Struktura Podziału Prac - Instytut Organizacji i Zarządzania
Transkrypt
Struktura Podziału Prac - Instytut Organizacji i Zarządzania
Struktura podziału prac (SPP) Work Breakdown Structure (WBS) Zorientowane na rezultat zgrupowanie elementów projektu, które definiuje i porządkuje całkowity zakres projektu. Metoda WBS jest zazwyczaj stosowana w celu zaprojektowania lub potwierdzenia faktycznego zakresu projektu i pozwala na określenie wspólnego dla wszystkich udziałowców projektu stopnia szczegółowości zadań. Przedstawienie wszystkich prac, które maja być zrealizowane w projekcie w postaci hierarchicznej listy, np.: projekt podprojekty pakiety prac grupy zadań zadania 1 Prezentacja struktury podziału prac (graficzna, lista) Kody struktury podziału prac Hierarchiczna dekompozycja prac koniecznych do wykonania jednoznacznie identyfikowalnych produktów Struktura podziału prac - zasady budowy Każde zadanie występujące w SPP powinno być: 2 związane z konkretnym produktem projektu przypisane do konkretnego zasobu (osoba, zespół), który jest za nie odpowiedzialny mierzalne w sensie możliwości stwierdzenia wykonania pracy Zadanie występujące w SPP może składać się z podzadań o własnej strukturze Kryteria podziału produkty końcowe funkcje czas realizacji zakres prac miejsce realizacji zespół realizacyjny ... Struktura podziału prac - Czym nie jest? 3 Identyfikacją wszystkich prac i nakładów Odwzorowaniem zależności wewnętrznych i zewnętrznych Szeregowaniem zadań Prognozowaniem czasu trwania zadań Harmonogramowaniem Struktura Podziału Prac (WBS) System alarmowy w hali produkcyjnej 1 System alarmowy 11 12 13 14 15 16 Zarządzanie konfiguracją Zasilanie Próby Sieć alarmowa Procedury wytworzenia Utrzymanie funkcjonowania 121 Prostowanie 122 Filtrowanie 1411 Czujnik ruchu 4 123 Regulacja 1412 Czujnik dymu 141 Czujniki 1413 Czujnik gazu 142 Obróbka sygnału 1414 Czujnik wody 1415 Czujnik spadku napięcia Projekt: Siedziba WWW Cel: Projekt siedziby do handlu elektronicznego (sprzedaż produktów w ramach jednego kraju) Założenia: Projekt wewnętrzny opracowania siedziby handlu elektronicznego w celu sprzedaży swoich produktów. Firma tworzy i utrzymuje siedzibę WWW na własnych serwerach. 5 Projekt: Projekt siedziby WWW 6 1. Projekt WWW 2. Sprzęt 3. Oprogramowanie 4. Komunikacja 5. Integracja 6. Logistyka 1. Projekt WWW 1.1. Metody projektowania WWW 1.2. Projektant WWW 1.3.1. Konsultacje z ekspertami ds WWW 1.3.2. Wybór projektu siedziby WWW 1.4. Weryfikacja i akceptacja projektu 7 1.2.1. Wynajęcie projektanta WWW 1.2.2. Szkolenie projektanta WWW 1.3. Projekt siedziby WWW 1.1.1. Ocena dostępnych metod projektowania WWW 1.1.2. Wybór siedziby WWW 1.4.1. Ocena zgodności siedziby WWW z wewnętrznymi procesami biznesowymi 1.4.2. Ocena zgodności z wymaganiami zewnętrznymi 1.4.3. Akceptacja rozwiązania 2. Sprzęt 8 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Określenie wymagań wydajnościowych Określenie architektury sprzętu Zakup sprzętu Instalacja sprzętu Testy sprzętu 3. Oprogramowanie 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. Zatrudnienie i szkolenia programistów Projektowanie systemu Przegląd projektu systemu Opracowanie prototypów Moduł „Wprowadzanie zamówienia” Kodowanie modułu „Wprowadzanie zamówienia” 3.5.2. Testy modułu „Wprowadzanie zamówienia” 3.5.1. 3.6. Moduł „Realizacja zamówienia” Kodowanie modułu „Realizacja zamówienia” 3.6.2. Testy modułu „Realizacja zamówienia” 3.6.1. 9 3. Oprogramowanie 3.7. Moduł „Potwierdzenie” Kodowanie modułu „Potwierdzenie” 3.7.2. Testy modułu „Potwierdzenie” 3.7.1. 3.8. Fakturowanie 3.9. Baza danych 3.9.1. 3.9.2. 3.9.3. 3.9.4. 3.10. 10 Projektowanie bazy danych Budowa bazy danych Oczyszczanie danych Ładowanie danych Testowanie zapytań SQL 4. Komunikacja 11 4.1. Wybór dostawcy usług internetowych 4.2. Wybór dostawcy usług telekomunikacyjnych 4.3. Określenie środowiska sieciowego 4.4. Wybór metody komunikacji z dostawcą infrastuktury 4.5. Systemy firewall i systemy szyfrowania 5. Integracja 12 5.1. Instalacja oprogramowania 5.2. Testy aplikacji i oprogramowania warstwy pośredniej 5.3. Testy sieci zewnętrznych 5.4. Testy wydajnościowe systemu 6. Logistyka 6.1.Połączenie zamówień z działem przetwarzania 6.1.1. Połączenie z działem fakturowania 6.1.2. Połączenie z działem zapasów 13 6.2. Połączenie z działem wysyłki towarów 6.3. Połączenie z działem obsługi klientów 6.4. Połączenie z dostawcą usługi autoryzacji kart kredytowych Projekt: Uruchomienie nowej linii produkcyjnej Cel: Budowa i uruchomienie nowej linii technologicznej w zakładzie produkcyjnym Założenia: Projekt wewnętrzny Wykonano: strategiczny plan marketingowy, studium wykonalności, biznes plan, Podjęto decyzję o inwestycji 14 Projekt: Nowa linia produkcyjna 1. DOKUMENTACJA 2. DOSTAWA URZĄDZEŃ 3. ROBOTY PRZYGOTOWAWCZE 4. ROBOTY BUDOWLANO-MONTAŻOWE 5. TESTY, ROZRUCH 6. NABÓR KADR, SZKOLENIE 7. ZARZĄDZANIE 8. PRAWO, PRZEPISY 15 8. PRAWO, PRZEPISY 16 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. 8.6. 8.7. 8.8. Licencje, Pozwolenia Postępowanie lokalizacyjne Uzgodnienia z dostawcami świadczeń Uzgadnianie sieci uzbrojenie terenu Ochrona środowiska Ochrona bezpieczeństwa i higieny pracy Inne przepisy, opinie, zgody Porozumienia z Związkami Zawodowymi 4.1 Pakiet prac: Roboty ziemne 17 4. 1.1 Wykonanie makroniwelacji 4. 1.2 Wykonanie wykopu 4. 1.3 Wywóz urobku 4. 1.4 Wykonanie skarp 4. 1.5 Zabezpieczenie wykopu 4. 1.6 Odwadnianie wykopu 4. 1.7 Projekt organizacji ruchu 4. 1.8 Drogi technologiczne tymczasowe (przygotowanie, demontaż) Zarządzanie kosztami projektu Obejmuje procesy niezbędne do zakończenia projektu w ramach ustalonego budżetu Planowanie zasobów Szacowanie kosztów Budżetowanie – przydzielenie oszacowanych kosztów do zadań Kontrola kosztów – kontrolowanie zmian w budżecie projektu 18 Podstawowe pojęcia Koszty w ekonomii W sensie ekonomicznym koszty to wszystkie płatności, jakich firma musi dokonać, aby przyciągnąć niezbędne środki produkcji Koszty w rachunkowości to wyrażona w pieniądzu wartość pracy oraz czynników produkcji zużytych (zużyte materiały, zużycie środków trwałych amortyzacja) w celu wytworzenia określonych wyrobów czy świadczenia określonych usług 19 Podstawowe pojęcia 20 Przychody ze sprzedaży wartość w cenie sprzedaży sprzedanych (niekoniecznie zapłaconych) produktów Przepływy gotówkowe faktyczny ruch gotówki (wydatki, wpływy) Środki trwałe – kosztem jest tylko amortyzacja Vat nie jest kosztem ani przychodem (w firmach będących płatnikami VAT-u) Vat należny – sprzedaż, VAT naliczony zakupy Podstawowe pojęcia 22 Koszty bezpośrednie to te, które można bezpośrednio przypisać produktom (usługom, projektom) na podstawie materiałów źródłowych Koszty pośrednie nie mogą być wprost odniesione do obiektów na podstawie materiałów źródłowych, trzeba znaleźć inny sposób rozdziału Rozdział kosztów ogólnych metodą tradycyjną jeden klucz podziału dla wszystkich rodzajów kosztów Koszty ogólne (np. koszty wynagrodzenia sekretarki) 10 % Projekt 1 5% Projekt 2 85 % Normalna działalność przedsiębiorstwa (np. produkcja wyrobów) 23 Rozdział kosztów ogólnych metodą ABC (Activity Based Costing) Różne klucze podziału dla różnych działań Koszty ogólne (np. koszty wynagrodzenia sekretarki) 50 % 25 % 25 % Pisanie listów Projekt 1 Rozmowy telefoniczne Projekt 2 Itd. Normalna działalność przedsiębiorstwa (np. produkcja wyrobów) 24 Zarządzanie kosztami projektu Proces: Szacowanie kosztów Wejście: struktura podziału prac zapotrzebowanie na zasoby stawki zasobów szacunkowe czasy trwania zadań historia plan kont Narzędzia i techniki Wyjście 25 ocena ekspercka szacowanie poprzez analogię modelowanie parametryczne szacowanie wstępujące (bottom-up) narzędzia komputerowe oszacowania kosztów dane pomocnicze plan zarządzania kosztami Metody szacowania kosztów Dokładna estymacja nie zawsze jest możliwa! Dokładność estymacji Koszt estymacji 26 Metody szacowania kosztów Szacowanie wstępujące (bottom-up) 27 Dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe” Szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych elementów Sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu” Dokładność oszacowania rzędu 5% Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w pierwszych oszacowaniach Dobre zdokumentowanie analizy może być wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy) Metody szacowania kosztów Poprzez analogię (top-down) 28 Oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projektów Jeżeli oszacowanie oparte jest na „podobnym” projekcie z przeszłości – średni błąd oszacowania wynosi +/- 15% w przeciwnym przypadku błąd jest rzędu +/- 35% Wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach) Metody szacowania kosztów Modelowanie parametryczne Szukane koszty projektu (podprojektu, zadań) są zadane wzorem analitycznym Wystarczy podstawić do wzoru odpowiednie wartości (parametry) Przykłady parametrów: 29 w budownictwie: np. powierzchnia, objętość w informatyce: ilość instrukcji w kodzie źródłowym w każdej dziedzinie: złożoność projektu, innowacyjność, stopień znajomości (trudności) klienta Modele parametryczne wymagają przetestowania na wielu projektach Zweryfikowane modele są bardzo użyteczne Metody szacowania kosztów Ocena ekspercka 30 Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów Dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!) Metoda droga Estymacja powinna być rzetelna 31 Jeśli zawsze zbyt optymistyczna – przewiduje się rezerwy (czy potrzebne?) Jeśli zawsze pesymistyczna – uśpiona czujność Niska cena przy optymistycznej estymacji – nie opłaca się na dłuższą metę Kto powinien podawać oszacowania kosztów? Wykonawcy? Zewnętrzni eksperci? Ceny zakupu materiałów – dział zaopatrzenia 32 Estymacja zdecentralizowana, przez wykonawców – system formularzy, spotkań Szacowanie kosztów Niezależnie od metody szacowania kosztów, koszty należy szacować nie jako wartości zdeterminowane, lecz w postaci rozkładów prawdopodobieństwa Dokładność szacowania kosztów rośnie z czasem Dlatego, budżet projektu powinien składać się z: 33 wstępne oszacowania kosztów są obarczone dużym błędem im później szacujemy koszty, tym możliwa jest lepsza jakość oszacowania kwoty równej oszacowanym kosztom rezerwy na ryzyko (ang. undistributed budget) Ponadto, często planuje się tzw. rezerwę zarządu (ang. management reserve), dla pokrycia ewentualnych strat Rozkład kosztu projektu 100 90 Pr-stwo 75 50 0 Koszt 34 1000 1500 Szacowanie kosztów z uwzględnieniem ryzyka Prawdopodobieństwo, że koszt zadania nie przekroczy danej kwoty Pr-stwo 10% 25% 50% 75% 90% Koszt 800 900 1000 1200 1500 Budżet projektu równa się kosztom szacowanym z pr-stwem na poziomie 50% oraz z takiej rezerwy, która zapewni wymagany poziom bezpieczeństwa. Poziom 75%: 1000 + 200 Poziom 90%: 1000 + 500 35 Kodowanie kosztów 36 Związane z SPP (WBS) i kontami księgowymi z Zakładowego Planu Kont Ma zapewnić możliwość szybkiego otrzymywania wszystkich niezbędnych informacji Macierz odpowiedzialności (RAM) Poziom 1 Struktura Podziału Prac Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Struktura organizacyjna 37 BP Biuro Projektowe DP Dział Produkcji DKJ Dział Kontroli jakości ELEMENT 1 RADAR ANTENA NADAJNIK ODBIORNIK ZŁĄCZE OBROTOWE TALERZ ŹRÓDŁO SYGNAŁU ELEMENT 2 ELEMENT 3 • KABINA OPERATORA LAMPA Plan kont kosztowych projektu (CAP) – Zakres pracy – Harmonogram – Metoda pomiaru wykonania – Budżet Pakiet prac – Menedżer PP kosztów – Ryzyko Skumulowane koszty planowane Planowany koszt planowanej pracy (BCWS) Czas 38 Zarządzanie kosztami projektu Proces: Budżetowanie Wejście Narzędzia i techniki narzędzia i techniki szacowania kosztów Wyjście 39 oszacowania kosztów struktura podziału prac harmonogram plan bazowy kosztów HARMONOGRAM RZECZOWO-FINANSOWY 40 BUDŻET PROJEKTU - ZADANIA 41 BUDŻET PROJEKTU - ZASOBY Robocizna, Materiały, Sprzęt, Podwykonawcy 42