Pomiar efektywności oraz wydajności zarządzania wiedzą

Pomiar efektywności oraz
wydajności zarządzania wiedzą
Warszawa, październik 2013
Copyright 2010: Dr hab. Jan Fazlagić,
prof. nzw. Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu oraz
Akademii Finansów i Biznesu Vistula
• Zarządzanie wiedzą a zarządzanie
informacją
• Zarządzanie kontekstem w organizacji
• Kultura wydajności w zarządzaniu wiedzą
• Mierniki zarządzania wiedzą
• Dobre i złe praktyki w ZW
Potrzeba nam troski o
wiedzę,
koncentracji na wiedzy
a nie
Knowledge management”
(L.Edvinsson)
• Trzy procesy ZW: tworzenie, transfer,
wykorzystanie
Informacja: „Jutro temperatura powietrza przy gruncie wynosić będzie 25
stopni Celsjusza. Nie będzie padać”.
Jutro będę mógł zorganizować
koncert
Jutro będę mogła wyjść
z dzieckiem na spacer
Jutro nie muszę się obawiać
oblodzenia
Organizator koncertów
Matka dwu- letniego dziecka
Informacja po wprowadzeniu do
modelu myślenia danej osoby staje
się wiedzą
Pilot samolotu
Siedem zasad zarządzania wiedzą (1)
(David Snowden, 2008)
1. Przepływ wiedzy odbywa się na zasadach dobrowolnych –
nie możną go wymusić.
2. Wiemy to, co wiemy tylko wtedy, gdy potrzebujemy
wykorzystać naszą wiedzę. Ludzka wiedza zależy od
kontekstu, wymaga bodźców. Im więcej posiadamy wiedzy,
tym jesteśmy sprawniejsi. Z kolei komputer wraz ze
wzrostem informacji w jego posiadaniu staje się coraz
mniej sprawny aż wreszcie “zawiesza się”
3. Ludzie bardzo rzadko odmawiają pomocy innym. Z drugiej
strony bardzo często odmawiają kodyfikowania wiedzy „na
zapas”. Ważniejsze jest więc łączenie ludzi niż zmuszanie
ich do gromadzenia wiedzy.
Siedem zasad zarządzania wiedzą (1)
(David Snowden, 2008)
4. Ludzie preferują pracę nad wiedzą
zdefragmentowaną – chętnie spędzamy godziny w
internecie lecz nie mamy cierpliwości do
przeczytania w tym samym czasie jednej książki.
5. Lepiej uczymy się na błędach niż na sukcesach.
Unikanie porażek jest skuteczniejszą strategią niż
dążenie do powtórzenia sukcesów.
6. Działamy w sposób chaotyczny, bez planu. Gdy
jednak opowiadamy o tym jak działaliśmy
przedstawiamy ten proces jako logiczny łańcuch
decyzji i działań.
7. Wiemy więcej niż nam się wydaje. Zawsze powiemy
więcej niż zapiszemy w dokumencie.
Jak zwiększyć produktywność
organizacji?
Z badań wynika, że:
•
Pracownik spędza 1-2 godzin dziennie poszukując informacji
ostatecznie jej nie znajdując.
•
1 ½ godziny dziennie traci się na tworzenie wiedzy, która już
gdzieś w firmie istnieje (Re-inventing the wheel).
•
Przeciętnie powstaje 11 wersji dokumentu (elektronicznych
lub papierowych) zanim powstanie wersja ostateczna.
•
25% dokumentów korporacyjnych jest umieszczanych tam,
gdzie nikt już ich nie odnajdzie.
•
Masa informacji podwaja się co 9-15 miesięcy.
Multitasking (1)
• Nawet jeśli przerwanie pracy trwa tylko 30 sekund (np. krótka
rozmowa telefoniczna w czasie pracy nad dokumentem) nasz mózg
potrzebuje 10- 20 razy więcej czasu na powrót do poziomu
koncentracji na zadaniu, jaki osiągaliśmy przed tą przerwą.
• Z badań University of London (2005): “pracownicy, których praca
była przerywana przez e-maile i rozmowy telefoniczne cierpieli na
dwa razy większy spadek ich ilorazu inteligencji IQ niż osoby
zaciągające się marihuaną”.
Multitasking (2)
Shamsi T. Iqbal (University of Illinois) i
Eric Horvitz (Microsoft Research) badali
multitasking i odkryli, że:
Uczestnicy eksperymentów spędzali średnio
prawie 10 minut na przechodzenie od
programu do programu a powrót do
normalnego tempa pracy zajmował im 10-15
minut.
• Z badań firmy Steelcase wynika, że ponad
70% wiedzy zdobywa się w miejscu pracy w
sytuacjach nieformalnych (tzn. NIE w
trakcie szkoleń)
• Pracownicy wiedzy wolą przestrzenie zamknięte, ale
lepiej komunikują się ze sobą w przestrzeniach
otwartych.
• Dla kreatywnego myślenia potrzebne są strefy ciszy
w miejscu pracy
• Pracownicy wiedzy cenią sobie autonomię, więc
trzeba im zapewnić pewien wpływ na kształtowanie
swoich środowisk pracy.
Portfolio wiedzy
A
B
Świadomość posiadanej wiedzy
Świadomość niedoborów wiedzy
C
D
Brak świadomości posiadanej
wiedzy
Brak świadomości niedoborów
wiedzy
Przykład wiedzy
Sposoby zarządzania
A
Aktualna lista klientów i ich
charakterystyka.
Klasyczne, rutynowe metody
zarządzania, dążenie do
optymalizacji procesów.
B
Brak wiedzy o przyczynach rezygnacji z
usług naszej firmy przez klientów z
zachodniej Polski.
Badania rynku — szczególnie badania
ilościowe (kwestionariusz
ankietowy).
Szkolenia w konkretnych obszarach.
C
Kierowcy znają objazdy remontowanych
dróg, ale nie dzielą się tą wiedzą z
innymi kierowcami (ponieważ sądzą, że
wszyscy znają te objazdy).
Motywowanie do dzielenia się
wiedzą.
Organizacja pracy w zespołach (w
celu tworzenia wiedzy wspólnej).
D
Ukryta potrzeba klienta — gdyby udało się
ją odkryć, firma mogłaby zwiększyć
dochody.
Badania rynku, szczególnie za
pomocą badań jakościowych.
Przykład wiedzy
A
Wiemy jak finansować nieruchomości,
modernizować, przekształcać; jak
optymalizować koszty
Znamy technologię produkcji zawiesia
Wiemy jak realizować projekty UE w
Polsce
Sposoby zarządzania
Współpracujemy z klientem –
wspólnie dochodzimy do
rozwiązań
Procedury jakości, nadzorowanie
przez prezesa
Inwestować w zespół,
monitorowanie regulacji
Przykład wiedzy
B
Sposoby zarządzania
Brakuje nam systemu IT do
Docieramy do klientów, którzy
zarządzania nieruchomościami
posiadają własny system;
(niektórzy klienci chcą
testujemy systemy dostępne na
współpracować TYLKO z firmami,
rynku w celu rozszerzenia
które mają własny system IT)
sprzedaży o klientów, którzy nie
posiadają takiego systemu.
Brak działu B+R, brak systemu
Rekrutacja specjalistów
zarządzania produkcją
(tworzenie+transfer wiedzy)
Brak wiedzy o ukrytych kryteriach
wyboru projektów (element
subiektywny)
Uczestniczenie w konsultacjach
społecznych (współtworzenie
kryteriów); networking z
twórcami kryteriów
Przykład wiedzy
C
Sposoby zarządzania
Sprzedawcy posiadają informację od
Przekazywanie raportów bottom-up
klientów (nie podoba im się design)
ale nie jest to przekazywane do
HQ – brak przepływu wiedzy
bottom-up
Pracownicy mają wiedze i pomysły
lecz nie dzielą się nią (bariery
geograficzne)
Częstsze spotkania zespołów,
motywowanie do dzielenia się
wiedzą
Brak świadomości po stronie Kady
zarządzającej w zakresie
potencjału jakim dysponują
pracownicy
Lepsze poznanie talentów
pracowników
Zbyt duży outsourcing naszych usług
Ograniczenie outsourcingu
Przykład wiedzy
D
Sposoby zarządzania
Ukryte potrzeby klientów-użytkowników
samochodów
Nie wiemy dlaczego nie sprzedaje się
samochód (design czy brak bodźców
w kanale dystrybucji)
Badania rynku (na co klienci
zwracają uwagę?), zbieranie
informacji na podstawie targów
motoryzacyjnych (opinia nt.
modeli przedprodukcyjnych)
Zła analiza ryzyka projektu (niepełna) ->
odchylenie od założeń w czasie
realizacji
Lepiej zarządzać ryzykiem – zmienić
zasady analizy ryzyk na poziomie
wyższym
Brak znajomości nowych trendów
rynkowych w branży
Badania rynkowe, udział targach
branżowych
Nie znamy procedur wewnętrznych
strategii długofalowych u naszych
klientów [branża FM](a klienci nas nie
informują o zmianach po swojej
stronie) – podpisując kontrakt z
klientem może okazać się, ze po roku
klient robi globalny przetarg i polski
oddział naszego konkurenta staje się
dostawcą
Zapisy kontraktowe, zapisy w
umowach, odszkodowanie do
wysokości niezamortyzowanych
nakładów.
Know-x
•
•
•
•
•
•
•
•
Know-what
Know-why
Know-how
Know-who
Know-between
Know-which
Know-if
Know-where
Trzy mechanizmy koordynacji
Wyszczególnienie
Hierarchia
Rynek
Społeczność
Mechanizm
koordynacji
Władza
Cena
Zaufanie
Główne korzyści
Kontrola
Elastyczność
Tworzenie i
dzielenie się
wiedzą
Zasoby
Kapitał
organizacyjny
Kapitał
ekonomiczny
Kapitał społeczny
Zadania
Zależne
Nie zależne
Współzależne
Zasady odnoszące się do zaufania (1)
1. Zasada przechodniości – dotyczy referencji (jeśli A ufa B,
to C może zaufać B)
2. Zaufanie wiąże się z ryzykiem – jeśli nie ma ryzyka nie ma
potrzeby zaufania.
3. Zaufanie jest zależne od upływu czasu – może rosnąc lub
maleć.
4. Zaufane nie ma substytutu.
5. Należy unikać gry o władzę.
… czy są wśród nich?
1. „Wiedza daje władzę”.
2. Apatia.
3. Postrzeganie organizacji jako miejsca, w którym
wszystko musi się odbywać zgodnie z procedurami
a żadne odchylenia od „normalności” nie są
dozwolone.
4. Różne kultury i tradycje.
5. Brak wspólnego języka.
6. Syndrom NIH.
Od czego zależy transfer
wiedzy?
• Postrzeganej przez odbiorcę reputacji źródła
wiedzy.
• Skłonności posiadacza wiedzy do dzielenia się
nią.
• Dostępności i jakości kanałów transmisji
(komunikacji wiedzy).
• Motywacji odbiorcy wiedzy do jej przyjęcia
(absorpcji).
• Zdolności do absorpcji wiedzy po stronie
odbiorcy.
Jakie cechy posiada idea, którą ludzie
zapamiętają? (1)
1. Prostota: np. X przykazań.
2. Zaskoczenie: zastosowanie prostego porównania lub
zagadki, np. jak porcja cukru warta 10 centów i porcja
soli wart 10 cent może uratować życie? (UNICEF:
lekarstwo na biegunkę, ratuje przed odwodnieniem).
3. Konkretność: zły przykład: „Chcielibyśmy zapewnić
dzieciom opiekę pediatryczną: ARV lub cotrimoxazole
lub oba leki przynajmniej 80% dzieci do roku 2012”.
Dobry: „Chcemy, abyś pomógł nam dostarczyć 4 z 5
dzieci niezbędne lekarstwa zapobiegające rozwojowi
AIDS”.
KM
Company’s
results
KM
KM Results
KM strategy
Km principles
KM infrastructure
Innovation
KM Processes
KM Processes’ results
KM Processes’ results
Strategy
implementation
Business strateg
Management models
HR strategies
Company’s results
Profit
Marketshare
CSR
Stability
External
structure
Individual
competences
Internal structure
Dr hab. Jan Fazlagić
prof. nzw. UE
w Poznaniu oraz
AFiB VISTULA w Warszawie
Fazlagic.pl
iz.edu.pl