docKwestie kulturowe w teorii zarz dzania strategicznego
download 
Reklamacja Transkrypt
Kwestie kulturowe w teorii zarz dzania strategicznego
5 Anna Wojtowicz Radosław Pyrek Małopolska Wy sza Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie Kwestie kulturowe w teorii zarz dzania strategicznego 1. Wprowadzenie Zarzdzanie strategiczne stanowi kolejny etap w ewolucji teorii i praktyki zarzdzania. Jest odpowiedzi na wyzwania współczesnoci zwizane przede wszystkim ze zjawiskami niecigłoci rozwoju oraz globalizacji rynków klientów i konkurentów. Z kolei te zjawiska wynikaj z szybkiego rozwoju nauki, techniki oraz powizanych z nimi zmian kulturowych1. Zarzdzanie strategiczne powstało jako potrzeba właciwej reakcji na zmiany w otoczeniu przedsibiorstwa, nie wystarcza ju bowiem tylko sformułowanie strategii, lecz trzeba zarzdza w jej kontekcie. Współczenie w zarzdzaniu strategicznym zakłada si z jednej strony ograniczon stosowalno tradycyjnych koncepcji, opierajcych si na racjonalnoci i przewidywalnoci, a z drugiej, zasadno symbolicznego zarzdzania (kultura organizacyjna powstaje i rozwija si jako cz historii przedsibiorstwa). Wzbogacenie przeprowadzanych analiz w wymiar kulturowy pozwala na lepsze zrozumienie funkcjonowania i rozwoju przedsibiorstwa2. Kultura przedsibiorstwa jest rozumiana jako utrwalone w nim wzory mylenia i postpowania pracowników, kształtowane przez postawy kierownictwa. Przenika ona zarówno proces formułowania strategii, jak i proces jej realizacji. A. Gliska-Newe, Strategie kształtowania kultury organizacyjnej, „Organizacja i Kierowanie” 1999, nr 1, s. 76. 2 M. Bratnicki, R. Kry, J. Stachowicz, Kultura organizacyjna przedsibiorstw, Ossolineum, Wrocław 1988, s. 160. 1 170 Anna Wojtowicz, Radosław Pyrek Badania kultury (organizacyjnej) umoliwiaj nowe spojrzenie na przedsibiorstwo, odpowiadaj potrzebie odczuwania (a nie tylko mylenia) i traktuj przedsibiorstwo jako form ekspresyjn, a nie tylko ekonomiczn. Przedsibiorstwo, które rozumie sw kultur, mo e wykorzysta t wiedz jako ródło strategicznej siły. Celem artykułu jest ukazanie koncepcji postrzegania kultury i jej roli w procesie zarzdzania strategicznego w ujciu teoretycznym. 2. Szkoły w teorii zarz dzania strategicznego Przyczyny powstania zarzdzania strategicznego s znane. Nikt nie zaprzecza, e pojawiło si ono jako wynik postpu technicznego i rozwoju gospodarczego, co oznaczało dla kierownictwa przedsibiorstwa nasilenie niepewnoci i niejednoznacznoci otoczenia oraz skomplikowanie wewntrznej działalnoci. Problemem natomiast jest ustalenie daty, od której zaczła si kształtowa współczesna wiedza o zarzdzaniu strategicznym. W literaturze przedmiotu mona spotka róne opinie na ten temat. Jako pocztki kształtowania si tej koncepcji zarzdzania s wskazywane lata 50., 70., a nawet 80. ubiegłego wieku3. Trudnoci te wynikaj z faktu, e – jak uj ł to M. Marchesnay – „zarzdzanie strategiczne jest dyscyplin o wielorakich pocztkach”4. U podłoa teorii zarzdzania strategicznego ley mylenie strategiczne5, którego rozwój postpował w sposób ewolucyjny (rys. 1). Na drodze do zarzdzania strategicznego mona wyróni kilka etapów rozwoju. Pierwszy z nich to planowanie finansowe, którego głównym celem było zaplanowanie wpływów i wydatków oraz opracowanie budetu. Drugi etap to planowanie długookresowe. Dono w nim do ulepszenia metod prognozowaNa lata 50. ubiegłego wieku wskazuje np. Z. Piercionek (Strategie konkurencji i rozwoju przedsibiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 7), na lata 70. wskazuj B. Gliski, R. Kuc i P. Szczepankowski (Zarzdzanie strategiczne. Geneza, rozwój, priorytety, Key Text, Warszawa 1996, s. 242) oraz B. Wawrzyniak (Polityka strategiczna przedsibiorstwa, PWE, Warszawa 1989, s. 18), za na lata 80. – G. Gierszewska i M. Romanowska (Analiza strategiczna przedsibiorstwa, Warszawa 2003, s. 19). 4 E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarzdzanie strategiczne przedsibiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 74. 5 Mylenie strategiczne, w którym operuje si kategori przyszłoci przedsibiorstwa, polega na równoczesnym tłumaczeniu rzeczywistoci i wskazywaniu kierunków oraz sposobów przekształcania przyszłoci. Jest to mylenie w kategoriach jakociowych, globalnych alternatywnych, w kategoriach ryzyka i niepewnoci. Ukierunkowane na rozpoznanie własnych sił w kontekcie zachowa, strategii i zamiarów partnerów rynkowych i konkurentów (zob. Informacja zarzdcza w procesie formułowania i realizacji strategii firmy – wyzwania dla polskich przedsibiorstw, pod red. G.K. widerskiej, Difin, Warszawa 2003, s. 19–20). 3 171 Kwestie kulturowe w teorii zarz dzania strategicznego nia, zakładajc, e przyszło mona dokładnie przewidzie. Kolejny, trzeci etap to planowanie strategiczne, zorientowane na zewntrz, obejmuj ce analiz tendencji rynkowych i otoczenia, badanie zachowa konkurentów oraz preferencji klientów. Ostatnim etapem jest zarzdzanie strategiczne, którego idea powinna by wdroona we wszystkich komórkach organizacyjnych strategicznie zorientowanej organizacji. Zarzdzanie w przedsibiorstwie jest utosamiane z systemem wartoci uznawanych w danej organizacji. W najdojrzalszej postaci sprowadza si ono do kreowania przyszłoci przedsibiorstwa poprzez posiadanie przez nie załoe strategicznych, mylenie strategiczne przy rozwizywaniu problemów, przegldy rozwoju organizacji oraz budowanie klimatu organizacyjnego sprzyjajcego wdroeniom i adaptacji nowego systemu wartoci. podejmowania decyzji strategicznych – roczne budety – funkcjonalne planowanie (funkcjonalna orientacja) Skuteczno Wzrost – zestrukturalizowane i sformalizowane załoenia strate– wieloletnie budety giczne – analiza luki strate– strategicznie zogicznej rientowana organi– ekstrapolacyjna zacja, co oznacza alokacja zasobów jej zdolno do („statyczna”) strategicznego mylenia – analiza pozycyjna organizacji, w tym – współzalene oszacowanie konwzmacnianie prokurencyjnoci cesów zarzdzania przez analiz ce– ocena alternatyw lów, przegld rozstrategicznych woju organizacji – „dynamiczna” oraz motywacja alokacja zasobów (w odniesieniu do – wspierajcy działaszans i ogranicze) nia system wartoci i klimat organizacyjny Faza 1 Planowanie finansowe Faza 2 Planowanie długookresowe Faza 3 Planowanie zorientowane na zewntrz Faza 4 Zarzdzanie strategiczne Realizacja budetu Przewidywanie przyszłoci Mylenie strategiczne Kreowanie przyszłoci System wartoci Rys. 1. Ewolucja mylenia strategicznego ródło: Informacja zarzdcza…, 2003, s. 16. 172 Anna Wojtowicz, Radosław Pyrek Poprzez ewolucj teorii zarzdzania strategicznego powstały róne jego koncepcje, w postaci orientacji gospodarczych, podej badawczych oraz zachowa strategicznych. Wielo pogldów teoretycznych i dowiadcze praktycznych spowodowała potrzeb uporzdkowania koncepcji zarzdzania strategicznego w pewien system. Prób usystematyzowania dorobku nauki zarzdzania strategicznego s propozycje J.Ch. Mathéa, M. Marchesnaya, H. Mintzberga oraz K. Obłoja. J.Ch. Mathé wyodrbnia siedem szkół mylenia strategicznego, które s zwizane z dwoma paradygmatami nauki organizacji i zarzdzania6: 1. Szkoły zwizane z paradygmatem racjonalnoci strategicznej7: – szkoła harwardzka (1965–1980) – charakteryzuje j denie do analizowania przedsibiorstwa i jego pozycji konkurencyjnej na tle otoczenia, a take do szukania zarówno szans, jak i zagroe zwizanych z funkcjonowaniem przedsibiorstwa na rónych rynkach oraz z jego wewntrznymi mocnymi i słabymi stronami. Przedstawicielami tej szkoły s: A.D. Chandler, P.R. Lawrence, J.W. Lorsch, M.E. Porter; – szkoła planowania strategicznego (1970–1975) – jej najwikszym walorem jest rozwijanie mylenia strategicznego. Do przedstawicieli tej szkoły nale: H.I. Ansoff, C.W. Hofer, D. Schendel; – szkoła pozycjonowania macierzowego (1970–1975) – dostarcza narzdzi optymalizacji działalnoci przedsibiorstwa z uwzgldnieniem wielu zmiennych podlegajcych analizie. Przedstawiciele tej szkoły to: Boston Consulting Group, McKinsey, A.D. Littre; – szkoła ilociowa (1970–1975) – grupuje metody i techniki maj ce cisły zwizek z analiz statystyczn i wielokryterialn. 2. Szkoły oparte na paradygmacie zachowa strategicznych8: – szkoła behawioralna (1965–1980) – wykreowała teori ograniczonej racjonalnoci. Przedmiotem jej zainteresowania s rzeczywiste procesy formułowania i realizacji strategii, bez narzucania wytycznych co do sposobu podejmowania decyzji strategicznych. Przedstawicielami szkoły s: H.A. Simon, J.G. March, R.M. Cyert, H. Mintzberg; – szkoła systemowa (1965–1980) – koncentruje si na roli człowieka w procesie formułowania strategii oraz na badaniu relacji midzy uczestnikami tego 6 G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit. W paradygmacie racjonalnoci strategicznej eksponuje si wymiar techniczno-ekonomiczny strategii oraz podejcie analityczne i planistyczne w kształtowaniu strategii zarzdzania, kreujce racjonalne wzorce zachowa, ocen i sposobów postpowania (zob. G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 20–23; A. Stabryła, Zarzdzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 2000, s. 26). 8 Paradygmatowi zachowa strategicznych podporzdkowuje si orientacj niesformalizowan opart na dowiadczeniu, podejciu adaptacyjnym i stosowaniu zasady „uczenia si” w projektowaniu strategii (zob. G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 20–23; A. Stabryła, op. cit., s. 26). 7 Kwestie kulturowe w teorii zarz dzania strategicznego 173 procesu i nawietlaniu społecznego tła organizacji. Do przedstawicieli tej szkoły nale: D. Katz, R.L. Kahn, M. Croizer; – szkoła inkrementalistów (1960–1980) – charakteryzuje j preferowanie wskiego, pragmatycznego podejcia do zarzdzania, szukanie moliwoci poprawy jakoci zarzdzania w dowiadczeniu i wdraaniu do praktyki wypróbowanych i udoskonalonych wzorców postpowania. Przedstawiciele tej szkoły to: C.E. Lindblom, T.J. Peters, R.H. Waterman. M. Marchesnay proponuje podział rozwoju teorii zarzdzania strategicznego na nastpujce kierunki i szkoły: polityk ogóln, planowanie strategiczne, strategi operacyjn, zarzdzanie strategiczne, strategi rozwoju, kierunek zwizany z otoczeniem, kierunek organizacyjny, kierunek decyzyjny, kierunek przedsibiorczoci9 (zob. tabela 1). H. Mintzberg wymienia dziesi szkół mylenia strategicznego10: 1) szkoła projektowa – budowa strategii to mylowy proces formułowania strategii, 2) szkoła planistyczna – budowa strategii to formalny, systematyczny proces skoncentrowany na procedurach planowania, 3) szkoła pozycyjna – nacisk jest skierowany na analiz istotnych uwarunkowa budowy strategii, 4) szkoła przedsibiorczoci – budowa strategii jest podporzdkowana indywidualnej inwencji, strategia jest wizj przedsibiorcy, 5) szkoła poznawcza – budowa strategii jest rozumiana jako proces dochodzenia do okrelonej koncepcji zarzdzania i jej zmiany, 6) szkoła uczenia si – budowa strategii jest kreatywnym procesem adaptacji i „uczenia si” wobec zmieniajcego si otoczenia, 7) szkoła polityczna – budowa strategii jest zwizana z władz i zmiennymi koalicjami wewntrz i na zewntrz organizacji, 8) szkoła kulturowa – budowa strategii podporzdkowana jest wspólnemu systemowi wartoci, tj. kulturze organizacyjnej oraz kulturze jej otoczenia, 9) szkoła rodowiskowa – budowa strategii jest zalena od otoczenia organizacji, jest to bierne dostosowanie do ekologicznych uwarunkowa , 10) szkoła konfiguracyjna – budowa strategii jest zdeterminowana przez konfiguracj rónych szkół mylenia strategicznego. Kolejny przykład ewolucji ujcia zarzdzania strategicznego prezentuje K. Obłój11. Wyrónia on szkoł planistyczn, szkoł ewolucyjn, szkoł pozycyjn Informacja zarzdcza…, s. 23. A. Stabryła, op. cit., s. 26; A. Stachowicz-Stanuch, Krótki przewodnik po szkołach formułowania strategii, „Przegld Organizacji” 2000, nr 1. 11 K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998, s. 33–99. 9 10 174 Anna Wojtowicz, Radosław Pyrek oraz szkoł zasobów, umiejtnoci i uczenia si. Główne przesłanki kadej ze szkół przedstawiono w tabeli 2. Tabela 1. Charakterystyka rozwoju zarz dzania strategicznego według M. Marchesnaya Kierunki i szkoły Reprezentatywne modele Reprezentatywni autorzy Uwagi K.R. Andrews, zespół Harvardu 1960–1965 Podejcie racjonalne („koncepcyjne” według H. Mintzberga) Planowanie strategiczne H.I. Ansoff, R.L. Ackoff 1965–1975 Podejcie systemowe i analityczne („formalne” według H. Mintzberga) Modele portfela Strategia operacyjna Modele usytuowania Marketing strategiczny Strategie ogólne T. Leavitt, Ph. Kotler, Modele, schematy D. Abell, B. Henderson (proces „analityczny” 1965–1980 według H. Mintzberga) Polityka ogólna SWOT (atuty, słaboci, zagroenia, szanse) Modele planowania Zarzdzanie strategiczne Strategiczne dziedziny C.W. Hofer, działalnoci D. Schendel 1978 Strategie rozwoju Modele wzrostu: ekonomicznego, finansowego, organizacyjnego itd. H.I. Ansoff, R.L. Marris, E.T. Penrose 1960–1970 Silne zró nicowanie podej Kierunek zwizany z otoczeniem Modele ekonomii i organizacji przemysłu, podejcie ewolucyjne M.E. Porter 1975–1990 Konflikt midzy podejciem dedukcyjnym a empirycznym Modele zdolnoci Modele niepewnoci Transakcje wewntrzne i ekonomia organizacji H. Mintzberg, P.R. Lawrence, J.W. Lorsch, A.D. Chandler, R.M. Cyert, J.G. March 1960–1990 Dua ró norodno podej (H. Mintzberg wyrónia podejcie polityczne i kulturowe) Heurystyczne modele decyzji Procesy podejmowania decyzji indywidualnych i zespołowych H.A. Simon, H. Mintzberg, M. Croizer 1955–1990 Podejcie empiryczne (H. Mintzberg wyrónia podejcie poznawcze i dowiadczalne) Typologie przedsibiorców M. Smith, F. Gasse 1960–1990 Podejcie typologiczne Procesy „wizjonerskie” Kierunek organizacyjny Kierunek decyzyjny Kierunek przedsibiorczoci ródło: Informacja zarzdcza…, 2003, s. 23. – Kwestie kulturowe w teorii zarz dzania strategicznego 175 Tabela 2. Szkoły mylenia strategicznego według K. Obłoja Szkoła planistyczna 1. Organizacje dziki budowaniu planów strategicznych mog,i powinny, swoj przy szło kształtowa w sposób racjonalny i uporzdkowany 2. W tworzeniu strategii najbardziej liczy si perspektywa prezesa firmy („głównego stratega”) lub szerzej – naczelnego kierownictwa 3. Budowanie strategii jest uporzdkowanym, formalnym procesem 4. Efektem procesu planowania powinna by gotowa do wdroenia strategia – dokument mówicy, co naley zrobi oraz kto i jak ma zrobi Szkoła ewolucyjna 1. Organizacje maj immanentn zdolno do uczenia si lub doskonal j z czasem 2. Organizacje maj skłonno do budowania w miar spójnych wzorców działania, na które składaj si formalne planowanie i nieszanse, formalne normy, wartoci, przypadki, zagroenia oraz osobowo lidera 3. Wzorce, które prowadz w jakim czasie do sukcesów, s utrwalane i powielane. W praktyce oznacza to, e wdroenie strategii niezgodnej z utrwalonym wzorcem natrafi na due opory 4. Strategia to spójny wzorzec decyzji i działa, kształtujcy si ewolucyjnie w trakcie działalnoci firmy Szkoła zasobów, umiej tnoci i uczenia si 1. Fundamentemtej szkoły jest załoenie, e aby zrozumie ródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumie konfiguracj jej unikalnych zasobów i umiejtnoci 2. Cenno zasobów i umiejtnoci jest okrelona poprzez dwa ujcia: pierwsze mówi, e zasoby s strategicznie wane wtedy, gdy s cenne, rzadkie, trudne do imitacji oraz efektywnie zorganizowane (wykorzystane), zgodnie z drugim ujciem mona wyróni cztery podstawowe ródła przewagi konkurencyjnej: rónorodno firmy, ograniczona mobilno zasobów na rynku, ograniczenia ex ante i ex post konkurowania 3. Midzy zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnie dynamiczne napicie Szkoła pozycyjna 1. Fundamentem tej szkoły jest załoenie, e istot strategii jest osiganie przewagi konkurencyjnej 2. Punktem wyjcia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy 3. Funkcj strategii jest walka z konkurencj 4. Istniej dwie podstawowe strategie prowadzce do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zrónicowanie ródło: opracowanie własne na podstawie: K. Obłój, op. cit., s. 33–99. Rónorodno zaprezentowanych koncepcji wskazuje na złoono uwarunkowa , jakie naley uwzgldni w procesach projektowania strategicznych koncepcji rozwoju organizacji gospodarczych. Jest to o tyle istotne, e warunki funkcjonowania współczesnych przedsibiorstw coraz bardziej si komplikuj i zarzdzaj cy staj przed problemem, według jakich reguł kształtowa przyszło strategiczn. Jednoczenie oznacza to, e z perspektywy nauki o zarz- 176 Anna Wojtowicz, Radosław Pyrek dzaniu strategicznym cigle pojawiaj si moliwoci tworzenia nowych koncepcji. Ju wkrótce mo e si okaza, e dominujc stanie si jaka nowa szkoła strategii12. 3. Uj cie kultury w szkołach zarz dzania strategicznego Powyej przedstawiono róne koncepcyjne podstawy zarzdzania strategicznego. Wpływ kultury organizacyjnej na proces zarzdzania strategicznego najwyra niej został uj ty w szkole kulturowej według H. Mintzberga oraz w szkole zasobowej. Zwrócenie si ku kulturze nie jest ide now i ma rodowód antropologiczny. Z punktu widzenia antropologii do kultury odnosi si wszystko, co nas otacza, od tego, co jemy i jak si ubieramy, do muzyki i kontaktów midzyludzkich. Jednoczenie kultur nazywa si unikalny i specyficzny sposób, w jaki kształtujemy wszystkie elementy odróniajce jedne organizacje (społecznoci) od innych. Kultura organizacyjna jest specyficznym „zbiorowym pogldem organizacji”, wspólnymi przekonaniami, majcymi swe odzwierciedlenie w tradycji i przyzwyczajeniach oraz bardziej namacalnie – w yjcych w organizacji legendach, jej symbolach, a nawet w budowlach i produktach codziennego uytku. Naley zauway, e podwójna natura kultury z jej wszechogarniajcym charakterem i równoczenie unikalno pewnych zjawisk ujawnia si w procesie kształtowania strategii przedsibiorstwa13. Koncepcja (szkoła) kulturowa zarz dzania strategicznego Kultura stanowi lustrzane odbicie systemu władzy w organizacji. Władza, poprzez moliwo kierowania lud mi, rozdziela organizacj na poszczególne podsystemy. Kultura natomiast wie je w jedn cało, posiadajc cech zorganizowania. Analogicznie koncepcja kulturowa stanowi przeciwie stwo szkoły władzy. Zainteresowania tej ostatniej skupiaj si na wpływie polityki wewntrznej na zmiany strategiczne, natomiast pierwsza koncentruje si przede Pewne przesłanki potwierdzajce to przypuszczenie moemy ju zaobserwowa obecnie, jest to m.in. koncentracja na budowaniu strategii opartej na kapitale intelektualnym przedsibiorstwa i umiejtne zarzdzanie wiedz (por. Stan i perspektywa rozwoju teorii i praktyki zarzdzania na progu XXI wieku, pod red. R. Krupskiego, J. Lichtarskiego, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław 2002). 13 K. Krzakiewicz, Perspektywa kultury organizacyjnej w zarzdzaniu strategicznym [w:] Kulturowe i organizacyjne uwarunkowania strategii przedsibiorstw, pod red. K. Krzakiewicza, AE w Poznaniu, WSB w Pile, Pozna–Piła 2001, s. 9. 12 Kwestie kulturowe w teorii zarz dzania strategicznego 177 wszystkim na roli kultury w podtrzymaniu strategicznej równowagi organizacji oraz badaniu przyczyn przeciwdziałania zmianom strategicznym14. W zarzdzaniu kultur odkryto w latach 80. ubiegłego wieku w zwizku ze spektakularnymi sukcesami japo skich korporacji. Odniesienia kulturowe w pocztkowej fazie bada dotyczyły głównie rozwiza strukturalnych i motywacji pracowniczej. Pogld na zarzdzanie strategiczne z pozycji kultury organizacyjnej został sformułowany znacznie pó niej, w okresie rozwinitych ju bada nad kultur organizacyjn15. Perspektywa kulturowa w zarzdzaniu strategicznym opiera si na piciu podstawowych przesłankach (stanowi one specyficzny system tez tego podejcia)16: 1. Formułowanie strategii to proces społecznego współdziałania oparty na wspólnych dla członków organizacji pogldach, przekonaniach i rozumowaniu. 2. Pogldy i przekonania jednostki s rezultatem procesów przyswajania okrelonej kultury lub socjalizacji. Z reguły s one niewerbalne i nie s wyraane wprost, chocia czasami wzmacniane przez czynniki oddziałujce w sposób sformalizowany. 3. W konsekwencji członkowie organizacji s zdolni tylko czciowo precyzyjnie okreli przekonania i przesłanki, na których opiera si ich kultura organizacyjna. Jednoczenie jej ródła, jak te interpretacja mog by dla nich niezrozumiałe. 4. Strategia przyjmuje przede wszystkim form perspektywy, a dopiero w drugiej kolejnoci konkretnego stanu zawartego w kolektywnych deniach (niekoniecznie jawnie wyraonych) i znajduj cego odzwierciedlenie w modelach, których celem jest ochrona wewntrznych zasobów i zdolnoci organizacji, tworzcych podstaw jej przewagi konkurencyjnej. Strategia jest wic swego rodzaju wytyczn w procesie funkcjonowania organizacji, nawet wówczas, kiedy nie jest ona w pełni uwiadomiona przez jej członków. 5. Kultura organizacyjna, a szczególnie zawarte w niej systemy wartoci sprzyjaj raczej nie strategicznym zmianom, lecz zachowaniu aktualnej strategii. K. Krzakiewicz, op. cit., s. 9; A. Stada, Strategiczna szkoła kultury organizacyjnej [w:] Rozwój teorii i praktyki zarzdzania strategicznego. Do wiadczenia krajowe i midzynarodowe, t. 1, pod red. J. Jeaka, Łód 2003, s. 190. 15 Naley w tym miejscu podkreli istotny wkład badaczy szwedzkich w rozwój szkoły kulturowej. To włanie szkoła szwedzka zapocztkowała prace badawcze nad zwizkami zachodzcymi midzy kultur organizacyjn a strategi (takie badania zostały podjte przez Szwedów, m.in. E. Rhenmana, R. Normana, B. Handberga i S. Jonssona, ju w połowie lat 60. ubiegłego wieku, czyli ok. 20 lat przed badaczami amerykaskimi). Szwedzi starali si wyjani istot rozwoju organizacyjnego i strategicznej zmiany w kontekcie społecznego przystosowania. Ich koncepcje badawcze dały pocztek wprowadzeniu do terminologii nauk o zarzdzaniu strategicznym nowych poj , takich jak: mit, dramat organizacyjny czy niezgodno (zob. K. Krzakiewicz, op. cit., s. 10–11; A. Stada, op. cit., s. 192–193). 16 K. Krzakiewicz, op. cit., s. 10; A. Stada, op. cit., s. 192. 14 178 Anna Wojtowicz, Radosław Pyrek W najlepszym wypadku pozwalaj one na pewne korekty w ramach ogólnej strategicznej perspektywy organizacji. Zwizki strategii i kultury badane s w ramach tej szkoły bardzo szeroko i wieloaspektowo, poniej przedstawiono niektóre z nich. Styl podejmowania decyzji kierowniczych Kultura organizacyjna kształtuje przyj ty w organizacji sposób mylenia o działaniach własnych członków organizacji oraz sposób analizy i realizacji podejmowanych działa , w konsekwencji wpływa take na proces formułowania strategii. Stanowi ona filtr, który kolejno eliminuje przesłanki dla podejmowania konkretnych decyzji. W efekcie organizacje postrzegaj otoczenie na swój specyficzny i odrbny od innych organizacji sposób, dostrzegaj c głównie to, czego oczekuj i s gotowe zauway. Mona mówi o tzw. dominuj cej logice postpowania, działajcej jako informacyjny filtr, który w procesie formułowania strategii jedne dane akceptuje, a inne ignoruje. Opór przed zmianami strategicznymi Ogólne przywizanie do pewnych pogldów sprzyja trwałoci zachowa organizacyjnych i w konsekwencji przeciwdziała zmianom strategii. J. Lorch twierdzi, e kultura organizacyjna nie tylko nie pozwala zarzdzaj cym organizacj dostrzec w odpowiednim czasie zmian zachodzcych w otoczeniu, ale powoduje ona, e jeli nawet uda im si te zmiany zauway, to i tak reaguj oni na zachodzce wydarzenia zgodnie z ukształtowanymi w przeszłoci pogldami17. Przełamanie procesu przeciwdziałania zmianom strategicznym Jednym ze sposobów na przełamanie strategicznej inercji kultury organizacyjnej jest uznanie przez naczelne kierownictwo przedsibiorstwa elastycznoci (działa , przekona ) i nowatorstwa za konieczne i wane składniki kultury ich organizacji. J. Lorch proponuje w tym zakresie nastpuj ce działania18: stworzenie stanowiska menedera „bez portfela”, którego obowizkiem bdzie podawanie w wtpliwo zakorzenionych przekona , wysuwanie nowych pomysłów; zaproszenie zewntrznych konsultantów, którzy potrafi umiejscawia kulturowe wartoci w zmieniajcych si warunkach funkcjonowania organizacji; organizowanie specjalnych programów szkoleniowych z zakresu systemów wartoci; systematyczna rotacja menederów z punktu widzenia ich funkcji i obowizków; prezentowanie w formie pisemnej dominuj cych w organizacji pogldów i przekona o podstawowym znaczeniu. Inn wa n kwesti w przeciwdziałaniu strategicznej inercji kultury jest poprzedzenie radykalnych zmian strategii fundamentalnymi zmianami w kulturze 17 18 K. Krzakiewicz, op. cit., s. 12. A. Stada, op. cit., s. 194. Kwestie kulturowe w teorii zarz dzania strategicznego 179 firmy. Według I. Bjorkmana zmiana kultury powinna by dokonywana w czterech etapach: identyfikacja odchylenia strategicznego, rozmroenie istniejcego systemu przekona , eksperymenty i przeformułowanie dotychczasowego systemu wartoci, stabilizacja nowego systemu zachowa 19. Dominuj ce wartoci O organizacjach odnoszcych sukcesy mówi si, e dominuj w nich takie główne wartoci, jak jako, innowacyjno, wysoki poziom obsługi klientów, które zapewniaj im przewag konkurencyjn. Przełomem w postrzeganiu kultury organizacyjnej okazała si modelowa koncepcja organizacji odnoszcej sukces, okrelana jako model 7-S20. W modelu tym centraln pozycj przypisano kulturze organizacyjnej, otoczonej przez strategi, struktur, systemy, styl kierowania lud mi i specjalistycznymi umiej tnociami (dowiadczenie). R.H. Waterman, T.J. Peters, J.R. Philips, wskazuj c na pierwszoplanow rol kultury organizacyjnej, podwayli racjonalny model zarzdzania, zwracaj c uwag na jego nisk efektywno i wskazuj c na konieczno silniejszego zwrócenia uwagi na główny czynnik sprawczy wszelkiej efektywnoci, jakim jest człowiek oraz jego system wartoci i norm wpływaj cych na jego aktywno w organizacji. Sprzecznoci kulturowe Analiza strategiczna łczenia, likwidacji i tworzenia wspólnych przedsiwzi obejmuje, jako element konieczny, badanie niezgodnoci elementów rónorodnych kultur organizacyjnych. Włanie „konfliktem kultur” wyjania si m.in. nieefektywno wielu fuzji przedsibiorstw. Silna kultura organizacyjna Czsto akcentuje si, e kultura organizacyjna powinna by silna, trwała, w odpowiedni sposób „sformalizowana”, jej zasady i normy powinny by moliwie precyzyjnie okrelone i głboko osadzone w pogldach i przekonaniach członków organizacji. Podkrela si wano tradycji oraz zgodnoci pogldów i wartoci dla efektywnego zarzdzania organizacj. Wobec szkoły kulturowej formułowane s dwa podstawowe zarzuty21. Pierwszy dotyczy konceptualnej rozmytoci tej koncepcji. Poj cia i kategorie zmieniaj si tutaj z zadziwiajc prdkoci, przy czym nie zawsze w istotny sposób róni si midzy sob. Drugi zarzut zwizany jest z utosamianiem przez t K. Krzakiewicz, op. cit., s. 10; A. Stada, op. cit., s. 195. Model 7-S został przedstawiony po raz pierwszy w artykule: R.H. Waterman, T.J. Peters, J.R. Philips, Structure Is Not Organization, „Business Horizons” 1980, nr 3, s. 14–26; za: K. Krzakiewicz, op. cit. 21 K. Krzakiewicz, op. cit., s. 15–16; A. Stada, op. cit., s. 197. 19 20 180 Anna Wojtowicz, Radosław Pyrek szkoł przewagi strategicznej z unikatowoci organizacji wynikajc z charakterystycznego dla niej systemu wartoci i uzasadniaj cego jej sukcesy i poraki. Kultura organizacyjna jako niematerialny zasób strategiczny Zagadnienia zwizane z wyposaeniem przedsibiorstwa w zasoby s przedmiotem zainteresowania zarówno nauk ekonomicznych, jak i nauk o zarzdzaniu właciwie od pocztku ich istnienia. Prezentacji tych zagadnie mona dokona na wiele odmiennych sposobów. Jako punkt wyj cia dalszych rozwaa przyj to propozycj procedury analizy i oceny zasobów proponowan na gruncie zarzdzania strategicznego. Zgodnie z ni analiza zasobów obejmuje róne kwestie nawizuj ce do trzech podstawowych pyta 22: – jakimi zasobami dysponuje przedsibiorstwo, – jak wykorzystywane s posiadane zasoby, – jaki jest zakres kontroli nad posiadanymi zasobami. Dalsze rozwaania bd nawizywa przede wszystkim do pytania pierwszego, czyli kwestii dotyczcych rodzajów zasobów, jakimi dysponuje organizacja, ich struktury, cech i wynikaj cych z nich zwizków z celami przez ni realizowanymi. W podej ciu klasycznym teorii ekonomii wyrónia si podstawowe rodzaje czynników wytwórczych – kapitał i prac. Pod poj ciem kapitału rozumiane s wszystkie te składniki majtku organizacji, które maj posta fizyczn. Z kolei praca to pracownicy wraz ze swoimi kwalifikacjami, zdolnociami i umiej tnociami, mierzona cen siły roboczej. Współczesne uj cie zasobów przedsibiorstwa wskazuje na ich duo bardziej zrónicowany charakter, ni przedstawia si to w uj ciu klasycznym. Powizane jest to z rosncym zainteresowaniem nimi oraz ich znaczeniem dla funkcjonowania i rozwoju przedsibiorstwa. Wród licznych klasyfikacji zasobów firmy na szczególn uwag zasługuje podział zasobów przydatny dla rozwaa o strategii, w którym rozróniono zasoby materialne (widzialne) i niematerialne (niewidzialne) (rys. 2). Zasoby materialne (widzialne) to wszystkie zasoby, które maj form rzeczow lub s opisane w dokumentach przedsibiorstwa. S to zatem wartoci finansowe i rzeczowe bdce aktualnie w posiadaniu przedsibiorstwa oraz jego pracownicy (postrzegani jako zbiór osób), a take niektóre elementy kapitału organizacyjnego, takie jak np. formalna struktura organizacyjna23. Zasoby niematerialne to przede wszystkim: prawa własnoci intelektualnej (np. patenty, prawa autorskie, tajemnice handlowe), sieci kontaktów, reputacja 22 B. Godziszewski, Zasobowe uwarunkowania strategii przedsibiorstwa, Wydawnictwo UMK, Toru 2001, s. 62. 23 Ibidem, s. 65. 181 Kwestie kulturowe w teorii zarz dzania strategicznego firmy, marki produktów, wiedza i dowiadczenie pracowników (doradców, dostawców, dystrybutorów), a take kultura organizacyjna24. Zasoby Materialne (widzialne) – grunty – budynki – maszyny – urzdzenia – pienidze (gotówka, walory o wysokiej płynnoci) – materiały – pracownicy Niematerialne (niewidzialne) Relacyjne Umiejtnoci – relacje z dostawcami – relacje z klientami – pozostałe relacje z otoczeniem – reputacja i wiado mo marki – wiedza – zdolnoci innowacyjne w zakresie produktów i procesów – zdolnoci integracyjne Nastawienie Kultura organizacyjna Rys. 2. Typologia zasobów przedsi biorstwa ródło: B. Godziszewski, op. cit., s. 75. Istot zasobów niematerialnych oddaj cechy odróniajce je od zasobów materialnych: – mo liwo jednoczesnego wykorzystania w wielu miejscach, w rónym czasie i przez rónych pracowników (np. baza danych o klientach czy reputacja przedsibiorstwa), – wzbogacanie zamiast deprecjacji w trakcie ich uytkowania (przykładem mo e by umocnienie i popularyzowanie marki lub rozwijanie projakociowej kultury organizacyjnej), – brak mo liwoci kupna lub dzierawy wikszoci zasobów niematerialnych, a w konsekwencji konieczno ich samodzielnego wypracowania (szczególnie chodzi tu o takie zasoby, jak reputacja, wiedza pracowników czy kultura organizacyjna). 24 M. Głuszek, Zarzdzanie zasobami niematerialnymi przedsibiorstwa, AE we Wrocławiu, Wrocław 2007. 182 Anna Wojtowicz, Radosław Pyrek Financial Accounting Standards Bard (FASB) definiuje wartoci niematerialne w nastpujcy sposób: „wartoci niematerialne s zasobem ekonomicznym nie majcym postaci fizycznej, których warto jest okrelana przez prawa i inne przyszłe korzyci przynoszce ich posiadanie; jednake rodki pienine (tzn. gotówka, nalenoci) nie s traktowane jako wartoci niematerialne”25. Midzynarodowy Komitet Standardów Rachunkowoci, doceniajc rosnc rol wartoci niematerialnych w tworzeniu sukcesu firmy, przygotował standard „Intangible Assets”, gdzie wartoci niematerialne s traktowane jako identyfikowalne, niepienine składniki majtku nieposiadajce substancji fizycznej, które: s w posiadaniu przedsibiorstwa, przeznaczone s do produkcji, zaopatrzenia, usług lub na potrzeby administracyjne oraz s uywane przez okres dłuszy ni rok26. Mimo trudnoci w definiowaniu, moliwa jest ich klasyfikacja (tabela 3). Tabela 3. Klasyfikacja zasobów niematerialnych Zalene od ludzi Wiedza pracowników, dostawców i dystrybutorów Zdolno do uczenia si Kultura organizacyjna Umiejtnoci Reputacja Sieci kontaktów Niezalene od ludzi Prawa własnoci Kontakty Bazy danych Informacje Tajemnice handlowe Zasoby ródło: M. Głuszek, op. cit. Uyte w tabeli 3 kryteria klasyfikacji to: – zdolnoci „posiadane” (zasoby), – zdolnoci „wypracowane” (umiej tnoci), – zdolnoci zalene od ludzi (np. reputacja, kultura organizacyjna) lub zdolnoci niezalene od ludzi (np. informacje, bazy danych), – zasoby chronione prawem (np. patenty, umowy handlowe) i zasoby niechronione prawem (np. kultura organizacyjna, kontakty). Znaczenie zasobów niematerialnych dla rozwoju przedsibiorstwa jest coraz wiksze. Tendencja ta, wielokrotnie podkrelana w literaturze przedmiotu27, A. Kamela-Sowiska, Warto firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 15. Ibidem. 27 Zob. K. Obłój, op. cit.; R. Koch, Strategia, WPSB, Kraków 1998. 25 26 Kwestie kulturowe w teorii zarz dzania strategicznego 183 została take potwierdzona wieloma badaniami28. Sukces przedsibiorstwa w wielu przypadkach wynika nie tyle z oferowanych produktów, stosowanej technologii czy funkcjonujcej struktury organizacyjnej, ile z tzw. mikkich czynników kultury organizacyjnej, jak: obsługa klientów, sprawno organizacyjna, zdolnoci, umiej tnoci i zaangaowanie pracowników. W tabeli 4 przedstawiono róne rodzaje zasobów niematerialnych uszeregowane przez R. Halla według ich znaczenia dla sukcesu przedsibiorstwa. Tabela 4. Hierarchia zasobów według R. Halla Ranga 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Wyszczególnienie Reputacja przedsibiorstwa Reputacja produktów Wiedza pracowników (know-how) Kultura wewntrzna (organizacyjna) Wizi wewntrzne i zewntrzne Bazy danych Wiedza dostawców (know-how) Wiedza dystrybutorów (know-how) Ogólny poziom wiedzy pracowników Kontakty Prawa własnoci intelektualnej Sekrety handlowe ródło: opracowanie własne na podstawie: B. Godziszewski, op. cit., s. 66. Analizujc zestawienie zamieszczone w tabeli 4, mo na stwierdzi, e wikszo wymienionych zasobów niematerialnych jest tworzona (budowana) wewntrz przedsibiorstwa, a nie nabywana na rynku oraz nie jest składnikiem majtku przedsibiorstwa (np. reputacja czy kultura organizacyjna). Naley zatem postawi pytanie, jakie cechy zasobów niematerialnych decyduj o ich szczególnym znaczeniu dla przedsibiorstwa. Zestawienie cech zasobów niematerialnych według rónych autorów przedstawia tabela 5. Na przykład badania prowadzone przez J. Burkea wykazały, e firmy przywizujce szczególn wag do odpowiedzialnoci społecznej wyprzedziły swych rywali pod wzgldem wskaników giełdowych ponad 7,6 razy w cigu ponad trzydziestu lat (zob. R. Koch, op. cit., s. 91). Z kolei badania J. Kottera i J. Hesketta dowiodły, e firmy o silnej kulturze, dla których klienci i pracownicy byli równie wani jak akcjonariusze, zwikszyły warto swych akcji dwanacie razy w porównaniu z analogicznymi przedsibiorstwami, w których kultura nie była tak silna (zob. J.A.F. Stoner, E.R. Freeman, P.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 194). 28 184 Anna Wojtowicz, Radosław Pyrek Tabela 5. Atrybuty zasobów niematerialnych przedsi biorstwa uwa ane za potencjalne ródła przewagi konkurencyjnej według wybranych autorów J. Barney Cenno Rzadko Trudno imitacji Trudno substytucji M. Peteraf Niedoskonała imito walno Niedoskonała substy tucyjno Niedoskonała mobil no Rónorodno Niepewno ex ante D. Collins, C. Montgomery R. Amit, P. Schoemaker Niedoskonała imito walno Trwało (szybko deprecjacji) Moliwo przywłaszczenia Substytucyjno Doskonało Rzadko Niska mobilno Ograniczona imito walno Ograniczona substytu cyjno Moliwo przywłaszczenia Trwało Wzajemne uzupełnianie Dopasowanie do strategicznych czynników brany ródło: M. Głuszek, op. cit. Najczciej wymienianymi cechami zasobów niematerialnych s: ograniczona imitowalno, ograniczona substytucyjno oraz ograniczona mobilno. Ograniczona imitowalno, czyli trudno skopiowania zasobu przez konkurentów. Zasoby niematerialne s na ogół trudne do skopiowania, co moe wynika z: fizycznej unikalnoci (np. doskonała lokalizacja czy patenty), cieki rozwoju (historyczne uwarunkowania i specyficzne zdarzenia, które doprowadziły do powstania danego zasobu), niejasno zwizków przyczynowo-skutkowych (tak naprawd nie wiadomo, które zasoby i umiejtnoci s wane, i jakie zwizki midzy nimi zachodz), kompresja czasu (niemono przyspieszenia akumulacji niektórych zasobów, np. zdobycie reputacji jest rozłoone w czasie), kompleksowo społeczna (cisłe powizanie ze rodowiskiem społecznym organizacji, tzw. wiedza ukryta, np. aby przej kultur organizacyjn danej firmy, trzeba kupi cał firm). Ograniczona substytucyjno, czyli ograniczona moliwo zastpienia danych zasobów innymi, które mog by podobne do oryginalnych, ale mog by te zupełnie inne (np. Canon zdystansował firm Xerox, zastpuj c doskonał jako jej produktów, której nie był w stanie skopiowa, szeroko rozbudowan i sprawn sieci usług). Ograniczona mobilno, czyli trudno przenoszenia zasobów pomidzy organizacjami. Moe ona wynika z: ogranicze geograficznych (koszty alokacji technologii lub niska mobilno wyspecjalizowanych pracowników); brak wła- Kwestie kulturowe w teorii zarz dzania strategicznego 185 ciwie zdefiniowanych praw własnoci, silne wewntrzne powi zania mi dzy zasobami, co sprawia, e musz by uyte razem z innymi, wysokie koszty transakcyjne. Kultura organizacyjna ze wzgldu na jej warto (cenno), rzadko, niepowtarzalno i zamienno traktowana jest przez przedstawicieli szkoły zasobowej jako zasób strategiczny. Po pierwsze, sprzyja utrzymaniu unikalnych wyników przez uniemoliwianie imitacji zasobów, po drugie, w kulturze charakterystyczna jest kauzalna nieokrelono, co powoduje, e jest ona trudna do zrozumienia i odtworzenia, a to paradoksalnie sprawia, e jest ona gwarancj przewagi konkurencyjnej organizacji. 4. Zako czenie Elastyczno, szybko, efektywno i odpowiedzialno przedsibiorstwa zale od umiejtnoci, psychiki i mentalnoci pracowników. Powinni oni chcie zmian, nie ba si innowacji i nie popada w rutyn. Dlatego te jednym z zada zarzdzania strategicznego jest tworzenie właciwej kultury organizacyjnej. Problematyka ta jest trudna poznawczo, wymaga współpracy ekonomistów, socjologów i psychologów. Brakuje dobrych metod analizy kultury, a wyniki analiz wymagaj fachowej interpretacji i działania w tym zakresie przynosz efekty z wieloletnim opó nieniem. Z tych powodów kierownictwa przedsibiorstw niechtnie zajmuj si t problematyk. W takiej sytuacji powstaj strategie nieodpowiadajce ani aspiracjom włacicieli, ani kierowników, ani pracowników. Wielo czynników kształtujcych kultur organizacyjn oraz wielo kultur (subkultur) wymaga od badaczy tego zjawiska dokładnego okrelenia podmiotu bada czy, ogólniej, granic badawczych. Badania kultury organizacyjnej dotycz najczciej norm i wartoci kulturowych, a wic odpowiadaj na pytania, jakie wartoci dominuj w organizacji, jakie s ich ródła oraz jakie jest ich oddziaływanie na organizacj. Wartoci i normy kulturowe organizacji mona podzieli na wartoci i normy o znaczeniu strategicznym – np. dbało i wzgld na ludzi, konkurencyjno, jako, lojalno, nastawienie na rynek (klientów) oraz wartoci i normy o znaczeniu operacyjnym – np. wykształcenie, fachowo, praca zespołowa, sposób traktowania podwładnych. W kadym przypadku oddziałuj one na funkcjonowanie organizacji. 186 Anna Wojtowicz, Radosław Pyrek Literatura Bratnicki M., Kry R., Stachowicz J., Kultura organizacyjna przedsibiorstw, Ossolineum, Wrocław 1988. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsibiorstwa, PWE, Warszawa 2003. Gliska-Newe A., Strategie kształtowania kultury organizacyjnej, „Organizacja i Kierowanie” 1999, nr 1. Gliski B., Kuc R., Szczepankowski P., Zarzdzanie strategiczne. Geneza, rozwój, priorytety, Key Text, Warszawa 1996. Głuszek M., Zarzdzanie zasobami niematerialnymi przedsibiorstwa, AE we Wrocławiu, Wrocław 2007. Godziszewski B., Zasobowe uwarunkowania strategii przedsibiorstwa, Wydawnictwo UMK, Toru 2001. Informacja zarzdcza w procesie formułowania i realizacji strategii firmy – wyzwania dla polskich przedsibiorstw, pod red. G.K. widerskiej, Difin, Warszawa 2003. Kamela-Sowiska A., Warto firmy, PWE, Warszawa 1996. Koch R., Strategia, WPSB, Kraków 1998. Krzakiewicz K., Perspektywa kultury organizacyjnej w zarzdzaniu strategicznym [w:] Kulturowe i organizacyjne uwarunkowania strategii przedsibiorstw, pod red. K. Krzakiewicza, AE w Poznaniu, WSB w Pile, Pozna–Piła 2001. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998. Piercionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsibiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003. Stabryła A., Zarzdzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 2000. Stachowicz-Stanuch A., Krótki przewodnik po szkołach formułowania strategii, „Przegld Organizacji” 2000, nr 1. Stan i perspektywa rozwoju teorii i praktyki zarzdzania na progu XXI wieku, pod red. R. Krupskiego, J. Lichtarskiego, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław 2002. Stada A., Strategiczna szkoła kultury organizacyjnej [w:] Rozwój teorii i praktyki zarzdzania strategicznego. Do wiadczenia krajowe i midzynarodowe, t. 1, pod red. J. Jeaka, Łód 2003. Stoner J.A.F., Freeman E.R., Gilbert P.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997. Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarzdzanie strategiczne przedsibiorstwem, PWE, Warszawa 2004. Waterman R.H., Peters T.J., Philips J.R., Structure Is Not Organization, „Business Horizons” 1980, nr 3. Wawrzyniak B., Polityka strategiczna przedsibiorstwa, PWE, Warszawa 1989. Cultural Issues in the Theory of Strategic Management Strategic management has sprung up as the need for a proper reaction to changes in the enterprise’s environment, since it is not enough to frame the strategy – management is also required in this context. Currently, in strategic management, on the one hand limited utility of traditional concepts has been assumed, based on the rationality and predictability and legitimacy of symbolic management on the other hand (organisational culture is being created and developed as part of enterprise history). The purpose of the article is to show the concept of perceiving culture and its role in the process of strategic management in a theoretical approach. According to the theory, Kwestie kulturowe w teorii zarz dzania strategicznego 187 culture has been presented as one of the strategic nonmaterial resources of an enterprise and the culture school of strategic management has been described here in full detail. Anna Wojtowicz – doktor, adiunkt w Katedrze Zarz dzania na Wydziale Zarz dzania i Turystyki Małopolskiej Wyszej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie. Zainteresowania naukowo-badawcze: kultura organizacji, uwarunkowania kulturowe procesu zarz dzania, współczesne koncepcje zarz dzania. e-mail: [email protected] Radosław Pyrek – magister, asystent w Katedrze Zarz dzania na Wydziale Zarz dzania i Turystyki Małopolskiej Wyszej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie. Zainteresowania naukowo-badawcze: zarz dzanie czasem pracy pracowników, zarz dzanie produkcj , nowoczesne systemy produkcyjne. e-mail: [email protected]
