docZarządzanie finansami klubu piłkarskiego
download 
Reklamacja Transkrypt
Zarządzanie finansami klubu piłkarskiego
Studium Licencjackie Kierunek: Finanse i rachunkowość Specjalność: Finanse przedsiębiorstwa Bartosz Kulczycki Nr albumu 56614 Zarządzanie finansami klubu piłkarskiego Praca licencjacka napisana w Instytucie Finansów Korporacji i Inwestycji pod kierunkiem naukowym dr hab. Agaty Adamskiej Warszawa 2015 2 SPIS TREŚCI WSTĘP ...................................................................................................................................... 4 ROZDZIAŁ 1 ............................................................................................................................ 6 KLUB PIŁKARSKI A PRZEDSIĘBIORSTWO .................................................................. 6 Popularność piłki nożnej.......................................................................................................................... 6 Historia piłki nożnej jako biznesu ........................................................................................................... 8 Formy prawne i właściciele klubów piłkarskich .................................................................................. 11 Podobieństwa klubów piłkarskich i typowych przedsiębiorstw ......................................................... 12 Produkt klubu piłkarskiego ................................................................................................................... 14 Cele klubu piłkarskiego ......................................................................................................................... 16 ROZDZIAŁ 2 .......................................................................................................................... 18 ZARZĄDZANIE FINANSAMI KLUBU PIŁKARSKIEGO ............................................. 18 Znaczenie kapitału ludzkiego ................................................................................................................ 18 Koszty klubów piłkarskich .................................................................................................................... 20 Przychody klubów piłkarskich .............................................................................................................. 21 ROZDZIAŁ 3 .......................................................................................................................... 25 ZARZĄDZANIE FINANSAMI KLUBU AC MILAN ........................................................ 25 Historia klubu AC Milan ....................................................................................................................... 25 Forma i struktura AC Milanu ............................................................................................................... 28 Przychody AC Milanu............................................................................................................................ 29 3.3.1. Przychody AC Milanu ogółem na tle innych klubów ...................................................................... 29 3.3.2. Struktura przychodów AC Milanu ................................................................................................... 31 3.3.3. Porównanie struktury przychodów AC Milanu i pozostałych drużyn ............................................. 33 3.3.3.1. Przychody AC Milanu z praw telewizyjnych .................................................................................. 33 3.3.3.2. Przychody AC Milanu z dnia meczowego ...................................................................................... 33 3.3.3.3. Przychody komercyjne AC Milanu ................................................................................................. 36 Błędy w zarządzaniu w AC Milanie ...................................................................................................... 38 Obrana strategia i przyszłość AC Milanu ............................................................................................ 43 ZAKOŃCZENIE .................................................................................................................... 45 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 46 SPIS WYKRESÓW I TABEL ............................................................................................... 48 STRESZCZENIE ................................................................................................................... 49 3 Wstęp Dzięki ogromnej, a do tego nieustannie rosnącej popularności piłki nożnej na całym świecie, na rynku piłkarskim od lat trwa ekspansja inwestorów. Spotkania meczowe przyciągają przed telewizory coraz więcej widzów, co generuje wyższe zyski z reklam, kwoty kontraktów sponsorskich z klubami osiągają rekordowe poziomy, a ceny praw do kart zawodniczych oraz koszty ich utrzymania wzrastają w tempie szybszym niż kiedykolwiek. W wyniku tego czołowym drużynom piłkarskim udało się wygenerować roczne przychody przekraczające pół miliona euro. Wszystko to pozwala na stwierdzenie, że sport ten jest dynamicznie rozwijającą się gałęzią biznesu o coraz poważniejszym znaczeniu w gospodarce światowej. AC Milan jest jednym z najbardziej utytułowanych klubów w historii piłki nożnej. Jeszcze stosunkowo niedawno, w latach 2003-2007, AC Milan trzykrotnie grał w finale Ligi Mistrzów, z czego dwa razy zdobył to trofeum. Według czasopisma Forbes, w roku 2014 wciąż nie ma we Włoszech więcej wartego klubu piłkarskiego1, a w historii osiemnastu wydań Deloitte Football Money League, wydanie z roku 2015 jest pierwszym, w którym AC Milan nie zajmuje miejsca w pierwszej dziesiątce klubów na całym świecie o największych przychodach (jednak wciąż uplasowuje się na dwunastej pozycji)2. Jak więc jest to możliwe, że klub z Mediolanu w ostatnich latach zmuszony jest sprzedawać swoje największe gwiazdy3, po wielkim triumfie w 2007 r. największym międzynarodowym osiągnięciem był ćwierćfinał Ligi Mistrzów w 2012 r.4, a w sezonach 2013/14 i 2014/15 zespół oscyluje w okolicy środka tabeli samej ligi włoskiej56? Praca ta ma za zadanie udowodnić, że przyczynami kryzysu w mediolańskim klubie są nieodpowiednie decyzje ekonomiczne. Pierwszy z trzech rozdziałów poświęcony jest udowodnieniu, 1 że klub piłkarski również jest przedsiębiorstwem, wymagającym Strona internetowa magazynu o tematyce biznesowej Forbes http://www.forbes.com/soccer-valuations/list/ Raport Deloitte Football Money League 2015 http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/sports-business-group/deloitte-football-moneyleague-2015.PDF 3 Internetowy serwis poświęcony piłce nożnej The Hard Tackle http://www.thehardtackle.com/2012/ac-milancorner-its-time-to-move-on/ 4 Strona internetowa Unii Europejskich Związków Piłkarskich UEFA http://www.uefa.com/teamsandplayers/teams/club=50058/profile/ 5 Strona internetowa amerykańskiej stacji telewizyjnej o tematyce sportowej ESPN http://www.espnfc.com/italian-serie-a/12/table?season=2013 6 http://www.espnfc.com/italian-serie-a/12/table?season=2014 2 4 odpowiedniego zarządzania finansami. Drugi pozwala odpowiedzieć na pytanie, z czego składa się klub, jakie aktywa są dla niego najważniejsze oraz jakie decyzje dotyczące pozyskiwania kapitału oraz jego wydatkowania musi podejmować zarząd. W trzecim rozdziale przedstawione są błędy w rozdysponowaniu majątku klubu AC Milan, takie jak brak odpowiednich inwestycji w odpowiednim czasie oraz niewłaściwa strategia zarządzania. Efekty ekonomiczne odmiennych strategii finansowych, prowadzonych przez konkurencyjne kluby piłkarskie, pomagają zweryfikować poprawność decyzji zarządu drużyny. 5 Rozdział 1 Klub piłkarski a przedsiębiorstwo Popularność piłki nożnej Piłka nożna jest najbardziej popularnym sportem na świecie. Według raportu7 opublikowanego przez FIFA (Międzynarodową Federację Piłki Nożnej), dotyczącego widowni telewizyjnej na mistrzostwach świata w piłce nożnej w 2010 roku w RPA, sporządzonego przez KantarSport, przynajmniej jedną minutę z całego turnieju w telewizji obejrzało 3,2 miliarda osób, co daje 46% światowej populacji. Jedynym sportowym wydarzeniem, cieszącym się porównywalną popularnością, są igrzyska olimpijskie – według raportu8 przygotowanego przez The Nielsen Company, igrzyska rozegrane w 2008 roku w Pekinie dotarły aż do 4,7 miliarda telewidzów (około 70% populacji). Dane te wymagają odpowiedniego sposobu interpretacji. Ponieważ około 26% gospodarstw domowych nie posiada telewizora9, w praktyce niemożliwym byłoby jednoczesne zgromadzenie przed ekranami prawie całej reszty świata. Faktem jednak jest, że żadna inna impreza sportowa nie może pochwalić się takimi statystykami. Dla jeszcze jednego porównania, największe coroczne wydarzenie w świecie piłki nożnej, czyli finał Ligi Mistrzów, w 2013 r. przyciągnął przed telewizory największą ilość widzów w historii turnieju. Mecz między Bayernem Monachium a Borussią Dortmund oglądało na żywo 360 milionów osób10. Super Bowl, czyli coroczny mecz o mistrzostwo w futbolu amerykańskim ligi National Football League, uchodzący w Stanach Zjednoczonych niemal za święto narodowe, swój rekord oglądalności ustanowił w 2012 roku, gdy dotarł do 111,3 miliona11, co daje wynik ponad trzykrotnie mniejszy niż w przypadku piłki nożnej. Strona internetowa Międzynarodowej Federacji Piłki Nożnej FIFA http://www.fifa.com/mm/document/affederation/tv/01/47/32/73/2010fifaworldcupsouthafricatvaudiencereport.p df 8 Raport dotyczący oglądalności Igrzysk Olimpijskich firmy badawczej Nielsen http://www.nielsen.com/content/dam/corporate/us/en/newswire/uploads/2008/09/press_release3.pdf 9 Strona internetowa brytyjskiego dziennika The Guardian http://www.theguardian.com/media/blog/2012/jul/27/4-billion-olympic-opening-ceremony 10 Raport UEFA dotyczący oglądalności Ligi Mistrzów w sezonie 2012/2013 http://www.uefa.com/MultimediaFiles/Download/competitions/Final/01/95/78/22/1957822_DOWNLOAD.pdf 11 Strona internetowa sieci telewizyjnych kanałów informacyjnych CNBC http://www.cnbc.com/id/101367019 7 6 Ogromna, a do tego wciąż rosnąca popularność piłki nożnej na całym świecie jest doskonałym instrumentem do generowania przychodów. Dzięki zwiększającej się obecności w mediach tego sportu, kluby mogą zwiększać swoje wpływy, chociażby z kontraktów sponsorskich, czy praw do transmisji spotkań meczowych. Zobrazowaniem tej zależności jest wykres ilustrujący zmieniającą się w czasie wartość przychodów klubów piłkarskich zajmujących odpowiednio pierwszą, piątą, dziesiątą i dwudziestą pozycję w rankingu drużyn o największych wpływach według raportu Deloitte Football Money League12. Wykres 1. Roczne przychody wybranych klubów piłkarskich według Deloitte Football Money League w milionach euro źródło: Football Money League 2015, Sports Business Group at Deloitte, styczeń 2015, s. 8 http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/pl/Documents/Reports/pl_deloitte_football_money_league2015_ raportVer2.pdf Co wynika z wykresu 1., zarówno drużyna zajmująca pierwszą, jak i piątą pozycję w roku 2014 wykazała ponad dwukrotnie wyższą wartość generowanych rocznych przychodów w stosunku do wyniku prezentowanego dekadę wcześniej. Różnice procentowe na przestrzeni tych dziesięciu lat w przypadku drużyn dziesiątej i dwudziestej są niższe, jednak niemal równie imponujące. Struktura przychodów, ich źródła oraz odpowiadające im koszty zostaną szczegółowo omówione w rozdziale drugim. 12 Raport Deloitte Football Money League 2015 http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/pl/Documents/Reports/pl_deloitte_football_money_league2015_ raportVer2.pdf 7 Historia piłki nożnej jako biznesu Zanim piłka nożna stała się tak popularna, jak w ciągu ostatnich lat, pierwsze drużyny zakładane były przez grupy znajomych lub istniejące już związki sportowe, a celem ich istnienia była wyłącznie przyjemność z gry i rywalizacji. Misją zamożnych właścicieli klubów piłkarskich, na przełomie wieków XIX i XX, było służenie klubom, by utrzymać je w dobrym stanie, a nie traktowanie ich jako źródła przychodu. Angielski The Football Association, czyli najstarszy na świecie związek piłkarski, również bronił piłkę nożną przed komercjalizacją, wprowadzając w 1899 tak zwany Rule 34, czyli zbiór przepisów, mających na celu podtrzymanie sportowego ducha i ograniczenie roli pieniądza13. Według nich: dyrektor klubu piłkarskiego nie mógł pobierać wynagrodzenia, właściciel udziałów w klubach piłkarskich nie mógł otrzymywać z tego tytułu przychodów, a dywidendy były ograniczone do 5% wartości nominalnej posiadanych akcji, jeśli klub miał zostać zlikwidowany, wszelkie nadprogramowe aktywa musiały zostać rozdystrybuowane lokalnym sportowym funduszom pomocy lub instytucjom sportowym, co broniło kluby przed „obdzieraniem z aktywów”, czyli wyprzedaży majątku spółki po wcześniejszym kupnie jej akcji po niższej cenie (ang. asset stripping). Zasady te miały również na celu zapewnienie dostępu do piłki nożnej wszystkim zainteresowanym. Ponieważ kluby piłkarskie nie były nastawione na zysk, nie obciążały swoich fanów wysokimi cenami biletów na rozgrywane spotkania, co budowało ich lojalność i powodowało, że regularnie przybywali na stadiony. Miało to jednak też negatywne skutki brak inwestycji powodował marnienie infrastruktur klubowych oraz brak zdolności do walki z chuligaństwem. Z powyższych przyczyn, Football Association potrzebowało uaktualnienia swoich regulacji, gdyż piłka nożna sama w sobie zmieniła się jako sport. W 1983 r. Tottenham Hotspur, należący wówczas do Irvinga Scholara, jako pierwszy klub piłkarski na świecie wyraził chęć wejścia na giełdę. Radcy klubu wysłali więc zapytanie do brytyjskiego związku Strona internetowa zawierająca publikacje Paula Roberta Lloyda http://paulrobertlloyd.com/articles/fcplc/the_business_of_football/; http://www.theguardian.com/sport/2007/jul/29/football.newsstory1; Strona internetowa brytyjskiego parlamentu http://www.publications.parliament.uk/pa/cm201012/cmselect/cmcumeds/792/79208.htm 13 8 piłkarskiego, czy utworzenie holdingu Tottenham Hotspur plc (public limited company – publiczna spółka akcyjna14) nie narusza zasad przynależności do zrzeszenia. Klub piłkarski sam w sobie miał być jedynie jednostką zależną, a jego aktywa miały zostać przeniesione do jednostki dominującej. Takie rozwiązanie pozwoliłoby na ominięcie restrykcji dotyczących dywidend oraz wynagrodzeń dyrektorów. Football Association ostatecznie zezwoliło na taki ruch. Model biznesowy Tottenhamu został następnie powielony przez większość dużych zespołów, nie tylko w lidze angielskiej. Zmiany te były pierwszym krokiem w kierunku komercjalizacji piłki nożnej. Dla właścicieli zespołów, kibice stali się rynkiem o nieelastycznym popycie, co oznacza, że gotowi są zapłacić więcej za bilety na mecze oraz gadżety drużynowe, jeśli tylko klub zażyczy sobie za nie większych kwot. Dla drużyn, których kręgi fanów już w latach 90. można było określać w milionach (np. Manchester United, Liverpool F.C., czy też Newcastle United), komercjalizacja okazała się być bardzo korzystna. Ostatnia dekada XX wieku była również okresem ogromnego wzrostu poziomu gry na boiskach, budowy nowoczesnych stadionów, zwiększenia importu graczy z zagranicy oraz dotarcia piłki nożnej do bardziej wpływowej publiczności. W tym czasie również dało się zaobserwować gigantyczne wzrosty pensji oraz cen prawa do kart zawodniczych, co obrazują wykresy rekordowych kwot za transfery zawodników między klubami oraz zmiany w czasie średniego tygodniowego wynagrodzenia dla piłkarza najwyższej ligi rozgrywkowej w Anglii. Wykres 2. Rekordowe kwoty transferowe w latach 1905-2013 Źródło: Gareth Bale: The history of the world transfer record, BBC, 2013 http://www.bbc.com/sport/0/football/23903470 14 Angielsko-polski słownik skrótów ekonomicznych PWN wg. http://www.translatica.pl 9 W roku 2013 nastąpił transfer o najwyższej dotychczas kwocie odstępnego w historii piłki nożnej. Walijski piłkarz Gareth Bale opuścił Tottenham Hotspur i podpisał kontrakt z Realem Madryt, za co angielska drużyna otrzymała kwotę 86 milionów funtów brytyjskich. Dla porównania, uznawany za jedną z największych legend futbolu Diego Maradona niecałe trzy dekady wcześniej dołączał do SSC Napoli za kwotę ponad siedemnastokrotnie niższą. Wykres 3. Zmiana w czasie średniego tygodniowego wynagrodzenia dla piłkarza najwyższej ligi piłkarskiej w Anglii źródło: From £20 to £33,868 per week: A quick history of English football’s top-flight wages, Sportingintelligence, styczeń 2011 http://www.sportingintelligence.com/2011/01/20/from-20-to-33868-per-week-a-quick-history-of-englishfootballs-top-flight-wages-200101/ 10 Wraz z rosnącymi kwotami transferów, rosną również wydatki na wynagrodzenia. W najwyższej angielskiej lidze rozgrywkowej w latach 1985-2010 średnia płaca piłkarza wzrosła ponad trzydziestokrotnie. O ile jeszcze na początku lat 90. najlepiej zarabiającym piłkarzem brytyjskich boisk był John Barnes z pensją wysokości 10 tysięcy funtów tygodniowo, niecałe dwadzieścia lat później Carlos Tevez podpisał kontrakt zapewniający mu tygodniowe zarobki rzędu 200 tysięcy funtów. Formy prawne i właściciele klubów piłkarskich Po tym, jak Tottenham Hotspur jako pierwszy wykonał krok w stronę wprowadzenia swoich akcji do obrotu giełdowego, większe kluby piłkarskie stały się przedsiębiorstwami na sprzedaż. Jedynymi liczącymi się na świecie drużynami, które pozostały w całości stowarzyszeniami członkowskimi (ang. associations)15, member a nie spółkami kapitałowymi, są hiszpańskie Real Madryt, FC Barcelona, CA Osasuna i Athletic Bilbao 16. Kluby te są zarządzanie przez członków-kibiców, którzy drogą głosowania wybierają prezydenta. Oznacza to również, że prezydent nie może inwestować swoich pieniędzy w drużynę, a ta może wydawać jedynie z wygenerowanych przychodów 17. W przeciwieństwie do spółek kapitałowych, niemożliwym jest nabycie akcji takiego zespołu, a wykupić można jedynie członkostwo18. Pozostałe hiszpańskie kluby piłkarskie przeistoczyły się w spółki, gdy w latach 90. były do tego prawnie zmuszone, ze względu na ogromne zadłużenie. W niemieckiej Bundeslidze prawo wymaga od klubów, by były w przynajmniej 51% własnością stowarzyszenia19, co oznacza, że podobnie jak w czwórce wyżej wymienionych hiszpańskich drużyn, najwyżej postawioną osobą w klubie jest wybrany przez członków prezydent. Przykładem może być najbardziej utytułowana niemiecka drużyna w historii, w Polsce znana jako Bayern Monachium, jednak oficjalnie zarządzana przez spółkę FC Internetowy serwis poświęcony prawu sportowemu LawInSport http://www.lawinsport.com/blog/snr-dentonblog/item/corporate-governance-in-professional-sport-legal-structures 16 Strona internetowa hiszpańskiego dziennika o tematyce biznesowej El Economista http://ecodiario.eleconomista.es/futbol/noticias/5399541/12/13/Real-Madrid-Bara-Athletic-y-Osasuna-y-susbeneficios-fiscales-por-no-ser-SAD.html 17 http://www.espnfc.com/story/654437/how-real-madrid-can-afford-their-transfer-spending-splurge 18 Peterson M., The Integrity of the Game and Shareholdings in European Football Clubs, GRIN Verlag, Monachium 2009, str. 25 19 Strona internetowa brytyjskiego nadawcy radiowo-telewizyjnego BBC http://bbc.com/news/business22625160 15 11 Bayern München AG (niem. Aktiengesellschaft – spółka akcyjna). Spółka ta należy w 9,1% do spółki Adidas, w 9,1% do Audi, a cała reszta jest własnością klubu FC Bayern München e. V. (niem. Eingetragener Verein – towarzystwo zarejestrowane). W lidze istnieją jednak dwa wyjątki od obowiązującej reguły - VfL Wolfsburg będący własnością koncernu Volkswagen AG i Bayer 04 Leverkusen, chemicznej grupy Bayer AG. Wynika to jednak z faktu, iż obie drużyny założone były jako drużyny fabryczne (ang. works team). Włoskie kluby najczęściej są własnością biznesmenów lub korporacji. Mimo wszystko nie są one tak atrakcyjnym celem dla inwestorów z zagranicy, jak kluby z ligi angielskiej, które niejednokrotnie są w rękach miliarderów (Manchester United - rodzina Glazerów, Manchester City - Sheikh Mansour, Chelsea - Roman Abramowicz). Największe włoskie drużyny przez lata służyły do budowania wizerunku i nadawania prestiżu, na przykład firmie FIAT w przypadku Juventusu Turyn oraz Silvio Berlusconiemu i jego rodzinnemu holdingowi Fininvest w przypadku AC Milanu. Podobieństwa klubów piłkarskich i typowych przedsiębiorstw Z samej wysokości kwot, jakimi rocznie obracają największe kluby piłkarskie, wywnioskować można, że zarządzanie ich finansami wymaga odpowiedniej wiedzy oraz zdolności. Wciąż postępująca komercjalizacja futbolu powoduje, że kluby, chcące pozostać w światowej czołówce, muszą dbać o swoją kondycję finansową i rozwijać się przede wszystkim na płaszczyźnie marketingowej. Mimo że podejmowanie decyzji ekonomicznych należy do obowiązków zarządu, nawet z perspektywy zawodników wychodzących na boisko oraz ich sztabu szkoleniowego, piłka nożna ma więcej wspólnego z typowymi przedsiębiorstwami, aniżeli mogłoby się w pierwszej chwili wydawać20. Celem drużyny piłkarskiej jest, najprościej mówiąc, wygrywanie przeciwko innym drużynom poprzez zdobycie większej liczby bramek w meczu. Analogicznie, typowe przedsiębiorstwa komercyjne szukają swojego zwycięstwa w zwiększaniu przewagi konkurencyjnej, na przykład poprzez maksymalizację zysku 21 lub posiadanie znacznego udziału w rynku22. Za przygotowanie zespołu do spotkań meczowych, jak też za opracowanie taktyki oraz przydzielenie ról odpowiednim zawodnikom, odpowiedzialni są trenerzy. 20 Internetowy magazyn o tematyce biznesowej Business Finance Magazine http://businessfinancemag.com/blog/how-corporate-performance-management-cpm-similar-football 21 Noga A., Teorie przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009, s. 64 22 Strategiczne planowanie marketingowe pr. pod red. Anieli Styś, PWE, Warszawa 1999, s.134-136 12 Podobnie, zadaniem menedżerów w przedsiębiorstwach jest sformułowanie strategii, a więc zadań, jakie należy wykonać, by zrealizować cele firmy23. Podczas samych spotkań, ustawienie drużyny musi być odpowiednio dostosowane do sytuacji panującej na boisku. Tak, jak szkoleniowcy w piłce nożnej, dyrektorzy wykonawczy w firmach zobowiązani są do reagowania na zmiany zachodzące na rynkach, na których funkcjonują. By w dowolnym momencie meczu występująca jedenastka była w stanie skorygować swój styl gry, musi ona mieć wyćwiczone wcześniej na treningach konkretne schematy obronne i ofensywne. Analiza wielowariantowa w przedsiębiorstwach w zbliżony sposób pozwala na podjęcie najlepszych decyzji w zależności od zmian wewnątrz oraz na zewnątrz organizacji. Do wykonywania swoich obowiązków wymagane jest właściwe wyposażenie. Tak, jak piłkarze potrzebują akcesoriów sportowych, pracownikom przedsiębiorstw niezbędne jest odpowiednie oprogramowanie. Różnego rodzaju narzędzia analityczne pozwalają na zbadanie silnych i słabych stron zarówno przeciwnej drużyny, jak i konkurencyjnego przedsiębiorstwa. Corocznie, w klubach piłkarskich miejsce ma okres przygotowawczy, mający na celu między innymi podsumowanie minionego sezonu oraz sformułowanie celów na nadchodzące rozgrywki. Podobne zadanie w wielu organizacjach pełnią spotkania inauguracyjne poprzedzające kolejny rok obrotowy. By w pełni wykorzystać potencjał swoich zawodników, potrzebne jest ich odpowiednie przygotowanie fizyczne i psychiczne. Temu służą specjalne obiekty do ćwiczeń i rehabilitacji, podobnie jak w tradycyjnych przedsiębiorstwach kawiarenki, pokoje spotkań, czy innego rodzaju strefy relaksacyjne pozwalają pracownikom wyciszyć się, by wrócić do pracy ze spokojem. Nieuniknionym jest, że raz na jakiś czas w wyniku nieprzewidywalnych wydarzeń zabraknie kluczowej dla zespołu postaci. W piłce nożnej, zabezpieczeniem przed takim wypadkiem są gracze rezerwowi, gotowi, by wejść na boisko. By móc zastąpić pracownika w przypadku jego awansu czy choroby, menedżerowie szkolą aplikantów, którzy następnie będą mogli zająć wolne stanowisko. W klubach piłkarskich problemem nie są tylko chwilowe nieobecności, ale także zawodnicy zbliżający się do końca kariery. By ich zastąpić, potrzebni są skauci stale szukający utalentowanych młodych graczy, których można ściągnąć do zespołu. Podobnie, w organizacjach, dział HR szuka uzdolnionych potencjalnych pracowników. 23 Chrościcki Z., Zarządzanie firmą. wybrane problemy, C.H. Beck, Warszawa 1999, s. 79 13 Dla sprawnego funkcjonowania zespołu, tak w szatni drużyny piłkarskiej, jak i w przedsiębiorstwie, potrzebne są osobowości pełniące role liderów, którzy dają przykład innym swoim zachowaniem, motywują oraz inspirują do działania. By móc rywalizować na najwyższym poziomie, kolektyw musi też być przekonany o swojej sile i wartości. Tak szkoleniowcy w piłce nożnej, jak i menedżerowie w firmach powinni udzielać wsparcia psychicznego oraz nie naruszać w żaden sposób poczucia godności ani honoru w swoich zespołach. W postawie piłkarzy na boisku kluczową rolę odgrywa także kondycja oraz przygotowanie atletyczne. Przedsiębiorstwa również coraz częściej inwestują w programy prozdrowotne dla pracowników, by zminimalizować ryzyko błędów podczas pracy. Kolejnym kluczem do sukcesu w sportach drużynowych jest praca zespołowa. Wielkie indywidualności zawsze odgrywają istotną rolę, jednak bez reszty drużyny nie osiągaliby takich sukcesów, jakie są w stanie osiągnąć z nią. W przedsiębiorstwach również pracownicy muszą zdawać sobie sprawę z efektu synergii wynikającego z podziału ich obowiązków i wspólnego celu. Z czego muszą zdawać sobie sprawę zarządzający, ani w drużynach sportowych, ani w przedsiębiorstwach nie istnieje nic takiego, jak perfekcja. W każdym przypadku należy zachować jakąś tolerancję na pomyłki i wyciągać wnioski z popełnionych błędów. Wspólne cechy drużyn piłkarskich w warstwie sportowej oraz typowych przedsiębiorstw ułatwiają wyobrażenie, że w obu typach organizacji zachodzą analogiczne procesy, wymagające podejmowania niemal identycznych działań i prezentowania tych samych wartości. Jednak jedenastka wychodząca na boisko i wspierająca ich ławka rezerwowych wraz z trenerem i jego asystentami to zaledwie niewielka część profesjonalnego klubu piłkarskiego. Produkt klubu piłkarskiego By móc zacząć szczegółowo omawiać źródła wpływów klubów piłkarskich oraz ich wydatki, należy wcześniej zrozumieć, co wyróżnia je pośród innych typów przedsiębiorstw. Przede wszystkim, uwagę zwraca fakt, że kluby nie wytwarzają ani materialnego produktu, ani nie świadczą typowych usług. Oczywiście, sprzedaż gadżetów klubowych jest popularnym zjawiskiem, lecz one są tylko dodatkiem do unikalnego wyrobu, za który płacą fani na całym świecie. 14 Według Jerzego Altkorna, produkt ogólnie pojęty można zdefiniować jako „wszystko, co jest oferowane na rynku, aby zaspokoić potrzeby i pragnienia konsumentów. Produktem może być dobro materialne, usługa, miejsce, osoba, organizacja i in. Wiele produktów jest kompozycją elementów materialnych i niematerialnych”24. Idąc dalej, znajdziemy już bardziej konkretne definicje produktu sportowego: „Matthew D. Shank definiuje produkt sportu jako dobro rzeczowe, usługę lub kombinację tych elementów, przeznaczone do zaspokojenia potrzeby widzów imprez sportowych, ich uczestników lub sponsorów”25, lub „Produkt klubu sportowego jest więc przedmiotem złożonym, w którego skład wchodzą wzajemnie zależne elementy, w tym umiejętności graczy i zespołu, atrakcyjność spektaklu sportowego (widowisko) oraz znaku firmowego klubu wytwarzane i rozpowszechniane w sposób zinstytucjonalizowany”26. Należy jednak zaznaczyć, że to widowisko sportowe na żywo ma dla kibiców największą wartość, gdyż jest ukoronowaniem wysiłków wszystkich podmiotów w nie zaangażowanych, w tym również samych kibiców (ich obecność i doping na trybunach wpływają na to, jak dobrym produktem będzie widowisko zarówno dla nich samych, jak i dla mediów oraz sponsorów). Co jeszcze wyróżnia produkt drużyn sportowych spośród innych gałęzi przemysłu to fakt, że popyt na niego jest mniej uzależniony od jakości oferowanego produktu – o ile słaby telefon z wieloma wadami zwyczajnie nie będzie się sprzedawał, znaczna część fanów klubu dalej będzie mu kibicować mimo słabszego okresu ze względu na silniejsze przywiązanie do marki27. Można zatem podsumować, że klient, czyli nabywca wytwarzanego przez klub piłkarski produktu, przede wszystkim zainteresowany jest spektaklem, który tworzy drużyna o swoim wyrobionym znaku firmowym, złożona z graczy budujących jej markę. Altkorn J., Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 2004, s. 95 Sznajder A., Marketing Sportu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s. 102 26 Panfil R., Zarządzanie w sporcie, str. 39 http://www.equal.org.pl/download/produktAttachments/org1530poz._11__zarzadzanie_w_sporcie.pdf 27 Krüger Z., Corporate Structures of The Professional Sport Clubs and Ownership Restrictions, Leiden University LL.M. in International Business Law, Leiden 2005 24 25 15 Cele klubu piłkarskiego Specyficzną cechą biznesu sportowego jest też sposób, w jaki mierzy się sukces klubu. O ile zwykłe przedsiębiorstwo może postawić sobie wiele celów operacyjnych, ich podstawowym zamysłem jest optymalizacja zysków. Klub piłkarski w pierwszej kolejności ocenia się jednak na podstawie wyników osiąganych na boisku i osiągnięcie nadwyżki finansowej w danym roku nie poprawi wizerunku drużyny, która zajmuje miejsce na dnie tabeli ligowej28. Zarząd nie może zatem wyłącznie dbać o jak najlepszy stosunek przychodów do kosztów, a musi troszczyć się o zadowolenie kibiców z osiąganych rezultatów sportowych. Tymczasem od owego zadowolenia kibiców w znacznej mierze zależy znowu wielkość przychodów – kluby wygrywające ważne trofea znacznie łatwiej poszerzają swoje bazy fanów na całym świecie, dzięki którym mają wyższe frekwencje na trybunach, są chętniej oglądalni w telewizji i sprzedają więcej gadżetów klubowych. Stąd też większe wydatki, prowadzące do zwiększenia jakości w warstwie sportowej, przynoszą następnie korzyści finansowe, które jednak, ze względu na ogromne ryzyko tego rodzaju inwestycji w piłce nożnej, niekoniecznie muszą przewyższyć poniesione wcześniej koszty. Istnieją przypadki, szczególnie częste wśród klubów z czołówki światowej pod względem wyników sportowych, gdy właściciel klubu nie jest zainteresowany odnoszeniem korzyści finansowych bezpośrednio z posiadania klubu. Wtedy najczęściej pokrywa coroczne straty, a klub, dzięki sukcesom sportowym, służy poprawieniu jego wizerunku publicznego. Miliarderzy-właściciele klubów nie mogą jednak poświęcić całego swojego majątku drużynie i sprawić, by wyłącznie dzięki pieniądzom stała się ona potęgą. Takim działaniom zapobiegać ma zaprezentowane po raz pierwszy w 2009 r. przez UEFA (ang. Union of European Football Associations – Unia Europejskich Związków Piłkarskich) Financial Fair Play. Jest to zbiór regulacji, mający na celu między innymi poprawę zdolności finansowej klubów, którego najczęściej i najgłośniej dyskutowaną częścią jest ograniczenie strat netto do 45 milionów lub 30 milionów euro na przestrzeni 3 okresów rozliczeniowych w latach odpowiednio 2012-2014 lub 2014-201729. Niespełnienie warunków grozi między innymi karami finansowymi, ograniczeniem liczby zawodników danego klubu dopuszczonych do europejskich rozgrywek lub całkowitym wykluczeniem z nich drużyny. Jednakże, by Stewart B., Sport Funding and Finance – second edition, Routledge, Abingdon 2015, s. 25-26 Strona poświęcona objaśnieniu zasad Financial Fair Play http://www.financialfairplay.co.uk/financial-fairplay-explained.php 28 29 16 zachęcać do budowania klubów piłkarskich od podstaw, koszty poniesione z tytułu inwestycji w stadiony, obiekty treningowe i sektory młodzieżowe są wyłączone z branego pod uwagę wyniku finansowego30. Głównym zamierzeniem Financial Fair Play jest bowiem ograniczenie wydatków na transfery oraz wynagrodzenia nieproporcjonalnych do przychodów klubów. Podsumowując, właściciele klubów piłkarskich muszą znaleźć odpowiednie rozwiązanie i zarządzać nimi w taki sposób, by jednocześnie realizować swoje własne założone cele oraz cele finansowe i sportowe klubu, przy czym kluczową kwestią jest to, że osiąganie jednych odbywa się kosztem innych, a do tego nieosiąganie jednych w przyszłości może utrudnić osiąganie innych. 30 http://www.uefa.com/community/news/newsid=2064391.html 17 Rozdział 2 Zarządzanie finansami klubu piłkarskiego Znaczenie kapitału ludzkiego Pomimo różnic w prowadzeniu działalności, kluby piłkarskie nie różnią się od zwykłych przedsiębiorstw, jeśli chodzi o budowę bilansu. W tabeli 1. przedstawione są składniki aktywów ze sprawozdania finansowego Manchesteru United na rok 201431. Tabela 1. Aktywa Manchesteru United na 30.06.2014 Stan na 30.06.2014 AKTYWA w tys. GBP Aktywa trwałe 1 024 227 Rzeczowe aktywa trwałe 254 859 Nieruchomości inwestycyjne 13 671 Goodwill 412 453 Rejestracja zawodników 204 572 Należności z tytułu dostaw i inne 41 Aktywa z tytułu podatku odroczonego 129 631 Aktywa obrotowe 191 484 Pochodne instrumenty finansowe - Należności z tytułu dostaw i inne 125 119 Środki pieniężne i ich ekwiwalenty 66 365 Aktywa razem 1 215 711 Źródło: Raport okresowy Manchester United plc za rok fiskalny zakończony 30 czerwca 2014 http://ir.manutd.com/~/media/Files/M/Manutd-IR/Annual%20Reports/manchester-united-plc-20f-20141027.pdf Spośród wymienionych pozycji szczególną uwagę przyciąga jeden ze składników aktywów trwałych, rejestracja zawodników (ang. players’ registration), gdyż nie występuje ona w typowych przedsiębiorstwach. Oznacza ona zamortyzowaną wartość księgową nabytych praw do kart zawodniczych. Nie zawsze jest wykazywana w bilansie oddzielnie – w zależności od obowiązującego wzoru sprawozdania finansowego może być zakwalifikowana jako wartości niematerialne i prawne. Niezależnie jednak od przyjętych zasad rachunkowości, należy zwrócić uwagę na jej znaczący udział w ogóle rozpatrywanych Raport okresowy Manchester United plc za rok fiskalny zakończony 30 czerwca 2014 http://ir.manutd.com/~/media/Files/M/Manutd-IR/Annual%20Reports/manchester-united-plc-20f-20141027.pdf 31 18 kwot. Świadczy to o szczególnej wadze aktywów ludzkich w klubach sportowych, a szczególnie piłkarskich. Zgodnie z definicją kapitału, mówiącą, że kapitałem jest zasób, który przedsiębiorstwo posiada i który stanowi pewną wartość oraz ma potencjał do pomnażania tej wartości32, nie ulega wątpliwości, że ludzie (również sztab szkoleniowy i specjaliści, ale przede wszystkim zawodnicy) są głównym składnikiem kapitału każdego zawodowego klubu piłkarskiego33. Zawodnicy, a konkretniej prawo do ich kart, upoważniające dany klub do zgłoszenia piłkarzy do rozgrywek organizowanych przez związek sportowy, bezsprzecznie są najważniejszym niematerialnym aktywem klubu. Bezpośrednio oddziałują na wyniki rozgrywanych meczów, mając tym samym wpływ na nastroje kibiców drużyny i powiązaną działalność komercyjną. Sprowadzenie znanego zawodnika do klubu może natychmiastowo umocnić jego reputację i prestiż, co po części wyjaśnia niebotyczne, wydawałoby się, kwoty wydawane na transfery. Menedżerowie, odpowiedzialni za przygotowanie drużyny do każdego spotkania, również mają wielką wartość, nie tylko ze względu na swój wpływ na postawę jedenastki na boisku. Nazwiska, takie jak Mourinho, Guardiola czy Ancelotti, samym swoim wydźwiękiem potrafią wzniecić zainteresowanie klubem, który trenują. O tym, jak ważny w piłce nożnej jest kapitał ludzki, świadczy również wielkość części przychodów przeznaczana na wynagrodzenia. Według danych zebranych przez Deloitte Sports Business Group34, za sezon 2012/13 łączne przychody dwudziestu klubów piłkarskich z najwyższej ligi rozgrywkowej w Anglii wyniosły 2,9 miliarda euro, podczas gdy na same wynagrodzenia spożytkowały one 2,1 miliarda, czyli 71% przychodów. Ten sam wskaźnik we Włoszech wynosił również 71%, a w Hiszpanii, Niemczech i Francji odpowiednio 56%, 51% i 66%. W sumie przychody pięciu najsilniejszych lig piłkarskich w Europie wyniosły 9,8 miliarda euro, a wydatki na płace 6,2 miliarda, co daje około 62% ogółu wpływów, przy czym należy pamiętać, że są to wyłącznie koszty utrzymania zawodników i sztabu, nieuwzględniające kosztów sprowadzenia piłkarzy. Janasz K., Janasz W., Wiśniewska J., Zarządzanie kapitałem w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2007 33 Pawlak W., Smoleń A., Finansowe aspekty transferów zawodniczych w zawodowych klubach piłkarskich, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, 2011 34 Ogólny raport grupy Deloitte Sports Business Group dotyczący statystyk piłkarskich z sezonu 2012/2013 http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/sports-business-group/deloitte-uk-annual-reviewfootball-finance.pdf 32 19 Koszty klubów piłkarskich Oprócz wydatków na wynagrodzenia, jak każde inne przedsiębiorstwo, kluby ponoszą koszty, dające się przyporządkować do różnych kategorii. Przykładowy podział znaleźć można w prezentacji Pawła Strawińskiego, zatytułowanej Podstawy mikroekonomiczne działalności sportowej35. Pierwszą grupą, którą wyróżnia, są koszty stałe działalności, dzielące się na koszty infrastruktury oraz koszty obsługi imprez. Druga z nich to koszty zmienne działalności, do których zalicza się koszty organizacji imprez, płace oraz podatki. Koszty bieżącej działalności stanowią grupę trzecią, a składają się z kosztów utrzymania i kosztów obsługi bieżącej. Ostatnią już kategorią są koszty okazjonalne, takie jak inwestycje w nowe obiekty sportowe, czy ośrodki treningowe. Wyjaśniony został już udział wynagrodzeń w rocznych kosztach klubów piłkarskich. Relację między wysokością wynagrodzeń a rezultatami sportowymi osiąganymi przez drużyny zobrazować może wykres 4., będący zestawieniem średniej pozycji osiąganej w dwóch najwyższych ligach rozgrywkowych w Anglii w latach 1998-2007 oraz wydatków na wynagrodzenia w danej drużynie. Wykres 4. Zestawienie średniej pozycji drużyny w dwóch najwyższych ligach rozgrywkowych w Anglii w latach 1998-2007 oraz jej wydatków na wynagrodzenia. Źródło: Kuper S., Szymanski S., Soccernomics, Nation Books, Nowy Jork 2009, s. 48 Strawiński P., Podstawy mikroekonomiczne działalności sportowej, Wydział Nauk Ekonomicznych UW, http://coin.wne.uw.edu.pl/pstrawinski/sport/esport04n.pdf 35 20 Według wyliczeń z Soccernomics autorstwa Simona Kupera oraz Stefana Szymanskiego, współczynnik determinacji między tymi dwoma zmiennymi wynosi 0,8872, co oznacza, że we wskazanych latach w tych ligach poziom wydatków na wynagrodzenia w prawie 89% wyjaśniał pozycję osiąganą w tabeli. Wyraźnie wskazuje to na fakt, że drużyny oferujące zawodnikom wyższe płace, a właściwie spełniające wymagania finansowe droższych w utrzymaniu zawodników, osiągają lepsze wyniki sportowe. Świadczy to o znaczeniu wysokości przychodów klubów piłkarskich, pozwalających na wypłacanie wyższych wynagrodzeń. Przychody klubów piłkarskich Ponieważ statystycznie, wraz ze wzrostem przychodów, kluby osiągają lepsze wyniki sportowe, należy zadać pytanie, skąd kluby piłkarskie pozyskują kapitał na swoje wydatki. Deloitte Football Money League dzieli przychody na trzy kategorie. Pierwsza z nich nazwana jest przychodami z dnia meczowego (ang. revenue from matchday) i zawiera w sobie sprzedaż biletów oraz inne wpływy z organizacji wydarzenia, jakim jest mecz. Drugą są przychody z praw do transmisji telewizyjnych (ang. broadcast rights), dzielone na wpływy z transmisji meczów ligi krajowej oraz rozgrywanych pucharów krajowych i międzynarodowych. Ostatnią kategorią są przychody z komercyjnych źródeł (ang. commercial sources), a pod nią kryją się wpływy ze sponsoringu, sprzedaży towarów (między innymi koszulek, gadżetów i akcesoriów klubowych) oraz innych działań komercyjnych. Na wykresie 5. przedstawiona jest struktura źródeł przychodów dwudziestu najbogatszych klubów piłkarskich z sezonu 2012/2013. 21 Wykres 5. Struktura źródeł przychodów 20 klubów piłkarskich z największymi przychodami (w milionach euro) w sezonie 2012/2013 Źródło: Football Money League 2014, Sports Business Group at Deloitte, styczeń 2014, s. 9 http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/sports-business-group/deloitte-uk-deloittefootball-money-league-2014.pdf Z wykresu, będącego jedynie porównaniem przychodów i ich źródeł poszczególnych drużyn, można wyczytać wiele istotnych informacji o różnicach między klubami oraz ligami w poszczególnych krajach. Z największą różnicą w danej grupie spotykamy się porównując przychody komercyjne – między znajdującym się na szczycie Realem Madryt a zamykającym listę Atlético Madryt rozbieżność w tej kategorii wynosi ponad 171 milionów euro. Fakt, że największa dysproporcja ma miejsce w segmencie komercyjnym, jest kolejnym dowodem na to, że w czasach globalizacji piłki nożnej rozgłos i popularność klubu piłkarskiego ma ogromne znaczenie dla jego powodzenia finansowego. Oczywiste jest, że im bardziej popularny dany klub jest na świecie, tym większy popyt będzie na towary oznaczone jego logo, możliwe będzie otwarcie większej ilości punktów sprzedaży i osiągnięcie dzięki temu większych profitów. Należy jednak zaznaczyć, że sprzedaż akcesoriów klubowych jest jedynie częścią przychodów komercyjnych – ich znaczącym segmentem są wpływy od sponsorów. Bardziej renomowane drużyny są doskonałym narzędziem do promowania się przez lokalne marki. Gdy kluby piłkarskie poszerzają swoją obecność na rynkach, takich jak Azja lub Afryka, miejsce ma nie tylko pojawianie się ich towarów w sklepach, ale i podpisanie nowych umów sponsorskich 22 z lokalnymi przedsiębiorstwami, chcącymi identyfikować się z solidną, rozpoznawalną na całym świecie marką. Przykładem takich działań w Polsce jest podpisanie przez polskie przedsiębiorstwo Oknoplast kontraktów sponsorskich z takimi drużynami jak Inter Mediolan36, Borussia Dortmund37 czy Olympique Lyon38. Interesującym zjawiskiem jest również fakt, że przychody komercyjne nie tylko w 2013 r. były najbardziej znaczącą kategorią przychodów dwudziestu najbogatszych klubów piłkarskich, ale także wraz z postępującą globalną popularyzacją sportu zwiększały swój udział w ogóle ich przychodów przez ostatnie lata, co oznacza, że są one największym obszarem, w którym kluby piłkarskie powinny szukać zarobku. Obrazuje to pochodzący z portalu Business of Soccer wykres 6. Wykres 6. Udział wielkości źródeł przychodów klubów piłkarskich w ich przychodach ogółem w latach 2004-2013 Źródło: Harris W., How Do Soccer Clubs Make Money?, Business of soccer, luty 2014 http://www.businessofsoccer.com/2014/02/18/how-do-soccer-clubs-make-money/ W latach od 2004 do 2013 udział przychodów komercyjnych w przychodach ogółem wzrósł o 10,9 punktu procentowego, podczas gdy wpływy z dnia meczowego oraz praw do transmisji spadły kolejno o 4,3 i 6,6 punktu. Przyspieszenie we wzroście udziału tego segmentu świadczy również o tym, że potencjał komercyjny nie został jeszcze wykorzystany. Jeśli kluby piłkarskie skupią swoje nakłady na rozwoju na rynkach, gdzie piłka nożna najszybciej zyskuje na popularności, możliwy jest wzrost udziału tego typu przychodów w całości o kolejnych kilka punktów procentowych. Strona internetowa polskiego przedsiębiorstwa z branży okiennej Oknoplast http://www.oknoplast.com.pl/sponsoring/inter-mediolan 37 http://www.oknoplast.com.pl/sponsoring/borussia-dortmund 38 http://www.oknoplast.com.pl/sponsoring/olympique-lyon 36 23 Innymi następstwami globalnego wzrostu popularności klubu piłkarskiego są zwyżki cen powierzchni na koszulkach przeznaczonej na logo sponsora oraz dostarczania oficjalnych strojów. Z tego też powodu ostatnio miejsce miało zawarcie umów sponsorskich opiewających na najwyższe kwoty w historii sportu39 - Manchester United zawarł z korporacjami Adidas i Chevrolet umowy, dzięki którym klub będzie zarabiał kolejno 75 milionów oraz 53 miliony funtów brytyjskich rocznie40. Nie powinno się jednak opierać swoich przychodów na ich jednej, konkretnej kategorii – w razie wystąpienia nieprzewidzianych spadków wpływów z tej gałęzi, by zapobiec rujnującym skutkom braku oczekiwanych funduszy, klub powinien prowadzić zrównoważony rozwój we wszystkich sektorach. Dobrym przykładem jest wysokość przychodów z praw do transmisji FC Barcelony oraz Realu Madryt – te dwa najsilniejsze w kraju kluby łącznie w sezonie 2013/14 otrzymały ponad jedną trzecią sumy przychodów wszystkich dwudziestu drużyn z ligi hiszpańskiej. Dla porównania – w lidze angielskiej analogiczny wskaźnik wyniósł 12,4%, w niemieckiej 14,6%, a we włoskiej 20,6%41. Z tego też powodu, dla zmniejszenia przepaści dzielącej kluby, hiszpański związek piłki nożnej planuje wyrównać różnice w korzyściach odnoszonych z praw do transmisji, co oznaczałoby ogromny spadek przychodów dla dwójki gigantów. Jednak, szczęśliwie dla Realu i Barcelony, ich przychody z innych źródeł są na tyle wysokie, że z pewnością pozwolą na skuteczne przeciwdziałanie narzuconym trudnościom. 39 http://www.forbes.pl/najdrozsza-umowa-sponsorska-w-historii-sportu,artykuly,179868,1,1.html Strona internetowa brytyjskiego dziennika informacyjnego The Daily Telegraph http://www.telegraph.co.uk/sport/football/teams/manchester-united/10966026/Manchester-United-agree-new750million-sponsorship-deal-with-Adidas.html 41 http://www.espnfc.com/spanish-primera-division/story/2291547/atletico-madrid-demand-fairer-tv-rights-dealin-la-liga-with-real-madrid-and-barcelona-enjoying-huge-share 40 24 Rozdział 3 Zarządzanie finansami klubu AC Milan AC Milan jest klubem piłkarskim o historii bogatej w sukcesy, zarówno w kraju, jak i na arenie międzynarodowej. Pod względem liczby zdobytych Pucharów Europy, czyli najbardziej prestiżowego trofeum w piłce nożnej, klub z Mediolanu ustępuje jedynie Realowi Madryt42. Od momentu wejścia w życie zmiany formy rozgrywek, czyli od sezonu 1991/1992, gdy mistrzostwa te przyjęły nazwę Ligi Mistrzów, AC Milan jest jedynym klubem, który rozgrywał finał aż 6 razy. Od kilku lat drużyna pogrążona jest jednak w coraz głębszym kryzysie, zarówno finansowym, jak i sportowym. By znaleźć przyczyny obecnej sytuacji, należy najpierw zlokalizować moment zwrotny w historii, w którym klub przestał nadążać za pozostałymi czołowymi drużynami europejskimi. Historia klubu AC Milan Klub znany dzisiaj jako AC Milan założony został w 1899 roku przez grupę angielskich imigrantów jako Milan Cricket and Foot-Ball Club, ale sekcja krykieta została zlikwidowana już 6 lat później43. Jako Associazione Calcio Milan klub występuje od roku 1945, a era jego sukcesów na arenie krajowej oraz światowej zaczęła się wraz z początkiem lat 50 XX w. W ciągu trzech dekad Milan między innymi siedmiokrotnie zdobył mistrzostwo ligi włoskiej, cztery razy puchar Włoch, raz puchar interkontynentalny, dwa razy puchar Europy, a do tego wielokrotnie był finalistą lub zajmował miejsce w ścisłej czołówce najważniejszych światowych rozgrywek44. Rok 1980 przyniósł Milanowi degradację do drugiej ligi włoskiej wraz z orzeczeniem sądowym po ujawnieniu afery „czarnego totka” (wł. totonero), związanej z organizacją nielegalnych zakładów piłkarskich oraz manipulacji wynikami meczów przez działaczy oraz piłkarzy dziewięciu włoskich klubów45. Rossoneri (wł. czerwono-czarni, popularny 42 http://www.uefa.com/MultimediaFiles/Download/EuroExperience/competitions/Publications/01/99/48/32/19948 32_DOWNLOAD.pdf 43 http://news.bbc.co.uk/local/nottingham/hi/people_and_places/history/newsid_8291000/8291087.stm 44 Oficjalna strona internetowa klubu AC Milan http://www.acmilan.com/en/club/palmares 45 http://news.bbc.co.uk/sport2/hi/football/europe/5172576.stm 25 przydomek AC Milanu) wygrali rozgrywki Serie B, by w 1982 r. znowu do tej ligi spaść, tym razem w wyniku słabych rezultatów sportowych, będących w dużej mierze wynikiem konfliktów i nieporozumień wewnątrz drużyny. W sezonie 1982/1983 AC Milan wygrał jednak rozgrywki, by po raz drugi awansować do Serie A i od tamtego momentu gra nieprzerwanie w najwyższej włoskiej lidze. Przez kolejne trzy sezony jednak zespół, zajmując pozycje w okolicy środka tabeli, nie przypominał tego, do którego kibice mogli przyzwyczaić się w ciągu ostatnich dekad46. Pierwsza połowa lat 80. XX w. była dla Milanu okresem nie tylko kryzysu sportowego, ale też ogromnych problemów finansowych spowodowanych długiem w wysokości około 15 miliardów lirów47, którego ówczesny prezydent, Giuseppe Farina, nie był w stanie uregulować. W 1985 r. kontrola włoskich organów ścigania Guardia di Finanza wykazała poważne ryzyko bankructwa. Z ratunkiem przybył włoski magnat mediowy, wówczas jedna z najbogatszych osób we Włoszech, Silvio Berlusconi48. W roku 1986 przyszły premier Włoch, wraz ze swoim holdingiem Fininvest, wykupił drużynę oraz zainwestował w nią kwoty pozwalające nie tylko na wyrównanie zadłużenia, lecz także na powrót na szczyt piłkarskiego świata. Najbardziej pamiętną inwestycją z tamtego okresu prawdopodobnie było sprowadzenie do klubu w 1987 r. holenderskiego trio Van Basten – Gullit – Rijkaard. AC Milan z przełomu lat 80 i 90 jest powszechnie uważany za jedną z najsilniejszych drużyn w historii piłki nożnej, skąd też wziął się ich ówczesny przydomek „Nieśmiertelni”49. To w tamtym okresie Rossoneri zdołali między innymi zdobyć mistrzostwo Włoch przez trzy sezony z rzędu oraz zostać ostatnią, do dnia dzisiejszego, drużyną, która zdołała obronić tytuł mistrza Europy. W ciągu siedmiu lat AC Milan aż pięciokrotnie rozgrywał mecz o tytuł najlepszego klubu na kontynencie. Spotkanie przeciwko FC Barcelonie z 18 maja 1994 r. zapisało się na kartach historii jako najwyższe zwycięstwo w finale Ligi Mistrzów – piłkarze z Mediolanu rozgromili w Atenach Katalończyków 4-050. Po odejściu ówczesnego trenera, Fabio Capello, do Realu Madryt, Milan odnotował dwa słabe sezony, dwukrotnie zajmując pozycję w środku tabeli, jednak kibice nie musieli Polska strona internetowa poświęcona klubowi AC Milan http://www.acmilan.pl/klub/historia.php Archiwa włoskiego dziennika La Repubblica http://ricerca.repubblica.it/repubblica/archivio/repubblica/1986/01/28/cosi-ho-venduto-il-milan-di.html 48 http://ricerca.repubblica.it/repubblica/archivio/repubblica/1986/02/13/silvio-berlusconi-presidente-delmilan.html 49 http://www.acmilan.com/en/club/history 50 http://www.uefa.com/uefachampionsleague/history/champions/ 46 47 26 długo czekać na powrót do elity. Nie tylko stulecie istnienia klubu zostało przypieczętowane kolejnym mistrzostwem kraju, ale wraz z początkiem XXI wieku stanowisko trenera objął Carlo Ancelotti, pod którego skrzydłami czarno-czerwoni już po dwóch latach wspólnej pracy sięgnęli po mistrzostwo Europy. Blisko powtórzenia tego wyczynu byli kolejne dwa lata później, gdy po dramatycznym pojedynku w finale oddali jednak tytuł Liverpoolowi. W roku 2006 miejsce miał pierwszy sygnał zwiastujący nadchodzące problemy. Po udanym, pod względem wyników sportowych, sezonie, Milan sprzedał swoją największą gwiazdę, Andrija Szewczenkę, za najwyższą, na tamte czasy, kwotę zapłaconą za zawodnika przechodzącego do ligi angielskiej51. Tego samego lata Włochami wstrząsnęła informacja o kolejnej aferze korupcyjnej w świecie piłki nożnej52. Ta, nosząca nazwę Calciopoli, nie ominęła również Rossonerich, którzy, wskutek oskarżeń o udział w procederze doboru przychylnych sędziów, ostatecznie otrzymali karę odjęcia 30 punktów od finalnego rezultatu w sezonie 2005/2006 oraz rozpoczęcia nowego sezonu z ujemnym dorobkiem o wartości -8 punktów. Po uwzględnieniu sankcji nałożonych na wszystkie zespoły, AC Milan zakończył rozgrywki na trzeciej pozycji, która uprawniała klub do wzięcia udziału w Lidze Mistrzów w następnym sezonie. Pomimo sprzedaży kluczowego gracza, Rossoneri znów sięgnęli po mistrzostwo Europy. Od roku 2008 klub zaczął stale odnotowywać straty finansowe, które minimalizował sprzedażami najbardziej wartościowych zawodników – Kaki w 2009 r. za niecałe 70 milionów euro53 oraz Ibrahimovicia i Thiago Silvy w 2012 r. łącznie za podobną kwotę54. Jedynym sukcesem od czasów zwycięstwa w Lidze Mistrzów i następującej po nim wygranej w Klubowych Mistrzostwach Świata było mistrzostwo Włoch w 2011 r., czyli pierwszym sezonie po sprowadzeniu między innymi wspomnianego Ibrahimovicia. Klub, nie będąc w stanie udźwignąć zbyt wysokich kosztów, zdecydował się na ich ograniczenie, tym samym pozbawiając się siły sportowej. Przyczyn obecnie trwającego kryzysu można więc doszukiwać się już w połowie pierwszej dekady tego wieku. Historia pokazała już, jak AC Milanowi udawało się przezwyciężać trudne okresy zarówno w latach 80., jak i w 90. Tym razem jednak, w rezultacie corocznie ponoszonych przez klub strat, ogromnego zadłużenia i wprowadzenia 51 http://news.bbc.co.uk/sport2/hi/football/teams/c/chelsea/5035604.stm http://news.bbc.co.uk/sport2/hi/football/europe/4989484.stm 53 http://www.espnfc.com/story/653534/kaka-joins-real-madrid-on-six-year-contract 54 http://www.telegraph.co.uk/sport/football/9397231/AC-Milan-agree-to-sell-Zlatan-Ibrahimovic-and-ThiagoSilva-to-big-spending-PSG.html 52 27 przez UEFA regulacji Financial Fair Play, ograniczających inwestowanie w kluby kwot niewspółmiernych do ich przychodów, powrót Rossonerich do czołówki światowej piłki może być o wiele trudniejszy i bardziej skomplikowany. Forma i struktura AC Milanu Gdy w 1986 r. Silvio Berlusconi objął stanowisko prezydenta AC Milanu, klub został włączony do zarządzanego przez rodzinę Berlusconich holdingu Fininvest, którego spółka dominująca Fininvest SpA (wł. società per azioni - spółka akcyjna) nadal posiada 99,97% udziałów w samym klubie55. Do grupy należą również spółki Mediaset (lider na włoskim rynku telewizji komercyjnej), Arnoldo Mondadori Editore (największy włoski wydawca), Mediolanum (usługi bankowe oraz ubezpieczeniowe), a także mediolański teatr Teatro Manzoni56. Wykres 7. Struktura grupy kapitałowej, do której należy AC Milan Źródło: Sustainability report 2012, AC Milan Group, kwiecień 2013 55 56 Sustainability report 2012, AC Milan Group, kwiecień 2013 Strona internetowa holdingu Fininvest http://www.fininvest.it/en/holding/profile 28 Sam klub, AC Milan SpA, dzieli się zaś na trzy oddziały: Milan Entertainment Srl – przedsiębiorstwo, którego głównym celem jest zarządzanie i zwiększanie wartości całej grupy dla celów komercyjnych Milan Real Estate SpA – przedsiębiostwo zajmujące się działalnością związaną z nieruchomościami oraz inicjatywami rozwoju obiektów sportowych klubu AC Milan Foundation socially useful NPO – fundacja odpowiedzialna za rozpowszechnianie kultury sportowej, której celem jest zaspokajanie podstawowych potrzeb ludzkich. AC Milan posiada również pakiet udziałów o wysokości 50% w M-I Stadio Srl, spółce współzałożonej z drugim mediolańskim klubem F.C. Internazionale SpA. Spółka ta zajmuje się technicznym i komercyjnym zarządzaniem stadionu Stadio Giuseppe Meazza, na którym oba zespoły rozgrywają swoje mecze. Przychody AC Milanu 3.3.1. Przychody AC Milanu ogółem na tle innych klubów By jeszcze raz zlokalizować moment, w którym brak odpowiednich decyzji finansowych doprowadził AC Milan do stagnacji finansowej, podczas gdy inne zespoły rozwijały się, wyprzedzając pod tym względem Rossonerich, należy obejrzeć porównanie obrotów klubów prezentujących podobny poziom sportowy na przestrzeni lat. Wykres 8. jest porównaniem wartości nominalnych przychodów zwycięzców Ligi Mistrzów w roku zdobycia trofeum dla lat 2001-2013. 29 Wykres 8. Wartość przychodów zwycięzców Ligi Mistrzów w roku zdobycia trofeum dla lat 2001-2013 źródło: Adi-Oula S., A decade of mismanagement: how Milan, Inter, and Juventus were overtaken by the English Premier League, serieAddicted, kwiecień 2014 http://www.serieaddicted.com/article/a-decade-of-mismanagement_how-milan-inter-and-juventus-wereovertaken-by-the-english-premier-league.php W latach 2001-2005 nie było klubu o wyższych rocznych przychodach w roku zdobycia mistrzostwa Europy od AC Milanu (przychody w wysokości 200,4 mln euro w 2003 r., najbliższy wynik w tym okresie osiągnął Liverpool FC z 181,2 mln euro w 2005 r.). Od roku 2006 do 2013, Milan w 2007 r. (227,2 mln euro) oraz reprezentujące to samo miasto Internazionale w 2010 r. (224,8 mln euro), byli triumfatorami o najniższych rocznych przychodach w roku zwycięstwa (najniższy poza nimi wynik to 259,1 mln euro FC Barcelony w 2006 r., a najwyższy 450,7 mln euro również FC Barcelony w 2011 r.). Dla jeszcze lepszego porównania, wykres 9. prezentuje coroczne przychody dwóch mediolańskich drużyn oraz Realu Madryt, który w 2015 r. po raz dziesiąty z rzędu został drużyną o największych przychodach wśród klubów piłkarskich na całym świecie. 30 Wykres 9. Przychody AC Milanu, FC Internazionale i Realu Madryt w latach 2001-2013 Źródło: Adi-Oula S., A decade of mismanagement: how Milan, Inter, and Juventus were overtaken by the English Premier League, serieAddicted, kwiecień 2014 http://www.serieaddicted.com/article/a-decade-of-mismanagement_how-milan-inter-and-juventus-wereovertaken-by-the-english-premier-league.php Na początku pierwszej dekady XXI wieku przychody czołowych włoskich klubów były porównywalne do pozostałych europejskich ekip. Dopiero w roku 2004 Real Madryt wyprzedził pod tym względem AC Milan. W sezonie 2013/2014 Real Madryt osiągnął natomiast przychód w wysokości 549,5 mln euro, a AC Milan 249,7 mln euro, czyli wartość ponad dwukrotnie niższą. 3.3.2. Struktura przychodów AC Milanu By znaleźć przyczyny zastoju finansowego oraz powody, dla których klub decydował się na wyprzedaże najsilniejszych punktów drużyny i sprowadzanie na ich miejsce tańszych piłkarzy, należy przyjrzeć się corocznym przychodom i ich strukturze. 31 Tabela 2. Przychody AC Milanu w milionach euro, ich udział procentowy oraz pozycja w rankingu Deloitte Football Money League w latach 2005-2014 Sezon 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 Dzień meczowy 38,1 30,8 28,6 26,7 33,4 31,3 35,6 33,8 26,4 24,9 % 16% 13% 13% 13% 17% 13% 15% 13% 10% 10% Prawa telewizyjne 138 154,3 153,6 122,5 99 141,1 107,7 126,3 140,9 122,7 % Komercyjne % Suma 59% 57,9 25% 234 53,6 22% 238,7 65% 45 20% 227,2 68% 60,3 29% 209,5 58% 64,1 33% 196,5 50% 63,4 27% 235,8 60% 91,8 39% 235,1 46% 96,8 38% 256,9 49% 96,2 37% 263,5 53% 102,1 41% 249,7 49% Pozycja w rankingu DFML 3 5 6 8 10 7 7 8 10 12 Źródło: własne na podstawie danych z raportów Deloitte Football Money League 2006-2015 Tabela 2. pokazuje, że AC Milan zwiększył swoje przychody na przestrzeni ostatnich lat jedynie w sektorze komercyjnym. Najwyższy skok ich wartości miał miejsce w roku 2011. Spowodowane było to głównie nową umową sponsorską z Emirates wartą około 12 milionów euro rocznie57 oraz innymi nowo zawiązanymi partnerstwami, między innymi z Audi, Dolce&Gabbana, MSC Crociere, czy Taci Oil. Rok 2014 to kolejny zauważalny wzrost, również spowodowany nową umową z Emirates58. Wpływy z praw telewizyjnych w dużej mierze uzależnione są od ligi krajowej, w której gra zespół (w różnych ligach różnie wyglądać może podział puli pieniężnej z praw telewizyjnych), a ich wahania zależą głównie od wyników sportowych osiąganych przez zespół. W roku 2007 AC Milan zdobył mistrzostwo Europy, by w kolejnym sezonie odpaść z Ligi Mistrzów już w pierwszej rundzie eliminacyjnej oraz zająć piąte miejsce w lidze krajowej, które nie uprawnia do udziału w kolejnej edycji europejskiego turnieju. Stąd w kolejnych dwóch latach zaobserwować można znaczne spadki przychodów w tej kategorii. Obniżka z roku 2011 spowodowana była nowym podziałem przychodów z praw telewizyjnych w lidze włoskiej – przed zmianą regulacji z 2010 r. kluby mogły same negocjować wysokość kontraktów ze stacjami telewizyjnymi. Przyczyną przyrostów z dwóch kolejnych sezonów jest zwiększenie wpływów za udział w Lidze Mistrzów – w 2012 r. AC Milan zakwalifikował się do ćwierćfinału, co jest najlepszym wynikiem od czasów triumfu 57 58 http://www.espnfc.com/story/738881/ac-milan-announce-emirates-sponsorship-deal http://www.espnfc.com/ac-milan/story/2174912/emirates-airline-renews-ac-milan-shirt-deal 32 z 2007 r., a w 2013 r. Rossoneri odpadli co prawda jedną rundę wcześniej, jednak już w fazie grupowej byli zaledwie jedną z dwóch włoskich drużyn, stąd większa część puli przeznaczonej dla reprezentantów Italii trafiła do ich budżetu. Jako że sezon 2013/2014 AC Milan ukończył na miejscu ósmym, można oczekiwać druzgocącego spadku przychodów z praw telewizyjnych w najbliższym raporcie Deloitte w związku z brakiem udziału w europejskich rozgrywkach. Przychody z dnia meczowego charakteryzują się największą stabilnością pośród wszystkich trzech kategorii. Wzrosty i spadki spowodowane są głównie formą piłkarzy i ruchami klubu na rynku transferowym, które zachęcają kibiców do przychodzenia na stadion. 3.3.3. Porównanie struktury przychodów AC Milanu i pozostałych drużyn Dla lepszego zrozumienia osłabienia AC Milanu na tle innych klubów, istotne jest porównanie struktury przychodów mediolańskiej drużyny oraz jej rywali. 3.3.3.1. Przychody AC Milanu z praw telewizyjnych Przychody z praw telewizyjnych wśród włoskich klubów, w tym Milanu, zawsze odznaczały się nadzwyczajnie wysokim udziałem. W 2007 roku wyniosły nawet 68% ogółu, a w ciągu ostatnich czterech lat fluktuowały w okolicy jego połowy. Pod tym względem dwa czołowe hiszpańskie kluby uciekły włoskim ekipom dopiero w 2009 r., angielskie w 2013 r., a francuskie i niemieckie wciąż zarabiają z tych źródeł mniej. Gdyby włoskie kluby nadal regularnie odnosiły sukcesy na arenie międzynarodowej, najprawdopodobniej różnice te by się zminimalizowały. Ponieważ Włosi pozostali w tyle pod względem wpływów do kasy klubowej już parę lat wcześniej, przyczyny kryzysu należy szukać gdzie indziej. 3.3.3.2. Przychody AC Milanu z dnia meczowego Porównując udział przychodów z dnia meczowego AC Milanu z ich średnią wartością pośród dwudziestu najlepiej zarabiających klubów (wykres 6.), w oczy rzuca się ogromna różnica pomiędzy wynikami – o ile wśród wszystkich zespołów to źródło generowało przeciętnie 25,6% ogółu, o tyle Rossoneri przez ostatnich 10 lat z tego tytułu otrzymywali 33 średnio 13,3% przychodów, z czego najwięcej w sezonie 2007/2008 – 17%. Trzeba zaznaczyć, że problem ten dotyczy nie tylko drużyny z Mediolanu, ale większości włoskich klubów. Czołowe zespoły w Europie, takie jak Real Madryt, FC Barcelona, Manchester United, czy też FC Bayern Monachium są właścicielami swoich stadionów. Te nie są jedynie arenami meczowymi, a również spełniają funkcje nowoczesnych interaktywnych muzeów klubowych, obiektów gastronomicznych, sklepów z gadżetami klubowymi oraz produktami od sponsorów, biur, sal konferencyjnych, czy też obiektów do organizacji wydarzeń, takich jak koncerty, gale czy wykłady. Takie użytkowe zastosowanie stadionów pozwala na znaczne zwiększenie zysków kwalifikowanych przez raport Deloitte jako przychody z dnia meczowego (w nich zawiera się pozycja corporate hospitality sales). Dzięki temu do kasy klubowej wpływa nie tylko kapitał wygenerowany przez sprzedaż biletów, ale również ten pozyskany ze źródeł wymienionych powyżej. Codzienna obecność nie tylko kibiców, ale i turystów na arenie oraz korzystanie przez nich z usług oferowanych przez klub w przypadku najbardziej popularnych drużyn świata znacznie przewyższa koszty jej utrzymania. AC Milan, jak i zresztą większość włoskich klubów, nie jest właścicielem stadionu, na którym rozgrywa mecze. Stadio Giuseppe Meazza, znane też fanom piłki nożnej jako San Siro, od roku 1935 należy do urzędu miasta Mediolan59, a użytkowany jest przez zarówno sam Milan, jak i ich lokalnego rywala, FC Internazionale. Oba kluby za wynajem obiektu płacą miastu kwotę około 4,5 miliona euro rocznie60, a dodatkowo każda rozbudowa lub modernizacja musi być przez to zaakceptowana oraz sfinansowana przez wszystkie trzy strony umowy. Taki układ skutkuje stagnacją, jeśli chodzi o usprawnianie działania stadionu, a nawet dostosowywanie się do wchodzących w życie przepisów, które areny piłkarskie muszą spełniać. Przestarzałe San Siro, dzisiaj dodatkowo w połączeniu ze słabszą formą zespołu, nie zachęca kibiców do jego odwiedzania w dni meczowe, ani też nie jest atrakcją turystyczną Mediolanu. W sezonie 2013/2014 średnia frekwencja kibiców na stadionie podczas meczów AC Milanu wynosiła niewiele ponad 40 tysięcy (w przypadku Interu Mediolan było to około 6 tysięcy więcej), podczas gdy jest on w stanie pomieścić dwa razy więcej kibiców. A koszty związane z jego konserwacją są zdecydowanie wyższe, niż gdyby "nieużywana" połowa stadionu w ogóle nie istniała. 59 60 Oficjalna strona internetowa stadionu San Siro http://www.sansiro.net/?page_id=1693&lang=en bilans grupy AC Milan za rok 2013, s. 55 34 We włoskiej Serie A jedynie dwa kluby posiadają własne stadiony – Sassuolo i Juventus Turyn. Ci drudzy są znakomitym przykładem drużyny czerpiącej znaczące korzyści finansowe z przeprowadzki na własny nowoczesny stadion. W latach 2006-2011 turyńczycy rozgrywali domowe spotkania na Stadio Olimpico di Torino, obiekcie należącym do urzędu miasta, o pojemności około 28 tysięcy miejsc. Pod koniec lat 90., władze klubu rozpoczęły negocjacje w sprawie Stadio Delle Alpi, czyli areny zbudowanej na potrzeby Mistrzostw Świata 1990 we Włoszech, którą następnie dzierżawił właśnie Juventus (do momentu tymczasowych przenosin na Stadio Olimpico). Planem klubu było wybudowanie w jej miejscu nowego obiektu oraz posiadanie do niego praw własnościowych. Na realizację projektu kibice czekali do roku 2011, a efekty przyszły ze skutkiem niemal natychmiastowym. Tabela 3. Przychody Juventusu Turyn przed i po przenosinach na Juventus Arena Przychody Juventusu Turyn 2010/2011 (Stadio Olimpico) 2011/2012 (Juventus Stadium) Mln € Udział Mln € Udział Dzień meczowy 11.6 8% 31.8 16% Prawa telewizyjne 88.7 57% 90.6 47% Komercyjne 53.6 35% 73.0 37% Suma 153.9 100% 195.4 100% Źródło: Deloitte Money Football League 2012, 2013; za: Palvarini P., Tosi S., Stadiums as studios, How the media shape space in the new Juventus Stadium, październik 2013 Już w pierwszym sezonie rozgrywanym na nowo wybudowanym Juventus Arena, zespół odnotował zwiększenie wpływów z dnia meczowego o 20,2 miliona euro (czyli 174% wartości zeszłorocznej) oraz wpływów komercyjnych o 19,4 miliona euro (36%). Średnia liczba kibiców na trybunach wzrosła z 21966 do 35755. Z jednej strony można zawdzięczać to większej pojemności nowego stadionu (41 tysięcy miejsc), jednak przychód wygenerowany per capita na nowym obiekcie wzrósł ponad dwukrotnie w stosunku do poprzedniego (z 18,21 do 39,16 euro)61. Kolejne dwa lata na nowej arenie przyniosły wzrost przychodów z dnia meczowego o 19,5% i 7,9%, a komercyjne najpierw spadły o 6,3%, by w kolejnym roku wzrosnąć o 24,2%. Zaznaczyć również warto, że od momentu otwarcia Juventus Arena turyńczycy zdobyli mistrzostwo kraju w każdym sezonie, a ostatni sezon na Stadio Olimpico zakończyli na miejscu siódmym. 61 Źródło: Palvarini P., Tosi S., Stadiums as studios, How the media shape space in the new Juventus Stadium 35 Dopóki AC Milan pozostanie na wynajmowanym od miasta Stadio Giuseppe Meazza, które nie jest atrakcyjne ani dla kibiców, ani dla turystów, zlokalizowanym daleko od centrum miasta oraz niespełniającym niemal żadnych użytecznych poza dniami meczowymi, nie może liczyć na zwiększenie przychodów z kategorii, w której zawsze wyprzedzały go pozostałe czołowe europejskie kluby. 3.3.3.3. Przychody komercyjne AC Milanu Ostatnie lata były czasem wzrostu udziału przychodów komercyjnych (wykres 6.), co potwierdza ich szczególny potencjał. Co prawda w AC Milanie od roku 2004 do 2014 ich wartość wzrosła dwukrotnie, jednak jak na drużynę jeszcze niedawno szczycącą się tytułem najbardziej utytułowanego klubu na świecie, a w ubiegłej dekadzie trzykrotnie rozgrywającą najważniejszy coroczny mecz w świecie klubowej piłki nożnej i wygrywającą dwa z nich, liczby nie są oszałamiające. Real Madryt zdobył puchar Europy w 2014 r., natomiast przez poprzednie 11 sezonów ani razu nie znalazł się w finale, a nawet sezon 2009/2010 był szóstym z kolei, podczas którego Królewscy (przydomek Realu Madryt) odpadli z Ligi Mistrzów już w pierwszej fazie eliminacyjnej. Nie przeszkodziło im to, by przez niemal cały ten czas znajdować się na pierwszym miejscu wśród klubów z najwyższymi przychodami komercyjnymi. Gdy w 2007 r. AC Milan wznosił kolejny puchar Europy, aż 10 klubów wyprzedzało go pod tym względem. Wielkość przychodów komercyjnych uwarunkowana jest głównie przez atrakcyjność danej drużyny, a co za tym idzie, wartość umów sponsorskich. Im więcej o danym klubie mówi się na świecie, najczęściej ze względu na występujących tam graczy, tym większy potencjał marketingowy widzą w nim wielkie firmy gotowe zainwestować gigantyczne kwoty, by promować się pod jego marką. Do głównych problemów współczesnej piłki nożnej na Półwyspie Apenińskim należy brak gwiazd światowego formatu, przyciągających uwagę obserwatorów. O ile w latach 80. i 90. XX w. liga włoska mogła poszczycić się największymi piłkarskimi nazwiskami na świecie, takimi jak na przykład Maradona, Van Basten, a później Zidane czy Ronaldo, w ostatnich latach zaobserwować można „migrację” najbardziej wartościowych graczy do bogatszych klubów z innych lig, co znacznie obniża poziom atrakcyjności Serie A. Drugim problemem jest fakt, że największe kluby w kraju preferują doświadczonych graczy od młodzieży w swoich składach, do tego stopnia, że dochowują się składów weteranów. 36 Włoskie drużyny słyną ze szczególnego przywiązania uwagi do taktyki, przez co, by zminimalizować ryzyko przegranej, wolą stawiać na sprawdzonych graczy, zamiast promować zawodników młodszych. Takie rozwiązanie wpływa korzystnie na organizację gry zespołu, jednakże obecność bardziej doświadczonych piłkarzy w składzie kosztem młodzieży powoduje, że klub jest mniej atrakcyjny widowiskowo i przekonuje do siebie mniejszą liczbę nowych fanów. Wykres 10. Średnia wieku zawodników w wybranych klubach wygrywających Ligę Mistrzów przez 2 lata od zwycięstwa, biorąc pod uwagę jedynie występy piłkarzy trwające minimum 90 minut w danym spotkaniu 30 AC Milan (03-05); 29,5 29,5 AC Milan (07-09); 29,4 29 Internazionale Milan (10-12); 28,2 28,5 28 27,5 Bayern Monachium (01-03); 27,2 FC Barcelona (06-08); 26,9 27 26,5 FC Barcelona (09-11); 25,7 26 25,5 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Źródło: Adi-Oula S., A decade of mismanagement: how Milan, Inter, and Juventus were overtaken by the English Premier League, kwiecień 2014 http://www.serieaddicted.com/article/a-decade-of-mismanagement_how-milan-inter-and-juventus-wereovertaken-by-the-english-premier-league.php Przez 2 lata od zwycięstw w Lidze Mistrzów, po triumfach z 2003 r. i 2007 r., średnia wieku piłkarzy rozgrywających pełne spotkania w AC Milanie wynosiła kolejno 29,5 oraz 29,4 roku. W drużynie Internazionale w latach 2010-2012 ta sama wartość wynosiła 28,2 roku. Dla porównania, średni wiek podstawowych graczy hiszpańskiej FC Barcelona po dwóch zwycięstwach w Europie w latach 2006 i 2009 wynosił 26,9 oraz 25,7 roku. 37 Błędy w zarządzaniu w AC Milanie Skutkiem długiego kontraktowania wiekowych piłkarzy jest drastyczny spadek wartości rynkowej zawodników jeszcze w czasie ich pobytu w klubie. Dość popularną procedurą, oraz rozsądną z ekonomicznego punktu widzenia, jest sprzedaż do innych drużyn piłkarzy w wieku około 28 lat, gdy pozostało im około dwóch lat kontraktu 62. Piłkarze, skończywszy 30 lat, nawet przy wybitnych umiejętnościach, nie są tak wysoko wyceniani, jak jeszcze kilka lat wcześniej. Oczywiście wynika to z faktu, że starsi zawodnicy najczęściej ustępują pod względem sprawności fizycznej graczom młodszym oraz bliżej jest im do końca kariery, ale także z tego, że tacy zawodnicy niechętnie akceptują niższe wynagrodzenie, aniżeli to, które było im wypłacane na wcześniejszych etapach kariery, przez co są większym kosztem dla pozyskującego klubu. Wykres 11. Oszacowana wartość rynkowa Ronaldinho Gaúcho w latach 2004-2014 według portalu Transfermarkt Źródło: http://www.transfermarkt.pl/ronaldinho-gaucho/profil/spieler/3373 Na wykresie 11. przedstawiona jest wartość rynkowa Ronaldinho Gaúcho – piłkarza, który w latach 2004 i 2005 został wybrany piłkarzem roku FIFA 63, a w 2005 r. otrzymał Złotą Piłkę przyznawaną przez magazyn France Football64, czyli dwie najbardziej prestiżowe 62 Adi-Oula S., A decade of mismanagement: how Milan, Inter, and Juventus were overtaken by the English Premier League 63 Strona internetowa organizacji zajmującej się sporządzaniem statystyk dotyczących piłki nożnej Rec.Sport.Soccer Statistics Foundation http://www.rsssf.com/miscellaneous/fifa-awards.html 64 http://www.rsssf.com/miscellaneous/europa-poy.html#wins 38 nagrody indywidualne w piłce nożnej. We wrześniu 2007 r., gdy sam piłkarz miał 27 lat, jego szacowana wartość wynosiła 80 milionów euro, by pięć miesięcy później spaść już do 50 milionów euro. W lipcu 2008 r. Ronaldinho został zakupiony przez AC Milan za kwotę 25 milionów euro, by na początku 2011 r. w wieku 30 lat opuścić zespół za jedyne 3 miliony euro. AC Milan, trzymając w składzie zawodników będących u schyłku kariery, przez długi czas był drużyną osiągającą sportowe sukcesy, jednak stracił przez to szansę na ich sprzedaż za wysokie kwoty i reinwestycję pozyskanych kwot w piłkarzy młodszych, którzy pobieraliby mniejsze wynagrodzenie, ich wartość rynkowa mogłaby jeszcze wzrosnąć, a dodatkowo przyciągnęliby uwagę mediów i kibiców, co mogłoby poskutkować wyższymi przychodami klubu z tytułów komercyjnych. Takie działanie jest obarczone ryzykiem, lecz praktykowane przez bijące rekordy popularności kluby angielskie, hiszpańskie oraz niemieckie. Dodatkowo, wysokie koszty utrzymania piłkarzy o niewielkiej wartości rynkowej w przypadku Milanu skutecznie blokowały inne inwestycje do podjęcia w tym czasie – w sezonie 2010/2011 wynagrodzenia piłkarzy stanowiły 88% przychodów klubu, podczas gdy większość najsilniejszych zespołów z innych lig mogło przeznaczyć około połowy swoich przychodów na inne cele, takie jak rozwój sektora młodzieżowego czy infrastruktur klubowych. Tabela 4. Stosunek wynagrodzeń do przychodów w wybranych klubach piłkarskich za sezon 2010/2011 źródło: Strona poświęcona wydarzeniom związanym z klubem AC Milan http://www.rossoneriblog.com/2012/05/04/milans-financial-state/ 39 Drużyny, takie jak FC Barcelona, Real Madryt, Manchester United, Bayern Monachium i Arsenal Londyn w sezonie 2010/2011 wydawały na wynagrodzenia dla piłkarzy od 45% do 55% swoich łącznych przychodów. Wśród trzech najbardziej utytułowanych włoskich klubów, czyli AC Milanu, Internazionale i Juventusu Turyn wskaźnik ten wyniósł od 88% do 91%. AC Milan, trzymając dużą część swoich kluczowych piłkarzy do niemalże do końca kariery, sprzedawał trzykrotnie tych, którzy należeli do absolutnej czołówki światowej, by pokryć generowaną corocznie stratę finansową. W roku 2006 do Chelsea Londyn za kwotę odstępnego 43,3 miliona euro przeszedł Andrij Szewczenko 65, w 2009 r. za 65 milionów euro Real Madryt zasilił Kaká66, a w 2012 r. za łączną sumę 63 milionów euro do Paris SaintGermain przeszli Ibrahimović67 oraz Thiago Silva68. Tabela 5. Roczne przychody z uwzględnieniem transferów wychodzących i wynik finansowy AC Milanu w latach 2006-2013 (mln euro) Rok Wynik finansowy Przychody 2006 11,8 305,1 2007 -31,7 275,4 2008 -66,8 237,9 2009 -9,8 327,6 2010 -69,8 253,2 2011 -67,3 266,8 2012 -6,9 329,3 2013 -15,7 278,7 Źródło: Bilanse skonsolidowane AC Milanu z lat 2006-2013 Sprzedaże największych gwiazd tylko jednorazowo przybliżały wynik finansowy do stanu neutralności. Po sprzedaży Szewczenki oraz Kaki, kolejne lata znowu przynosiły gigantyczne straty. Wynikało to z wciąż zbyt wysokich kosztów klubu, jak i ze spadającego zainteresowania drużyną ze względu na pozbycie się jej najmocniejszych punktów. Sezony następujące po sprzedażach gwiazd, charakteryzowały się wyraźnym spadkiem średniej frekwencji kibiców na stadionie. Niemiecka strona internetowa o tematyce piłkarskiej Transfermarkt http://www.transfermarkt.pl/andriyshevchenko/profil/spieler/3522 66 http://www.transfermarkt.pl/kaka/profil/spieler/3366 67 http://www.transfermarkt.pl/zlatan-ibrahimovic/profil/spieler/3455 68 http://www.transfermarkt.pl/thiago-silva/profil/spieler/29241 65 40 Wykres 12. Średnia frekwencja kibiców AC Milanu na trybunach w sezonach od 2005/2006 do 2013/2014 60000 55000 50000 45000 40000 35000 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 Źródło: http://www.espnfc.com/club/ac-milan/103/statistics/performance Po sprzedaży Andrija Szewczenki w 2006 r. średnia frekwencja kibiców na stadionie spadła o 11,5%, jednak po triumfie w Lidze Mistrzów w ciągu dwóch lat wróciła do wartości około 58,5 tys. Po sprzedaży kolejnego ulubieńca kibiców, Kaki, w 2009 r., spadek ten wyniósł aż 26,6%. Rok później klub wzmocnił się między innymi zawodnikami takimi jak Ibrahimovic, Boateng i Robinho, co przyniosło wzrost średniej frekwencji o 24,4% w następnym sezonie. W wyniku kolejnego pozbycia się najważniejszych filarów drużyny, Ibrahimovicia i Thiago Silvy, w 2012 r., przeciętna obecność kibiców na trybunach znów zmalała o 19,8%. Trzeba pamiętać, że pozbywanie się mocnych stron drużyny dla jednorazowego przypływu gotówki ma więcej negatywnych konsekwencji finansowych, niż samą utratę zainteresowania klubem. AC Milan w sezonie 2013/2014, zajmując ósme miejsce w końcowej klasyfikacji, po raz pierwszy od 1998 nie zakwalifikował się do europejskich pucharów i po raz pierwszy od 2008 r. do Ligi Mistrzów, czym pozbawił się kilkudziesięciomilionowych przychodów z tego tytułu. Silvio Berlusconi, po sprzedaży gwiazdorskiego duetu do Paryża w 2012 r., powiedział włoskim mediom, że dzięki temu Milan zaoszczędzi 150 milionów euro w ciągu dwóch lat69. Ruchowi temu można zawdzięczać znaczącą redukcję strat finansowych (zarówno ze względu na wpływy z transferu, jak i zaoszczędzenie na wysokich kontraktach), jednak wydaje się, że Polska strona internetowa sportowego kanału informacyjnego Eurosport http://eurosport.onet.pl/pilkanozna/transfery/berlusconi-potwierdza-ibrahimovic-i-thiago-silva-w-psg/yslqq 69 41 nieplanowana redukcja przychodów władzom klubu wymknęła się spod kontroli. Wiele z ruchów AC Milanu na rynku transferowym również zasługuje na krytykę. Zakupiony za 25 milionów euro w 2008 r. z FC Barcelony Ronaldinho, mający najlepsze lata kariery za sobą, miał zarówno wzmocnić skład, jak i zwrócić na klub uwagę mediów oraz kibiców. Zaledwie dwa i pół roku później Rossoneri oddali go do ligi brazylijskiej za 3 miliony euro70. W 2013 r., pomimo protestów kibiców, Milan sprowadził z Juventusu napastnika Alessandro Matriego za 11 milionów euro71. Ten w osiemnastu oficjalnych meczach zaledwie raz trafił do siatki rywali i od czerwca 2014 r. już trzy razy był wypożyczany do innego klubu. W ostatnich latach mediolańska drużyna specjalizuje się w sprowadzaniu bez kwoty odstępnego zawodników, którzy nie mieszczą się do wyjściowych składów w silniejszych ekipach, jednymi z wielu przykładów są Michael Essien, Alex, czy Fernando Torres. Problemem jest fakt, że tacy piłkarze często oczekują wysokich wynagrodzeń, po czym nie spełniają pokładanych w nich nadziei na odrodzenie formy z przeszłości. Słabym planowaniem zarząd Milanu wykazał się w styczniu 2014 r., gdy na miejsce zwolnionego za słabe wyniki poprzedniego szkoleniowca pierwszej drużyny Massimiliano Allegriego, klub ściągnął byłego zawodnika bez wcześniejszego doświadczenia na ławce trenerskiej, Clarence’a Seedorfa, oferując mu kontrakt w wysokości 5 milionów euro za sezon do czerwca 2016 r.72 Gdy pół roku później trener został powiadomiony o zwolnieniu ze stanowiska przez zarząd, zdecydował się skorzystać z prawa do pobierania wynagrodzenia do końca trwania kontraktu. Co jest równie interesujące, jego miejsce jako trener objął Filippo Inzaghi – również były piłkarz AC Milanu, który nigdy wcześniej nie trenował żadnego zespołu w profesjonalnej piłce nożnej. Mimo wszystko, nie można odmówić Rossonerim braku szczęścia chociażby w przypadku brazylijskiego zawodnika Alexandre Pato, którego w wieku 17 lat AC Milan ściągnął za 22 miliony euro z Internacionalu Porto Alegre. Trzy lata później, w 2010 r., Portal Transfermarkt wyceniał jego wartość na 35 milionów euro73, a jeszcze rok wcześniej mówiło się o chęci wyłożenia na niego 50 milionów euro przez Chelsea Londyn74. Władze 70 http://www.transfermarkt.pl/ronaldinho-gaucho/profil/spieler/3373 http://www.transfermarkt.pl/alessandro-matri/profil/spieler/40660 72 http://www.rossoneriblog.com/2014/09/17/still-no-milan-seedorf-agreement-case-to-be-decided-in-court/ 73 http://www.transfermarkt.pl/alexandre-pato/profil/spieler/37579 74 Strona internetowa brytyjskiego dziennika Daily Mail http://www.dailymail.co.uk/sport/football/article1191778/Pato-plots-Ancelotti-talks-Chelsea-prepare-45m-bid-AC-Milan-star.html 71 42 mediolańskiej drużyny nie bez powodu nie chciały oddać uważanego wówczas za przyszłego wirtuoza młodzieńca. Po kilku latach spędzonych w stolicy Lombardii zawodnik okazał się być wyjątkowo podatny na kontuzje. Nawracające co kilka rozegranych meczów urazy mięśniowe zatrzymały jego rozwój, przez co klub zmuszony był pozbyć się go na początku 2013 r. za 15 milionów euro. Obrana strategia i przyszłość AC Milanu Kierunkiem, jaki obrał AC Milan ze względu na kryzys sportowy i finansowy, jest długoterminowy zrównoważony rozwój, co klub wyraźnie podkreśla w corocznie publikowanym raporcie75. W ostatnich latach wynagrodzenia zawodników znacznie się zmniejszyły, co pociągnęło za sobą również spadki przychodów oraz poziomu sportowego prezentowanego przez drużynę. Od czasu wdrożenia regulacji Financial Fair Play przez UEFA, właściciel klubu nie może już zwyczajnie pokryć jego gigantycznej straty wynikającej z pensji dla zawodników lub przeprowadzonych transferów bez narażenia się na surowe sankcje finansowe lub związane z udziałem w rozgrywkach europejskich. Właściciel może jednak inwestować kwoty dowolnego rzędu w rozwój sektora młodzieżowego, a także infrastruktury klubowej, co jest w stanie znacznie przyspieszyć rozwój drużyny. Problemem w przypadku AC Milanu jest jednak sytuacja finansowa grupy Fininvest, której skonsolidowany wynik netto od roku 2007 drastycznie spada76. O ile w 2007 r. grupa odnotowała zysk w wysokości 365 milionów euro, rok 2013 zakończyła ze stratą 428,4 mln euro. Ze względu na trudności na rynkach spółek zależnych, Fininvest zmuszony jest ograniczać koszty, a tym samym nie jest w stanie inwestować w klub piłkarski na tyle dużo, by w najkrótszym możliwym tempie przywrócić go do poziomu sprzed lat. Świadom ograniczeń i niewykorzystanych możliwości z przeszłości zarząd AC Milanu próbuje znaleźć drogę z powrotem na szczyt poprzez doprowadzenie do uporządkowania i relatywnego zrównania przychodów i kosztów klubu. W mediach coraz więcej mówi się o poszukiwaniu inwestorów na rynkach azjatyckich. Włoskie dzienniki najczęściej wspominają o chińskich oraz tajskich konsorcjach, a informacje te zdecydowanie rzadziej niż w przeszłości dementowane są przez 75 76 Raporty wydawane od 2013 przez AC Milan Group - Sustainability Report (Rapporto di Sostenibilità) Roczne raporty dostępne na oficjalnej stronie Fininvestu http://www.fininvest.it/en/press_office 43 przedstawicieli Rossonerich. Włoskie gazety wiążą te wieści z rzekomym zamiłowaniem do piłki nożnej Przewodniczącego Chińskiej Republiki Ludowej, który chciałby ze swojego państwa zrobić piłkarską potęgę, a chińscy inwestorzy w czołowym klubie europejskim mieliby pomóc mu w popularyzacji tego sportu. Niemniej jednak nie została podana jeszcze żadna oficjalna informacja w sprawie sprzedaży pakietu mniejszościowego ani kontrolnego akcji klubu. Z informacji oficjalnych, po otwarciu w 2014 r. Casa Milan, czyli budynku, w którym mieści się siedziba klubu, klubowe muzeum, sklep oraz restauracja, drużyna planuje wybudować nowy własny stadion o pojemności 48 tysięcy miejsc. Arena dopiero jest w fazie planowania i wciąż niepewna jest jego lokalizacja, chociaż klub opublikował już w lutym 2015 r. wizualizację projektu. Inwestycja ma pochłonąć od 300 do 320 milionów euro. Na oficjalnej stronie internetowej AC Milanu, profesor Emilio Faroldi opisuje nowy stadion jako będący użyteczną częścią miasta, rearanżującą jego wizerunek. Przyszłość przyniesie odpowiedzi na pytania, czy obrana ścieżka poprowadzi klub z powrotem na najwyższy poziom, czy po trzydziestu latach zmieni się właściciel oraz czy znajdą się inwestorzy chętni wyłożyć kwoty na tyle wysokie, by AC Milan mógł wrócić na miejsce, które obejmował przez wiele lat. 44 Zakończenie AC Milan, poprzez brak podejmowania odpowiednich inwestycji w odpowiednim czasie, nie był w stanie zwiększać swoich przychodów w takim tempie, jak konkurencyjne kluby piłkarskie. Znalezienie inwestorów na wybudowanie nowego stadionu byłoby łatwiejszym zadaniem chociażby w połowie pierwszej dekady XXI wieku, gdy klub należał w swojej dziedzinie do ścisłej światowej czołówki, do tego inwestycja ta wcześniej zaczęłaby przynosić korzyści. Przykład Juventusu Turyn, jako drużyny grającej w tej samej lidze, pokazuje wysokość zysku, jaki popularnym drużynom przynieść może posiadanie własnej areny meczowej. Kolejną przyczyną obecnych problemów finansowych AC Milanu jest niewłaściwie prowadzona polityka transferowa. Opłacanie drogich w utrzymaniu piłkarzy o niskiej, ze względu na wiek, wartości rynkowej jest główną przyczyną nadmiernych kosztów w stosunku do przychodów. Ponieważ w składzie Rossonerich przez długie lata rezydowały te same nazwiska, klub stracił szansę na ich sprzedaż po wysokich cenach, by następnie pozyskane środki finansowe zainwestować w graczy rozwijających się, którzy stanowiliby w przyszłości o sile zespołu, a także przyciągnęli uwagę mediów i potencjalnych kibiców. O ile w przeszłości za drogę do szybkiego wyjścia z kryzysu mogłyby posłużyć fundusze właściciela, obecna sytuacja klubu może być trudniejsza do przezwyciężenia niż kryzysy z przeszłości ze względu na nowo wprowadzone regulacje UEFA. 45 Bibliografia Adi-Oula, S. (2014). A decade of mismanagement: how Milan, Inter, and Juventus were overtaken by the English Premier League. SerieAddicted. Altkorn, J. (2004). Podstawy marketingu. Kraków: Instytut Marketingu. Chrościcki, Z. (1999). Zarządzanie firmą. Wybrane problemy. Warszawa: C.H. Beck. Janasz, K., Janasz, W., & Wiśniewska, J. (2007). Zarządzanie kapitałem w przedsiębiorstwie. Warszawa: Difin. Krüger, Z. (2005). Corportate Structures of The Professional Sport Clubs and Ownership Restrictions. Leiden: Leiden University LL.M. in International Business Law. Noga, A. (2009). Teorie przedsiębiorstw. Warszawa: PWE. Palvarini, P., & Tosi, S. (2013). Stadiums as studios, How the media shape space in the new Juventus Stadium. First Monday. Pawlak, W., & Smoleń, A. (2011). Finansowe aspekty transferów zawodniczych w zawodowych klubach piłkarskich. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Peterson, M. (2009). The Integrity of the Game and Shareholdings in European Football Clubs. Monachium: GRIN Verlag. Stewart, B. (2015). Sport Funding and Finance - second edition. Abingdon: Routledge. Strawiński, P. (n.d.). Podstawy mikroekonomiczne działalności sportowej. Wydział Nauk Ekonomicznych UW. Styś, A. (2009). Strategiczne planowanie marketingowe. Warszawa: PWE. Sznajder, A. (2008). Marketing Sportu. Warszawa: PWE. Źródła internetowe: Strona internetowa magazynu o tematyce biznesowej Forbes http://www.forbes.com/ Raporty Deloitte Football Money League http://www2.deloitte.com/uk/en/pages/sports-businessgroup/articles/deloitte-football-money-league.html Internetowy serwis poświęcony piłce nożnej The Hard Tackle http://www.thehardtackle.com/ Strona internetowa Unii Europejskich Związków Piłkarskich UEFA http://www.uefa.com/ Strona internetowa amerykańskiej stacji telewizyjnej o tematyce sportowej ESPN http://www.espnfc.com/ Strona internetowa Międzynarodowej Federacji Piłki Nożnej FIFA http://www.fifa.com/ Strona internetowa firmy badawczej Nielsen http://www.nielsen.com/ Strona internetowa brytyjskiego dziennika The Guardian http://www.theguardian.com/ Strona internetowa sieci telewizyjnych kanałów informacyjnych CNBC http://www.cnbc.com/ Strona internetowa zawierająca publikacje Paula Roberta Lloyda http://paulrobertlloyd.com/ Strona internetowa brytyjskiego parlamentu http://www.parliament.uk/ Angielsko-polski słownik skrótów ekonomicznych PWN ze strony http://www.translatica.pl/ Internetowy serwis poświęcony prawu sportowemu LawInSport http://www.lawinsport.com/ Strona internetowa hiszpańskiego dziennika o tematyce biznesowej El Economista http://eleconomista.es/ Strona internetowa brytyjskiego nadawcy radiowo-telewizyjnego BBC http://bbc.com/ Internetowy magazyn o tematyce biznesowej Business Finance Magazine http://businessfinancemag.com/ Strona poświęcona objaśnieniu zasad Financial Fair Play http://www.financialfairplay.co.uk/ Oficjalna strona internetowa klubu Manchester United http://manutd.com/ Strona internetowa polskiego przedsiębiorstwa z branży okiennej Oknoplast http://www.oknoplast.com.pl/ Strona internetowa brytyjskiego dziennika informacyjnego The Daily Telegraph http://www.telegraph.co.uk/ 46 Oficjalna strona internetowa klubu AC Milan http://www.acmilan.com/ Polska strona internetowa poświęcona klubowi AC Milan http://www.acmilan.pl/ Archiwa włoskiego dziennika La Repubblica http://ricerca.repubblica.it/repubblica/archivio/repubblica/ Strona internetowa holdingu Fininvest http://www.fininvest.it/ Oficjalna strona internetowa stadionu San Siro http://www.sansiro.net/ Strona internetowa organizacji zajmującej się sporządzaniem statystyk dotyczących piłki nożnej Rec.Sport.Soccer Statistics Foundation http://www.rsssf.com/ Niemiecka strona internetowa o tematyce piłkarskiej Transfermarkt http://www.transfermarkt.pl/ Polska strona internetowa sportowego kanału informacyjnego Eurosport http://eurosport.onet.pl/ Strona internetowa brytyjskiego dziennika Daily Mail http://www.dailymail.co.uk/ 47 Spis wykresów i tabel Wykres 1. Roczne przychody wybranych klubów piłkarskich według Deloitte Football Money League w milionach euro ..................................................................................................................................... 7 Wykres 2. Rekordowe kwoty transferowe w latach 1905-2013 .............................................................. 9 Wykres 3. Zmiana w czasie średniego tygodniowego wynagrodzenia dla piłkarza najwyższej ligi piłkarskiej w Anglii ............................................................................................................................... 10 Wykres 4. Zestawienie średniej pozycji drużyny w dwóch najwyższych ligach rozgrywkowych w Anglii w latach 1998-2007 oraz jej wydatków na wynagrodzenia. ................................................... 20 Wykres 5. Struktura źródeł przychodów 20 klubów piłkarskich z największymi przychodami (w milionach euro) w sezonie 2012/2013.............................................................................................. 22 Wykres 6. Udział wielkości źródeł przychodów klubów piłkarskich w ich przychodach ogółem w latach 2004-2013 ................................................................................................................................... 23 Wykres 7. Struktura grupy kapitałowej, do której należy AC Milan .................................................... 28 Wykres 8. Wartość przychodów zwycięzców Ligi Mistrzów w roku zdobycia trofeum dla lat 2001-2013 .............................................................................................................................................. 30 Wykres 9. Przychody AC Milanu, FC Internazionale i Realu Madryt w latach 2001-2013 ................. 31 Wykres 10. Średnia wieku zawodników w wybranych klubach wygrywających Ligę Mistrzów przez 2 lata od zwycięstwa, biorąc pod uwagę jedynie występy piłkarzy trwające minimum 90 minut w danym spotkaniu.................................................................................................................................... 37 Wykres 11. Oszacowana wartość rynkowa Ronaldinho Gaúcho w latach 2004-2014 według portalu Transfermarkt ............................................................................................................... 38 Wykres 12. Średnia frekwencja kibiców AC Milanu na trybunach w sezonach od 2005/2006 do 2013/2014 .................................................................................................................. 41 Tabela 1. Aktywa Manchesteru United na 30.06.2014 ......................................................................... 18 Tabela 2. Przychody AC Milanu w milionach euro, ich udział procentowy oraz pozycja w rankingu Deloitte Football Money League w latach 2005-2014 .......................................................................... 32 Tabela 3. Przychody Juventusu Turyn przed i po przenosinach na Juventus Arena ............................. 35 Tabela 4. Stosunek wynagrodzeń do przychodów w wybranych klubach piłkarskich za sezon 2010/2011 .............................................................................................................................................. 39 Tabela 5. Roczne przychody z uwzględnieniem transferów wychodzących i wynik finansowy AC Milanu w latach 2006-2013 (mln euro) ................................................................................................ 40 48 Streszczenie Tematem pracy jest zarządzanie finansami profesjonalnego klubu piłkarskiego. Wyjaśniając, jakie czynniki stanowią o rosnącej roli pieniądza w sporcie, pozwala ona zrozumieć, że drużyny sportowe muszą być odpowiednio zarządzane, jak każde inne przedsiębiorstwo. W pracy zawarte są informacje na temat źródeł pozyskiwania kapitału, a także wydatków i inwestycji, jakie klub musi podejmować, by się rozwijać i pozostawać konkurencyjnym. AC Milan służy jako przykład klubu piłkarskiego, który przez niewłaściwe zarządzanie finansami w przeciągu kilku lat znalazł się w trudnej sytuacji ekonomicznej, co rzutuje również na jego postawę sportową. W pracy przedstawione są przyczyny znacznego osłabienia AC Milanu na tle innych czołowych drużyn piłkarskich oparte na danych pochodzących z raportów Deloitte Money Football League, sprawozdaniach finansowych klubów, a także innych informacjach dostępnych w Internecie i literaturze. 49
