Coraz powszechniejsze innowacje w kulturze

ZADANIA WŁASNE
KULTURA
Coraz powszechniejsze
innowacje w kulturze
Za sprawą funduszy unijnych słowo „innowacyjność” zrobiło karierę. O ile jednak stosunkowo łatwo można wprowadzić innowacyjne elementy w projektach dotyczących przemysłu, usług czy infrastruktury, o tyle w dziedzinie kultury taka praktyka bywa trudna.
wolennicy dostosowania życia kulturalnego,
a zwłaszcza funkcjonowania instytucji kultury, do
wymagań współczesności podkreślają, że innowacyjne podejście do zarządzania musi uwzględniać
fakt, iż wszelkie działania w tej dziedzinie są skierowane do odbiorców, a więc społeczeństwa. Środowiska
kulturalne, podobnie zresztą jak naukowe, mają natomiast – co podkreśla Mateusz Lewandowski z Instytutu Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego
– tendencję do zamykania się w „wieży z kości słoniowej”. Takie podejście tworzy trudne do pokonania bariery. Można podzielić je na kilka grup. Pierwszą z nich
są bariery psychologiczne, wynikające np. z poczucia
zagrożenia i obawy o utratę pracy, lęku związanego
z proponowaniem własnych rozwiązań. Kolejnym elementem utrudniającym akceptację zmian są bariery
kulturowe, a także bariery związane z wiedzą
i umiejętnościami pracowników instytucji kultury.
Mogą także wystąpić bariery wynikające np. z silnego wpływu upolitycznionych decyzji organizatora na
instytucje, oporu związków zawodowych, ujawnienia się
ukrytych problemów i konfliktów personalnych. Pozornie błahym, ale – jak się okazuje w praktyce – dość istotnym elementem jest opór wobec unijnej nowomowy. Jacek Kwiatkowski z Małopolskiego Instytutu Samorządu
Z
i Administracji podaje jako przykład pewną instytucję,
w której, po użyciu przez niego tak powszechnych już
w pewnych kręgach wyrażeń, jak controlling czy benchmarking (porównania, analizy) oraz „zasoby ludzkie”,
uczestnicy spotkania poczuli się urażeni…
Źródłem tworzenia się barier wobec wprowadzania
rozwiązań innowacyjnych nie są jednak wyłącznie przestarzałe struktury i opór pracowników. Instytucje kultury, w znakomitej większości będące jednostkami sektora publicznego, podlegają – jak cały ten sektor –
pewnym niekorzystnym zjawiskom. Chodzi tu m.in.
o rozbudowaną biurokrację, ograniczenia legislacyjne
i regulacyjne, niedostateczną liczbę partnerstw publiczno-prywatnych i innych, preferowanie krótkookresowego planowania i rocznego budżetu oraz brak powiązań
działań innowacyjnych z systemem wynagradzania.
Czas na zmiany
Zmiany w zarządzaniu kulturą są nieuniknione.
I, zdaniem zarówno teoretyków, jak i praktyków tego
tematu, przynoszą już konkretne korzyści związane z zarządzaniem instytucją i jej efektywnym działaniem. Na
przykład zarządzanie jakością według norm ISO często traktowane jako biurokratyczne, „papierologiczne”
dziwactwo, przynosi w efekcie m.in. uporządkowanie
działalności i utrzymanie tego porządku, wymuszenie
określenia celów strategicznych i uporządkowanie
struktury organizacyjnej i poprawę komunikacji, szczególnie w zakresie dostarczania pracownikom informacji o polityce kierownictwa.
Dzięki innowacyjnym działaniom w kwestii zarządzania wzrasta zdolność do przetrwania instytucji,
Długoterminowa strategia rozwoju instytucji
kultury często jest szansą na jej odrodzenie.
38
www.gsia.infor.pl
ZADANIA WŁASNE
których istnienie może być zagrożone. Wprowadzenie
zmian może bowiem skutkować nabyciem umiejętności
pozyskania kluczowych zasobów – finansowych, materialnych i wiedzy, samodoskonaleniem się pracowników
i instytucji, wzrostem zdolności do wymyślenia i zrealizowania innowacyjnego projektu kulturalnego, wzrostem rozpoznawalności i poprawą wizerunku instytucji,
a w rezultacie – jej rozwojem. Daje to konkretne efekty także zatrudnionym w tych jednostkach pracownikom
– jak choćby poprawa relacji interpersonalnych, w tym
poczucie jedności zespołu i dobra atmosfera pracy, rozwój pracowników, w tym poprzez szkolenia, i zdobywanie nowej wiedzy, brak zwolnień z pracy, wzrost wynagrodzeń oraz większe poczucie wartości i sensu pracy.
O nowoczesności w kulturze pisaliśmy w nr. 10 z 2011 r.
„GSiA” w artykule pt. „Muzea sztuki współczesnej
zmieniają swoją funkcję”.
Patrz strona www.gsia.infor.pl
>> Archiwum >> Rok 2011 >> nr 10.
Przykład z Krakowa
Podstawą przeprowadzenia działań innowacyjnych
– a także pozyskania środków zewnętrznych – jest stworzenie wieloaspektowej strategii działania danej instytucji. Przykładem na to, jakie korzyści daje opracowanie takiej strategii, jest Muzeum Historyczne Miasta
Krakowa, które przygotowało taki dokument na lata
2006–2014. Wprowadzenie budżetu zadaniowego i zarządzania projektami umożliwiło realizację dużych
przedsięwzięć. Stworzenie księgi procedur i elektronicznego obiegu dokumentów usprawniło zarządzanie instytucją, a powstanie nowoczesnego działu spraw pracowniczych – zarządzanie zasobami ludzkimi. Rzecz
jasna, takie zmiany pociągnęły za sobą pewne koszty.
Ale porównanie danych z roku 2004 z tymi z roku 2010
nie pozostawia wątpliwości, że było warto. W 2004 roku budżet muzeum wynosił 4 mln zł, a jego sześć oddziałów, w których zatrudnionych było 159 osób, odwiedziło 227 tys. zwiedzających. Sześć lat później
muzeum dysponowało 22 mln zł, a w 14 oddziałach
z 230 pracownikami pojawiło się 467 tys. osób.
nia jest integracja i aktywizacja mieszkańców gminy
Brzeszcze w myśl zasady „Pomóżmy ludziom, aby pomogli sobie sami”. Realizujemy tę ideę poprzez różnorodne społeczne i kulturalne projekty. Niejednokrotnie pomysł projektu pochodzi od samych mieszkańców
– mówi Małgorzata Wójcik, dyrektor ośrodka. W ten
sposób instytucja ta dorobiła się drugiej nazwy – Centrum Aktywności Lokalnej. Oznacza to, że pod jej auspicjami działają takie placówki, jak biblioteki, domy
ludowe, hala sportowa i basen, kino i powstające właśnie muzeum. Jako Centrum ośrodek realizuje wiele
programów, skierowanych do wszystkich mieszkańców
gminy. Jest więc tu miejsce zarówno na aktywizację
młodzieży, jak i permanentne nauczanie, na propagowanie ekologii i regionalizmu, na sprawy bezpieczeństwa. A wszystko to podane w formie interesujących imprez, przyciągających wielu chętnych. Nic
więc dziwnego, że w badaniach ankietowych ponad
44% mieszkańców wskazuje Ośrodek Kultury jako niekwestionowanego lidera w organizowaniu życia społecznego.
Trudne decyzje
Innowacyjne podejście do spraw związanych z życiem kulturalnym nie zawsze jednak kończy się sukcesem. Przykładem może tu być powstanie Grupy
Wymiany Doświadczeń. Stworzyło ją kilka miast, zrzeszonych w Związku Miast Polskich, współpracujących
ze sobą w określonej płaszczyźnie działania (np. transport miejski, usługi sektora kultury, pomoc społeczna
itd.) i opierające swą współpracę na metodzie benchmarkingu. Cztery edycje tego programu, finansowane
ze środków norweskich, przyniosły faktyczną wymianę doświadczeń i kontaktów, a także zaowocowały licznymi pomysłami. Niestety, po zakończeniu projektu, a co
za tym idzie – finansowania, współpraca między miastami umarła śmiercią naturalną. Nie bez znaczenia okazały się – zwłaszcza w przypadku kultury – ujawnione w trakcie realizacji projektu braki świadomej
polityki kulturalnej miasta czy sektorowej strategii rozwoju kultury, brak zaangażowania ze strony decydentów miejskich oraz odmienne wizje wprowadzanych
zmian czy wręcz konflikty między szczeblem kierowniczym a zespołem pracowników.
84aad0f3-25d2-4c51-9f8a-3fe7fd553f59
Wyzwanie dla mniejszych ośrodków
Muzeum Historyczne Miasta Krakowa jest dużą instytucją w dużym mieście. Ale nie tylko takie placówki mogą sobie pozwolić na działanie innowacyjne. Dobrym przykładem na to, że zaangażowanie, odważne
pomysły i wrażliwość na potrzeby lokalnej społeczności to podstawa sukcesu, jest samorządowy Ośrodek Kultury w Brzeszczach. – Ideą naszego działa-
Barbara Matoga
Tekst powstał po seminarium „Bariery i efekty wdrażania innowacji w organizacjach sektora kultury” zorganizowanego
w Krakowie przez Katedrę Metod i Technik Zarządzania w Sektorze Publicznym, Instytut Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego oraz FRDL Małopolski Instytut Samorządu Terytorialnego i Administracji w Krakowie, we współpracy z Instytutem
Kultury UJ.
gazeta samorządu i administracji nr 12 ● 15.06.2011
39