docprzeczytaj
download 
Reklamacja Transkrypt
przeczytaj
Raport specjalny Harvard Business Review Polska Jak wykorzystać innowacje w niepewnych czasach? Szanowni Państwo, mimo że coraz więcej mówi się o innowacji, w praktyce bardzo niewiele polskich firm w pełni wykorzystuje możliwości, które ona za sobą niesie. Jednocześnie w dzisiejszych warunkach biznesowych innowacja przestała być jedynie wyborem strategicznym. Stała się koniecznością. Dlatego przekazuję w Państwa ręce raport „Jak wykorzystać innowacje w niepewnych czasach?”. Znajdą w nim Państwo odpowiedzi m.in. na takie pytania, jak: • Co robić, by osiągnąć szybki i znaczący wzrost przy pomocy innowacji? • Jakie są trzy fazy przełomowej innowacji? Jakich umiejętności wymagają? • W jaki sposób oceniać ryzyko, które niesie ze sobą innowacja? Jak je minimalizować? • Jakie są niezbędne warunki powodzenia innowacyjnych projektów? Udanej lektury, Witold Jankowski redaktor naczelny, Harvard Business Review Polska www.hbrp.pl PS Z przyjemnością zapraszam także na konferencję Harvard Business Review Polska „Innowacja napędzająca rozwój Twojej firmy”, która odbędzie się 25 października 2011 r. w Warszawie. Jej głównym prelegentem będzie dr Robert G. Cooper - światowy autorytet w zakresie innowacji i tworzenia produktów, twórca procesu innowacji Stage-gate® (faza-bramka). Więcej informacji znajdą Państwo na stronie: www.hbrp.pl/innowacje. Zapraszam! Harvard Business Review Polska zaprasza na konferencję z cyklu Autorytety Zarządzania Uczyń z innowacji skuteczne narzędzie konkurowania! Innowacja 25 paździerNika napędzająca rozwój Twojej firmy 2011 Hotel Hyatt Warszawa • Szybsze i tańsze wprowadzanie na rynek nowych produktów i usług • Poprawa konkurencyjności firmy • Zmniejszenie ryzyka biznesowego, ograniczenie straconego czasu i budżetów • Wyzwolenie twórczego potencjału pracowników • Wykorzystanie pomysłów i wiedzy klientów • Konkretne wskazówki: krok po kroku Główny prelegent: Dr Robert G. Cooper to światowy ekspert w zakresie innowacji i tworzenia produktów. Wieloletnie badania przeprowadzone na ponad 3000 firm pozwoliły mu opracować narzędzia i metody (m.in. koncepcję diamentu i proces faza-bramka), umożliwiające stworzenie skutecznych strategii innowacyjnych. Skorzystały z nich takie firmy, jak: Procter & Gamble, Lego, Carlsberg czy Swarovski. ORGANIZATORZY PARTNER główny patron medialny Reklama własna wydawcy Koncepcje Roberta G. Coopera są oparte na rzetelnych badaniach naukowych. Jego podejście do tematu jest praktyczne i skupione na implementacji konkretnych narzędzi biznesowych – nie ma w nim miejsca na zamglone, teoretyczne rozważania Czy tak wygląda zarządzanie innowacją w Twojej firmie? Sprzedaż spada na łeb, na szyję… Scott R. Faust, SVP, First Data Corporation Ta konferencja jest dla Ciebie, jeśli: • jesteś odpowiedzialny za rozwijanie i ulepszanie strategii innowacyjnych w firmie • chcesz dowiedzieć się więcej o procesie faza-bramka i wdrożyć jego założenia do przedsiębiorstwa • jesteś prezesem lub członkiem zarządu, któremu zależy na rozwoju firmy i zwielokrotnieniu jej wyników • Twoja firma oczekuje od pracowni ków nowych pomysłów i praktyk, które zmienią jej działanie na bardziej efektywne Naszą strategią jest wymyślenie jakiegoś produktu, który każdy będzie chciał kupić. Wiadomość od Roberta G. Coopera Nieprzerwana seria cieszących się powodzeniem nowych produktów i usług oraz skrócenie czasu ich wprowadzenia na rynek to trudne do osiągnięcia cele, jakie stawia sobie wiele organizacji. Wyniki badań dowodzą, że wysokiej jakości proces rozwoju zwiększa odsetek powodzeń nowych produktów o niemal 40%, a szanse na osiągnięcie oczekiwanych zysków o 88%. Z badań wynika również, że samo wdrożenie formalnego procesu rozwoju nowych produktów nie jest aż tak istotne. To natura tego procesu – jego elementy składowe – robi różnicę. Moja praca jako lidera-wizjonera jest skończona. Ile czasu zajmie ci twoja część? Zapraszam na mój wykład, podczas którego dowiesz się między innymi, jakie są te elementy składowe czy kluczowe czynniki sukcesu, umożliwiające wygraną w dziedzinie innowacji produktowych. Opierając się na moich badaniach, będę starał się przeprowadzić Cię przez jakże często zdradliwy nurt innowacji produktowych, a może nawet go okiełznać. Z wyrazami szacunku, dr Robert G. Cooper 〉〉 www.hbrp.pl/innowacje | 22 250 11 44 patroni medialni Wyjdź z konferencji z nową wiedzą oraz umiejętnościami i zacznij wprowadzać zmiany w swojej firmie! Praktyczne rady, jak tworzyć nowe produkty, nie zaczynając od zera. Lance A. Bettencourt, Scott L. Bettencourt R ain Bird jest firmą jedyną w swoim rodzaju. A jednocześnie przypomina wiele innych przedsiębiorstw. Tak jak one oferuje wyspecjalizowaną linię produktów – zraszacze oraz inne urządzenia do nawadniania trawników i ogrodów. Aby się rozwijać, też musi stale wprowadzać na rynek nowe wyroby, które podobają się klientom i wzbudzają entuzjazm sprzedawców detalicznych. I tak jak większość organizacji znalazła się pod presją, by w czasie dekoniunktury ograniczyć wydatki na innowacje. Inwestowanie w innowacje przychodzi firmom z trudem nawet w najlepszych czasach. Odsetek trafionych pomysłów bywa Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2011 ILUSTRACJA: IKON IMAGES / GETTY IMAGES / FLASH PRESS MEDIA HBRP.PL Tanie innowacje zazwyczaj niski, a zwrot z inwestycji bynajmniej nie jest pewny. Co więcej, jeśli innowacja przynosi zysk, rzadko pojawia się on natychmiast. Wszystko to sprawia, że gdy brakuje gotówki, uzasadnienie wydatków na innowacje bywa trudne – nawet wówczas, gdy wszyscy wiedzą, że długofalowy sukces firmy jest bez nich niemożliwy. W jaki więc sposób firmie Rain Bird udało się w 2010 roku wypuścić na rynek nową, opartą na własnej technologii, linię produktów Convert to Drip i niemal natychmiast wypracować dzięki niej zyski? Używając urządzeń Convert to Drip, ogrodnik może w ciągu kilku minut przestawić część systemu nawadniającego ze zraszania na podlewanie (w systemie kroplowym). Ta możliwość znajduje uznanie zarówno wśród sprzedawców detalicznych, jak i wśród klientów. A ponieważ wkraczamy w sezon letni 2011 roku, sprzedaż nowej linii wciąż rośnie. (Warto wspomnieć, że współautor niniejszego artykułu, Scott Bettencourt, pełnił w firmie Rain Bird funkcję menedżera ds. ogólnokrajowej sprzedaży detalicznej). Firma Rain Bird osiągnęła szybko zwrot z inwestycji dlatego, że potrafiła urynkowić linię Convert to Drip w ciągu dziewięciu miesięcy od narodzin jej koncepcji, a koszt urynkowienia tej linii stanowił niewielki ułamek kosztów, jakie zwykle kojarzą się ze stworzeniem nowego produktu. Firmie Rain Bird udało się tego dokonać, gdyż przełomowa innowacja, leżąca u podstaw nowej linii, wcale nie była zupełnie nowa. Firma odkryła ją w czymś, co stworzyła już wcześniej. Wróbel w garści POZOSTAŁOŚĆ PO ODRZUCONYM PROJEKCIE Charakterystyczna cecha linii litowych elektronarzędzi One+ firmy Ryobi – kolor neonowej zieleni – została zaczerpnięta z prac nad odrzuconym projektem. Większość menedżerów sądzi, że innowacja musi być absolutną, całkowitą nowością – najlepiej nowością dla świata, a przynajmniej dla samej firmy. Tymczasem prawda jest taka, że prawie wszystkie firmy dysponują już wcześniej opracowanymi koncepcjami, które zawierają w sobie przeoczoną innowację lub niedoceniony potencjał rynkowy. Te szanse w zakresie innowacyjności są niczym przysłowiowy wróbel w garści: praca została już wykonana, a ryzyko jest małe. Aby osiągnąć znaczący, szybki zwrot z inwestycji, firma musi tylko wiedzieć, czym dysponuje. W przypadku linii Convert to Drip tym wróblem w garści był produkt DC-6, który znajdował się na rynku od kilku lat. Oferta firmy Rain Bird zawierała dwie podstawowe grupy urządzeń nawadniających: podlewające (w systemie kroplowym) i zraszające. Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2011 Produkt DC-6 należał do tej pierwszej grupy, ale posiadał niedostatecznie rozreklamowaną funkcję: dzięki wymianie dyszy można było przerwać podlewanie i rozpocząć zraszanie. W pewnym momencie firma Rain Bird zauważyła, że u jednego z jej odbiorców detalicznych dzieje się coś niezwykłego: gwałtownie rośnie sprzedaż DC-6. Okazało się, że ekspedient z tego sklepu wystawiał ten produkt razem z urządzeniami zraszającymi, a nie z podlewającymi. Dzięki nieoczekiwanemu skokowi sprzedaży firma dokonała nowego odkrycia: zrozumiała, że nie doceniła liczby klientów, którzy byliby zainteresowani przestawieniem zraszacza na nawadnianie w systemie kroplowym. Zdyskontowanie tego odkrycia było następnym, łatwym krokiem. Firma zmieniła nazwę produktu i jego otoczkę marketingową, pozycjonując go zgodnie z zadaniem, jakie spełniał. Rozwinęła również koncepcję produktu, opracowując jego różne wersje, adresowane do ludzi, którzy chcieli podlewać drzewa i krzewy, ogródki warzywne lub tereny służące różnym celom (na przykład takie, na których rosną rośliny ozdobne, ale są też trawniki). Sukces linii Convert to Drip pokazuje, jak łatwo innowacja może zwiększyć zysk firmy wtedy, gdy opiera się na aktywach, które ta firma już posiada. Wyzwanie polega, rzecz jasna, na odnalezieniu ukrytych możliwości. W dalszej części artykułu opiszemy sześć rodzajów „gotowych innowacji” (innovation-in-hand), jakie zauważyliśmy w różnych firmach, i przedstawimy sposoby, dzięki którym każdy, kto będzie poszukiwał takich szans rynkowych, będzie mógł robić to w bardziej systemowy sposób. Produkt nie trafia na rynek Za każdym razem, gdy innowacyjny produkt wchodzi na rynek, poprzedza ten moment szczęśliwy układ gwiazd. Chodzi nie tylko o to, by produkt zaspokajał potrzebę rynkową; ważne są jeszcze – oprócz wielu innych względów – takie kwestie, jak: cena, parametry techniczne i jego atrakcyjność dla kanału sprzedaży. Znamy wiele wspaniałych pomysłów na produkty, które nigdy nie wyszły poza ramy desek kreślarskich dlatego, że koszty ich produkcji byłyby zbyt wysokie albo dlatego, że nie udało się pokonać określonych przeszkód technicznych. Wiele innych nowatorskich koncepcji odrzucono, gdyż nie współgrały z celami kluczowych partnerów z kanałów sprzedaży. A niekiedy w pełni udane produkty nie oglądają światła dziennego dlatego, że są częścią linii, która w całości „trafia do kosza”. HBRP.PL W skrócie Nawet wówczas, gdy firma zaciska pasa, istnieje możliwość urynkowienia nowych produktów i usług, które spotkają się z zainteresowaniem klientów. Sztuka polega na tym, by znaleźć atuty, które są pod ręką i które można wypuścić na rynek minimalnym nakładem sił i środków. Menedżerowie powinni rozglądać się za sześcioma rodzajami „gotowych” innowacji: 1. innowacjami stworzonymi przez firmę, ale nie urynkowionymi ze względu na okoliczności, które mogły już ulec zmianie; 2. takimi cechami istniejących produktów, które mogą zaspokoić nowe, istotne potrzeby klientów; 3. produktami z bieżącej oferty, które powinny być repozycjonowane, gdyż cieszą się uznaniem klientów z nieprzewidzianych wcześniej powodów; 4. składnikami pakietów, które mogą być sprzedawane oddzielnie; 5. połączeniami elementów oferty, w wyniku których wartość pakietu będzie dla klientów większa niż suma składników; 6. zbyt zaawansowanymi technologicznie, „zbyt dobrymi” (overdesigned) ofertami, których cechy mogą zostać ograniczone z myślą o mniej wymagających klientach. Dla wielu ludzi innowacyjność oznacza śmiałe stawianie na rozwiązania nowej generacji. Jednak dla marketingowców, którym nie w smak wysokie ryzyko i odległy w czasie zwrot z inwestycji, innowacja w garści jest warta dwóch innowacji w laboratorium. Stwórz przechowalnię odrzuconych koncepcji produktowych i regularnie do niej zaglądaj. Gdy nie udaje się urynkowić koncepcji produktu, z reguły trafia ona na półkę jako „nieudany projekt”, o ile nie zostaje całkowicie zapomniana. Tymczasem niemal w każdym przypadku spora ilość czasu poświęcona na dopracowanie tej koncepcji i znaczące fundusze wydane na ten cel owocują czymś pożytecznym – jeśli nie całą koncepcją, to przynajmniej jej częścią – i to może być właśnie to, czego w danej chwili potrzebuje firma. Tak zdarzyło się w firmie Ryobi Tools, która w 2004 roku wprowadziła na rynek dziesięciocalową piłę taśmową wyposażoną w odpylacz Silent Vac. Dla klientów była to nowa idea, ale dla firmy całkiem stary pomysł: urządzenie Silent Vac zostało skonstruowane przez nią kilka lat wcześniej jako element wyposażenia stołowej szlifierki, która nigdy nie weszła na rynek. Do życia można przywrócić nie tylko techniczne innowacje, gdy nie dojdzie do urynkowienia koncepcji produktowej. Do budowy nowej oferty niezbędne jest świeże spojrzenie tak na strategie promocyjne, jak i na wzornictwo przemysłowe. W 2007 roku przy wprowadzaniu na rynek linii litowych elektronarzędzi One+ firmie Ryobi udało się wykorzystać wcześniejsze prace nad innym odrzuconym projektem. Nowe elektronarzędzia miały wiele cennych parametrów użytkowych, ale ich wygląd nie przyciągał uwagi. Zaopatrzeniowcy z sieci Home Depot byli nimi zainteresowani, ale nie zachwyceni. Firma Ryobi przejrzała wyniki badań poświęconych poszukiwaniu kolorów na użytek linii produktów, która ostatecznie nie weszła do sprzedaży, i postanowiła wykorzystać je dla produktów One+. Neonowa zieleń, która dobrze wypadła w pierwotnej próbie, stała się charakterystyczną cechą nowej, dobrze sprzedającej się linii. Doświadczenia Ryobi przekonują, że każda firma powinna utworzyć przechowalnię odrzuconych koncepcji produktowych i nabrać zwyczaju zaglądania do niej. Czy w kontekście aktualnych przedsięwzięć i na skutek zmian w obrębie branży dawne koncepcje zyskały nowy potencjał? Czy niezrealizowane pomysły posiadają innowacyjne cechy, które można zastosować na innych rynkach? Czy powody, dla których dana innowacja nie przebiła się na rynek, pozostają aktualne? Dzięki postępowi technologicznemu można pokonać dawne przeszkody techniczne, a dzięki postępowi w sferze produkcji obniżyć koszty wytwarzania. Jeśli bariery zniknęły, firma być może dysponuje innowacyjnym produktem, który uda się wypuścić na rynek skromnym nakładem kosztów. Produkt wyprzedza swój czas Niekiedy kluczem do stworzenia taniej innowacji nie jest produkt, który nigdy nie wszedł do sprzedaży, tylko produkt, który zaistniał na rynku – ale posiadał cechy, które nie zostały w pełni docenione. Ludzie odpowiedzialni za wprowadzenie produktu na rynek zawsze stają przed zadaniem ujęcia propozycji wartości tego produktu w najbardziej zwięzły i przekonujący sposób. Dlatego skupiają swoją uwagę na kilku potrzebach klientów, które ten produkt zaspokaja wyjątkowo dobrze. Zazwyczaj takie maksymalne skoncentrowanie uwagi oznacza, że nie wszystkie zalety produktu zostają zaprezentowane klientom. Na 10 dobrych rzeczy, które da się Lipiec – sierpień 2011 Harvard Business Review Polska Tanie innowacje powiedzieć o jego unikalnych i istotnych cechach, 7 może przejść w ogóle niezauważonych. Czasy się zmieniają i potrzeby, które klienci zgłaszali wczoraj jako drugorzędne, dziś mogą zyskać priorytet. Często się zdarza, że firma dysponuje produktem, który zaspokaja te nowo odkryte, istotne potrzeby. Czasami niezauważone pozostaje po prostu idealne rozwiązanie, ale z reguły to pojedyncza cecha produktu lub jego parametr techniczny zostają przeoczone. Gdy firma Rain Bird wprowadziła do sprzedaży innowacyjne dysze zraszające z serii Dual Spray, główną zachętą do ich kupna było to, że rozwiązywały one problem zasięgu nawadniania. Ktoś, kto kiedykolwiek używał zraszacza, zna jego wadę: jego przesuwające się jak po tarczy kompasu ramiona, mające nawodnić dużą połać trawnika, nie ogarniają terenu położonego najbliżej, pozostawiając w tym miejscu suchą plamę. Firma Rain Bird rozwiązała powyższy problem w ten sposób, że wyposażyła dysze zraszacza w drugi otwór, pozwalający nawodnić tę strefę. Efekt uboczny tej innowacji polegał na zmniejszeniu zużycia wody przy nawadnianiu tego samego obszaru. Właścicieli domów wciąż mocno denerwują suche plamy, ale obecnie ich głównym zmartwieniem jest oszczędzanie wody – zwłaszcza z powodu ograniczeń (w jej użytkowaniu) wprowadzonych przez Michał Drożdż: Innowacje w odpowiedzi na potrzeby klientów Nawet najmniejsze innowacyjne pomysły i rozwiązania wykorzystane w istniejących produktach mogą mieć duży wpływ na budowanie wizerunku firmy jako przedsiębiorstwa nowoczesnego i spełniającego oczekiwania klientów. W wielu branżach, w których produkty mocno uzależnione są od mody i od zmieniającego się stylu życia konsumentów, by wyróżnić się na tle konkurencji, konieczne jest wprowadzanie na rynek nowych rozwiązań. Ta zasada dotyczy także sektora małych urządzeń gospodarstwa domowego, jednak rewolucyjne nowości pojawiają się na tym rynku stosunkowo rzadko, a większość wykorzystywanych dziś urządzeń AGD została opracowana wiele lat temu. Dlatego wprowadzane zmiany najczęściej nie obejmują całej branży, a jedynie określone kategorie produktów. Regularne dostarczanie na rynek kolejnych generacji produktów jest kosztownym i ryzykownym przedsięwzięciem. Wymaga też angażowania różnorodnych zasobów firmy. Nie koncentrują się one na dziale R&D, ale zataczają koło przez wiele innych obszarów firmy, takich jak dział marketingu, zakupy czy też produkcja. Istotą takiego podejścia jest bowiem interdyscyplinarność prac nad nowymi koncepcjami. W ich wyniku na rynek trafiają nowe produkty, które zawierają w sobie nowe rozwiązania. Niekoniecznie muszą to być bardzo skomplikowane innowacje – często to właśnie te drobne, teoretycznie prawie kosmetyczne zmiany stanowią istotną korzyść dla docelowego odbiorcy. Generalne potrzeby konsumentów w obszarze produktów AGD nie ulegają szybko dużym zmianom. Ludzie nadal potrzebują urządzeń do prasowania, odkurzania, mielenia, cięcia itp. Producenci szukają więc możliwości wprowadzania w istniejących już produktach nawet drobnych i tym samym tańszych innowacyjnych rozwiązań. Aby sprostać temu zadaniu, muszą na bieżąco śledzić rynkowe trendy oraz odkrywać nowe, nawet najmniejsze, ale niezaspokojone jeszcze potrzeby klientów. Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2011 Przykładem takiej taniej innowacji wynikającej z obserwacji potrzeb klientów są kolorowe ramki w workach do odkurzaczy, wprowadzone na rynek przez firmę Zelmer. Każdy, kto choć raz poszukiwał w sklepie worka do swojego odkurzacza, wie, że znalezienie właściwego typu wymaga często umiejętności niemal detektywistycznych. Nie wiadomo, czy szukać worka po typie odkurzacza, a może po nazwie handlowej czy też po samym typie worka. Obserwacja zdezorientowanych klientów doprowadziła do wprowadzenia w różnych typach odkurzaczy kolorowych naklejek, które ułatwiają wybór odpowiedniego worka na śmieci w tym samym kolorze ramki. Konsument musi jedynie zapamiętać, jakiej marki ma odkurzacz i kolor naklejki. To banalne w swojej prostocie rozwiązanie ma jeszcze jedną ogromną zaletę. W ogromie oferowanych przez różnych dostawców worków do odkurzaczy skłania konsumenta do wyboru oryginalnych akcesoriów. Dzięki czemu dodatkowo wzrasta ich sprzedaż, a spada ryzyko niezadowolenia klienta po użyciu niesprawdzonych zamienników innych firm. Wykorzystywanie koloru lub zestawień kolorystycznych jest skutecznym HBRP.PL władze wielu miast. Z tego względu firma Rain Bird zmieniła sposób pozycjonowania swoich produktów, skupiając się na aktywnej promocji większej wydajności dysz z serii Dual Spray. Firma wykorzystała potencjał, który cały czas posiadała – czyli gotową innowację – i scharakteryzowała ją znacznie bardziej dokładnie w komunikacji z odbiorcami z sieci detalicznych, dzięki czemu zrewidowali oni swoje podejście do produktów Dual Spray, zapewniając im lepszą ekspozycję na półkach i pakietyzację. W jaki sposób firma może dostrzec innowacyjne cechy lub zdolności, które kryją się w jej bieżącej ofercie? Najlepiej jest zhierarchizować na nowo potrzeby klientów i w tym kontekście ponownie sposobem wspomagania nowości produktowych, choć w powszechnym rozumieniu innowacji jako przełomowego rozwiązania technicznego kolor nie jest w ogóle brany pod uwagę. Bo czy w ogóle kolor można nazwać innowacją? W oderwaniu od produktu i od branży pewnie nie, ale już jego oryginalne zastosowanie w konkretnym urządzeniu tak. W tradycyjnym rozumieniu niektóre kolory „nie pasują” do niektórych produktów. Przełamanie takiego myślenia może jednak dać doskonałe efekty. Takim przykładem było zastosowanie przez nas po raz pierwszy białego koloru na obudowę odkurzacza. Badania trendów wzorniczych wyraźnie wskazywały na to, że w niedługim czasie ten kolor zyska na popularności. Tak też się stało, choć początkowo mieliśmy wątpliwości, czy konsumenci zaakceptują biel do urządzenia sprzątającego. Odwaga w tym przypadku nie tylko się opłaciła, ale pozwoliła firmie nie pozostawać w tyle w zakresie oczekiwań estetycznych konsumentów. Zanim konkurencja wprowadziła na polski rynek odkurzacze z dominującym białym kolorem, my już mieliśmy je w ofercie. W podobny sposób podeszliśmy do wykorzystania ocenić potencjał oferowanych produktów. Na szczęście, menedżerowie produktów w każdej firmie posiadają rozeznanie techniczne, potrzebne do wykonania tego zadania. Sztuka polega na: 1) wykryciu nie tylko tych potrzeb, które klienci najsilniej odczuwają dzisiaj, ale również tych, które mogą najsilniej odczuwać w przyszłości oraz 2) uważnym monitorowaniu, jak ewoluuje znaczenie tych potrzeb dla klientów. Firmy muszą skupić się na tym, jakie zadanie przy użyciu danego produktu starają się wykonać klienci (w przypadku klientów firmy Rain Bird było to nawodnienie trawnika) i spisać kryteria, według których klienci oceniają przydatność produktu do na obudowie sprzętu gospodarstwa domowego graficznych ornamentów popularnych w urządzeniach elektroniki użytkowej. Obserwacja upodobań konsumentów pozwoliła nam opracować nowe wzory na wybranych produktach. Gdybyśmy obserwowali tylko poczynania konkurencji, bez analizowana tego, co będzie podobało się konsumentom, moglibyśmy być jedynie naśladowcą, a nie kreatorem nowych pomysłów. Pracując nad nowymi produktami, mamy świadomość, że czasami wystarczy nieznacznie zwiększyć nakłady na i tak konieczne wzornictwo, aby w efekcie otrzymać produkt, który wpasowuje się w funkcjonalne i estetyczne oczekiwania konkretnych grup klientów. Często również właśnie dzięki projektom wzorniczym w łatwy sposób można zaspokoić zaniedbywane dotychczas potrzeby. Obserwacja trendów konsumenckich i rozwoju sposobów działania wielu firm wskazuje, że szersze podejście do zagadnienia designu jest niezbędne. To właśnie we wzornictwie kryje się potencjał na stosunkowo tanie uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej, która może skutkować wzrostem popularności produktu na rynku. Mądre wykorzystanie tej szansy nie jest bardzo kosztowne, a przynosi doskonałe efekty rynkowe. Obserwacja potrzeb konsumentów i poszukiwanie tych nie do końca zaspokojonych odnosi się także do usprawnień rozwiązań technicznych. Analizując portfel naszych produktów, staramy się wyłapywać powiązania pomiędzy funkcjami i ich wykorzystywaniem w różnych urządzeniach – w zupełnie innej kategorii produktowej. Dzięki takiemu podejściu mogliśmy szeroko rozbudować gamę dodatkowych przystawek do urządzeń, które znacznie zwiększają zakres możliwości ich stosowania (np. maszynka do mielenia ma przystawki do wyciskania soków i mielenia żarnowego). Równocześnie możliwość kupienia osobnego elementu pozwala konsumentowi na skomponowanie zestawu zgodnego z jego indywidualnymi potrzebami. Oznacza to, że na koniec klient nie jest ograniczony podstawowymi funkcjami zakupionego wyrobu, lecz w rzeczywistości kupuje napęd do urządzenia wielofunkcyjnego, którego docelowe zastosowanie może sam zdefiniować. ZL Michał Drożdż jest dyrektorem Działu Badań i Rozwoju Produktów w Zelmer Market. Lipiec – sierpień 2011 Harvard Business Review Polska Tanie innowacje wykonania tego zadania (chodzi o pożądane rezultaty, czyli, na przykład, jak najmniejsze niepodlane obszary i ograniczenie zużycia wody). Okresowe analizy tych kryteriów pomogą firmom odkryć te cechy posiadanych produktów, które – być może – wyprzedzają swój czas. Ograniczona wizja strategiczna produktu Zajmijmy się teraz tym rodzajem gotowych innowacji, który firma Rain Bird dostrzegła w produkcie DC-6. Co się wtedy stało? Niekiedy produkt lub usługa odnoszą sukces – choć niepełny – wbrew towarzyszącej im komunikacji marketingowej. Bywa, że firma wypuszcza na żywnością zaczęły nagle znikać wodorosty; strach przed promieniowaniem z uszkodzonego reaktora jądrowego w Japonii sprawił, że zawarta w wodorostach jodyna – naturalna ochrona przed rakiem tarczycy – błyskawicznie zyskała na wartości w oczach potencjalnych klientów). Klienci firmy Rain Bird musieli sami odkryć, że produkt DC-6 odpowiadał na ich potrzebę przestawienia dyszy zraszającej na nawadnianie w systemie kroplowym. Produkt nie był eksponowany w tej części sklepów, do której często zaglądali jego potencjalni nabywcy – użytkownicy zraszaczy. Jego opakowanie nie kierowało uwagi na wykonywane przez ten produkt zadanie. Nawet nazwa – kombinacja liter i cyfry – kojarząca się z pozycją katalogową Jeśli klienci używają produktu w nieprzewidziany przez ciebie, ale dozwolony sposób, może się okazać, że masz w ręku gotową innowację. PRODUKT WYRWANY Z PAKIETU Lampy robocze firmy Craftsman, które początkowo były dostępne tylko w pakietach z innymi narzędziami, stały się bestsellerami jako oddzielne produkty. rynek produkt, ale nie do końca rozumie, jak używają go klienci lub dlaczego go wybierają. Najlepsza sytuacja ma miejsce wtedy, gdy marketingowcy wiedzą, do wykonania jakiego zadania klienci przeznaczają dany produkt, i wiążą jego pozycjonowanie, branding oraz komunikację marketingową z tym zadaniem. Jednak nie zawsze firmy potrafią sprawić, że związek pomiędzy produktem i zadaniem jest czytelny. Czasami klienci muszą go dostrzec sami. I, na szczęście, często im się to udaje. Czytając gęsto zadrukowane ulotki reklamowe, rozmawiając z przyjaciółmi lub – co w dzisiejszych czasach jest najbardziej prawdopodobne – komunikując się z innymi użytkownikami za pośrednictwem internetu, klienci dowiadują się o potrzebnych im produktach mimo braku jakichkolwiek stosownych informacji ze strony ich wytwórców. Pierwszym tego sygnałem może być pojawienie się na ekranie radaru handlowego firmy zaskakująco dużego punktu świadczącego o tym, że dany produkt zyskuje na popularności pomimo braku reklamy lub innych form promocji. Niezwykły wzrost sprzedaży często zbiega się w czasie z trendem zewnętrznym, który wzmacnia „rangę” potrzeby zaspokajanej przez dany produkt. (Na przykład w marcu bieżącego roku z kalifornijskich sklepów ze zdrową Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2011 świadczyła o ograniczonej wizji strategicznej produktu. Istnieje duża szansa na to, że również twoja firma – z powodu ograniczonej wizji strategicznej – nie wykorzystuje w pełni potencjału oferowanych produktów. Aby znaleźć gotowe innowacje, zadaj sobie następujące pytania: Czy jasno przekazaliśmy związek pomiędzy produktami, które oferujemy, i zadaniami, które te produkty pomagają wykonać? Czy którekolwiek z tych zadań zyskały na znaczeniu od czasu, gdy wypuściliśmy nasze produkty na rynek? A jeśli tak, czy którekolwiek z nich mogą pomóc klientom w wykonaniu tych zadań? Można również sformułować te pytania w inny sposób: które produkty znajdują nieprzewidziane przez nas zastosowania? A używając żargonu z branży farmaceutycznej: jakie zastosowania pozarejestracyjne, a więc zastosowania nieujęte w charakterystykach leków (off-label), wychodzą na jaw? Oczywiście, jeśli takie zastosowania nie są zalecane (tak jak może to mieć miejsce w przypadku leków i innych produktów, które podlegają ścisłym regulacjom), bardzo ważne jest, by firma o tym wiedziała i aktywnie zniechęcała do nich swoich klientów. Jeśli jednak klienci używają produktu w całkowicie dozwolony sposób, którego firma nie wzięła HBRP.PL pod uwagę, może się okazać, że ma ona „w garści” innowację. Musi tylko dostroić do nowego zastosowania branding i komunikację marketingową produktu. Alternatywnym rozwiązaniem jest optymalizacja istniejącego produktu, by podołał zadaniu, które klienci starają się wykonać. Produkt jest sprzedawany wyłącznie w pakietach Przedsiębiorstwa często oferują pakiety produktów – albo w celu zwiększenia w oczach klientów wartości swojej oferty, albo w celu ułatwienia im decyzji o zakupie przez połączenie ze sobą składników tego samego rozwiązania. Czasami pakietyzacja polega na łącznej sprzedaży komplementarnych produktów, jak w przypadku szamponu i odżywki do włosów czy komputera i oprogramowania. Kiedy indziej jeden ze składników pakietu jest bezpłatnym dodatkiem do drugiego, tak jak to się dzieje z zabawkami dołączanymi do posiłków dla dzieci. Gotowa innowacja może być „uwięziona” w pakiecie, czekając na to, aż ktoś pomoże jej się z niego wyzwolić. Właśnie taką możliwość odkryli przypadkowo w 2005 roku menedżerowie firmy Craftsman, producenta narzędzi należącego do koncernu Sears. Członek grupy fokusowej, utworzonej w celu poznania opinii klientów na temat jednej z linii elektronarzędzi, skrytykował firmę za promocję polegającą na sprzedaży lampy roboczej w pakiecie z bezprzewodową wiertarką. Członek grupy nastawiony sceptycznie do oferty „dwa w cenie jednego” uznał, że cena pakietu w rzeczywistości musiała uwzględniać koszt lampy i pieklił się na myśl o tym, że przepłacił za wiertarkę. Jednak gdy moderator zapytał go, czy chciałby, aby firma odebrała od niego lampę, gromko zaprzeczył. „Ta lampa to najczęściej używane przeze mnie narzędzie”, powiedział. „Żałuję, że nie mam jeszcze jednej”. Na te słowa metaforyczna lampka zaświeciła się w głowach marketingowców z firmy Craftsman, którzy przysłuchiwali się rozmowom grupy fokusowej. Lampa robocza nigdy nie była sprzedawana przez firmę oddzielnie; miała tylko pobudzić sprzedaż jako część pakietu, którego głównym składnikiem była wiertarka. Tymczasem stało się jasne, że miała ona szansę znaleźć wielu nabywców jako oddzielny produkt (stand-alone offering). W ciągu sześciu miesięcy firma Craftsman wprowadziła do sprzedaży nową linię elektronarzędzi C3. Linia obejmowała wiele produktów, które już wcześniej znajdowały się w ofercie firmy, ale były dotąd sprzedawane wyłącznie w pakietach lub zestawach. Do takich produktów należała lampa robocza C3 19,2V i świetlówka C3 19,2V. W ciągu dwóch lat od pojawienia się na rynku obie lampy stały się najbardziej chodliwymi produktami z całej linii C3, jeśli nie liczyć wymiennych baterii do wielu urządzeń. Aby wyłuskać innowację, która jest sprzedawana wyłącznie w pakietach, firma powinna najpierw dowiedzieć się od handlowców i pracowników działu obsługi klienta, czy klienci pytają o możliwość nabycia oddzielnie powiązanych w pakiety produktów. Pytania klientów są wyraźnym sygnałem, że jakiś składnik pakietu jest w stanie zaspokoić konkretną potrzebę klientów lepiej niż inne rozwiązania dostępne na rynku. Inne kwestie, które należy rozważyć, to: Czy jakiekolwiek produkty lub usługi, które oferujemy wyłącznie w pakietach, nadają się do wykonania zadań, które klienci wykonują lub mogą wykonać, oddzielnie? Czy jakiekolwiek cechy naszych produktów lub którekolwiek z naszych usług dostępnych w pakietach mogłyby w sposób bardziej innowacyjny niż inne pomóc klientom w wykonaniu konkretnego zadania? Twierdząca odpowiedź na którekolwiek z tych pytań świadczyłaby o tym, że istnieje możliwość „dekompozycji” pakietów i sprzedawania innowacji jako oddzielnych produktów. REWITALIZACJA PRODUKTU PRZEZ REPOZYCJO NOWANIE Gwałtowny wzrost sprzedaży świadczył o tym, że produkt DC-6 zaspokajał silną potrzebę klientów, której firma Rain Bird nie doceniła. Gdy zmieniła nazwę produktu i jego otoczkę marketingową, a także wprowadziła na rynek jego nowe wersje, szybko wypracowała pokaźny zysk. Rodzina niespokrewnionych ze sobą produktów Wiemy zatem, że firmy mogą wykorzystać potencjał gotowych innowacji, sprzedając oddzielnie składniki pakietów. Zasada ta działa również w drugą stronę. Firmy mogą wytworzyć znaczącą wartość dodatkową przez to, że połączą w pakiety produkty, które dotąd były sprzedawane oddzielnie. Wiele firm nie dostrzega dużego potencjału takich szans rynkowych, ponieważ nie potrafi spojrzeć na kwestię komplementarności produktów i usług z perspektywy klienta, który chciałby nabyć wszystko, co jest potrzebne do wykonania zadania. Do 2004 roku firma Microsoft traktowała swoją usługę Software Assurance po prostu jako środek umożliwiający klientom oszczędny zakup aktualizacji oprogramowania. W zamian za stałą opłatę firmy, które podpisały z Microsoftem odpowiednią wieloletnią umowę, nabywały prawo do aktualizowania produktów Microsoftu. Jednak z chwilą gdy liczba odnowionych umów zaczęła spadać, firma spojrzała na aktualizacje pod innym kątem: jako na jeden z etapów zadania polegającego na Lipiec – sierpień 2011 Harvard Business Review Polska Tanie innowacje było przewidzieć ewentualne przypadki niekompatybilności w oprogramowaniu. Microsoft posiadał zaś narzędzie pozwalające rozwiązać ten problem – było ono przeznaczone do użytku wewnętrznego. To i wiele innych narzędzi pojawiło się później na rynku jako część przebudowanej usługi Software Assurance. W tym samym roku, w którym Microsoft ogłosił wprowadzenie zmian w Software Assurance, cel sprzedażowy tej usługi został przekroczony o ponad 10%, a od tamtej pory nieprzerwanie rośnie liczba odnowionych umów, zwiększają się także przychody firmy. Aby odkryć innowacyjne sposoby pakietyzacji posiadanych produktów, firma musi najpierw zrobić krok w tył i postawić sobie pytanie: W wykonaniu jakich zadań pomagają klientom nasze produkty? Pamiętając o tym, że jeden produkt może służyć do wykonania wielu zadań, należy wykryć wszystkie możliwe zastosowania własnych produktów. Następnie firma powinna przyjrzeć się konkretnemu zadaniu i przeanalizować kroki wymagane do tego, by wykonać je w całości. Kroki te mogą polegać na: sprecyzowaniu celów i potrzeb pod względem zasobów, zgromadzeniu niezbędnych narzędzi, przygotowaniu i zorganizowaniu „frontu robót”, potwierdzeniu gotowości do wykonania zadania, wykonaniu najważniejszych czynności, ocenie wykonania zadania, wprowadzeniu niezbędnych poprawek i zakończeniu pracy. Przyglądając się produktom i usługom, które pomagają klientom wykonać każdy z tych kroków, firma jest w stanie ustalić innowacyjne sposoby pakietyzacji. Produkt „za dobry” dla masowego klienta Firmy mają skłonność do ukierunkowywania swozarządzaniu cyklem życia licencji na oprogramowa- ich prac nad innowacjami na najbardziej wymaganie. Cykl życia takiej licencji obejmował ocenę po- jących klientów. Wychodząc naprzeciw niezaspotrzeb aktualizowania programu, odnawianie umów kojonym potrzebom tych klientów, wypuszczają licencyjnych i zarządzanie licencjami, które zosta- na rynek produkty i usługi nowej generacji, charakły już zakupione. Firma Microsoft zrozumiała, że teryzujące się lepszymi parametrami użytkowyusługa Software Assurance pomagała jej klientom mi. W tym czasie dzieje się jednak coś dziwnego: wykonać zaledwie jedną, niewielką część tego zada- w oczach wielu konsumentów wartość najnowszych nia. Wiele najważniejszych, niezaspokojonych po- produktów ulega deprecjacji, gdyż są one, jak na trzeb klientów było związanych z innymi etapami. ich potrzeby, zbyt zaawansowane technologiczFirma uświadomiła sobie także, że stworzyła nie i mają zbyt wiele funkcji (overdesigned). W tajuż produkty, które mogłyby pomóc klientom za- kiej sytuacji firma może odkryć szanse wykorzyspokoić te potrzeby i wykonać całe zadanie; pro- stania gotowej innowacji przez ograniczenie cech dukty te po prostu nie były dotychczas łączone produktu z myślą o mniej wymagających klientach w spójną i atrakcyjną ofertę. Gdy klienci instalowa- i stworzenia czegoś, co Clayton Christensen nazywa li na przykład nowy system operacyjny, trudno im „wystarczająco dobrym” rozwiązaniem. Zazwyczaj Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2011 ILUSTRACJA: IKON IMAGES / GETTY IMAGES / FLASH PRESS MEDIA HBRP.PL wprowadzenie na rynek „odchudzonego” produktu następuje niewielkim nakładem czasu poświęconego na dopracowanie tej koncepcji oraz nie wymaga znaczących funduszy. Strategia ta jest pożądana w okresie, gdy warunki ekonomiczne są dobre, ale podczas kryzysów ekonomicznych, kiedy klienci starają się ograniczać swoje wydatki, jest ona szczególnie przydatna. Uproszczenie produktu może nie wydawać się szczególnie ekscytującą perspektywą, ale należy wziąć pod uwagę koszty zaniechania takich działań. Jeśli twoja firma może wykonać to zadanie, mogą je również wykonać twoi konkurenci i lepiej będzie, gdy ich wyprzedzisz. Zaletą tej strategii jest natomiast to, że „odchudzony” produkt może spowodować poszerzenie całego rynku, gdyż dana linia produktów stanie się dostępna dla tych segmentów klientów, które przedtem się nią nie interesowały. Kilka lat wcześniej w takiej właśnie sytuacji znalazła się firma Craftsman, za sprawą swojej bezprzewodowej wiertarki C3. Wprawdzie wymagający użytkownicy doceniali parametry techniczne tego narzędzia, ale wiele jego cech było po prostu nieprzydatnych dla typowego konsumenta, który potrzebował wiertarki tylko do sporadycznych prac remontowych w domu. Aby dotrzeć do tych konsumentów i zapoznać ich z linią elektronarzędzi C3, firma wprowadziła do sprzedaży wiertarkę dysponującą momentem obrotowym wynoszącym 125 zamiast 410 funtocali (inch-pounds), wyposażoną w: przekładnię z jedną prędkością zamiast dwóch, szybkozaciskowy uchwyt o średnicy ⅜ zamiast ½ cala i jedną baterię zamiast dwóch. Powyższe zmiany wymagały wyłącznie prostych przeróbek oprzyrządowania i silnika i nie zaważyły na jakości pracy wiertarki. Według firmy Craftsman, w tym samym roku, w którym jednobiegowa wiertarka pojawiła się na rynku, liczba nowych użytkowników produktów linii C3 przekroczyła prognozy o 100%. Wiertarka, która w zamyśle miała stanowić formę jednorazowej promocji sprzedaży, okazała się takim przebojem rynkowym, że stała się standardowym produktem linii C3. Z naszych doświadczeń wynika, że wśród wszystkich grup klientów – czy będą nimi chirurdzy wstawiający protezy biodrowe, czy majsterkowicze dokonujący przeróbek w swoich mieszkaniach – istnieją segmenty bardziej i mniej wymagające. O tym, że produkt jest „za dobry” (overdesigned) dla danego segmentu, mówimy wtedy, gdy jego członkowie nie uznają za ważne drugorzędnych i trzeciorzędnych potrzeb, którym ten produkt wychodzi naprzeciw. Firma powinna postawić sobie pytanie, czy pewne cechy produktu można ograniczyć lub wyeliminować z tego względu, że ich celem jest zaspokojenie potrzeb, które dla danego segmentu mają stosunkowo niewielkie znaczenie. I znowu skupienie się na Dzięki ograniczeniu cech twoja linia produktów może stać się dostępna dla nowych segmentów klientów, co spowoduje poszerzenie całego rynku. zadaniu, które starają się wykonać klienci, i na cechach, na podstawie których oceniają oni przydatność produktu do wykonania tego zadania, pomoże firmom wyłowić segmenty bardziej i mniej wymagających klientów. JAK NAPISAŁ NIEGDYŚ PETER DRUCKER, istnieją tylko dwie podstawowe funkcje firm: marketing i innowacja. Innowacje mają kluczowe znaczenie dla zdobywania klientów i wyprzedzania konkurentów. Poszukując swojej następnej „mocnej karty”, firmy powinny jednak uważać, by nie przeoczyć atrakcyjnych pod względem handlowym produktów i usług, które mają pod nosem. Można je bowiem urynkowić szybciej i taniej – a często również z mniejszym ryzykiem – niż pomysły, które nie zeszły jeszcze z desek kreślarskich. Parafrazując popularne przysłowie, można powiedzieć, że lepsza innowacja w garści niż dwie innowacje w laboratorium. Artykuł numer R1106F Lance A. Bettencourt (lbettencourt@strategyn. com) jest doradcą ds. strategii w firmie Strategyn z Boynton Beach na Florydzie, która doradza firmom, jak zarządzać innowacjami. Jest autorem książki Service Innovation: How to Go from Customer Needs to Breakthrough Services, McGraw-Hill, 2010, i współautorem artykułu „Mapa potencjalnych innowacji: narzędzie poszukiwania idei usprawnień i nowych produktów”, HBRP, październik 2008. Scott L. Bettencourt (bettencourtfour@ gmail.com) jest prezesem firmy Gardman USA i byłym menedżerem ds. ogólnokrajowej sprzedaży detalicznej w firmie Rain Bird. Lipiec – sierpień 2011 Harvard Business Review Polska temat numeru Motory innowacyjności 62 Harvard Business Review Polska Listopad 2010 hbrp.pl Stwórz trzy odmienne ścieżki kariery dla innowatorów Gina Colarelli O’Connor, Andrew Corbett, Ron Pierantozzi D uże firmy znacznie lepiej radzą sobie z wdrażaniem innowacji stopniowych (przyrostowych) niż radykalnych. Wbrew licznym programom ukierunkowanym na wzmocnienie potencjału innowacyjnego w stwierdzeniu tym jest dziś tyle samo prawdy co 20 lat temu. Aby zrozumieć przyczyny tego zjawiska, naukowcy z Rensselaer Polytechnic Institute przeanalizowali działania 21 dużych przedsiębiorstw, zmierzające do opracowania w ciągu kilku lat potencjalnie przełomowych innowacji. Badacze ustalili, że chociaż przedsiębiorstwa deklarują zaangażowanie w innowacyjność, większość z nich nie umie zorganizować formalnych struktur, które są niezbędne, aby takie programy zakończyły się sukcesem. Nie potrafią też zapewnić im potrzebnego wsparcia, na przykład pewnej dozy autonomii, procesów dopasowanych do wysokiego Listopad 2010 Harvard Business Review Polska 63 stopnia nieprzewidywalności efektów ich prac oraz dobrze zaprojektowanych mierników. Co więcej, badanie ujawniło, że firmy nie potrafią w ogóle zarządzać utalentowanymi innowatorami. Zazwyczaj w dużych przedsiębiorstwach stosuje się regularną rotację menedżerów o dużym potencjale na stanowiskach przywódczych w obszarze innowacyjności. Takie podejście daje może wschodzącym gwiazdom szerokie doświadczenie, ale pozbawia firmę prawdziwej wiedzy na temat Chociaż w dziedzinie innowacji istnieje wiele wspaniałych stanowisk pracy, nie ma w niej możliwości zrobienia kariery. innowacji na wyższym szczeblu. Co gorsza, organizacje nie stwarzają zawodowym innowatorom (innovation professionals) sensownych szans rozwoju. Dlatego też, chociaż w dziedzinie innowacji istnieje wiele wspaniałych stanowisk pracy, nie ma w niej możliwości zrobienia kariery. Jak wyjaśnił pewien członek ośrodka innowacyjnego w dużej firmie z branży artykułów konsumpcyjnych: „Mógłbym w ciągu następnych pięciu lat przyczynić się do uruchomienia przedsięwzięć wartych cztery, pięć czy sześć miliardów dolarów, ale nie zostanę awansowany na stanowisko przywódcze w firmie”. Aby rozwiązać ten problem, firmy muszą najpierw zrozumieć, że przełomowa innowacja obejmuje trzy fazy. Odkrywanie – tworzenie lub tropienie bardzo atrakcyjnych szans rynkowych. Inkubacja – eksperymentowanie z technologią i koncepcjami biznesowymi w celu opracowania opłacalnego modelu nowego przedsięwzięcia. Rozruch – rozwijanie biznesu do momentu, gdy będzie w stanie samodzielnie działać. Zastanówmy się nad tym, jakich wyjątkowych umiejętności potrzeba do realizacji każdej z tych faz. Na etapie odkrywania pracownicy często prowadzą badania laboratoryjne lub doświadczenia dotyczące 64 Harvard Business Review Polska Listopad 2010 technologii i zastanawiają się, jak innowacja może zaspokoić potrzeby rynkowe. W fazie inkubacji przeprowadzają wielokrotnie eksperymenty dotyczące technologii i szans rynkowych, starając się przewidzieć wpływ przełomowego przedsięwzięcia na strategię firmy. W okresie rozruchu potrzebne są natomiast kompetencje, którymi dysponują firmy o ugruntowanej pozycji, takie jak skalowanie procesów, narzucanie dyscypliny i specjalizacja. Jest oczywiste, że w każdej z tych faz można budować odrębną ścieżkę kariery. Na przykład naukowcy pracujący w laboratorium mogą z czasem zainteresować się udziałem w dyskusjach strategicznych dotyczących wyłaniających się technologii i ich potencjalnego wpływu na przyszłość firmy. Osoba pracująca przy dopracowywaniu inicjatyw może wybrać drogę techniczną – zarządzanie większymi i dłużej trwającymi projektami – lub podjąć się zarządzania portfelem nowych przedsięwzięć. A menedżer zaangażowany przy ostatniej fazie prac może pozostać w rozwijającej się firmie, pokierować funkcją zbieżną z jego specjalizacją lub przejść na inne stanowisko w korporacji związane z ogólnym zarządzaniem. Jednak wiele firm, zamiast budować takie ścieżki kariery, zakłada, że pracownik będzie awansować razem z projektem, w miarę wkraczania w kolejne etapy prac – od odkrywania do rozruchu. Tymczasem naprawdę mało jest ludzi z tak szerokim wachlarzem umiejętności. Innymi słowy, przedsiębiorstwa w zasadzie skazują swoich innowatorów na niepowodzenie. Wyobraźmy sobie, jak firma mogłaby usprawnić proces generowania innowacji, gdyby pozwoliła pracownikom specjalizującym się, powiedzmy, w pracach fazy odkrywania koncentrować się na nowych szansach innowacyjnych, zamiast zmuszać ich do zdobywania umiejętności koniecznych na etapie inkubacji lub rozruchu. Dołączona ramka może przydać się menedżerom gotowym do tworzenia ścieżek kariery dla innowatorów – i do zbierania owoców pracy działu innowacji zorganizowanego w przemyślany sposób. Artykuł numer R0912G Gina Colarelli O’Connor jest profesorem nadzwyczajnym marketingu i innowacji oraz prowadzi program Radical Innovation Research (RIR) w Rensselaer Polytechnic Institute w Troy w stanie Nowy Jork. Andrew Corbett jest profesorem nadzwyczajnym przedsiębiorczości i zarządzania strategicznego w Rensselaer Polytechnic Institute oraz pracownikiem naukowym programu RIP. Ron Pierantozzi jest partnerem w specjalizującej się w dziedzinie innowacji firmie konsultingowej Cameron and Associates w Filadelfii. zdjęcie: Robin Archive Holdings Inc. / Archive Photos / getty images / Flash press media Motory innowacyjności: Stwórz trzy odmienne… UMIEJĘTNOŚCI WYŻSZEGO SZCZEBLA UMIEJĘTNOŚCI ŚREDNIEGO SZCZEBLA UMIEJĘTNOŚCI PODSTAWOWE TYPOWE DZIAŁANIA hbrp.pl Odkrywanie Inkubacja Rozruch Misja: tworzenie i tropienie szans rynkowych. Badanie dopasowania możliwości technologicznych do potrzeb rynku. Misja: eksperymentowanie w celu stworzenia nowego biznesu, który zaoferuje klientom i firmie przełomową wartość. Misja: opieka nad jednostką biznesową do chwili, gdy będzie w stanie działać samodzielnie. badania laboratoryjne, studia wykonalności, stwarzanie możliwości eksperymenty, rozwijanie technologii pod kątem konkretnego zastosowania, praca z potencjalnymi klientami, analizowanie ekonomiki przedsięwzięcia inwestowanie w infrastrukturę, opracowywanie powtarzalnych procesów biznesowych, rozwijanie talentów menedżerskich, zarządzanie relacjami ze spółką matką ▪ zmysł naukowy i techniczny ▪ umiejętność tworzenia nowych przedsięwzięć ▪ tradycyjne umiejętności funkcyjne ▪ myślenie systemowe ▪ umiejętność łączenia odkryć naukowych ▪ umiejętność swobodnego zarządzania w sytuacjach niejednoznacznych z szansami rynkowymi ▪ u miejętność przyswajania nowych ▪ umiejętność budowania sieci relacji informacji i zmiany kierunku działania ▪ umiejętność swobodnego zarządzania ▪ wykrywanie potrzebnych zasobów w sytuacjach niejednoznacznych ▪ zarządzanie oczekiwaniami firmy ▪ umiejętność radzenia sobie z brakiem ▪ elastyczność i dyscyplina ▪ umiejętność działania w zespole międzyfunkcyjnym akceptacji ▪ umiejętności podstawowe ▪ umiejętności podstawowe ▪ umiejętności podstawowe ▪ umiejętność dostrzegania powiązań między różnymi szansami ▪ doświadczenie w zarządzaniu mniejszymi projektami ▪ umiejętność poszerzania możliwości dzięki twórczemu myśleniu połączonemu z dogłębną wiedzą na temat wyłaniających się obszarów rynku produktowego (product market domains) ▪ umiejętność szkolenia ludzi w zakresie relacji międzyludzkich ▪ tradycyjne umiejętności przywódcze typowe dla określonej funkcji (zdolności analityczne, nadzorowanie sprzedaży, podejmowanie decyzji, myślenie strategiczne) ▪ umiejętność szkolenia zespołów w zakresie myślenia strategicznego ▪ umiejętność oceniania szans ▪ umiejętności podstawowe i umiejętności średniego szczebla ▪ umiejętności podstawowe i umiejętności średniego szczebla ▪ umiejętność kierowania rozmowami na temat zamiarów strategicznych ▪ umiejętność oceny szans pod względem ▪ umiejętność działania na stanowipotencjału gospodarczego, rynkowego sku dyrektora generalnego szybko i strategicznego rozwijającej się firmy ▪ umiejętność współpracy z liderami technicznymi spoza firmy ▪ umiejętność zarządzania budżetami i finansami ▪ umiejętność zarządzania portfelem ▪ umiejętność prowadzenia rozmów z instytucjami rządowymi i innymi organami na temat ustalania linii postępowania firmy ▪ umiejętności podstawowe i umiejętności średniego szczebla ▪ umiejętność zarządzania synergiami i dysonansami w obrębie portfela ▪ umiejętność zarządzania w kontekście gospodarczym i konkurencyjnym przynależnym większej organizacji Listopad 2010 Harvard Business Review Polska Warszawa, 17 sierpnia 2011 r. Osobiste zaproszenie dla Czytelników raportów specjalnych HBRP Szanowni Państwo! Z przyjemnością chciałbym zaprosić Państwa do grona prenumeratorów Harvard Business Review Polska. Jest to magazyn dla wybranych menedżerów i najlepszych polskich specjalistów ze swoich dziedzin. Do grona prenumeratorów należy 6000 polskich właścicieli firm, prezesów i dyrektorów z różnych branż i regionów. To przede wszystkim osoby, które łączy chęć rozwoju siebie i swoich firm oraz ambicja bycia wśród najlepszych. Skąd czerpać inspirację do rozwoju firmy? Z jakich narzędzi i metod korzystać, by osiągała coraz lepsze wyniki? W tym może pomóc – każdego miesiąca – Harvard Business Review Polska. Harvard Business School to szkoła biznesu, która kształci menedżerów z całego świata. Polskim menedżerom i specjalistom ekskluzywną i praktyczną wiedzę z najlepszych źródeł przekazuje Harvard Business Review Polska. Dzielą się nią autorytety biznesu zagranicznego i polskiego – przede wszystkim na łamach naszego magazynu, a także na stronach tematycznych dodatków specjalnych. Roczny koszt prenumeraty economy Harvard Business Review Polska to 999 zł, a to zaledwie 83,25 zł miesięcznie. Nie oszukujmy się – każdego menedżera, który myśli o rozwoju firmy i kariery, stać na taki wydatek. Każda firma, która poważnie myśli o rozwoju swoich menedżerów, jest w stanie opłacić taką inwestycję. Jeden nowy pomysł i jeden nowy sposób na usprawnienie firmy każdego miesiąca – a będą mieli ich Państwo z pewnością więcej – to wartość wielokrotnie przewyższająca wspomniane opłaty. Jeśli zaliczają się Państwo do grupy zorientowanych na przyszłość menedżerów myślących o osiąganiu ponadprzeciętnych wyników, to zapraszam do dołączenia do naszych prenumeratorów. Proszę wypełnić formularz internetowy na www.economy.hbrp.pl. Z wyrazami szacunku, dr Witold Jankowski prezes ICAN Institute redaktor naczelny Harvard Business Review Polska PS Opłatą będą mogli zająć się Państwo dopiero po otrzymaniu pierwszego egzemplarza Harvard Business Review Polska.
