artyku£y

ARTYKU£Y
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 1s/2004.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy
i zgody Redakcji ZZL zabrobione.
Stanis³awa Borkowska*
Globalizacja – deregulacja – relacje: pracodawca –
pracownicy
Postêpuj¹ca deregulacja oraz decentralizacja dialogu spo³ecznego stawia pytania
o kszta³t relacji miedzy pracodawc¹/kierownikiem a pracownikami w organizacji.
Celem artyku³u jest wskazanie na potrzebê rozwoju tzw. konstruktywnej elastycznoœci i zharmonizowanego modelu strategicznego zarz¹dzania zasobami ludzkimi
opartego na partycypacji pracowniczej w ró¿nych formach, g³ównie jednak na partycypacji bezpoœredniej, indywidualnej i grupowej. Mog³aby ona istotnie wzmocniæ
artykulacjê interesów pracowniczych poprzez zwi¹zki zawodowe, których si³a zdaje
siê s³abn¹æ.
Na tym tle artyku³ wskazuje specyficzn¹ i wa¿n¹ rolê dzia³u zzl pe³ni¹cego jednoczeœnie kilka funkcji w organizacji: partnera biznesowego i partnera pracowników
artyku³uj¹cego ich zró¿nicowane interesy wobec kierowników, poœrednika miêdzy
pracodawc¹ i pracownikami, doradcy pracowników i kierownictwa, animatora
i inwestora inwestycji w kapita³ ludzki, terapeuty zapobiegaj¹cego zaburzeniom
równowagi miêdzy prac¹ i ¿yciem pozazawodowym oraz kontrolera przestrzegania
prawa pracy.
Stanis³awa
Globalizacja
Borkowska
–zmian
deregulacja
– relacje: pracodawca
– pracownicy
Tempo
zachodz¹cych
w gospodarkach
œwiata i rosn¹ca konkurencja globalna
wymagaj¹ coraz wiêkszej elastycznoœci. D¹¿enie krajów cz³onkowskich UE do zwiêkszenia elastycznoœci znajduje odbicie nie tylko w zmianach w zakresie dialogu spo³ecznego1
(por. artyku³ B. Skulimowskiej). Maj¹ one charakter zró¿nicowany w przekroju tych krajów. W niektórych kwestiach prowadz¹ do konwergencji, w innych do dywergencji
[Brewster, 2003].
* prof. dr hab. Stanis³awa Borkowska wyk³ada na Uniwersytecie £ódzkim, jest kierownikiem
Zak³adu Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi w IPiSS i Redaktor Naczeln¹ naszego dwumiesiêcznika.
1 Oprócz redukcji podatków w wielu krajach wprowadzono tak¿e „oszczêdniejsze” systemy
emerytalne (np. w Holandii, w Hiszpanii, W³oszech) i inne formy deregulacji.
8
Stanis³awa Borkowska
Niemniej w ujêciu ogólnym i z pewnym uproszczeniem uj¹æ je mo¿na nastêpuj¹co:
odnoœnie do szczebla dialogu:
c
przesuniêcie negocjacji p³acowych do organizacji i w zasadzie utrzymanie dialogu ponadzak³adowego (sektorowego) w sprawach socjalnych
c
wiêcej porozumieñ ogólnokrajowych/ponadzak³adowych typu ad hoc, mniej dialogu sta³ego
c
rozwój negocjacji/konsultacji paneuropejskich, a tak¿e europejskich rad zak³adowych w du¿ych organizacjach o zasiêgu wspólnotowym (dyrektywa 94/95
z 22.09.1994 r. oraz uzupe³niaj¹ca j¹ dyrektywa nr 2001/86 z 8.10.2001 r., która zapewnia, ¿e utworzenie spó³ki nie spowoduje zaniku lub ograniczenia systemu uczestnictwa i zaanga¿owania pracowników, jaki istnia³ w przedsiêbiorstwach bior¹cych
udzia³ w utworzeniu spó³ki)
c
rozwój dialogu regionalnego.
Dwa pierwsze zjawiska odzwierciedlaj¹ zmianê w kierunku skoordynowanej decentralizacji przetargu zbiorowego (collective bargaining). Trzeci wskazuje niejako odwrotny
paneuropejski kierunek (negocjacje/konsultacje na szczeblu europejskim), czwarty zaœ
na rosn¹c¹ autonomiê i znaczenie regionu oraz poszerzanie przedmiotu dialogu spo³ecznego.
odnoœnie do sk³adu uczestników dialogu:
Z³o¿onoœæ wyzwañ wynikaj¹cych z globalnej konkurencji poci¹gaj¹cych za sob¹
zmianê i rozszerzenie przedmiotu dialogu w konsekwencji prowadzi do poszerzania siê
sk³adu jego uczestników o innych interesariuszy (stakeholders) – poza partnerami spo³ecznymi i rz¹dem, jak œrodowiska zawodowe, gospodarcze, obywatelskie i samorz¹dowe. Ma to miejsce np. w Irlandii, ale tak¿e coraz œmielej postêpuje w Polsce [Rada Ministrów, 2002].
odnoœnie do treœci (jakoœci) dialogu:
c
znaczne poszerzenie problematyki paktów spo³ecznych w nastêpstwie ekonomicznych i spo³ecznych wyzwañ globalizacji i integracji oraz wprowadzenia euro
(ILO, 2003)
c
wzrost roli informacji i konsultacji; od gospodarki negocjowanej do konsultowanej2. Szczególne znaczenie w tej materii posiada dyrektywa 2002/14 z 16.03.02 r.
okreœlaj¹ca minimalne standardy w zakresie prawa pracowników do informacji i konsultacji w przedsiêbiorstwach (undertakings) i zak³adach (establishments) krajowych
oraz cytowana dyrektywa nr 2001/86
2 Dokument przyjêty przez Social and Economic Council, bêd¹cy de facto pakietem spo³ecznym, np. „Social Pact” w Holandii i „Convergence and Consultations Economy” z 1992 r.
Globalizacja – deregulacja – relacje: pracodawca – pracownicy
9
wiêksza gotowoœæ stron do wspó³pracy i porozumienia
zmiana priorytetów dialogu w organizacji i na szczeblu ponadzak³adowym, tradycyjnie koncentruj¹cego siê na polityce dochodowej. Priorytety te s¹ obecnie zdeterminowane przez cztery filary Europejskiej Strategii Zatrudnienia (ESZ) i ich konsekwencje, np. problem gorszej jakoœci pracy w elastycznych formach zatrudnienia (por.
artyku³ R. Hymana), potrzeba wiêkszego inwestowania w rozwój zasobów ludzkich
z uwzglêdnieniem tak¿e osób o niskich kwalifikacjach oraz osób starszych (zwa¿ywszy
na postêpuj¹ce starzenie siê ludnoœci i perspektywê wyd³u¿enia wieku aktywnoœci
zawodowej, jak te¿ ustalenia strategii lizboñskiej w tej materii) etc.; do tych priorytetów
nale¿y te¿ wprowadzanie przez pracodawców programów wspomagaj¹cych zachowanie równowagi miêdzy prac¹ i ¿yciem pozazawodowym; z jednej strony wi¹¿e siê to z czêœciowym wycofywaniem siê pañstwa z funkcji regulacyjnych w sferze spo³ecznej, z drugiej zaœ z rosn¹cymi wymaganiami wobec pracowników, jakie stawia konkurencja globalna i rozwój ICT (ci¹g³e uczenie siê, wymóg ci¹g³ej kreatywnoœci,
zaanga¿owania etc.); wszystko to rodzi stres, frustracje, wzrost czasu poœwiêcanego
organizacji kosztem ¿ycia prywatnego, wywo³uj¹c negatywne konsekwencje zarówno
dla organizacji, jak te¿ samych pracowników i ich rodzin, a w dalszej perspektywie dla
ca³ego spo³eczeñstwa.
c
c
Zzl w organizacjach a relacje pracodawca/kierownictwo –
pracownicy (ich przedstawicielstwa)
Rosn¹ca rola zzl w organizacjach nieuchronnie prowokuje do pytañ o jego kszta³t, a co
najmniej o:
c
rodzaj, elastycznoœci, jak¹ ma wspomagaæ
c
rodzaj artykulacji interesów pracowniczych; tylko indywidualna czy te¿ zbiorowa? A jeœli zbiorowa, to grupowa czy przedstawicielska, a mo¿e obie?
W teorii odró¿nia siê elastycznoœæ konkurencyjn¹ i konstruktywn¹ [Brewster 1991,
1994; Teague i Grahl, 1992] lub tward¹ (hard) i miêkk¹ (soft).
Dominacja jednej lub drugiej w organizacjach rzutuje na kszta³t zzl. Ho³dowanie elastycznoœci konkurencyjnej oznacza, ¿e organizacje uznaj¹ prymat wzrostu produktywnoœci i osi¹gania przewagi konkurencyjnej. Wówczas to stawia siê na elastycznoœæ wewnêtrznego (in-house, w obrêbie organizacji) oraz zewnêtrznego rynku pracy (w ca³ej gospodarce). Zwi¹zki zawodowe nie s¹ akceptowane lub podlegaj¹ marginalizacji. Zasoby
pracy maj¹ charakter strategiczny, ale nie partnerski. Celem strategicznego zzl (szzl)
organizacji jest poprawa jej efektów, zgodnie z ustalon¹ strategi¹, a tak¿e efektów korporacji, klientów i akcjonariuszy [por. Brewster, 2003]
10
Stanis³awa Borkowska
Tak wiêc zzl podporz¹dkowane jest strategii organizacji; nie dostrzega te¿ wp³ywu
pozosta³ych interesariuszy na efekty i pozycjê konkurencyjn¹ firmy.
W przypadku orientacji na elastycznoœæ konstruktywn¹ lub miêkk¹ zasoby ludzkie
uznawane s¹ jako najcenniejsze, poniewa¿ kreuj¹ i pomna¿aj¹ wartoœæ firmy dziêki swej
wiedzy i umiejêtnoœciom. Nale¿y zatem w nie inwestowaæ, rozwijaæ i integrowaæ interesy pracowników oraz organizacji, a tak¿e opieraæ relacje miêdzy pracownikami
na formalnej i nieformalnej komunikacji [Poiroux, 2003].
Teoretycy zzl do g³ównych cech szzl zaliczaj¹:
c
uznanie zasobów ludzkich za najcenniejsze w organizacji, niezbêdne do wzrostu
tak jej osi¹gniêæ, jak i interesariuszy (stakeholders) oraz jako Ÿród³o przewagi konkurencyjnej; traktowanie zasobów ludzkich przez podmioty procesu zzl jako klientów
wewnêtrznych
c
integracjê celów i polityki w sferze szzl z misj¹ i strategi¹ organizacji na zasadzie
wzajemnego dostosowywania, nie zaœ podporz¹dkowania
c
zgodnoœæ szzl ze struktur¹ organizacji i jej kultur¹
c
udzia³ w procesie szzl nie tylko kierownictwa naczelnego, ale te¿ liniowego
wszystkich szczebli, dzia³u zzl, doradców personalnych, a tak¿e pracowników
c
partycypacjê pracowników bez wzglêdu na formê (formalna czy nieformalna, bezpoœrednia czy poœrednia) i ich zaanga¿owanie w sprawy firmy [Pocztowski, 1996, s. 20].
Takie pojmowanie szzl jest w pe³ni zharmonizowane z ide¹ elastycznoœci konstruktywnej; ma wymiar miêkki (soft).
Cecha pierwsza wskazuje na koniecznoœæ integracji interesów kierownictwa i interesariuszy, w tym pracowników. Interesy te mog¹ byæ niekiedy rozbie¿ne, a w obrêbie grupy
pracowników bardzo zró¿nicowane (ze wzglêdu na wiek, p³eæ, wykszta³cenie, zawód, zajmowane stanowisko, uwarunkowania rodzinne etc.) i zmienne w czasie.
Wynikaj¹ st¹d co najmniej trzy konkluzje. Pierwsza, to koniecznoœæ identyfikacji
interesów (oczekiwañ) udzia³owców, w tym pracowników. Jest to istotne zadanie dzia³ów zzl. Druga, to potrzeba kszta³towania partnerskich relacji na linii pracodawcy/kierownictwo – pracownicy. Wi¹¿e siê z tym wzrost upe³nomocnienia indywidualnych pracowników, zw³aszcza specjalistów o wysokich kwalifikacjach (pracowników wiedzy) i/lub grup
pracowników oraz rozwój otwartej komunikacji interpersonalnej i informacji (por. przypadek Computerlandu przedstawiony przez J. Mazur). Trzecia, to potrzeba artykulacji
interesów pracowników. Mo¿e byæ ona dokonywana na ró¿ne sposoby. Je¿eli interesy
i oczekiwania pracowników s¹ identyfikowane i uwzglêdniane w procesie zzl, wówczas
tworzenie specjalnych form ich artykulacji mo¿e byæ zbêdne. Tak wiêc popyt na takie formy w du¿ej mierze zale¿y od samych pracodawców.
W Unii Europejskiej artykulacja interesów pracowniczych w ramach organizacji
w zasadzie nastêpuje przez rady pracownicze (workrs councils) lub udzia³ pracowników
Globalizacja – deregulacja – relacje: pracodawca – pracownicy
11
w organach zarz¹dzaj¹cych. Konfliktowe interesy rozwi¹zywane s¹ w drodze zinstytucjonalizowanego dialogu miêdzy pracodawc¹ i organizacjami zwi¹zkowymi. Ma to swoje
dobre i z³e strony. U³atwia osi¹gniêcie kompromisu, ale uwzglêdnia tylko interesy zbiorowe. Tymczasem postêpuj¹ce zró¿nicowanie struktur zatrudnienia prowadzi do wiêkszej
indywidualizacji interesów pracowniczych. Zwi¹zki zawodowe wystêpuj¹ zazwyczaj
w obronie interesów grup s³abszych. S³absze mog¹ byæ dziœ grupy objête zatrudnieniem
atypowym, ale te¿ jednostki lub grupy pracowników wykwalifikowanych w zale¿noœci
od sytuacji na rynku pracy etc. Rzecz te¿ nie tylko w ochronie zatrudnienia, ale treœci
wykonywanej pracy, klimacie pracy etc.
Czy ostoj¹ szzl opartego na elastycznoœci konstruktywnej „(...)s¹ silne instytucjonalnie, równie¿ ponad zak³adami pracy, zwi¹zki zawodowe” [Kozek, 2003, s. 219] ?
Zdaniem M. Poiroux [1999] ca³kiem przeciwnie. Strategia oparta na elastycznoœci
konstruktywnej „(...)pozwala na rezygnacjê z korporatyzmu, który cechuje kraje europejskie (z wyj¹tkiem Wielkiej Brytanii), poprzez wspieranie rozwi¹zañ zdecentralizowanych,
jak te¿ nowych relacji miêdzy pracownikiem a szczeblami kolektywnymi” 3.
Jest to bardzo wa¿ne stwierdzenie, zw³aszcza wobec faktu, ¿e zwi¹zki zawodowe
w organizacjach w UE nie s¹ instytucjonalnie silne; ich rola ulega te¿ pewnemu os³abieniu
na szczeblach ponadzak³adowych. Niemniej istniej¹ i nadal wp³ywaj¹ na regulacje stosunków pracy. Implikuje to raczej potrzebê ich wzmocnienia na szczeblu organizacji przez
rozwój partycypacji pracowniczej (por. artyku³ K. Skorupiñskiej) i/lub regulacjê opart¹
na zasadzie wzajemnoœci. „Wzajemna lojalnoœæ stron jest rezultatem d³ugofalowej kalkulacji, mówi¹cej, ¿e o dobrego pracownika i jego miejsce pracy warto siê troszczyæ i zabiegaæ o jego utrzymanie, ale te¿ mówi¹cej, ¿e dobre, dobrze op³acane, obiecuj¹ce szanse
na awans i przynosz¹ce zawodow¹ satysfakcjê miejsce pracy warto szanowaæ” [Frieske,
2003, s. 239]. Regulacja oparta na zasadzie wzajemnoœci mo¿e przyczyniæ siê do odbudowy etosu pracy. Nie sposób przeceniæ wagi etyki pracy i etyki zarz¹dzania w kszta³towaniu
stosunków pracy we wszelkich organizacjach.
Jaka partycypacja?
W praktyce znane s¹ ró¿ne formy partycypacji. Oprócz partycypacji indywidualnej
(otwarte systemy informacji i komunikacji, empowerment etc.) s¹ to:
a) wspomniana partycypacja poœrednia,
b) partycypacja bezpoœrednia,
3 „...allows leaving corporatism, which characterized the European countries (except Britain) by
supporting decentralized arguments, but also new relations between workplace and collective levels”.
12
Stanis³awa Borkowska
c
oparta na grupach pracowników (workers groups) typowa dla japoñskiego zzl, wystêpuj¹ca zazwyczaj w postaci kó³ jakoœci (quality circles) czy kó³ produktywnoœci
(productivity circles); ma ona jednak charakter konsultacyjny, albowiem decyzje podejmuje kierownictwo
c
oparta na grupach autonomicznych czy semiautonomicznych, umo¿liwiaj¹ca
grupowe podejmowanie decyzji w wyznaczonym zakresie, zwi¹zanym z funkcjonowaniem grupy w celu realizacji przypisanych jej zadañ, praktykowana z ró¿n¹ intensywnoœci¹ w niektórych krajach, np. skandynawskich, a tak¿e w Polsce w latach 80.
jako tzw. grupy partnerskie
c
wspó³praca grupowa wymagana w gospodarce opartej na wiedzy przy szerokim
stosowaniu ICT. Jej wysoce zaawansowana forma ma miejsce w organizacjach
o strukturze sieci. W istocie organizacja sieciowa stanowi wówczas niejako federacjê
grup o charakterze quasi-przedsiêbiorstw;
c) partycypacja w³asnoœciowa i finansowa
c
partycypacja w³asnoœciowa (akcje, opcje na akcje, etc.) odpowiada idei sprawiedliwoœci w³aœcicielskiej [Rawls, 1994, XIV]. Pracownicy (ogó³ lub ich czêœæ) staj¹ siê
akcjonariuszami, a zatem wspó³w³aœcicielami organizacji. W³asnoœæ zaœ stanowi silny
bodziec do poprawy efektywnoœci firmy w d³ugim okresie. Tworzy podstawy do równowa¿enia interesów krótko- i d³ugoterminowych oraz integracji interesów organizacji i pracowników (akcjonariuszy), lepszej komunikacji oraz poprawy stosunków
pracy. Pobudza innowacyjnoœæ i elastycznoœæ zachowañ. Nie jest jednak wolna od ryzyka;
c
partycypacja finansowa d³ugoterminowa (odroczona) polega na udziale pracowników w komisjach finansowych uzyskiwanych przez firmê. Tworzy to ich zainteresowanie wzrostem owych korzyœci. Nie s¹ oni jednak akcjonariuszami. Posiada podobne zalety (choæ o s³abszym natê¿eniu), jak partycypacja w³asnoœciowa, o ile jest powi¹zana z mo¿liwoœci¹ wykupu akcji czy opcji na akcje w zamian za uzyskane udzia³y
w efektach, b¹dŸ z wykupem dodatkowych ubezpieczeñ. Obie formy tworz¹ te¿ zabezpieczenie dla pracowników na wypadek zmiany pracy czy jej utraty.
Ten rodzaj partycypacji jest silnie rozwiniêty w USA, gdzie brak jest partycypacji
przedstawicielskiej w organizacjach. Partycypacja grupowa jest tam s³abiej rozwiniêta ni¿
w Japonii. Coraz szerzej jest ju¿ równie¿ stosowany w Europie, choæ nadal skala jego wykorzystywania jest ma³a w porównaniu z USA.
Partycypacja w³asnoœciowa i finansowa mo¿e wystêpowaæ samodzielnie, ale te¿ nadaje siê do kojarzenia z partycypacj¹ bezpoœredni¹.
d) partycypacja bezpoœrednia ad hoc w rozwi¹zywaniu problemów
Polega na powo³ywaniu zespo³ów pracowniczych do rozwi¹zywania problemów w organizacji (por. artyku³ S. Rudolfa) i stanowi integralny element zarz¹dzania zmian¹.
Globalizacja – deregulacja – relacje: pracodawca – pracownicy
13
Spójrzmy na wymienione formy partycypacji poprzez pryzmat logiki zmian wywo³anych przez globalizacjê. Zalet¹ partycypacji poœredniej jest przede wszystkim tradycja jej
wystêpowania w krajach Europy Zachodniej oraz rozwój europejskich rad zak³adowych.
Niemniej skutecznoœæ tej partycypacji, zw³aszcza rozumianej jako udzia³ pracowników
w radach nadzorczych i/lub organach zarz¹dzaj¹cych, jest ograniczona w kojarzeniu wysoce
zró¿nicowanych interesów pracowniczych i organizacji, a tak¿e w kreowaniu klimatu.
Niezbêdne by³oby jej uzupe³nienie np. rozwiniêt¹ partycypacj¹ zespo³ow¹ typu ad hoc.
Globalizacja i rozwój ICT – jak wskazano – prowadz¹ nie tylko do numerycznej elastycznoœci zatrudnienia (jego wielkoœci), ale i zmiany struktury w kierunku wzrostu
udzia³u pracowników o wysokich kwalifikacjach (knowledge workers) i pog³êbiania siê
ró¿nic miêdzy t¹ grup¹ pracowników a pracownikami o niskich kwalifikacjach (unskilled).
Prowadzi te¿ do wyodrêbnienia relatywnie ma³ej grupy pracowników zatrudnionych
na sta³e i w pe³nym wymiarze czasu – kluczowych dla pomna¿ania wartoœci firmy – otoczonej pajêczyn¹ pracowników objêtych elastycznymi formami zatrudnienia, organizacji
czasu i miejsc pracy.
Z du¿ym prawdopodobieñstwem mo¿na przyj¹æ, ¿e przedstawiciele drugiej grupy,
(zw³aszcza zatrudnieni na czas okreœlony (fixed time) i czasowo (temporary workers), bêd¹
mieli mniejsze szanse na wejœcie w sk³ad organów partycypacji poœredniej. Jest to raczej
argument za grupow¹ partycypacj¹ bezpoœredni¹. Jednak¿e i ta ma ograniczone znaczenie w odniesieniu do telepracowników, zw³aszcza wykonuj¹cych pracê na odleg³oœæ,
w domu itd.
Imperatyw stawienia czo³a wyzwaniom globalizacji implikuje raczej rozwój partycypacji bezpoœredniej i wspó³pracy grupowej (nie konsultacyjnej) i sieciowej oraz partycypacji finansowej. Ponadto przemawia na rzecz wiêkszego upe³nomocnienia (empowerment)
jednostek (individuals), zw³aszcza o wysokich kwalifikacjach, oraz budowy systemów
otwartej informacji i komunikacji interpersonalnej. Rozwój tych typów partycypacji nie
wyklucza utrzymania porozumieñ ponadzak³adowych.
Niezale¿nie od wyboru formy partycypacji poza jej zasiêgiem i przetargiem zbiorowym pozostaje rozleg³a sfera ma³ych, a zw³aszcza mikroprzedsiêbiorstw. W ich przypadku szczególnie przydatne by³oby przywrócenie zasady wzajemnoœci w kszta³towaniu relacji miêdzy pracodawc¹ i pracownikami. W sukurs ewentualnie mo¿e przyjœæ odpowiednio
ukszta³towany dialog regionalny.
Spojrzenie z optyki polskiej
W Polsce od 1994 r. z trudem, ale jednak, rozwija siê dialog na szczeblu ogólnokrajowym
miêdzy rz¹dem i partnerami spo³ecznymi (por. artyku³ J. Mêciny), a od niedawna tak¿e
na szczeblu regionalnym. Nastêpuje te¿ rozszerzenie sk³adu uczestników i przedmiotu
14
Stanis³awa Borkowska
dialogu w kierunku nadania mu charakteru obywatelskiego. Ma on u³atwiæ rozwi¹zywanie trudnych, czêsto konfliktogennych, wyzwañ spo³eczno-gospodarczych, nie tylko
zwi¹zanych z prac¹, w obliczu wyzwañ globalizacyjnych, a zw³aszcza przyst¹pienia Polski
do UE (por. artyku³ M. Boniego). Kryje siê te¿ za tym nadzieja na stêpienie konfliktowych relacji miêdzy ró¿nymi silnie upolitycznionymi zwi¹zkami zawodowymi.
W wiêkszoœci uk³ady zbiorowe (collective agreements) zawierane s¹ na szczeblu organizacji, a wiêc wystêpuje przewaga zdecentralizowanych negocjacji. Niemniej utrzymuj¹
siê negocjacje sektorowe w tradycyjnych sektorach gospodarki o masowych zwi¹zkach
zawodowych (np. w górnictwie, w przedsiêbiorstwie kolei pañstwowych).
W organizacjach sektora prywatnego wystêpuje partycypacja poœrednia w formie
udzia³u pracowników w organach zarz¹dzaj¹cych i radach nadzorczych. Jest ona akceptowana przez kierowników i pracowników (por. artyku³ S. Rudolfa).
Osobny i trudny problem stanowi partycypacja poœrednia w formie rad robotniczych. Niezale¿nie od ustroju nie byli im chêtni ani pracodawcy, ani zwi¹zki zawodowe. I obecnie wraz z udzieleniem zgody na prywatyzacjê przedsiêbiorstwa ulegaj¹ rozwi¹zaniu.
Nie rokuje to ³atwego i skutecznego powo³ywania rad zak³adowych w organizacjach,
co ze wzglêdu na wspomnian¹ dyrektywê unijn¹ o europejskich radach zak³adowych
by³oby wskazane (por. artyku³y Skulimowskiej i K. Walczaka). I tym razem mo¿na siê
spodziewaæ oporu ze strony pracodawców i zwi¹zków zawodowych. Z drugiej strony kryzys autorytetu zwi¹zków spowodowany g³ównie ich upolitycznieniem i skokowy spadek
uzwi¹zkowienia (por. artyku³ J. Mêciny) teoretycznie mo¿e dzia³aæ na rzecz wprowadzania instytucji rad zak³adowych. Mog¹ one okazaæ siê potrzebne zw³aszcza w sytuacji braku zak³adowych organizacji zwi¹zkowych i wysokiego bezrobocia.
Pocz¹tkowy szybki rozwój innych form partycypacji opartej na w³asnoœci uleg³ spowolnieniu z uwagi na d³ugotrwa³¹ bessê na gie³dzie.
Nie sprawdza siê tak¿e w warunkach polskich idea akcjonariatu pracowniczego (por.
artyku³ J. Wratnego). Wystêpuje natomiast akceptacja dla partycypacji bezpoœredniej,
wspó³pracy grupowej, partycypacji zespo³owej ad hoc oraz partycypacji indywidualnej
(systemy informacji i komunikacji), upe³nomocnienie. Wprawdzie partycypacja bezpoœrednia nie chroni interesów zbiorowych, ale wspó³wystêpuje z funkcjonowaniem dialogu
na szczeblu ogólnokrajowym i regionalnym w ramach komisji trójstronnych oraz w organizacjach, w których funkcjonuj¹ zwi¹zki zawodowe i/lub partycypacja poœrednia w formie udzia³u pracowników w organach zarz¹dzaj¹cych czy radach nadzorczych.
Globalizacja – deregulacja – relacje: pracodawca – pracownicy
15
Rola dzia³u zzl
Zmiana struktury zatrudnienia – w po³¹czeniu ze wzrostem partycypacji pracowników –
tworzy nowe wyzwania wobec dzia³u personalnego jako uczestnika procesu zarz¹dzania
zasobami ludzkimi. Ponadto dzia³owi temu przypada rola:
c
partnera biznesowego, który ma wp³ywaæ na kreowanie strategii organizacji oraz
jej harmonizacjê ze strategi¹ personaln¹
c
partnera pracowników artyku³uj¹cego ich zró¿nicowane interesy wobec kierownictwa, uwzglêdniaj¹cego je w budowie systemów motywowania i zaanga¿owania
pracowników
c
poœrednika miêdzy kierownictwem i pracownikami (ich przedstawicielstwem)
w kojarzeniu interesów organizacji i pracowników, w krótkim i d³ugim okresie; wi¹¿e
siê to z wp³ywem tego dzia³u na równowa¿enie strategicznej i bie¿¹cej perspektywy w
dzia³alnoœci firmy
c
doradcy zarówno dla kierownictwa, jak i pracowników (ich organizacji)
c
animatora i organizatora inwestowania w rozwój kapita³u ludzkiego i efektywnego jego wykorzystywania
c
terapeuty zapobiegaj¹cego zaburzeniom równowagi miêdzy prac¹ i ¿yciem pozazawodowym pracowników przez stymulacjê rozwoju programów praca – ¿ycie
c
kontrolera przestrzegania prawa pracy.
S¹ to role determinuj¹ce wyj¹tkow¹ i nader odpowiedzialn¹ pozycjê tego dzia³u w organizacji. Jednoczeœnie role po czêœci kolizyjne, wymagaj¹ce tego, aby by³ on instytucj¹
zaufania zarówno dla kierownictwa jak i pracowników. Czy dzia³y te podleg³e kierownictwu bêd¹ w stanie wznieœæ siê na taki poziom? Prawdê mówi¹c, wymaga to od kierownictwa w³aœciwego rozumienia samego procesu zzl i jego roli, na co istotny wp³yw maj¹ kultura organizacyjna i system edukacji przysz³ych mened¿erów. Implikuje to potrzebê przemyœlenia na nowo systemów edukacyjnych w kierunku wiêkszej „humanizacji”, zw³aszcza
wysoce zmatematyzowanych kierunków ekonomicznych i technicznych4, z których czêsto wywodzi siê kierownictwo, a tak¿e wzmocnienia pozycji kierownictwa zl w ³onie kierownictwa naczelnego (executives).
Krytyczne obszary dialogu
Zgodnie ze strategi¹ lizboñsk¹ i zintegrowan¹ z ni¹ Europejsk¹ Strategi¹ Zatrudnienia do
krytycznych obszarów wymagaj¹cych porozumienia miêdzy pracodawcami i pracownikami, ale te¿ wsparcia ze strony pañstwa, nale¿¹:
4 Mo¿e wzglêdnej ekonomizacji kierunków humanistycznych, aby miêdzy tymi dziedzinami
nauki by³o wiêksze porozumienie
16
Stanis³awa Borkowska
a) wzrost zdolnoœci gospodarki do tworzenia lepszych miejsc pracy i poprawa jakoœci
pracy, co podkreœlano na szczycie w Sztokholmie,
b) zachowanie spójnoœci spo³eczno-gospodarczej,
c) wzrost elastycznoœci zatrudnienia, co jednak nie jest to¿same z lepsz¹ jakoœci¹ pracy
(por. artyku³ R. Hymana) i jest akceptowane pod warunkiem mo¿liwoœci wyboru
(a zatem dobrowolnoœci) form zatrudnienia, organizacji czasu i miejsc pracy.
Te trudne do pogodzenia priorytety powinny znaleŸæ odbicie w dialogu spo³ecznym,
w jego treœci i formie. Znalezienie w³aœciwych rozwi¹zañ wymaga woli wspó³pracy i partnerstwa wszystkich stron, a tak¿e wsparcia przez pañstwo wysi³ków edukacyjnych ponoszonych przez organizacje i samych pracowników. Na ile jest to mo¿liwe, w krajach,
w których stosunki pracy w znacznym stopniu oparte s¹ na konflikcie, a zwi¹zki zawodowe, choæ liczebnie s³abe, s¹ mocno upolitycznione? (por. artyku³ J. Mêciny). Jest to szczególnie du¿e wyzwanie dla „nowych” krajów5 unijnych, w których problemy spo³eczne s¹
nader z³o¿one.
Literatura
Borkowska S. (2003), O równowagê miêdzy prac¹ i ¿yciem: Unia Europejska – Polska,
[w:] Borkowska S. (red.) Programy praca – ¿ycie a efektywnoœæ firm, IPiSS, Warszawa.
Brewster Ch. (2003), Arguments in International and Comparative HRM, „Zarz¹dzanie
Zasobami Ludzkimi”(„Human Resource Management”), nr 6/2003.
Frieske K.W. (2003), Zasada wzajemnoœci: istotne przes³anki deregulacji rynku pracy, [w:]
K.W. Frieske (red.) Deregulacja polskiego rynku pracy, IPiSS, Warszawa.
ILO, (2003), Social Pacts at the National Level in European Countries,
http:www.ilo.org/public/english/dialogue/ifpdial/sd/social_pacts/ z dn. 03-11-21
Kozek W. (2003), Regulacja rynku pracy i modele stosunków pracy – problem in house
regulations, [w:] K. Frieske, Deregulacja polskiego rynku pracy, IPiSS, Warszawa.
Pocztowski A. (1996), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum. Wroc³aw.
Poiroux M. (1999), Recent Changes in Employee Participation. Emergence of a European
Model of Industrial Democracy? EBMS, University of Wales, Swansea
http://magic.mike.online.fr/Rapports/Employees%20participation.doc
Rada Ministrów, (2002), Zasady dialogu spo³ecznego, Synteza. Warszawa.
Rawls J. (1994), Teoria sprawiedliwoœci, PWN, Warszawa.
Teague P., Grahl J. (1992), Industrial realtions trajectories and the future European
human resource management, [w:] P. Teague, J. Grahl, Industrial relations and European
Integration, Lawrence and Wishart, London.
5
„Nowymi” krajami unijnymi nazywam kraje, które wst¹pi¹ do UE 1 maja 2004 r.