania ryzyka ani ambicji dorównania najlepszym, nie stawiają sobie ambitnych, trudno
osiągalnych celów ani też nie mają skłonności do ciągłego poszukiwania twórczych ulepszeń. Za takimi
dążeniami zawsze stoi jednostka, a co najwyżej grupa jednostek, i przeważnie realizuje je w opozycji do
organizacji starającej się zachować status quo. Co więcej, także większość ludzi odczuwa lęk przed
zmianą i nieznanym oraz wykazuje przywiązanie do zastanej sytuacji. Tendencja ta wiąże się
z odrzucaniem a priori innowacji i nieznanych rozwiązań. Ponieważ cechy przedsiębiorczości są
dobrem rzadkim i niezbędnym do osiągania sukcesów gospodarczych, ze wszech miar należy je
pielęgnować − odkrywać, wzmacniać i promować. W szczególności odkrywać w nowych obszarach,
3
Wolff K.D., (red.) Autonomy and External Control: The University in Search of the Golden Mean: the Erfurt
Declaration towards the Responsible University of the Twenty-first century, Iudicium, Monachium 1997.
4
Chłopecki J., Paszczyński S., Pomianek T., W poszukiwaniu syntezy. O problemach szkolnictwa wyższego nie
tylko w Polsce, WSIiZ, Rzeszów 2004, s.52.
2
dotychczas z wielu powodów nieeksplorowanych, na przykład wśród kobiet czy młodzieży wiejskiej.
Takie zadanie wydaje się szczególnie właściwe dla uczelni.
UCZELNIA W ŚRODOWISKU LOKALNYM
Collegium Mazovia podejmuje szereg skoordynowanych działań zwiększających regionalny i lokalny
zasób przedsiębiorczości stanowiącej w nowej ekonomii czynnik produkcji (w innym ujęciu czynnik
aktywizujący tradycyjne czynniki produkcji: ziemię, pracę i kapitał). Czyni to poprzez popularyzację
przedsiębiorczości, poprzez przykład i wsparcie. Efekt społeczny ma tu dwa wymiary. W pierwszym
wymiarze wzrost przedsiębiorczości wpływa bezpośrednio na zachowania jednostek oraz organizacji.
W drugim wymiarze, niedocenianym, bo nieuchwytnym i niemierzalnym, wpływa na otoczenie
biznesowe. Michael E. Porter nazywa to tworzeniem gron konkurencji, a w szerszym ujęciu konkurencją
lokalizacji5.
Inicjatywa Collegium Mazovia dokładnie wpisuje się w koncepcję tworzenia gron konkurencji, której
istotę stanowi nasycenie „lokalnego ekosystemu gospodarczego” potencjałem ludzkim w stopniu
przekraczającym „masę krytyczną” niezbędną do eksplozji ekonomicznej. Na potencjał ludzki składa się
wiele czynników, ale podkreślić należy co najmniej: kompetencje zawodowe, specjalizację, zdolność
kooperacji, chęć rozwoju oraz aspiracje. W dalszym rzędzie nieodzowne jest stworzenie otoczenia
sprzyjającego działaniu, jak na przykład infrastruktury społecznej, administracyjnej i naukowo-technicznej. Jednak lokalizacja nasycona potencjałem ludzkim automatycznie wytwarza takie instytucje
otoczenia biznesu, ponieważ instytucje to ludzie. Niestety, istnieje zagrożenie konkurencyjne innych
lokalizacji, które rosną dynamiczniej, oferują lepsze warunki działania i silniej przyciągają kapitał ludzki6.
Nie można zaniedbać czynnika czasu, opieszałe działania stają się w końcu darowizną na rzecz
konkurencji.
Dlatego Uczelnia podejmuje działania mające na celu wzmocnienie konkurencyjności swojego
otoczenia. Działania te wynikają ze społecznej misji Collegium Mazovia, ale także leżą w interesie
Uczelni, której szanse rozwoju zależą bezpośrednio od potrzeb i wymagań otoczenia. Im wymagania te
będą wyższe, tym większa szansa Collegium Mazovia na osiąganie wyższych celów polegających
przede wszystkim na oferowaniu jak najlepszych programów kształcenia, wdrażania innowacyjnych
technik edukacyjnych, prowadzeniu oczekiwanych w gospodarce badań.
5
Porter M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s.245-284.
Pominięto czynnik zasobów kapitałowych, ponieważ obecnie pieniądze podążają za wiedzą i stanowią coraz
mniejszą barierę w rozwoju firmy.
6
3
Immanentnym działaniem Uczelni jest kształcenie kadr dla gospodarki. Rzecz tak oczywista, że prawie
niewarta wzmianki, jednak podkreślić należy szczególne starania, aby kształcenie było odpowiedzią na
potrzeby rynku pracy. Prowadzone są badania i zbierane są opinie przedsiębiorców co do kierunków
i sposobów kształcenia. Jednak cechą wyróżniającą Uczelnię są próby wyprzedzania trendów
gospodarczych. Zrozumiałe jest, że kandydaci na studia kierują się obecnymi sygnałami rynku pracy
czy też opiniami rówieśników. Jednak wybory te powinny uwzględniać warunki gospodarcze, jakie
absolwenci napotkają w kilka lat po skończeniu studiów.
Współczesny proces kształcenia specjalisty składa się z nauki formalnej − studia trwające od 3 do 6 lat
− oraz praktyki zawodowej, trwającej około 2, 3 lat. Dopiero po takim okresie praktykowania specjalista
jest zdolny do stawienia czoła podstawowym wyzwaniom obranego zawodu. W warunkach rynkowych
niewiele jest bodźców skłaniających młodzież do decyzji życiowych z perspektywą wieloletnią (minimum
6-9 lat). Większość podejmuje decyzje nawet nie poprzez ocenę „tu i teraz” lecz poprzez projekcję
znanej przeszłości na przyszłość. Tu mają swoje źródło mody na kierunki studiów, które silnie
ograniczają szanse na pracę w wyuczonym zawodzie. Przed takim problemem mogą stanąć na
przykład absolwenci kierunków pedagogicznych − pomimo pogłębiającego się niżu demograficznego
ich liczba rośnie i nadal kształcimy więcej adeptów nauk humanistycznych niż inżynieryjno-technicznych 7 . Tymczasem już dziś większość absolwentów kierunków technicznych ma pracę
zagwarantowaną jeszcze przed ukończeniem studiów8. Takie perspektywiczne działania powinny być
stymulowane zewnętrznie, na przykład przez państwo prowadzące politykę zapewniania kadr
przyszłości. Kształcenie wbrew potrzebom gospodarki wydaje się nieuzasadnioną rozrzutnością.
Collegium Mazovia w zakresie swoich możliwości stara się przeciwdziałać tym tendencjom, promując
mniej popularnie kierunki, pozostając w przekonaniu, że zapotrzebowanie na kwalifikacje, które
zapewniają, będzie ustawicznie rosło w przyszłości. Takie przekonanie dotyczy na przykład kierunków
architektura krajobrazu oraz zdrowie publiczne. Kształcenie poszukiwanych specjalistów ma niemożliwy
do przecenienia wpływ na konkurencyjność otoczenia i zdolność tworzenia warunków do rozwoju
przedsiębiorczości.
Wśród działań bezpośrednio kształtujących przedsiębiorczość w lokalnym otoczeniu Collegium Mazovia
na pierwszym miejscu wypada wymienić najstarszą inicjatywę − Regionalny Konkurs Wiedzy
Ekonomicznej. Trwa obecnie jego X edycja, finał odbędzie się w marcu 2012 roku. Dotychczas udział
w konkursie wzięło blisko sześć tysięcy uczniów szkół ponadgimnazjalnych Mazowsza, Lubelszczyzny
i Podlasia. Konkurs propaguje wiedzę o gospodarce, jego przedmiotem jest poszerzona w stosunku do
7
Mały Rocznik Statystyczny Polski 2011, GUS 2011, tabl.16(148).
Po AGH praca niemal pewna, www.studia.net/zawody-przyszlosci/3184-po-agh-praca-niemal-pewna,
27.01.2011.
8
4
wymagań programowych szkół ponadgimnazjalnych wiedza o przedsiębiorczości, przy czym finaliści
walczą o laury poprzez prezentacje własnych modeli biznesowych. Z pewnością nie bez znaczenia dla
roli Konkursu pozostaje to, że dwa ostatnie etapy zmagań uczestników odbywają się na terenie Uczelni,
a przez to są płaszczyzną współpracy nauczycieli. Spośród 62 szkół, które uczestniczyły do tej pory
w Konkursie, wyłonili się liderzy, którzy rokrocznie zdobywają nagrody. Wypada wspomnieć, że Konkurs
jest wspieranych przez władze oświatowe, przedsiębiorstwa regionu, a także parlamentarzystów
europejskich, dzięki którym laureaci mają niepowtarzalną szansę poznania pracy Parlamentu
Europejskiego.
Uczelnia w 2002 roku powołała Biuro Karier, którego zadaniem jest pomoc absolwentom w wejściu na
rynek pracy, w tym także w podjęciu własnej działalności gospodarczej, oraz pomoc przedsiębiorstwom
w poszukiwaniu kadr. Co ważne, Biuro Karier pozwala utrzymywać bieżące relacje Uczelni z praktyką
gospodarczą na płaszczyźnie roboczej, poczynając od wsparcia praktyk studenckich, poprzez szkolenia
i seminaria, targi pracy, na indywidualnych spotkaniach (np. program „Cień menedżera”) kończąc.
Kolejnym znaczącym działaniem, także mającym już długą, bo siedmioletnią historię, jest Centrum
Rozwoju
Przedsiębiorczości
(CRP)
działające
przy
Uczelni
jako
akademicki
inkubator
przedsiębiorczości 9 . Pomimo intensywnych działań w pierwszym okresie istnienia CRP, cykli
szkoleniowych i promocji, aktywność inkubatora jest obecnie niewielka i ogranicza się do wsparcia
zaledwie kilku firm. Z pewnością główną przyczyną tego stanu rzeczy jest prowadzenie działalności ze
środków własnych Uczelni, dalece niewystarczających do osiągnięcia właściwej skali działania
i przekroczenia progu rentowności przedsięwzięcia. Dotychczas podejmowane próby pozyskania
środków na cele inkubatora nie przyniosły spodziewanych efektów. Niemniej Uczelnia nie ustaje
w staraniach o rozwój tej jednostki organizacyjnej.
W roku 2011 Uczelnia przystąpiła do związku pracodawców Business Centre Club zrzeszającego dwa
i pół tysiąca osób i firm. Płaszczyzna wymiany doświadczeń i informacji z tak szeroką reprezentacją
praktyki gospodarczej jest okazją do doskonalenia działań Uczelni w dziedzinie przedsiębiorczości.
Niemożliwe jest wymienienie szczegółowo wszystkich działań Collegium Mazovia na rzecz
przedsiębiorczości i konkurencyjności lokalnego otoczenia, warto jednak wspomnieć o działalności
naukowej. Nawet jeżeli przełożenie prac badawczych na gospodarkę jest niewielkie, działalność
naukowa jest niezbędnym czynnikiem innowacyjności, choćby w zakresie inspiracji czy dostarczania
informacji. Przykładem takich działań są zorganizowane konferencje i związane z nimi monografie:
Kapitał ludzki władz samorządowych jako czynnik różnicujący poziom rozwoju i konkurencyjność gmin
w powiecie siedleckim (2012), Innowacje Technologie Rozwój − Sens Intro‘2011 (2011), Siedlce jako
5
miasto przyszłości (2011), Innowacyjne projekty inżynierskie (2011), Lokalne i regionalne funkcje
uczelni wyższej (2009), Społeczeństwo informacyjne w warunkach transformacji gospodarczej w Polsce
(2009), Otoczenie globalne − szanse i zagrożenia rozwoju przedsiębiorstwa (2008), Konferencja
Naukowa Ruchu Studenckiego WSFiZ "Siedlce − wczoraj − dziś − jutro" (2007), Produkt regionalny
a innowacyjność i przedsiębiorczość podmiotów w warunkach nowej gospodarki (2006), Rozwój
przedsiębiorczości w latach 2000-2013 na przykładzie ziemi siedleckiej (2006).
Collegium Mazovia zrealizowała także projekty o charakterze szkoleniowym nakierowane na rozwój
kapitału ludzkiego. Poza programem szkoleniowym o ogólnopolskim zasięgu pod tytułem Nowy wymiar
controllingu i rachunkowości zarządczej szansą rozwoju Grupy Bumar zakończonym w 2008 roku
wykonany został projekt pod tytułem Nowoczesne Kadry Mazowsza, gdzie udało się podnieść
kwalifikacje zawodowe ponad 1300 osób. Pośredni wkład w rozwój gospodarczego otoczenia Uczelni
ma realizowany od 2010 roku projekt pod tytułem Rozwój potencjału dydaktycznego WSFiZ, w którym
jednym z podstawowych działań było utworzenie kierunku studiów architektura krajobrazu.
Obecnie Uczelnia realizuje dwa projekty związane bezpośrednio z kształtowaniem postaw
przedsiębiorczych oraz pogłębianiem umiejętności zawodowych i wiedzy o procesach gospodarczych.
Projekt pod tytułem Wzrost produktywności szansą przedsiębiorców na Mazowszu jest w fazie
organizacji działań i jego wykonanie zaplanowano na lata 2012-2013. Jest on adresowany do kadry
małych przedsiębiorstw działających na Mazowszu i ma na celu przekazanie wiedzy o metodach
zwiększania produktywności przedsiębiorstw działających w warunkach dekoniunktury.
Drugi projekt pod tytułem Model biznesowy budowy i rozwoju firm spin off ma na celu przekazanie
pracownikom naukowym, studentom i absolwentom Uczelni specyficznej wiedzy z zakresu zarządzania
dotyczącej projektowania, zakładania i prowadzenia innowacyjnych przedsiębiorstw korzystających
z potencjału badawczego i organizacyjnego instytucji akademickich oraz badawczo-rozwojowych.
NAUKA MOŻE SIĘ OPŁACAĆ
U podstaw tego projektu leży przekonanie, że nauka może się opłacać. Hasło to jest parafrazą
przysłowia Nauką i pracą ludzie się bogacą, grą słów wykorzystującą podwójne znaczenie słowa nauka.
Siła tego hasła polega na tym, że w obu znaczeniach jest ono prawdziwe − zarówno pobieranie nauki
się opłaca, jak i jej uprawianie.
Polska należy do grupy krajów, gdzie hasło projektu pada na jałowy grunt niewiary w jego sens
i niestety ma to uzasadnienie w realiach. Badania Komisji Europejskiej Przedsiębiorstwa i Przemysł
9
Na podstawie art. 86 ustawy z 27 lipca 2005 roku Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz.U. Nr 164, poz. 1365,
z późn. zm.).
6
opublikowane w postaci Zestawienia Wskaźnika Innowacyjności krajów Unii Europejskiej (Innovation
Union Scoreboard, IUS) 10 wskazują na słabą pozycję innowacyjną Polski w Unii Europejskiej.
Zajmujemy pośród badanych 34 krajów11 miejsce dwudzieste szóste, wyprzedzając Słowację, Rumunię,
Serbię i Macedonię. Mamy dwukrotnie niższy wskaźnik niż wynosi średnia w Unii Europejskiej (tu
zaliczają się takie kraje, jak: Francja, Cypr, Słowenia, Estonia). W szczycie tabeli znalazły się:
Szwajcaria, Szwecja, Dania, Finlandia i Niemcy. Te kraje dostarczają przykładów, że komercjalizacja
nauki jest możliwa i wysoce opłacalna. Dane pozostałych krajów pokazuje tabela 1.
Pozycja
Państwo
Sumaryczny
Różnica do
Wskaźnik
średniej UE
Innowacji
1
Szwajcaria
0,831
0,314
2
Szwecja
0,750
0,233
3
Dania
0,736
0,220
4
Finlandia
0,696
0,179
5
Niemcy
0,696
0,179
6
Wielka Brytania
0,618
0,102
7
Belgia
0,611
0,095
8
Austria
0,591
0,075
9
Holandia
0,578
0,062
10
Irlandia
0,573
0,057
11
Luksemburg
0,565
0,049
12
Francja
0,543
0,026
-
EU
0,516
0,000
13
Cypr
0,495
-0,021
14
Islandia
0,487
-0,029
15
Słowenia
0,487
-0,030
16
Estonia
0,466
-0,050
17
Norwegia
0,463
-0,053
10
Innovation Union Scoreboard 2010 − The Innovation Union's performance scoreboard for Research and
Innovation 1, Maastricht Economic and social Research and training centre on Innovation and Technology,
February 2011.
11
Zestawienie obejmuje 27 krajów UE oraz Chorwację, Islandię, Macedonię, Norwegię, Serbię, Szwajcarię
i Turcję.
7
18
Portugalia
0,436
-0,080
19
Włochy
0,421
-0,095
20
Czechy
0,414
-0,103
21
Hiszpania
0,395
-0,122
22
Grecja
0,364
-0,152
23
Malta
0,351
-0,165
24
Węgry
0,327
-0,189
25
Chorwacja
0,301
-0,215
26
Polska
0,278
-0,238
27
Słowacja
0,269
-0,247
28
Rumunia
0,237
-0,279
29
Serbia
0,237
-0,280
30
Macedonia
0,228
-0,288
31
Litwa
0,227
-0,289
32
Bułgaria
0,226
-0,291
33
Turcja
0,202
-0,314
34
Łotwa
0,201
-0,315
Tabela 1. Państwa Unii Europejskiej oraz Chorwacja, Islandia, Macedonia, Norwegia, Serbia, Szwajcaria i Turcja
według Indeksu Innowacyjności Unii Europejskiej. Opr. własne na podst. Innovation Union Scoreboard 2010
Database.
Chociaż w ostatnich latach polska gospodarka wyróżnia się na tle krajów europejskich ze względu na
wzrost produktu krajowego brutto, to jednak wydaje się, że jest to przede wszystkim zasługa
pracowitości Polaków. Według raportu OECD 12 Polacy pracują prawie tak długo jak Węgrzy, Czesi
i Estończycy. Dane statystyczne nie potwierdzają obiegowych opinii − wbrew nim w Europie najdłużej
pracują Grecy, a na przykład Turcy, Włosi i Meksykanie plasują się wśród najbardziej pracowitych
narodowości.
Wybrane dane o rocznym czasie pracy w poszczególnych krajach pokazuje tabela 2.
W kolumnie drugiej podano średni czas przypadający na jednego pracownika w danym roku, w tym
przypadku roku 2010, w kolumnie trzeciej średni czas za lata 2000-2010, w kolumnie czwartej znajduje
się wysokość produktu krajowego brutto na mieszkańca za 2010 rok w USD, a w kolumnie piątej
pokazano relację średniej czasu pracy do czasu pracy w roku 2010, która pokazuje, w jakim stopniu
zmienia się czas pracy w danym kraju.
12
Average annual hours actually worked per worker, http://stats.oecd.org/Index.aspx?DataSetCode=ANHRS,
OECD 2010.
8
Widać z zestawienia, że czas pracy w Polsce ulega skróceniu w sposób porównywalny do innych
krajów OECD. W tym przypadku wyznacznikiem zmian nie może być Korea – choć uległ skróceniu aż
o 7%, to Koreańczycy i tak pracują o 254 godziny dłużej od Polaków, a od Holendrów aż o 776 godzin
rocznie. Wręcz trudno taką różnicę sobie uzmysłowić − stanowi to prawie 5 miesięcy pracy
w warunkach polskich.
Państwo
Roczny wymiar czasu pracy
W 2010 roku
Średnia z 11 lat
Tendencja
PKB pc
IUS
Korea
2193
2360
92,9%
29836
-
Grecja
2109
2112
99,9%
28434
0,364
Węgry
1961
1996
98,3%
18738
0,327
Czechy
1947
1990
97,8%
24869
0,414
Polska
1939
1974
98,2%
18936
0,278
Estonia
1879
1965
95,6%
18519
0,466
Turcja
1877
1921
97,7%
13464
0,202
Meksyk
1866
1875
99,5%
14430
-
Włochy
1778
1817
97,8%
29392
0,421
Islandia
1697
1798
94,4%
36621
0,487
Nowa Zelandia
1758
1792
98,1%
26966
-
Słowacja
1786
1785
100,1%
22129
0,269
Japonia
1733
1780
97,4%
33805
-
Portugalia
1714
1747
98,1%
23223
0,436
Kanada
1702
1739
97,9%
39057
-
Finlandia
1697
1714
99,0%
34585
0,696
Hiszpania
1663
1682
98,9%
29742
0,395
Wielka Brytania
1647
1673
98,4%
34920
0,618
Irlandia
1664
1656
100,5%
38550
0,573
Luksemburg
1616
1600
101,0%
81383
0,565
Szwajcaria
1654
1654
100,0%
41663
0,831
Austria
1587
1637
97,0%
39634
0,591
Szwecja
1624
1610
100,9%
38031
0,750
Dania
1577
1577
100,0%
36450
0,736
Francja
1556
1556
100,0%
34077
0,543
Belgia
1551
1562
99,3%
36100
0,611
9
Niemcy
1419
1435
98,9%
36033
0,696
Norwegia
1414
1419
99,6%
52013
0,463
Holandia
1377
1398
98,5%
40765
0,578
Tabela 2. Czas pracy pracowników w roku 2010 i wcześniej, w wybranych krajach OECD w zestawieniu z produktem
krajowym brutto per capita i wskaźnikiem IUS. Opr. własne na podst. Average annual hours actually worked per
worker, OECD 2010, Innovation Union Scoreboard 2010 Database oraz http://pl.wikipedia.org/wiki/PKB_per_capita
(21.01.2012).
Ostatnia kolumna tabeli 1 pozwala zestawić czas pracy ze wskaźnikiem innowacyjności IUS. Takie
zestawienie pokazuje (dla krajów europejskich, bo tylko dla takich istnieje ów wskaźnik), że jest
zależność pomiędzy czasem pracy a poziomem innowacyjności. Obrazuje to rysunek 1. W krajach
o wyższym wskaźniku innowacyjności pracownicy pracują krócej i chociaż różnice w czasie pracy są
znaczące (Grek pracuje o 53% dłużej niż Holender), to te rozwinięte gospodarki osiągają daleko lepsze
wyniki gospodarcze. Przywołane kraje − Grecja i Holandia − mają odpowiednio produkt krajowy brutto
na mieszkańca w wysokości 40746 i 28434 USD (2010 r.). Relacja PKB per capita Holandii i Grecji
wynosi 1,43. W przedstawionym zestawieniu takie zależności pokazują wyraźną tendencję – im wyższy
dochód na mieszkańca, tym krócej on pracuje. Równie interesujące jest porównanie PKB per capita ze
wskaźnikiem innowacyjności IUS poszczególnych krajów.
Rysunek 1. Roczny przeciętny czas pracy w wybranych krajach europejskich oraz ich wskaźnik innowacyjności IUS.
Opr. własne.
Wykres na rysunku 1 pokazuje zbieżność wskaźnika innowacyjności z wysokością PKB per capita.
Jedynie dwa kraje potwierdzają tę zbieżność w dwójnasób: Norwegia w związku z eksploatacją złóż
naturalnych i Luksemburg ze względu na rozwinięty sektor usług bankowych.
10
Z analizy powyższego zestawienia płynie jednoznaczny wniosek: nie sposób we współczesnym świecie
substytuować innowacyjności ciężką pracą.
Innowacyjność jest podstawowym czynnikiem sukcesu gospodarczego i Gospodarka Oparta na Wiedzy
nie jest nośną grą słów, ale rzeczywistością. W Gospodarce Opartej na Wiedzy procesy komercjalizacji
wiedzy wydają się stanowić istotę problemu. Jeżeli założenie to jest prawdziwe, to firmy typ spin off,
których ideą jest komercjalizacja wiedzy, powinny stanowić zasadniczy model innowacyjnych
przedsięwzięć. Jednak w praktyce stanowią margines działalności gospodarczej.
MODEL BIZNESOWY BUDOWY I ROZWOJU FIRM SPIN OFF
Podejmowany projekt pod tytułem Model biznesowy budowy i rozwoju firm spin off ma na celu zmianę
tego stanu rzeczy, a także poznanie przyczyn, które ograniczają rozwój firm spin off. W przekonaniu
projektodawców dotychczas zdiagnozowane problemy, czyli brak know-how, trudność w pozyskaniu
kapitału, mentalność środowisk naukowych, nieufność przedsiębiorców, niski poziom przedsiębiorczości
wśród studentów nie dają zadowalającej odpowiedzi na pytanie, dlaczego powszechnie stosowany na
świecie model zaangażowania uczelni i jednostek badawczo-rozwojowych w gospodarkę nie zyskuje
uznania w Polsce.
Projekt pozwoli niewielkiej grupie dwustu dziesięciu studentów, doktorantów i absolwentów pokonać co
najmniej jedną barierę: brak wiedzy o podejmowaniu działalności gospodarczej w formie spółek spin off.
Zostaną także stworzone warunki do przełamania innych barier, na przykład do powstania grup
wsparcia, przedsięwzięć sieciowych lub klastrów, a może nawet poznania się wspólników nowych firm.
Powstanie wirtualny Spin Inkubator przewidziany jako płaszczyzna komunikacji uczestników projektu,
platforma kształcenia na odległość oraz baza wiedzy.
W działaniach wykraczających poza projekt Collegium Mazovia oferuje wsparcie poprzez Centrum
Rozwoju Przedsiębiorczości. Wychodząc naprzeciw ewentualnym potrzebom inwestycyjnym nowych
firm powstałych w ramach projektu, Uczelnia podjęła współpracę z Mazowieckim Inkubatorem
Technologicznym. Wyraża także zainteresowanie aktywnym udziałem jako partner nowych spółek spin
off. Collegium Mazovia w tym zakresie ma pewne doświadczenia, ponieważ jedna tego typu spółka już
podjęła działalność, a druga jest w trakcie tworzenia.
Uczelnia
jest
zainteresowana
utrzymaniem
trwałości
działań
projektowych
i
wspierania
przedsiębiorczości akademickiej. Dlatego doświadczenia zebrane przy realizacji projektu zostaną
przeanalizowane i zgromadzone w publikacji na temat modeli biznesowych przedsiębiorstw spin off.
11
DŁUGA DO MĄDROŚCI DROGA PRZEZ NAUKI, KRÓTSZA PRZEZ PRZYKŁADY
Być może jedną z przyczyn, dla których przedsiębiorczość akademicka nie rozwija się dostatecznie
dynamicznie, jest przywiązanie do teoretycznego podejścia do zagadnienia. Z zasady uczelnie uczą
teorii. W wyjątkowych przypadkach uczą poprzez zaangażowanie w prace badawcze lub działalność
społeczną. Wręcz trudno sobie wyobrazić formułę nauczania studentów przedsiębiorczości poprzez
przykład. Jednak byłoby to możliwe, gdyby uczelnie współpracowały blisko z przedsiębiorcami. W tym
przypadku nie chodzi o współpracę badawczo-rozwojową, lecz o transfer ukrytej wiedzy biznesowej.
Byłaby ona doskonałym uzupełnieniem wiedzy zawodowej przekazywanej przez uczelnie swoim
studentom.
Obecny model zakłada rozdział tych procesów − najpierw nauka, później praca. Prawdopodobnie
skuteczność kształcenia wzrosłaby, gdyby istniała możliwość symultanicznego działania i równoległego
kojarzenia wiedzy teoretycznej z praktyczną. Przy tym czas wejścia na rynek pracy mógłby ulec
skróceniu.
Obecnie staje się on coraz dłuższy, co nie jest właściwe z dwóch powodów. Pierwszy to społeczne
koszty kształcenia. Drugi, znacznie istotniejszy, to wyłączenie z rynku osób w najkorzystniejszym dla
innowacyjności wieku. Aby uzasadnić podtytuł, do wyjaśnienia tezy niech posłużą przykłady.
Współcześnie największe i najbardziej innowacyjne firmy zostały utworzone przez (wszystkie w USA)
studentów, którzy przerwali studia na rzecz tworzonych firm:
Bill Gates i Paul Allen w 1975 roku założyli Microsoft, mając 20 i 22 lata, obaj porzucili studia:
Gates Harvard University, a Allen University of Texas at Austin.
Larry Page i Sergey Brin w 1998 roku założyli firmę Google, mając po 25 lat, i pomimo
świetnych wyników w nauce porzucili studia doktoranckie na Stanford University.
Michael Dell założył firmę Dell w 1984 roku, mając 19 lat. Porzucił studia na University of
Texas at Austin.
Lawrence J. Ellison założył Oracle w 1977 roku, mając 33 lata. Porzucił studia na University of
llinois at Urbana-Champaign, a następnie na University of Chicago.
Steve Ballmer, współtwórca Microsoft, obecny dyrektor generalny i pracownik firmy od 32 lat,
kiedy w 1980 roku dostał propozycję współpracy od Gatesa w rozwijającym się dopiero
Microsofcie, porzucił studia na Harvard University.
Jeff Bezos założył Amazon.com w 1994 roku, mając 30 lat. Jako jedyny z dotychczas
wymienionych ukończył studia na Princeton University.
Mark Zuckerberg założył portal Facebook w 2004 roku, mając 20 lat. Porzucił studia na
Harvard University.
12
Steve Jobs założył z Steve’em Wozniakiem w 1976 roku Apple, mając 21 lat. Porzucił studia
na Reed College.
Przykłady młodych przedsiębiorców zostały wybrane nieprzypadkowo. Łączy je wiele wspólnych cech.
Najbardziej widoczną jest miejsce na szczycie listy najbogatszych ludzi w Stanach Zjednoczonych (The
Forbes 400). Ale istotniejszą cechą jest to, że każdy z nich poprzez innowacyjne działanie stworzył od
zera firmę, która zmieniła świat.
Szczególne miejsce w tym panteonie innowatorów zajmuje Steve Jobs, nieżyjący już reformator rynku
komputerów, przemysłu filmowego, muzycznego i telefonii komórkowej. Dokonania Jobsa dla
beneficjentów projektu mogą mieć jeszcze jedno znaczenie. Stanowią inspirujący przykład dla nowego
pokolenia niestrudzonych i nieszablonowych twórców biznesu. Nie menedżerów, twórców!
13
INKUBATOR TECHNOLOGICZNY – SZANSA DLA
SPIN OFF
MAREK
MACZUGA,
PREZES
ZARZĄDU
MAZOWIECKIEGO
INKUBATORA
TECHNOLOGICZNEGO SP. Z O.O.
Obecnie pojawia się na rynku wiele przedsięwzięć w branży informatycznej, które nie mogą zostać
wprowadzone na rynek z powodu braku odpowiedniego wsparcia merytorycznego, odpowiednich
środków finansowych oraz barier wprowadzonych przez konkurentów świadczących usługi
informatyczne. Pomysłodawcy często opracowują innowacyjne pod względem technologicznym
rozwiązania, natomiast nie mają odpowiedniego doświadczenia, aby doprowadzić do komercjalizacji
projektu. Niekiedy rozwiązania wymagają dopracowania i ulepszenia pod względem technologicznym.
Brakuje odpowiednich pomysłów organizacyjnych, przełożenia wymyślonych technologii na produkty
korzystne z punktu widzenia klientów i konsumentów. Natomiast największym problemem jest
znalezienie inwestorów, którzy potrafiliby odpowiednio ocenić potencjał techniczny i rynkowy
rozwiązania i w konsekwencji zainwestować odpowiednie środki. Problem dotyczy w szczególności
małych przedsięwzięć na etapie zalążkowym, które nie mogą liczyć na wsparcie dużych funduszy
inwestycyjnych.
Ważnym problemem występującym na rynku polskim jest powolne tworzenie się oligopolu. Największe
firmy wykupują średnie i małe przedsięwzięcia, co oznacza, że mimo pozostających spółek od strony
formalnej w rzeczywistości wszystkie są w rękach tych samych właścicieli. Oznacza to narzucanie
klientom odpowiednich cen, sposobu obsługi oraz silnej sieci dystrybucji, która bardzo utrudnia wejście
na rynek nowym przedsiębiorstwom. Co więcej, duże spółki wolą przejęcia niż realizację nowych
innowacyjnych przedsięwzięć ze względu na chęć szybkich zysków.
Inkubator technologiczny ma możliwość realnie pomóc w nowych innowacyjnych przedsięwzięciach,
które długookresowo będą konkurowały nie tylko z bieżąco funkcjonującymi firmami informatycznymi,
ale pozwolą na rozszerzenie oferty dla ostatecznych klientów oraz konsumentów. Mazowiecki Inkubator
Technologiczny został powołany w celu wspierania takich przedsięwzięć.
Jest wiele osób, które posiadają wspaniałe pomysły, wiedzą jak rozkręcić biznes, ale często z powodu
braku gotówki, wsparcia doświadczonych menedżerów czy kontaktów na rynku mają utrudniony start.
Są również przedsiębiorcy, którzy próbują i którym już się udaje, lecz nie są w stanie osiągnąć
odpowiedniej skali bez dodatkowego wsparcia.
14
Mazowiecki Inkubator Technologiczny za pomocą środków finansowych, wsparcia merytorycznego
i wielu doświadczeń pomaga przełamać wszelkie bariery, tak aby przedsiębiorca mógł zorganizować
biznes rentowny i efektywnie go rozwijać.
Celem Inkubatora jest utworzenie na bazie innowacyjnych pomysłów nowych przedsiębiorstw w branży
informatycznej i mobilnej. Cel ten będzie realizowany poprzez doradztwo w zakresie tworzenia
przedsiębiorstw, weryfikację innowacyjnych pomysłów, prace badawczo-rozwojowe związane
z testowaniem i rozwojem technologii oraz zasilenie finansowe nowo powstałych przedsiębiorstw.
ZASADY FUNKCJONOWANIA INKUBATORA
Aby odpowiedzieć na te potrzeby, konieczne jest dokonanie niezbędnych analiz innowacyjnych
przedsięwzięć oraz wybór i wsparcie tych, które zapewniają odpowiednią komercjalizację. Etap
preinkubacji będzie się rozpoczynał od wstępnej oceny projektów wpływających do Inkubatora. Będzie
to krótka ocena obejmująca podstawowe aspekty przedsięwzięcia. Pozwoli ona na wyłowienie
projektów, które mogą być poddane dalszym analizom. Jednocześnie odrzucone zostaną projekty
niemające perspektyw, dzięki czemu nie będą one musiały być poddawane szczegółowym
i pracochłonnym analizom. Następnie przeprowadzane zostaną szczegółowe analizy przedsięwzięcia,
które zakończą się przygotowaniem biznesplanu. Na tym etapie mogą być prowadzone prace
rozwojowe związane z ulepszeniem lub rozwinięciem technologii, co może być konieczne do jej
komercjalizacji. Po zatwierdzeniu biznesplanu podjęte zostaną działania mające na celu utworzenie
nowego przedsiębiorstwa. Zaplanowana procedura powinna doprowadzić do skutecznego przejścia od
pomysłu do przedsiębiorstwa. Pomysłodawcy będą mogli nabyć odpowiednie kompetencje do
komercjalizacji swoich pomysłów oraz do prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej.
Oczekuje się, że do 2014 r. powstanie 10 nowych przedsiębiorstw działających w oparciu o innowacyjne
technologie informatyczne. W spółkach tych znajdzie zatrudnienie co najmniej 30 osób. Udział
Inkubatora w nowej spółce będzie stanowił poniżej 50% udziałów. Wyjście ze spółki dokonywane będzie
najpóźniej po 10 latach od dokonania wejścia kapitałowego.
Inkubator planuje także aktywnie poszukiwać inwestorów prywatnych. Jeśli według naszej oceny projekt
będzie bardzo interesujący z punktu widzenia innowacyjności i perspektyw rynkowych, jednak wiążący
się z dużym ryzykiem (np. nowy produkt niewystępujący dotąd na rynku), dopuszczamy możliwość
koinwestycji z inwestorem finansowym w celu dywersyfikacji ryzyka. Zespół MIT posiada stały kontakt
z kilkunastoma funduszami private equity, które potencjalnie mogłyby być zainteresowane wspólną
inwestycją.
15
ETAPY INKUBOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA
Projekty zgłaszane do Inkubatora będą weryfikowane i wybierane w kilku etapach:
1. ETAP SELEKCJI
2. ETAP PREINKUBACJI
3. WEJŚCIE KAPITAŁOWE
1. SELEKCJA
Etap selekcji − będzie to selekcja wstępna napływających pomysłów, wstępna ocena projektu
pod względem technologicznym, prawnym i biznesowym. Pozwoli ona na szybką eliminację projektów,
które nie mają szans na realizację, oraz wybór projektów możliwych do realizacji i wykazujących
perspektywy biznesowe. Jest to nabór pomysłów, który nie jest zobowiązujący ani dla pomysłodawcy,
ani dla Inkubatora. Z każdego przedsięwzięcia poddanego weryfikacji będzie tworzony raport
określający perspektywy preinkubowania danego przedsięwzięcia stanowiący podstawę do
ewentualnego wyboru przedsięwzięcia do etapu preinkubacji. W etapie selekcji planujemy zweryfikować
co najmniej 300 pomysłów.
2. PREINKUBACJA
Etap preinkubacji − projekty, które przejdą przez etap selekcji, będą poddawane szczegółowej analizie
w aspektach: technologicznym, prawnym i biznesowym oraz w razie potrzeby będą podlegać pracom
badawczo-rozwojowym związanym z testowaniem i rozwojem technologii lub produktu. Analiza może
zostać wstrzymana, jeżeli okaże się, że projekt jest niewykonalny w którymś z aspektów. Będzie też
wykonywana szczegółowa analiza inwestycyjna. Dla projektów, które pozytywnie przeszły przez etap
ten analizy i testowania, zostanie opracowany biznesplan, który będzie podstawą do rekomendacji
Komitetu Inwestycyjnego do wejścia kapitałowego.
Autorzy pomysłów zakwalifikowanych do drugiego etapu nabędą przy tej okazji kompetencje związane
z komercjalizacją wyników prac badawczo-rozwojowych oraz zarządzaniem i prowadzeniem
działalności gospodarczej. Z pomysłodawcami będzie podpisywana odpowiednia umowa określająca
warunki preinkubacji.
Na etapie preinkubacji pomysłodawcy przedsięwzięć mogą wykorzystywać sprzęt komputerowy oraz
oprogramowanie zakupione przez Inkubator. Środki te zostaną później wniesione przez Inkubator
aportem do tworzonych spółek.
16
Analizy przedinwestycyjne etapu preinkubacji będą polegały na:
analizie technologicznej. Analiza pokaże, czy projekt jest wykonalny pod wzglądem
technologicznym. Będą wykonywane prace badawczo-rozwojowe związane z testowaniem
technologii. Dodatkowo w razie konieczności będą wykonywane prace badawczo-rozwojowe
związane z rozwojem nowej technologii.
analizie prawnej. Analiza od strony prawa własności przemysłowej i innych obowiązujących
przepisów (np. prawa dotyczącego ochrony danych osobowych).
analizie rynku, branży i pozycji konkurencyjnej. Taka analiza pozwoli określić rynek
przyszłej spółki, jego perspektywy, a tym samym − możliwość szybkiego rozwoju. Analiza
branży pozwoli również określić ryzyka biznesowe związane z planowaną transakcją.
przygotowanie modelu finansowego spółki. Dla każdego projektu przygotowany zostanie
model finansowy na okres 3-5 lat, który będzie zawierał rachunek zysków i strat, bilans,
rachunek przepływów pieniężnych, plan wydatków kapitałowych oraz inne elementy
w zależności od konkretnego projektu. Model finansowy będzie stanowił podstawę do wyceny
spółki metodą DCF (zdyskontowanych przepływów pieniężnych), kalkulacji zwrotu z inwestycji
(IRR) oraz w przyszłości − budżetu spółki.
przygotowanie wyceny projektu inwestycyjnego. Wycena spółki na potrzeby określenia
parametrów finansowych transakcji zostanie przygotowana minimum dwoma metodami.
Wybór metod zależny będzie od specyfiki danego projektu inwestycyjnego.
analiza ryzyk biznesowych związanych z transakcją. Powyższe analizy pozwolą
zdefiniować wszystkie ryzyka biznesowe związane z transakcją. Ryzyka poddane zostaną
ocenie istotności − w jaki sposób można się przed nimi zabezpieczyć, a jeżeli nie można, czy
skutki zrealizowania się tych ryzyk są istotne z punktu widzenia inwestorów i całej transakcji.
analiza ryzyka prawnego związanego z transakcją. Ocenie poddane zostanie całe
otoczenie prawne związane zarówno z projektem, jak i osobą (pomysłodawcą) projektu.
kalkulacja zwrotu z inwestycji (IRR). Analizie poddana zostanie możliwość osiągnięcia
przez przyszłą spółkę oczekiwanego zwrotu z inwestycji (IRR). Na podstawie przygotowanego
modelu finansowego oraz wyceny spółki zostanie skalkulowany IRR roczny projektu
analiza możliwości wyjścia z inwestycji pod kątem strategii wyjścia z inwestycji. Projekt
inwestycyjny zostanie przeanalizowany pod kątem możliwości spełnienia warunków strategii
wyjścia z inwestycji. Ponadto analizie poddane zostaną podmioty aktualnie działające
w branży potencjalnego projektu: czy w branży występują duże podmioty, które w przyszłości
mogą być zainteresowane odkupieniem podmiotu naszej inwestycji, ewentualnie czy branża
jest rozdrobniona i może być przedmiotem konsolidacji.
17
Na podstawie powyższych działań przygotowana zostanie struktura transakcji oraz zdefiniowane
zostaną podstawowe warunki transakcji (ile udziałów po inwestycji będzie należało do MIT, ile do
pomysłodawcy projektu, jaki będzie harmonogram inwestycji itp.). Wyniki powyższych analiz posłużą
jako baza do przygotowania rekomendacji dla Komitetu Inwestycyjnego.
3. WEJŚCIE KAPITAŁOWE
Po odpowiedniej weryfikacji projekt będzie rekomendowany do wejścia kapitałowego. Po podjęciu
decyzji odnośnie wejścia kapitałowego prowadzone są prace badawczo-rozwojowe nad rozwojem
technologii oraz przygotowywana jest dokumentacja związana z wejściem kapitałowym. W tym czasie
kontynuowane
będzie
doradztwo
związane
z
rozpoczęciem działalności
przedsiębiorstwa
i wprowadzeniem technologii na rynek. Inkubator będzie prowadził działania związane z założeniem
przedsiębiorstwa (rejestracja spółki itd.). Następnie zostanie dokonane wejście kapitałowe
w nowo powstałe przedsiębiorstwo.
Oprócz dokonywania wejść kapitałowych Inkubator będzie aktywnie poszukiwał inwestorów prywatnych,
którzy będą dokonywać koinwestycji w tworzone przedsiębiorstwa. W początkowym okresie rozwoju
nowo powstałe przedsiębiorstwa będą wspierane poprzez doradztwo związane z zarządzaniem
przedsiębiorstwem, rozwojem technologii, wprowadzeniem na rynek produktu/usługi oraz sprzedażą.
Możliwy jest udział Inkubatora w zarządzaniu nowo powstałymi przedsiębiorstwami.
W nowe firmy Inkubator zainwestuje od 25 do 800 tysięcy złotych.
W przypadku pozytywnej wstępnej decyzji Komitetu Inwestycyjnego rozpoczęty zostanie proces wejścia
kapitałowego. Będą to:
prace badawczo-rozwojowe związane z rozwojem technologii (wykonywane przez Zespół
Badawczo-Rozwojowy, mają za zadanie doprowadzenie do wdrożenia technologii
w momencie rozpoczęcia działalności przez nowo utworzoną spółkę),
doradztwo prowadzone przez Zespół Rozwoju Biznesu (prace doradcze oraz informacyjne
będą prowadzone w początkowym stadium działalności spółek),
przygotowanie dokumentacji i umowy inwestycyjnej,
powołanie i rejestracja spółki.
Pozostałe pomysły mogą zostać zaproponowane innym inwestorom prywatnym oraz instytucjonalnym
lub proces preinkubacji może zostać zakończony. Wejście kapitałowe następować będzie w najbardziej
obiecujące pomysły dające najwyższe prawdopodobieństwo osiągnięcia zysków. Środki uzyskane po
zakończeniu inwestycji (tj. wyjście z inwestycji) trafiać będą z powrotem do MIT, z przeznaczeniem na
kontynuację działalności o takim samym charakterze.
18
WSPARCIE ŚWIADCZONE PRZEZ INKUBATOR
Oprócz dofinansowania zapewniamy doradztwo i wsparcie dla pomysłodawców. Prace prowadzone
przez Zespół Rozwoju Biznesu:
ustalenie sposobu i zakresu produkcji oprogramowania,
ustalenie kwestii marketingowych w zakresie pozycjonowania firmy i produktu,
przygotowanie podstawowych funkcji działalności przedsiębiorstwa, np. dział IT, finansowy,
ustalenie sposobu planowania i analizy finansowo-zarządczej,
ustalenie zespołu, jego wstępnej wielkości i kompetencji.
Przewidywane wsparcie merytoryczne dla pomysłodawców projektu:
wsparcie w zakresie budowy i rozwoju kanałów sprzedażowych,
wsparcie w zakresie kontroli i finansów,
wsparcie w zakresie przygotowania budżetów oraz kontroli ich wykonania,
wdrożenie kontrolingu finansowego,
wsparcie w zakresie pozyskania kluczowej kadry (dyrektor finansowy, kontroler, inne
kluczowe osoby),
w początkowym okresie w miarę potrzeb − pełnienie funkcji zarezerwowanej dla kluczowych
osób (dyrektor finansowy, kontroler finansowy, dyrektor sprzedaży itp.),
doradztwo i wsparcie w zakresie pozyskania dodatkowego finansowania – np. inwestor
finansowy, inwestor branżowy, kredyt bankowy, inne.
Prace prowadzone przez Zespół Badawczo-Rozwojowy:
badania przemysłowe i prace rozwojowe w zakresie rozwoju technologii informatycznych.
Przewiduje się wspólne działania inkubowanych spółek:
działania ukierunkowane na uzyskanie komplementarności w produktach i usługach,
przygotowanie pakietu produktów lub wspólnych nowych produktów − efekt synergii
w zakresie produktów i usług,
wymiana informacji co do najlepszych sposobów prowadzenia biznesu w ramach technologii
informatycznych,
wykorzystanie wspólnych kanałów sprzedaży, wykorzystanie bazy bieżących klientów dla
innej firmy,
wykorzystywanie wspólnej infrastruktury: np. powierzchnia biurowa, infrastruktura badawcza,
wykorzystywanie wspólnych zasobów: np. sekretariat, księgowość.
19
MOŻLIWOŚĆ POZYSKANIA FINANSOWANIA DLA SPIN OFF W INKUBATORZE I CZYM
RÓŻNIMY SIĘ OD INWESTORÓW
Mazowiecki Inkubator Technologiczny jest podmiotem wspierającym w zakresie:
zasileń kapitałowych,
wsparcia merytorycznego przez menedżerów z wielu branż i specjalności,
wsparcia operacyjnego w rozwinięciu biznesu (np. wykorzystanie części struktur spółek
partnerskich),
przekazania best practices w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
aktywnego wsparcia na prośbę przedsiębiorcy.
POCHODZENIE ŚRODKÓW INWESTYCYJNYCH
Dotacja na realizację projektu Wsparcie w zakresie tworzenia nowych przedsiębiorstw przez
Mazowiecki Inkubator Technologiczny została przyznana w ramach działania 3.1 Programu
Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Maksymalna kwota wydatków, które zostaną zrefundowane,
wynosi ok. 10 mln zł, z czego blisko 8 milionów będzie przeznaczonych na preinkubację, czyli nabycie
akcji lub udziałów spółek, które będą dofinansowywane ze środków Inkubatora. Środki finansowe na
rozwój inkubowanych przedsiębiorstw będą pochodzić także od prywatnych inwestorów
zainteresowanych ciekawymi i innowacyjnymi pomysłami. Głównym zadaniem Mazowieckiego
Inkubatora Technologicznego jest wyszukiwanie, przyjmowanie i umożliwianie komercyjnego wdrożenia
innowacyjnych pomysłów na polskim i międzynarodowym rynku.
20
PROCES KOMERCJALIZACJI INNOWACJI
W PRZEDSIĘWZIĘCIACH SPIN OFF.
PERSPEKTYWA POLSKO-FIŃSKA
LUCJAN PASZKIEWICZ, DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY, CAPFUL POLSKA SP. Z O.O.
WPROWADZENIE
Wśród recept na gospodarczy i cywilizacyjny rozwój Polski jedną z częściej powtarzanych jest dzisiaj
innowacyjność. Prowadzi to do niebezpiecznej inflacji samego pojęcia − wszyscy o tym mówią, lecz nie
za wiele z tego wynika. Jest to bardziej ogólne, nieprecyzyjnie rozumiane hasło niż skuteczny program
transformacji społeczno-ekonomicznej. Nie pomogły w tym nawet pieniądze z PO IG. Chociaż mamy
dzięki temu w Polsce sporo raportów, diagnoz i opracowań. Czy od tego wzrośnie nasze PKB i ulegnie
wzmocnieniu pozycja konkurencyjna firm, organizacji, jednostek naukowo-badawczych, regionów
i wreszcie całego kraju? Nie łudźmy się. Samodzielne działania polskich przedsiębiorstw innowacyjnych
to statystycznie niezauważalny margines. Chyba najpoważniejszym problemem są chaos i brak
koordynacji działań w różnych obszarach. W tak rachitycznym systemie efekt synergii i pętle
wzmacniające nie zadziałają tak, jak się tego oczekuje.
ANATOMIA INNOWACJI
Ponieważ różne środowiska, gremia i autorytety często nieprecyzyjnie posługują się pojęciem innowacji,
warto przytoczyć w tym miejscu definicję pojęcia: innowacje to wdrożona idea tworząca nową wartość
lub nowy rynek13. Może odnosić się do rezultatu, procesu, organizacji, sektora lub całej gospodarki.
Pamiętajmy przy tym, że prekursorem tego zjawiska w obszarze nauk ekonomicznych w początkach
XX stulecia był ekonomista austriackiego pochodzenia Joseph A. Schumpeter. Rozumiał on innowacje
szeroko jako:
a) wprowadzenie do produkcji wyrobów nowych lub też udoskonalenie dotychczas istniejących,
b) wprowadzenie nowej lub udoskonalonej metody produkcji,
c) otwarcie nowego rynku,
d) zastosowanie nowego sposobu sprzedaży lub zakupów,
e) zastosowanie nowych surowców lub półfabrykatów.
13
Zob. Go Global! Raport o innowacyjności polskiej gospodarki, zespół ekspertów Uczelni Vistula z okazji II
Kongresu Innowacyjnej Gospodarki zorganizowanego przez KIG w 2011 r., s. 3.
21
A) WPROWADZENIE NOWEJ ORGANIZACJI PRODUKCJI
Schumpeter rozumiał innowacje jako tworzenie zmian fundamentalnych lub radykalnych obejmujących
transformację nowej idei lub technologicznego wynalazku w rynkowy produkt lub proces. Rozwinął
także tezę swego nauczyciela Jacquesa Turgota, że każdy postęp zawiera w sobie ziarna destrukcji
– tzw. twórcza destrukcja14. Od powstania dzieła Schumpetera, w którym zawarł powyższe klasyfikacje
(lata 40. ubiegłego stulecia), niewiele się one zmieniły. Dodatkowym obszarem tworzenia innowacji są
modele biznesowe. Dobrze skonstruowane umożliwiają uzyskanie równie trwałej przewagi
konkurencyjnej, co najnowsza technologia typu ICT.
Drugim ważnym pojęciem, które wymaga wyjaśnienia w kontekście poruszanego tematu, jest spin off,
dosłownie firma odpryskowa, nowe przedsiębiorstwo, które powstało w drodze usamodzielnienia się
pracownika/-ów przedsiębiorstwa macierzystego lub innej organizacji (np. laboratorium badawczego,
szkoły wyższej) oraz wykorzystuje w celach gospodarczych intelektualne i organizacyjne zasoby
organizacji macierzystej. Nowe pomysły i idee biznesowe bazujące na wiedzy okazują się łatwiejsze do
realizacji w nowym podmiocie gospodarczym. Powstanie nowego podmiotu należy uznać za korzystne
z punktu widzenia wynalazcy/przedsiębiorcy, który uzyskuje swobodę działania wyzwalającą jego
energię i zaangażowanie. Natomiast jednostka macierzysta unika ryzyka związanego z podjęciem prac
nad nowym produktem lub technologią.
Firma odpryskowa w kontekście przedsiębiorczości akademickiej oznacza nowe przedsiębiorstwo, które
zostało założone przez co najmniej jednego pracownika instytucji naukowej lub badawczej albo
studenta bądź absolwenta uczelni (którzy w dalszej części publikacji nazywani będą twórcami) w celu
komercjalizacji innowacyjnych pomysłów (wiedzy) lub technologii. Przedsiębiorstwo spin off jest zwykle
niezależne osobowo i kapitałowo od swojej uczelni, jednak często współpracuje z nią na zasadach
rynkowych15.
MODEL BIZNESOWY OPARTY NA INNOWACJACH
Do tworzenia innowacyjnych modeli biznesowych z powodzeniem można wykorzystać samo
w sobie innowacyjne rozwiązanie opracowane przez zespół 470 praktyków biznesu i doradców
z 45 krajów pod kierunkiem Alexandra Osterwaldera. Tworzenie modelu rozpoczyna się od określenia
rodzaju dostarczanej wartości i precyzyjnego zdefiniowania jej odbiorców, klientów. Unikatowe mogą
być aspekty marketingowe: sposób dostarczania, dystrybucji wartości oraz budowania relacji
z odbiorcami (CRM). Unikatowe wartości można wytworzyć, dysponując odpowiednimi zasobami,
14
15
Schumpeter J., Kapitalizm, socjalizm, demokracja, wyd.2, Warszawa 2009.
Zob.: Innowacja i transfer technologii. Słownik pojęć, red. K.B.Matusiak. Wyd. 2, Warszawa 2008.
22
procesami oraz siecią partnerów (czy jest jeszcze ktoś, kto samodzielnie wszystko produkuje
i dostarcza do klienta?). Model biznesowy ma oczywiście sens, jeśli pozwala na generowanie stabilnych
przychodów, które pokrywają też koszty wytworzenia i dostarczenia wartości.
Proponuje się następującą klasyfikację modeli biznesowych:
1) Model eksploatacji niszowej:
dostęp do istniejących praktycznych rozwiązań technologicznych na uniwersytecie
i eksploatacja istniejących nisz rynkowych.
2) Model poszukiwania nisz (błękitnego oceanu):
odkrywanie nisz użytkowych dla gotowych lub powstających rezultatów prowadzonych badań
(patentów i technologii).
3) Model outsourcingu:
outsourcing prac B+R prowadzonych przez zagraniczne jednostki i koncerny przez spółkę
spin off wyłaniającą się z uniwersytetu i korzystającą z jego dorobku, wiedzy oraz zasobów.
4) Model komercjalizacji idei:
eksploatacja
komercyjna
wyników
prac
naukowych
uczelni
niezainteresowanej
komercjalizacją lub niepotrafiącej nadać cech użytkowych opracowanym rozwiązaniom czy
technologiom.
5) Model technologicznego podporządkowania rynku:
podejmowanie eksploatacji rozwiązania (np. technologii) o ogromnym potencjale użytkowym
lub rynkowym, w sposób, który może znacząco przebudować istniejące łańcuchy czy sieci
wartości.
6) Model zagospodarowania potencjałów uczelni:
zagospodarowywanie
wolnych
rozwiązań
niewdrożonych
do
produkcji
czy
też
niewykorzystanych potencjałów B+R, głównie poprzez świadczenie usług dla podmiotów
zewnętrznych.
7) Model poszukiwania rynków:
odkrycie dużych rynków i poszukiwanie sposobów na ich zapełnienie własną produkcją
i rozwiązaniami technologicznymi.
8) Model komercjalizacji usług eksperckich:
eksploatacja istniejącego rynku eksperckiego (lub usług zleconych) w oparciu o zasoby
materialne i ludzkie uczelni.
9) Model poszukiwania innowacji:
odkrywanie nowych procesów, rozwiązań ważnych problemów i poszukiwanie dla nich
zastosowań praktycznych, nisz i rynków.
23
10) Model rozwiązania kluczowego problemu:
obserwacja kluczowych problemów dużych decydentów i graczy gospodarczych
i dostarczenie gotowych rozwiązań, procesów, technologii.
Ponadto można także wspomnieć inne modele: poddostawcy, kreowania rynku i produktów, eksploatacji
prestiżu (zob. Uniwersytet Jagielloński)16.
PROCES KOMERCJALIZACJI INNOWACJI: OD POMYSŁU DO BIZNESU
W praktyce występują trzy główne modele komercjalizacji innowacji. Są to:
model UNIDO: proces wyboru, negocjacji, adaptacji i absorpcji technologii,
model stage-gate Coopera,
model Jolly’ego.
Z uwagi na prostotę, a zarazem efektywność wiele podmiotów wykorzystuje model stage-gate (ang.
etap-brama lub śluza). Powstał jako algorytm służący do rozwoju innowacji produktowych, ale
odpowiednio modyfikowany może być wykorzystany do każdego projektu ukierunkowanego na rezultat.
Poszczególne etapy procesu (ang. stages) uzupełnione są punktami decyzyjnymi (ang. gates). Istnieje
tutaj pewna analogia do diagramów sieciowych PERT i CPM. Poniższy opis procesu jest adaptacją
modelu dla przedsięwzięcia o charakterze spin off.
Proces rozpoczyna się od punktu decyzyjnego, który ma na celu wstępną selekcję pomysłów lub
ocenę tego jednego, konkretnego. Tutaj także podejmowana jest wstępna decyzja podmiotu, który
ma zainwestować w realizację pomysłu (Gate 1 − Idea screen/Initial screen). Idee nowych
produktów/usług/technologii poddawane są ogólnej ocenie pod względem możliwości technicznego
i organizacyjnego wykonania oraz potencjału rynkowego (Stage 1 − Scoping/Preliminary Investigation),
a następnie poddawane są powtórnej selekcji oraz zabezpieczeniu praw autorskich pomysłodawców,
ewentualnie, jeśli jest to wskazane, szkoleniom zespołu realizacyjnego w celu uzupełnienia lub
wzmocnienia ich kompetencji w zakresie, który ma krytyczne znaczenie dla powodzenia projektu (Gate
2 − Second screen).
Kolejnym etapem jest opracowanie planu wdrożenia (Stage 2 − Build business case). Jest to faza,
w której należy uzasadnić potrzebę realizacji danego projektu innowacyjnego, zaplanować cały proces,
określić szczegółowe wymagania względem rezultatu oraz, jeśli to możliwe, stworzyć prototyp.
Punkt decyzyjny występujący w dalszej części procesu rozwoju innowacji produktowych (Gate 3
− Decision on business case/Go to development) jest kluczowy z punktu widzenia dalszej
16
Na podst.: Modele biznesowe przedsiębiorstw tworzonych na bazie szkół wyższych, red.: M. Bąk,
P. Kulawczyk, A. Szcześniak, Warszawa 2011.
24
komercjalizacji danej koncepcji − czy zakładamy i na jakich warunkach spółkę celową? Pozytywna
ocena wiązać się bowiem będzie z poniesieniem znaczących nakładów na dalsze prace badawczo-rozwojowe (Stage 3 − Spin off development). Rezultatem kolejnej fazy projektu innowacyjnego jest
opracowanie prototypu nowego wyrobu. Równolegle powinny być również rozwijane założenia
dotyczące jego produkcji i dystrybucji.
Następny punkt decyzyjny ma na celu weryfikację wyników prac zmierzających do opracowania
prototypu (Gate 4 − Post-development review/Go to testing), który poddawany jest testowaniu
i walidacji (Stage 4 − Testing and validation).
Po przejściu punktu decyzyjnego mającego zapewnić, iż wszelkie założenia dotyczące wprowadzenia
produktu na rynek zostały poprawnie określone i są spełnione (Gate 5 − Testing and Validation/Go to
Launch), spółka może przejść do kolejnych procesów związanych z wytwarzaniem, promocją oraz
dystrybucją (Stage 5 − Full production and market launch/Launch). Po ustabilizowaniu sytuacji spółki
podmiot dający swoje wsparcie (inwestor) podejmuje decyzję o wyjściu z projektu i zbyciu swoich
udziałów.
SUPLEMENT: INNOWACJE – PERSPEKTYWA FIŃSKA
W Europie mamy wiele dobrych przykładów skutecznych systemów wsparcia innowacji od szczebla
krajowego po lokalny. Jednym z nich jest Finlandia utrzymująca się w czołówce najbardziej
innowacyjnych gospodarek świata i dobrych praktyk w obszarze komercjalizacji badań naukowych. Ten
kraj o powierzchni porównywalnej do Polski i ok. 5,3 miliona mieszkańców jest przykładem gospodarki,
która z zacofanej technologicznie w ciągu kilku dekad przekształciła się w światowego lidera wysokich
technologii i innowacji. W 2010 roku nakłady na B+R (liczone jako wkład publiczny, prywatny i wkład
uczelni państwowych) wyniosły 6,9 miliarda euro, z czego 4,9 miliarda euro (71%) przeznaczono na
finansowanie przedsiębiorstw, 1,4 miliarda euro (20%) na finansowe wsparcie uniwersytetów, zaś
0,6 miliarda euro na inne formy działalności badawczej. Sukces Finlandii to także, a może przede
wszystkim, wynik znacznego dofinansowania działalności uniwersytetów, co miało miejsce w latach
60. i 70.
Wymowne jest tutaj określenie Finlandia SA. Oznacza to nie tyle komercjalizację społeczeństwa, co
raczej jego działanie dla dobra tej „spółki”, gdyż wszyscy obywatele są jej członkami i mają te same
cele17. Kluczowym promotorem i mecenasem dla rozwijających się przedsiębiorstw, szczególnie tych,
które swoje korzenie mają na uniwersytetach i politechnikach, jest rząd. Co ciekawe, dzieje się tak
17
Por. Stefan Widomski, były wiceprezes Nokia, konsul honorowy RP w Finlandii na wykładzie Talent czy praca:
skąd się biorą innowacyjne społeczeństwa?, 7. kwietnia 2009 r. Centrum Dydaktyczno-Naukowe we Wrocławiu.
25
mimo zachodzących na scenie politycznej zmian. Od lat 90. działania rządu w tym zakresie są spójne,
co zapewnia otoczenie sprzyjające rozwojowi firm.
Tabela 3. Fiński system nauki, technologii i innowacji. Oprac. własne, źródło: Education and Science in Finland,
Ministry of Education, 2006, s. 41, za: B. Mikołajczyk, M. Zaręba, Otoczenie instytucjonalne dla rozwoju innowacji
w Finlandii.
Fiński narodowy system innowacji jest rozbudowanym ciałem obejmującym producentów oraz
użytkowników nowych informacji, wiedzy oraz know-how, a także różne sposoby interakcji między nimi.
W centrum systemu znajdują się edukacja, badania oraz rozwój produktów, a także branże oraz firmy
oparte na wiedzy. System jest bardzo otwarty na różnorodne formy współpracy międzynarodowej.
Jednostki działające z powyższego schematu zwane są producentami wiedzy. Obejmują uniwersytety,
politechniki, instytuty badawcze oraz przedsiębiorstwa. Użytkownikami są zwykle firmy, obywatele oraz
decydenci i władze odpowiedzialne za rozwój społeczno-ekonomiczny, w ramach którego niezmiennie
wzrasta rola informacji naukowej, co zwiększa wagę współpracy i połączeń między sektorem
publicznym i prywatnym oraz w ramach sektorów.
Kluczowym zadaniem dla polityk dotyczących nauki, umiejętności, technologii oraz innowacji jest
zapewnienie zrównoważonego rozwoju systemu innowacji oraz wzmocnienie współpracy w ramach
systemu. Równolegle bardzo ważne są także relacje i współpraca z innymi sektorami: ekonomicznym,
przemysłowym, pracy, środowiskowym, polityk regionalnych, pomocy społecznej i służby zdrowia.
Przesłanki dla rozwoju opartego na wiedzy tworzone są w ramach różnych polityk sektorowych.
26
Instytucją odpowiedzialną za koordynację różnorodnych działań w zakresie rozwoju innowacji jest
utworzony w latach 80. Narodowy Fundusz Rozwoju i Innowacyjności (Finnish Funding Agency for
Technology and Innovation TEKES)18. Jego nadrzędnym celem jest wspieranie i wdrażanie krajowej
polityki innowacji oraz B+R, a także rozpowszechnianie prac innowacyjnych, strategicznych
i rozwojowych. Programy innowacyjne nigdy nie zostają wdrożone stuprocentowo według planu, ale
uczą przede wszystkim myślenia systemowego, zrozumienia wzajemnych zależności, jak ten system
działa i rozwija się. Z punktu widzenia niniejszego opracowania TEKES przyczynia się także do
rozwijania świadomości i umiejętności wśród pracowników naukowych, komercjalizacji prowadzonych
przez nich badań naukowych. Każdy może także dokonać wstępnej oceny swojego pomysłu na biznes
na stronie internetowej TEKES19.
TEKES to bardzo ważny element całej sieci instytucji publicznych i prywatnych, które tworzą efektywny
system współpracy przyczyniający się do wzrostu innowacji20.
SITRA (FINNISH INNOVATION FUND)
SITRA funkcjonuje pod auspicjami fińskiego parlamentu. Do głównych zadań należy badanie trendów
gospodarczych i społecznych oraz oddziaływanie na rzecz zrównoważonego rozwoju gospodarczego,
budowania innowacyjnej i konkurencyjnej gospodarki. SITRA realizuje swoje cele poprzez badania,
analizy, finansowanie programów i projektów badawczych oraz finansowe wsparcie przedsiębiorstw.
ACADEMY OF FINLAND
Jest to instytucja odpowiedzialna za finansowanie badań naukowych. Środki przeznaczone są na
wspieranie i dofinansowanie badań naukowych, a także na praktyczne wdrażanie ich wyników. Budżet
na rok 2011 wynosił 340 milionów euro i przeznaczony był na projekty i programy badawcze, szkolenie
kadr, stypendia dla naukowców i wymianę kadr naukowych, współpracę międzynarodową.
18
TEKES jest największą finansowaną z publicznych środków instytucją odpowiedzialną za wdrażanie projektów
i programów w obszarze B+R oraz innowacji. W 2010 roku TEKES finansował 1896 projektów za sumę 633 mln
EUR. 382 mln EUR przeznaczone było na finansowe wsparcie projektów przedsiębiorstw (61% wsparcia
skierowano do sektora MSP), a 251 mln na projekty badawcze realizowane przez uniwersytety, politechniki
oraz instytucje naukowe. Zob. www.tekes.fi.
19
Zob.: http://www.tekes.fi/en/community/Test_your_idea/905/Test_your_idea/1956.
20
Dane przytoczone na podstawie informacji Ambasady RP w Helsinkach, Wydział Promocji Handlu i Inwestycji.
27
STRATEGIC CENTRES FOR SCIENCE, TECHNOLOGY AND INNOVATION (SHOK)
To forma partnerstwa publiczno-prywatnego, której celem jest rozwijanie procesu innowacji poprzez
współpracę różnych środowisk: uniwersytetów, ośrodków badawczych, przedsiębiorców. Obecnie działa
sześć centrów w następujących obszarach:
Forestcluster Ltd: http://www.forestcluster.fi
Information and communication industry and services TIVIT Ltd: http://www.tivit.fi/en
Metal products and mechanical engineering FIMECC Ltd: http://www.fimecc.com
Energy and the environment CLEEN Ltd: http://www.cleen.fi/home/
Built environment innovations RYM Ltd: http://www.rym.fi/
Health and well-being SalWe Ltd: http://www.hyvinvointiklusteri.fi/en/
Centres of Expertise (OSKE) i utworzone w ramach nich Competence Clusters.
Rządowy program OSKE został zainicjowany w 1994 roku. Celem programu jest zbudowanie sieci
powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami, ośrodkami akademickimi i naukowymi oraz instytucjami
publicznymi, co ma przyczynić się do specjalizacji międzyregionalnej i wzrostu innowacji w regionach.
W latach 2007-2013 z programu finansowanych jest 13 Klastrów Kompetencji (Competence Clusters),
które służą współpracy regionalnej i wymianie doświadczeń. Są to kluczowe dziedziny rozwoju istotne
z punktu widzenia krajowej polityki innowacji
Ciekawym i godnym naśladowania przykładem jest także Centrum Przedsiębiorczości Uniwersytetu
Aalto, który powstał na początku 2010 r. z połączenia Technicznego Uniwersytetu w Helsinkach,
Helsińskiej Wyższej Szkoły Handlu oraz Uniwersytetu Sztuki i Designu w Helsinkach w ramach reformy
szkolnictwa wyższego w Finlandii. Pracownicy Centrum Przedsiębiorczości spotykają się
z naukowcami, zachęcając ich do komercjalizacji ich odkryć, oferując im wsparcie merytoryczne,
zwłaszcza z zakresu ochrony własności intelektualnej. Celem pracowników Centrum jest także
stworzenie przyjaznego otoczenia sprzyjającego rozwojowi przedsiębiorczości. Dlatego już od samego
początku studiów studenci zachęcani są do prac w interdyscyplinarnych zespołach nad innowacyjnymi
pomysłami, a uczelnia organizuje spotkania z przedsiębiorcami, którzy mogliby zainteresować się
wdrożeniem tych rozwiązań w swoich firmach. Przedsiębiorcy fundują również stypendia dla studentów
i doktorantów, którzy swoje prace badawcze wykonują w ich firmach.
ŹRÓDŁA:
Go Global! Raport o innowacyjności polskiej gospodarki. Zespół ekspertów Uczelni Vistula
z okazji II Kongresu Innowacyjnej Gospodarki zorganizowanego przez KIG w 2011 r., s.3.
http://www.tekes.fi/en
28
http://www.helsinki.trade.gov.pl/fi
Innowacja i transfer technologii. Słownik pojęć, red. K.B. Matusiak, wyd. 2, Warszawa 2008.
Modele biznesowe przedsiębiorstw tworzonych na bazie szkół wyższych, red. M. Bąk,
P. Kulawczyk, A. Szcześniak, Warszawa 2011.
Osterwalder A., The Business Model Ontology, 2004
Schumpeter J., Kapitalizm, socjalizm, demokracja, wyd. 2, Warszawa 2009.
Widomski S., Talent czy praca: skąd się biorą innowacyjne społeczeństwa?, wykład
z 7 kwietnia 2009 r. w Centrum Dydaktyczno-Naukowym we Wrocławiu.
ŹRÓDŁA DODATKOWE:
Anthony S., Johnson M., Infeld J., Altman E., Przez innowację do wzrostu. Jak wprowadzić
innowację przełomową, Warszawa 2010.
Christensen C.M., Innowacje napęd wzrostu, Warszawa 2008.
Fast Company nr 3, 2011 r., poświęcony 50 najbardziej innowacyjnym firmom na świecie.
29
PLANOWANIE SCENARIUSZY JAKO NARZĘDZIE
OPRACOWYWANIA STRATEGII W FIRMACH
TYPU SPIN OFF
INŻ. JARI PUHAKKA (MBA), PARTNER/DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY CAPFUL OY LTD.
(FINLANDIA)
Budowanie scenariuszy jest poszerzaniem perspektyw. Stosowanie scenariuszy jest poszerzeniem możliwości.
Ged Davis, były dyrektor Zespołu Planowania Royal Dutch/Shell Group21
CZYM SĄ SCENARIUSZE?
Scenariusze są krótkimi i wiarygodnymi opisami mówiącymi, co może zdążyć się w przyszłym otoczeniu
firmy. Pozwalają zwerbalizować różne interpretacje skomplikowanych zdarzeń ze środowiska firmy.
Zawierają opisy możliwych i alternatywnych wizji przyszłego otoczenia operacyjnego biznesu
w perspektywie np. od 2 do nawet 10 lat. Scenariusze dotyczą zarówno opinii, jak i faktów. Czasami
zawierają zaskakujące, ale możliwe kierunki, w których będzie się rozwijać otoczenie konkurencyjne.
Nie są prognozami, lecz zapisem przyszłości opierającym się na dokładnie przemyślanej logice. Dzięki
temu stają się prawdopodobne, wiarygodne i trafne. Scenariusze są użyteczne, jeśli odnoszą się
do aktualnych problemów strategicznych, są konkretne i oparte na dogłębnym zrozumieniu
najważniejszych trendów i nieciągłości w aktualnym i przyszłym otoczeniu biznesu.
PLANOWANIE SCENARIUSZOWE
Planowanie scenariuszowe to skuteczna metoda przewidywania i zrozumienia przyszłych zmian
w otoczeniu biznesowym firm i organizacji, w tym spin off. Słowo „scenariusz” pochodzi z łaciny
i oznacza pisemny zarys sztuki teatralnej, w którym określone zostały fabuła i poszczególne sceny.
Proces tworzenia scenariusza wymaga przeanalizowania istotnych informacji o przyszłości oraz
spojrzenia na nie pod kątem nowych perspektyw. Praca nad scenariuszem jest jak próba generalna
przed występem. Planowanie scenariuszowe chroni przed myśleniem stadnym i przed nadmierną
rozbieżnością poglądów. Nie próbuje przewidzieć tego, co jest nieprzewidywalne, i dlatego bierze pod
uwagę kilka jednakowo prawdopodobnych wariantów przyszłości. Stają się one poligonem
21
Obecnie dyrektor zarządzający i szef Centre for Strategic Insight Światowego Forum Ekonomicznego.
30
doświadczalnym (tunelem aerodynamicznym) służącym do testowania koncepcji biznesu, jaką ma
organizacja. W rezultacie pozwala to na tworzenie strategii o większej zdolności do adaptacji, które
wykorzystują zmiany i niepewności z pożytkiem dla siebie.
Celem pracy ze scenariuszami jest przewidywanie przyszłych zmian, zwiększenie zrozumienia
w zakresie tego, co może zdarzyć się w przyszłości, i wykorzystanie scenariuszy jako narzędzia
planowania strategicznego i podejmowania decyzji. Scenariusze są coraz częściej wbudowane jako
standardowa procedura albo w rocznym cyklu planowania strategicznego firm, albo alternatywnie
wykorzystywane na zasadzie ad hoc w ciągu roku fiskalnego.
Technologia
Czas
wolny
Polityka
Otoczenie
kontekstowe
Uczenie się
Ceny energii
Ekonomia
Media
Wartości
Legislacja
Handel międzynarodowy
Standardy
Społeczeństwo
Trendy
Styl życia
Otoczenie
relacyjne
/biznesowe
(Gracze
pole gry)
Dystrybutorzy
Kultura
Konsumenci
Ekologia
Dostawcy
Rynki
Klienci
Konkurenci
Pracownicy
Właściciele
Partnerzy Projektanci
Lobby
Konsultanci
Związki zawodowe
Regulatorzy
FIRMA / MARKA
Otoczenie
wewnętrzne
Praca
Modele mentalne, wizja, strategia,
design, działania
i monitoring
(aktorzy:
strategia
i taktyka)
Czynniki,
na które
nie ma się
wpływu,ale
można
je badać
i rozumieć
Inwestorzy
Czynniki,
na które ma się
pewien wpływ,
ale one mają
także wpływ
na nas
Czynniki,
nad którymi mamy
kontrolę
Wizualizacja nr 1. Otoczenie firmy i marki22
SKĄD SIĘ WZIĘŁY SCENARIUSZE?
Założenia planowania scenariuszowego zostały opracowane przez Hermana Kahna i Leo Rostena
pracujących w RAND Corporation, organizacji badawczej pierwotnie sformowanej dla potrzeb
amerykańskich sił zbrojnych. Wykorzystano ją do opracowania scenariuszy działania w przypadku
wybuchu globalnego atomowego konfliktu. Metoda ta była później rozwijana przez ośrodek Stanford
22
Kees Van der Heijden, Planowanie scenariusze w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kulver Polska, 2000.
31
Research Institute (SRI) Uniwersytetu Stanforda oraz przez firmę Royal Dutch Shell. Zbudowana przez
Shell i zarządzana przez Pierre'a Wacka komórka planowania strategicznego wsławiła się
opracowaniem planów na wypadek gwałtownego wzrostu cen ropy, a także ewentualnego rozpadu
Związku Radzieckiego.
W połowie lat 70. wszystko wskazywało, że rynek naftowy czeka rewolucja. Większość koncernów,
bazując na swoich wewnętrznych przekonaniach, wolała tego nie zauważać; zarządy zakładały, że
popyt na ropę naftową będzie wzrastał w dotychczasowym tempie 7% rocznie. Jedynie w Shellu,
zamiast trzymać się niewolniczo jednej wizji i jednego scenariusza, planiści w bardzo
usystematyzowany sposób stworzyli alternatywne i prawdopodobne scenariusze. Reszta firm
poprzestawała wyłącznie na jednym. Właśnie dlatego Shell zdeklasował konkurencję i był gotów na
bardzo elastyczne działanie w sytuacji kryzysu, a menedżerowie firmy nie stracili gruntu pod nogami.
Metoda ta wyniosła firmę z siódmego miejsca na rynku globalnych graczy w branży petrochemicznej na
drugie.
Obecnie planowanie scenariuszowe staje się standardem w planowaniu strategicznym, a nawet
w zarządzaniu dużymi i złożonymi projektami. Coraz więcej firm je wprowadza, szczególnie w branżach
ITC oraz wysokich technologii, gdzie poziom niepewności jest wyjątkowo wysoki.
DLACZEGO ODEJŚCIE OD LINIOWEGO MYŚLENIA O PRZYSZŁOŚCI MA SENS?
Otoczenie każdej firmy przechodzi dzisiaj trudne do wyeliminowania zmiany. Rynki, branże, kategorie,
klienci, dostawcy, rywale ulegają coraz szybszym transformacjom. Zarządzanie firmą stało się teraz
naprawdę bardzo złożone. Mnożące się niepewności podnoszą ryzyka inwestycyjne i nie ułatwiają
podejmowania strategicznych decyzji23.
Otoczenie biznesowe przechodzi zawirowania oraz niespotykane i trudne do wyeliminowania
zmiany.
Krajobraz
konkurencyjny:
zmienia
się
charakter
większości
branż.
Konkurenci
, dostawcy i klienci przechodzą błyskawiczne transformacje.
Tradycyjne narzędzia strategiczne (np. model pięciu sił, mapa grup strategicznych, strategia
błękitnego oceanu) dość precyzyjnie porządkują dane na temat krajobrazu konkurencji, ale
tworzą sztywne kategorie i statyczne wizualizacje graficzne. Pomagają menedżerom lepiej
zrozumieć otoczenie, ale redukują jego złożoność. Sprawdzają się, gdy otoczenie nie ulega
23
Zob. M.G. Jacobides: Tworzenie strategii w zmiennym krajobrazie rynkowym, „HBRP”, 87, s.62-72.
32
szybkim zmianom. Traktują jako stałe te elementy, których coraz bardziej nie da się
przewidzieć.
Aby móc osiągnąć sukces, kluczowe jest konkurowanie ze zdolnością przeobrażania swojej
branży i tworzenie nowych kategorii.
Zdolność firmy/marki do antycypowania zmian w otoczeniu biznesowym
SILNA
DOSTOSOWANIE SIĘ
DO PRZYSZŁOŚCI
KSZTAŁTOWANIE
PRZYSZŁOŚCI
Przystosowawcza
i reaktywna strategia
Wizjonerska i dynamiczna strategia
wybiegająca w przyszłość
POMINIĘCIE PRZYSZŁOŚCI
WIARA W MANTRĘ
Bierny naśladowca strategii
Strategia oparta
o wewnętrzne dogmaty
SŁAB A
SILNA
SŁAB A
Większa zdolność
firmy do adaptacji
poprzez przyjęcie do
wiadomości
nieuchronność zmian
i wiążącej się
z nimi niepewności
oraz wykorzystanie ich
z pożytkiem dla siebie.
Zdolność firmy do realizowania
swojej koncepcji biznesu
marki
Wizualizacja nr 2. Jak firmy myślą o przyszłości i tworzą strategie. Oprac. własne.
JAKIE SĄ KORZYŚCI Z FORMUŁOWANIA ALTERNATYWNYCH OPISÓW PRZYSZŁOŚCI?
Scenariusze są wykorzystywane do identyfikacji zmian i nieciągłości w otoczeniu makroekonomicznym
w zakresie kwestii politycznych, gospodarczych, społecznych, technologicznych, kulturowych czy
ochrony środowiska. Pomagają zrozumieć szybkie zmiany w złożonym i niepewnym otoczeniu. Firmy
typu spin off prowadzą poszukiwania mające na celu identyfikację przyszłych zmian w logice i modelach
biznesowych, nieciągłości w rozwoju technologii, potrzeb klientów i konsumentów, ich zachowaniach
i nawykach zakupowych, jak również zmian w społeczeństwie w zakresie nauki, pracy, wartości,
legislacji i regulacji.
Ponadto scenariusze wykorzystuje się do tworzenia wizji, generowania większej ilości opcji
strategicznych, formułowania zamiarów strategicznych oraz opracowywania map drogowych zmian. Na
ich podstawie można opracować bardziej realne biznesplany i podejmować pewniejsze inicjatywy
inwestycyjne. Tak więc celem jest sformułowanie elastycznej i skutecznej strategii oraz planu jej
implementacji. Aktualne strategie i masterplany mogą być testowane (audyt), jak zachowają się,
rozwiną i obronią się w każdym ze scenariuszy. Jest to powszechnie stosowane narzędzie w projektach
33
scenariuszowych. Scenariusze doskonalą zdolności reakcji organizacji i jej gotowość do przekształcenia
ze stanu obecnego do stanu lepszego dostosowania do przyszłego otoczenia operacyjnego.
Dodatkowe korzyści z planowania scenariuszy to między innymi zachęcanie do kreatywnego
i usystematyzowanego dialogu strategicznego wewnątrz organizacji, który poszerza horyzonty osobom
podejmującym decyzje, oraz zapewnienie środków umożliwiających rozwiązanie sytuacji na pozór bez
wyjścia. Ponadto scenariusze tworzą ramy Systemu Wczesnego Ostrzegania, czyli monitorowania
słabych sygnałów i wskaźników w otoczeniu biznesu.
Podsumowując, scenariusze mogą pomóc zarządowi firm typu spin off opracować wizję i strategię,
zauważyć nowe opcje strategiczne, opracować biznesplany, zidentyfikować i ocenić szanse biznesowe,
analizować potencjalne ryzyko, opracować plany awaryjne na niespodzianki, których nie da się uniknąć,
oraz zebrać fundusze od inwestorów kapitałowych. Tych ostatnich przekonują nie tylko cyfry, ale także
dobre opowieści. Niekoniecznie z happy endem.
ŹRÓDŁA:
K. van der Heijden, Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym, Kraków 2000.
K. van der Heijden, Sixth sense. Accelerating Organisational Learning with Scenarios, New
York 2002.
M. Lindgren, H. Bandhold, Scenario Planning: The Link Between Future and Strategy, wyd.2,
New York 2009.
L. Paszkiewicz, Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu projektami, „CIO” nr 5/2006,
s.30-35.
G. Ringland, Scenarios in business, New York 2002.
P. Schwartz, Invitable suprprises. A survival guide for the 21st century, London 2004.
Świat w 2025. Scenariusze narodowej rady wywiadu USA, Kraków 2009.
DODATKOWE ŹRÓDŁA:
Global Business Network (Emeryville): http://www.gbn.com/
Institute for Global Future (San Francisco): http://www.futureguru.com
Shell: www.shell.com („About Shell”)
Scenario planning resources: http://www.well.com/~mb/scenario/
The Institute for the Future (IFTF – Palo Alto): http://www.iftf.org
The Plausible Futures Newsletter (Ole Peter Galaase, Norwegia): www.plausiblefutures.com
The Chaordic Commons (Alameda, USA): http://www.chaordic.org
34
DEFINICJE:
Trendy − należy ogólnie założyć, że pewne zjawiska ekonomiczne, społeczne,
technologiczne, kulturowe itp. ulegają zmianom w sposób ewolucyjny. Poddając je analizie,
uzyskujemy pewne powtarzalne schematy wzrostu lub zaniku. Z uwagi na stosunkowo dużą
ilość danych historycznych można z pewnym prawdopodobieństwem ocenić, w którym
kierunku zachodzi zmiana.
Nieciągłości − nieprzewidywalne naturalne lub sztuczne zmiany, których konsekwencją jest
zakłócenie wcześniejszych oczekiwań lub danych szacunkowych. Mogą mieć zarówno
pozytywne, jak i negatywne następstwa. Przykładem naturalnej nieciągłości jest wystąpienie
masowej klęski żywiołowej. Przykładem sztucznej nieciągłości było wynalezienie komputera
osobistego, pojawienie się Internetu. Nieciągłości zmuszają do zmiany dotychczasowych
paradygmatów.
Niepewności − możliwe zdarzenie, co do którego nie mamy pewności ani żadnych
wskazówek nt. prawdopodobieństwa jego zaistnienia. Jest na tyle wyjątkowe, że jeśli nastąpi,
to wpłynie w znaczący sposób na inne mniej lub bardziej pewne czynniki. Niepewności
rozpoznajemy w procesie tworzenia łańcuchów przyczynowo-skutkowych ale, co zostało
stwierdzone wyżej, bez oceny, jak prawdopodobne mogło być dane zdarzenie lub sekwencja
zdarzeń.
Niespodzianki, niewiadome − nie możemy sobie nawet wyobrazić zdarzenia. Patrząc
wstecz, czujemy, że takich zdarzeń było wiele i powinniśmy zakładać, że w przyszłości nadal
tak będzie. Nie mamy jednak żadnej wskazówki podpowiadającej, jakie by to mogły być
zdarzenia. Na szczególną uwagę zasługują wyzwania nazywane niekiedy dzikimi kartami lub
jokerami (wild cards). Są to problemy zdolne skutkować znaczącymi konsekwencjami
i chociaż prawdopodobieństwo ich wystąpienia może nie być duże, trzeba poważnie brać je
pod uwagę. Na karty składają się nieznane obecnie wyniki prac badawczo-rozwojowych,
także prowadzonych przez konkurencję, które mogą przynieść zmianę sytuacji rynkowej,
zmiany strategii rynkowej konkurentów, zmiany struktury popytu konsumentów, zmiany polityki
gospodarczej rządu, i tak dalej. Wyzwania te skłaniają przedsiębiorstwa i instytucje do
podejmowania analizy przyszłości we własnym interesie.
Heurystyka − umiejętność wykrywania nowych faktów i związków między faktami, dzięki
którym dochodzi do poznania nowych prawd i zależności. Jest to podejście umożliwiające
„badanie” niepewności.
35
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ AKADEMICKA
– DOŚWIADCZENIA KRAJOWE ORAZ NAJLEPSZE
SPRAWDZONE MODELE W EUROPIE
I W STANACH ZJEDNOCZONYCH
PROF.
DR
HAB.
ANDRZEJ
RABCZENKO,
DYREKTOR
CENTRUM
TRANSFERU
TECHNOLOGII I ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI, POLITECHNIKA WARSZAWSKA
Potęga ekonomiczna społeczeństwa zależy w pierwszym rzędzie od jego innowacyjności, a ta od
umiejętności wykorzystania wiedzy w praktyce. W rozwiniętych technicznie krajach siłą napędową
gospodarki są uczelnie i inne organizacje badawcze. Takie terminy jak swoboda badań naukowych czy
brak ingerencji państwa w procesy dydaktyczne (co jest szczególnie podkreślane nawet przez zapisy
konstytucyjne w USA) są pewnego rodzaju zasłoną dymną, gdyż świat nauki i edukacji poprzez wtórne
mechanizmy jest de facto podporządkowany gospodarce.
W USA wytworzył się specyficzny ekosystem związany z innowacjami. Innowatorem może być każdy,
a innowator jest idolem społecznym. Przenosi się to nawet na np. sferę popkultury, gdzie to właśnie
innowatorzy rock & rolla czy rapu zostają idolami. W Stanach Zjednoczonych pionierzy są nagradzani
zarówno ekonomicznie, jak i uznaniem społecznym.
Kraje, które pod tym względem chcą dorównać USA, kreują w myśl przyjętej strategii i następnie
przyjętych działań taktycznych systemy pobudzania postaw proinnowacyjnych i proprzedsiębiorczych.
Wspólnym elementem w takich działaniach jest inspirująca rola administracji państwa, która poprzez
różnorakie regulacje prawne oraz roztropną alokację specjalnie na ten cel przeznaczonych funduszy
stymuluje rodzimą przedsiębiorczość i społeczną kreatywność.
W Polsce brak jest narodowej strategii innowacyjności, brak jest systemu, który wyznaczałby cele
strategiczne, jednocześnie ustalając elastyczne cele taktyczne. Działania w kierunku pobudzania
gospodarki poprzez wykorzystanie rodzimej wiedzy więzną w gąszczu biurokracji. Innowacje winno się
traktować jak sztukę inżynierską, natomiast traktuje się je jak zamówienie do wykonania.
Cechami naturalnymi działań wspierających innowacje są: szybkość podejmowania decyzji, akceptacja
ryzyka niepowodzenia, pełne finansowanie, elastyczność rozliczania. Czas życia niektórych nowych
produktów liczy się w miesiącach, natomiast w Polsce czas samego podejmowania decyzji liczy się
w okresach półrocznych. Ta sytuacja musi się w Polsce zmienić, jeżeli chcemy dorównać w poziomie
rozwoju krajom technicznie zaawansowanym.
36
Racją stanu jest wykorzystanie potencjału drzemiącego w przedsiębiorczości akademickiej.
Motywowanie najbardziej uzdolnionych do wychodzenia ze sfery akademickiej i rozwijanie przez
naukowców przedsięwzięć gospodarczych zwykle jest ze szkodą dla obu tych obszarów. Silna nauka
powinna być traktowana jako dobro narodowe, z którego należy czerpać korzyści poprzez stworzenie
mechanizmów wykorzystywania wiedzy dla dobra gospodarki. W szczególności modele przyjęte
w Finlandii i Izraelu nadają się do zaadoptowania i uruchomienia w Polsce.
Potrzebujemy aktywnych funduszy inwestycyjnych, pozwalających na szybkie i elastyczne finansowanie
pomysłów komercyjnych. Potrzebujemy laboratoriów dla tworzenia innowacji, dla materializacji
pomysłów do etapu modeli i prototypów. Potrzebujemy prostych regulacji prawnych stymulujących
powstawanie innowacji produktowych.
Potrzebujemy rzeczywistej akademickiej przedsiębiorczości, która w efekcie wzmacniałaby
i sferę akademicką, i gospodarczą. Potrzebujemy wsparcia dla mechanizmów współpracy
Administration-Business-Science A+B+S.
37
PROCESY I PRAKTYKA TRANSFERU
TECHNOLOGII Z OŚRODKÓW AKADEMICKICH
I BADAWCZO-ROZWOJOWYCH DO GOSPODARKI
MGR INŻ. ADAM DOLIŃSKI, CENTRUM TRANSFERU TECHNOLOGII I ROZWOJU
PRZEDSIĘBIORCZOŚCI, POLITECHNIKA WARSZAWSKA
Zgodnie z definicją24 transfer technologii jest to przekazanie informacji niezbędnych, aby jeden podmiot
był w stanie powielać pracę innego podmiotu. Informacja ta występuje pod dwoma postaciami :
o naturze technicznej (wiedza inżynierska, naukowa, standardy),
w postaci procedur (patenty, licencje, dokumentacja know-how).
W definicji tej milcząco zakłada się, że informacja będąca przedmiotem przekazu jest niezbędna,
a co najmniej użyteczna do działania podmiotu, który daną informację otrzymał. Należy również zwrócić
uwagę na to, że informacja jest produktem wiedzy.
Naturalnym źródłem informacji są uczelnie wyższe i instytucje naukowo-badawcze, których domeną jest
kreowanie nowej wiedzy w oparciu o przetwarzanie wcześniej nabytych informacji, a w szczególności
− ich weryfikacja i strukturyzacja przy wykorzystaniu sprawdzonej metodyki.
Instytuty uczelniane i jednostki naukowo-badawcze służą rozwojowi nauki, ale podstawowe cele, do
realizacji których je powołano, znacznie się różnią. Pełnią również inne role w gospodarce i mają inne
metody działania.
Obecnie w Polsce instytucje naukowo-badawcze działają pod postacią instytutów badawczych,
ośrodków badawczo-rozwojowych (które do niedawna wspólnie tworzyły kategorię jednostek naukowo-badawczych) oraz instytutów PAN. Instytuty i ośrodki badawczo-rozwojowe są instytucjami branżowymi
ukierunkowanymi na wykorzystywanie wyników podstawowych badań naukowych do opracowywania
nowych technologii oraz zaawansowanych technologicznie i innowacyjnych konstrukcji, materiałów
i ich obróbki, organizacji produkcji, technik przetwarzania danych, analiz społecznych, badań
psychologicznych, medycznych, demograficznych, kształtowania środowiska pracy i środowiska
naturalnego w dziedzinach przyrodniczych, rolniczych, medycznych, ekonomicznych, społeczno-humanistycznych i technicznych. W ich misji mieści się przekazywanie lub bezpośrednie zastosowanie
w praktyce wyników prac, a funkcje transferu technologii są spełnione a priori.
24
Słownik pojęć Innowacje i transfer technologii, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, 2005 r.
38
Instytuty PAN z kolei są jednostkami powołanymi głównie do podstawowych badań naukowych
i dbałości o właściwy poziom kadry naukowej, prowadzą jednak efektywnie wiele badań stosowanych
i prac aplikacyjnych, na co dowodem jest chociażby największy wśród wszystkich instytucji naukowo-badawczych przyrost przychodów ze sprzedaży wyników działalności badawczo-rozwojowej w latach
2001-200425.
W odróżnieniu od poprzednich instytucji instytuty naukowe i centra badawczo-rozwojowe działające
w ramach uczelni są jednostkami badawczymi, których głównym celem jest rozwijanie danej dziedziny
naukowej, zaś główne zadania to kształcenie studentów na poziomie akademickim oraz stałe
podnoszenie kwalifikacji pracowników (w tym zdobywanie stopni i tytułów naukowych). Oczywiście,
w ramach tej działalności powstaje niezliczona liczba publikacji, referatów, projektów, studiów
i konstrukcji, ale brakuje w integralnej strukturze tradycyjnej uczelni mechanizmów ukierunkowujących
powstałą wiedzę do praktycznego zastosowania.
Przepływ tej wiedzy i rezultatów badań następuje drogą powolnej dyfuzji − wraz z absolwentami
i doktorantami opuszczającymi progi uczelni. Inna droga (poza upowszechnianiem wiedzy pracowników
uczelni poprzez publikacje naukowe, udział w seminariach, konferencjach) to udział w otwartych
konkursach o dofinansowanie badań i w wystawach naukowo-technicznych. Obie z tych dróg są
naturalnie dostosowane do tradycyjnej dydaktycznej roli uniwersytetu humboldtowskiego − swobodnego
„emitera” wiedzy służącej wszystkim, którzy umieją i chcą ją spożytkować.
Doświadczenia polskich uczelni wyższych wskazują, że tak realizowana misja gospodarcza uczelni od
kilkudziesięciu lat nie bilansuje się. Środki wydane na badania przerosły wpływy, które gospodarka
czerpie z zatrudnienia wysokokwalifikowanych absolwentów, w szczególności dlatego, że trudno jest
skorelować potrzeby gospodarki z niezbędnymi kwalifikacjami absolwentów w co najmniej czteroletnim
cyklu edukacyjnym. W pewnym czasie zaowocowało to głębokim kryzysem finansowym uczelni,
deprecjacją aparatury badawczej i pauperyzacją oraz obniżeniem rangi społecznej naukowców w kraju.
W rezultacie nastąpił odpływ kadr z uczelni do przemysłu i instytucji badawczych działających na
prawach rynkowych. Najzdolniejsi naukowcy znaleźli sobie miejsce w uwspółcześnionych już uczelniach
zagranicznych, gdzie mogli prowadzić badania w dogodnych i bardziej efektywnych systemach
organizacyjnych.
Od wielu lat próbuje się zwiększyć efektywność systemu finansowania uczelni drogą ogłaszania
konkursów na badania w ramach przyjmowanych kolejno priorytetów naukowych i kierunków rozwoju
gospodarki. Uruchomione w ostatnich latach programy operacyjne finansowane ze środków
25
Kijeńska I., Działalność innowacyjna jednostek badawczo-rozwojowych, uczelni wyższych i instytutów Polskiej
Akademii Nauk sektora nauk technicznych, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kolegium Analiz
Ekonomicznych, OPI 2005.
39
strukturalnych UE przyczyniły się w pewnym stopniu do poprawy sytuacji. Jednak sposób ich realizacji
wymaga zwiększonych nakładów na pracę administracyjną i kontrolę finansowania, co obniża
finansową efektywność wyników.
Nową perspektywę intensyfikacji transferu wyników badań naukowych i technicznych do gospodarki
wnosi powołanie Narodowego Centrum Badań i Rozwoju oraz reforma podstaw prawnych działania
uczelni i instytucji naukowo-badawczych rozpoczęta w 2010 roku. Współpraca uczelni z gospodarką
w celu intensyfikacji wdrożeń nowoczesnych rozwiązań technicznych i technologicznych wymaga
projektów realizowanych bezpośrednio na zamówienie przedsiębiorstw i samorządów i − co
nieodzowne w dzisiejszym urynkowionym świecie − efektywnej ochrony prawnej wynalazków
powstałych w wyniku przeprowadzanych badań. Udzielanie licencji na podstawie posiadanych
patentów, wzorów użytkowych i przemysłowych jest najbardziej klarowną, jednoznaczną metodą
transferu technologii.
Uczelnie i instytucje naukowo-badawcze i rozwojowe w Polsce obecnie działają na podstawie
następujących ustaw, które ustalają również ramy działania w zakresie transferu technologii
i komercjalizacji wiedzy:
ustawa z dnia 30 maja 2008 r. o niektórych formach wspierania działalności innowacyjnej,
ujednolicona 01.07.2011 (Dz.U. z 2011 nr 106 poz. 622) (Kredyt technologiczny, Centra
Badawczo-Rozwojowe),
ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym, zmieniona 01.10.2012 (Dz.U.
z 2011 nr 185 poz. 1092),
ustawa z dnia 18 marca 2011 r. o zmianie ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym, ustawy
o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie sztuki oraz
o zmianie niektórych innych ustaw (art. 87) ( Dz.U. z 2011 nr 84 poz. 455),
ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Polskiej Akademii Nauk (art.50) (Dz.U. z 2010 nr 96 poz.
455),
ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r.o Narodowym Centrum Badań i Rozwoju (Dz.U. z 2010 nr
96 poz. 616),
ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, ujednolicona 01.01.2012
(Dz.U. z 2011 nr 185 poz. 1092),
ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju,
ustawa z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U.1994.24.83),
ustawa z dnia 27 lipca 2001 r. o ochronie baz danych (Dz.U.2001.128.1402),
ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r Prawo własności przemysłowej (tekst jednolity,
Dz.U.2003.119.117),
40
ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (tekst jednolity,
Dz.U.2003.153.1503).
Nie wymieniono tu ustawy o finansach publicznych i ustawy Prawo zamówień publicznych, którym
podlegają wszystkie instytucje publiczne. Zgodnie z tymi aktami prawnymi instytucje naukowo-badawcze prowadzą badania, które są źródłem technologii podlegających procesom transferu.
Są to:
badania przemysłowe − planowe badania mające na celu pozyskanie nowej wiedzy, która
może być bezpośrednio przydatna do opracowania nowych lub znaczącego udoskonalenia
istniejących produktów, procesów lub usług,
badania przedkonkurencyjne − badania obejmujące przekształcenia wyników badań
przemysłowych na plany, założenia lub projekty nowych, zmodyfikowanych lub
udoskonalonych produktów, włączając w to wykonanie prototypu (nieprzydatnego
komercyjnie),
projekty celowe − przedsięwzięcia przewidziane do realizacji w ustalonym okresie, na
określonych warunkach, prowadzone przez przedsiębiorców, Dyrektora Generalnego Lasów
Państwowych, jednostki naukowe lub konsorcja naukowe, z inicjatywy własnej, ministrów albo
organów samorządu województwa, obejmujące działania stosowane, prace rozwojowe,
badania przemysłowe lub badania przedkonkurencyjne,
projekty strategiczne (zamawiane) − wysokobudżetowe programy wynikające z polityki
naukowej i innowacyjnej państwa służące rozwojowi społecznemu i gospodarczemu Polski.
Podstawą do ich przygotowania jest Krajowy Program Badań ustanowiony uchwałą Rady
Ministrów z 16 sierpnia 2011 r., który określa strategiczne kierunki badań naukowych i prac
rozwojowych. W oparciu o wskazane w dokumencie kierunki Rada Narodowego Centrum
Badań i Rozwoju przygotowuje projekty programów strategicznych, a następnie przedstawia
je ministrowi właściwemu ds. nauki do zatwierdzenia. Każdy program strategiczny składa się
z projektów służących rozwiązywaniu konkretnych problemów technicznych, naukowych lub
społecznych,
projekty rozwojowe − projekty mające na celu wykonanie zadania badawczego stanowiącego
podstawę do zastosowań praktycznych,
projekty międzynarodowe − badania naukowe lub prace rozwojowe wykonywane
w ustalonym okresie na określonych warunkach we współpracy z partnerem lub partnerami
zagranicznymi,
projekty badawcze:
•
własne (w tym habilitacyjne) o tematyce określonej przez wnioskodawcę,
41
•
promotorskie mające na celu przygotowanie rozprawy doktorskiej.
badania własne − badania naukowe lub prace rozwojowe oraz zadania z nimi związane
służące rozwojowi kadry naukowej oraz specjalności naukowych w szkole wyższej.
Ponadto źródłem nowych technologii mogą być:
prace badawczo-rozwojowe na zlecenie przedsiębiorstw, samorządów i innych podmiotów
gospodarczych,
ekspertyzy na zlecenie,
nowoczesne maszyny, urządzenia, zagraniczne inwestycje bezpośrednie,
publikacje, konferencje, zjazdy, seminaria, warsztaty, targi,
międzynarodowe stypendia, staże, studia, praktyki, imigracja wysoko wykwalifikowanych kadr,
pomoc organizacji międzynarodowych i rządów państw, porozumienia kooperacyjne,
programy pomocy wojskowej,
wywiad gospodarczy.
Z wielu aspektów transferu technologii analizowanych
w
szeregu
studiów,
raportów,
prac
naukowych
i publikacji najważniejszy jest aspekt praktyczny
dotyczący przebiegu procesów transferu oraz metod
i narzędzi, które w tych procesach są efektywnie
wykorzystywane.
Procesy transferu technologii są efektywnie realizowane
w sposób celowy, a także zachodzą mimochodem
podczas spotkań, studiów czy nawet rozmowy zawodowej, której intencją wcale nie jest wymiana
informacji.
Aktywne − komercjalizacja technologii, tzn. zespół działań mających na celu ulokowanie na
rynku produktu/-ów (w szerokim rozumieniu) wykorzystujących daną technologię, w tym
m.in.:
generowanie idei produktów/procesów,
prace rozwojowe,
tworzenie prototypów poszczególnych produktów bazujących na danej technologii,
konstruowanych w celu sprawdzenia i zademonstrowania działania danego produktu,
poszukiwanie rynkowych zastosowań technologii,
oszukiwanie rynków, opracowanie oraz realizację strategii marketingowych,
prace wdrożeniowe i wdrożenie do produkcji,
wprowadzenie produktu na rynek i jego sprzedaż.
42
Pasywne
transfer informacji:
•
publikacje, konferencje, zjazdy, seminaria, warsztaty, targi,
•
stypendia, staże, studia, praktyki, szkolenia, warsztaty, wiedza pozyskana
poprzez wymianę kadr, udział w projektach.
wejście w posiadanie wiedzy i jej ochrona:
•
dokumentacja i szkolenia z tytułu pomocy organizacji międzynarodowych
i rządów, porozumień kooperacyjnych i korporacyjnych, programów pomocy
wojskowej i inwestycji towarzyszących (off-setu), wiedza nieudokumentowana,
•
licencje turned-key,
•
sprawozdania wywiadu gospodarczego i handlowego.
rozwój aplikacji,
dokumentacja T-R i service’owa, instrukcje obsługi zakupionych maszyn i urządzeń, szkolenia
obsługi, wiedza nieudokumentowana.
Rozpatrując daną technologię jako przedmiot komercjalizacji, mamy do wyboru:
kupno praw własności,
licencjonowanie,
alians strategiczny,
wymiana aktywów,
brain-drain,
zakup jednostki B+R, przedsiębiorstwa,
wrogie przejęcie,
joint venture,
zamówienie usługi badawczo-wdrożeniowej,
samodzielne wdrożenie.
Wg badań Projektu Ekoinnowacje na Mazowszu 26 przeprowadzonych w roku 2010 najbardziej
rozpowszechnione, a zarazem najpopularniejsze są następujące metody:
transfer wyników prac badawczych (60%),
usługi badawcze (58%),
zakup know-how (54%),
26
Wypracowanie metod transferu technologii w dziedzinie ochrony środowiska w regionie Mazowsza
Ekoinnowacje na Mazowszu. Projekt realizowany przez Centrum Transferu technologii Rozwoju
Przedsiębiorczości Politechniki Warszawskiej, dofinansowany ze środków Funduszu Norweskiego.
43
transfer maszyn/urządzeń i instalacji technologicznych (54%),
usługi pomiarowe i analityczne (48%-42%),
prawa autorskie i majątkowe (32%),
zakup patentów lub zgłoszeń patentowych (24%).
Jednocześnie podczas przeprowadzonego badania jakościowego i ilościowego określono, że
najbardziej oczekiwane formy transferu to:
inicjatywy samorządowe (28%),
seminaria, spotkania, konferencje (26%),
współpraca i wymiana informacji na platformie internetowej (20%),
inicjatywy izb gospodarczych (18%).
Procedury i przebieg najbardziej efektywnych na Mazowszu procesów transferu technologii
zamieszczono w portalu internetowym www.ekoinnowacjenamazowszu.pl.
Najczęściej transfer technologii w swej aktywnej postaci następuje w celu urynkowienia nowego
produktu, metody wytwarzania albo usługi. Proces taki można dla wyróżnienia nazwać komercjalizacją
technologii. Strategia procesu komercjalizacji technologii różni się od procesu transferu, w którym nie
określa się rynkowego celu działania. Na poziomie operacyjnym komercjalizacja technologii przypomina
proces wdrażania innowacji. W obu etapach procesu komercjalizacji technologii można wyróżnić pewne
uporządkowane fazy postępowania.
Strategia:
start procesu następuje, gdy pojawi się potencjalnie wartościowa technologia,
grono strategicznych klientów procesu technologicznego (stakeholders) zmienia się wraz
z ewolucją koncepcji komercjalizacji,
rozpoznanie i wykorzystanie maksymalnej liczby nadarzających się okazji rynkowych
wykorzystania technologii.
Działania operacyjne:
prace rozwojowe,
tworzenie prototypów wytypowanych produktów bazujących na danej technologii
(sprawdzenie i zademonstrowanie działania danego produktu),
rozpoznanie rynku/-ów wytypowanych produktów,
opracowanie i realizacja strategii marketingowych,
opracowanie metod i struktury finansowania,
prace wdrożeniowe i wdrożenie do produkcji,
wprowadzenie produktu na rynek i jego sprzedaż.
44
Bez odpowiedniego przygotowania nowej technologii albo produktu do komercjalizacji proces ten nie
przynosi oczekiwanych efektów finansowych i rynkowych albo w bardzo wczesnej fazie zanika. Dzieje
się tak, ponieważ poza istotą nowości metody, wynalazku albo ideą, która decyduje o konkurencyjności
proponowanego rozwiązania, umożliwiając przekształcenie go w innowację, każda technologia posiada
cechy, które umożliwiają jej praktyczne zastosowanie, wdrożenie w istniejący system produkcji
i przetrwanie na rynku, a także dalszy rozwój. Można wyróżnić następujące elementy składowe nowej
technologii:
idea/projekt nowego produktu/usługi/metody,
założenia konstrukcyjne, konstrukcja,
prototyp i badania prototypowe,
analiza rozwiązań alternatywnych i uzupełniających, zabezpieczenie praw, ochrona własności
intelektualnej,
ewaluacja, weryfikacja, założenia poprototypowe (ergonomia, bezpieczeństwo, montaż,
estetyka),
technologia wykonania i produkcji,
zagadnienia inwestycyjne,
dobór/konstrukcja narzędzi, maszyn, urządzeń,
opakowania,
łańcuch dostaw,
trwałość, jakość, serwis i utrzymanie ruchu,
rozwój i badania (technologiczne, techniczne, konkurencyjne, rynkowe),
marketing, promocja, finanse i podatki, strategia sprzedaży (sieć, transport, ubezpieczenia).
Autorski
zespół
badawczy
składający się z naukowców,
inżynierów i ekonomistów może
podjąć samodzielne działania
zmierzające do uplasowania na
rynku i sprzedaży opracowanej
przez siebie technologii.
Z zasady jednak efektywność
tego procesu jest niewielka
albo wprost zamiera on na
bardzo wczesnym etapie. Dlatego rekomenduje się korzystanie z usług profesjonalnych zespołów
posiadających unikalne kompetencje do realizacji takich procesów. Kompetencje te są
45
interdyscyplinarne, nabyte poprzez właściwe szkolenia i obycie w działaniu na rynku obrotu
technologiami. Na świecie tacy specjaliści nazywają się brokerami technologii, a uproszczony zestaw
ich kompetencji i umiejętności przedstawiono na rysunku wirtualnego certyfikatu.
Na Mazowszu działa sporo organizacji, agend, które wspomagają transfer technologii do małych
i średnich przedsiębiorstw:
PARP − Krajowy System Usług dla MŚP (http://ksu.parp.gov.pl):
•
18 instytucji na Mazowszu (agencja rozwoju regionalnego, fundacje,
stowarzyszenia, inkubatory przedsiębiorczości, instytut badawczo-rozwojowy,
izby gospodarcze, izby przemysłowo-handlowe, ośrodki innowacji i technologii,
ośrodki doskonalenia zawodowego).
Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych,
Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej,
Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa,
Akademickie centra transferu technologii i wspierania przedsiębiorczości, fundacje i ośrodki
innowacji (5),
Akademickie inkubatory przedsiębiorczości (4),
Przedsiębiorstwa i agencje technologiczne,
Płocki Park Przemysłowo-Technologiczny,
Mazowiecki Fundusz Poręczeń Kredytowych,
Mazowiecki Regionalny Fundusz Pożyczkowy,
Banki (kredyt technologiczny − 20),
FDPA (Fundacja na Rzecz Rozwoju Rolnictwa Polskiego),
Fundusz Pożyczkowy MIŚ,
Zespoły pracujące w ramach projektów strukturalnych i europejskich (POIG, PO KL, POIŚ,
NCBiR, RPO, Norweski Mechanizm Finansowy, Mechanizm Finansowy EOG − państw EFTA,
Program Szwajcarski).
Szczególnie dużym wyzwaniem dla zespołów badawczych jest rozpoznanie rynków o potencjale
właściwym do zastosowania i komercjalizacji nowej technologii oraz właściwe i przeprowadzone
w określonym czasie promocja i marketing
technologii. Przy czym należy wiedzieć,
że im większy potencjał ma dana technologia, tym szersze działania marketingowe należy podjąć.
Zgodnie ze stwierdzeniem Petera Druckera „przedsiębiorstwo posiada dwie, i tylko dwie podstawowe
funkcje: marketing i innowacje. Tylko one powodują efekty, wszystko pozostałe to koszty”.
46
Nowe technologie i produkty, aby mogły osiągnąć przewidywany czas życia na rynku, powinny być do
tego celu właściwie przygotowane. Często nieprzemyślane innowacje wdrażanie ad hoc mogą nie tylko
nie przynieść oczekiwanych efektów finansowych, ale wręcz generować straty techniczne, straty
jakości, stratę marki na rynku i zaufania klientów.
Cykl życia produktu na rynku obejmuje jego wdrożenie, rozwój, fazę stabilizacji i schyłku, zaś sam
produkt musi być odpowiednio na rynku uplasowany, by z nim współgrać i nie przynosić gwałtownych
zapaści i strat. Proces produkcji obejmuje również odpowiedni łańcuch dostaw polegający na właściwej
współpracy z innymi uczestnikami rynku, a także łańcuch dystrybucji i serwis. W procesie tym ważna
jest również odpowiednia gospodarka odpadami produkcyjnymi i recykling produktów materialnych. Na
każdym etapie należy uwzględniać uwarunkowania środowiskowe i efektywność energetyczną.
47