FORBES

http://www.forbes.pl/artykuly/sekcje/sekcja-wydarzenia/oranzada-to-za-malo--by-przetrwac,394,1
FORBES
Oranżada to za mało, by przetrwać
24.06.2005, Nr 5/2005, dostęp w dniu 13.10.2015
Trzydzieści dni bez słońca, temperatury raczej jesienne niż wakacyjne - na
zeszłoroczne lato zżymali się jednak nie tylko wczasowicze. Okazało się, że chłód jest
w stanie wykończyć największego w kraju producenta napojów bezalkoholowych,
podkaliską Hellenę. Przynajmniej tak twierdzi Zenon Sroczyński, który za upadek
swojej firmy na pierwszym miejscu wini siły natury. I to jego zdaniem pociągnęło
łańcuszek zdarzeń, które doprowadziły Hellenę na skraj bankructwa. Spółka straciła
płynność, kilkunastu wierzycieli cierpliwość i choć zakład nadal pracuje, w kaliskim
sądzie leży wniosek o upadłość, a władzę w ukochanym dziecku Zenona
Sroczyńskiego przejął nadzorca sądowy.
A jeszcze miesiąc temu wydawało się, że wszystko zakończy się szczęśliwie. Hellena
toczyła negocjacje dotyczące sprzedaży większościowego pakietu akcji
holenderskiemu Refresco Holding, który kupuje producentów napojów w całej
Europie. Jednak kiedy kandydaci na inwestorów przekroczyli progi eleganckiej
siedziby w Opatówku koło Kalisza i zaczęli prześwietlać firmę, zerwali wstępną
umowę. Kanibalizacja marek, przerost zatrudnienia, przeinwestowanie, a przede
wszystkim zadłużenie wynoszące ponad 190 mln złotych, czyli prawie tyle co roczne
przychody ze sprzedaży. To wystarczyło, by wystraszyć nawet doświadczone w
międzynarodowych przejęciach Refresco. Sroczyński został bez inwestora.
Jego przypadek jest klasycznym przykładem na to, jak kończą firmy, których
właściciele skupiają zbyt dużą władzę w swoich rękach i do końca wierzą, że sami są w
stanie uratować biznes. Przyznać się do błędów jest trudno i być może dlatego
Sroczyński nie znalazł czasu na rozmowę z "Forbesem" i nie odpowiedział na pytania
dotyczące sytuacji Helleny. A mogłaby być to opowieść długa i pouczająca, gdyż
kłopoty firmy zaczęły się już cztery lata temu, gdy Hellena... odniosła sukces. W 2001
r. firma sprzedała napoje za rekordową kwotę 258 mln złotych. Sroczyński zaczął snuć
mocarstwowe plany: jeśli tak dobrze szła mu sprzedaż oranżady, to dlaczego tego
sukcesu nie miałby powtórzyć na rynku soków? Zaczęły się inwestycje, kaliska firma
mając kilkuprocentowy udział w rynku soków, postanowiła uruchomić własny skup
owoców i sama je przerabiać.
Sami robią opakowania do soków i leczą zęby pracowników
- To się opłaca tylko przy uzyskaniu pewnego efektu skali. My na przykład
przerabiamy czarną porzeczkę, bo mamy 20 procent porzeczkowego rynku soków i 40
procent w porzeczkowych dżemach - tłumaczy Robert Niewiadomski, prezes
produkującego soki Agros Nova. Ale sokowa inwestycja Helleny dobrze pasowała do
szerszej koncepcji kaliskiego biznesmena. Po co miał dawać zarabiać dostawcom,
kiedy wszystko można robić własnymi siłami, na miejscu w Opatówku. Właściciel
Helleny sam produkuje opakowania, rozwozi napoje własną flotą transportową ze
swoich magazynów. Jakby tego nie było dość, zbudował nawet zakładową
oczyszczalnię ścieków, tak wielką, że korzysta z niej również miasto. Wykonał również
własne głębinowe odwierty wody. Żona ma na terenie spółki gabinet stomatologiczny,
zarządza też fundacją wspieraną pieniędzmi Helleny, a córka prowadzi własny klub
fitness. - To robi wrażenie bizancjum. Sroczyński chyba nie rozumiał, że dzisiejsza
gospodarka opiera się na outsourcingu - mówi Sławomir Horbaczewski, były prezes
produkującej soki spółki Dr Witt.
Za 2,5 mln zł w Kaliszu zbudował dom dla biednych
Inwestycje firmy robią wrażenie. Także siedziba Helleny to od ponad dziesięciu lat
punkt orientacyjny mieszkańców Opatówka. Trudno nie zauważyć olbrzymiego
kompleksu hal produkcyjnych, ze szklanym biurowcem, magazynami i placami
manewrowymi, na którym stoi kilkadziesiąt ciężarówek z logo firmy, a także
oznakowanych autobusów, które co dzień dowożą ludzi do pracy. Mieszkańcy mówią,
że na pierwszy rzut oka widać, że to bogata firma.
Pracuje w niej ponad tysiąc osób - to jedna czwarta mieszkańców Opatówka. Przerost
zatrudnienia jest kolejnym błędem, na który w tak konkurencyjnej branży nie można
sobie pozwolić. Zbyszko z Białobrzegów koło Warki zatrudnia zaledwie 140 osób. Wzmacniając kadrę w sezonie, przesuwamy ludzi między działami - tłumaczy Piotr
Zawała, dyrektor handlowy Zbyszka. Tymczasem Sroczyński co rok zatrudniał
nowych ludzi, których w końcu nie był w stanie utrzymać.
Choć Hellena miała siedem razy więcej pracowników od Zbyszka, jej przychody w
zeszłym roku były ledwo dwa razy wyższe. Jeszcze gorsza była efektywność
zgromadzonego przez Sroczyńskiego majątku. W roku 2003 z aktywów wartych 241
mln złotych wygenerował sprzedaż na poziomie 234 mln złotych, podczas gdy
Zbyszko z majątku wartego 24 mln złotych wycisnął 95 mln złotych przychodów.
Zadłużenie producenta napojów z Białobrzegów nie przekroczyło 11 mln złotych,
podczas gdy Hellena zaciągnęła kredyty na kwotę 190 milionów złotych.
Ale dzięki gigantycznym inwestycjom Sroczyński stał się jedną z najważniejszych
postaci Kalisza. Przy tym wypracował sobie image społecznika, popularność w
rodzinnym mieście zapewnił mu dom warty 2,5 mln złotych, z 26 mieszkaniami, które
rozdał za złotówkę. Głośnym echem odbił się również w całym kraju zakup pierwszego
w Polsce Maybacha, uchodzącego za najbardziej ekskluzywny samochód świata, za
który trzeba zapłacić minimum 2 miliony złotych.
Sroczyński firmę trzymał żelazną ręką. Kiedy w 1994 roku (Hellena powstała trzy lata
wcześniej) pracownicy próbowali założyć związki zawodowe, nie dopuścił do tego. Ma
swoją wizję, uważa, że firma powinna być zorganizowana jak wielkie mrowisko, w
którym po wytyczonych ścieżkach krzątają się pilnie pracownicy.
Rynek trzeba zaskakiwać nowościami
Własne koncepcje pozwalały wyróżnić się na rynku. Do dziś cała branża zazdrości
Hellenie idealnego strzału marketingowego, jakim było sięgnięcie w 1996 roku po
wypromowany w PRL-u napój - oranżadę. Jednak Sroczyński nie potrafił tego
powtórzyć. Nie rozumiał, że na rynku dóbr szybko zbywalnych (FMCG) sukces
zapewnia nie rozbudowany zakład, ale inwestycja w markę. Agros na marketing
wydaje cztery razy więcej niż na linie technologiczne.
- By utrzymać się na powierzchni, ciągle trzeba zaskakiwać nowościami. Nawet
najlepszy pomysł bazujący na nostalgii za PRL-em, który zaskoczył na rynku i
wspaniale się sprzedał, trzeba podlewać nowymi pomysłami. Bez tego uschnie uważa Robert Niewiadomski.
Hellenie się to średnio udawało. Podczas gdy Hoop konkurował z Pepsi o prawo do
wykorzystania w reklamie swoich napojów filmu "Władca Pierścieni", a do promocji
wody Arctic zatrudniał amerykańską topmodelkę Cindy Crawford za ok. 500 tys.
dolarów, Hellena nie miała jasnej strategii reklamowej. Według danych OBOP w roku
2004 Hellena na telewizyjną reklamę wydała zaledwie 500 tys. złotych. To niewielka
kwota w porównaniu z 12 mln złotych Hoopa czy 11,5 mln Zbyszka. Nie mówiąc już o
Coca Coli, która zainwestowała w swoje marki 43 milionów złotych.
Firma z Opatówka zamiast inwestować w reklamy produktów, coraz częściej kusiła
konsumentów ceną. Aby lepiej gasić pragnienie, Sroczyński zaczął sprzedawać napoje
w butelkach trzylitrowych. Tanie, gdyż słodzone słodzikiem, popsuły markę. - My też
mamy tanie produkty, ale do głowy by nam nie przyszło, żeby sprzedawać je pod tą
samą marką - dodaje Zawała ze Zbyszka. Dodatkowo, schodząc z produktami do
niższego segmentu cenowego, Sroczyński obniżał sobie marże i zaczynał konkurować
z sieciami hipermarketów, które jednocześnie były jego kanałami dystrybucji.
Milowy krok w stronę katastrofy biznesmen zrobił wtedy, kiedy po słabszym roku
2003 postanowił uciec do przodu. Wczes-ną wiosną 2004 r. zaczęła się nerwowa
akcja promocyjna wśród handlowców kaliskiej spółki. Zdarzało się, że za jedną
kupioną butelkę napoju dystrybutorzy drugą dostawali gratis. Celem było
efektywniejsze wykorzystanie stojących w tym okresie maszyn i rozruszanie
sprzedaży. Sroczyński liczył, że koszty tej akcji spokojnie odrobi, gdy przyjdą upały.
Sezon nie należał jednak do udanych. Hellena została z magazynem pełnym towaru i
rzeszą pracowników.
- Nie rozumiem, jak można dokładać do promocji - dziwi się Zawała. Zwłaszcza kiedy
pozycję na rynku od dawna zdobywa się ceną, a marże ma się na niskim poziomie.
Sroczyński postawił jednak na jedną kartę: słońce. I się przeliczył.
Wycofanie się inwestora pogrążyło spółkę
Kiedy szef Helleny zaczął lizać rany po słabym lecie, zderzył się z brutalną
rzeczywistością. Za późno postanowił się podzielić władzą. Hoop w 2003 roku przeżył
podobne problemy, ale uratował się, sprzedając za 60 mln złotych 1/4 spółki. Dziś te
akcje są warte niewiele ponad połowę ceny sprzed dwóch lat. Sroczyński zbyt długo
wierzył, że poradzi sobie sam. Kiedy pod koniec zeszłego roku zaczął szukać
inwestorów, najbardziej zainteresowanym okazał się Hoop. - Z dostępnych informacji
wiadomo, że od początku interesowała ich sama marka. Przy wszystkich kłopotach
Hellena to dalej 6 procent udziałów w rynku i bardzo silne marki w oranżadach i
toniku - uważa Robert Niczewski, prezes firmy konsultingowej Liberty Group, który
doradzał giełdowemu producentowi napojów. Hoop posiadając wolne moce
produkcyjne (w zeszłym roku wykorzystywał 70 procent), nie chciał mieć kolejnego
zakładu. Podpisano nawet list intencyjny. Ale Hellena zerwała rozmowy, gdy okazało
się, że kupnem zainteresowany jest również Refresco. Długie negocjacje z Holendrami
zakończyły się jednak fiaskiem.
Zamiast spodziewanego odbicia spółka popadła w jeszcze większe kłopoty. Do sądu od
połowy mają spływają wnioski o upadłość, a na rozliczenie czeka co najmniej
kilkudziesięciu wierzycieli.
- Nie będziemy komentować sytuacji - mówi Marcin Kruk, dyrektor Kredyt Lease,
należącej do Kredyt Banku firmy, która prawdopodobnie poszła do sądu jako
pierwsza. Sytuację cały czas obserwuje giełdowy Hoop.
- Kłamałbym, mówiąc, że nie jestem zainteresowany Helleną, ale to nie czas na
rozmowy o inwestowaniu. Teraz trzeba poczekać, aż sąd ogłosi upadłość - mówi
Marek Jutkiewicz, wiceprezes Hoopa, który spodziewa się, że dojdzie do układu z
wierzycielami.
Gorzej, że w branży rozniosła się plotka o tym, że najcenniejsza z całej firmy marka
Hellena trafiła do innej spółki. Sroczyński tego nie komentuje, ale gdy w 1994 roku
nie był w stanie zapłacić za dostawę butelek zachodnioeuropejskiemu koncernowi,
przeniósł majątek do drugiej firmy. Sprawa znalazła koniec w sądzie. Sam prezes
twierdził, że dogadał się z koncernem, a należność uregulował razem z odsetkami.
To nie byłby odosobniony wypadek w branży. W 1998 roku w ten sposób kontrolę nad
firmą Dr Witt uratował Andrzej Wojda. Przeniósł markę do innej firmy, a nowego
inwestora - fundusze BRE Banku zostawił z udziałami tylko w firmie produkcyjnej.
Prezes Hoopa, choć cały czas zaz-nacza, że do rozmów z Helleną nie wraca, podkreśla,
że jeśli Sroczyński sprzedałby markę, to i tak tran-sakcję, przeprowadzoną do pół
roku przed upadłością, można podważyć. A to byłaby dobra wiadomość dla
specjalizującej się w restrukturyzacjach firmy doradczej Sovereign Capital, która na
początku czerwca złożyła wniosek o upadłość Helleny i odkupiła długi firmy od
kilkunastu wierzycieli. Teraz Sovereign negocjuje przejęcie spółki z inwestorem
branżowym.
- Rozmowy są już zaawansowane, szykujemy też program restrukturyzacji firmy mówi Robert Jędrzejowski, prezes Sovereign. Jego zdaniem z Helleną nie poradziłby
sobie inwestor finansowy. Samo dofinansowanie nie rozwiązuje sprawy. Hellena
potrzebuje przede wszystkim nowej strategii. Negocjacje Sovereign toczą się poza
zarządem, który jak wynika z nieoficjalnych informacji, też nie pozostaje bezczynny.
Prezes, jak informował rzecznik Helleny, w drugiej połowie czerwca wyjechał
służbowo za granicę. Pytanie tylko, czy na własną rękę szuka inwestora i jak przekona
go do wejścia na rynek, gdzie lato od kilku sezonów nie rozpieszcza producentów
napojów.