6. Trudne sytuacje negocjacyjne

Transkrypt

Trudne sytuacje negocjacyjne
NEGOCJACJE
AGENDA
1. Istota negocjacji – wprowadzenie
2. Konflikty i ich uwarunkowania
3. Style i strategie negocjacyjne
4. Proces i reguły negocjacji
5. Komunikacja w negocjacjach
6. Trudne sytuacje negocjacyjne
7. Cechy dobrego negocjatora
 Trudny partner
 Błędy percepcyjne w negocjacjach
 Manipulacje w negocjacjach
 Przełamywanie oporów w negocjacjach
 Działania ugodowe w warunkach ostrego
konfliktu - GRIT
 Trudny partner
Żadnemu trudnemu rozmówcy nie należy odpowiadać tym samym.
Z. Nęcki
TRUDNY PARTNER
Niezadowoleni
•
Osoba notorycznie negatywnie nastawiona do negocjacji
•
Źródłem takich zachowań może być: frustracja, zły
nastrój, niezrozumienie zaistniałej sytuacji.
Niezależnie czy negatywne opinie są uzasadnione czy też
nie należy zawsze stosować się do odpowiednich reguł!
•
Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.
TRUDNY PARTNER
Niezadowoleni – reguły 1/2
•
•
•
•
•
•
•
Nie daj się sprowokować – utrzymaj spokój!
Słuchaj i notuj uważnie wszystkich zarzutów.
Nie przerywaj - pozwól się wypowiedzieć do końca.
Sprawdź merytorycznie zasadność wszystkich zarzutów.
Wyraź zrozumienie względem stanu emocjonalnego.
W udokumentowanych przypadkach potwierdź zasadność
zarzutów i dyplomatycznie przeproś – ale bez przesady.
Jeżeli coś obiecujesz, to musisz dotrzymać słowa.
TRUDNY PARTNER
Niezadowoleni – reguły 2/2
•
•
•
•
•
Unikaj zwrotów typu: „To nie moja wina”, „Nie jestem od
tego…” lub „Nie mam czasu ani ochoty…”.
Nie przyjmuj oskarżeń i negatywnych ocen automatycznie
– mogą być przecież niesłuszne lub nie do końca
prawdziwe.
Nigdy nie odpowiadaj kontroskarżeniami.
Nie proś o wyrozumiałość i nie tłumacz się takimi czy
innymi trudnościami.
Pamiętaj o rzeczowym stylu prowadzenie negocjacji.
TRUDNY PARTNER
Postawa agresywna
•
•
•
•
Agresja jest symptomem zarówno lęku, jak i frustracji.
Agresja polega na niekontrolowanym wybuchu złości.
Nie jest odznaką pewności siebie lub też dominującej
pozycji negocjacyjnej.
W sytuacji postawy agresywnej w negocjacjach należy
kierować się następującymi radami:
TRUDNY PARTNER
Postawa agresywna - rady
•
•
•
•
•
•
Wstrzymaj oddech, nie reaguj automatycznie kontragresją;
Mów tonem spokojnym i cichym głosem;
Pytaj o konkretne fakty i staraj się zrozumieć ich sens;
Nastaw się na udzielanie pomocy – ale agresywny
rozmówca musi tego chcieć poprzez zmianę tonu
rozmowy;
Staraj się kontrolować sytuację wskazując na ustalony plan
pracy.
W sytuacji krytycznej zarządź przerwę.
TRUDNY PARTNER
Partner nieprzyjazny
•
Osoba okazująca otwarcie swoją nieżyczliwość.
Zasady:
• Nie należy brać takiej postawy jako osobistego ataku;
• Odpowiedź uśmiechem i życzliwością;
• Utrzymuj przyjazny ton rozmowy;
• Staraj się szybko i rzeczowo omawiać poszczególne punkty
spotkania;
• Nie staraj się zmieniać swojego oponenta ile raczej dążyć
do szybkiego zakończenia sprawy – konfliktu.
TRUDNY PARTNER
Podsumowanie
•
Lista tw. „trudnych partnerów” jest długa, np.: kłamców,
oszustów, pospolitych przestępców, demagogów itd.
•
Idealnie należałoby odstąpić od takich negocjacji, niemniej
jednak, i w takich przypadkach, próba rozwiązania
konfliktu może być jedynym sposobem ratowania wartości
nadrzędnej.
•
Zakłada się jednak, że negocjacje zakładają uczciwość i
dobrą wolę po obu stronach, aczkolwiek dopuszcza się
różne style i strategie ich prowadzenia.
 Błędy percepcyjne w negocjacjach
BŁĘDY PERCEPCYJNE [Reykowski]
Autogloryfikacja
•
•
•
•
•
Podporządkowywanie procesu wymiany opinii „jedynie
słusznym” prawdom.
Odmienne zdanie, opinie są odbierane jako atak na
wartości i zasady.
Lekceważenie i negatywne ocenianie kompetencji drugiej
strony.
Swoista „poprawność polityczna” – wypada/nie wypada.
Syndrom „dialogu głuchych”.
Oprac. na podst.: L. Zbiegień-Maciąg, Taktyki i techniki negocjacyjne, AGH, Kraków 2009.
Ideologizacja
•
•
•
•
•
Wykorzystywanie idei i wartości w sposób instrumentalny
dla bieżących korzyści.
Ocena drugiej strony wyłącznie w oparciu o przesłanki
aksjologiczne – kontekst kulturowy, religijny,
narodowościowy.
Poszukiwanie źródeł konfliktu jedynie w obszarach
aksjologicznych.
Usprawiedliwienie na stosowanie przemocy – pokonanie
drugiej strony jako cel nadrzędny.
Gotowość do poświęceń w imię przyjętych idei.
Dehumanizacja
•
•
•
Pozbawianie drugiej strony cech ludzkich – traktowanie
drugiej strony w sposób upokarzający i przedmiotowy.
Usprawiedliwienie własnych zachowań w myśl zasady „cel
uświęca środki”.
Uzasadnianie rozwiązań konfliktu jedynie w kategoriach
ekonomicznych.
Prymitywizm
•
•
•
•
•
•
Redukowanie problemu do prostych i łatwych do
zrozumienia schematów.
Brak woli poszukiwania innowacyjnych rozwiązań.
Poszukiwanie „magicznych” formuł.
Postrzeganie rzeczywistości w sposób stereotypowy.
Postawa uprzedzeń do wszystkiego co jest nowe i nieznane
– ślepota poznawcza.
Ocena ofert w sposób jednowymiarowy.
 Manipulacje w negocjacjach
MANIPULACJE I tzw. “CHWYTY” w negocjacjach
Wojna psychologiczna
•
Tworzenie sytuacji stresujacej – manipulowanie
warunkami w otoczeniu, tj. Temperatura, hałas itd.
•
Ataki personalne – kwestionowanie kompetencji, uwagi
do moralności, pochodzenia, przekonań religijnych itd.
Taktyka „cykliczna” – przeplatanie pozytywnych i
negatywnych postaw, tzw. „gra w dobrego i złego
policjanta”.
Stosowanie groźby – szantaż negocjacyjny, np. jeżeli nie
zgodzicie się na … to …
•
•
Wojna pozycyjna
Odmowa zmiany wyjściowych ofert, propozycji to taktyka
wojny pozycyjnej
•
Odmowa negocjacji – celowe działanie polegające na
blokadę potencjalnych negocjacji w celu uzyskania czasu
lub protestu przeciwko sensowności prowadzenia rozmów.
•
Polaryzacja żądań – przedstawianie oferty rażąco
odbiegającej od rozsądnego, obiektywnego poziomu
wartości.
Wojna pozycyjna
•
Eskalacja żądań – polega na dodawaniu kolejnych
wymagań oczekując na kolejne ustępstwa strony
przeciwnej. Należy dążyć do zamkniętej listy zagadnień.
•
„Sztywny partner” – odwołanie się do osoby, autorytetu,
decydenta, który jest nieobecny (film „Szef wszystkich
szefów”). „Ja jestem za, ale mój szef…”. Należy uzależnić
prowadzenie dalszych negocjacji od pojawienia się tej
właśnie osoby.
Wojna pozycyjna
•
Deklaracja typu „tak albo nie” – wywieranie presji poprzez
definiowanie problemu i sposobu jego rozwiązania w
zamkniętych ramach.
•
Brak jest w takim przypadku miejsca do negocjacji, jest to
raczej postawa typu „Take it or leave it”.
Działania ingracjacyjne
„Wkradanie się w cudze łaski”
•
Komplement – nieszczere chwalenie drugiej strony w celu
uśpienia czujności, rzetelności czy też kontroli.
•
Samopochwała – wskazywanie tylko na własne sukcesy,
dobre strony , posiadane koneksje, układy itd.
Lekka samokrytyka, – samoponiżanie typu „Nie znam się
na biznesie tak jak…” pozwala skutecznie manipulować
drugą stroną.
•
Działania ingracjacyjne
„Wkradanie się w cudze łaski”
•
•
•
Konformistyczne aprobowanie – pozorna zgoda w celu
uzyskania czasu, lub sposobu na przemyślenia, konsultacje.
Postawa konformistyczna w zakresie manipulacji ma za
zadanie również zbudowanie tzw. pozornej „wspólnoty
psychicznej”.
Bowiem każdy czynnik łączący jest bezcenny w kontekście
kontroli relacji w procesie negocjacji.
MAKIAWELIZM / „Książę”
„Każdy rozumie, jak chwalebną bywa w księciu cnota
dotrzymywania słowa i przestrzegania zasad prawości,
unikania podstępów.”
„Niemniej wszelako doświadczenia naszych czasów uczy, iż ci
książęta, którzy nie liczyli się z danym przez siebie słowem i
umieli podstępami mózgi ludzkie uwodzić, osiągnęli
wielkie zadania i wzięli w końcu górę nad tymi, którzy
rządzili się prawością”.
N. Machiavelli, Książe, Warszawa 1989, w: Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.
 Przełamywanie oporów w negocjacjach
PRZEŁAMYWANIE OPORÓW w negocjacjach [Winch, Winch]
Wprowadzenie do strategii przełamywania oporów
Może się okazać, że wszystkie sposoby reakcji na manipulacje z
drugiej strony są nieskuteczne.
•
Co robić ?
•
Pamiętaj: Negocjacje zaczynają się w momencie kiedy
jedna ze stron mówi NIE!
Winch A, Winch S., Negocjacje, Difin, Warszawa 2010.
Proces przełamywania oporów
•
Krok pierwszy: Policz do dziesięciu i „idź na galerię” –
próba uzyskania dystansu do destruktywnej postawy
przeciwnika. Dłuższy oddech, krótka przerwa, wyjście do
innego pomieszczenia.
•
Krok drugi: Akceptacja – „przejście na drugą stronę” –
uznanie odmiennego sposobu myślenia o danej sprawie.
Nie jest rezygnacją z własnych celów – jest za to próbą
lepszego zrozumienia strony przeciwnej, oferując to samo
ze swojej strony.
•
Krok trzeci: Przekształcanie – zmiana kierunku dyskusji, z
dyskusji o stanowiskach przechodzimy do rozmowy o
interesach, celach, warunkach i ich uzasadnieniu.
•
Krok czwarty: „Budowanie mostów” – wzmacnianie
pomysłów drugiej strony, które są kompatybilne z naszymi.
Unikamy wtedy oporu bo: „zbyt wiele, zbyt szybko”, „nie
nasz pomysł”, „brak naszego udziału”, „utrata prestiżu” itd.
•
Krok piąty: siła perswazji – wymuszenie na drugiej stronie
powiedzenia TAK, równocześnie utrudniając powiedzenie
NIE.
Zalecane działania:
1. Wskazanie negatywnych skutków dla oponenta z powodu
braku porozumienia,
2. Wykonanie działań alternatywnych niekorzystnych dla
oponenta – materializacja negatywnych skutków.
3. Ukazanie silnej BATN’y.
podsumowanie
•
Nigdzie nie jest powiedziane, że negocjacje mają zawsze
zakończyć się zawarciem porozumienia – szczególnie jeżeli
jest ono niekorzystne dla jednej ze stron konfliktu.
•
Skuteczność strategii przełamywania jest w dużej mierze
uzależniona od fazy przygotowania się do negocjacji.
•
Decydującą rolę w przełamywaniu oporów jest silna
BATN’a!
 GRIT - działania ugodowe w warunkach
ostrego konfliktu
GRIT – działania ugodowe w warunkach OSTREGO KONFLIKTU
GRIT
W sytuacji, kiedy strony zaczynają siebie otwarcie zwalczać
prowadząc nieuchronnie do sytuacji Lose-Lose należy
uruchomić plan awaryjny – GRIT (Graduated and
Reciprocated Initiatives in Tension Reduction).
•
•
•
•
Zaproponowanie nieoczekiwanych i bardzo pozytywnych
działań jednej strony – przerwanie błędnego koła.
Akcentowanie wspólnych wartości, celów idei itd.
Stanowcze zaprzestanie manipulacji emocjonalnych.
Propozycja wspólnych komisji, projektów, zadań itd.
GRIT – działania ugodowe w warunkach OSTREGO KONFLIKTU
GRIT - etapy
1. Zapowiedzenie jednostronnych działań pokojowych i
wskazanie na planowane działania ugodowe.
2. Wdrażanie zapowiedzianych działań pokojowych. Czasami
konieczność powtórzeń kroku 1 i 2.
3. W sytuacji braku pozytywnych reakcji zastosowanie
stosujemy groźby oraz wskazujemy na destrukcyjny dla
obu stron charakter konfliktu.
4. Powrót do etapu 1 i 2 licząc na zmianę postawy oponenta.
 PYTANIA?

6. Trudne sytuacje negocjacyjne

Transkrypt

Podobne dokumenty

Bezpłatne szkolenie „Negocjacje w biznesie”

Negocjacje w biznesie - Polska Fundacja Przedsiębiorczości

Program oraz informacje szczegółowe

tutaj - Zachodniopomorskie Stowarzyszenie Rozwoju Gospodarczego

Umiejętności interpersonalne

partnerstwo w biznesie - Broad

Ramowy program

jak-zdobyc-klienta-nie-tylko-oferta

Arkadiusz Kość - Curriculum Vitae