Zarządzanie ryzykiem w tworzeniu wartości na przykładzie

J.Leśków, Wroclaw University of Economics
Zarządzanie ryzykiem w tworzeniu wartości na przykładzie
przedsiębiorstwa z branży wydawniczej.
JEL Classification: A10
Słowa kluczowe: Zarządzanie wartością i ryzykiem przedsiębiorstwa, płynność finansowa, cykl konwersji
gotówki, zarządzanie należnościami oraz zapasami
Streszczenie: Poniższy raport dotyczy płynności finansowej oraz ryzyka wynikającego z jej chwilowej utraty.
Dla wybranego przedsiębiorstwa została pokazana możliwość wpływania na nią poprzez cykl konwersji
gotówki. Obliczenia zastosowane dla wybranego przedsiębiorstwa z branży wydawniczej dotyczą oszacowania
potrzebnego poziomu należności i zapasów w celu uzyskania ryzyka na akceptowalnym poziomie.
1
Wstęp
Ryzyko stanowi nieodłączny element prowadzenia działalności gospodarczej. Jego identyfikacja
i pomiar stanowią podstawę dla sprawnego zarządzania wartością przedsiębiorstwa. Jednym z najważniejszych
elementów w prowadzeniu firmy, na który należy zwrócić szczególną uwagę jest utrzymywanie płynności
finansowej. Płynność finansowa to zdolność do terminowego regulowania różnorodnych zobowiązań i płatności.
Stanowi też miernik oceny finansowej danego przedsiębiorstwa. Zarządzanie nią ma na celu utrzymywanie
środków pieniężnych na odpowiednim poziomie. Za niski poziom
spowoduje opóźnienia w regulowaniu
zobowiązań, a tym samym utratę wiarygodności dla kontrahentów. Z kolei za wysoki poziom obniża rentowność
przedsiębiorstwa. Do oceny płynności finansowej najczęściej stosuje się wskaźniki. Są to: wskaźnik bieżącej
płynności, wskaźnik szybkiej płynności oraz wskaźnik wypłacalności gotówkowej. Oblicza się je ze wzorów 1:
1)
ź
2)
ż
3)
ż
żą
ł
ł
ś
ą
ł
ś
ł
ś
ą
ś
ó
żą
żą
ś
ęż
ęż
ą
żą
W utrzymaniu płynności finansowej na odpowiednim poziomie niezbędne jest zarządzanie kapitałem
obrotowym, zwanym też kapitałem pracującym. Określa się go jako różnicę pomiędzy aktywami obrotowymi
i krótkoterminowymi zobowiązaniami. Pełni rolę rezerwy ułatwiającej utrzymanie płynności finansowej
w sytuacjach nieprzewidzianych, a powodujących chwilowy brak gotówki, bez potrzeby zaciągania pożyczek 2.
W związku z tym, ważne jest aby przedsiębiorstwo posiadało dodatni kapitał pracujący. Na poprawę
efektywności gospodarowania tym kapitałem wpływa skracanie długości cyklu netto kapitału obrotowego, czyli
cyklu konwersji gotówki. Cykl ten pokazuje, jaki czas potrzebny jest na spływ należności od momentu zakupu
czynników produkcji. Można go wyznaczyć za pomocą wzoru:
4) cykl konwersji gotówki = cykl zapasów + cykl należności – cykl zobowiązań krótkoterminowych 3
1
A. Kusak, Płynność finansowa. Analiza i sterowanie, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania
Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2006.
2
M. Sierpińska, D. Wędzki, Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2007.
3
M. Sierpińska, T. Jachna, Zapotrzebowanie na kapitał obrotowy w przedsiębiorstwie, Teprago, Kraków 1992.
2
Długość tego cyklu określa zapotrzebowanie na kapitał obrotowy. Jeśli jest on zbyt długi, może oznaczać
kłopoty z zachowaniem płynności. Z kolei mocne skracanie go może doprowadzić do wzrostu kosztu
przedsiębiorstwa lub nawet strat.
Płynność finansowa i kapitał obrotowy dla wybranego przedsiębiorstwa z branży wydawniczej.
Analizowane przedsiębiorstwo zajmuje się wydawaniem czasopism oraz prowadzi działalność
poligraficzną. W niniejszym raporcie wykorzystane zostaną dane ze sprawozdań finansowych z lat 2010 i 2011
zamieszczone w Monitorze Polski B. Na podstawie tych danych i za pomocą wzorów opisanych powyżej,
obliczone zostały wskaźniki, w celu określenia poziomu płynności w firmie.
2010 r.
2011 r.
Poziom optymalny
Płynność bieżąca
Płynność szybka
Płynność gotówkowa
Średnie wartości
w branży w
2011r.
1,04
2,52
3,35
1,20
0,64
1,20 – 2,00
1,16
0,58
1,00 – 1,20
0,16
0,08
0,10 – 0,30
Tabela 1 Wartość wskaźników płynności finansowej
Źródło: Obliczenia na podstawie danych ze sprawozdań finansowych zamieszczonych w Monitorze Polski B;
średnie wskaźniki sektorowe na podstawie: http://rachunkowosc.com.pl/text/wskaz2011.pdf
Analizując powyższe dane można zauważyć, że w roku 2010 wskaźniki mieściły się w granicach
ogólnie przyjętej normy, jednak w następnym roku uległy znacznemu pogorszeniu. Z tabeli wynika również, że
obliczone wskaźniki płynności dla analizowanej firmy znacznie odbiegają od średnich wskaźników, jakie
ukształtowały się w branży w 2011 roku. Świadczy to o złej sytuacji pod względem płynności w tej firmie.
Chwilowa utrata płynności nie stanowi większego zagrożenia, jeśli podejmie się działania naprawcze.
Długotrwałe występowanie takiej sytuacji może prowadzić do bankructwa.
Wartość kapitału obrotowego netto (KON) dla tego przedsiębiorstwa wynosiła: 6 760 412,74 zł w roku
2010 oraz -6 068 429,47 zł w 2011. W roku 2011 firma nie posiadała wystarczającego kapitału pracującego, aby
finansować nim majątek obrotowy. Oznacza to, że majątek trwały był w części finansowany przez zobowiązania
bieżące. Taka sytuacja jest niekorzystna dla przedsiębiorstwa.
Cykl konwersji gotówki
Poniższa tabela przedstawia okres konwersji gotówki dla analizowanego przedsiębiorstwa.
Obrót należnościami
Obrót zapasami
Obrót zobowiązaniami
27,04
6,17
21,58
3
Okres spływu należności
Okres konwersji zapasów
Okres opóźnienia płatności
Cykl konwersji gotówki
OSN
13 dni
OKZAP
58 dni
OOSZ
17 dni
CCC
55 dni
Tabela 2 Cykl konwersji gotówki dla wybranej firmy
Źródło: Obliczenia własne na podstawie W. Pluta, G. Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem,
Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2005
Z zamieszczonych wyżej obliczeń wynika, że w 2011 roku cykl konwersji gotówki wyniósł 55 dni 4.
Okazał się jednak zbyt długi, ponieważ zapotrzebowanie na kapitał pracujący było wyższe niż wygenerowany
jego poziom, co doprowadziło przedsiębiorstwo do chwilowej utraty płynności finansowej.
Średnie wartości w branży w 2011 roku
Odchylenie standardowe
Okres spływu należności
OSN
72,67
55,76
Okres konwersji zapasów
OKZAP
54,76
71,36
Okres opóźnienia płatności
OOSZ
40,41
39,61
Tabela 3 Wskaźniki sektorowe w 2011 roku
Źródło: http://rachunkowosc.com.pl/text/wskaz2011.pdf
W tabeli 3 przedstawione zostały wartości wskaźników sektorowych w 2011 roku. Wartości tych
wskaźników dla analizowanego przedsiębiorstwa znacznie odbiegają od średnich przedstawionych powyżej,
jednak mieszczą się w normie ze względu na duże ich wahania w branży wydawniczej, czyli branży, w której
działa to przedsiębiorstwo. Wartości średnich wskaźników sektorowych dotyczących okresu gotówkowego mają
charakter informacyjny. Nie są to wartości, do których firmy z tej samej branży bezwzględnie muszą dążyć,
ponieważ każde z nich charakteryzuje się innym sposobem zarządzania oraz współpracuje z różnymi
kontrahentami. Z tego względu dla każdego przedsiębiorstwa powinien zostać wyznaczony okres konwersji
gotówki, który będzie indywidualnie dopasowany oraz będzie charakteryzował się poziomem optymalnym, a
więc najlepszym dla danej firmy.
Zarządzanie zapasami
Jednym ze sposobów wpływania na cykl konwersji gotówki jest skracanie cyklu konwersji zapasów.
W analizowanym przedsiębiorstwie okres ten wynosi aż 58 dni, dlatego powinien ulec skróceniu dla lepszej
efektywności gospodarowania kapitałem obrotowym. Poniższe obliczenia będą dotyczyć ustalenia optymalnego
poziomu utrzymywania zapasów. Następnie dla wyliczonego poziomu zostanie obliczony nowy okres konwersji
zapasów.
4
Przy założeniu, że liczba dni w roku to 360.
4
Do obliczenia optymalnego poziomu zapasów zostanie wykorzystany model optymalnej partii
produkcji (POQ). Ma on postać5:
5)
, P < m,
gdzie: POQ – optymalna partia produkcji, k – koszt przestawienia produkcji, P – intensywność zbytu wyrobu
finalnego w okresie rocznym, C – jednostkowy koszt zapasów, m – maksymalna roczna zdolność produkcyjna,
k – procentowy udział kosztów utrzymywania zapasów.
6)
ś
, gdzie: ZAPśr – przeciętny stan zapasów.
Poniższa tabela prezentuje optymalną partię produkcji oraz przeciętny stan zapasów w sztukach
i w złotych dla wybranej firmy. Niektóre wyliczenia bazują na kilku założeniach własnych, a otrzymane wyniki
są wynikami szacunkowymi. Obliczenia mają na celu zobrazowanie ustalanie optymalnego poziomu zapasów
w przedsiębiorstwie oraz wpływ nowego poziomu tych zapasów na cykl konwersji zapasów i cykl gotówkowy.
Wielkość
Jednostka
Średnia cena jednej sztuki towaru
50 zł
Roczny zbyt wyrobów gotowych
135 376 szt
Koszt przestawienia produkcji
5 500 zł
Jednostkowy koszt produkcji
48 zł
WACC6
10,89%
Maksymalna roczna zdolność produkcyjna
1 500 000 szt
Optymalna partia produkcji (POQ)
16 165 szt
Przeciętny stan zapasów (ZAPśr)
7 353 szt
Przeciętny stan zapasów (ZAPśr) wartościowo
352 941,28 zł
Tabela 4 Optymalna partia produkcji i przeciętny stan zapasów dla wybranego przedsiębiorstwa
Źródło: Obliczenia własne na podstawie
http://www.academia.edu/1161790/_21VBPOQ_Optymalna_ze_wzgledu_na_wartosc_przedsiebiorstwa_wielko
sc_produkcji
Dzięki powyższym obliczeniom można wyznaczyć nowy okres konwersji zapasów. Będzie on wynosił
19 dni, zaś cały cykl konwersji gotówki wyniesie 16 dni, a więc uległ on znacznemu skróceniu, co jest
zjawiskiem pozytywnym i pożądanym przez przedsiębiorstwo w celu poprawy efektywności gospodarowania
kapitałem obrotowym.
5
6
W. Pluta, G. Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2005
http://dx.doi.org/10.6084/m9.figshare.660302 , tabela 1, wartość dla spółki 1 w 2011 roku.
5
Zarządzanie należnościami
Elementem, który wpływa na utrzymanie płynności na odpowiednim poziomie jest odpowiednie
zarządzanie należnościami. Proces ten ma na celu odzyskiwanie należności, aby zapobiec powstawaniu
należności przeterminowanych. Poprzez zwiększanie płynności finansowej, przedsiębiorstwo staje się bardziej
konkurencyjne na rynku. Jednym ze sposobów wpływania na należności jest udzielanie kredytu kupieckiego,
ustalanego indywidualnie dla każdego odbiorcy. Warunki sprzedaży zapisywane są następująco: ps / os, net ok.
Ps oznacza procent skonta, ok – okres skonta, ok – okres kredytowania7. Przykładowo dla wybranego odbiorcy
warunki te mogą być następujące: 5/20, net 40. Oznacza to, że okres kredytowania wynosi 40 dni, po tym czasie
naliczane są odsetki za zwłokę. Jeśli jednak odbiorca zdecyduje się na skonto, dostawca może oczekiwać spływu
należności już po 20 dniach. Jeśli analizowane przedsiębiorstwo zdecydowałoby się na udzielanie kredytu
kupieckiego, przykładowo na warunkach 5/10, net 13, oznaczałoby to, że okres spływu należności skróci się
o 3 dni. Tym samym okres konwersji gotówki wyniesie 52 dni.
Zakończenie
Przedsiębiorstwo chcąc posiadać płynność finansową na poziomie zapewniającym utrzymywanie
odpowiedniego poziomu gotówki, może kierować się długością cyklu konwersji gotówki. W tym celu powinno
utrzymywać zapasy na poziomie 352 941,28 zł rocznie oraz udzielać kredytu kupieckiego, aby skrócić cykl
konwersji należności. Może również starać się o wydłużanie cyklu regulowania zobowiązań poprzez umowy
z dostawcami. Uwzględniając jednocześnie wszystkie zmiany przedstawione powyżej całkowity okres konwersji
gotówki mógłby wynieść dla wybranego przedsiębiorstwa: 12 dni (10 dni + 19 dni – 17 dni). Porównując
długość tego cyklu z posiadanym obecnie, można zauważyć, że został on bardzo mocno skrócony. Otrzymany
poziom jest jednak optymalny. Ostateczny jego poziom może wahać się o kilka dni, ze względu na poczynione
założenia oraz na możliwość skrócenia okresu spływu należności. Planując dalsze jego skracanie należy bardzo
uważać, aby nie doprowadzić do powstawania w przedsiębiorstwie strat.
7
W. Pluta, G. Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2005
6
Bibliografia:
1.
A. Kusak, Płynność finansowa. Analiza i sterowanie, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania
Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2006;
2.
M. Sierpińska, T. Jachna, Zapotrzebowanie na kapitał obrotowy w przedsiębiorstwie, Teprago, Kraków
1992;
3.
M. Sierpińska, D. Wędzki, Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2007;
4.
W. Pluta, G. Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa
2005;
5.
D. Wędzki, Strategie płynności finansowej przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002;
6.
G. Michalski, Strategie finansowe przedsiębiorstw, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o.,
Gdańsk 2009;
7.
A. Wawryszuk-Misztal, Strategie zarządzania kapitałem obrotowym netto w przedsiębiorstwach,
Wydawnictwo UMCS, Lublin 2007;
8.
Michalski Grzegorz, Ocena finansowa kontrahenta na podstawie sprawozdań finansowych (Financial
Analysis in the Firm. A Value-Based Liquidity Framework), oddk, Gdańsk 2008.
9.
Michalski, Grzegorz Marek, Wprowadzenie do zarządzania finansami przedsiębiorstw, (Introduction
to Entrepreneurial Financial Management), Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1934041
or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1934041
10. Michalski Grzegorz (2007), Portfolio Management Approach in Trade Credit Decision Making,
Romanian Journal of Economic Forecasting, Vol. 3, pp. 42-53, 2007. Available at SSRN:
http://ssrn.com/abstract=1081269
11. Michalski Grzegorz (2008), Corporate inventory management with value maximization in view,
Agricultural Economics-Zemedelska Ekonomika, 54, 5, 187-192.
12. Michalski Grzegorz (2011), Financial Analysis in the Enterprise: A Value-Based Liquidity Fram-work.
Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1839367, 177-262.
13. Michalski Grzegorz (2012), Financial liquidity management in relation to risk sensitivity: Polish
enterprises case, Quantitative Methods in Economics, Vydavatelstvo EKONOM, Bratislava, 141-160.
14. Michalski Grzegorz (2010), Planning optimal from the Enterprise value creation perspective. Levels
of operating cash investment, Romanian Journal of Economic Forecasting, vol: 13 iss: 1 pp.198-214.
7
15. Soltes Vincent (2011), The Application of the Long and Short Combo Option Strategies in the Building
of Structured Products, 10th International Conference of Liberec Economic Forum, Liberec.
16. Kopa Milos, D'Ecclesia RL, Tichy Tomas (2012), Financial Modeling, FINANCE A UVER-CZECH
JOURNAL OF ECONOMICS AND FINANCE, 62, 2, 104-105.
17. Michalski,
Grzegorz
Marek,
Value-Based
Inventory
Management,
Value-Based
Inventory
Management, Journal of Economic Forecasting, 9/1, 82-90, 2008. Available at SSRN:
http://ssrn.com/abstract=1081276 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1081276
18. Michalski, Grzegorz Marek, Factoring and the Firm Value (May 17, 2008). FACTA UNIVERSITATIS
Series: Economics and Organization, Vol. 5, No. 1, pp. 31-38, 2008. Available at SSRN:
http://ssrn.com/abstract=1844306
19. Michalski, Grzegorz Marek, Crisis Caused Changes in Intrinsic Liquidity Value in Non-Profit
Institutions (December 14, 2012). Equilibrium. Quarterly Journal of Economics and Economic Policy,
2012,
Volume
7,
Issue
2.
Available
at
SSRN:
http://ssrn.com/abstract=2189488
or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2189488
20. Michalski, Grzegorz Marek, Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach (Financial
Liquidity Management in Small and Medium Enterprises) (2013). Płynność Finansowa w Małych
i Średnich Przedsiębiorstwach, PWN, 2013. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=2214715
21. Michalski, Grzegorz Marek, Accounts Receivable Management in Nonprofit Organizations
(Zarządzanie należnościami w organizacjach nonprofit), 2012, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości
2012(68(124)):83-96.
ICID:
1031935,
Available
at
SSRN:
http://ssrn.com/abstract=2193352
or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2193352
22. MPB - Dane dla lat 2009-2010, http://dx.doi.org/10.6084/m9.figshare.92633
23. http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1959094&download=yes
24. http://www.academia.edu/1161790/_21VBPOQ_Optymalna_ze_wzgledu_na_wartosc_przedsiebiorstwa
_wielkosc_produkcji
25. http://rachunkowosc.com.pl/text/wskaz2011.pdf
8