Zeszyty Naukowe, 1999, nr 2, V10.vp

Transkrypt

ZESZYTY NAUKOWE
MA£OPOLSKIEJ
WY¯SZEJ SZKO£Y EKONOMICZNEJ
W TARNOWIE
ZESZYT 2
POD REDAKCJ¥
JÓZEFY FAMIELEC
TARNÓW 1999
Spis treœci/Table of Contents
KOMISJA SENACKA DO SPRAW NAUKI I WYDAWNICTW
Józefa Famielec, Ewa Majewska, Jan Siekierski (przewodnicz¹cy)
Leszek Strzembicki, Stanis³awa Surdykowska
Zeszyt ten zawiera referaty programowe i materia³y z konferencji naukowej
„MARKETING W PRAKTYCE POLSKIEJ GOSPODARKI.
DOŒWIADCZENIA – TENDENCJE ROZWOJOWE”
zorganizowanej przez Katedrê Marketingu MWSE w Tarnowie
18 grudnia 1998 roku
Recenzent: prof. dr hab. Eugeniusz Kulwicki
ADRES REDAKCJI
Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna w Tarnowie
33-100 Tarnów, Rynek 9
Streszczenia na jêzyk angielski t³umaczy³a: Katarzyna Tarnawska
Redaktor: Anna StradomskaåBialic
© Copyright by
Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna w Tarnowie
Tarnów 1999
Printed in Poland
Wydanie I; ark. wyd. 19,50; ark. druk. 18,00; nak³ad 350 egz.
Sk³ad komputerowy: „MarDruk” — Marcin Herzog
ul. Œwiêtokrzyska 12/511, 30-015 Kraków
Druk i oprawa: Drukarnia Uniwersytetu Jagielloñskiego
ul. Czapskich 4, 31-110 Kraków, tel./fax 422-59-41
¯ywa pagina tytu³: Spis treœci
¯ywa pagina autor: Spis treœci
Spis treœci
JÓZEFA FAMIELEC: S³owo wstêpne . . . . . . . . . . . . . . . .
7
Referaty programowe
JERZY ALTKORN: Uwarunkowania rozwoju marketingu w Polsce . . . .
JAN SZUMILAK: Polityka cen przedsiêbiorstw handlowych i jej
uwarunkowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ANDRZEJ SZROMNIK: Targi jako czynnik aktywizacji rynku regionalnego .
GRA¯YNA SORDYL: Rola poœredników w procesie sprzeda¿y us³ug
ubezpieczeniowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
19
27
45
Prace przedstawione na konferencji
STANIS£AW BELNIAK: Marketing us³ug budowlanych . . . . . . . . .
ROMAN CIEPIELA: Komunikacja spo³eczna czy marketing polityczny? . .
STANIS£AW CIEŒLA: Sprzeda¿ bezpoœrednia jako kana³ dystrybucji
gospodarstw rolnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
JÓZEFA FAMIELEC: Marketing a interfuzja . . . . . . . . . . . . .
EWA JANKA, KAROLINA LIGOWSKA: Rola i funkcje oraz aspekty
jakoœciowe badañ marketingowych przeprowadzanych dla przedsiêbiorstw
przemys³owych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
BARBARA KARCZ, MA£GORZATA MARZEC: Nowe produkty bankowe
form¹ strategii marketingowej banków (na przyk³adzie kart p³atniczych) .
MA£GORZATA KIEPURA-CZUBACKA: Dobór kana³ów dystrybucji na
przyk³adzie bran¿y budowlanej . . . . . . . . . . . . . . . . . .
LESZEK KOZIO£, ANNA WOJTOWICZ: Zastosowanie koncepcji marketingu
w wêz³owych obszarach zarz¹dzania firm¹ . . . . . . . . . . . . .
URSZULA KUKU£A: Alians jako strategia przedsiêbiorstwa w warunkach
konkurencji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
MARIUSZ KUZIAK: Wykorzystanie sieci Internet dla celów komunikacji
marketingowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
EL¯BIETA MALEC: Strategia wprowadzania produktu na rynek na przyk³adzie
bran¿y budowlanej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
MARIA P£ONKA: Strategie konkurowania polskich banków — wybrane
aspekty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
59
69
79
89
97
109
117
131
141
151
159
4
Spis treœci
MAREK RAWSKI: Strategie marketingowe firm z kapita³em rodzimym i
zagranicznym (analiza porównawcza) . . . . . . . . . . . . . . .
ARTUR RUDNICKI: Marketing w dzia³alnoœci developerskiej w budownictwie
mieszkaniowym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
JAN SIEKIERSKI: Marketing bezpoœredni w Polsce (na przyk³adzie korporacji
Amway) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
JOLANTA STANIENDA: Innowacja jako strategia wprowadzania nowego
produktu (na przyk³adzie proszku do prania Per³a) . . . . . . . . . .
LESZEK STRZEMBICKI: Zachowania nabywców us³ug turystyki wiejskiej w
Polsce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
MARIANNA STRZY¯EWSKA: Organizacyjne uwarunkowania marketingu w
polskich przedsiêbiorstwach . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
HENRYK WNOROWSKI: Nowe produkty w strategii przedsiêbiorstw
przemys³u spirytusowego (na przyk³adzie Polmosu Bia³ystok) . . . . .
179
193
201
209
223
237
265
Lista uczestników konferencji i autorów referatów . . . . . . . . . . .
277
Summaries
279
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¯ywa pagina tytu³: Table of Contents
¯ywa pagina autor: Table of Contents
Table of Contents
JÓZEFA FAMIELEC: Foreword
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
JERZY ALTKORN: Marketing Development Environment in Poland . . . .
JAN SZUMILAK: The Price Policy of Trade Companies and its Conditions .
ANDRZEJ SZROMNIK: Fairs as a Factor Activating a Regional Market . .
GRA¯YNA SORDYL: The Role of Intermediaries in the Process of Insurance
Service Sales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
19
27
Programme Papers
45
Papers Presented at Conference
STANIS£AW BELNIAK: Marketing of Building Services . . . . . . . .
ROMAN CIEPIELA: Social Communication or Political Marketing? . . . .
STANIS£AW CIEŒLA: Direct Sales as Farms’ Distribution Channel . . . .
JÓZEFA FAMIELEC: Marketing and Interfusion . . . . . . . . . . . .
EWA JANKA, KAROLINA LIGOWSKA: The Role, Function and Quality
Aspects of Marketing Research Carried out for the Companies . . . . .
BARBARA KARCZ, MA£GORZATA MARZEC: New Bank Products as a
Marketing Strategy of Banks (Example of Credit-Debit Cards) . . . . .
MA£GORZATA KIEPURA-CZUBACKA: Choice of Distribution Channels
(Example of Building Construction Sector) . . . . . . . . . . . . .
LESZEK KOZIO£, ANNA WOJTOWICZ: The Use of Marketing Concept in
Crucial Areas of the Company Management . . . . . . . . . . . .
URSZULA KUKU£A: The Alliance as a Company Strategy in the Presence of
Competition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
MARIUSZ KUZIAK: The Use of the Internet for Marketing Communication
Purposes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
EL¯BIETA MALEC: Strategy of a New Product Introduction on the Market
(Example of Construction Sector) . . . . . . . . . . . . . . . . .
MARIA P£ONKA: Polish Banks’ Competition Strategies — Selected Aspects .
MAREK RAWSKI: Marketing Strategies of Firms with Domestic and Foreign
Capital (Comparative Analysis) . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ARTUR RUDNICKI: Marketing in Developers’ Activities in Housing Sector
JAN SIEKIERSKI: Direct Marketing in Poland (Example of “Amway”
Company) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
59
69
79
89
97
109
117
131
141
151
159
179
193
201
6
Table of Contents
JOLANTA STANIENDA: Innovation as a Strategy of a Product Launching
(Example of Washing Powder „Per³a”) . . . . . . . . . . . . . . .
LESZEK STRZEMBICKI: Behaviour of Rural Tourism Services Purchasers in
Poland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
MARIANNA STRZY¯EWSKA: Organisational Environment of Marketing in
Polish Companies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
HENRYK WNOROWSKI: New Products in Strategies of Distillery Sector
Companies (Example of „Polmos” Bia³ystok) . . . . . . . . . . . .
List of the Conference Participations and the Papers’ Authors
Summaries
209
223
237
265
. . . . . .
277
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
279
¯ywa pagina autor: S³owo wstêpne
¯ywa pagina tytu³: S³owo wstêpne
S³owo wstêpne
Z inicjatywy Katedry Marketingu Ma³opolskiej Wy¿szej Szko³y Ekonomicznej
w Tarnowie i przy poparciu Rektora tej Uczelni zosta³a zorganizowana 18 grudnia 1998 roku konferencja naukowa „Marketing w praktyce polskiej gospodarki.
Doœwiadczenia — tendencje rozwojowe”.
Konferencja mia³a nastêpuj¹ce cele:
1. Prezentacja pogl¹dów dotycz¹cych wykorzystywania strategii marketingowych przez przedsiêbiorstwa polskie na coraz bardziej konkurencyjnych rynkach
w ró¿nych sektorach gospodarki.
2. Przedstawienie wyników badañ dotycz¹cych skutecznoœci podejmowanych
dzia³añ marketingowych w ró¿nych sektorach gospodarki.
3. Wymiana doœwiadczeñ ekonomistów i mened¿erów w stosowaniu zarz¹dzania marketingowego w przedsiêbiorstwach.
Konferencjê otworzy³ i jej uczestników powita³ Jego Magnificencja Rektor
MWSE — prof. dr hab. Stanis³aw Lis. W otwarciu konferencji uczestniczy³ równie¿ Dziekan Wydzia³u Zarz¹dzania i Marketingu — dr Aleksander Kowalski,
prof. MWSE.
Liczba ponad piêædziesiêciu uczestników oraz dwadzieœcia piêæ wyg³oszonych
referatów œwiadczy o szerokim zainteresowaniu œrodowiska naukowego i gospodarczego omawianymi na konferencji problemami marketingu.
Tematyka zg³oszonych referatów by³a bardzo ró¿norodna, ale mo¿na j¹ sprowadziæ do trzech grup problemowych:
— teoretyczne podstawy i uwarunkowania rozwoju marketingu,
— instrumenty oraz strategia marketingowa ró¿nego typu przedsiêbiorstw,
— stosowanie marketingu w ró¿nych sektorach gospodarki.
Tym grupom problemowym poœwiêcone by³y trzy sesje obrad, na których
wyg³oszono referaty programowe:
— Uwarunkowania rozwoju marketingu w Polsce (Jerzy Altkorn),
— Polityka cen przedsiêbiorstw handlowych i jej uwarunkowania (Jan Szumilak),
— Targi jako czynnik aktywizacji rynku regionalnego (Andrzej Szromnik),
— Rola poœredników w procesie sprzeda¿y us³ug ubezpieczeniowych (Gra¿yna
Sordyl).
Przedstawiono te¿ wybrane prace uczestników konferencji.
Obradom towarzyszy³a dyskusja, w której aktywnie uczestniczyli nie tylko autorzy referatów programowych i prezentowanych prac, ale i liczni goœcie.
Konferencja zgromadzi³a zarówno akademickich specjalistów z dziedziny marSpis treœci/Table of Contents
8
S³owo wstêpne
ketingu, jak i praktyków ¿ycia gospodarczego oraz studentów studiów dziennych
i zaocznych, s³uchaczy podyplomowych studiów MWSE, a tak¿e cz³onków za³o¿onego niedawno Studenckiego Ko³a Naukowego Marketingu tej¿e Uczelni.
Wœród naukowców byli przedstawiciele: Akademii Ekonomicznej w Krakowie,
Ma³opolskiej Wy¿szej Szko³y Ekonomicznej w Tarnowie, Profesjonalnej Szko³y
Biznesu w Krakowie, Politechniki Krakowskiej i Poznañskiej, Wy¿szej Szko³y
Zarz¹dzania w Rzeszowie, Uniwersytetu Marii Curie-Sk³odowskiej w Lublinie,
Uniwersytetu Jagielloñskiego w Krakowie, Akademii Rolniczej w Krakowie oraz
Wy¿szej Szko³y Ekonomicznej w Bia³ymstoku.
W konferencji uczestniczy³, jako goœæ i równoczeœnie referent, wiceprezydent
Tarnowa mgr in¿. Roman Ciepiela. Byli równie¿ obecni przedstawiciele przedsiêbiorstw i instytucji regionu tarnowskiego, m.in. Karpackiego Okrêgowego Zak³adu Gazownictwa w Tarnowie czy te¿ nowo powsta³ego Centrum Bankowoœci
Korporacyjnej Banku Œl¹skiego SA w Tarnowie.
Wszystkie zg³oszone i przed³o¿one organizatorom konferencji referaty programowe i prace s¹ publikowane w niniejszym numerze „Zeszytów Naukowych
Ma³opolskiej Wy¿szej Szko³y Ekonomicznej w Tarnowie”.
Mamy nadziejê, ¿e ta publikacja, zawieraj¹ca wiele oryginalnych opracowañ,
stanowiæ bêdzie nie tylko dokumentacjê konferencji, lecz tak¿e istotn¹ pomoc naukow¹ i dydaktyczn¹ dla nauczycieli akademickich oraz studentów zajmuj¹cych
siê problematyk¹ marketingu, a równie¿ bêdzie u¿yteczna przy wdra¿aniu
w przedsiêbiorstwach badañ i strategii marketingowch.
Józefa Famielec
REFERATY PROGRAMOWE
¯ywa pagina tytu³: Uwarunkowania rozwoju marketingu w Polsce
¯ywa pagina autor: Jerzy Altkorn
JERZY ALTKORN
Akademia Eko no miczna
Kraków
Uwarunkowania rozwoju marketingu w Polsce
1. Trudny start
Historia rozwoju marketingu w skali œwiatowej dowodzi, ¿e przechodzi³ on
przez ró¿ne fazy, poczynaj¹c od „marketingu” produkcyjnego, a koñcz¹c na marketingu strategicznym i partnerskim. W ¿adnym wysoko rozwiniêtym kraju nie
dokonano b³yskotliwego wynalazku ani wdro¿enia nowoczesnego marketingu
w pe³nym zakresie. W warunkach gospodarki rynkowej rozwój filozofii, metodologii i narzêdzi oddzia³ywania na rynek by³ naturalnym ewolucyjnym procesem.
Nie znaczy to, i¿ marketing pojawi³ siê w ró¿nych krajach, ga³êziach gospodarki
i przedsiêbiorstwach w tym samym czasie i tempie oraz w podobnej formie.
Przejœcie do marketingowej orientacji i marketingowego zarz¹dzania przebiega³o
inaczej w organizacjach nastawionych na zysk i organizacjach non-profit, wœród
producentów dóbr konsumpcyjnych i dóbr przemys³owych, w bankach i innych
przedsiêbiorstwach. W tych samych sektorach w krajach o ci¹g³ej gospodarce
rynkowej istniej¹ te¿ firmy, które z ró¿nych powodów nie mog³y lub nie potrafi³y
wyjœæ poza orientacjê na produkt i sprzeda¿. Tylko mniej ni¿ po³owa brytyjskich,
francuskich czy niemieckich przedsiêbiorstw postrzega marketing jako kompleksowy system, którego podstaw¹ jest identyfikacja, kreowanie i zaspokajanie potrzeb konsumenta. Dla reszty jest to jedynie system poczynañ wspieraj¹cych
sprzeda¿.
Podczas gdy w Ameryce, Japonii i Europie Zachodniej marketing rozwija³ siê
stopniowo, w naturalny sposób wykorzystuj¹c narastaj¹ce rynkowe doœwiadczenia, to w krajach postkomunistycznych, wraz z rozpoczêciem procesów ustrojowej transformacji, sta³ siê „produktem importowanym”.
Nie wnikaj¹c w szczegó³ow¹ analizê systemu gospodarki centralnie kierowanej, wystarczy przypomnieæ, ¿e jedn¹ z jej g³ównych cech by³o istnienie strukturalnej nadwy¿ki popytu nad poda¿¹ i zwi¹zany z tym zespó³ zjawisk okreœlanych
mianem rynku sprzedawcy. W³aœciwoœci¹ takiego rynku by³ brak bodŸców zmuszaj¹cych producentów do starañ o akceptacjê oferowanych produktów. Nadwy¿Spis treœci/Table of Contents
10
Jerzy Altkorn
ka popytu, brak konkurencji i jednoczesne odizolowanie rynku krajowego od
rynków œwiatowych zmusza³y konsumentów do zabiegania o dobra i us³ugi, które
stwarza³y pewne szanse zaspokojenia potrzeb, niezale¿nie od tego, jak bardzo odbiega³y one od standardów obserwowanych na rynkach zagranicznych. Oczywist¹
konsekwencj¹ rynku sprzedawcy by³ brak zainteresowania przedsiêbiorstw marketingowym podejœciem do zarz¹dzania. W tych warunkach wysi³ki sprzedawców
koncentrowa³y siê przede wszystkim na pozyskiwaniu zasobów potrzebnych do
wykonywania dyrektywnych planów. Sztuka sprzedawania musia³a zatem ust¹piæ
sztuce nabywania.
Doœwiadczenia uzyskiwane w czasie dominacji gospodarki centralnie kierowanej nie dostarczy³y wiêc i nie mog³y dostarczyæ wskazówek, jak dzia³aæ na rynku, nie mówi¹c ju¿ o gromadzeniu elementów marketingowego podejœcia do
zarz¹dzania. Nie znaczy to jednak, i¿ w Polsce przed 1989 rokiem nie zajmowano siê marketingiem. Przedsiêbiorstwa dzia³aj¹ce na rynkach zagranicznych,
a wiêc konkurencyjnych, musia³y uprawiaæ „eksportowy marketing”. Dla ich
obs³ugi powo³ano specjalistyczne oœrodki, instytuty badawcze i doradcze firmy.
Co wiêcej, liczne oœrodki naukowe ju¿ w latach szeœædziesi¹tych zaczê³y rozwijaæ badania nad konsumpcj¹ i rynkiem, a nawet metodologiê marketingu. Aby
spe³niæ wymagania ustrojowej prawomyœlnoœci, w nazewnictwie wyk³adów stosowano zabawne kamufla¿e w rodzaju „socjalistyczny marketing”, „marketing
w handlu zagranicznym” i in.
Wszystkie te poczynania mia³y jednak du¿e znaczenie z punktu widzenia przygotowania przysz³ych kadr marketingu. Nie zmienia to jednak generalnej konstatacji, i¿ punktem wyjœcia dla rozwoju marketingu w Polsce nie mog³y staæ siê rodzime doœwiadczenia. Nieodzowna okaza³a siê implementacja wiedzy i umiejêtnoœci wykszta³conych za granic¹. Stworzy³o to jednak i wci¹¿ stwarza wiele problemów adaptacyjnych. Ró¿nicuje te¿ szanse na sukces dzia³aj¹cych na polskim
rynku przedsiêbiorstw krajowych i zagranicznych.
Tempo, w jakim dokona³a siê zmiana polskiego rynku, dystans dziel¹cy rodzime firmy od przedsiêbiorstw zagranicznych, a zw³aszcza przedsiêbiorstw ponadnarodowych, ograniczone mo¿liwoœci inwestowania, a tym samym unowoczeœnienia w³asnych produktów, spowodowa³y, ¿e wiele przedsiêbiorstw upad³o ju¿ we
wstêpnej fazie transformacji. Równoczeœnie pojawi³y siê tysi¹ce innych, które
podjê³y skuteczn¹ rynkow¹ dzia³alnoœæ. Jednoznaczne okreœlenie rodzaju i stopnia ich orientacji jest skomplikowane. Wyznacza j¹ bowiem wiele elementów,
których czêœæ jest trudna do zidentyfikowania nawet w ramach szerokich i kosztownych badañ. Badañ takich wci¹¿ zreszt¹ brakuje.
Wœród kryteriów weryfikuj¹cych marketingowe zarz¹dzanie znajdujemy zwykle takie wyró¿niki, jak: orientacja na konsumenta, prowadzenie badañ marketingowych, strategiczne planowanie, aktywny marketingowy mix, odpowiednie kwalifikacje i promarketingowe nastawienie managementu, marketing wewnêtrzny,
wprowadzenie do zarz¹dzania marketingowych procedur i procesów decyzyjnych,
11
istnienie marketingowych departamentów i in. Ju¿ powy¿sze przyk³adowe wyliczenie uœwiadamia nie tylko trudnoœci kwantyfikacyjne, ale nawet kwalifikacyjne.
Okreœlenie punktu czy ciê¿aru gatunkowego czynników, które uzasadniaj¹, i¿
przedsiêbiorstwo „ju¿ posiada” w³aœciwoœci zezwalaj¹ce na zaliczenie go do
„marketingowej klasy”, jest zreszt¹ umowne.
W nawi¹zaniu do zarysowuj¹cych siê szans i zagro¿eñ istotna wydaje siê jednak refleksja o potrzebie rozwijania ró¿nych elementów marketingu. Zale¿nie od
istniej¹cych i przewidywanych warunków, organizacje dostrzegaj¹ koniecznoœæ
rozwijania ró¿nych wariantów marketingu: o wymiarach strategicznych lub tylko
taktycznych, o charakterze kompleksowym i jedynie odcinkowym. Poczynania takie nie musz¹ tworzyæ zintegrowanego, kompleksowego systemu, ale mog¹ inicjowaæ ca³kiem rozs¹dne kierunki poczynañ.
2. Marketing a prywatyzacja
Jak ju¿ wspomniano, wyjœciowym czynnikiem rozwoju marketingu jest bez
w¹tpienia system regulacji gospodarki. Mechanizm rynkowy eliminuje przedsiêbiorstwa, które dystansuj¹ siê od orientacji na rynek lub realizuj¹ j¹ u³omnie.
Rzecz w tym, i¿ zale¿noœæ taka ma miejsce tylko w dojrza³ej gospodarce rynkowej, opartej na w³asnoœci prywatnej i pozbawionej elementów regulacji pozarynkowej (np. w postaci dotacji bud¿etowych, ulg podatkowych i in.).
Warunki te w polskiej gospodarce do niedawna nie wystêpowa³y i wci¹¿ nie
wystêpuj¹ w pe³ni, ale proces urynkowienia gospodarki szybko postêpuje i ma
dla orientacji rynkowej inspiruj¹ce znaczenie. Systematyczny wzrost liczby
przedsiêbiorstw prywatnych automatycznie umacnia regulacjê rynkow¹, a rozwój
rynku wymusza reakcje firm na jego bodŸce.
W³asnoœæ prywatna i gospodarka rynkowa maj¹ siê do siebie jak silnik
i przek³adnia. Bez w³asnoœci prywatnej mog¹ wprawdzie funkcjonowaæ poszczególne rynki, ale nie realna gospodarka rynkowa ani marketing, dla którego poza
rynkiem nie ma miejsca. Organizacje, których byt nie zale¿y od rynku, mog¹ wykorzystywaæ poszczególne marketingowe narzêdzia (tzw. „marketing funkcjonalny”), ale nie znajduj¹ siê pod presj¹ koniecznoœci stosowania marketingu jako
kompleksowego systemu zarz¹dzania.
Orientacja marketingowa jest czêstsza w firmach prywatnych ni¿ pañstwowych
i spó³dzielczych. Nie jest to jednak regu³¹. Ogromna liczba ma³ych przedsiêbiorstw, które w strukturze polskiego biznesu dominuj¹ liczebnie, nie wykracza
poza orientacjê produktow¹ lub sprzeda¿ow¹. Z drugiej strony zdarzaj¹ siê przedsiêbiorstwa pañstwowe, które z racji wieloletnich zwi¹zków z rynkami zagranicznymi oraz kwalifikacji kadry kierowniczej legitymuj¹ siê marketingowymi strategiami. Du¿e znaczenie ma tu otoczenie rynkowe, a zw³aszcza konkurencja.
Wp³yw procesów prywatyzacji na rozwój marketingu nie jest jednak jednoSpis treœci/Table of Contents
12
Jerzy Altkorn
znaczny. Realizowana w makroskali szeroka prywatyzacja, zmieniaj¹c warunki
otoczenia przedsiêbiorstw, zmusza je do przyjêcia strategii wyraŸnie rynkowej,
a wiêc poœrednio podporz¹dkowania swojej dzia³alnoœci koncepcji marketingowej. Oddzia³ywanie przekszta³ceñ w³asnoœciowych na poszczególne organizacje
bywa ró¿ne. Nie ulega w¹tpliwoœci, ¿e prywatyzacja uruchamia zapory przeciwko
marnotrawstwu, tak charakterystycznemu dla przedsiêbiorstw pozbawionych autentycznych w³aœcicieli. Prywatna w³asnoœæ sprzyja adaptacji przedsiêbiorstw do
warunków gospodarki rynkowej, a poœrednio — co najmniej — zapobiega upowszechnianiu siê orientacji antymarketingowej. Same przekszta³cenia w³asnoœciowe nie zapewniaj¹ jednak przejœcia do fazy marketingowego zarz¹dzania, podobnie jak nie gwarantuj¹ automatycznie wzrostu efektywnoœci przedsiêbiorstwa.
Znakomita wiêkszoœæ prywatnych przedsiêbiorstw powsta³ych po 1990 roku to
przedsiêbiorstwa niewielkie. Mo¿na wœród nich wyró¿niæ firmy drobne (little)
i ma³e (small)1. W przedsiêbiorstwach drobnych w³aœciciele sami zajmuj¹ siê produkcj¹ b¹dŸ œwiadczeniem us³ug. Jest to model klasycznego, rzemieœlniczego
warsztatu, który we wspó³czesnych warunkach przybiera tak¿e formê jedno- lub
kilkuosobowej firmy œwiadcz¹cej us³ugi dla biznesu, podatkowego doradcy i in.
W przedsiêbiorstwach ma³ych w³aœciciel zajmuje siê przewa¿nie lub wy³¹cznie
zarz¹dzaniem, nie ³¹cz¹c tej funkcji z osobist¹ „prac¹ przy warsztacie”. Wiêkszoœæ w³aœcicieli drobnych przedsiêbiorstw nie ma ambicji strategicznych i ekspansywnych. Przedsiêbiorstwo jest dla nich Ÿród³em zdobywania œrodków do ¿ycia, a celem trwanie na rynku. Przejœcie od dzia³alnoœci polegaj¹cej na „samozatrudnieniu” do organizacji opartej na pracy najemnej stawia przed œwiatem drobnego biznesu koniecznoœæ dostrze¿enia zwrotnego punktu, w którym nale¿y
zmieniæ w³asn¹ filozofiê, kwalifikacje i system zarz¹dzania firm¹, aby nadaæ jej
marketingowe cechy. Liczne doœwiadczenia dowodz¹, ¿e przejœcie takie jest dla
drobnych firm bardzo trudne.
Bardziej optymistycznie mo¿na postrzegaæ przysz³oœæ przedsiêbiorstw ma³ych,
a wiêc zatrudniaj¹cych pewn¹ liczbê pracowników najemnych. Dobre perspektywy rozwojowe rysuj¹ siê zw³aszcza przed ma³ymi firmami, nastawionymi na
sta³¹ wspó³pracê z du¿ymi organizacjami, tworz¹cymi nisze rynkowe dla produkcyjnych i us³ugowych kooperantów. Taka wspó³praca wymaga zwykle wysokich
kwalifikacji wykonawców (np. porady prawne, informatyka, reklama, projektowanie wnêtrz i in.). Polski ma³y biznes wykazuje na rynku du¿¹ aktywnoœæ w wychodzeniu naprzeciw powstaj¹cym okazjom. Wiele ma³ych firm tworzy nowe
rynki (np. badania marketingowe, doradztwo podatkowe, us³ugi softwarowe).
Wchodz¹c w rynkowe luki, mali przedsiêbiorcy wykorzystuj¹ mo¿liwoœci ró¿nicowania produktu, elastyczne ceny i tañsze formy promocji. Niestabilnoœæ otoczenia powoduje, ¿e wiêkszoœæ ma³ych firm d¹¿y jednak do realizacji celów nie
1
Pojêcie ma³ej firmy jest bardzo nieprecyzyjne z uwagi na zwi¹zek miêdzy stosowan¹ technologi¹ a zatrudnieniem. Stosowane w statystyce gospodarcze przedzia³y, nawi¹zuj¹ce do liczby zatrudnionych, maj¹ znaczenie formalne.
13
na poziomie strategicznym, lecz taktycznym, a nawet operacyjnym. Cele takie s¹
zreszt¹ nie tyle wybierane, ile wymuszane.
Analiza zachowañ drobnych i ma³ych przedsiêbiorstw potwierdza zatem ujawnion¹ ju¿ wczeœniej w innych krajach zale¿noœæ miêdzy skal¹ gospodarowania
a rozwojem marketingu. Okazuje siê, ¿e marketing jest sposobem myœlenia
i dzia³ania przede wszystkim organizacji wielkich. Nie od rzeczy bêdzie te¿
wspomnieæ, ¿e bogata literatura poœwiêcona marketingowi w small businessie
sprowadza siê przewa¿nie do t³umaczenia, w jaki sposób „mali mog¹ korzystaæ
z doœwiadczeñ wielkich”. Jest to zrozumia³e w œwietle ograniczonych mo¿liwoœci
finansowych, kadrowych i silnego uzale¿nienia od odbiorców narzucaj¹cych wzory i ceny produktów oraz przejmuj¹cych funkcje dystrybucji.
3. Bariera kadr i kwalifikacji
Jedn¹ z najwa¿niejszych barier rozwoju orientacji marketingowej przedsiêbiorstw s¹ kwalifikacje mened¿erów i za³óg. Bariera ta systematycznie siê obni¿a, ale jej oddzia³ywanie jest wci¹¿ znacz¹ce, zw³aszcza w tych przedsiêbiorstwach, które nie zosta³y poddane ani restrukturyzacji, ani konsekwentnej prywatyzacji.
Najwiêksze znaczenie maj¹ tu kwalifikacje kadry kierowniczej. Stanowiska
kierownicze w Polsce obsadzane s¹ g³ównie przez ludzi, od których wymaga siê
okreœlonego zawodowego doœwiadczenia. Poniewa¿ marketing (podobnie jak wiêkszoœæ wiedzy o funkcjonowaniu gospodarki rynkowej) sta³ siê przedmiotem nauczania w szko³ach œrednich i wy¿szych zaledwie od kilku lat, znaczna czêœæ kadry kierowniczej musia³a uzupe³niaæ kwalifikacje poprzez samokszta³cenie i ró¿ne formy dokszta³cania. Skutecznoœæ tych akcji okaza³a siê zale¿na od trzech
powi¹zanych ze sob¹ elementów: jakoœci przekazu wiedzy, wczeœniejszego przygotowania s³uchaczy (a przede wszystkim przeciêtnego poziomu wykszta³cenia)
oraz ich przekonania o rzeczywistej koniecznoœci nabywania marketingowej wiedzy. Przezwyciê¿enie tych barier okazuje siê trudniejsze w tych bran¿ach i przedsiêbiorstwach, gdzie w kierownictwie dominuj¹ in¿ynierowie, z natury rzeczy silnie zorientowani na produkt i technologiê.
Produkcyjna orientacja kadry kierowniczej jest nierzadko wrêcz narzucana
przez istniej¹cy i trudny do zmiany stan ekonomicznych zasobów. Szczególnie
opornie zmienia siê te¿ mentalnoœæ œredniej kadry kierowniczej i kierowników
produkcji, którzy nie chc¹ przyj¹æ do wiadomoœci, ¿e przedsiêbiorstwo nie ¿yje
z produkcji, lecz z zaspokajania potrzeb docelowego rynku.
Wiêkszoœæ mened¿erów polskich firm deklaruj¹cych marketingow¹ orientacjê
w rzeczywistoœci tkwi w „erze sprzeda¿y”. Zjawisko to ma miejsce tak¿e w organizacjach, gdzie powo³ano specjalistyczne komórki do spraw marketingu. Istnienie takiej komórki nie znaczy oczywiœcie, ¿e firma jest zarz¹dzana zgodnie
14
Jerzy Altkorn
z marketingow¹ koncepcj¹, ale jej brak nie musi te¿ oznaczaæ, ¿e organizacja
z marketingiem nie ma nic wspólnego.
Generaln¹ cech¹ orientacji polskiego biznesu jest brak rzetelnie opracowanych
marketingowych strategii i sprowadzanie marketingu do narzêdzi aktywizacji
sprzeda¿y. Nie uwzglêdnia siê na ogó³ sprzê¿eñ zwrotnych miêdzy marketingiem
a innymi funkcjami przedsiêbiorstwa, a zw³aszcza produkcj¹ i finansami. Bardziej
szczegó³owymi objawami dominowania sprzeda¿owej orientacji s¹: s³aby rozwój
badañ marketingowych i niewielka sk³onnoœæ do wykorzystywania ich wyników,
skromne próby rozpoznawania segmentów rynkowych i ró¿nicowania produktów,
bazowanie na aktualnym popycie przy niedostatku kreowania nowych potrzeb
i in. Narastaj¹cej obawie przed konkurencj¹ nie towarzyszy jej profesjonalne badanie ani analiza reakcji konkurentów na dzia³anie w³asnej firmy. Chocia¿ wiêkszoœæ organizacji opracowuje marketingowe plany, to maj¹ one w znacznej mierze cechy planów sprzeda¿y. Wdra¿anie marketingowego zarz¹dzania jest wiêc
uto¿samiane z wdra¿aniem elementów „marketingu-mix”.
Bariera kwalifikacji i motywacji jest jeszcze silniejsza wœród pracowników
wykonawczych. Stopieñ, w jakim za³oga przedsiêbiorstwa spe³nia wymogi wynikaj¹ce z przyjêcia przez przedsiêbiorstwo marketingowej orientacji, zale¿y od
ca³ego systemu kierowania. Osi¹gniêcie zbie¿noœci miêdzy zamierzeniami kierownictwa a marketingow¹ œwiadomoœci¹ za³ogi wymaga sprawnych systemów
informacyjnych, które pozwalaj¹ zrozumieæ pracownikom kierownictwo, a kierownictwu pracowników, oraz sprawnego zarz¹dzania kwalifikacjami. Wewnêtrzny marketing ma szczególne znaczenie w firmach us³ugowych, gdzie wiêkszoœæ
za³ogi to „pracownicy linii pierwszego kontaktu”. Stopieñ wdra¿ania wewnêtrznego marketingu trudno uznaæ za zadowalaj¹cy. Jego rozwój jest wyraŸny tam,
gdzie ³atwo jest wywieraæ wp³yw na produkt i jego us³ugow¹ obudowê, ale znikomy wœród produkcyjnych pracowników przemys³u.
Wysokoœæ bariery kwalifikacyjnej jest w praktyce bardzo zró¿nicowana. Zale¿y to od bran¿y, czasu powstania organizacji, jej w³aœcicieli, kierowników, potencja³u i in. Optymizmem napawa jednak jej systematyczne zanikanie. Przyczyniaj¹
siê do tego trzy powi¹zane wzajemnie czynniki. Pierwszym z nich jest utrwalaj¹ce siê przekonanie o wa¿noœci marketingu jako warunku odniesienia rynkowego sukcesu, a wiêc i roli zwi¹zanej z nim wiedzy i umiejêtnoœci. Po drugie, do
praktyki nap³ywa narastaj¹ca liczba absolwentów modyfikowanego na wszystkich
poziomach systemu edukacji. Jest on coraz lepiej dostosowywany do potrzeb gospodarki rynkowej i standardów krajów rozwiniêtych gospodarczo. Odbiorcy
marketingowej edukacji na kursach doskonal¹cych s¹ te¿ coraz bardziej œwiadomi, czego mog¹ i powinni oczekiwaæ po oferowanym im kszta³ceniu, a wyk³adowcy, czego maj¹ uczyæ. Po trzecie, w przedsiêbiorstwach obserwuje siê skrócenie czasu oczekiwania na awans. Liczni dyrektorzy do spraw marketingu to ludzie m³odzi, którzy zawdziêczaj¹ swoje stanowiska nie wys³udze lat i innym formalnym wymogom, lecz kwalifikacjom potwierdzonym rynkowymi sukcesami.
15
4. Uwarunkowa nia bra n¿owe
WyraŸne ró¿nice obserwuje siê miêdzy orientacj¹ podmiotów dzia³aj¹cych na
rynkach dóbr konsumpcyjnych i dóbr przemys³owych. Producenci œrodków produkcji nastawieni s¹ na ogó³ na produkt. Jest to w pewnej mierze zgodne z tendencjami rozwojowymi i ewolucj¹ marketingu przemys³owego w skali œwiatowej.
Produkcja i zakupy dóbr przemys³owych w relatywnie niewielkim stopniu zale¿¹
od dynamiki potrzeb, preferencji, mody i decyzji natury emocjonalnej, tak charakterystycznych dla rynków konsumpcyjnych. W zwi¹zku z tym nie wystêpuje
koniecznoœæ szybkich przewartoœciowañ strategii oraz zmian asortymentu i innych elementów marketingu-mix. Wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom indywidualnych konsumentów to nie tylko zaspokajanie ich oczekiwañ, lecz tak¿e kreowanie nowych pragnieñ. Praktyka corocznych i sezonowych zmian wzorów kolorystyki czy opakowañ nie oznacza jednak równoczesnych technologicznych rewolucji. Zmiany profilu i form dzia³alnoœci producentów przemys³owych wymagaj¹ nowych technologii po³¹czonych z koniecznoœci¹ intensywnego inwestowania. Prawid³owoœæ ta wyraŸnie ujawni³a siê tak¿e w Polsce. Wiele polskich
przedsiêbiorstw dysponuje aparatem wytwórczym z poprzedniej epoki, który
obecnie jest zu¿yty ekonomicznie, a nawet technicznie. Powoduje to koncentracjê
uwagi na dotychczas wytwarzanych produktach i zanikaj¹cych rynkach, kosztem
troski o przysz³e mo¿liwoœci zysku. Taka sytuacja ma miejsce zw³aszcza w przemyœle wydobywczym i przetwórczym, gdzie postsocjalistyczne molochy, znajduj¹ce siê w pozycji zbli¿onej do monopolistycznej, nie odczuwaj¹ koniecznoœci
marketingowego przeorientowania. Przy ograniczonej rynkowej œwiadomoœci dostrzegaj¹ jedynie niebezpieczeñstwo zwi¹zane z konkurencj¹ zagraniczn¹, a rzadko odbiorcê i jego potrzeby. Rynkowe ciœnienie traktuj¹ jako przejœciow¹ turbulencjê otoczenia.
Orientacji marketingowej wielkich przedsiêbiorstw pañstwowych i przedsiêbiorstw sprywatyzowanych pozornie (spó³ek pracowniczych, jednoosobowych
spó³ek Skarbu Pañstwa) przeszkadza te¿ wieloœæ sprzecznych interesów organów
w³adzy pañstwowej, dyrekcji, samorz¹du pracowniczego i silnych zwi¹zków zawodowych, które wysuwaj¹ ró¿ne socjalne i p³acowe roszczenia. Przejœcie na
orientacjê rynkow¹ oznacza bowiem zmianê perspektywy z wewnêtrznej, nastawionej na w³asne sprawy, na bardziej otwart¹, zewnêtrzn¹, a to ³¹czy siê z przesuniêciami w³adzy, zmianami struktur organizacyjnych oraz akceptacj¹ nowych
poziomów niepewnoœci w stosunku do przysz³oœci. Tymczasem zwi¹zki zawodowe preferuj¹ z natury rzeczy dzia³ania zapewniaj¹ce za³ogom doraŸne korzyœci,
staj¹c siê tym samym przeciwnikiem marketingowej reorientacji.
Z uwagi na rodzajowe zró¿nicowanie rynków, szczególnie trudne jest przedstawienie przenikania marketingu do sfery us³ug. Produkty „tercjarnego” sektora gospodarki zaspokajaj¹ krañcowo ró¿ne potrzeby, sk³adaj¹ siê z ró¿nych struktur
materialnych i niematerialnych, œwiadczone s¹ przy zastosowaniu ca³kowicie odSpis treœci/Table of Contents
16
Jerzy Altkorn
miennych „technologii” i sposobów postêpowania z klientami, a nadto czêœæ
z nich (us³ugi publiczne) mo¿e byæ poddawana komercjalizacji przy stosowaniu
licznych ograniczeñ prawnych i etycznych. Wszystko to sprawia, ¿e marketing
us³ug nie jest i nie mo¿e byæ zwyczajn¹ adaptacj¹ „ogólnego” marketingu (a œciœlej marketingu „rzeczowego”), który ujawnia wyraŸn¹ opcjê przemys³ow¹.
Najbardziej intensywne jest przenikanie marketingu w us³ugach dla biznesu,
w handlu, hotelarstwie, turystyce i gastronomii. Wszystkie te bran¿e s¹ prê¿nymi
dziedzinami gospodarki, które szybko sprywatyzowano. Ich oferty uwzglêdniaj¹
w pe³ni zró¿nicowanie popytu i adresowane s¹ do ró¿nych segmentów rynku.
Marketing toruje tu sobie drogê znacznie szybciej ni¿ w przemyœle z uwagi na
silne zwi¹zki miêdzy popytem i poda¿¹. Niskie bariery wejœcia na rynek i proste
strategie naœladownictwa sprzyjaj¹ ostrej konkurencji, czego konsekwencj¹ jest
poszukiwanie marketingowych narzêdzi rywalizacji. Wiele wiêkszych hoteli, restauracji i biur podró¿y sprawnie akcentuje ju¿ dzisiaj swoje specjalizacje i oryginalnoœæ, traktuj¹c to jako warunek formowania lojalnej klienteli. Przedsiêbiorstwa
turystyczne, które dziêki wczeœniejszym kontaktom z partnerami zagranicznymi
uzyska³y pewn¹ marketingow¹ wiedzê, potrafi³y j¹ w nowych warunkach nieŸle
wykorzystaæ. Wejœcie na polski rynek zagranicznych ³añcuchów hotelowych
i biur podró¿y stworzy³o dodatkowe bodŸce dla konkurencji opartej na marketingowych zasadach.
Warto w zwi¹zku z tym zauwa¿yæ, i¿ dzia³alnoœæ zagranicznych przedsiêbiorstw (a zw³aszcza ponadnarodowych korporacji) okaza³a siê dla polskich
przedsiêbiorstw powa¿nym ekonomicznym zagro¿eniem, spe³niaj¹c jednoczeœnie
istotn¹ rolê edukacyjn¹. Inna sprawa, i¿ ich aktywnoœæ jest dla krajowców
nie³atwa do naœladowania z uwagi na rodzime ograniczenia kapita³owe. Istnieje
jednak pogl¹d, i¿ wkraczaj¹ce na polski rynek miêdzynarodowe korporacje stosuj¹ „zubo¿one” marketingowe strategie, zbli¿one do strategii sprzeda¿owych.
Zjawisko to jest objaœniane relatywnie ³atwiejszymi warunkami dzia³ania,
a zw³aszcza mniejsz¹ konkurencj¹.
Bardzo interesuj¹cy okaza³ siê proces adaptacji marketingu w instytucjach finansowych. Jego pocz¹tki by³y bardzo trudne z uwagi na niedobre doœwiadczenia
i nawyki nabyte w okresie gospodarki socjalistycznej. Instytucje finansowe
pe³ni³y bowiem wówczas obowi¹zki pañstwowych urzêdów, z którymi klienci
utrzymywali przymusowe stosunki. Otwarciem pola dla marketingowych przemian sta³y siê reformy zmierzaj¹ce do z³amania monopolu pañstwa na finansowym pseudorynku, powo³ania wielu banków komercyjnych oraz stworzenia warunków, które sprzyja³yby powstaniu i wejœciu na rynek wielu innych organizacji
finansowych o krajowym i zagranicznym kapitale. Pojawienie siê na rynku kilkuset nowych organizacji gwa³townie zaostrzy³o konkurencjê miêdzy nimi, pozytywnie wp³ywaj¹c na jakoœæ us³ug. Naturalnym czynnikiem sprawczym rozwoju
ca³ego sektora bankowego sta³ siê sam proces urynkowienia i prywatyzacji gospodarki, który spowodowa³ lawinowy rozwój liczby klientów instytucjonalnych.
17
Tempo rozwoju banków i bankowego marketingu okaza³o siê szybsze, ni¿ by to
wynika³o z doœwiadczeñ zagranicznych systemów bankowych. Jednoczeœnie marketing bankowy znajduje siê w po³owie potencjalnej drogi rozwojowej. Banki dostrzegaj¹ koniecznoœæ planowania marketingowego i budowy marketingowych
strategii. W wielu brakuje jeszcze koordynowania rozwoju poszczególnych procedur i procesów. Wolno postêpuje segmentacja nabywców. Oznacza to s³abe identyfikowanie najbardziej dochodowych segmentów rynku i wci¹¿ niedoskona³e oddzia³ywanie na ró¿ne grupy potencjalnych nabywców.
Transformacja systemowa w sektorze us³ug oznacza nie tylko zmianê form
w³asnoœci. Jej si³¹ napêdow¹, ale i hamulcem jest komercjalizacja, sprawiaj¹ca,
¿e us³ugi, które w warunkach gospodarki centralnie kierowanej by³y „dobrami
wolnymi” lub nabywanymi po cenach symbolicznych, staj¹ siê towarami. W Polsce konsumenci byli przez kilkadziesi¹t lat przyzwyczajeni do tego, ¿e pewne
us³ugi s¹ bezp³atne i nale¿y je traktowaæ jako zrozumia³e zdobycze socjalne. Znalaz³o to równie¿ odzwierciedlenie w teorii us³ug, gdzie rozró¿niano us³ugi rynkowe i pozarynkowe oraz stworzono specyficzne nazewnictwo uczestników wymiany us³ug („us³ugodawca”, czyli rozdaj¹cy us³ugi jako „dobra wolne”, i „us³ugobiorca”, który je bierze).
Zmiany tych uwarunkowañ s¹ trudne do przezwyciê¿enia z przyczyn
spo³eczno-politycznych i wymagaj¹ podjêcia reform w makroskali. Musz¹ one
obj¹æ s³u¿bê zdrowia, ubezpieczenia spo³eczne, telekomunikacjê, gospodarkê komunaln¹ i in. Dominuj¹ce w tych dziedzinach administracyjne monopole maj¹
aktualnie s³abe zwi¹zki z rynkiem. Wykazuj¹ zainteresowanie swoj¹ ekonomiczn¹
efektywnoœci¹, gdy zysk przechodzi w deficyt, i zaczynaj¹ czuæ siê tylko w pewnej mierze zagro¿one, gdy deficyt przekracza dotacje. Przeszukuj¹ wprawdzie
otoczenie celem znalezienia okolicznoœci, które mog³yby polepszyæ ich wyniki
ekonomiczne, ale trudno by³oby dopatrywaæ siê w tym choæby orientacji sprzeda¿owej.
Nie oznacza to, ¿e w omawianych obszarach nie pojawi³y siê organizacje
o orientacji marketingowej. Marna jakoœæ wiêkszoœci us³ug publicznych stworzy³a bowiem pole dla powstania sektorów gospodarki równoleg³ej w postaci
firm prywatnych, œwiadcz¹cych us³ugi medyczne, komunalne, edukacyjne i in. na
zasadach czysto komercyjnych. Ich liczebnoœæ, dynamizm i konkurencyjnoœæ pozwalaj¹ s¹dziæ, i¿ implantacja marketingu bêdzie tam bardzo szybka.
¯ywa pagina autor: Jan Szumilak
¯ywa pagina tytu³: Polityka cen przedsiêbiorstw handlowych i jej uwarunkowania
JAN SZUMILAK
Kraków
Polityka cen przedsiêbiorstw handlowych
i jej uwarunkowania
Przez politykê cen bêdziemy rozumieli zbiór decyzji sprzedawcy zmierzaj¹cego do skoordynowania procesu kszta³towania cen oferowanych produktów
z ogó³em dzia³añ zwi¹zanych z dostarczaniem wartoœci (korzyœci) nabywcom
z danego rynku docelowego. Nale¿a³oby zatem traktowaæ j¹ jako œrodek urzeczywistniania strategii sprzedawcy wobec danego rynku wzglêdnie poszczególnych
jego czêœci.
Powy¿sza wyk³adnia polityki cen zdaje siê doœæ oczywista w odniesieniu do
dzia³añ rynkowo zorientowanych podmiotów gospodarczych. Obserwacja rynku
dostarcza wielu przyk³adów dowodz¹cych, jak skuteczne i efektywne mo¿e byæ
wykorzystanie ceny jako instrumentu marketingu, zw³aszcza gdy jej wielkoœæ numeryczna zosta³a okreœlona w wyniku kompleksowo wypracowanych decyzji planistycznych.
Nietrudno te¿ znaleŸæ uzasadnienie dla tej wyk³adni na gruncie wspó³czesnej
teorii mikroekonomicznej. Porzuci³a ona bowiem neoklasyczne za³o¿enie o zbie¿noœci trajektorii rozwoju przedsiêbiorstw do okreœlonego punktu równowagi
i nie traktuje wystêpuj¹cej ró¿norodnoœci cen wy³¹cznie z punktu widzenia niesprawnoœci koordynacyjnej funkcji rynku1.
Jednak¿e w odniesieniu do przedsiêbiorstw handlowych zaproponowane wyjaœnienie istoty polityki cen mo¿e wzbudziæ wiele w¹tpliwoœci. Tradycyjne spojrzenie na proces cenotwórstwa w handlu ka¿e bowiem eksponowaæ rolê mar¿y handlowej jako parametru decyduj¹cego o cenie dla finalnego nabywcy, œciœle przy
tym wi¹¿¹c jej poziom z okreœlonym standardem œwiadczonych us³ug i jakoœci¹
oferowanych towarów przez dany typ placówek handlowych. Zdaje siê wiêc
1
W szczególnoœci nawi¹zano tu do tzw. „regulacji korytarzowej”, koncepcji przedstawionej
przez T. Kasprzaka, w której cena jako rezultat interakcji pomiêdzy podmiotami rynku, obok iloœci,
jakoœci (wartoœci dla konsumenta) i ograniczeñ finansowych wytycza przestrzeñ, w której swobodnie kszta³tuj¹ siê w czasie trajektorie rozwojowe przedsiêbiorstw, okreœlone ich ofertami rynkowymi. Por. T. K a s p r z a k, Ewolucja i regulacja sfery mikroekonomicznej [w:] Strategie rozwoju
przedsiêbiorstw w œwietle badañ empirycznych, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 1990.
20
Jan Szumilak
sprowadzaæ politykê cen handlowców do wrêcz automatycznego wyznaczania
ceny finalnej na podstawie zwyczajowo okreœlonej mar¿y i bie¿¹co kszta³tuj¹cej
siê ceny nabycia towarów2.
Takie wyobra¿enie o systemie kszta³towania cen znajduje uzasadnienie w wieloletniej, a w³aœciwie stosowanej przez dziesi¹tki lat, praktyce stanowienia cen
w handlu. Mowa tu przy tym nie o handlu funkcjonuj¹cym w warunkach gospodarki centralnie sterowanej, z definicji redukuj¹cej lub wykluczaj¹cej autonomiê
cenow¹ jednostek gospodarczych, lecz o handlu dzia³aj¹cym w gospodarce rynkowej.
Podniesiony problem zdaje siê najwyraŸniej ujawniaæ w ujêciu retrospektywnym. Jeszcze z pocz¹tkiem lat siedemdziesi¹tych, choæ przede wszystkim w latach wczeœniejszych, zasady kszta³towania cen w handlu by³y zdominowane
przez dwa rozwi¹zania: system cen pionowo wi¹zanych i ustalanie cen finalnych na podstawie ceny nabycia towarów, kszta³tuj¹cej siê w wyniku walki
przetargowej pomiêdzy niezale¿nymi kupcami o wzglêdy dostawców. Zarówno
w pierwszym, jak i w drugim przypadku handlowcy wystêpowali w roli „price
taker’s”.
Szczególn¹ popularnoœæ i znaczenie osi¹gnê³o zw³aszcza pionowe wi¹zanie
cen, uznawane za system niedyskryminuj¹cy konsumentów, poniewa¿ oferowane
nabywcom ceny produktu by³y cenami jednolitymi („one price”)3. W dokonuj¹cych siê tu interakcjach miêdzy dostawcami (zwykle producentami towarów)
a firmami kupieckimi podstawowe znaczenie mia³a zatem nie cena, lecz wysokoœæ mar¿ handlowych, jako decyduj¹ca o d³ugookresowej rentownoœci poœredników. Chodzi³o w tym o swoiste „trade-off”: utrata autonomii cenowej w zamian
za korzystn¹ sytuacjê finansow¹. Sytuacja ta by³a rzeczywiœcie korzystna, gdy¿
dostawcy oferuj¹c wysok¹ na ogó³ mar¿ê, bêd¹c¹ ró¿nic¹ miêdzy ustalan¹ przez
nich cen¹ finaln¹ i cen¹ zbytu, kierowali siê przede wszystkim jej stymuluj¹cym
wp³ywem na wielkoœæ sprzeda¿y. Znajdowa³o to wyraz w ocenie tzw. elastycznoœci mar¿y, czyli analizie wp³ywu (dodatniego) zmian jednostkowego przyrostu
mar¿y na przyrost sprzeda¿y. Mar¿ê traktowano zatem przede wszystkim jako rekompensatê za wk³ad poœrednika w agresywn¹ sprzeda¿ i promocjê, czym charakteryzowa³a siê orientacja sprzeda¿owa dominuj¹ca wówczas na rynku. W tej
sytuacji z kolei w interakcjach po stronie handel — nabywcy finalni przewa¿a³y
wyraŸnie dostosowania o charakterze iloœciowym. Nie przypadkiem w³aœnie wtedy rozwinê³y siê systemy aktywnej sprzeda¿y nastawione g³ównie na wytwarza2
Wy ja œnie nie kszta³towa nia siê cen de ta licz nych jako po chodnych sta wek ma r¿ owych,
trady cyjnie zwi¹zanych z okreœlonym ty pem placówek handlowych, do których dochodzono
w d³ugookresowym dostosowaniu metod¹ prób i b³êdów, znajdujemy w pracy R. M. C y e r t a
i L. G. M a r c h a Be havio ral Theory of the Firm, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New York
1963, s. 158 i nast.
3
Por. J. R. E v a n s, B. B e r m a n, Marketing, McMillan Publishing Co., New York — London 1990, s. 587.
21
Polityka cen przedsiêbiorstw handlowych i jej uwarunkowania
nie pozacenowych bodŸców sk³aniaj¹cych konsumentów do dokonywania obfitszych zakupów4.
Równie¿ niezale¿ni kupcy, nie uczestnicz¹cy w wi¹zaniu cen, w oddzia³ywaniu na nabywców na pierwszym miejscu stawiali sposób wykorzystania potencja³u us³ugowego, a nie ceny. Starali siê wiêc z jednej strony poprawiæ swoj¹ pozycjê wobec dostawców, tworz¹c ró¿nego rodzaju instytucje wspólnych zakupów,
z drugiej zaœ zapewniæ sobie klientów poprzez zwiêkszanie dostêpnoœci us³ug
i poszukiwanie nisz rynkowych.
Tak funkcjonuj¹cy uk³ad kszta³towania cen zacz¹³ traciæ na znaczeniu
z chwil¹, gdy w handlu wewnêtrznym ujawni³y siê, stale nasilaj¹ce siê, tendencje
do integracji i koncentracji5. Przynios³y one, i przynosz¹ nadal, g³êbokie zmiany
w sk³adzie i strukturze podmiotowej handlu wewnêtrznego, a równolegle wiele
innowacji zmieniaj¹cych bardzo gruntownie jego dotychczasowy potencja³
us³ugowy. Z punktu widzenia niniejszych rozwa¿añ szczególne znaczenie ma to,
¿e wzrastaj¹cej sile rynkowej przedsiêbiorstw handlowych towarzyszy znaczne
wzbogacenie wariantów sytuacyjnych w stosunku do wczeœniej wyró¿nionych,
charakteryzuj¹cych proces interakcji przemys³ — handel i podkreœlaj¹cych wzrost
autonomii przedsiêbiorstw handlowych. W syntetycznym ujêciu ten nowy uk³ad
mo¿na zilustrowaæ nastêpuj¹co:
Warianty sytuacyjne w sferze wspó³dzia³ania przemys³u i handlu
Postawa producenta
w sferze zbytu
Postawa w handlu w sferze zbytu
aktywna
pasywna
aktywna
konflikt interesów:
kompromis lub obejœcie
dopasowanie:
kooperacja pod egid¹ producenta
pasywna
dopasowanie:
kooperacja pod egid¹ handlu
luka marketingowa:
przejêcie inicjatywy albo przez
producenta, albo przez handel
• r ó d ³ o : R. N i e s t r ó j, Zarz¹dzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa
1996, s. 167.
Przytoczony schemat, objaœniaj¹cy ogólniejszy problem kszta³towania siê opcji
strategicznych odnosz¹cych siê do tworzenia marketingowych koncepcji dostarczania wartoœci konsumentom z udzia³em poœredników, wskazuje jednoczeœnie
4
W literaturze polskiej z tego okresu zagadnienie to zosta³o szeroko opisane w pracy
T . S z t u c k i e g o Reklama i aktywizacja sprzeda¿y, PWE, Warszawa 1971.
5
W Polsce procesy te zosta³y dostrze¿one i opisane, por. W. J a s t r z ê b o w s k i, Koncentracja
organizacyjna (koncentracja funkcji) w œwietle teorii organizacji i zarz¹dzania, „Problemy Organizacji” 1969, z. 14, a zw³aszcza E. G a r b a c i k, Integracja i koncentracja we wspó³czesnym handlu
kapitalistycznym, „Handel Wewnêtrzny” 1961, nr 2.
22
Jan Szumilak
mo¿liwe obszary autonomii cenowej wspó³czeœnie funkcjonuj¹cych przedsiêbiorstw handlowych — koniecznego warunku polityki cen sensu stricto.
Bior¹c pod uwagê cytowane wy¿ej uk³ady sytuacyjne i wykorzystuj¹c opisane
przez H. Simona6 modele powi¹zañ cenowych w uk³adzie producent — handel,
otrzymamy w rezultacie nastêpuj¹c¹ charakterystykê autonomii cenowej przedsiêbiorstw handlowych:
1. S y t u a c j a z a l e c a n y c h ( s u g e r o w a n y c h ) c e n f i n a l n y c h.
Dotyczy przedsiêbiorstw handlowych, oferuj¹cych swój potencja³ us³ugowy producentom g³ównie markowych produktów, którzy ze wzglêdu na atrakcyjnoœæ
produktu i/lub specjalne wymagania podyktowane przez przyjêt¹ koncepcjê marketingu sugeruj¹ cenê detaliczn¹ i zarazem okreœlaj¹ swoj¹ cenê zbytu. Jest to
poniek¹d mutacja, aktualnie w wiêkszoœci krajów zabronionego i/lub bardzo
ograniczonego, pionowego wi¹zania cen. W interakcjach z dostawcami handel
zachowuje tu postawê pasywn¹, oczekuj¹c jedynie korzystnej mar¿y, za jak¹ wynajmuje swoje zdolnoœci us³ugowe. Wzglêdem nabywców finalnych dominuj¹
w tym wypadku dostosowania iloœciowe polegaj¹ce na wspieraniu si³y rynkowej
producenta. Niekiedy w opisywanej sytuacji maj¹ miejsce specyficzne dostosowania cenowe polegaj¹ce na tzw. „³amaniu cen”, czyli nieformalnym obni¿aniu ceny
detalicznej zalecanej przez producenta.
2. S y t u a c j a u s t a l a n i a p r z e z h a n d e l c e n y f i n a l n e j „ k o s z t
p l u s ”. Odnosi siê do przedsiêbiorstw handlowych ustalaj¹cych ceny dla nabywców finalnych poprzez powiêkszenie ceny nabycia towarów o narzut s³u¿¹cy na
pokrycie kosztów funkcjonowania i wypracowanie zysku. Ilustruje dobrze wp³yw
skali i zakresu dzia³ania handlu na stopieñ jego autonomii w sferze stanowienia
cen. Sieci handlowe, obiekty wielkopowierzchniowe i inne formy masowej
obs³ugi osi¹gaj¹ w tym systemie znaczn¹ swobodê w kszta³towaniu cen. Mog¹
bowiem skutecznie negocjowaæ ceny zbytu z dostawcami i — co szczególnie
istotne — budowaæ w³asn¹ koncepcjê ceny finalnej, nawet w przekroju grup,
asortymentów, a niekiedy pojedynczych towarów7. Do sterowania wielkoœci¹ cen
dla nabywców wykorzystywane s¹ w³aœnie narzuty, odpowiednio dobrane, których wysokoœæ dostosowuje cenê do bran¿owego, asortymentowego i przestrzennego zró¿nicowania elastycznoœci popytu. Mo¿liwoœci takich dostosowañ cen
ujawniaj¹ siê zarówno ze wzglêdu na wykorzystywany wysoki potencja³ us³ugowy, jak i efektywne wykorzystanie technik obliczeniowych, u³atwiaj¹cych b¹dŸ
wrêcz warunkuj¹cych kontrolê procesu kszta³towania cen na niezbêdnym poziomie dezagregacji oferty towarowej. W rezultacie przedsiêbiorstwa handlowe
mog¹ przejmowaæ od dostawców aktywn¹ i pe³n¹ kontrolê nad procesem marketingowym, co wzmacnia ich autonomiê w obszarze kszta³towania cen. Przedsiê6
Szerok¹ i interesuj¹c¹ prezentacjê modeli optymalizacji ceny finalnej i ceny zbytu z udzia³em
handlu H. Simon przedstawi³ w obszernej monografii Zarz¹dzanie cenami, PWN, Warszawa 1996.
7
Chodzi o kszta³towanie ceny wzglêdnej danej marki towaru, aby zwiêkszyæ jej udzia³ w rynku w stosunku do marek konkurencyjnych.
23
biorstwa handlowe dysponuj¹ce niskim potencja³em us³ugowym i praktycznie pozbawione rozpatrywanych mo¿liwoœci wp³ywania na uk³ad warunków sprzeda¿y
staj¹ siê w omawianej sytuacji najczêœciej ogniwem realizuj¹cym koncepcjê marketingow¹ dostawcy. Dostawcy mog¹ bowiem z korzyœci¹ dla w³asnej koncepcji
marketingu dobieraæ poœredników, bior¹c pod uwagê wysokoœæ stosowanych
przez nich narzutów na cenê zbytu w konfrontacji z jakoœci¹ œwiadczonych
us³ug.
3. S y t u a c j a c e n y f i n a l n e j m a k s y m a l i z u j ¹ c e j z y s k h a n d l u.
Objaœnia mo¿liwoœæ osi¹gania autonomii cenowej przedsiêbiorstw handlowych
wykorzystuj¹cych elastycznoœæ mar¿y narzutu na cenê nabycia towarów w celu
stymulacji procesu sprzeda¿y. W ogólnoœci dotyczy przedsiêbiorstw umiejêtnie
wykorzystuj¹cych ujawniaj¹ce siê luki marketingowe (por. tab. na s. 21) i podejmuj¹cych aktywne dzia³ania w sferze promocji tam, gdzie mo¿na siê spodziewaæ
wiêcej ni¿ proporcjonalnego efektu. Przypomina to do pewnego stopnia sytuacjê
cen sugerowanych, tyle ¿e w tym wypadku niezale¿ny poœrednik sam okreœla
rozpiêtoœæ narzutu w stosunku do danej ceny nabycia, zmniejszaj¹c go wraz ze
wzrostem tej ceny. Cena nabycia jest dana, poniewa¿ dostawcy, którzy j¹ okreœlaj¹, nie bior¹ pod uwagê interesów poœredników, bêd¹c œwiadomi, ¿e ewentualne ustêpstwo na rzecz maksymalizuj¹cego zysk poœrednika oznacza uszczuplenie
ich zysku. Powodzenie poœrednika — przedsiêbiorstwa handlowego zale¿y tu
wiêc od umiejêtnoœci penetracji rynku. Jak jednak dowodzi H. Simon, masa
osi¹ganego zysku przez przedsiêbiorstwo handlowe poszukuj¹ce optymalnej dlañ
wielkoœci narzutu cenowego zwykle jest ni¿sza od stosuj¹cego cenê „koszt
plus”8.
4. S y t u a c j a c e n y f i n a l n e j m a k s y m a l i z u j ¹ c e j z y s k ³ ¹ c z n y.
Dotyczy przedsiêbiorstw handlowych dysponuj¹cych du¿¹ si³¹ rynkow¹, dla których najkorzystniejszym wynikiem interakcji z równie silnym dostawc¹ jest kompromis polegaj¹cy na wspólnym ustaleniu ceny maksymalizuj¹cej ³¹czny zysk ze
sprzeda¿y. Zasadniczym celem tych interakcji jest bowiem podzia³ zysku,
osi¹gniêtego w wyniku solidarnych dzia³añ w obszarze cen dla nabywców.
W efekcie dochodzi do ustalania siê niskich cen finalnych, które w obszarze stanowienia cen nie zostawiaj¹ wiele swobody ¿adnemu z kontrahentów. Niskie
ceny finalne umo¿liwiaj¹ natomiast masowy zbyt, a w konsekwencji du¿¹ masê
zysku, który z kolei jest dzielony z uwzglêdnieniem realnej si³y rynkowej kontrahentów. Specyficzn¹ rolê odgrywa tu cena zbytu, pe³ni¹ca funkcje rozliczeniowe.
Jej wysokoœæ zale¿y od wynegocjowanej przez kontrahentów wysokoœci: rabatów,
premii, op³at dodatkowych, zwrotu kosztów promocji itp. Sytuacja ta jest wiêc
przyk³adem na to, ¿e nie zawsze potencja³ us³ugowy decyduje bezpoœrednio o autonomii w zakresie cen.
5. S y t u a c j a u s t a l a n i a c e n y p r o d u c e n t a p r z e z h a n d e l. Dotyczy przedsiêbiorstw handlowych osi¹gaj¹cych przewagê nad dostawcami pod
8
Por. H. S i m o n, op. cit., s. 463.
24
Jan Szumilak
wzglêdem si³y rynkowego oddzia³ywania na nabywców. Przewaga ta jest najczêœciej pochodn¹ unikatowej us³ugi handlowej, skali dzia³ania, marki handlowej,
osi¹gniêæ na rynku globalnym itp. Pozwala ona dyktowaæ cenê zbytu, której dostawca mo¿e najwy¿ej nie zaakceptowaæ. Ten rodzaj autonomii, charakterystycznej dla monopsonu, ma swoje istotne ograniczenia. Jeœli bowiem nie wszyscy dostawcy mog¹ sprostaæ okreœlonej koncepcji marketingu firmy handlowej, zachowuj¹cej pozycjê monopsonu, to mo¿e zaistnieæ koniecznoœæ akceptacji wy¿szych
cen zbytu od dostawców pozosta³ych.
Wymienione uk³ady, w ramach których dochodzi do ukszta³towania siê cen finalnych, wyznaczaj¹ — jak mo¿na to okreœliæ — podstawowy kr¹g uwarunkowañ polityki cen przedsiêbiorstw handlowych. Kolejne uwarunkowania ujawniaj¹
siê z kolei w zwi¹zku z formowaniem tej polityki. Jak bowiem podpowiada dokonana charakterystyka sytuacji tworzenia cen finalnych, zwiêkszaniu autonomii
w sferze stanowienia cen towarzyszy potrzeba indywidualizacji decyzji co do wysokoœci cen towarów sk³adaj¹cych siê na dan¹ ofertê, co w konsekwencji prowadzi do ich zró¿nicowania. Handel przejmuj¹c kontrolê nad cenami finalnymi staje
wiêc przed koniecznoœci¹ silniejszego zorientowania swojej oferty wzglêdem cenowej elastycznoœci popytu, zachodz¹cych sprzê¿eñ w ramach asortymentów
i wobec cen konkurentów. Wymaga to zwykle odejœcia od stosowania tradycyjnych stawek mar¿owych odnosz¹cych siê do du¿ych agregatów towarów. Taki
sposób kszta³towania cen, jakkolwiek racjonalny ze wzglêdu na koszt zarz¹dzania
cenami, jest niewystarczaj¹cy z punktu widzenia skutecznoœci oddzia³ywania na
rynek za pomoc¹ cen. Tym samym daje o sobie znaæ kolejny kr¹g uwarunkowañ,
które musz¹ byæ uwzglêdnione w procesie tworzenia polityki cen, czyli okreœlania jej sk³adowych: celów, kierunków, formu³, metod wdra¿ania i zmian. Warto
zatem rozpatrzyæ niektóre z tych uwarunkowañ.
C e l e p o l i t y k i c e n. Jeœli celem polityki ma byæ zachowanie status quo
ante w kana³ach dystrybucji, to bez w¹tpienia tworzenie ceny wed³ug przeciêtnych, zweryfikowanych stawek mar¿owych najlepiej temu s³u¿y. Okreœlony poziom mar¿, obowi¹zuj¹cy w danym typie placówek handlowych, pozwala ³atwo
zidentyfikowaæ standard oferowanych us³ug œwiadczonych dostawcom i przewidzieæ zachowania poœredników w sytuacji zmian zachodz¹cych na rynku w sferze
cen. Jeœli natomiast cele polityki s¹ zorientowane na powiêkszanie zysku lub
udzia³u w rynku, to z kolei niezbêdne jest indywidualizowanie cen, uaktywniaj¹ce sprzê¿enia asortymentowe (jak to ma, przyk³adowo, miejsce w sytuacji
wykorzystywania tzw. „liderów strat” lub stymulacji wzrostu udzia³u rynkowego,
np. poprzez aktywne kszta³towanie cen wzglêdnych). Dzia³ania te wi¹¿¹ siê najczêœciej z budowaniem nowych relacji w kana³ach dystrybucji, w które konflikt
jest niejako wkomponowany. Postawmy tylko przyk³adowe pytania, które ten
problem ilustruj¹: czyj produkt ma pe³niæ funkcjê „loss leader’a”?; jak zdyskontowaæ wzrost udzia³u rynkowego markowego producenta, realizowany za pomoc¹
aktywnego kszta³towania ceny wzglêdnej?
25
K i e r u n k i p o l i t y k i c e n. Ukierunkowanie polityki cen wi¹¿e siê, jak
wiadomo, z okreœleniem, jaki poziom cen i zwi¹zany z tym image cenowy bêdzie
obowi¹zywa³ w placówkach handlowych danej firmy. Wystêpuje tu wiêc z kolei
problem doboru asortymentu do okreœlonej koncepcji ceny, poniewa¿ nie pojedynczy produkt, lecz wiele produktów mo¿e byæ wyznacznikiem wizerunku cenowego. I w tym wypadku zaznacza siê koniecznoœæ spojrzenia z perspektywy
cen finalnych produktów i ich wzajemnych relacji. Chodzi bowiem o ustalenie,
jakie produkty decyduj¹ o wizerunku, do jakiego poziomu cen nale¿y zmierzaæ
oraz jak to zapewniæ, bior¹c pod uwagê interesy dostawców?
F o r m u ³ a c e n y f i n a l n e j. Najpowszechniej stosowana w handlu formu³a
„koszt plus” jest, jak wspomniano, przejawem koniecznej racjonalizacji dzia³añ
cenotwórczych. Jednak¿e w tym w³aœnie obszarze wzrost autonomii cenowej stawia wiele wymagañ. Wi¹¿¹ siê one zw³aszcza z potrzeb¹ bardziej selektywnego
okreœlania narzutów cenowych z nastawieniem na okreœlone grupy nabywców
i ich postawy wobec cen. Komplikuje to znacznie kalkulowanie cen, nawet mimo
u³atwieñ, jakie przynosi nowoczesna technika rejestracji i analizy obrotów handlowych.
W d r a ¿ a n i e p o l i t y k i c e n. I w tym wypadku na plan pierwszy wysuwa
siê problem indywidualizacji procesu ustalania cen. Ca³y bowiem bogaty arsena³
œrodków wcielania w ¿ycie okreœlonej koncepcji cen wywodzi siê z takiego
podejœcia. Wymagaj¹ tego wiêc: oferty specjalne, wykorzystuj¹ce wra¿liwoœæ na
wysokoœæ cen, gwarancje cenowe, nastawione na uwiarygodnienie wizerunku cenowego na tle cen konkurentów, wi¹zanie cen, odwo³uj¹ce siê do kalkulowania
przez nabywców „nadwy¿ki konsumenta” oraz szereg innych podejœæ wywodz¹cych siê z tzw. „cen psychologicznych”.
Z m i a n a p o l i t y k i c e n. Sytuacja wymagaj¹ca decyzji o zmianie polityki
cen ma miejsce na niestabilnych rynkach, a tak¿e w ogólniejszej sytuacji zmian
w makroproporcjach gospodarczych. Równie¿ i w tym obszarze ujawnia siê problem kontroli cen w sposób zindywidualizowany. Orientowanie siê bowiem
wy³¹cznie na wczeœniej ustalone stawki mar¿owe odnosz¹ce siê do danych grup
towarów prowadzi do bie¿¹cych adaptacji cenowych, niweluj¹cych wypracowane
wczeœniej cele i kierunki polityki cen. Oprócz tych sytuacji potrzeba indywidualizacji procesu ustalania cen w kontekœcie uwzglêdnienia koniecznych ich zmian
ma miejsce zw³aszcza we wspó³pracy z dostawcami uprawiaj¹cymi zdynamizowane wersje swojej polityki w rodzaju: „penetracji rynku” lub „zgarniania œmietanki”.
Ogó³ rozpatrzonych zagadnieñ dowodzi zatem, ¿e przeobra¿enia, jakie siê dokona³y i dokonuj¹ nadal w handlu i w ca³ej sferze obrotu towarowego, zmieniaj¹
tradycyjny obraz polityki cen przedsiêbiorstw handlowych. NajwyraŸniej zmiany
te zachodz¹, co poniek¹d oczywiste, w przedsiêbiorstwach posiadaj¹cych zdolnoœæ do powiêkszania swojego potencja³u us³ugowego bazuj¹cego na nowoczesnych formach handlu. Rozwój tych form staje siê z kolei szczególn¹ po¿ywk¹
26
Jan Szumilak
dla prowadzenia dynamicznej i coraz bardziej agresywnej polityki cenowej,
odwo³uj¹cej siê do zró¿nicowanych postaw i warunków akceptacji ceny przez finalnych nabywców.
Bibliogra fia
C y e r t R. M., M a r c h L. G., Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall, Englewood Cliffs,
New York 1963.
E v a n s J. R., B e r m a n B., Marketing, McMillan Publishing Co., New York – London 1990.
G a r b a c i k E., Integracja i koncentracja we wspó³czesnym handlu kapitalistycznym, „Handel Wewnêtrzny” 1961, nr 2.
J a s t r z ê b o w s k i W., Koncentracja organizacyjna (koncentracja funkcji) w œwietle teorii organizacji i zarz¹dzania, „Problemy Organizacji” 1969, z. 14.
K a s p r z a k T., Ewolucja i regulacja sfery mikroekonomicznej [w:] Strategie rozwoju przedsiêbiorstw w œwietle badañ empirycznych, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 1990.
S i m o n H., Zarz¹dzanie cenami, PWN, Warszawa 1996.
S z t u c k i T., Reklama i aktywizacja sprzeda¿y, PWE, Warszawa 1971.
¯ywa pagina autor: Andrzej Szromnik
¯ywa pagina tytu³: Targi jako czynnik aktywizacji rynku regionalnego
ANDRZEJ SZROMNIK
Kraków
Targi jako czynnik aktywizacji rynku regionalnego
1. Wprowadzenie
Targi s¹ rynkiem zorganizowanym, który od dziesi¹tków lat w ró¿nych postaciach przyci¹ga uwagê przedsiêbiorców ze wzglêdu przede wszystkim na swe
niekwestionowane zalety funkcjonalne, inspiruj¹c¹ rolê w kszta³towaniu kontaktów na coraz to bardziej z³o¿onym i nieprzejrzystym rynku. G³ówne zalety targów wynikaj¹ z ich istoty jako „rynku na czas”, jako œciœle okreœlonego czasu
oraz miejsca konfrontacji poda¿y i popytu, gdzie spotykaj¹ siê ci, którzy szukaj¹
informacji, z tymi, którzy specjalnie przyjechali dla ich udzielania.
Targi rozpatrywaæ mo¿na z teoretycznego punktu widzenia — widz¹c w nich
g³ównie s p e c y f i c z n y r y n e k o w³aœciwych dla niego strukturach i mechanizmach, z punktu widzenia praktyki handlowej — jako s p o t k a n i a p a r t n e r ó w, k o n k u r e n t ó w, k l i e n t ó w (aktualnych i potencjalnych), z punktu widzenia marketingowego — traktuj¹c je w kategoriach u n i w e r s a l n e g o n a r z ê d z i a o d d z i a ³ y w a n i a przedsiêbiorstwa na swoje otoczenie, z punktu
widzenia emocjonalnego — jako w a ¿ n e p r z e ¿ y c i e d l a u c z e s t n i k ó w
i wreszcie z punktu widzenia edukacyjnego — dostrzegaj¹c w nich f u n k c j e
s z k o l e n i o w o - r o z w o j o w e w odniesieniu do jednostek, grup i ca³ego
spo³eczeñstwa. Nie mo¿na równie¿ zapominaæ o tym, ¿e targi s¹ instrumentem
kszta³towania wizerunku miasta, regionu, a nawet kraju.
Celem niniejszego opracowania jest naœwietlenie jeszcze innej wa¿nej funkcji
targów, czyli f u n k c j i i l u s t r a c j i oraz a k t y w i z a c j i r o z w o j u g o s p o d a r c z e g o m i a s t i r e g i o n ó w. Zgodnie z tez¹ zawart¹ w tytule targi
s¹ dla autora tak¿e przedsiêwziêciem bezpoœredniej i poœredniej stymulacji wielu
obszarów ludzkiej aktywnoœci w jej wymiarze terytorialnym.
2. Targi jako otwarta impreza masowa
Targi, bêd¹c szczególnym rodzajem rynku o wysoce sformalizowanych zasadach oraz regu³ach ich przeprowadzania, charakteryzuj¹ siê œciœle okreœlonymi
28
Andrzej Szromnik
kryteriami — warunkami uczestnictwa. O r g a n i z a t o r t a r g ó w (niekiedy nawet kilka podmiotów) okreœla i rozpowszechnia w œrodkach masowego przekazu
oraz drog¹ kontaktów bezpoœrednich zasady udzia³u w targach w przypadku ka¿dej odrêbnej grupy podmiotów tego rynku. Je¿eli udzia³ w targach w charakterze
w y s t a w c y wymaga specjalnego przygotowania oraz spe³nienia dodatkowych
warunków organizacyjnych, prawnych, technicznych i finansowych, to uczestniczenie w charakterze i n t e r e s a n t ó w, z w i e d z a j ¹ c y c h czy te¿ g o œ c i
wi¹¿e siê ze znacznie mniejszym zakresem warunków wstêpnych.
Typowymi kryteriami kwalifikowania firm do udzia³u w targach, jak ju¿ to zasygnalizowano, s¹:
— kryterium bezpoœredniej lub poœredniej zgodnoœci oferty targowej z bran¿owym profilem imprezy targowej (k r y t e r i u m b r a n ¿ o w e),
— kryterium akceptacji finansowych warunków udzia³u w imprezie targowej
(k r y t e r i u m f i n a n s o w e),
— kryterium akceptacji organizacyjno-technicznych warunków udzia³u w imprezie targowej (k r y t e r i u m o r g a n i z a c y j n e),
— kryterium akceptacji porz¹dkowo-proceduralnych warunków udzia³u w imprezie targowej (k r y t e r i u m p r a w n e).
Jako otwarta, ogólnodostêpna impreza rynkowa targi skupiaj¹ liczne osoby
oraz instytucje, które wystêpuj¹ w charakterze podmiotów rynku targowego (podmioty targów). Komercyjny charakter targów wyra¿a siê w tym, i¿ z jednej strony udzia³ w targach jest p ³ a t n y (z wyj¹tkiem zaproszonych goœci), a z drugiej
udzia³ w targach wynika przede wszystkim z chêci realizacji okreœlonych celów
b i z n e s o w y c h danej osoby, grupy osób czy instytucji.
Wœród indywidualnych uczestników targów — osób fizycznych bior¹cych
udzia³ w targach w ró¿nym charakterze, z regu³y dominuj¹:
— mieszkañcy danego miasta i najbli¿szej okolicy (powiatu i województwa),
— pracownicy lokalnych i regionalnych przedsiêbiorstw, ich zwi¹zków i grup
— w tym kadra kierownicza,
— pracownicy lokalnych i regionalnych instytucji rynkowych o funkcjach regulacyjnych — banków, firm ubezpieczeniowych, agencji marketingowych, firm
doradczych, izb gospodarczych itp.,
— pracownicy organów administracji pañstwowej ró¿nych szczebli — g³ównie danego miasta, powiatu, województwa,
— pracownicy i wspó³pracownicy lokalnych i regionalnych œrodków masowego przekazu,
— uczniowie i studenci miejscowych szkó³ oraz uczelni.
Ogólnie mo¿na wiêc powiedzieæ, ¿e impreza targowa z punktu widzenia geograficznego jest przedsiêwziêciem z o r i e n t o w a n y m w y b i t n i e t e r y t o r i a l n i e, jest przedsiêwziêciem organizowanym p r z e z „ m i a s t o ” w du¿ym
stopniu d l a „ m i a s t a ”. Nawet jeœli miêdzynarodowy charakter targów czy ich
charakter ogólnopolski powoduje, ¿e wœród uczestników imprez s¹ liczni uczestSpis treœci/Table of Contents
29
nicy „zewnêtrzni”, to jednak uwzglêdniaj¹c wszystkich obecnych na targach,
w ró¿nym charakterze, zw³aszcza goœci, zwiedzaj¹cych oraz pracowników
obs³ugi, lokalny czy regionalny wymiar targów jest kwesti¹ bezdyskusyjn¹. W takim te¿ aspekcie analizowane bêd¹ wybrane cechy strukturalne i funkcjonalne
targów, zw³aszcza oferowane przez nie korzyœci.
3. Targi jako rynek zorga nizowa ny
Procesy wymiany w jej najprostszych formach doprowadzi³y do ukszta³towania siê r y n k ó w p i e r w o t n y c h, w ramach których kupuj¹cy i sprzedaj¹cy
w warunkach przypadkowych i nieokreœlonych dokonywali zakupu-sprzeda¿y
prostych dóbr u¿ytkowych. Ka¿dorazowo zawierana t r a n s a k c j a w y m i e n n a charakteryzowa³a siê nieporównywalnoœci¹ w stosunku do innych, tak jak
jednostkowy charakter mia³y produkty oraz niepowtarzalne by³y okolicznoœci
i motywy wymiany.
Ograniczony zakres wymiany, ograniczona liczba potencjalnych jej uczestników, proste kryteria i metody oceny wartoœci wymiennych powodowa³y miêdzy
innymi, ¿e rynek w takich warunkach nie wymaga³ wprowadzenia e l e m e n t ó w s t a ³ y c h, które nadawa³yby mu nawet najprostsze cechy zorganizowania.
O rynku zorganizowanym mo¿na mówiæ wówczas, gdy p r o c e s y w y m i a n y
s ¹ t a k p o d z i e l o n e i w z a j e m n i e u ³ o ¿ o n e, ¿e ich uczestnicy —
sprzedaj¹cy i kupuj¹cy, z n a j ¹ s w o j e c z y n n o œ c i, s ¹ w s t a n i e j e z r e a l i z o w a æ z a p o m o c ¹ p r z y d z i e l o n y c h i m œ r o d k ó w, w i e d z ¹
p o n a d t o, w j a k i m m i e j s c u i c z a s i e z e œ r o d k ó w t y c h k o r z y s t a æ, a b y z r e a l i z o w a æ c e l e w ³ a s n e l u b c e l e g r u p y . W praktyce
oznacza to, i¿ dla dokonania transakcji kupna-sprzeda¿y zostaje wydzielone specjalne miejsce, wyposa¿one w elementy techniczne u³atwiaj¹ce sprzeda¿ lub zakup, do którego przybywaj¹ œciœle okreœleni potencjalni partnerzy, aby na z góry
ustalonych zasadach oraz warunkach wzi¹æ udzia³ w procesach wymiany.
Organizowanie rynku mo¿e mieæ ró¿ny zakres i charakter, tak jak ró¿nym
stopniem organizacji cechuj¹ siê pierwsze rynki. I tak zaznaczaj¹ siê istotne ró¿nice (ale i podobieñstwa) miêdzy rynkami zorganizowanymi, takimi jak b a z a r,
t a r g o w i s k o, j a r m a r k, s k l e p, h a l a t a r g o w a, h u r t o w n i a, d o m
t o w a r o w y, k i e r m a s z, a znacznie bardziej zaawansowanymi pod wzglêdem
organizacji rynkami, takimi jak t a r g i, g i e ³ d y, a u k c j e.
Wymienione typy rynków zorganizowanych ró¿ni¹ siê przede wszystkim rodzajem i zakresem realizowanych funkcji, w tym zw³aszcza funkcji handlowych,
ró¿ni¹ siê one tak¿e ze wzglêdu na liczbê uczestnicz¹cych w nich podmiotów —
sprzedaj¹cych czy kupuj¹cych.
Targi jako rynek zorganizowany ze wzglêdu na profil funkcjonalny zaliczyæ
mo¿na do rynków z o r i e n t o w a n y c h n a „ k l i e n t a m a s o w e g o ”, a ich
30
Andrzej Szromnik
g³ówn¹ funkcj¹ s¹ f u n k c j e h a n d l o w e (sprzeda¿owe). Nie znaczy to jednak,
i¿ wszystkie imprezy targowe charakteryzuj¹ siê takimi cechami g³ównymi, wiele
bowiem z nich nastawionych jest na klienta o szczególnym charakterze dzia³alnoœci — na k l i e n t a s p e c j a l i s t y c z n e g o . Dotyczy to zw³aszcza targów specjalistycznych.
Chocia¿ targi realizuj¹ bez w¹tpienia funkcje handlowe (bez prowadzenia bezpoœredniej sprzeda¿y), to jednak istniej¹ zdecydowane ró¿nice miêdzy nimi a typowymi i n s t y t u c j a m i h a n d l u d e t a l i c z n e g o c z y h u r t o w e g o .
Miejsce targów w strukturze instytucji handlowych przedstawia zamieszczone
ujêcie macierzowe. Odpowiedni schemat zawiera dwa kryteria wiod¹ce, czyli
„ o r g a n i z a c j ê s p r z e d a ¿ y ” oraz „ p r z e d m i o t o f e r t y ”, które umo¿liwi³y podzia³ ca³ej zbiorowoœci instytucji o funkcjach handlowych na cztery odpowiednio wyodrêbnione grupy.
Wy k r e s 1
Zró¿nicowanie funkcji handlowych wybranych rynków zorganizowanych w ujêciu macierzy „port-folio”
Przedmiot oferty
Okresowa
Cykliczna
DoraŸna
Organizacja
sprzeda¿y
Ci¹g³a
Kiermasz
TARGI
Jarmarki
Aukcje doraŸne
Aukcje sta³e
Gie³da towarowa
Sklepy
Hurtownie
Sklepy
specjalistyczne
Masowy
Jednostkowy
Uznanie targów za rynek zorganizowany oznacza, ¿e ich organizowaniu
przyœwieca o k r e œ l o n y c e l . Równoczeœnie ka¿dy podmiot rynku targowego
w oparciu o ten cel ogólny formu³uje i realizuje podczas targów w³asny, indywidualny c e l s z c z e g ó ³ o w y . Przypisanie targów do okreœlonego miejsca
— kraju, regionu, miasta i dzielnicy powoduje, ¿e ich uczestnicy, realizuj¹c
swoje cele, wykorzystuj¹ „ m i e j s c o w e ” z a s o b y, c z e r p i ¹ o k r e œ l o n e u ¿ y t e c z n o œ c i t e r y t o r i a l n e. Korzyœci podmiotów rynku targowego
nale¿y skonfrontowaæ z korzyœciami odpowiednich jednostek terytorialno-osadniczych.
31
4. Targi jako przedsiêwziêcie ko mercyjne
Na targi w ogóle, a przede wszystkim na konkretn¹ imprezê targow¹ mo¿na
patrzeæ z ró¿nych punktów widzenia, ka¿dorazowo dostrzegaj¹c i uwzglêdniaj¹c
inny obszar interesu oraz jego g³ównych „aktorów”. Komercyjny charakter targów nie mo¿e jednak¿e przys³oniæ ich w a r s t w y n i e k o m e r c y j n e j, istotnej dla jednostek, grup i wiêkszych zbiorowoœci uczestnicz¹cych bezpoœrednio
czy te¿ poœrednio w targach. Nie wnikaj¹c w szersze uzasadnienia i opisy, nale¿y
wskazaæ, i¿ targi s¹ dla uczestnicz¹cych osób fizycznych wa¿nym w y d a r z e n i e m e m o c j o n a l n y m , m o m e n t e m o s o b i s t y c h p r z e ¿ y æ. Jako
szczególny rodzaj „events” dostarczaj¹ czêsto niezapomnianych wra¿eñ, których
œciœle osobisty charakter nie pozwala wyraziæ siê za pomoc¹ typowych mierników korzyœci.
Niekomercyjny charakter targów widzianych z szerszej perspektywy korzyœci
spo³ecznych wyra¿a siê niekwestionowanym ich wk³adem w r o z w ó j e d u k a c j i s p o ³ e c z n o - e k o n o m i c z n e j — edukacji dotycz¹cej gospodarki rynku,
postêpu naukowo-technicznego, nie licz¹c edukacji wynikaj¹cej z tematyki wystawienniczej samych targów. Oprócz przedstawicieli firm i instytucji uczestnikami targów s¹ przecie¿ tak¿e uczniowie i studenci, turyœci oraz inni mieszkañcy
miasta i regionu targowego.
W kategoriach niekomercyjnych nale¿y dostrzegaæ, ¿e targi przyczyniaj¹ siê
do szeroko zakrojonej p o p u l a r y z a c j i miasta, regionu i kraju, do
k s z t a ³ t o w a n i a œ w i a d o m o œ c i spo³eczno-geograficznej — krzewienia
wiedzy geograficznej, historycznej, politycznej, do kszta³towania w i ê z i
s p o ³ e c z n y c h w ich wymiarze oficjalnym, nieoficjalnym i ca³kowicie prywatnym. Wiele miast w Polsce i w œwiecie nigdy nie utrwali³oby siê w ludzkiej
œwiadomoœci, gdyby nie fakt, i¿ s¹ znanymi centrami targowymi.
Z punktu widzenia k o r z y œ c i k o m e r c y j n y c h, g³ównie bezpoœrednich,
targi s¹ przede wszystkim okreœlonym obszarem interesu dla:
— organizatora (organizatorów),
— wystawców,
— interesantów,
ale w pewnym, szczególnym zakresie (jako korzyœci poœrednie) tak¿e dla:
— goœci,
— zwiedzaj¹cych,
— dla miasta i regionu.
O r g a n i z a t o r t a r g ó w jest z regu³y wyspecjalizowanym przedsiêbiorstwem targowym œwiadcz¹cym zainteresowanym podmiotom o d p ³ a t n e us³ugi
targowe. Jako œwiadczenie — czynnoœæ o charakterze u¿ytecznym — us³uga targowa obejmuje trzy g ³ ó w n e k o r z y œ c i adresowane do trzech wiod¹cych
grup podmiotów bior¹cych udzia³ w targach, a wiêc:
— mo¿liwoœæ prezentacji w³asnej oferty sprzeda¿owej,
32
Andrzej Szromnik
— mo¿liwoœæ kontaktu i negocjacji,
— mo¿liwoœæ uzyskania i zgromadzenia informacji.
Wymienione korzyœci stanowi¹ce „ r d z e ñ ” us³ugi targowej oferowane s¹
w okreœlonym miejscu i czasie, w ustalonym zakresie i formie organizacyjno-technicznej, z wykorzystaniem ró¿norodnych elementów materialnych, dodatków
i us³ug towarzysz¹cych. Z tego tytu³u us³ugobiorcy ponosz¹ okreœlone op³aty targowe w postaci stawek od wynajêcia powierzchni wystawienniczej, biletów wstêpu i op³at z tytu³u korzystania ze œwiadczeñ dodatkowych.
Wielkoœæ korzyœci finansowych organizatora targów wynika nie tyle z ustalonych stawek cenowych, ile z liczby uczestników targów — wystawców, interesantów, zwiedzaj¹cych oraz wysokoœci w³asnych kosztów dzia³alnoœci.
Niew¹tpliwie najwa¿niejsz¹ grup¹ podmiotów rynku targowego s¹ w y s t a w c y . Ich udzia³ w targach oraz ich a t r a k c y j n o œ æ „ b i z n e s o w a ” zwi¹zane
s¹ z faktycznymi i potencjalnymi korzyœciami handlowymi, a szerzej mówi¹c —
marketingowymi. O ich zakresie œwiadcz¹:
— nowe kontrakty handlowe,
— nowe kontakty i porozumienia wstêpne,
— zacieœnione i utrwalone wiêzi handlowe z dotychczasowymi klientami,
— wa¿ne zgromadzone informacje o konkurentach,
— uzgodnienia z dostawcami i kooperantami,
— pozytywny wizerunek firmy ukszta³towany w œwiadomoœci wszystkich
uczestników targów.
Pomiar ³¹cznych korzyœci wystawcy z tytu³u uczestnictwa w rynku targowym
nie jest spraw¹ ³atw¹, g³ównie ze wzglêdu na ich czêsto p o œ r e d n i, n i e w y m i e r n y (iloœciowo czy wartoœciowo) charakter, a tak¿e o p ó Ÿ n i o n e w czasie przejawianie siê efektów. Zagadnienie to rozwiniête zostanie w dalszej czêœci
niniejszego opracowania.
I n t e r e s a n c i, a œciœlej osoby zwiedzaj¹ce targi dla celów biznesowych, to
liczna i ró¿norodna grupa pracowników firm produkcyjnych, us³ugowych, handlowych, przedsiêbiorców i w³aœcicieli, którzy bior¹c o d p ³ a t n y udzia³ w rynku targowym oczekuj¹ w zamian równie¿ okreœlonych korzyœci zwi¹zanych z:
— mo¿liwoœci¹ zapoznania siê z ofert¹ poszczególnych firm, bran¿y, regionu,
kraju,
— mo¿liwoœci¹ poznania zakresu i form wykorzystywanych dzia³añ oraz instrumentów marketingowych,
— mo¿liwoœci¹ porównania w³asnych produktów, firm oraz warunków ich
sprzeda¿y z odpowiednimi elementami u konkurentów, dostawców lub innych
wyró¿niaj¹cych siê firm krajowych czy zagranicznych,
— mo¿liwoœci¹ zdobycia nowych kontaktów handlowych,
— mo¿liwoœci¹ uczestniczenia w sesjach informacyjno-szkoleniowych,
— mo¿liwoœci¹ zgromadzenia informacji marketingowych (w tym przeprowadzenia badañ, sonda¿y itp.).
33
Najtrudniejsz¹ do sprecyzowania kwesti¹ jest sprawa zakresu i rodzajów korzyœci oczekiwanych przez zwiedzaj¹cych, czyli okreœlenia ich o b s z a r u b i z n e s u. Wnosz¹c okreœlone op³aty, niew¹tpliwie równie¿ i oni spodziewaj¹ siê
w zamian okreœlonych satysfakcji, maj¹cych w jakimœ zakresie tak¿e „prze³o¿enie
biznesowe”. Mog¹ one byæ zwi¹zane z:
— planowanym przedsiêwziêciem gospodarczym,
— podnoszeniem w³asnych kwalifikacji zawodowych,
— zdobyciem nowego miejsca pracy,
— chêci¹ poszerzenia wiedzy ogólnej,
— chêci¹ wypoczynku, relaksu, spêdzenia czasu wolnego,
— chêci¹ poznania nowych œrodowisk — ludzi biznesu, polityki, nauki, mediów.
Rynek targowy ze wzglêdu na jego strukturê i funkcje ³¹czy oczekiwania
i konkretne interesy wszystkich jego uczestników, gwarantuj¹c zachowanie
w z g l ê d n e j r ó w n o w a g i i n t e r e s ó w wszystkich zainteresowanych stron.
Dla pe³nej ilustracji biznesowej strony targów nie sposób pomin¹æ i bli¿ej nie
wyjaœniæ jeszcze jednego wa¿nego ogniwa „gospodarki targowej”, czyli m i a s t a
i r e g i o n u (miejsca organizacji targów) z punktu widzenia ich powi¹zañ ekonomicznych i spo³ecznych z samym przedsiêwziêciem targowym.
5. Targi a rynek terytorialny
Organizowanie targów w konkretnej jednostce osadniczej powoduje, ¿e s¹ one
œciœle powi¹zane z terytorialnym uk³adem spo³eczno-gospodarczym, zw³aszcza
obejmuj¹cym dane miasto czy region, a w niektórych przypadkach nawet ca³y
kraj. Powi¹zania targów ze œrodowiskiem strefy ich bezpoœredniego oddzia³ywania wyra¿aj¹ siê ró¿norodnymi p r z e p ³ y w a m i d ó b r , œ r o d k ó w p i e n i ê ¿ n y c h , o s ó b oraz i n f o r m a c j i miêdzy samymi uczestnikami targów
(powi¹zaniem bezpoœrednim) oraz miêdzy uczestnikami targów a innymi podmiotami gospodarczymi danego obszaru — osobami lub instytucjami, z którymi
nawi¹zuj¹ oni sta³e, doraŸne lub przypadkowe kontakty podczas trwania targów
(powi¹zania poœrednie). W ten sposób impreza targowa osadzona jest w lokalnej,
regionalnej lub krajowej strukturze gospodarczej, wyznaczaj¹c dodatkow¹ sieæ
sprzê¿eñ, s t y m u l u j ¹ c i a k t y w i z u j ¹ c odpowiednie podmioty.
Aktywizuj¹ce dzia³anie targów w stosunku do zaanga¿owanych podmiotów
wyra¿a siê poprzez ich zasilanie materialno-finansowe oraz poprzez ich w³¹czenie
do sieci przep³ywów informacyjnych generowanych przez targi. Pozytywna stymulacja o s ó b oraz i n s t y t u c j i m i a s t a (regionu) ze strony targów obejmuje w szczególnoœci:
— aktywizacjê œrodowiska biznesu w ogóle,
— aktywizacjê œrodowiska bran¿y (sektora),
34
Andrzej Szromnik
— aktywizacjê sfery us³ug,
— aktywizacjê mieszkañców, w tym m³odzie¿y,
— aktywizacjê samorz¹du terytorialnego.
Œrodkami oddzia³ywañ, determinantami stymulacji zachowañ rynkowych wymienionych œrodowisk i jednostek s¹ pozyskane dziêki targom d o d a t k o w e
œ r o d k i f i n a n s o w e, n o w e e l e m e n t y i n f r a s t r u k t u r y, n o w e
t e c h n o l o g i e i p o m y s ³ y, w z o r c e p o s t ê p o w a n i a i r o z w o j u
o s o b i s t e g o, d o d a t k o w e m i e j s c a p r a c y, w a ¿ n e i n f o r m a c j e
b i z n e s o w e. Ich aktywizuj¹ce dzia³anie w stosunku do wybranych podmiotów
rynku terytorialnego prowadzi w konsekwencji do w z r o s t u ich z a s o b ó w
f i n a n s o w y c h, r z e c z o w y c h czy l u d z k i c h, p o d n i e s i e n i a p o z i o m u w i e d z y i k o m p e t e n c j i pracowników, w i ê k s z e g o p r o f e s j o n a l i z m u d z i a ³ a n i a w kontaktach handlowych, w z r o s t u p o z i o m u e d u k a c j i e k o n o m i c z n e j spo³eczeñstwa, i n t e n s y f i k a c j i
d z i a ³ a ñ i p o p r a w y ich e f e k t y w n o œ c i. Aktywizacja œrodowiska to tak¿e s z e r s z e h o r y z o n t y m y œ l o w e l u d z i, w i ê k s z a i c h a k t y w n o œ æ n a p o l u i n d y w i d u a l n e j p r z e d s i ê b i o r c z o œ c i oraz w i ê k s z e i s i l n i e j s z e i c h u t o ¿ s a m i a n i e s i ê z d a n y m m i a s t e m (regionem).
W œwietle podanych wyjaœnieñ i przytoczonych argumentów stwierdziæ mo¿na, i¿ targi w strukturze rynku miasta, regionu czy kraju stanowi¹ ogromn¹
s i ³ ê n a p ê d o w ¹ ludzkich dzia³añ, dostarczaj¹c nie tylko œrodków, ale edukuj¹c i wskazuj¹c wzorce oraz metody postêpowania. Anga¿uj¹c setki oraz
tysi¹ce osób, targi staj¹ siê „c e n t r u m w p ³ y w ó w ”, w e r y f i k a t o r e m
n o w y c h p o m y s ³ ó w, o œ r o d k i e m k o o r d y n a c j i i i n t e g r a c j i
s e k t o r a, c e n t r a l n y m p u n k t e m z b o r n y m dla ca³ego œrodowiska biznesowego miasta. Byæ na targach, uczestniczyæ w imprezach towarzysz¹cych targom, wspó³pracowaæ z organizatorami to tak¿e w y r ó ¿ n i e n i e i s p l e n d o r,
to z a u f a n i e i p r e s t i ¿, to w y s o k a p o z y c j a w œrodowisku.
6. Targi a korzyœci miasta
Pojêcie „ k o r z y œ c i ” jest czêsto u¿ywane w marketingu, zw³aszcza dla
okreœlenia indywidualnych odczuæ oraz konkretnych u ¿ y t e c z n o œ c i, jakie dostarczane s¹ klientom w momencie udostêpnienia im dobra czy te¿ us³ugi. W tym
przypadku chodzi wiêc o kategoriê w du¿ej mierze s u b i e k t y w n ¹, bêd¹c¹ wypadkow¹ ró¿nego rodzaju „ s a t y s f a k c j i ” rejestrowanych przez osoby lub instytucje.
Okreœlenie, a tym bardziej pomiar korzyœci miast (regionów) z tytu³u funkcjonowania centrum targowego nie jest spraw¹ ³atw¹. Wynika to z faktu, i¿ na
³¹czne korzyœci jednostki osadniczej, k o r z y œ c i s u m a r y c z n e, uwzglêdSpis treœci/Table of Contents
35
niaj¹ce tak¿e rejestrowane i odczuwane w otaczaj¹cej j¹ strefie, sk³adaj¹ siê zarówno pozytywne e f e k t y m i e r z a l n e i przeliczalne finansowo, jak i pozytywne e f e k t y n i e m i e r z a l n e, w du¿ej mierze natury „jakoœciowej”, czêsto
o charakterze psychologicznym. Nale¿y jednak¿e zdawaæ sobie sprawê z faktu, i¿
rejestr korzyœci dla miasta targowego musi opieraæ siê na rachunku:
— korzyœci bezpoœrednich i poœrednich,
— korzyœci bie¿¹cych i przysz³ych,
— korzyœci g³ównych i ubocznych,
— korzyœci finansowych, materialnych, infrastrukturalnych, edukacyjnych
(cywilizacyjnych) oraz marketingowych (psychologicznych),
— korzyœci osobowych i nieosobowych,
— korzyœci firm, podmiotów rynku targowego, bud¿etu miasta oraz mieszkañców.
Tylko tak szerokie postrzeganie i ujêcie skutków organizowania targów w danym mieœcie mo¿e odzwierciedliæ ich rzeczywist¹ skalê oraz g³ówne sk³adowe.
Podejœcie takie jest p i e r w s z y m p o d s t a w o w y m w a r u n k i e m poprawnoœci ewidencji korzyœci.
D r u g i m w a r u n k i e m „ s u k c e s u ” w kalkulacji korzyœci p³yn¹cych dla
miasta z tytu³u organizowania w nim targów jest przyjêcie w³aœciwej m e t o d y
w y c e n y bezpoœredniej, przeliczeñ oraz szacunków. To tak¿e w³aœciwy dostêp
do Ÿróde³ informacji — sprawozdañ, statystyki podatkowej, rejestrów itp.
Metoda obliczania wielkoœci korzyœci miasta (regionu) targowego najczêœciej
wykorzystuje p o r ó w n a n i a statystyczne, s z a c u n k i, ale równie¿ wspomagana jest bezpoœrednimi s o n d a ¿ a m i , b a d a n i a m i t e s t u j ¹ c y m i i w e r y f i k u j ¹ c y m i. Okres odbywania targów jest przedmiotem szczegó³owych analiz
porównawczych. Dotycz¹ one w z r o s t u w tym okresie m.in.:
— sprzeda¿y w handlu detalicznym, gastronomii i us³ugach bytowych miasta,
— liczby widzów w kinach, teatrach i innych placówkach kulturalnych,
— liczby klientów i zleceñ pocztowych i telekomunikacyjnych,
— liczby klientów i operacji w bankach i bankomatach,
— liczby klientów w transporcie publicznym i prywatnym oraz na parkingach,
— zu¿ycia (sprzeda¿y) energii elektrycznej i cieplnej,
— sprzeda¿y gazet i czasopism oraz liczby p³atnych og³oszeñ, audycji i programów informacyjno-reklamowych w lokalnych mass mediach,
— sprzeda¿y krótkookresowych polis ubezpieczeniowych,
— liczby goœci hotelowych w placówkach noclegowych,
— liczby zamówionych programów turystycznych i zleceñ przewodnickich.
Wa¿nymi wielkoœciami wyjœciowymi omawianego rachunku jest liczba wszystkich uczestników targów, a zw³aszcza o s ó b „ z e w n ê t r z n y c h ” (przyje¿d¿aj¹cych do danego miasta) oraz o s ó b „ m i e j s c o w y c h ” — mieszkañców
miasta zaanga¿owanych na sta³e lub doraŸnie przy organizacji i obs³udze targów.
Zewnêtrzni uczestnicy targów ponosz¹ okreœlone sta³e o p ³ a t y o b o w i ¹ z k o Spis treœci/Table of Contents
36
Andrzej Szromnik
w e i o p ³ a t y d o b r o w o l n e zwi¹zane z obecnoœci¹ na targach, w³asn¹ aktywnoœci¹, wy¿ywieniem, wypoczynkiem oraz rozrywk¹ w okresie trwania targów. Wydatkuj¹ wiêc oni œ r o d k i f i n a n s o w e f i r m y (s³u¿bowe) oraz
w ³ a s n e, wnosz¹c je na rachunki:
— organizatora targów,
— firm obs³uguj¹cych targi,
— firm handlowo-us³ugowych miasta (poza targami),
— bezpoœrednio do kasy miasta,
— mieszkañców miasta.
Wysokoœæ op³at obowi¹zkowych — stawek, taryf czy rycza³tów jest z regu³y
znana i stosunkowo ³atwo obliczyæ ³¹czne w y d a t k i u c z e s t n i k ó w z tego
tytu³u. Znacznie trudniej jest oszacowaæ inne wydatki uczestników, w tym wydatki w³asne (prywatne) — zakupy dla domu, prezenty i upominki, nabyte us³ugi
dodatkowe itp. Najczêœciej nale¿y dla ich okreœlenia przeprowadziæ wycinkowe
badania sonda¿owe, które pozwol¹ oszacowaæ niezbêdne wielkoœci finansowe
w przeliczeniu na 1 dzieñ targowy lub ca³y okres trwania targów.
Dochody bud¿etu miasta to nie tylko d o c h o d y b e z p o œ r e d n i e, g³ównie
z tytu³u wykorzystywania infrastruktury komunalnej lub korzystania z us³ug firm
(spó³ek) komunalnych, ale równie¿ d o c h o d y p o œ r e d n i e — czyli ró¿nego
rodzaju podatki od osób prawnych i fizycznych czerpi¹cych swoje przychody
z pracy z tytu³u organizacji targów oraz obs³ugi ich uczestników.
Wielk¹ niewiadom¹ s¹ zazwyczaj korzyœci finansowe miasta zwi¹zane z „ p o t a r g o w ¹ ” a k t y w n o œ c i ¹ f i r m oraz ich pracowników, a dotycz¹ce
nawi¹zanych lub utraconych kontaktów biznesowych ( a k t y w n o œ æ s ³ u ¿ b o w a ) oraz „potargowej” aktywnoœci poszczególnych osób w sferze relacji indywidualnych i osobistych ( a k t y w n o œ æ p r y w a t n a ). Znane s¹ fakty, i¿ obecnoœæ na targach, poznane osoby i obiekty kultury materialnej s¹ motywem podejmowania ponownych, ju¿ prywatno-rodzinnych podró¿y do tych samych miast
lub ich najbli¿szych okolic.
W kategoriach finansowych nale¿y postrzegaæ i szacowaæ te efekty funkcjonowania centrum targowego w mieœcie, które prowadz¹ do n a p ³ y w u n o w e g o
k a p i t a ³ u i n w e s t y c y j n e g o jako opóŸnionego w czasie rezultatu pozytywnej oceny kwalifikacji pracowników (w tym kadry kierowniczej), sprawnoœci
dzia³ania w³adz administracji samorz¹dowej, sprzyjaj¹cej atmosfery spo³ecznej,
zaanga¿owania œrodowiska przedsiêbiorców (widzianego czêsto przez pryzmat
dzia³alnoœci izb gospodarczych), nowoczesnej i licznej sieci placówek bankowych.
Targi skupiaj¹ce przedstawicieli biznesu krajowego i zagranicznego s¹ doskona³¹ okazj¹ do zaprezentowania siê nie tylko organizatora targów czy te¿ lokalnych wystawców, ale przede wszystkim samego miasta i regionu. Wœród uczestników targów — tysiêcy zwiedzaj¹cych, interesantów, goœci oraz wystawców
znajduj¹ siê bez w¹tpienia osoby, których opinie lub bezpoœrednie decyzje
37
wp³ywaj¹ na geograficzne kierunki ekspansji firm, na wybór miejsc l o k a l i z a c j i n o w y c h i n w e s t y c j i. Ukszta³towany podczas targów w i z e r u n e k
m i a s t a jako centrum gospodarczego mo¿e byæ czynnikiem decyduj¹cym o ocenie jego a t r a k c y j n o œ c i i n w e s t y c y j n e j. Du¿¹ rolê w tym wzglêdzie odgrywaj¹ tak¿e czynniki osobiste, o charakterze emocjonalnym, a zwi¹zane z subiektywn¹ ocen¹ dokonywan¹ przez p o t e n c j a l n e g o i n w e s t o r a, poznanych ludzi biznesu, mieszkañców, przedstawicieli w³adz miasta itp.
Trudn¹ kwesti¹ metodyczn¹ pozostaje problem p o m i a r u si³y oddzia³ywania
targów na decyzje inwestycyjne przedsiêbiorców, czyli udzielenie wzglêdnie zobiektywizowanej odpowiedzi na pytanie — ile kapita³u, nowych inwestycji, dodatkowych miejsc pracy pojawi³o siê dziêki istnieniu i funkcjonowaniu centrum
targowego? Istnienie takiej zale¿noœci oraz wymierne jej skutki mog¹ jedynie odzwierciedliæ odpowiednio zaprogramowane badania m o t y w ó w i n w e s t o w a n i a zrealizowane wœród inwestorów (w³aœcicieli, decydentów). G³ówny lub dodatkowy wp³yw targów na lokalizacjê nowych inwestycji odpowiednio wyra¿ony
wskaŸnikowo po jego przeliczeniu przez ogóln¹ wartoœæ inwestycji pozwoli wyraziæ wartoœciowy lub iloœciowy rezultat tzw. „ e f e k t u t a r g o w e g o ” .
7. Ko mercyjna orientacja i pro fil targów
W œwietle dotychczasowych wyjaœnieñ dotycz¹cych zespo³u korzyœci dostarczanych ró¿nym podmiotom przez ka¿d¹ imprezê targow¹ stwierdziæ mo¿na, i¿
w³aœciwie wszystkie strony zainteresowane ze wzglêdów komercyjnych i niekomercyjnych organizacj¹ targów w danej jednostce osadniczej maj¹ swoje interesy
daj¹ce siê sprowadziæ do trzech grup, czyli:
— organizatora i jego korzyœci,
— uczestników i ich korzyœci,
— miasta i jego korzyœci.
Wynika z tego, ¿e w œwietle wymienionych, wzglêdnie niezale¿nych „u¿ytkowników” czerpi¹cych korzyœci z targów mo¿na przeanalizowaæ ka¿d¹ imprezê targow¹. W ten sposób udzielona zostanie odpowiedŸ na niezmiernie istotne — zasadnicze dla biznesu targowego — pytanie: k t o i w j a k i m s t o p n i u (udziale) k o r z y s t a z t a r g ó w ? Tê sam¹ kwestiê sformu³owaæ mo¿na inaczej:
— komu najwiêcej „u¿ytecznoœci” dostarcza impreza targowa?
— na jaki podmiot (grupê) zorientowana jest impreza targowa?
— jaki jest podzia³ korzyœci pochodz¹cych z imprezy targowej?
Ze wzglêdu na relacje iloœciowe miêdzy faktycznymi lub oczekiwanymi (planowanymi) korzyœciami dostarczanymi poszczególnym stronom interesu targowego, czyli organizatora, uczestników i miasta, mo¿na mówiæ o generalnie t r z e c h
h i p o t e t y c z n y c h s y t u a c j a c h r o z k ³ a d u k o r z y œ c i ka¿dej imprezy
targowej, które pozwalaj¹ podzieliæ targi na trzy rodzaje:
38
Andrzej Szromnik
— imprezy targowe o wzglêdnie zrównowa¿onym podziale korzyœci miêdzy
stronami,
— imprezy targowe preferuj¹ce w podobnych relacjach tylko dwie strony
spoœród trzech stron zainteresowanych,
— imprezy targowe nastawione wybitnie na interes jednej strony z wyraŸnym
ograniczeniem korzyœci pozosta³ych dwóch stron.
P i e r w s z a g r u p a i m p r e z targowych obejmuje te przedsiêwziêcia, które
przygotowane i zrealizowane zosta³y z uwzglêdnieniem interesów wszystkich
podmiotów. W tym przypadku organizacyjno-techniczna aran¿acja rynku targowego, obs³uga wszystkich uczestników, udogodnienia dla nich, program imprez
towarzysz¹cych, lista goœci, formy i œrodki prezentacji miasta i regionu umo¿liwiaj¹ realizacjê celów — dla których uczestnicz¹ w targach czy te¿ je wspieraj¹
i wspó³organizuj¹ — zarówno samemu organizatorowi g³ównemu, uczestnikom
czy miastu. Oznacza to, ¿e zagwarantowane zosta³y w jednakowym stopniu interesy wszystkich zainteresowanych jednostek, bez wzglêdu na wyraz i formê tego
interesu.
D o d r u g i e j g r u p y i m p r e z t a r g o w y c h nale¿y zaliczyæ te imprezy,
które wyraŸnie pomijaj¹ oczekiwania i konkretne korzyœci z targów jednej ze
stron, bez wzglêdu na to, która jest to strona. Praktyka polskiego rynku targowego potwierdza, ¿e, niestety, najczêœciej zagro¿ony jest i n t e r e s m i a s t a t a r g o w e g o. Impreza organizowana jest jak gdyby w pustce spo³ecznej, w anonimowym œrodowisku terytorialnym. Oznacza to w rzeczywistoœci brak „akcentu”
lokalnego w ca³okszta³cie dzia³añ organizacyjno-marketingowych, niewykorzystywanie w promocji targów walorów miejscowych, zamkniêcie rynku targowego
i ograniczenie jego „echa medialnego”, brak wœród goœci znanych osobistoœci
miasta (regionu), przedstawicieli instytucji lokalnych i regionalnych, brak stoisk
biur promocji miasta itp. Ponadto obs³uga targów w szerokim tego s³owa znaczeniu skoncentrowana jest wy³¹cznie w rêkach organizatora targów, równoczeœnie
nie stymuluje on i nie proponuje p r o g r a m u p o z a t a r g o w e g o nastawionego na korzystanie z us³ug instytucji i przedsiêbiorstw miasta — turystycznych,
handlowych, gastronomicznych, rozrywkowych, transportowych i innych.
W skrajnym przypadku stron¹ pominiêt¹ w koncepcyjnym projektowaniu scenariusza targów mog¹ byæ równie¿ ich u c z e s t n i c y. Wydawaæ siê to mo¿e
dziwne lub prawie niemo¿liwe, ale zdarza siê, i¿ wyniki badañ zadowolenia
uczestników targów potwierdzaj¹ tak¹ sytuacjê. Targi jako rynek zorganizowany
nastawione s¹ z natury na ich uczestników, ale rzeczywiste spectrum oferowanych im korzyœci odbiega od ich oczekiwañ, st¹d ich zawód, niezadowolenie
i niekiedy nawet rezygnacja z dalszej wspó³pracy.
Znacznie czêœciej mo¿na zauwa¿yæ sytuacjê, kiedy i m p r e z y t a r g o w e
„ r o b i o n e s ¹ ” z m y œ l ¹ o j e d n e j s t r o n i e, z wyraŸnym nastawieniem
na korzyœci przede wszystkim jednego zainteresowanego podmiotu. Takie targi
39
zaliczono do trzeciej grupy rodzajowej. G³ówn¹ stron¹ z regu³y s¹: o r g a n i z a t o r t a r g ó w, znacznie rzadziej u c z e s t n i c y lub m i a s t o targowe.
W pierwszym, czêstym przypadku chodzi o targi organizowane wy³¹cznie jako
b i z n e s w ³ a s n y, jako impreza dochodowa dla organizatora, jako ³atwe Ÿród³o
zysku. Niestety, mo¿na spotkaæ takie imprezy targowe, ale byt organizatorów, ich
przysz³oœæ s¹ jednoznacznie przes¹dzone. Wysokie stawki op³at i innych kosztów,
minimalizowanie wk³adu w³asnego, doraŸnoœæ i tymczasowoœæ dzia³añ, ograniczenie us³ug dla uczestników, to wszystko i inne „racjonalizuj¹ce” przedsiêwziêcia organizatora s¹ negatywnie oceniane w œrodowisku targowym.
Je¿eliby ca³okszta³t korzyœci oferowanych przez dan¹ imprezê targow¹
(przyk³adowo 100%) podzieliæ na t r z y u c z e s t n i c z ¹ c e w i c h p o d z i a l e
s t r o n y w odpowiednich proporcjach (przyk³adowo 20%, 45% i 35%), to wyWy k r e s 2
Typologia imprez targowych ze wzglêdu na strukturê oferowanych korzyœci
Diagram trójk¹tny Ossana
A — obszar imprez targowych o idealnej równowadze korzyœci
B, C, D — obszar imprez targowych o skrajnej orientacji oferowanych korzyœci
E — obszar imprez targowych o wzglêdnej równowadze korzyœci
• r ó d ³ o : Opracowanie w³asne.
40
Andrzej Szromnik
korzystuj¹c konstrukcjê tzw. d i a g r a m u t r ó j k ¹ t n e g o O s s a n a wszystkie
imprezy targowe, ca³¹ ich ró¿norodn¹ zbiorowoœæ mo¿na zaprezentowaæ jako sieæ
punktów o w³aœciwych dla ka¿dego punktu parametrach rozk³adu korzyœci.
Zaprezentowany diagram korzyœci Ossana umo¿liwia pe³ne odzwierciedlenie
rozk³adu imprez targowych ze wzglêdu na trójdzieln¹ kombinacjê dostarczanych
korzyœci. I tak w p o l u A (trójk¹t) znajduj¹ siê imprezy targowe o zbli¿onych,
³¹cznych korzyœciach dla ka¿dej strony, przy za³o¿eniu, ¿e idealny rozk³ad
kszta³tuje siê, jak: 33,3% dla organizatora, 33,3% dla uczestników i 33,3% dla
miasta. Taki idealny rozk³ad odwzorowuje punkt centralny w t r ó j k ¹ c i e A .
Wzglêdnie zrównowa¿one targi z uwagi na ich komercyjn¹ orientacjê znajd¹ siê
równie¿ w polu wokó³ t r ó j k ¹ t a A, czyli w o k r ê g u E (np. impreza targowa o rozk³adzie korzyœci: 28%, 40%, 32%).
W t r ó j k ¹ t a c h B , C , D znajd¹ siê punkty symbolizuj¹ce imprezy targowe o skrajnym profilu komercyjnym, odpowiednio w trójk¹cie B — targi zorientowane na korzyœci miasta, w trójk¹cie C — targi zorientowane na korzyœci
uczestników i w t r ó j k ¹ c i e D — targi zorientowane na korzyœci organizatora.
Im bli¿ej odpowiedniego trójk¹ta le¿y rozpatrywany punkt, tym bardziej odpowiednie targi uwzglêdniaj¹ interesy danej strony. Wierzcho³ki trójk¹ta Ossana
maj¹ nastêpuj¹ce parametry korzyœci sprofilowanych skrajnie monocentrycznie:
t r ó j k ¹ t B — 100% korzyœci dla miasta, C — 100% korzyœci dla uczestników
i D — 100% korzyœci dla organizatora.
Na tle przedstawionych rozwi¹zañ modelowych dotycz¹cych podstawowych
rodzajów targów ze wzglêdu na prezentowany rozk³ad korzyœci rodzi siê pytanie
— j a k i j e s t z a l e c a n y r o d z a j t a r g ó w ? czy wrêcz — j a k i r o z k ³ a d
korzyœci dostarczanych przez targi nale¿y uznaæ za optym a l n y ? Na pytania te mo¿na sformu³owaæ jedn¹ generaln¹ odpowiedŸ. Profil
komercyjny targów powinien absolutnie uwzglêdniaæ korzyœci dla w s z y s t k i c h s t r o n i to w proporcjach oczekiwanych przez nie. Niekoniecznie wiêc
musi to byæ rozk³ad z g o d n y z z a a n g a ¿ o w a n i e m œ r o d k ó w i s i ³
w ³ a s n y c h, rozk³ad gwarantuj¹cy minimalny, satysfakcjonuj¹cy zakres korzyœci
i stymuluj¹cy wszystkie podmioty do wspólnego wysi³ku gwarantuj¹cego otrzymywanie jeszcze wiêkszych korzyœci tak¿e w przysz³oœci.
8. Zmia ny atrakcyjnoœci imprezy targowej — cykl ¿ycia targów
Impreza targowa jako przedsiêwziêcie marketingowe, jako impreza masowa
ulega, zw³aszcza w d³ugim horyzoncie czasowym, specyficznym zmianom, które
w analogii do „ s t o r e e r o s i o n ” mo¿na by nazwaæ „ f a i r e r o s i o n ”. Zasygnalizowane zmiany zwi¹zane s¹ ze zjawiskiem psychologicznego „ s t a r z e n i a
s i ê ” i m p r e z y, które powoduje w konsekwencji spadek jej atrakcyjnoœci mierzonej:
41
— liczb¹ wystawców,
— liczb¹ interesantów,
— liczb¹ zwiedzaj¹cych,
— liczb¹ zawartych kontraktów (lub ich wartoœci¹),
— liczb¹ nawi¹zanych kontaktów.
„Erozja” imprezy targowej w ocenie uczestników wynika tak¿e z negatywnego
wp³ywu na jej atrakcyjnoœæ:
— tego samego miejsca organizacji targów,
— podobnej aran¿acji powierzchni wystawienniczych,
— zbli¿onego scenariusza programu targów,
— tych samych uczestników,
— schematu organizacji otwarcia czy zamkniêcia targów,
— podobnego zespo³u goœci targów,
— powtarzanego co rok asortymentu oferty targowej.
W rezultacie impreza targowa traci z czasem w oczach zainteresowanego grona podmiotów sw¹ i n n o w a c y j n o œ æ , o r y g i n a l n o œ æ , a t r a k c y j n o œ æ
r y n k o w ¹ . Bior¹c dodatkowo pod uwagê fakt coraz wiêkszej konkurencji innych centrów targowych i odpowiednich, porównywalnych imprez, mo¿na
za³o¿yæ, ¿e proces starzenia siê imprezy targowej bêdzie przebiegaæ z du¿¹ dynamik¹, co spowoduje nawet wyeliminowanie tych targów z rynku.
O r g a n i z a t o r t a r g ó w oraz pozosta³e zainteresowane strony (miasto, stowarzyszenia kupieckie, producenci, izby gospodarcze) winni systematycznie obserwowaæ i analizowaæ s i ³ ê a t r a k c y j n o œ c i ka¿dej imprezy targowej,
zdaj¹c sobie sprawê z tego, i¿ erozja ma charakter w du¿ej mierze obiektywny
i zasadniczo podlegaj¹ jej wszystkie imprezy targowe.
Przyjmuj¹c dwa podstawowe mierniki atrakcyjnoœci rynku targowego, czyli
l i c z b ê w y s t a w i a j ¹ c y c h oraz ³ ¹ c z n ¹ l i c z b ê z w i e d z a j ¹ c y c h
(w tym interesantów i goœci) i tworz¹c ich podstawowe kombinacje iloœciowe
wszystkie imprezy targowe mo¿na uj¹æ w c z t e r y g r u p y ich rozwoju. Odpowiednio bêd¹ to:
— targi — rynki eksperymentalne — ma³a liczba wystawców i ma³a liczba
zwiedzaj¹cych,
— targi — rynki wschodz¹ce — ma³a liczba wystawców i du¿a liczba zwiedzaj¹cych,
— targi — rynki nietrafione, „niewypa³y” — du¿a liczba wystawców i ma³a
liczba zwiedzaj¹cych,
— targi — rynki dojrza³e, rozwiniête — du¿a liczba wystawców i du¿a liczba zwiedzaj¹cych.
Wzrost liczby wystawców i zwiedzaj¹cych (wraz z interesantami) powoduje,
i¿ udzia³ w rynku us³ug targowych danej imprezy roœnie, zw³aszcza na rynku
bran¿owych us³ug targowych. Podobnie roœnie dynamika sprzeda¿y tych us³ug.
Wykorzystuj¹c wymienione dwa klasyczne parametry „biznesu”, czyli:
42
Andrzej Szromnik
— wzglêdny udzia³ w rynku, tzn. procentowy udzia³ przyrównany do najwiêkszego procentowego udzia³u konkurenta,
— dynamikê sprzeda¿y (%)
z powodzeniem mo¿na zastosowaæ do oceny sytuacji strategicznej przedsiêwziêcia targowego znan¹ m e t o d ê p o r t f e l o w ¹ w wersji BCG. Po wprowadzeniu
dwudzielnej skali ka¿dego miernika w postaci „wysoki” i „niski” i dostosowuj¹c
go do skali ci¹g³ej zjawiska (udzia³u w rynku oraz dynamiki sprzeda¿y), odpowiedni¹ imprezê targow¹ mo¿na zlokalizowaæ w polu w otrzymanej tablicy 2 x 2
(wykres 3). Uwzglêdniaj¹c wszystkie inne przedsiêwziêcia targowe w postaci
rozrzutu punktów w macierzy BCG mo¿na rozpoznaæ s y t u a c j ê s t r a t e g i c z n ¹ p r z e d s i ê b i o r s t w a t a r g o w e g o . Najkorzystniejsze imprezy targowe to te, które znajduj¹ siê w polu „ g w i a z d y ” (wysoki wzglêdny udzia³
w rynku i wysoka dynamika sprzeda¿y) oraz „ d o j n e k r o w y ” (wysoki
wzglêdny udzia³ w rynku i niska dynamika sprzeda¿y).
Imprezy targowe charakteryzuj¹ce siê niskim wzglêdnym udzia³em w rynku
oraz wysok¹ dynamik¹ sprzeda¿y to tzw. „ t r u d n e d z i e c i ” lub „ z n a k i z a p y t a n i a ” . Nale¿¹ do nich te przedsiêwziêcia targowe, których los rynkowy jest
niepewny, s¹ to imprezy o nieznanej przysz³oœci. „ P s a m i ” okreœla siê te imprezy targowe (w metodzie portfelowej mówi siê ogólnie o „ s t r a t e g i c z n y c h
Wy k r e s 3
Analiza sytuacji strategicznej przedsiêbiorstwa targowego w ujêciu metody portfelowej (BCG)
U w a g a: Wielkoœæ punktów mo¿e oznaczaæ udzia³ imprezy w dochodach (sprzeda¿y) ca³ej firmy lub w zysku.
43
j e d n o s t k a c h b i z n e s o w y c h ” firmy), które ze wzglêdu na niski wzglêdny
udzia³ w rynku i nisk¹ dynamikê sprzeda¿y docelowo nale¿y wycofaæ z programu
targowego. Nie maj¹ one perspektyw rozwoju i przynosz¹ tylko straty.
Zaprezentowane rozró¿nienia i klasyfikacje imprez targowych w du¿ej mierze
nawi¹zuj¹ do „ c y k l u ¿ y c i a t a r g ó w ”, czyli d³ugofalowej prezentacji zmian
ich atrakcyjnoœci rynkowej mierzonej czy to liczb¹ uczestników, czy w ujêciu
wartoœciowym ³¹czn¹ wartoœci¹ sprzeda¿y us³ug przez przedsiêbiorstwo targowe.
W nawi¹zaniu do klasycznej postaci krzywej cyklu ¿ycia produktu na rynku
zaproponowano podobn¹ krzyw¹ odwzorowuj¹c¹ charakterystyczny trend zmian
atrakcyjnoœci imprezy targowej, z³o¿on¹ z piêciu faz, które opatrzono zaproponowanymi nazwami:
— faza I — „nowy eksperyment”,
— faza II — „podbój rynku”,
— faza III — „kosztowny wzrost”,
— faza IV — „pu³ap mo¿liwoœci”,
— faza V — „s³abn¹ce têtno”.
Przebieg cyklu ¿ycia imprezy targowej mo¿e cechowaæ siê ró¿nymi anomaliami. Bez wzglêdu jednak na sam kszta³t odpowiedniej krzywej zasygnalizowane
zmienne rytmy wzrostu, stabilizacji i spadku atrakcyjnoœci targów potwierdzaj¹
analizy i obserwacje tego rynku. Organizatorzy targów, przede wszystkim targów
o wieloletnich tradycjach ich organizowania, podejmuj¹ liczne wysi³ki ograniczaj¹ce dzia³anie p r o c e s u s t a r z e n i a s i ê i m p r e z y . Wprowadzaj¹ wiele
nowych elementów, akcentów oraz form organizacyjno-technicznych, które
przed³u¿y³yby ¿ywot targów i nada³y im i n n y, a t r a k c y j n i e j s z y w i z e r u n e k w oczach uczestników. Nowe aran¿acje, formu³y i programy s¹ z regu³y
skutecznymi œrodkami opóŸniaj¹cymi erozjê, a zmodernizowane koncepcje targów nadaj¹ce im nowy kszta³t pozwalaj¹ przedstawiæ odpowiednie targi jako rozszerzony d o s k o n a l s z y p r o d u k t m a r k e t i n g o w y.
9. Uwagi koñcowe
Problematyka targów ze wzglêdu na ich dynamiczny rozwój w Polsce i w skali miêdzynarodowej wywo³uje szereg dyskusji, i to w ró¿nych œrodowiskach,
miêdzy innymi w œrodowisku przedsiêbiorców i inwestorów, w œrodowisku w³adz
samorz¹dowych oraz w œrodowisku kupieckim. G³ówne pytanie niniejszego opracowania zwi¹zane z w p ³ y w e m t a r g ó w n a a k t y w i z a c j ê m i a s t i r e g i o n ó w jest czêstym pytaniem padaj¹cym we wspomnianych polemikach. Nie
powtarzaj¹c argumentów i przyk³adów analizowanych szczegó³owo w tekœcie, nale¿y jednak jednoznacznie stwierdziæ, i¿ targi:
— s¹ biznesem przysz³oœciowym (pomimo niekiedy pojawiaj¹cych siê opinii
44
Andrzej Szromnik
przeciwnych), potwierdzaj¹cym sw¹ przydatnoœæ w zmieniaj¹cych siê warunkach
gospodarowania,
— wymagaj¹ inwestycji, gdy¿ dalszy ich rozwój napotyka barierê infrastrukturaln¹,
— wymagaj¹ profesjonalizmu i nawi¹zania do najnowszych osi¹gniêæ technik
wystawienniczych,
— nale¿y traktowaæ jako wspólny obszar interesów organizatora, uczestników
oraz jednostek osadniczych,
— powinny byæ dla miast g³ównym instrumentem realizacji ich marketingowych strategii rozwoju,
— mog¹ byæ wewnêtrznym Ÿród³em pozyskania znacznych œrodków pieniê¿nych do kasy miejskiej (wojewódzkiej).
Jak ju¿ to stwierdzono, pozytywny wp³yw targów na rozwój rynku regionalnego nie jest generalnie kwestionowany, chocia¿ brak jest konkretnych, przeliczalnych dowodów potwierdzaj¹cych si³ê i charakter takich zale¿noœci. W literaturze
fachowej podaje siê w tym wzglêdzie przyk³ad Targów Frankfurckich. Wg szacunku targi te „napêdzaj¹” miastu oko³o 1,5 mld marek rocznie, co stanowi oko³o
20% jego rocznych dochodów. Jest to wielkoœæ zaskakuj¹ca, ale z pewnoœci¹ realna. Eksperymentalne szacunki dochodów finansowych gminy Kraków z tytu³u
funkcjonowania oœrodka targowego w tym mieœcie jako pionierskie przedsiêwziêcie Akademii Ekonomicznej w Krakowie — Katedry Handlu i Instytucji Rynkowych oraz przedsiêbiorstwa targowego „Cracow Expo Center” ujawni³y wysokie,
dodatkowe wp³ywy finansowe dla miasta, które nie mog¹ byæ niedostrze¿one
przez w³adze komunalne w momencie podejmowania decyzji inwestycyjnych.
Bibliografia
Cz³owiek i technika we wspó³czesnym handlu targowym, Materia³y seminarium pod red. A. Szromnika, Kraków 1997.
D i e t l J., Handel we wspó³czesnej gospodarce, PWE, Warszawa 1991.
F ö l d y R., Die Messe als Markt — Beteiligungsstrategien für Aussteller, Orac, Wien 1990.
Marketing wystawienniczy, Materia³y seminarium pod red. A. Szromnika, Kraków 1996.
P r u e s e r S., Messemarketing — ein netzwerkorientierter Ansatz, DUV, Wiesbaden 1997.
S e l i n s k i H., S p e r l i n g U.A., Marketing instrument Messe, Bachem, Koeln 1995.
Targi w systemie komunikacji marketingowej, Materia³y konferencji naukowej 27—28 V 1996 r.,
MTP, Poznañ 1996.
W o j c i e c h o w s k i H., Miêdzynarodowe rynki towarowe, PWE, Warszawa 1992.
W o j c i e c h o w s k i H., Targi i wystawy gospodarcze, PWN, Warszawa 1992.
Wp³yw targów na dochody gminy Kraków — próba szacunku, pod red. A. Szromnika, AE Kraków,
Cracow Expo Center, Kraków 1995.
¯ywa pagina autor: Gra¿yna Sordyl
¯ywa pagina tytu³: Rola poœredników w procesie sprzeda¿y us³ug ubezpieczeniowych
GRA¿YNA SORDYL
Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Eko no miczna
Tar nów
Rola poœredników
w procesie sprzeda¿y us³ug ubezpieczeniowych
Rynek ubezpieczeñ stanowi istotny segment rynku gospodarczego ka¿dego
pañstwa. Podobnie jak i w innych dziedzinach gospodarowania pojawia siê
w dzia³alnoœci ubezpieczeniowej problem dotarcia do potencjalnego klienta
i sprzeda¿y us³ugi ubezpieczeniowej. Jednym z najwa¿niejszych elementów
w tworzeniu strategii marketingowej dla zak³adu ubezpieczeñ jest okreœlenie sposobu dystrybucji us³ug. W procesie tym mo¿na korzystaæ z ró¿nego typu kana³ów
dystrybucji. Przypomnijmy, ¿e przez kana³ dystrybucji rozumiemy „sieæ instytucji
lub jednostek, które wykonuj¹ dzia³ania marketingowe w celu przekazania produktu od towarzystwa ubezpieczeniowego do nabywcy”1. Kana³y dystrybucji wystêpuj¹ce na rynku ubezpieczeniowym mo¿emy podzieliæ na dwie podstawowe
grupy:
1) dystrybucjê bezpoœredni¹, w której us³uga trafia bezpoœrednio od jej wytwórcy do konsumenta,
2) dystrybucjê poœredni¹, wystêpuj¹c¹ wówczas, gdy w procesie sprzeda¿y pojawiaj¹ siê poœrednicy pomiêdzy us³ugodawc¹ a konsumentem.
Wy k r e s 1
Typy kana³ów us³ug ubezpieczeniowych
• r ó d ³ o : Opracowanie w³asne na podstawie: B. N o w a t o r s k a - R o m a n i a k, Marketing
us³ug ubezpieczeniowych, Warszawa 1996, s. 74.
1
K. R o d e k, J. V i s a n, Marketing ubezpieczeñ na ¿ycie, Warszawa 1996, s. 225.
46
Gra¿yna Sordyl
W procesie sprzeda¿y zak³ad ubezpieczeñ mo¿e korzystaæ z jednego b¹dŸ kilku
kana³ów dystrybucji. Ka¿da z przyjêtych form posiada swoje wady i zalety. Dystrybucja
bezpoœrednia ogranicza dostêp do szerszego krêgu odbiorców, pozwala jednak na lepsz¹
kontrolê wykonania us³ugi, jej indywidualizacjê oraz uzyskanie bezpoœrednich informacji
od konsumentów o poziomie oferowanych us³ug oraz strukturze potrzeb. Szybki
przep³yw informacji stwarza mo¿liwoœæ natychmiastowych reakcji na zmiany popytu
oraz bezpoœredni¹ kontrolê nad zawieranymi umowami2. Niew¹tpliwie dystrybucja poœrednia wymaga wiêkszych nak³adów finansowych, ale korzyœci p³yn¹ce z tej formy powoduj¹, ¿e jest ona najbardziej rozpowszechniona w sprzeda¿y ubezpieczeñ. Wœród
owych korzyœci nale¿y przede wszystkim wymieniæ te, które le¿¹ po stronie nabywcy,
gdy¿ obok jakoœci produktu jakoœæ obs³ugi jest nader czêsto elementem decyduj¹cym
o wyborze zak³adu ubezpieczeñ. Ogromnie wa¿na jest oszczêdnoœæ czasu dla ubezpieczaj¹cego, jak równie¿ mo¿liwoœæ uzyskania szczegó³owych informacji dotycz¹cych czy
to produktu, czy te¿ zak³adów ubezpieczeñ (w tym ostatnim przypadku szczególna rola
przypada brokerom ubezpieczeniowym). Ubezpieczaj¹cy mo¿e uzyskaæ równie¿ pomoc
w zakresie zarz¹dzania ryzykiem, a wiêc jego identyfikacji, pomiaru oraz opracowania
programu ubezpieczenia, czy te¿ w zakresie zg³aszania roszczeñ oraz likwidacji szkód.
Obok korzyœci p³yn¹cych z wysokiej oceny jakoœci obs³ugi przez konsumentów niezwykle istotna dla zak³adu ubezpieczeñ jest mo¿liwoœæ dotarcia do szerokiego krêgu
odbiorców, jak równie¿ mo¿liwoœæ bezpoœredniego oddzia³ywania na ich decyzje dotycz¹ce zakupu us³ugi ubezpieczeniowej. Wspó³praca zak³adów ubezpieczeñ z brokerami u³atwia proces zawierania umowy, poniewa¿ negocjacje w tym przypadku s¹
³atwiejsze i szybsze, pozwalaj¹c na zaoszczêdzenie czasu (a w konsekwencji pieniêdzy)
w sprawach rutynowych.
Poœrednictwo w dzia³alnoœci ubezpieczeniowej stanowi niezwykle wa¿ne zagadnienie, czego dowodem jest uregulowanie powy¿szej kwestii w Ustawie
o dzia³alnoœci ubezpieczeniowej z dnia 28 lipca 1990 r.3 Dzia³alnoœæ poœredników
wp³ywa bowiem na prawid³owe funkcjonowanie zak³adów ubezpieczeñ oraz ich
odbiór w œwiadomoœci ubezpieczonych, a tym samym na stopieñ zaufania do instytucji ubezpieczenia. Kwestia ta nierozerwalnie wi¹¿e siê z zapewnieniem konsumentom rynku ubezpieczeniowego w³aœciwej ochrony zwi¹zanej z zawarciem
umowy ubezpieczenia.
W omawianym zakresie wypowiada³o siê niejednokrotnie wielu wybitnych
znawców przedmiotu, a dyskusja wokó³ zasad okreœlaj¹cych dzia³alnoœæ poœredników na polskim rynku trwa nadal. Owe gor¹ce polemiki wyp³ywaj¹ z faktu
kszta³towania siê instytucji w praktyce, dostosowywania przepisów prawnych do
realiów polskich i do wymogów Unii Europejskiej. Nale¿y równie¿ nadmieniæ, ¿e
2
B. N o w a t o r s k a - R o m a n i a k, Marketing us³ug ubezpieczeniowych, Warszawa 1996,
s. 74.
3
Ustawa o dzia³alnoœci ubezpieczeniowej z dnia 28 lipca 1990 r., tekst jednolity Dz. U. nr 11,
poz. 62 z póŸniejszymi zmianami.
Rola poœredników w procesie sprzeda¿y us³ug ubezpieczeniowych
47
trwaj¹ prace nad kodyfikacj¹ polskiego prawa ubezpieczeñ gospodarczych, w tym
przygotowanie odrêbnej ustawy reguluj¹cej problematykê poœrednictwa.
W polskim prawie pojêcie poœrednictwa ubezpieczeniowego pojawi³o siê po
raz pierwszy w 1934 roku w rozporz¹dzeniu Prezydenta RP4. Przepisy, w których
uregulowano poœrednictwo, zlikwidowano ustaw¹ z 1952 r.5, by ponownie dopuœciæ udzia³ poœredników ubezpieczeniowych w zakresie pozyskiwania i rozwoju
ubezpieczeñ dobrowolnych ustaw¹ grudniow¹ z 1958 r.6 W rozporz¹dzeniu Rady
Ministrów z 10 marca 1972 r. uszczegó³owiono kwestie poœrednictwa, ograniczaj¹c jednoczeœnie jego funkcjonowanie do dzia³ania na rzecz PZU, jak równie¿
rozszerzono zakres czynnoœci zwi¹zanych z zawieraniem umowy ubezpieczenia.
Wy³oniono wówczas trzy kategorie poœredników bêd¹cych osobami fizycznymi:
poœrednika sta³ego — pracownika PZU lub agenta PZU, jak równie¿ poœrednika
ubezpieczeniowego niesta³ego, powi¹zanego z zak³adem ubezpieczeñ umow¹ zlecenia. Poœrednictwo mog³y wykonywaæ tak¿e jednostki gospodarki uspo³ecznionej prowadz¹ce dzia³alnoœæ us³ugow¹, handlow¹ oraz kredytow¹ w zakresie skupu i kontraktacji. Owa konstrukcja przetrwa³a do 1984 r., a wiêc do momentu
wprowadzenia nowej Ustawy o ubezpieczeniach maj¹tkowych i osobowych7. Zarówno w ustawie z 1984 roku, jak i w jej nowelizacji nie unormowano kwestii
poœrednictwa ubezpieczeniowego8.
Zmiany przynios³a powo³ana ustawa z 1990 roku, która uregulowa³a to zagadnienie w sposób zbyt lapidarny i ogólnikowy. Na uwagê niew¹tpliwie zas³uguje fakt
okreœlenia w art. 34 p. 2 dzia³alnoœci maklerów (brokerów) ubezpieczeniowych i reasekuracyjnych. Konkretyzacjê zagadnienia zawarto w zarz¹dzeniu Ministra Finansów z dnia 29 listopada 1990 r.9 W ten sposób po bez ma³a 56 latach dzia³alnoœæ
brokerska zosta³a reaktywowana w krajowym obrocie ubezpieczeniowym. Co prawda ustaw¹ z 1952 r. zlikwidowano dzia³alnoœæ brokerów na polskim rynku, niemniej
jednak w przepisach Kodeksu Morskiego przewidziano dzia³alnoœæ zarówno agentów morskich poœrednicz¹cych przy zawieraniu umowy ubezpieczenia, jak i maklerów10. Jak podkreœla E. Kowalewski, maklerstwo ma „¿ywe i d³ugie tradycje
4
Rozporz¹dzenie Prezydenta Rzeczpospolitej Polskiej z dnia 24 paŸdziernika 1934 r., Dz. U.
nr 96, poz. 864.
5
Ustawa o ubezpieczeniach pañstwowych z 1952 r., Dz. U. nr 20, poz. 130, zob. W. W a r k a ³ ³ o, W. M a r e k, W. M o g i l s k i, Prawo ubezpieczeniowe, Warszawa 1983, s. 59.
6
Ustawa o ubezpieczeniach maj¹tkowych i osobowych z 1958 r., Dz. U. nr 72, poz. 357.
7
Ustawa o ubezpieczeniach maj¹tkowych i osobowych z dnia 30 wrzeœnia 1984 r., Dz. U.
nr 45, poz. 242.
8
Ustawa o zmianie ustawy o ubezpieczeniach maj¹tkowych i osobowych z dnia 17 maja
1989 r., Dz. U. nr 30, poz. 160.
9
Zarz¹dzenie Ministra Finansów z dnia 29 listopada 1990 r. w sprawie wymogów, jakie musz¹
spe³niaæ osoby fizyczne i prawne ubiegaj¹ce siê o zezwolenie na prowadzenie dzia³alnoœci brokerskiej w zakresie ubezpieczeñ i reasekuracji, trybu wydawania tych zezwoleñ oraz dopuszczalnego
zakresu dzia³alnoœci brokerskiej, M. P., nr 47, poz. 355.
10
Kodeks Morski — Ustawa z dn. 1 grudnia 1961 r., tekst jednolity Dz. U. nr 22, poz. 112
z 1986 r. z póŸniejszymi zmianami, art. 197—209.
48
Gra¿yna Sordyl
w ubezpieczeniach morskich. [...] W okresie powojennym funkcji maklera ubezpieczeniowego podejmowa³o siê sporadycznie kilka specjalistycznych przedsiêbiorstw
i instytucji (np. Polfracht, Morska Agencja w Gdyni i Szczecinie oraz „Warta”. [...]
Wykonywanie funkcji przez „Wartê” polega³o na poœredniczeniu w zawieraniu ubezpieczeñ przez krajowe jednostki organizacyjne (jako ubezpieczaj¹cych) w zagranicznych firmach ubezpieczeniowych; „Warta” wystêpowa³a tu wiêc nie w roli zak³adu
ubezpieczeñ, lecz maklera lokuj¹cego dane ubezpieczenie u ubezpieczyciela zagranicznego w imieniu i na rzecz swego klienta jako zleceniodawcy. Dzia³alnoœæ maklerska — pisze dalej autor — nie ogranicza³a siê — co ciekawe — wy³¹cznie do
dziedziny ubezpieczeñ morskich, lecz obejmowa³a doœæ szeroki wachlarz ubezpieczeñ zwi¹zanych z naszym handlem zagranicznym”11.
W ustawie z 1990 roku dopuszczono do dzia³alnoœci trzy grupy poœredników:
agentów ubezpieczeniowych, brokerów ubezpieczeniowych i brokerów reasekuracyjnych. Brak szczegó³owego okreœlenia zasad dzia³alnoœci agentów i brokerów
w ustawie wywo³a³ liczne kontrowersje oraz spowodowa³ piln¹ potrzebê wprowadzenia nowych regulacji prawnych. Wœród najistotniejszych kwestii wymagaj¹cych zmian wymieniano koniecznoœæ sprecyzowania dopuszczalnego zakresu
dzia³alnoœci brokera oraz przedmiotowego zakresu koncesji; podwy¿szenia wymogów stawianych brokerom, wprowadzenia koncesjonowania dzia³alnoœci;
wprowadzenia prawnego obowi¹zku zachowania tajemnicy oraz sankcji za jej naruszenie; wprowadzenia formy brokerstwa poœrednicz¹cego; wprowadzenia zakazu zawierania sta³ych umów z ubezpieczycielami, jak równie¿ wprowadzenia
bie¿¹cej kontroli dzia³alnoœci12. Zarz¹dzenie Ministra Finansów z 14 grudnia
1993 roku w niewielkim stopniu poprawi³o istniej¹cy stan rzeczy13. Po czêœci postulaty te zosta³y zrealizowane w noweli do ustawy w roku 199514.
W powo³anej ustawie okreœlono równoczeœnie, czym jest poœrednictwo.
W myœl ustawy poœrednictwo ubezpieczeniowe polega na wykonywaniu czynnoœci faktycznych lub prawnych zwi¹zanych z zawarciem umowy ubezpieczenia lub
wykonaniem umów ubezpieczenia lub reasekuracji15.
Agentem ubezpieczeniowym jest osoba fizyczna, osoba prawna lub podmiot gospodarczy nie posiadaj¹cy osobowoœci prawnej, upowa¿niony przez zak³ad ubezpieczeñ do sta³ego zawierania umów ubezpieczenia w imieniu i na rzecz tego
11
E. K o w a l e w s k i, Makler ubezpieczeniowy — broker. Zak³adanie firmy, przepisy, dzia³alnoœæ, Bydgoszcz 1991, s. 11.
12
Katalog postulowanych zmian by³ nieco szerszy, zob. E. K o w a l e w s k i, Prawo ubezpieczeñ gospodarczych. Ewolucja i kierunki przemian, Bydgoszcz 1992, s. 176—177.
13
Zarz¹dzenie Ministra Finansów z dnia 14 grudnia 1993 r. w sprawie wymogów, jakie musz¹
spe³niaæ osoby fizyczne i prawne ubiegaj¹ce siê o zezwolenie na prowadzenie dzia³alnoœci brokerskiej w zakresie ubezpieczeñ i reasekuracji, trybu wydawania tych zezwoleñ oraz dopuszczalnego
zakresu dzia³alnoœci brokerskiej, M. P., nr 67, poz. 593.
14
Ustawa o zmianie ustawy o dzia³alnoœci ubezpieczeniowej z dnia 8 czerwca 1995 r.,
Dz. U. nr 96, poz. 478.
15
Art. 37d, p. 2 Ustawy o dzia³alnoœci..., op. cit.
49
zak³adu lub poœredniczenia przy zawieraniu umów16. Mo¿emy zatem wyró¿niæ
agentów ubezpieczeniowych — pe³nomocników i agentów ubezpieczeniowych —
poœredników. Podkreœliæ nale¿y, ¿e dzia³alnoœæ agencyjna mo¿e byæ wykonywana
wy³¹cznie przez osoby fizyczne posiadaj¹ce zezwolenie wydane przez Pañstwowy
Urz¹d Nadzoru Ubezpieczeñ17. Zezwolenie wydawane jest na wniosek zak³adu
ubezpieczeñ po spe³nieniu okreœlonych w ustawie wymogów, do których nale¿y
miêdzy innymi udzia³ w szkoleniu organizowanym przez zak³ad ubezpieczeñ oraz
zdanie egzaminu. Ze swoim mocodawc¹ agent jest zwi¹zany umow¹ agencyjn¹,
okreœlaj¹c¹ szczegó³owo zasady wspó³pracy i sposób wynagradzania, którym najczêœciej jest system prowizyjny. Za czynnoœci agenta ponosi odpowiedzialnoœæ
zak³ad ubezpieczeñ, co ma istotne znaczenie, szczególnie w odniesieniu do tak
zwanych „multiagentów”. Z uwagi na fakt, i¿ ustawa nie zabrania powi¹zania
agenta wy³¹cznie z jednym zak³adem ubezpieczeñ, agenci mog¹ dzia³aæ na rzecz
kilku ubezpieczycieli jednoczeœnie. Rodzi to okreœlone skutki zarówno dla ubezpieczaj¹cych, jak i samych zak³adów ubezpieczeñ. W takiej sytuacji mo¿e bowiem
„multiagent” podj¹æ czynnoœci doradcze w zakresie wyboru przez ubezpieczaj¹cego zarówno okreœlonej us³ugi, jak i zak³adu ubezpieczeñ, bez ponoszenia
z tego tytu³u odpowiedzialnoœci prawnej. W tym przypadku pojawia siê równie¿
problem lojalnoœci agenta wobec zak³adu. St¹d te¿ niektóre z zak³adów ubezpieczeñ w³¹czaj¹ do umowy agencyjnej klauzulê o wy³¹cznoœci wspó³pracy agenta
z firm¹. W tym miejscu nale¿y zaznaczyæ, ¿e dzia³alnoœæ ta wymaga przestrzegania
nie tylko regu³ prawnych czy ekonomicznych, ale nade wszystko regu³ moralnych.
Owe niepisane zasady etyki sprowadzaj¹ siê do trzech poziomów zobowi¹zañ:
— agenta wobec klienta,
— agenta wobec zak³adu ubezpieczeñ,
— agenta wobec innych podmiotów rynku ubezpieczeñ18.
W swojej roli wobec zak³adu ubezpieczeñ agent powinien dbaæ o jego rozwój,
w sensie pozyskiwania nabywców us³ug ubezpieczeniowych oraz budowania jak
najlepszego wizerunku zak³adu. Wspomniane kwestie nale¿¹ do sfery problemów,
jakie powinny zostaæ uregulowane w przysz³ej ustawie o poœrednictwie ubezpieczeniowym.
Drug¹ grupê poœredników dzia³aj¹cych na polskim rynku stanowi¹ brokerzy19.
Dzia³alnoœæ brokerska polega na zawieraniu i wykonywaniu umów ubezpieczenia
16
Art. 37e, p. 1 Ustawy o dzia³alnoœci..., op. cit.
Art. 37e, p. 2 Ustawy o dzia³alnoœci..., op. cit., w powi¹zaniu z art. 3.
18
A. A u r i g a - B o r ó w k o, W. B u c z y ñ s k i, Agent ubezpieczeniowy jako ogniwo systemu
sprzeda¿y ubezpieczeñ na ¿ycie [w:] Rynek ubezpieczeñ na ¿ycie w Polsce. TeraŸniejszoœæ
i przysz³oœæ, pod red. J. Garczarczyk, Poznañ 1997, s. 262.
19
Trzeba zaznaczyæ, ¿e terminologia w tym zakresie w przepisach prawa polskiego nie jest jednolita i wymaga nowych uregulowañ. W Ustawie o dzia³alnoœci ubezpieczeniowej funkcjonuje nazwa „broker” i taka stosowana jest w literaturze fachowej, jak równie¿ w jêzyku potocznym;
w przepisach Kodeksu Morskiego nadal obowi¹zuje, w odniesieniu do tej grupy poœredników, nazwa „makler”.
17
50
Gra¿yna Sordyl
lub reasekuracji w imieniu ubezpieczaj¹cego lub na poœredniczeniu przy zawieraniu umów ubezpieczenia lub reasekuracji na rzecz ubezpieczonego. Dzia³alnoœæ
brokerska mo¿e byæ wykonywana jedynie za zezwoleniem Pañstwowego Urzêdu
Nadzoru Ubezpieczeñ, przy czym wymogi stawiane brokerom ró¿ni¹ siê nieco od
wymagañ okreœlonych w ustawie w stosunku do agentów. Osoba fizyczna prowadz¹ca dzia³alnoœæ brokersk¹ nie mo¿e pozostawaæ w stosunku pracy
z zak³adem ubezpieczeñ, jak równie¿ nie mo¿e byæ cz³onkiem w³adz tego
zak³adu oraz stron¹ umowy agencyjnej lub umowy zlecenia, których przedmiotem jest poœredniczenie przy zawieraniu umów ubezpieczenia na rzecz zak³adu
ubezpieczeñ. Jednoczeœnie brokerzy wynagradzani s¹ tzw. kurta¿em — prowizj¹
od sk³adki ubezpieczeniowej wyp³acan¹ przez zak³ad ubezpieczeñ. Broker jest
poœrednikiem niezale¿nym, a wykonuj¹c doradztwo ubezpieczeniowe odpowiada
za swoje czynnoœci w pe³nym zakresie, a wiêc ponosi odpowiedzialnoœæ cywiln¹,
administracyjn¹ i karn¹. Szerokie kompetencje kontrolne urzêdu nadzoru, od organizowania egzaminu i wydania zezwolenia, przez bie¿¹c¹ kontrolê dzia³alnoœci
po cofniêcie zezwolenia w³¹cznie, maj¹ na celu wyeliminowanie sytuacji, w których broker podj¹³by dzia³ania niezgodne z obowi¹zuj¹cymi zasadami. Jego
dzia³alnoœæ determinuje bowiem interes ubezpieczaj¹cego, a owe mechanizmy
kontrolne maj¹ zapewniæ jego bezstronnoœæ. Zakres posiadanej wiedzy brokera
musi byæ znacznie szerszy ani¿eli w przypadku agentów, poniewa¿ w swojej
dzia³alnoœci broker dokonuje identyfikacji ryzyka, jego oceny oraz wyboru najlepszej oferty dla ubezpieczaj¹cego, st¹d równie¿ koniecznoœæ znajomoœci rynku
ubezpieczeniowego, w tym szczególnie znajomoœci produktów oraz kondycji finansowej zak³adów ubezpieczeñ. Do zadañ brokera nale¿y:
— poœredniczenie w zawieraniu umów ubezpieczenia pomiêdzy zak³adem
ubezpieczeñ a ubezpieczaj¹cym w jego imieniu lub na jego zlecenie,
— œwiadczenie us³ug w zakresie organizacji ochrony ubezpieczeniowej,
— uzgadnianie z ubezpieczaj¹cym zakresu ochrony ubezpieczeniowej i sposobu ulokowania ryzyka,
— przekazywanie sk³adki ubezpieczeniowej od ubezpieczaj¹cego, o ile taka
czynnoœæ zosta³a mu powierzona20.
Wœród brokerów mo¿emy wyró¿niæ brokerów ubezpieczeniowych — pe³nomocników i brokerów — poœredników. Kryterium pozwalaj¹cym dokonaæ takiej klasyfikacji jest zakres kompetencji. Mo¿emy tak¿e wyró¿niæ brokera
sta³ego, który ze swoim zleceniodawc¹ powi¹zany jest umow¹ agencyjn¹, je¿eli
uzyskuje wynagrodzenie od daj¹cego zlecenie, lub umow¹ na warunkach zlecenia, je¿eli dzia³a bez wynagrodzenia, oraz brokera ad hoc, którego ³¹czy ze
zleceniodawc¹ umowa zlecenia lub na warunkach zlecenia, a dzia³a bez wynagrodzenia.
Koñcz¹c powy¿sze rozwa¿ania dotycz¹ce roli poœredników w procesie sprze20
Zob. Ubezpieczenia w gospodarce rynkowej, pod red. A. W¹siewicza, Bydgoszcz 1997,
s. 48—49.
51
da¿y ubezpieczeñ, pragnê podkreœliæ, ¿e przedstawione zagadnienia nie wyczerpuj¹ problematyki. W dzia³alnoœci ubezpieczeniowej mo¿emy bowiem wyró¿niæ
jeszcze inne grupy poœredników, np. banki, instytucje kredytowe czy spó³dzielnie
mieszkaniowe — s¹ to tak zwani poœrednicy instytucjonalni, których rola jest
jednak nieco mniejsza, jak równie¿ mniejsza skala oddzia³ywania.
Bibliogra fia
A u r i g a - B o r ó w k o A., B u c z y ñ s k i W., Agent ubezpieczeniowy jako ogniwo systemu sprzeda¿y ubezpieczeñ na ¿ycie [w:] Rynek ubezpieczeñ na ¿ycie w Polsce. TeraŸniejszoœæ
i przysz³oœæ, pod red. J. Garczarczyk, Poznañ 1997.
Kodeks Morski — Ustawa z dnia 1 grudnia 1961 r., tekst jednolity Dz. U. nr 22, poz. 112
z 1986 r. z póŸniejszymi zmianami.
K o w a l e w s k i E., Makler ubezpieczeniowy — broker. Zak³adanie firmy, przepisy, dzia³alnoœæ,
Bydgoszcz 1991.
K o w a l e w s k i E., Prawo ubezpieczeñ gospodarczych. Ewolucja i kierunki przemian, Bydgoszcz
1992.
N o w a t o r s k a - R o m a n i a k B., Marketing us³ug ubezpieczeniowych, Warszawa 1996.
R o d e k K., V i s a n J., Marketing ubezpieczeñ na ¿ycie, Warszawa 1996.
Rozporz¹dzenie Prezydenta Rzeczpospolitej Polskiej z 24 paŸdziernika 1934 r., Dz. U. nr 96,
poz. 864.
Ubezpieczenia w gospodarce rynkowej, pod red. A. W¹siewicza, Bydgoszcz 1997.
Ustawa o ubezpieczeniach pañstwowych z 1952 r., Dz. U. nr 20, poz. 130.
Ustawa o ubezpieczeniach maj¹tkowych i osobowych z 1958 r., Dz. U. nr 72, poz. 357.
Ustawa o zmianie ustawy o ubezpieczeniach maj¹tkowych i osobowych z dnia 17 maja 1989 r.,
Dz. U. nr 30, poz. 160.
Ustawa o dzia³alnoœci ubezpieczeniowej z dnia 28 lipca 1990 r., tekst jednolity Dz. U. nr 11,
poz. 62 z póŸniejszymi zmianami.
Ustawa o zmianie ustawy o dzia³alnoœci ubezpieczeniowej z dnia 8 czerwca 1995 r., Dz. U. nr 96,
poz. 478.
Zarz¹dzenie Ministra Finansów z dnia 29 listopada 1990 r. w sprawie wymogów, jakie musz¹
spe³niaæ osoby fizyczne i prawne ubiegaj¹ce siê o zezwolenie na prowadzenie dzia³alnoœci brokerskiej w zakresie ubezpieczeñ i reasekuracji, trybu wydawania tych zezwoleñ oraz dopuszczalnego zakresu dzia³alnoœci brokerskiej, M. P. nr 47, poz. 355.
PRACE PRZEDSTAWIONE NA KONFERENCJI
¯ywa pagina autor: Stanis³aw Belniak
¯ywa pagina tytu³: Marketing us³ug budowlanych
STANIS³AW BELNIAK
Tar nów
Marketing us³ug budowlanych
1. Wprowadzenie
Dzia³alnoœæ budowlana jako rodzaj dzia³alnoœci gospodarczej mo¿e byæ z rynkowego punktu widzenia ujmowana dwojako. Z jednej strony jako us³uga,
a z drugiej jako produkcja dobra materialnego (budynek, budowla).
W przypadku œwiadczenia us³ugi budowlanej wykonawca sprzedaje swoje
umiejêtnoœci wykonania produktu-budowli, który to produkt zosta³ ukszta³towany
ju¿ wczeœniej, tyle ¿e w postaci projektu architektoniczno-budowlanego. Z regu³y
nie jest to produkt w³asny wykonawcy. W tym przypadku dzia³ania prowadzone
przez firmê budowlan¹ maj¹ charakter œwiadczeñ na rzecz zamawiaj¹cego, który
wczeœniej zaakceptowa³ produkt w postaci projektu. Nabywca us³ugi budowlanej
oczekuje, ¿e w wyniku realizacji tej us³ugi otrzyma produkt wykonany œciœle
wed³ug projektu, w okreœlonym czasie, zgodnie z zaakceptowanymi przez siebie
kosztami i na odpowiednim poziomie jakoœciowym. Wykonawca podejmuje siê
realizacji tej us³ugi, gdy¿ uwa¿a, ¿e potrafi to zrobiæ. Sprzedaje on zatem swoje
umiejêtnoœci wykonania, niezale¿nie od ukszta³towanego, tyle ¿e „na papierze”,
produktu [1], [2], [3].
W przypadku produkcji dobra materialnego (budynek, budowla) wykonawca
budowlany podejmuje trud zarówno ukszta³towania produktu budowli, jak i jego
wykonania. Buduje obiekt nie dla konkretnego nabywcy, ale dla nabywcy bli¿ej
nie znanego. Buduje z myœl¹, ¿e produkt jako wynik jego pracy znajdzie nabywcê. Zatem wykonawcy tego produktu zale¿y na tym, aby efekt jego pracy by³
atrakcyjny. Potencjalnego nabywcê nie interesuje, w jaki sposób produkt zosta³
wykonany, ale to, jaki on jest, jakie posiada walory u¿ytkowe i estetyczne.
W tym przypadku sprzeda¿y podlegaæ bêdzie nie umiejêtnoœæ wykonania produktu, lecz sam produkt-budowla.
Ten rodzaj dzia³alnoœci przedsiêbiorcy budowlanego okreœlany jest mianem
dzia³alnoœci developerskiej, gdzie zyski przedsiêbiorcy pochodz¹ z uzdatniania,
uzbrajania i zabudowywania gruntów na w³asne ryzyko [4].
54
Stanis³aw Belniak
Maj¹c na uwadze dzia³alnoœæ marketingow¹ w us³ugach budowlanych, nie mo¿na tych dwu podstawowych przypadków nie odró¿niaæ, gdy¿ co innego jest towarem oferowanym na rynku w pierwszym przypadku, a co innego w drugim.
W przypadku pierwszym mamy do czynienia z klasyczn¹ us³ug¹ — gdzie towarem s¹ czynnoœci œwiadczone na rzecz nabywcy, a produkt zosta³ ukszta³towany
poza wykonawc¹. W drugim przypadku s¹ to produkty w³asne wykonawcy —
budynki, budowle, które ktoœ od niego mo¿e kupiæ.
W dzisiejszym budownictwie dominuje pierwsza z dwu wyró¿nionych tutaj
dzia³alnoœci budowlanych i ona bêdzie przedmiotem naszych dalszych rozwa¿añ.
2. Zakres dzia³añ marketingowych w us³ugach budowlanych
Zakres i kierunki dzia³añ marketingowych w budownictwie wyp³ywaj¹ ze [5]:
— specyfiki przedmiotu dzia³ania,
— specyfiki rynku zbytu,
— charakteru nabywców us³ug budowlanych.
Przedsiêbiorca budowlany powinien traktowaæ przedmiot swojej dzia³alnoœci
us³ugowej jako dobro inwestycyjne posiadaj¹ce pewne specyficzne cechy, ró¿ni¹ce je od towarów konsumpcyjnych. W konsekwencji powoduje to koniecznoœæ
innego ni¿ na rynku konsumpcyjnym postêpowania marketingowego.
Do tych cech nale¿¹ miêdzy innymi:
— miejsce wytworzenia us³ugi, które za ka¿dym razem jest inne, czasem jest
to rynek zagraniczny,
— moment rozpoczêcia œwiadczenia us³ugi; rozpoczyna siê on zwykle dopiero
po zawarciu kontraktu,
— d³ugoœæ trwania us³ugi, która jest znacznie rozci¹gniêta w czasie — us³ugi
budowlane nierzadko trwaj¹ kilka miesiêcy, a nawet kilka lat,
— indywidualizacja us³ugi budowlanej — bardzo wysoka,
— trwa³oœæ efektów us³ugi budowlanej — niejednokrotnie bardzo wysoka,
— charakter procesu œwiadczenia us³ugi — zbiorowe œwiadczenie,
— cena jednostkowa za wykonanie us³ugi budowlanej — równie¿ wysoka
w porównaniu z innymi us³ugami na rynku,
— stopieñ ryzyka w trakcie wykonywania us³ugi budowlanej — tak¿e wysoki,
— czêstotliwoœæ nabywania danych us³ug budowlanych przez tego samego nabywcê — z regu³y jednorazowo.
Cechy te w po³¹czeniu ze swoistymi cechami us³ug maj¹ znacz¹cy wp³yw na
dzia³alnoœæ marketingow¹ w przedsiêbiorstwach budowlanych. Swoiste cechy
us³ug jako obiektu sprzeda¿y na rynku to [6]:
1. B r a k c h a r a k t e r u m a t e r i a l n e g o — u s ³ u g a t o c z y n n o œ æ.
Ta cecha oznacza, ¿e us³uga nie jest przedmiotem fizycznym, nie mo¿na jej dotkn¹æ, wzi¹æ, przenieœæ, a tylko wyobraziæ sobie, ewentualnie zaobserwowaæ, jak
jest wykonywana w okreœlonych okolicznoœciach. Niektóre us³ugi specjalistyczne
55
czasem nawet trudno sobie wyobraziæ, zatem obserwacja mo¿e tutaj niewiele
wnieœæ. Dlatego te¿ wiele us³ug w gruncie rzeczy nabywa siê „w ciemno”. St¹d
te¿ szczególna rola reputacji us³ugodawcy, zapewnienie nabywcy us³ugi du¿ej
dozy pewnoœci, ¿e otrzyma to, czego oczekiwa³. Ma to istotne znaczenie w przypadku firm budowlanych, gdzie klient mo¿e mieæ k³opoty z wyobra¿eniem sobie
niektórych robót budowlanych, zw³aszcza tzw. robót zanikaj¹cych, które s¹ typowe dla budownictwa. W takim przypadku nabywca darzy zaufaniem wykonawcê,
¿e wszystkie prace zwi¹zane z dan¹ us³ug¹ zostan¹ prawid³owo wykonane.
2. N i e r o z d z i e l n o œ æ u s ³ u g i z o s o b ¹ w y k o n a w c y. Wynika ona
z niemo¿noœci fizycznego oddzielenia czynnoœci od tego, kto j¹ wykonuje. Produkty materialne istniej¹ niezale¿nie od wykonawcy, us³ugi nie. Dlatego wa¿na
jest osoba wykonawcy lub zespó³ wykonuj¹cy dan¹ us³ugê.
3. W p r z y p a d k u u s ³ u g i z b i e ¿ n o œ æ e f e k t ó w k o n s u m p c j i
z m i e j s c e m i c z a s e m j e j œ w i a d c z e n i a. W przypadku us³ug budowlanych kontakt us³ugodawcy z us³ugobiorc¹ nie musi byæ ci¹g³y i bezpoœredni jak
podczas strzy¿enia czy uczestnictwa w seansie filmowym. Jednak¿e w czasie
trwania budowy dochodzi do czêstych kontaktów wykonawcy z zamawiaj¹cym
i kontakty te powinny byæ Ÿród³em pozytywnych wra¿eñ us³ugobiorcy, zachêcaj¹cych go do skorzystania z dostawcy tych us³ug ponownie.
4. M a ³ a p o d a t n o œ æ p r z e d s i ê w z i ê c i a b u d o w l a n e g o n a s t a n d a r y z a c j ê. Ponadto jego zakup z regu³y ma charakter zakupu nowoœci. Te
same us³ugi w zale¿noœci od czasu wykonania, umiejêtnoœci i predyspozycji
us³ugodawców mog¹ siê znacznie ró¿niæ miêdzy sob¹. Istnieje te¿ pokusa
u³atwienia sobie wykonania us³ugi kosztem jej jakoœci. Nabywca nie jest w stanie
tego czasami oceniæ. Dlatego tutaj liczy siê bardzo reputacja wykonawcy. W budownictwie dotyczyæ to mo¿e dba³oœci o wykonanie wszystkich niezbêdnych robót, u¿ycia w³aœciwych narzêdzi, materia³ów, wykonania czynnoœci kontrolnych
itp. W dzia³alnoœci marketingowej warto podkreœliæ dba³oœæ firmy o zachowanie
standardów wykonywania robót na budowie.
Stosuj¹c klasyfikacjê towarów wed³ug stopnia standaryzacji, mo¿na wyró¿niæ
trzy grupy produktów [8]:
a) produkty wytwarzane na indywidualne zamówienie — stanowi¹ one unikatowy projekt dla danego nabywcy,
b) produkty modularne — stanowi¹ unikatow¹ kombinacjê standardowych
sk³adników,
c) produkty standardowe — stanowi¹ kombinacjê sk³adników wczeœniej przedstawionych.
Przedsiêwziêcie budowlane mieœci siê g³ównie w pierwszej grupie produktów
— us³ug, a niektóre z wyró¿nionych ich rodzajów mo¿na sklasyfikowaæ w grupie
drugiej. Ma³a podatnoœæ na standaryzacjê wynika zarówno z cech us³ugi budowlanej, z ograniczonych mo¿liwoœci techniczno-technologicznych w tym zakresie,
jak i z charakteru potrzeby zg³aszanej przez nabywcê. Potrzeba ta z regu³y wyraSpis treœci/Table of Contents
56
Stanis³aw Belniak
¿a siê bardziej w d¹¿eniu nabywcy do znalezienia partnera, który rozwi¹¿e jego
konkretny indywidualny problem, ni¿ do zakupu danej us³ugi. Tendencja ta z jednej strony powoduje, i¿ wykonawca us³ugi zmuszony jest do du¿ej indywidualizacji oferty, a z drugiej rozwi¹zanie ca³oœci problemu nabywcy wymaga scalenia
szeregu us³ug w jedn¹ ca³oœæ.
5. N i e m o ¿ n o œ æ m a g a z y n o w a n i a, co oznacza, ¿e us³ugi nie mo¿na
wykonaæ na zapas i póŸniej oferowaæ jej nabywcy, tak jak to mo¿na uczyniæ
w przypadku dobra materialnego. Brak chêtnych na us³ugê w danym momencie
oznacza stratê dla jej dostarczyciela. Dla przedsiêbiorstwa budowlanego oznacza
to ci¹g³e poszukiwanie przedsiêwziêæ lub robót budowlanych i takie postêpowanie musi byæ sta³ym elementem jego dzia³alnoœci marketingowej.
6. N i e m o ¿ n o œ æ n a b y c i a u s ³ u g i n a w ³ a s n o œ æ z e w z g l ê d u
n a j e j n i e r o z d z i e l n o œ æ z w y k o n a w c ¹. Mur jako efekt us³ug murarskich staje siê w³asnoœci¹ nabywcy, natomiast czynnoœæ murowania nie, gdy¿
umiejêtnoœæ ta jest nierozerwalnie zwi¹zana z murarzem. Nabywca, chc¹c wymurowaæ nastêpny obiekt, musi ponownie skorzystaæ z us³ugi murarskiej. Nabycie
us³ugi wraz z wykonawc¹ na zawsze nie jest mo¿liwe. Ta cecha us³ug stanowi
pozytywny element dzia³alnoœci budowlanej, gdy¿ oznacza to, ¿e dopóki bêdzie
zapotrzebowanie na budowle i budynki, dopóty bêdzie istnia³o zapotrzebowanie
na us³ugi zwi¹zane z ich wykonywaniem. W tym przypadku kreowanie popytu
na produkty budowlane (budynki i budowle) jest równoczeœnie kreowaniem popytu na us³ugi budowlane.
7. K o m p l e m e n t a r n o œ æ l u b s u b s t y t u c y j n o œ æ u s ³ u g i w s t o s u n k u d o d o b r a m a t e r i a l n e g o. Je¿eli chodzi o us³ugi budowlane, to
mog¹ one byæ uzupe³nieniem nabycia budowli — adaptacja, modernizacja, jak
i substytutem nabycia budowli — remont starego obiektu zamiast nabycia czy wybudowania obiektu nowego. Ta cecha mo¿e byæ z powodzeniem podkreœlana
w dzia³alnoœci marketingowej przedsiêbiorstw, zw³aszcza specjalizuj¹cych siê
w przebudowach i remontach. W takim przypadku popyt mo¿e byæ aktywnie kreowany poprzez podkreœlenie, ¿e jakiœ obiekt zosta³ przez dan¹ firmê wykonany profesjonalnie, szybko, tanio, dobrze jakoœciowo, przy dobrej wspó³pracy z nabywc¹.
Specyfika marketingu us³ug budowlanych wynika tak¿e z tak zwanych podmiotowych aspektów procesu zakupu kompleksowej us³ugi budowlanej. Kompleksowy charakter us³ugi budowlanej powoduje, ¿e:
— proces zakupu jest z³o¿ony i sk³ada siê z kilku faz, których realizacja wymaga nieraz d³u¿szego czasu,
— w procesie zakupu bierze udzia³ szereg ogniw reprezentuj¹cych nabywcê.
Podstawowe fazy zakupu kompleksowego przedsiêwziêcia budowlanego to [7]:
a) identyfikacja potrzeb nabywcy i ogólnego sposobu ich realizacji,
b) okreœlenie ogólnych charakterystyk po¿¹danego przedsiêwziêcia budowlanego,
c) opis (projekt) kompleksowego przedsiêwziêcia budowlanego,
d) uzyskanie informacji o potencjalnych wykonawcach (Ÿród³ach zakupu),
57
e) zebranie propozycji,
f) ocena propozycji i selekcja wykonawców,
g) ocena efektów zakupu dla nabywcy.
Znajomoœæ podmiotów wystêpuj¹cych po stronie nabywcy i ich rola w poszczególnych fazach procesu zakupu stanowi podstawê do dalszej analizy procesu
zakupu przedsiêwziêcia budowlanego. Niezmiernie wa¿na jest tutaj tzw. faza generowania potrzeby i sposób jej materializacji.
Potrzeba taka mo¿e byæ kszta³towana:
— autonomicznie — poprzez uœwiadomienie sobie koniecznoœci realizacji danej inwestycji przez inwestora b¹dŸ inwestora i u¿ytkownika,
— poprzez czynniki zewnêtrzne — krajowe albo te¿ zagraniczne (ekspertów,
instytucje rz¹dowe, instytucje miêdzynarodowe itp.).
Rola wykonawców us³ug budowlanych w kreowaniu nowego popytu, tworzeniu nowych potrzeb, nierzadko obserwowana w przypadku innych towarów, równie¿ przemys³owych, na rynku budowlanym jest znacznie ograniczona. Niemniej
jednak uœwiadomiona wczeœniej koniecznoœæ realizacji danej inwestycji mo¿e byæ
wywo³ana ponownie w efekcie promocyjnego oddzia³ywania wykonawcy. Nale¿y
tu zaznaczyæ, i¿ nie bez znaczenia dla omawianej fazy, a tak¿e dwu nastêpnych
jest wp³yw czynników zewnêtrznych, biur konsultingowych, w³adz lokalnych,
a równie¿ instytucji rz¹dowych i finansowych.
Selekcja wykonawców odbywa siê czêsto w dwóch etapach:
— przetarg,
— negocjacje z kilkoma potencjalnymi wykonawcami.
W zwi¹zku z tym oddzia³ywanie wykonawcy, w tym promocja, powinno przebiegaæ zarówno w fazie poprzedzaj¹cej selekcjê, jak i w trakcie samej selekcji,
która nieraz z uwagi na kompleksowy charakter przedsiêwziêcia czy te¿ liczbê
konkurentów mo¿e trwaæ doœæ d³ugo.
Wymienione powy¿ej elementy specyficzne us³ug budowlanych, polegaj¹ce
przede wszystkim na tworzeniu dzie³a finalnego w stosunkowo d³ugich cyklach
realizacyjnych, wymagaj¹ wnikliwie opracowanej koncepcji marketingowego
dzia³ania, uwzglêdniaj¹cej specyficzne cechy towaru i rynku — czêsto tak¿e zagranicznego. Znajomoœæ potrzeb potencjalnych nabywców, preferencji technicznych i technologicznych, miejscowych materia³ów oraz poziomu cen, a ponadto
rozmiarów istniej¹cego na rynku wykonawstwa budowlanego, stopnia jego specjalizacji, usprzêtowienia oraz mo¿liwoœci kszta³towania go w zale¿noœci od tendencji rozwojowych rynku i postêpu techniki stanowi podstawê prawid³owo prowadzonej dzia³alnoœci marketingowej.
3. Zakoñczenie
W przedstawionym referacie omówiono krótko swoiste cechy us³ugi i ich
wp³yw na dzia³ania marketingowe w sferze us³ug budowlanych. Podano tak¿e
58
Stanis³aw Belniak
podstawowe kierunki tych dzia³añ. Zwrócono te¿ uwagê na pewne trudnoœci we
wprowadzaniu marketingu do przedsiêbiorstw budowlanych. Otó¿ przyswajanie
marketingu przez firmy budowlane mo¿e napotykaæ trudnoœci z uwagi na fakt, i¿
dotychczas marketing identyfikowany by³ z:
— produktami masowego u¿ytku i z ich reklam¹,
— wykonawstwem robót budowlanych jako dzia³alnoœci¹ us³ugow¹ s³abo
kreuj¹c¹ popyt, gdy¿ pracê daje nabywca us³ug budowlanych, a ich rodzaj i zakres zale¿ny jest od projektanta,
— charakterem budownictwa jako konglomeratem w ró¿nym stopniu powi¹zanych ze sob¹ firm zawieraj¹cych umowy relatywnie rzadko, co s³abo sprzyja
przyswajaniu idei marketingu.
Z uwagi na szybko rozwijaj¹c¹ siê teoriê i praktykê marketingu us³ug i mo¿liwoœci jej wykorzystywania w szeregu dziedzinach dzia³alnoœci gospodarczej istnieje równie¿ mo¿liwoœæ prowadzenia jej w przedsiêbiorstwach budowlanych,
o czym œwiadcz¹ zagraniczne doœwiadczenia.
Bibliogra fia
[1] N e w c o m b e R., L a n g f o r d D., F e l l o w s R., Construction Management, B.T. Batsford
Ltd., London 1994.
[2] M o o r e A. B, Marketing Management in Construction, Butterworths, 1984.
[3] The Management of Construction Firm, Aspects of Theory, P.M. Hillebrandt and J. Cannon,
Macmillan 1989.
[4] B e l n i a k S., B r z e s k i W. J., Angielsko-polski s³ownik nieruchomoœci. English-Polish Real
Estate Dictionary, KiN, Kraków 1994.
[5] F o n f a r a K., Marketingowa koncepcja eksportu budownictwa, AE, Poznañ 1989.
[6] P l u t a - O l e a r n i k M., Marketing us³ug, PWE, Warszawa 1993.
[7] W e b s t e r F. E., Modelling the Industrial Buying Process, „Journal of Marketing Research”,
November 1965.
[8] J o h n s o n H. G., F l o d h a m m e r A., Industrial Customer Segmentation, „Industrial Marketing Management”, July 1980.
¯ywa pagina autor: Roman Ciepiela
¯ywa pagina tytu³: Komunikacja spo³eczna czy marketing polityczny?
ROMAN CIEPIELA
Wiceprezydent Tar nowa
Komunikacja spo³eczna czy marketing polityczny?
Ogl¹daj¹c w telewizji reklamê szamponu lub przedwyborcz¹ wypowiedŸ polityka, nie mamy w¹tpliwoœci, i¿ autorzy zachêcaj¹ nas do dokonania sugerowanego przez nich wyboru. Poddawani jesteœmy zaplanowanym wczeœniej zabiegom
marketingowym. Trudniej jest nam oceniæ intencje polityków lub osób publicznych, którzy dzia³aj¹c w imieniu instytucji publicznych zwracaj¹ siê do nas bezpoœrednio lub za pomoc¹ mediów w okresie nie zwi¹zanym z wyborami.
Nale¿y wiêc rozwa¿yæ, jakimi metodami pos³uguj¹ siê politycy chc¹c zachêciæ
nas do udzielenia im wyborczego poparcia oraz czym ró¿ni¹ siê te dzia³ania od
udostêpniania i wymiany informacji stosowanych coraz czêœciej przez instytucje
publiczne.
Czy mo¿liwe i uprawnione jest pos³ugiwanie siê terminologi¹ ekonomiczn¹
w rozwa¿aniu stosunków spo³ecznych? Mo¿na wyró¿niæ tu dwa odmienne stanowiska. Jedni twierdz¹ kategorycznie, ¿e praw ekonomii — a w szczególnoœci zasad dzia³ania rynku — nie mo¿na stosowaæ w ocenie stosunków spo³ecznych, poniewa¿ stanowi¹ one odrêbn¹ kategoriê badawcz¹. Inni widz¹ wiele naturalnych
powi¹zañ miêdzy naukami spo³ecznymi a naukami ekonomicznymi i sk³onni s¹
traktowaæ osobê zajmuj¹c¹ siê polityk¹ jak towar, a politykê jak instrument gry
rynkowej.
S ¹ d z ê , ¿ e ¿ a d n a z t y c h o p i n i i n i e j e s t w ³ a œ c i w a. Pierwsi zapewne zajmuj¹ stanowisko zbyt doktrynalne, nie zauwa¿aj¹c g³êbokich zmian
w polskiej rzeczywistoœci spo³ecznej po roku 1989. Drudzy zbyt ³atwo adaptuj¹
pojêcia ekonomiczne do polityki, instrumentalnie traktuj¹c coraz wiêksze grupy
spo³eczne.
To zró¿nicowanie mo¿e mieæ równie¿ pod³o¿e w odmiennych punktach odniesienia. Ci, którzy s¹ odbiorcami us³ug publicznych i oczekuj¹, i¿ rz¹dz¹cy bêd¹
wra¿liwi na ich potrzeby i oczekiwania, wol¹ mówiæ o k o m u n i k a c j i
s p o ³ e c z n e j, widz¹c w niej szansê na swe (choæ bierne) uczestnictwo w ¿yciu
publicznym. Osoby, które sta³y siê aktywne publicznie lub politycznie, zabiegaj¹c
o utrzymanie swej pozycji lub pozycji swego ugrupowania poszukuj¹ poparcia
du¿ych grup spo³ecznych. Zachêca ich to do stosowania m a r k e t i n g u p o l i t y c z n e g o.
60
Roman Ciepiela
Wiele instytucji publicznych (szczególnie samorz¹dowych), chc¹c dobrze
wype³niaæ swe powinnoœci wobec swych odbiorców (lub wyborców), stara siê
komunikowaæ ze spo³eczeñstwem. Stwarzaj¹c drogi dwustronnej wymiany informacji mog¹ szybciej dostosowywaæ swoj¹ dzia³alnoœæ do potrzeb tych, którzy korzystaj¹ z ich us³ug. Równie¿ instytucje rz¹dowe wprowadzaj¹ce reformy strukturalne pañstwa próbuj¹ budowaæ kana³y dystrybucji informacji o spodziewanych
zmianach w funkcjonowaniu pañstwa.
Kieruj¹cy instytucjami publicznymi powo³uj¹ r z e c z n i k ó w p r a s o w y c h ,
organizuj¹ konferencje prasowe, przeprowadzaj¹ ankiety
i sonda¿e, badaj¹ opiniê publiczn¹, publikuj¹ sprawozdan i a itp. Niekiedy (np. referendum konstytucyjne) tworzone s¹ specjalne i n f o l i n i e do bezpoœredniego kontaktu urzêdu ze spo³eczeñstwem. Coraz czêœciej
wykorzystywany jest I n t e r n e t jako powszechnie dostêpne Ÿród³o informacji
oraz platforma wymiany pogl¹dów w grupach dyskusyjnych.
Te dzia³ania pomagaj¹ decydentom podejmowaæ w³aœciwe, spo³ecznie akceptowane decyzje. Chocia¿ niejednokrotnie pozostaj¹ one w sprzecznoœci z wiêkszoœci¹ opinii publicznej — np. zniesienie kary œmierci — to w³aœnie œwiadomoœæ
tej odmiennej opinii spo³ecznej daje decydentom mo¿liwoœæ wp³ywania na jej
zmianê poprzez publiczn¹ prezentacjê argumentów i motywów swych decyzji.
Wymienione sposoby przep³ywów informacji, jeœli stosowane s¹ przez instytucje publiczne i wykorzystywane do realizacji spraw publicznych, s¹ elementami
k o m u n i k a c j i s p o ³ e c z n e j.
Te same instrumenty przekazu informacji mog¹ byæ wykorzystywane w innych
celach ni¿ publiczne. Je¿eli s¹ stosowane przez polityków i ich celem jest
osi¹gniêcie sukcesu politycznego, mamy do czynienia z m a r k e t i n g i e m p o l i t y c z n y m.
Obydwu pojêæ w polskich warunkach u¿ywa siê od niedawna. Przed 1989 rokiem konkurencja nie wystêpowa³a ani w polityce, ani w gospodarce. Przy braku
wolnego rynku, gdy ceny towarów ustalane by³y przez urzêdników, nie by³o
miejsca dla zaawansowanych metod marketingowych. Równie¿ niedemokratyczne, scentralizowane pañstwo, stosuj¹c cenzurê i propagandê, nie stwarza³o warunków do rozwoju dwustronnego przep³ywu informacji.
W warunkach wolnej gospodarki zafunkcjonowa³y prawa popytu i poda¿y,
a tym samym nast¹pi³ gwa³towny rozwój marketingowych metod stosowanych
przez coraz wiêksz¹ liczbê podmiotów gospodarczych. Rozwinê³o siê badanie
opinii publicznej, zaczêto analizowaæ zachowania i gusty Polaków. Szybko zauwa¿ono wysoki poziom korelacji pomiêdzy dzia³aniami marketingowymi a poziomem sprzeda¿y. Te obserwacje nie mog³y pozostaæ bez wp³ywu na inne ni¿
gospodarka dziedziny naszego ¿ycia.
Kolejne wybory uœwiadomi³y politykom, ¿e nie mo¿na lekcewa¿yæ opinii publicznej, a stosowanie nawet prostych metod oddzia³ywania na spo³eczeñstwo
61
mo¿e byæ skuteczne. Fenomen Tymiñskiego jest do dziœ podawany jako przyk³ad
olbrzymich mo¿liwoœci wp³ywania na spo³eczeñstwo.
Jednak tak jak w gospodarce niezbêdne s¹ obecnie zawansowane formy marketingowe, tak w ¿yciu publicznym coraz mniej jest miejsca na przypadek,
a wzrasta zainteresowanie ró¿nymi sposobami komunikowania siê ze spo³eczeñstwem zarówno w celu poznania aktualnych sympatii oraz ró¿nicuj¹cych siê potrzeb, jak i mo¿liwoœci przekazywania informacji o w³asnej dzia³alnoœci, aby
zwiêkszyæ skutecznoœæ oddzia³ywania.
Politycy zaczêli stosowaæ metody sprawdzone w gospodarce, niejednokrotnie
u¿ywaj¹c podobnych instrumentów i œrodków. Ta bliskoœæ metodologiczna wykreowa³a pojêcie m a r k e t i n g u p o l i t y c z n e g o.
Odró¿nienie marketingu politycznego od komunikacji spo³ecznej mo¿e byæ
trudne lub niejednoznaczne. Problem polega na tym, i¿ odbiorcom bardzo trudno
zorientowaæ siê, z jak¹ kategori¹ oddzia³ywania maj¹ do czynienia. W okresie
wyborów nawet wytrawny obserwator ¿ycia publicznego mo¿e mieæ trudnoœci
z w³aœciw¹ ocen¹. Przenikanie polityki do instytucji publicznych jest z jednej
strony naturalne i wynika np. z kadencyjnoœci, a z drugiej kanony etyki politycznej nie s¹, niestety, powszechnie przestrzegane i niejednokrotnie urzêdnicy ulegaj¹ pokusie wykorzystania dostêpnych im œrodków do osi¹gniêcia w³asnych
(czêsto politycznych) celów.
Korzystaj¹c z ma³o znanych i nie publikowanych opracowañ Jaros³awa Zieliñskiego mo¿na zdefiniowaæ takie pojêcia, jak marketing polityczny czy te¿ komunikacja polityczna-1.
Jaros³aw Zieliñski pod pojêciem m a r k e t i n g u p o l i t y c z n e g o rozumie
zespó³ teorii, metod, technik i praktyk spo³ecznych maj¹cych na celu przekonanie
obywateli, by udzielili poparcia politykowi, partii lub projektowi politycznemu.
Jest jedn¹ z form komunikacji politycznej.
Marzena Cichosz i Dariusz Skrzypczyñski proponuj¹, aby traktowaæ marketing
polityczny jako „zespó³ technik wykorzystywanych do stworzenia odpowiedniego
obrazu kandydata wœród jego elektoratu, wypromowania jego osoby, wyró¿nienia
go spoœród rywali i uzyskania maksymalnej iloœci g³osów przy jak najmniejszym
zu¿yciu œrodków”-2. Definicja ta jednak ogranicza marketing polityczny do czasu
wyborów, wi¹¿¹c go z osob¹ konkretnego polityka, w rzeczywistoœci dzia³ania
marketingu politycznego prowadzone s¹ przez ca³y czas, a politycy s¹ wkomponowywani w obraz partii politycznej, w której dzia³aj¹.
1
Marketing polityczny, komunikacja polityczna, public relations, opracowanie internetowe,
1998.
2
M. C i c h o s z, D. S k r z y p c z y ñ s k i, Co to jest marketing polityczny?, „Aida”, sierpieñ
1997.
62
Roman Ciepiela
Strategie marketingu politycznego
Wed³ug J. Zieliñskiego w marketingu politycznym mo¿na wyró¿niæ cztery rodzaje strategii; dotycz¹ one:
— projektu politycznego,
— programu partii,
— polityka-kandydata,
— partii politycznej.
Strategie te s¹ powi¹zane ze sob¹ i najczêœciej wystêpuj¹ równolegle.
Sprzeda¿ projektu
W strategii sprzeda¿y projektu politycznego dzia³anie odbywa siê w obrêbie
strategii ca³ej partii, mo¿e wi¹zaæ siê ze strategi¹ wyborcz¹. Nastêpuje opracowanie w³asnego projektu lub przy³¹czenie siê do innego — na przyk³ad partii,
z któr¹ jest siê w koalicji rz¹dz¹cej, lub silniejszej partii, która równie¿ jest
w opozycji. Opracowywany jest stosunek do konkurencyjnych projektów: krytykuje siê je lub czêœciowo akceptuje, w zale¿noœci od oczekiwanych korzyœci
z tych dzia³añ.
Wygrana lub przegrana mo¿e nast¹piæ w jednym wydarzeniu, na przyk³ad referendum takim, jak referendum konstytucyjne, g³osowaniu w parlamencie nad
wa¿n¹ ustaw¹, albo mo¿e byæ roz³o¿ona na ca³e lata, np. reforma administracyjna. W ka¿dym przypadku konieczne jest spo¿ytkowanie wygranej lub wyci¹gniêcie wniosków z przegranej, aby wzmocniæ pozycjê swojej partii politycznej.
Sprzeda¿ progra mu
Strategia sprzeda¿y programu zaczyna siê od przygotowania i opublikowania
samego programu. Nastêpnie przygotowywany jest skrót, stosowne omówienia na
ulotkach i w innych publikacjach partii politycznej. Politycy, kontaktuj¹c siê
z wyborcami i dziennikarzami, odwo³uj¹ siê do programu. Pe³en tekst programu
znany jest nielicznej grupie ludzi; wiêkszoœæ zna skróty i omówienia, w tym tak¿e oceny krytyczne przeciwników politycznych. Podobnie jak z programem —
programem partii lub programem wyborczym — postêpuje siê z koncepcj¹ polityczn¹ czy te¿ projektem politycznym, takim jak reforma administracyjna. Projekt
polityczny ma charakter mniej sformalizowany, ³atwiej poddaje siê modyfikacjom, choæby ze wzglêdu na sojusze zawierane dla wprowadzenia go w ¿ycie.
Sprzeda¿ polityka
W strategii sprzeda¿y polityka k³adzie siê nacisk na jego wygl¹d i odbiór psychologiczny. Kszta³towany jest nie tylko aktualny wizerunek polityka, ale i ten
63
z przesz³oœci. Polityk poddaje siê wskazówkom doradców, którzy steruj¹ jego
wypowiedziami i dzia³aniami pod k¹tem ich skutecznoœci. Wa¿na jest równie¿
umiejêtnoœæ reagowania na sytuacje kryzysowe, w tym dzia³ania wrogie, maj¹ce
na celu zdyskredytowanie polityka — zarówno ze strony innych polityków, jak
i œrodków przekazu.
Sprzeda¿ partii
Sprzeda¿ partii zaczyna siê ju¿ w momencie jej powstania, od nadania jej dobrej nazwy i skrótu. Partii politycznych i ich zwi¹zków powsta³o w Polsce od
1989 roku wiele, zw³aszcza w œrodowiskach prawicowych. Po powstaniu partii
konieczne jest zapewnienie jej silnej obecnoœci w œrodkach przekazu. Istotn¹ rolê
odgrywaj¹ dobrze dobrani politycy-liderzy. Prezentacja partii jest faktycznie jej
prezentacj¹ przez polityków — poprzez ich decyzje i wypowiedzi, a tak¿e przez
odbiór samych polityków w œrodkach przekazu i przez spo³eczeñstwo.
Równie wa¿ne jest dobrane logo, kolorystyka, materia³y na profesjonalnym
poziomie; dobre public relations, sprawny rzecznik, udane konferencje prasowe.
Strategia ta ma zapewniæ dobre wyniki — wyniki wyborcze czy wygrane g³osowania parlamentarne i ich wykorzystanie. Sprzeda¿ partii jest planowana i realizowana przez ca³e lata.
Narzêdzia marketingu politycznego
Rekla ma polityczna
P l a k a t jest jednym z najstarszych narzêdzi marketingu politycznego. Wykorzystywany by³ ju¿ w staro¿ytnym Rzymie. Dziœ typowymi elementami s¹ fotografie polityków, znaki graficzne partii, has³a wyborcze. Specjalnym rodzajem
plakatu jest reklama zewnêtrzna (outdoor), czyli wielkie plakaty naklejane na tablice zwane billboardami. U¿ywa siê równie¿ dla niej okreœlenia reklama wielkoformatowa.
Podczas kampanii wyborczej liczba plakatów na ulicach zwiêksza siê
gwa³townie. Nastêpuje zjawisko okreœlane i znane jako „wojna plakatowa” — zaklejanie plakatów innych partii, a tak¿e naklejanie plakatów w miejscach niedozwolonych.
R e k l a m a t e l e w i z y j n a wykorzystywana jest w kampaniach wyborczych, w postaci filmów reklamowych. W pierwszych latach stosowania tej formy promocji filmy by³y dosyæ d³ugie, dziœ s¹ to raczej filmy krótkie, pomyœlane
podobnie jak teledyski muzyczne. Reklama telewizyjna oceniana jest jako
wyj¹tkowo skuteczna. Jednak mo¿e mieæ krótkotrwa³y efekt, a bardzo wysokie
64
Roman Ciepiela
koszty emisji powoduj¹, i¿ stosowana jest wy³¹cznie w okresie kampanii wyborczej. Reklama telewizyjna jest najczêœciej reklam¹ wizerunkow¹.
S p ó j n o œ æ r e k l a m y. Reklamy powinny byæ ze sob¹ spójne — podobnie
wykorzystywaæ takie elementy, jak logo, uk³ad tekstu, kolorystyka, symbole graficzne. Gdy s¹ podobne do siebie, ³atwo mog¹ byæ kojarzone z dan¹ firm¹, stwarzaj¹ wra¿enie stabilnego wizerunku. Jednak zbyt du¿a spójnoœæ przechodzi
w monotoniê — reklamy s¹ trudne do odró¿nienia, a wiêc z du¿ym prawdopodobieñstwem pomijane przez odbiorcê, który zapozna³ siê ju¿ z jedn¹ z nich. Dobrze wiêc, gdy czêœæ elementów reklamy ulega zmianie.
Budowanie wizerunku dzia³añ wobec opinii publicznej
to dzia³ania, które obejmuj¹ badania i analizy opinii publicznej, a tak¿e publikacjê wyników w œrodkach masowego przekazu. S¹ tu stosowane takie narzêdzia,
jak badania poparcia dla partii, badania popularnoœci polityków, badania elektoratu partii, analizy wyników wyborów, obserwacje i analizy. Dane pochodz¹ od
spo³eczeñstwa, wyniki skierowane s¹ do spo³eczeñstwa i do polityków.
P u b l i c r e l a t i o n s — rozumie siê tu wszystkie dzia³ania maj¹ce na celu
promowanie i ochronê wizerunku przedsiêbiorstwa lub produktu, w przypadku
polityki — wizerunku partii, polityka lub projektu politycznego. Przyjmuje siê,
¿e powinny byæ to dzia³ania pozytywne, opieraj¹ce siê na informacjach prawdziwych.
Public relations obejmuj¹ takie narzêdzia, jak:
— informacje dla prasy,
— konferencje prasowe,
— przemówienia,
— konwencje polityków,
— biuletyny partyjne,
— œrodki przekazu nale¿¹ce do danej partii lub jej sprzyjaj¹ce,
— sprostowania i listy do redakcji.
Dzia³ania te kierowane s¹ do œrodków przekazu.
M a r k e t i n g b e z p o œ r e d n i to takie narzêdzia, jak listy do wyborców,
kontakt telefoniczny, wizyty w domach wyborców, spotkania z politykami.
Dzia³ania te skierowane s¹ do spo³eczeñstwa.
A k c j e m a s o w e, takie jak: pikniki, demonstracje, protesty, strajki to
dzia³ania skierowane zarówno do spo³eczeñstwa, œrodków przekazu, jak i rz¹du.
Kampania wyborcza polityka
Wed³ug specjalistów od marketingu politycznego przygotowanie kampanii wyborczej polityka zaczyna siê od przeprowadzenia badañ marketingowych, skupiaj¹cych siê na oczekiwaniach i preferencjach wyborców, a tak¿e aktualnym odbiorze kandydata. Nastêpnie przygotowywany jest szczegó³owy scenariusz kamSpis treœci/Table of Contents
65
panii, oblicza siê jej bud¿et. Tworzy siê sztab wyborczy kandydata, zaczynaj¹
pracowaæ z nim jego doradcy. Jêzyk kandydata, has³a wyborcze i treœæ reklam
powinny byæ jasne, proste i zrozumia³e dla przeciêtnego wyborcy.
Opinia publiczna
Opinia publiczna mo¿e byæ rozumiana jako reakcja zbiorowoœci ludzkich na
dzia³ania polityczne, jako wyra¿any publicznie stan œwiadomoœci owych zbiorowoœci. Dotyczy spraw wa¿nych dla spo³eczeñstwa, czêsto kontrowersyjnych. Jest
zmienna, mo¿e ulec zmianom nawet w krótkim czasie. W rozumieniu potocznym
reakcja czy œwiadomoœæ jest uto¿samiana z wyra¿aj¹cymi j¹ ludŸmi i okreœla siê
j¹ jako „reakcjê opinii publicznej”, „stanowisko opinii publicznej”. W takim rozumieniu opinia publiczna to po prostu spo³eczeñstwo, jego czêœæ doros³a, posiadaj¹ca prawa wyborcze, aktywna politycznie. Choæ opiniê publiczn¹ najproœciej
by³oby okreœliæ jako aprobatê lub dezaprobatê wobec dzia³añ politycznych, to
jednak badania opinii i analizy wskazuj¹ równie¿ na istnienie obojêtnoœci wobec
danego zjawiska. Czêsto partie polityczne walcz¹ w³aœnie o zmniejszenie siê tej
trzeciej grupy — o przeci¹gniêcie na swoj¹ stronê obojêtnych lub niezdecydowanych.
S o n d a ¿ to sposób badania opinii za pomoc¹ wywiadów z konkretnymi ludŸmi, z wykorzystaniem ankiet.
A n k i e t a to specjalnie dobrany zestaw pytañ zadawany respondentowi. Badania obejmuj¹ pewien wycinek spo³eczeñstwa okreœlany jako próba reprezentacyjna. •le dobrane pytania, nieumiejêtne przeprowadzenie badania czy niew³aœciwa interpretacja wyników mog¹ doprowadziæ do zafa³szowania obrazu przedstawianego przez sonda¿.
Sonda¿e prasowe
Za pewn¹ formê badañ opinii mo¿na uznaæ równie¿ sonda¿e organizowane
przez gazety, polegaj¹ce na wype³nieniu przez czytelników zamieszczonej w piœmie ankiety. Badaj¹ one w wiêkszym stopniu sympatie czytelników danej gazety
ni¿ ca³oœci wyborców, ale w przypadku du¿ej gazety lokalnej, dominuj¹cej w danym rejonie, mog¹ stanowiæ istotn¹ informacjê o miejscowych nastrojach.
Spirala milczenia
W myœl teorii spirali milczenia œwiadomoœæ posiadania poparcia opinii publicznej sprzyja wypowiadaniu zgodnych z ni¹ pogl¹dów, a w przypadku przeSpis treœci/Table of Contents
66
Roman Ciepiela
ciwnym — ludzie zachowuj¹ milczenie. Nastêpuje spiralny proces wyciszania
jednych i wzmacniania innych opinii. Zdarza siê, ¿e przecenia siê opinie czêœciej
g³oszone publicznie. Teoria ta wskazuje na wartoœæ milczenia jako sposobu wyra¿ania opinii, mo¿e równie¿ t³umaczyæ rozbie¿noœci miêdzy sonda¿ami opinii publicznej a wynikami wyborów.
Œrodki przekazu mog¹ wp³ywaæ na opiniê publiczn¹, przyczyniaj¹c siê do rozpowszechnienia wspieranych przez siebie opinii, nakrêcaj¹c jeszcze ow¹ spiralê.
Wp³yw ten mo¿e ocieraæ siê o manipulacjê; st¹d idea c z w a r t e j w ³ a d z y .
Wizerunek polityka
Na potrzeby dzia³alnoœci politycznej, a przede wszystkim — rywalizacji wyborczej, tworzony jest wizerunek (image) polityka. Wizerunek to wyobra¿enie,
jakie funkcjonuje w opinii publicznej w zwi¹zku z danym politykiem, parti¹ polityczn¹, rz¹dem. Nie jest to obraz rzeczywisty, dok³adny czy szczegó³owy, ale raczej mieszanka wielu szczegó³ów, odnosz¹cych siê zarówno do wypowiedzi,
dzia³añ, zachowania, wygl¹du, kontaktów z innymi uczestnikami ¿ycia politycznego.
Elementem wizerunku jest jêzyk cia³a, na który sk³ada siê kontakt wzrokowy,
mimika i wyraz twarzy, ruchy ramion i sylwetki, postawa, sposób ubierania siê,
gesty, intonacja g³osu. Wizerunek polityka na spotkaniu publicznym czy w telewizji, jego ubiór, g³os, gesty s¹ równie wa¿ne jak sama wypowiedŸ. Wizerunek
ten mo¿e byæ kszta³towany sztucznie niemal w ca³oœci, jednak jego tworzenie
opiera siê na istniej¹cych cechach zachowania polityków. Przez wypowiedzi,
zdjêcia i relacje filmowe mo¿na uwypukliæ te cechy, które mog¹ pomóc w dobrym odbiorze polityka.
Wnioski
— Politycy oraz partie polityczne realizuj¹ swe programy wp³ywaj¹c na opiniê publiczn¹, przekonuj¹c do akceptacji swych pogl¹dów, stosuj¹ m a r k e t i n g
p o l i t y c z n y oraz u¿ywaj¹ strategii, metod i narzêdzi charakterystycznych dla
ugrupowañ politycznych — bardzo zbli¿onych do stosowanych w gospodarce.
— Instytucje publiczne, d¹¿¹c do lepszego zaspokajania potrzeb spo³ecznych,
wprowadzaj¹ elementy k o m u n i k a c j i s p o ³ e c z n e j, u¿ywaj¹c metod zbli¿onych lub wrêcz stosowanych w dzia³aniach marketingowych. Ró¿nica polega
na odmiennoœci celów oraz apolitycznym z za³o¿enia charakterze instytucji publicznych, które w wiêkszoœci poddane s¹ nadzorowi spo³ecznemu.
— W polskich warunkach niezmiernie trudno oceniæ, kiedy rozpoczyna siê
w³aœciwa kampania wyborcza, a kiedy pracownicy urzêdów i instytucji publiczSpis treœci/Table of Contents
67
nych, zbyt czêsto pod pozorem komunikacji spo³ecznej, uprawiaj¹ marketing polityczny.
— Zwiêkszaj¹ca siê demokratyzacja ¿ycia publicznego w Polsce oraz upowszechnianie zasad etyki wœród polityków i dziennikarzy powinny zwiêkszyæ
mo¿liwoœæ kontroli i ocen postaw osób odpowiedzialnych za sprawy publiczne.
Bibliogra fia
C i c h o s z M., S k r z y p c z y ñ s k i D., Co to jest marketing polityczny?, „Aida”, sierpieñ 1997.
S o b k o w i a k L., Komunikacja polityczna [w:] Studia z teorii polityki, pod red. A. W. Jab³oñskiego i L. Sobkowiaka, Wydawnictwo Uniwersytetu Wroc³awskiego, Wroc³aw 1996.
W ó j c i k K., Public relations od A do Z, Placet, Warszawa 1997, t. I.
Z i e l i ñ s k i J., Marketing polityczny, komunikacja polityczna, public relations, opracowanie internetowe, 1998.
¯ywa pagina autor: Stanis³aw Cieœla
¯ywa pagina tytu³: Sprzeda¿ bezpoœrednia jako kana³ dystrybucji gospodarstw rolnych
STANIS³AW CIEœLA
Kraków
Sprzeda¿ bezpoœrednia
jako kana³ dystrybucji gospodarstw rolnych
Dystrybucja to jeden z najwa¿niejszych elementów tzw. marketingu-mix. Istota
jej polega na udostêpnianiu produktu finalnego nabywcy w miejscu i czasie najbardziej mu odpowiadaj¹cym oraz po odpowiedniej cenie1. Czynnoœci dystrybucyjne mog¹ byæ wykonywane przez samych producentów b¹dŸ zlecane wyspecjalizowanym poœrednikom. Wybór sposobu dystrybucji jest bardzo wa¿ny, gdy¿ decyduje o szybkoœci zbytu produktów, zwrocie poniesionych nak³adów, wielkoœci
sprzeda¿y czy pozycji konkurencyjnej firmy na rynku. Wykorzystanie odpowiedniego kana³u dystrybucji przes¹dza o kosztach, które w znacznym stopniu
wp³ywaj¹ na efektywnoœæ dzia³alnoœci2.
Wszystko to w pe³ni odnosi siê równie¿ do gospodarstwa rolnego, poniewa¿
decyzje w zakresie dystrybucji nale¿¹ do tych, które wywieraj¹ ostateczny wp³yw
na skutecznoœæ dzia³añ rynkowych rolników i tym samym na osi¹gane przez nich
efekty ekonomiczne, tym bardziej ¿e poprzez dystrybucjê producent rolny mo¿e
realizowaæ istotne dla niego cele, a to:
— zaspokajanie popytu zg³aszanego przez nabywców produktów rolnych,
— osi¹gniêcie za³o¿onego efektu ekonomicznego,
— utrzymanie czy te¿ zwiêkszenie produkcji i sprzeda¿y z gospodarstwa3.
Z pojêciem dystrybucji œciœle wi¹¿e siê termin kana³ dystrybucji, który obejmuje wszystkie elementy w sposób bezpoœredni b¹dŸ poœredni uczestnicz¹ce
w przekazywaniu produktów od wytwórcy do konsumenta. Innymi s³owy, oznacza to, w jaki sposób, gdzie i za czyim poœrednictwem produkt ma byæ sprzedawany.
W zale¿noœci od liczby poœredników zaanga¿owanych w realizacjê dystrybucji
wyró¿nia siê dwa podstawowe typy kana³ów: poœrednie i bezpoœrednie. W ka1
A. C z u b a ³ a, Dystrybucja produktów, PWE, Warszawa 1998, s. 14.
J. A l t k o r n (red.), Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 1997, s. 222.
3
Sprzeda¿ bezpoœrednia — najkrótszy kana³ dystrybucji, „Doradca. Regionalny Magazyn Rolniczy” 1997, nr 29—31.
2
70
Stanis³aw Cieœla
na³ach poœrednich czynnoœci dystrybucyjne wykonuj¹ wyspecjalizowani poœrednicy, których liczba w przekroju pionowym przes¹dza o d³ugoœci kana³u, a w przekroju poziomym o jego szerokoœci4. Natomiast kana³y bezpoœrednie obejmuj¹ tylko dwa szczeble, tzn. producenta i finalnego nabywcê. W tym przypadku producent sam oferuje swój produkt do sprzeda¿y, a czyni to na w³asny koszt i ryzyko.
Do jego obowi¹zków nale¿y wiêc organizacja, wykonanie i kontrola czynnoœci
zwi¹zanych z dostarczeniem produktu konsumentowi5.
Wybór kana³u dystrybucji zale¿y od wielu czynników, a do najwa¿niejszych
z nich zaliczamy z punktu widzenia gospodarstwa rolnego:
— rodzaj produktu i jego cechy fizyko-chemiczne (trwa³oœæ, mo¿liwoœæ
transportu, sk³adowania i inne),
— strukturê produkcji w gospodarstwie (specjalizacja, wielokierunkowoœæ),
— rodzaj zaspokajanych potrzeb nabywców (podstawowe, wy¿szego rzêdu),
— cechy odbiorców produktu i wielkoœæ obszaru rynku6.
Oprócz powy¿ej wymienionych czynników przy wyborze kana³u dystrybucji
gospodarstwo musi uwzglêdniaæ:
— warunki otoczenia gospodarstwa (lokalizacja, cechy konkurentów),
— warunki wewnêtrzne gospodarstwa (zasoby si³y roboczej, zasoby kapita³u
itp.)7.
Gospodarstwa rolne wytwarzaj¹ najczêœciej wiele ró¿norodnych produktów,
które sprzedawane s¹ za poœrednictwem wielu kana³ów dystrybucji. Najwa¿niejszym zagadnieniem dla gospodarstwa w dystrybucji produktów rolnych jest znalezienie sposobu „przywi¹zania” odbiorcy do rolnika i jego gospodarstwa.
W ostatnim czasie obserwuje siê wzrost zainteresowania wœród rolników
sprzeda¿¹ bezpoœredni¹ z gospodarstwa. Ta forma sprzeda¿y nie jest czymœ nowym, ale dopiero ostatnio staje siê popularna, i to w wielu rozwiniêtych gospodarczo krajach œwiata. Przyczyn tego stanu rzeczy jest wiele, a najwa¿niejsze
z nich to: eliminacja poœredników i uzyskanie t¹ drog¹ wy¿szych przychodów ze
sprzeda¿y, a tak¿e mo¿liwoœæ obni¿enia kosztów, a tym samym obni¿enia cen
oraz wzbogacenia istniej¹cej sieci sprzeda¿y o nowe formy handlu, co poci¹ga za
sob¹ wzrost popytu8.
Przy podejmowaniu decyzji o prowadzeniu sprzeda¿y bezpoœredniej rolnik
4
Zob. R. G ³ o w a c k i, Przedsiêbiorstwo na rynku, PWE, Warszawa 1987, s. 153—157;
C . K o s, J. S z w a c k a - S a l o m o n o w i c z, Marketing produktów ¿ywnoœciowych, PWRiL,
Warszawa 1997, s. 146.
5
A. C z u b a ³ a, Wyznaczniki typu kana³u dystrybucji, „Handel Wewnêtrzny” 1998, nr 5—6,
s. 14.
6
C. K o s, J. S z w a c k a - S a l o m o n o w i c z, Marketing..., op. cit., s. 147.
7
F. K o l b u s z, Podstawy marketingu rolnego, AE, Kraków 1994, s. 46—52, 86—90,
99—103.
8
Marketing w agrobiznesie, FAPA, Warszawa 1996, s. 256; T. K o l a n o w s k i, Mo¿liwoœci zastosowania marketingu-mix w gospodarstwie rolnym, ZN AE, Kraków 1994, nr 425, s. 47—48.
Sprzeda¿ bezpoœrednia jako kana³ dystrybucji gospodarstw rolnych
71
musi braæ pod uwagê wiele elementów, które decyduj¹ o powodzeniu tego przedsiêwziêcia. Do najwa¿niejszych z nich nale¿¹:
— warunki, jakimi dysponuje gospodarstwo, tzn. po³o¿enie gospodarstwa
w pobli¿u du¿ych oœrodków miejskich b¹dŸ dróg o du¿ym natê¿eniu ruchu, zdolnoœci do ponoszenia zwiêkszonych nak³adów inwestycyjnych na poprawê
wygl¹du gospodarstwa, obs³ugê klientów, uatrakcyjnienie oferty handlowej,
— uwarunkowania prawne, które okreœlaj¹ warunki prowadzenia handlu artyku³ami ¿ywnoœciowymi, znajomoœæ prawa podatkowego i gospodarczego,
— mo¿liwoœæ opracowania i wdro¿enia koncepcji marketingowej, szczególnie
w odniesieniu do reklamy i promocji9.
Reklama i promocja maj¹ du¿y wp³yw na sukces przedsiêwziêcia, gdy¿ chodzi
o to, aby o tej formie dzia³alnoœci prowadzonej przez gospodarstwo wiedzia³a jak
najwiêksza liczba potencjalnych nabywców. W tym celu mo¿na wykorzystaæ wiele instrumentów, a najwa¿niejsze z nich to: lokalne gazety, tygodniki, plakaty,
poczta, lokalne radio, tablice przy drogach.
Wa¿n¹ rolê o charakterze promocyjnym w odniesieniu do sprzeda¿y bezpoœredniej ma ogólne wra¿enie wygl¹du gospodarstwa10.
Podejmuj¹c sprzeda¿ bezpoœredni¹, rolnik musi siê liczyæ z du¿ym wp³ywem
tej dzia³alnoœci na gospodarstwo rolne i gospodarstwo domowe (rodzinê). Nastêpuje bowiem zmiana charakteru gospodarstwa z jednostki produkcyjnej na jednostkê produkcyjno-handlow¹. Spowoduje to koniecznoœæ d³u¿szej i bardziej
uci¹¿liwej pracy, przeszkolenia cz³onków rodziny w sprzeda¿y detalicznej, wzrostu kultury osobistej rolnika i jego rodziny. Dostosowywanie struktury produkcji
do potrzeb dzia³alnoœci handlowej mo¿e rodziæ równie¿ konflikt pomiêdzy tym,
co gospodarstwo mo¿e produkowaæ (p³odozmian), a tym, co wymagane jest
z punktu widzenia rozwoju dzia³alnoœci handlowej11.
W praktyce istnieje kilka podstawowych form sprzeda¿y bezpoœredniej stosowanych przez rolników: sprzeda¿ „przy drzwiach” (sklep lub stragan gospodarski); „zbierz sam” lub „zbieraj swoj¹ w³asnoœæ”; sklepy prowadzone przez rolników oraz centra ogrodnicze; sprzeda¿ obwoŸna i sprzeda¿ na zamówienie; sprzeda¿ na targowiskach.
Decyzja o podjêciu sprzeda¿y bezpoœredniej oraz wybór okreœlonej formy wymaga dok³adnego zaplanowania tej dzia³alnoœci, gdy¿ przyst¹pienie do niej bez
¿adnego przygotowania grozi niepowodzeniem. Chodzi tu zw³aszcza o dok³adne
okreœlenie wielkoœci (pojemnoœci) rynku. Nale¿y choæby w przybli¿eniu wiedzieæ, jakie s¹ mo¿liwoœci zbytu naszych produktów, zidentyfikowaæ ewentualnych konkurentów, poznaæ potencjalnych nabywców, a zw³aszcza ich preferencje,
a tak¿e mieæ ogóln¹ orientacjê co do kierunków zmian rynkowych.
Przystêpuj¹c do prowadzenia sprzeda¿y bezpoœredniej, rolnik winien w miarê
9
M. S z n a j d e r, A. T r ê b a c z, G. A d a m c z y k, Rynek rolny, Poznañ 1997, s. 60.
Ibidem, s. 60—62.
11
J. B a k e r, Marketing rolniczy, Akademia Rolnicza, Poznañ 1993, s. 154—155.
10
72
Stanis³aw Cieœla
dok³adnie okreœliæ wysokoœæ nak³adów niezbêdnych do wprowadzenia pomys³u
w ¿ycie. Niektóre formy bêd¹ wymagaæ symbolicznych nak³adów, np. sprzeda¿
„zbierz sam”, znacznych natomiast sprzeda¿ we w³asnym sklepie. Nale¿y jednak¿e dodaæ, ¿e rozpoczêcie dzia³alnoœci w zakresie sprzeda¿y bezpoœredniej nie wymaga tak znacznych nak³adów kapita³owych, jak stworzenie gospodarstwa rolnego. Równie¿ ryzyko finansowe przy rozpoczynaniu tego rodzaju dzia³alnoœci jest
stosunkowo niewielkie.
Poszczególne formy sprzeda¿y bezpoœredniej mog¹ wystêpowaæ w ró¿nych
odmianach. Jednak¿e ka¿da z form sprzeda¿y ma swoje wady oraz zalety i jest
przy tym mniej lub bardziej przydatna dla okreœlonego gospodarstwa, miejsca,
czasu czy te¿ produktu. Obecnie, maj¹c powy¿sze na wzglêdzie, omówimy ka¿d¹
z nich.
Sprzeda¿ „przy drzwiach” jest form¹ sprzeda¿y, która traktowana jest w gospodarstwie jako typowa dzia³alnoœæ uboczna. Z regu³y ma ona nieformalny charakter i przynosi nieoficjalnie dodatkowy dochód rolnikowi. Posiada jednak¿e tê
wadê, ¿e klienci mog¹ pojawiaæ siê w dowolnym czasie, czêsto w niedogodnym
dla rolnika.
Sprzeda¿ „przy drzwiach” cechuje siê równie¿ niewielkim ryzykiem, gdy¿
w przypadku niesprzedania oferowanych produktów mog¹ byæ one nastêpnie dostarczone na rynek za pomoc¹ innych kana³ów dystrybucji. Najczêœciej tym sposobem sprzedaje siê takie produkty, jak: ziemniaki, owoce i warzywa, drób, jajka.
Niew¹tpliw¹ zalet¹ tej formy sprzeda¿y dla gospodarstwa jest uzyskanie cen od
25% — 50% wy¿szych w stosunku do cen oferowanych przez poœredników. Ta
wy¿sza cena mo¿e znacznie zwiêkszyæ zysk z gospodarstwa przy za³o¿eniu, i¿
nie uwzglêdnia siê kosztu pracy rolnika i jego rodziny. Sprzeda¿ w sklepie lub na
straganie gospodarskim cechuje wiêksze zaanga¿owanie ze strony rolnika. Aby
sprzeda¿ w tej formie by³a skuteczna, wymaga spe³nienia kilku warunków, a mianowicie: usytuowania zapewniaj¹cego odpowiedni¹ frekwencjê nabywców czêsto
przypadkowych; zapewnienia odpowiedniej liczby sta³ych klientów; punkt sprzeda¿y musi posiadaæ przynajmniej podstawowe wyposa¿enie. Sprzeda¿ sklepowa
lub straganowa w gospodarstwie mo¿e byæ czêsto powi¹zana z innymi formami
sprzeda¿y, np. „zbierz sam”.
Sklep lub stragan gospodarski to forma, która zapewnia gospodarstwu sta³e
dochody w ci¹gu roku. Mo¿e byæ czynny przez ca³y rok lub otwierany sezonowo
w zale¿noœci od lokalnych warunków (np. nap³yw turystów i wczasowiczów)
albo rodzaju produktów wytwarzanych przez gospodarstwo, a przeznaczonych na
sprzeda¿.
Sprzeda¿ detaliczna realizowana poprzez sklep nadzorowana jest z mocy prawa i dlatego przed uruchomieniem tego rodzaju dzia³alnoœci nale¿y zapoznaæ siê
z odpowiednimi przepisami. Asortyment towarów oferowanych przez te sklepy
mo¿e obejmowaæ artyku³y ¿ywnoœciowe, takie jak: owoce, œwie¿e i mro¿one warzywa, œwie¿e i mro¿one miêso, drób, jaja, mleko, mas³o, sery, potrawy gotowane
73
i artyku³y nie¿ywnoœciowe wytwarzane przez rolników-rzemieœlników oraz kwiaty. Do uruchomienia sklepu gospodarskiego nie jest potrzebne specjalne zezwolenie, nie p³aci siê te¿ podatków, jednak¿e pod warunkiem, ¿e sklep sprzedaje produkty wytworzone w gospodarstwie, a lokal sklepowy znajduje siê w budynkach
gospodarstwa.
Prowadzenie sklepu lub straganu w gospodarstwie jest przedsiêwziêciem wymagaj¹cym sporego wysi³ku organizacyjnego i nak³adów finansowych.
W odniesieniu do dzia³añ organizacyjnych wspomnieæ nale¿y o odpowiedniej
ekspozycji produktów i ogólnej atmosferze zachêcaj¹cej do kupna. Wa¿ny jest
wysoki poziom kultury i higieny osobistej osoby obs³uguj¹cej klientów, istotne
jest to przy sprzeda¿y produktów pochodzenia zwierzêcego, a wiêc miêsa i mleka
oraz ich przetworów.
Prowadzenie sklepu wymaga równie¿ znacznych nak³adów inwestycyjnych ze
wzglêdu na doœæ rygorystyczne normy co do jego wygl¹du i wyposa¿enia oraz
ci¹g³ego nadzoru. Mo¿e ³¹czyæ siê to z potrzeb¹ zatrudnienia przynajmniej jednego pracownika na sta³e b¹dŸ sta³ego zaanga¿owania jednego z cz³onków rodziny.
Czêsto konkurencj¹ dla sklepów i straganów gospodarskich s¹ okazjonalni sprzedawcy, którzy ustawiaj¹ swoje punkty sprzeda¿y przy ruchliwych drogach, oferuj¹c owoce i warzywa po cenach znacznie ni¿szych.
Ten rodzaj sprzeda¿y bezpoœredniej ma pewne wady wynikaj¹ce z niesprzyjaj¹cej lokalizacji gospodarstwa oraz obecnoœci osób trzecich (nabywców) w obrêbie zabudowañ.
Kolejn¹ form¹ sprzeda¿y bezpoœredniej jest forma „zbierz sam” lub „zbieraj
swoj¹ w³asnoœæ”. Znana jest ona od dawna i w³aœciwie nie istniej¹ rozs¹dne ograniczenia co do asortymentu roœlin sprzedawanych w ten sposób. Pe³ne zastosowanie ma tu stara maksyma marketingowa „wszystko, czego klient chce, my mamy
na sk³adzie”12.
Stosowanie tej formy sprzeda¿y wymaga, aby oferowany produkt by³ dobrej
jakoœci, a wiêc plantacje pozbawione chwastów, szkodników i chorób. Równie¿
uprawa roœlin winna byæ tak prowadzona, aby u³atwiæ zbiór (np. szerokie rzêdy,
niskopienne drzewa). W przypadku, gdy sprzeda¿ w tej formie jest prowadzona
na wiêksz¹ skalê, celowe jest posiadanie niewielkiego miejsca postojowego dla
samochodów. Niezbêdne mo¿e te¿ byæ umieszczenie punktów kontrolnych, które
przyspiesz¹ przep³yw klientów oraz zminimalizuj¹ nieuczciwoœæ. Problemem jest
te¿ iloœæ owoców, które klienci zjadaj¹ w trakcie zbierania. Doœwiadczenia wskazuj¹, ¿e im wiêksza jest liczba dzieci przyprowadzanych przez rodziców, tym
wiêcej owoców jest zjadanych.
Stosowanie sprzeda¿y w formie „zbieraj sam” niesie tak¿e du¿e ryzyko, ¿e
produkty nie zostan¹ sprzedane chocia¿by z powodu przybycia do gospodarstwa
niedostatecznej liczby klientów (np. na skutek z³ych warunków atmosferycz12
J. B a k e r, Marketing rolniczy, op. cit., s. 157.
74
Stanis³aw Cieœla
nych). Dlatego sprzeda¿ w tej formie mo¿e stanowiæ tylko jedn¹ z mo¿liwoœci
zbytu uatrakcyjniaj¹cych ofertê handlow¹. O powodzeniu sprzeda¿y „zbieraj
sam” decyduj¹ w ostatecznoœci klienci, których oczekiwania musz¹ byæ spe³nione. Oni zaœ chc¹ przede wszystkim, aby: stosowano w gospodarstwie technologie
bezpieczne dla zdrowia; dobrej lokalizacji upraw; zapewnienia odpowiedniego
sprzêtu do zbiorów; mo¿liwoœci bezp³atnej konsumpcji prosto z drzewa czy krzaka; rekompensaty poniesionego wysi³ku odpowiedni¹, znacznie ni¿sz¹ cen¹ ani¿eli gdzie indziej.
Inn¹ form¹ sprzeda¿y bezpoœredniej stosowan¹ przez rolników jest sprzeda¿
obwoŸna i na zamówienie. Sprzeda¿ na zamówienie szczególnie korzystna jest
dla gospodarstw chc¹cych siê specjalizowaæ. Ta forma zbytu jest z regu³y pierwszym etapem przed zaanga¿owaniem siê w regularn¹ dzia³alnoœæ handlow¹. Powodzenie jej wymaga dok³adnego zaplanowania i daje pozytywne wyniki w momencie posiadania sieci sta³ych nabywców. W polskich warunkach rozwój tej formy ograniczony jest przez brak sprawnego systemu ³¹cznoœci (telefonu).
Równie¿ sprzeda¿ obwoŸna ma wœród naszych rolników d³ugoletni¹ tradycjê
przy sprzeda¿y ziemniaków, owoców, warzyw i nabia³u. Czêsto przybiera ona
charakter sprzeda¿y na zamówienie, gdy sprzedaj¹cy w miarê systematycznie odwiedza te same miejsca. Ta forma sprzeda¿y jest przydatna przy sprzeda¿y produktów: nabywanych czêsto, przeznaczonych do przechowywania, kupowanych
w wiêkszych iloœciach oraz przede wszystkim œwie¿ych.
Stosuj¹c sprzeda¿ obwoŸn¹, mo¿na osi¹gn¹æ sukces, jednak tylko wtedy, gdy
zostan¹ spe³nione nastêpuj¹ce warunki:
— sprzeda¿ prowadzona jest na stosunkowo ograniczonym obszarze, pozyskuje siê jednak¿e sta³ych klientów,
— sprzedaje siê produkty, które pochodz¹ z w³asnego gospodarstwa i do których klienci maj¹ zaufanie,
— dostarczane produkty s¹ wysokiej jakoœci, a ich dostawy s¹ regularne
i niezawodne, oferowane ceny s¹ realistyczne,
— ci¹gle pamiêta siê o konkurencji i o klientach, uwzglêdniaj¹c w miarê mo¿liwoœci specjalne ¿yczenia tych ostatnich.
Sprzeda¿ obwoŸna produktów przez gospodarstwa rolne ma szereg zalet, do
których zaliczamy m.in.: mo¿liwoœæ pozyskania sta³ych i lojalnych klientów;
ograniczenie skutków niekorzystnej lokalizacji gospodarstwa; dostêp do wiêkszej
liczby ewentualnych odbiorców; mo¿liwoœæ skierowania reklamy do okreœlonego
nabywcy.
Do najwa¿niejszych wad tej formy sprzeda¿y zaliczyæ nale¿y: wystêpowanie
doœæ znacznej konkurencji; du¿e zaanga¿owanie rolnika i jego d³ugotrwa³y pobyt
poza gospodarstwem; koniecznoœæ znacznych nak³adów inwestycyjnych na zakup
odpowiedniego œrodka transportu.
Wa¿n¹ form¹ sprzeda¿y bezpoœredniej stosowan¹ przez gospodarstwa rolne
w Polsce jest sprzeda¿ na targowiskach. Funkcjonowanie tej formy powodowane jest
75
tym, ¿e wielu mieszkañców miast chêtnie robi zakupy na placach targowych. Mo¿na
nawet zaobserwowaæ pewien renesans tej formy. Osoby poszukuj¹ce produktów rolnych wytworzonych naturalnymi metodami albo produktów o charakterze naturalnym, które we w³asnym zakresie s¹ przetwarzane lub samodzielnie przygotowywane do spo¿ycia, wp³ywaj¹ na wzrost liczby klientów czyni¹cych zakupy na targowiskach. Tym bardziej ¿e wiele osób traktuje robienie zakupów ¿ywnoœci i nastêpnie ich przetwarzanie we w³asnym zakresie jako du¿¹ przyjemnoœæ.
Rolnik, który chce prowadziæ sprzeda¿ swoich produktów na targowisku, musi
okreœliæ, czy bêdzie to zajêcie w miarê sta³e dla niego lub cz³onka jego rodziny
czy dorywcze, czy miejscem sprzeda¿y bêdzie targowisko funkcjonuj¹ce w du¿ym mieœcie przez wszystkie dni tygodnia czy po³o¿one w niewielkiej miejscowoœci i dzia³aj¹ce tylko jeden lub dwa dni w tygodniu. OdpowiedŸ na te i inne
pytania zale¿y od tego, jakie cele zamierza osi¹gn¹æ rolnik (np. czy bêdzie zbywa³ ca³¹ swoj¹ produkcjê czy tylko jej czêœæ), jakich zysków siê spodziewa (np.
czy chce uzyskaæ tylko sporadyczny dodatkowy dop³yw gotówki); jakie wielkoœci i asortyment produktów mo¿e zaoferowaæ nabywcom.
Sprzeda¿ na targowiskach jest atrakcyjna dla rolników, gdy¿ przy stosunkowo
niewielkich nak³adach osi¹ga siê znaczny obrót w porównaniu np. ze sprzeda¿¹
przy gospodarstwie. Oprócz tego dzia³alnoœæ handlowa na placach targowych jest
uporz¹dkowana od strony organizacyjnej, prawnej i sanitarnej.
Sta³e korzystanie przez gospodarstwo z tej formy zbytu produktów oznacza
koniecznoœæ zadbania o dobr¹ opiniê na rynku. Trzeba wiêc odró¿niaæ siê od innych sprzedaj¹cych i dbaæ o swoich klientów. Osi¹gn¹æ to mo¿na m.in. poprzez:
prezentowanie swojego gospodarstwa jako gospodarstwa dobrego; dbanie o estetykê stoiska oraz przyci¹gaj¹c¹ ekspozycjê produktów; wysok¹ jakoœæ i atrakcyjny asortyment oferowanych towarów oraz uprzejmoœæ i ¿yczliwy stosunek do
klientów.
Rolnik sprzedaj¹cy na targowisku swoje produkty musi zawsze pamiêtaæ
o tym, jakie motywy kieruj¹ kupuj¹cym tu ¿ywnoœæ. Nale¿¹ do nich: œwie¿oœæ
produktów, lepsza ich jakoœæ ni¿ w sklepach, pochodzenie produktu wprost z gospodarstwa, metody produkcji stosowane zgodnie z oczekiwaniami nabywców,
mo¿liwoœæ rozmowy na temat jakoœci i pochodzenia towaru, mo¿liwoœæ zwrotu
towaru.
Powodzenie sprzeda¿y na targowisku zale¿y równie¿ od czynników niezale¿nych od konkretnego sprzedawcy. Chodzi tu o ca³e otoczenie placu targowiskowego, które bêdzie sk³aniaæ potencjalnych klientów do korzystania z jego us³ug,
oraz ogó³ sprzedawców tworz¹cych okreœlony, atrakcyjny klimat dla nabywców.
Sprzeda¿ targowiskowa posiada szereg wad, ale i zalet. Do wad zaliczamy:
znaczne zaanga¿owanie rolnika i innych osób w sprzeda¿, chocia¿ powodzenie
w znacznym stopniu zale¿y od renomy danego targowiska, k³opoty z uzyskaniem
dobrego miejsca do sprzeda¿y. Zalety to: niskie nak³ady inwestycyjne, mo¿liwoœæ
du¿ych obrotów przy wysokiej frekwencji nabywców, szybkie rozpoznanie popySpis treœci/Table of Contents
76
Stanis³aw Cieœla
tu i dostosowanie swojej aktywnoœci do jego rozmiarów. Dlatego rolnik przed
podjêciem decyzji o korzystaniu z placu targowego przy sprzeda¿y swoich produktów na wiêksz¹ skalê musi rozwa¿yæ wszystko za i przeciw.
Ostatni¹ form¹ sprzeda¿y bezpoœredniej, która mo¿e byæ wykorzystywana
przez rolników, s¹ sklepy prowadzone przez rolników oraz centra ogrodnicze.
Chodzi tu o urz¹dzenie sklepów lub centrów poza gospodarstwem w du¿ych
oœrodkach miejskich jako zupe³nie osobnych przedsiêwziêæ.
Prowadzone przez rolników sklepy i centra ogrodnicze, czêsto wystêpuj¹ce
w krajach Europy Zachodniej, sprzedaj¹ produkty wytwarzane nie tylko we
w³asnych gospodarstwach. Tego wymaga bowiem koniecznoœæ zapewnienia sta³ej
poda¿y oraz szerokiego asortymentu oferowanych produktów, aby sklep taki by³
dochodowy.
Za³o¿enie sklepu czy centrum wymaga wiêc wspó³dzia³ania wielu rolników
oraz wyczucia w sprawach interesu, znacznego kapita³u, umiejêtnoœci prowadzenia ksiêgowoœci, a w konsekwencji nastawienia siê bardziej na sprzeda¿ ani¿eli
na produkcjê rolnicz¹. Niemniej osi¹gniêcie sukcesu w tym zakresie oznacza
znaczny wzrost dochodów dla rolników13.
Reasumuj¹c rozwa¿ania, mo¿na stwierdziæ, ¿e sprzeda¿ bezpoœrednia stwarza
warunki do „przywi¹zania” odbiorcy do rolnika i jego gospodarstwa. To zaœ jest
podstawowym zagadnieniem w dystrybucji produktów rolniczych. Z punktu widzenia rolnika jej wartoœæ polega przede wszystkim na eliminacji ogniwa poœredniego na drodze zbytu, prowadz¹c do obni¿ki kosztów i zwiêkszenia atrakcyjnoœci oferty cenowej oraz do wzbogacenia sieci sprzeda¿y o nowe formy. W ostatnich latach wzrasta na œwiecie popularnoœæ tej formy sprzeda¿y, a o trwa³oœci tej
tendencji œwiadczy pojawianie siê nowych, nie znanych jeszcze kilkanaœcie lat
temu form, jak np. sklepy gospodarskie, sklepy i centra ogrodnicze. Równie¿ nale¿y siê liczyæ z rozwojem tej formy sprzeda¿y w Polsce, wobec poszukiwania
przez rolników nowych Ÿróde³ dochodów oraz nowych mo¿liwoœci zbytu. Tym
bardziej ¿e nowoczeœniejsze jej formy, takie jak: sklep gospodarski, sklep prowadzony przez rolników i centra ogrodnicze to formy praktycznie nie wystêpuj¹ce
w naszym kraju. Równie¿ s³abo rozwiniêta jest sprzeda¿ na zamówienie czy
sprzeda¿ „zbieraj sam”.
Bibliogra fia
A l t k o r n J. (red.), Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 1997.
B a k e r J., Marketing rolniczy, Akademia Rolnicza, Poznañ 1993.
13
M. S z n a j d e r, A. T r ê b a c z, G. A d a m c z y k, Rynek rolny, op. cit., s. 62—65;
J . B a k e r, Marketing rolniczy, op. cit., s. 154—159; S. M a k a r s k i, Funkcjonowanie rynku rolno-spo¿ywczego, UMCS, Lublin 1998, s. 147—154; S. M a k a r s k i, M. G r z y b e k, Marketing
w gospodarce ¿ywnoœciowej, AR, Kraków 1997, s. 136 i nast.
77
C z u b a ³ a A., Dystrybucja produktów, PWE, Warszawa 1998.
C z u b a ³ a A., Wyznaczniki typu kana³u dystrybucji, „Handel Wewnêtrzny” 1998, nr 5—6.
G ³ o w a c k i R., Przedsiêbiorstwo na rynku, PWE, Warszawa 1987.
K o l a n o w s k i T., Mo¿liwoœci zastosowania marketingu-mix w gospodarstwie rolnym, ZN AE,
Kraków 1994, nr 425.
K o s C., S z w a c k a - S a l o m o n o w i c z J., Marketing produktów ¿ywnoœciowych, PWRiL, Warszawa 1997.
K o l b u s z F., Podstawy marketingu rolnego, AE, Kraków 1994.
M a k a r s k i S., Funkcjonowanie rynku rolno-spo¿ywczego, UMCS, Lublin 1998.
M a k a r s k i S., G r z y b e k M., Marketing w gospodarce ¿ywnoœciowej, AR, Kraków 1997.
Marketing w agrobiznesie, FAPA, Warszawa 1996.
Sprzeda¿ bezpoœrednia — najkrótszy kana³ dystrybucji, „Doradca. Regionalny Magazyn Rolniczy”
1997, nr 29—31.
S z n a j d e r M., T r ê b a c z A., A d a m c z y k G., Rynek rolny, Poznañ 1997.
¯ywa pagina autor: Józefa Famielec
¯ywa pagina tytu³: Marketing a interfuzja
JÓZEFA FAMIELEC
Tarnów
Marketing a interfuzja
Wstêp
Procesy zarz¹dzania maj¹ swoj¹ dynamikê. Wyra¿a siê ona zw³aszcza w zmianach instrumentów i technik zarz¹dzania oraz doboru kryteriów oceny ich skutecznoœci — sukcesów przedsiêbiorstw. W opracowaniu podjêto próbê wskazania
dotychczasowych etapów rozwoju systemów zarz¹dzania przedsiêbiorstwami
i przedstawienia charakterystyki nowego etapu — i n t e r f u z j i. Interfuzjê uznaje
siê za alternatywê marketingu, choæ nie brakuje obroñców marketingowego sposobu zarz¹dzania jako najbardziej skutecznego na wspó³czesnym rynku. Nie rozstrzygaj¹c zasadnoœci wyodrêbnienia interfuzji jako nowej filozofii zarz¹dzania,
w opracowaniu wskazano na niezbêdne zmiany w zachowaniu siê przedsiêbiorstw pod wp³ywem nowych cech rynku i konsumentów.
1. Systemy zarz¹dzania przedsiêbiorstwa mi
w ujêciu historycznym
Zarz¹dzanie przedsiêbiorstwem zwi¹zane jest z jego celami. Cele przedsiêbiorstwa wyznacza zaœ jego orientacja. W historycznym ujêciu wyró¿nia siê trzy typy
orientacji przedsiêbiorstw, a mianowicie: produkcyjn¹, ekonomiczn¹ i strategiczn¹1. Zachowania przedsiêbiorstw w tym ujêciu ró¿ni¹ siê zw³aszcza stopniem
reakcji na sygna³y rynkowe oraz kryteriami oceny realizowanych przedsiêwziêæ.
Orientacja produkcyjna prowadzona jest w pewnym stopniu na podstawie sygna³ów rynkowych, ale jest ich niewiele. Du¿o sygna³ów rynkowych towarzyszy
natomiast o r i e n t a c j i s t r a t e g i c z n e j, zwanej te¿ m a r k e t i n g o w ¹. Sygna³y te oznaczaj¹, ¿e przedsiêbiorstwo musi sobie zapewniæ dominuj¹c¹ pozycjê
nad konsumentem, Ÿród³ami zaopatrzenia, technologi¹, ale zawsze w d³ugiej per1
Orientacje te omawia m.in.: K. O b ³ ó j, Orientacje zarz¹dzania przedsiêbiorstwem, „Przegl¹d
Organizacji” 1990, nr 4.
80
Józefa Famielec
spektywie. Przedsiêbiorstwa o orientacji strategicznej maj¹ rozbudowane systemy
œledzenia zmian w otoczeniu2, trendów rynkowych, politycznych, spo³ecznych,
ekonomicznych i technologicznych. Otoczenie traktuje siê jako z³o¿ony system,
do którego nale¿y siê adaptowaæ, a jeœli to mo¿liwe, zdobywaæ te¿ kontrolê nad
niektórymi jego elementami. Doskonali siê strukturê organizacyjn¹, kreuje nowe
produkty, bada nowe rynki. Dzia³ania przedsiêbiorstwa podporz¹dkowane s¹
wówczas odpowiedniej strategii, uwzglêdniaj¹cej zarówno drogê, któr¹ przedsiêbiorstwo chce przebywaæ, jak i warunki, w jakich przyjdzie mu dzia³aæ. Kryterium tej integracji stanowi: d³ugookresowa efektywnoœæ ekonomiczna, udzia³
w rynku, koncentracja na silnych stronach firmy. Sukces strategiczny wymaga
szczególnej wiedzy i umiejêtnoœci pos³u¿enia siê ni¹.
Zmianie orientacji celów przedsiêbiorstw towarzyszy³a transformacja metod
i narzêdzi zarz¹dzania w relacji przedsiêbiorstwo — otoczenie oraz zarz¹d przedsiêbiorstwa — jednostki wewnêtrzne.
Systemy zarz¹dzania, dominuj¹ce w dzia³alnoœci gospodarczej, daj¹ siê sprowadziæ — w ujêciu chronologicznym — do bud¿etowania/kontroli, planowania
d³ugoterminowego oraz planowania strategicznego3.
B u d ¿ e t o w a n i e / k o n t r o l a charakterystyczne by³o dla doœæ d³ugiego
okresu budowy gospodarki rynkowej (lata 1900—19504). Bud¿etowanie jest procesem planowania ca³okszta³tu dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa na okreœlony czas
— zwykle jeden rok. G³ównym jego zadaniem jest koordynacja odrêbnych planów sporz¹dzonych przez poszczególne segmenty (zak³ady, wydzia³y itp.) przedsiêbiorstwa celem ich pe³nej harmonizacji5. Akcentuje siê tutaj kompleksowoœæ
zarz¹dzania, a szczególne znaczenie nadaje kontroli odchyleñ od wczeœniejszych
ustaleñ. Usi³uje siê dociec ich przyczyn oraz analizuje skutecznoœæ ewentualnie
podjêtych zabiegów prewencyjnych. G³ównym za³o¿eniem tego systemu jest powtarzanie siê przesz³oœci.
D ³ u g o t e r m i n o w e p l a n o w a n i e (1950—1960) — to ustalanie, na
podstawie danych liczbowych i doœwiadczeñ z przesz³oœci, przysz³ych wielkoœci
sprzeda¿y, kosztów, zastosowañ nowych technologii itp. (ekstrapolacja). Ramy
2
Do najwa¿niejszych zmian otoczenia przedsiêbiorstwa zalicza siê obecnie: globalizacjê rynków, wzrost kosztów rozwoju, skracanie cyklu ¿ycia produktów, a tak¿e nieci¹g³oœæ zjawisk gospodarczych. Warto dodaæ, ¿e wiek XX nazywany jest przez P. F. Druckera wiekiem nieci¹g³oœci.
3
Z. K ê k u œ, Rozwój systemów zarz¹dzania przedsiêbiorstwem [w:] J. F a m i e l e c,
Z. K ê k u œ, Strategia przedsiêbiorstwa przemys³owego, AE, Kraków 1992, s. 8—11.
4
Granic kolejno prezentowanych przedzia³ów czasowych nie nale¿y traktowaæ zbyt rygorystycznie. W przybli¿eniu maj¹ one informowaæ o okresach, w których upowszechnia³o siê zastosowanie nowego systemu. W podobnej systematyzacji sporz¹dzonej przez „Long Range Planning”
wyró¿niono: planowanie d³ugookresowe (1965—1975), planowanie strategiczne (1975—1980),
zarz¹dzanie strategiczne (od 1980). Corporate Planning for the 1990’s, „Long Range Planning”
1986, No. 6; D. A a k e r, Developing Business Strategies, John Wiley and Sons Inc., New York
1988, s. 10.
5
R. N. A n t h o n y, J. S. R e e c e, Accounting: Text and Cases, IRWIN, Homewood, Illinois,
1989, s. 3—6.
81
czasowe sporz¹dzanych planów nie s¹ tak ograniczone jak w przypadku bud¿etowania i w zale¿noœci od potrzeb obejmuj¹ okresy 2-, 5- b¹dŸ 10-letnie. Zadaniem
planów d³ugoterminowych jest dostosowanie wszelkich zasobów firmy (zarz¹dzanie ca³oœci¹, kompleksowe zarz¹dzanie) do przewidywanego tempa i kierunku
zmian w gospodarce. G³ównym za³o¿eniem tego systemu jest powtarzanie siê
w przysz³oœci trendów z przesz³oœci.
P l a n o w a n i e s t r a t e g i c z n e (1960—1970), nazwane równie¿ strategicznym planowaniem rynkowym, koncentruje siê na rynku. Uwydatnia potrzebê nie
tylko planowania, lecz tak¿e koniecznoœæ g³êbokiego zrozumienia rynku, szczególnie konkurentów i klientów. Chodzi przy tym tak o rozeznanie w bie¿¹cej sytuacji, jak i umiejêtnoœæ uwzglêdniania zmian w strategicznych dzia³aniach. Najwa¿niejszym bowiem za³o¿eniem planowania strategicznego jest uznanie ekstrapolacji za niew³aœciwy sposób postêpowania w zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem.
Przyczyn¹ takiego stanowiska jest powszechne zjawisko nieci¹g³oœci6 i s³u¿¹cych
wczeœniej za bazê procesu planistycznego trendów gospodarczych oraz pojawianie siê nowych trendów. Obie zasz³oœci wymagaj¹ strategicznego dostosowania.
Nowe trendy i nieci¹g³oœci mo¿na jednak przewidzieæ i reagowaæ na nie skutecznie, zmieniaj¹c odpowiednio strategiczne si³y i mo¿liwoœci rozwojowe przedsiêbiorstwa.
Wspóln¹ cech¹, która planowanie strategiczne zbli¿a do bud¿etowania/kontroli
oraz d³ugoterminowego planowania, jest to, ¿e i ono bazuje na systemie planowania okresowego, zwykle jednorocznego. Z regu³y przedsiêbiorstwa inicjuj¹ prace
nad planem strategicznym wiosn¹ i latem, by póŸniej, jesieni¹, wykorzystaæ go
jako podstawê rocznych planów operacyjnych i bud¿etów na nadchodz¹cy rok.
Taki cykl planowania okresowego pozostawia do dyspozycji czas, który mened¿erowie s¹ zobligowani spo¿ytkowaæ na identyfikacjê problemów o strategicznym
znaczeniu. Byæ mo¿e stwarzaj¹cy pozory sztucznego, cykl ten zapobiega jednak
zdominowaniu myœlenia strategicznego w przedsiêbiorstwie przez rozwi¹zywanie
jego bie¿¹cych problemów. W opinii D. Aakera mankamentem procesu planowania okresowego jest fakt, ¿e potrzeba analizy i decyzji strategicznej niekoniecznie
musi posiadaæ punkt odniesienia w „bazie” — planowaniu przedsiêbiorstwa.
Zmiany w œrodowisku (otoczeniu) i technologii mog¹ byæ tak gwa³towne,
a wstrz¹sy w gospodarce tak nag³e, ¿e sztywne trzymanie siê cyklu planistycznego mo¿e byæ niebezpieczne i katastrofalne w skutkach7.
Z a r z ¹ d z a n i e s t r a t e g i c z n e (od po³owy lat siedemdziesi¹tych) podwa¿a wy³¹cznoœæ cyklu planistycznego jako podstawy zarz¹dzania przedsiêbiorstwem. Cykl ten okazuje siê bowiem nieefektywny wobec licznych i gwa³townych zmian zachodz¹cych w otoczeniu przedsiêbiorstwa. Przez otoczenie rozumie
6
Sytuacja nieci¹g³oœci powstaje wówczas, gdy zawodzi model bêd¹cy podstaw¹ zarz¹dzania,
decyzji i dzia³añ, które maj¹ zapewniæ organizacji przetrwanie. W: K. O b ³ ó j, Strategia przetrwania organizacji, PWN, Warszawa 1987, s. 78.
7
D. A a k e r, Developing..., op. cit., s. 12.
82
Józefa Famielec
siê te instytucje i si³y, które wywieraj¹ wp³yw na dzia³alnoœæ organizacji (przedsiêbiorstwa), ma ona jednak niewielkie mo¿liwoœci ich kontroli8. Otoczenie okreœlane mianem burzliwego b¹dŸ wrogiego kszta³towane jest przez nastêpuj¹ce
czynniki: skracanie siê cyklu ¿ycia wyrobów, konkurencjê o zasiêgu œwiatowym,
deregulacje, zmieniaj¹ce siê kursy walut i stopy procentowe9. By stawiæ czo³a
strategicznym wyzwaniom, skutecznie reagowaæ na pojawiaj¹ce siê i znikaj¹ce
w b³yskawicznym tempie zagro¿enia i mo¿liwoœci, strategiczne decyzje musz¹
byæ podejmowane poza cyklem planistycznym10. W odniesieniu do otoczenia
przedsiêbiorstwa rola strategicznego zarz¹dzania nie ogranicza siê do biernej
adaptacji i reakcji na zachodz¹ce w nim zdarzenia11. Zmiany w œrodowisku
przedsiêbiorstwa powinny siê dokonywaæ pod wp³ywem — a gdy to mo¿liwe
i pod kontrol¹ — jego aktywnych strategii. Umiejscowienie w nazwie charakteryzowanej metody s³owa r y n e k (strategiczne rynkowe zarz¹dzanie) uwydatniæ ma
wymóg uznania go za podstawê, na której ma byæ budowana strategia.
Autor scharakteryzowanego procesu ewolucji systemów zarz¹dzania zauwa¿a,
¿e poszczególne jego elementy nie wykluczaj¹ siê, lecz kolejno uzupe³niaj¹
i wzmacniaj¹. W konsekwencji definiuje on strategiczne zarz¹dzanie jako proces
planowania okresowego, uzupe³niony technikami czyni¹cymi organizacjê strategicznie wra¿liw¹ na zewnêtrzne uwarunkowania procesu planistycznego12.
Najwa¿niejsze uwarunkowania procesów planistycznych tworzy rynek13.
Uwzglêdnienie zale¿noœci rynkowych w postawach przedsiêbiorstwa, w tym
zw³aszcza w metodach zarz¹dzania i charakterze formowanej strategii, stanowi
istotê tzw. marketingowej filozofii procesów decyzyjnych.
Do m a r k e t i n g u podchodzi siê wielorako, traktuj¹c go jako:
— funkcjê w strukturze dzia³añ przedsiêbiorstw (uto¿samian¹ czêsto z funkcj¹ zbytu),
— zespó³ umiejêtnoœci praktycznych,
— koncepcjê zarz¹dzania przedsiêbiorstwem,
— dziedzinê wiedzy.
Struktura dzia³añ marketingowych jest rezultatem: polityki produktu, polityki
warunków umownych, polityki dystrybucji, polityki komunikacji, przy wykorzystaniu w³aœciwych dla tych dziedzin narzêdzi (zwanych narzêdziami marketingu8
S. P. R o b b i n s, Organizational Behavior: Concepts, Controversies and Applications, Prentice Hall, International Editions Englewood Cliffs, New Jersey 1991, s. 496.
9
T. C o p e l a n d, T. K o l l e r, J. M u r v i n, Valuation: Measuring and Managing the Value of
Companies, John Wiley and Sons, Inc., New York 1990, s. 8.
10
Jak pisze P. Drucker, nadzwyczajne efekty ekonomiczne osi¹ga siê dziêki wykorzystaniu
okazji, a nie przez rozwi¹zywanie problemów. Za: K. O b ³ ó j, Dostosowanie przedsiêbiorstwa do
nowego otoczenia (II), „Przegl¹d Organizacji” 1990, nr 4.
11
Wed³ug R. L. Ackoffa zdarzenie to zmiana jednej lub kilku cech systemu albo jego otoczenia. Za: K. O b ³ ó j, Strategia..., op. cit., s. 78.
12
D. A a k e r, Developing..., op. cit., s. 13.
13
Nigdy jeszcze tak wielkiej roli na œwiecie, jak obecnie, nie odgrywa³ rynek — podkreœla³
G. Ko³odko w wyk³adzie inauguracyjnym w SGH w paŸdzierniku 1997 roku.
83
-mix). Dzia³ania marketingowe mog¹ mieæ charakter taktyczny, ale tak¿e i strategiczny. Decyzje marketingowe maj¹ w przewa¿aj¹cej mierze strategiczny charakter, co oznacza, ¿e wymagaj¹ one zastosowania metod i œrodków strategicznego
zarz¹dzania.
2. Inter fuzja a marketing
Rozpatruj¹c marketing jako koncepcjê strategicznego zarz¹dzania przedsiêbiorstwem, trzeba stwierdziæ, ¿e by³ on tylko jedn¹ z faz ewolucji systemów
zarz¹dzania. Faza ta, odnoszona zazwyczaj do okresu 1960—1990, poprzedzona
by³a tzw. faz¹ sprzeda¿y (do koñca lat piêædziesi¹tych) i ustêpuje obecnie stopniowo fazie interfuzji (por. tab. 1). Fazie sprzeda¿y towarzyszy³a troska o produkcjê, fazie marketingu — troska o rynek przez pryzmat potrzeb (popytu). I n t e r f u z j a zaœ oznacza odejœcie od paradygmatu potrzeb i manipulowania nimi
(co jest charakterystyczne w marketingu). Istot¹ interfuzji jest tzw. duch rynku,
który stanowi¹: wartoœci, wzory (orientacje), emocje, styl ¿ycia (por. wykres 1).
Za c e l e i n t e r f u z j i uznaje siê: tworzenie wspólnej œwiadomoœci konsumentów, tworzenie wspólnych stylów ¿ycia, tworzenie wspólnych emocji
Ta b e l a 1
Ewolucja rynkowego zarz¹dzania
Cechy charakterystyki
I
II
III
Faza
w rozwoju
zarz¹dzania
Faza sprzeda¿y
(do koñca lat 50.)
Faza marketingu
Faza interfuzji
(od oko³o 1960 roku) (od oko³o 1990 roku)
Paradygmat
„Sprzedaæ, co jest
wyprodukowane”
„Produkowaæ, co
mo¿e byæ sprzedane”
„Informowaæ o tym,
czego stosunki
spo³eczne wymagaj¹”
Odejœcie od
paradygmatu
Samowystarczalnoœci
w zaspokajaniu
potrzeb
Produkcji
Rynku
Wytwarzanie
Potrzeba (popyt)
Przynale¿noœæ
Organizacja
Komunikacja
Struktury sieciowe
Podstawowy
czynnik
Podstawowa
cecha
zarz¹dzania
Transformacja
sterowania
⇒
Sterowanie produkcj¹ Sterowanie dystrybucj¹
→ sterowanie
→ sterowanie
dystrybucj¹
stosunkami spo³ecznymi
⇒
Sterowanie stosunkami
spo³ecznymi
® sterowanie
œwiadomoœci¹
• r ó d ³ o: Opracowanie w³asne na podstawie: G. G e r k e n, Abschied vom Marketing. Interfusion statt Marketing, Econ Verlag, Düsseldorf–Wien–New York 1990, s. 381.
84
Józefa Famielec
Wy k r e s 1
Interfuzja a marketing
• r ó d ³ o: Jak pod tabel¹ 1.
w spo³eczeñstwie (tzw. bank prze¿yæ), tworzenie wspólnych mediów (telekomunikacji spo³ecznej). Do p o d s t a w o w y c h z a s a d i n t e r f u z j i zalicza siê
natomiast:
— odejœcie od manipulacji konsumentem na rzecz wspó³dzia³ania z producentem i handlem,
— podzia³ w³adzy rynku przez dialog (upolitycznienie konsumentów),
— gwarancje wspó³udzia³u konsumentów w tworzeniu potrzeb,
— zapewnienie wiarygodnoœci producentów przez ich handlowe i komunikacyjne wiêzi z konsumentami,
— tworzenie systemu przekazywania doœwiadczeñ (ka¿dy uczy siê od ka¿dego).
Najwa¿niejsz¹ cech¹ interfuzji jest d¹¿enie do kszta³towania œwiadomoœci
i przekonañ i na tej podstawie budowanie w³aœciwych strategii zarz¹dzania. Dotyczy to zw³aszcza strategii inwestowania. Marketingowa filozofia zaleca inwestowaæ tylko w warunkach rozpoznania potrzeb, natomiast interfuzja zaleca inweSpis treœci/Table of Contents
85
stowaæ, zanim potrzeby siê pojawi¹. Oznacza to kszta³towanie przysz³ych potrzeb, a tym samym zapewnienie zbytu dla produktów i us³ug wytwarzanych
w przysz³oœci.
Taka filozofia wynika z obserwacji popytu, który staje siê coraz bardziej niesta³y, p³ynny i sprzeczny z powszechnym oczekiwaniem. Zwolennicy interfuzji
twierdz¹, ¿e nie popyt, ale odpowiednio zbudowane stosunki miêdzyludzkie
i grupowe mog¹ tworzyæ nowe wartoœci konsumenckie i przez to stymulowaæ
przysz³y popyt.
Instrumentami interfuzji s¹: monitoring, sponsoring, wspó³dzia³anie w kszta³towaniu stylów ¿ycia itp. W rezultacie przedmiotem sprzeda¿y staj¹ siê nie tylko
wyroby czy te¿ us³ugi, lecz np. koncepcje ¿ycia. Chodzi tu o to, aby przedsiêbiorstwo znalaz³o siê na rynku, zanim pojawi siê popyt. Jako przyk³ad takiego
postêpowania podaje siê japoñskich producentów samochodów, którzy wyprodukowali eleganckie samochody (np. nissana, mazdê), zanim istnia³ popyt na nie.
Dopiero odpowiednie oddzia³ywanie wykreowa³o klientów, którzy je zaakceptowali jako wyraz mody i wykwintnego stylu ¿ycia.
Pomimo i¿ w Polsce mamy do czynienia z fascynacj¹ i doskonaleniem marketingowych strategii przedsiêbiorstw, filozofia zarz¹dzania w œwiecie dopracowa³a
siê ju¿ — jak podkreœlono — nowych instrumentów, rezygnuj¹c z klasycznych
narzêdzi marketingu. Mówi siê zatem o po¿egnaniu z marketingiem. Taki tytu³
nosi w³aœnie ksi¹¿ka niemieckiego autora Gerda Gerkena (cytowanego ju¿ wy¿ej), doradcy do spraw przysz³oœci, dyrektora Instytutu do spraw Trendów
Przysz³oœci w Niemczech. Zajmuje siê on w szczególnoœci monitorowaniem trendów spo³ecznych, politycznych, kulturalnych, które maj¹ wp³yw na gospodarcz¹
i polityczn¹ dzia³alnoœæ. G. Gerken zbudowa³ profesjonalny system strategicznego doradztwa koncernom, przedsiêbiorstwom, partiom i politykom w zakresie
oceny ich przysz³oœciowych decyzji.
Niektórzy specjaliœci podkreœlaj¹ jednak, ¿e teoria G. Gerkena nie znajduje
pos³uchu wœród zachodnich mened¿erów14. Wielu mened¿erów uwa¿a w³aœnie
marketing za najwa¿niejszy instrument zarz¹dzania przedsiêbiorstwem i rozwi¹zywania problemów konsumentów. Wydaje siê jednak, ¿e duch rynku, jako
paradygmat interfuzji, bêdzie powoli nasyca³ filozofiê zarz¹dzania w obliczu coraz bardziej zmiennego popytu, który staje siê zawodnym drogowskazem dla rozwoju przedsiêbiorstw.
3. Przes³anki rozwoju inter fuzji
Interfuzjê uznaje siê za wa¿ny sk³adnik przysz³ego spo³eczeñstwa informacyj14
Por. A. S z p l i t, Exbud S.A. a euromarketing [w:] Strategie naprawcze i rozwojowe firm
w œwietle integracji europejskiej, „Zeszyty Naukowe Politechniki Œwiêtokrzyskiej”, Kielce 1997,
nr 25.
86
Józefa Famielec
nego, charakteryzuj¹cego siê wzrostem inteligencji, indywidualnoœci oraz zró¿nicowania jego cz³onków. Jako przyk³ad dynamicznego i otwartego rozwoju przedsiêbiorstw zgodnie z zasad¹ interfuzji podaje siê tzw. system antenowy japoñskiego handlu. Polega on na powstawaniu sklepów, podobnych do tradycyjnych, ale
nastawionych na jedyny cel, którym jest dostarczanie w jak najkrótszym czasie
informacji o p³ynnoœci popytu (co siê sprzedaje) do centrali marketingowej15.
Nie wdaj¹c siê w dyskusjê nad okreœleniem nazwy nowego kierunku rozwoju
zachowañ przedsiêbiorstw, mo¿na za³o¿yæ, ¿e zmiany te s¹ konieczne. Wymuszaj¹ je nowe cechy rynku i konsumentów. Do wa¿niejszych zaliczyæ mo¿na:
— Przesuwanie
granicy
miêdzy
przedsiêbiorstwem
a o t o c z e n i e m. Coraz bardziej zaciera siê podzia³ na producenta i konsumenta. Coraz wiêcej konsumentów wchodzi w procesy produkcyjne — poprzez kooperacjê, poprzez tworzenie ugrupowañ gospodarczych, ale tak¿e i grup nacisku
(lobbingu). Obok sprzymierzeñców pojawiaj¹ siê tak¿e grupy zwalczaj¹ce siê
(tendencja do bojkotu w³adzy producentów).
— U t r a t ê s t a b i l n o œ c i r y n k ó w. Charakterystyczna jest postêpuj¹ca
turbulencja otoczenia, czyli przypadkowe i nieuporz¹dkowane zmiany rynku. Pojawiaj¹ siê w szybkim tempie substytuty produktów i procesów wytwarzania.
Znikaj¹ sta³e strategie oparte na pewnych prognozach rynku, do czego przyzwyczajony jest marketing.
— R o s n ¹ c e u p o l i t y c z n i e n i e k o n s u m e n t a. Konsumenci maj¹ coraz wiêksz¹ œwiadomoœæ, ¿e s¹ przedmiotem manipulowania przez grupy, a nawet
koalicje interesów w gospodarce. Wykszta³ca siê wiêc nowa w³adza konsumentów poprzez nowy system komunikacji spo³ecznej, nie podporz¹dkowany agresywnej reklamie i fa³szywym informacjom producentów. Tê w³adzê konsumentów próbuje wykorzystywaæ interfuzja i optymalizowaæ ich organizacjê oraz wiêzi spo³eczne.
— W z r o s t z n a c z e n i a e t y k i b i z n e s u. Rynek potrzebuje wiarygodnoœci. Producenci i sieci handlowe mog¹ podnosiæ tê wiarygodnoœæ nie poprzez
manipulowanie i wykorzystywanie konsumentów dla swoich interesów, lecz poprzez wspó³dzia³anie z konsumentem i dostarczanie mu prawdziwych informacji.
Nabiera wiêc znaczenia ekologizacja otoczenia przedsiêbiorstwa. Œrodowisko
i otoczenie warte jest wiêcej ni¿ sprzeda¿, która jest dominuj¹cym kryterium oceny dzia³añ marketingowych.
Warto dodaæ, ¿e prezentowany kierunek rozwoju zarz¹dzania — interfuzja —
jest elementem tzw. f i l o z o f i i T a o. Wykorzystuje ona si³ê uniwersalnej energii spo³ecznej (energii istnienia, mi³oœci i bezczynnoœci). Zasad¹ zarz¹dzania
wed³ug filozofii Tao jest teza, ¿e skutecznie mo¿na kierowaæ tylko wtedy, gdy
15
Por. G. G e r k e n, Abschied vom Marketing. Interfusion statt Marketing, Econ Verlag, Düsseldorf–Wien–New York 1990, s. 223 i nast.
87
kieruj¹cy na swej drodze nie zwalczaj¹ innych ludzi. St¹d te¿ nie manipulacja,
ale wspó³dzia³anie jest istot¹ filozofii Tao i interfuzji, która z niej wyros³a.
Energiê spo³eczn¹ mo¿na uruchamiaæ tylko w procesie bezpoœrednich kontaktów i przekazywania doœwiadczeñ. Wynika st¹d wa¿na rada dla procesu uczenia
zarz¹dzania przedsiêbiorstwem. Podkreœla siê, ¿e tradycyjne studia dostarczaj¹
zw³aszcza wiedzy o aparacie (technice) zarz¹dzania, ale nie ucz¹ zarz¹dzaæ.
Prawdziwa wiedza o zarz¹dzaniu dostêpna jest tylko w procesie przekazywania
doœwiadczeñ, czyli w procesie wyzwalania energii. St¹d te¿ zaleca siê, aby nowoczesne uczenie zarz¹dzania odbywa³o siê nie tylko w salach wyk³adowych, lecz
tak¿e na ró¿nych obozach treningowych, zgodnie z zasad¹ interfuzji „ka¿dy uczy
siê od ka¿dego”. Ta wiedza, wynikaj¹ca z doœwiadczeñ, charakteryzuje tzw. energetyczny management, który warunkuje skuteczne zarz¹dzanie na zmieniaj¹cych
siê i globalnych rynkach.
Reasumuj¹c, mo¿na stwierdziæ, ¿e koncepcja interfuzji jest dyskusyjnym okreœleniem nowego etapu zarz¹dzania przedsiêbiorstwami. Wed³ug niektórych
wszystkie opisane cechy interfuzji s¹ charakterystyczne dla wspó³czesnego marketingu, a samo okreœlenie dotyczy przeciwników marketingu i jest tylko przejawem mody. Ph. Kotler podkreœla, ¿e w Ameryce pojawi³a siê koncepcja marketingu radykalnego, który ³amie wszystkie dotychczasowe zasady16. Zaleca siê:
niewydawanie pieniêdzy na reklamê, nierobienie ¿adnych badañ rynkowych,
a nawet rozwi¹zywanie dzia³ów marketingu. Koncepcja ta zak³ada, ¿e wiedzê
o rynku zdobywa siê poprzez bezpoœrednie dzia³anie, a wiêc poprzez podejmowanie prób sprzedania swego produktu lub us³ugi. Przedsiêbiorstwa, które tak
postêpuj¹, mog¹ odnieœæ sukces rynkowy, ale pod warunkiem, ¿e ich za³o¿yciele
i pracownicy dzia³aj¹ z pasj¹. Dalej Ph. Kotler stwierdza, ¿e przedstawiciele biznesu w Polsce, zw³aszcza ma³ych firm, jeœli tylko maj¹ wiarê w to, co robi¹,
i anga¿uj¹ siê w dzia³ania rynkowe, nie potrzebuj¹ wydawaæ pieniêdzy na marketing. Powinni natomiast szukaæ mo¿liwoœci dzia³ania poprzez odkrywanie nowych nisz rynkowych i oferowanie lepszej obs³ugi klienta, ni¿ mog¹ to uczyniæ
wielkie firmy, nastawione na odbiorcê masowego, np. supermarkety.
W tym œwietle wartoœæ rozwa¿añ o interfuzji mo¿na sprowadziæ przede
wszystkim do uœwiadomienia zmian w uwarunkowaniach rynkowych rozwoju
przedsiêbiorstwa i zdolnoœci ich przewidywania. Zwolenników i przeciwników
interfuzji mo¿na pogodziæ tez¹, zgodnie z któr¹ interfuzja pojawia siê nie „zamiast marketingu”, jak to uznaje G. Gerken, lecz j a k o e t a p r o z w o j u m a r k e t i n g u n a c e c h o w a n y s z c z e g ó l n ¹ t r o s k ¹ o t z w. d u c h a
rynku.
16
Por. Sprytna firma umie s³uchaæ, wywiad E. Barlik z Philipem Kotlerem, „Businessman Magazine” 1998, nr 12.
88
Józefa Famielec
Bibliogra fia
A a k e r D., Developing Business Strategies, John Wiley and Sons, Inc., New York 1998.
A n t h o n y R. N., R e e c e J. S., Accounting: Text and Cases, IRWIN, Homewood, Illinois, 1989.
C o p e l a n d T., K o l l e r T., M u r v i n J., Valuation: Measuring and Managing the Value of
Companies, John Wiley and Sons, Inc., New York 1990.
Corporate Planning for the 1990’s, „Long Range Planning” 1998, No. 6.
F a m i e l e c J., K ê k u œ Z., Strategia przedsiêbiorstwa przemys³owego, AE, Kraków 1992.
G e r k e n G., Abschied vom Marketing. Interfusion statt Marketing, Econ Verlag, Düsseldorf–Wien–New York 1990.
O b ³ ó j K., Dostosowanie przedsiêbiorstwa do nowego otoczenia (II), „Przegl¹d Organizacji” 1990,
nr 4.
O b ³ ó j K., Orientacje zarz¹dzania przedsiêbiorstwem, „Przegl¹d Organizacji” 1990, nr 4.
O b ³ ó j K., Strategia przetrwania organizacji, PWN, Warszawa 1987.
R o b b i n s S. P., Organizational Behavior: Concepts, Controversies and Applications, Prentice
Hall, International Editions Englewood Cliffs, New Jersey 1991.
S z p l i t A., Strategie naprawcze i rozwojowe firm w œwietle integracji europejskiej, „Zeszyty Naukowe Politechniki Œwiêtokrzyskiej”, Kielce 1997, nr 25.
¯ywa pagina autor: Ewa Janka, Karolina Ligowska
¯ywa pagina tytu³: Rola i funkcje oraz aspekty jakoœciowe badañ marketingowych...
EWA JANKA, KAROLINA LIGOWSKA
Politechnika Poznañska
Poznañ
Rola i funkcje oraz aspekty jakoœciowe
badañ marketingowych przeprowadzanych
dla przedsiêbiorstw przemys³owych
1. Wprowadzenie
Przedsiêbiorstwa przemys³owe (pomimo ich odmiennoœci od przedsiêbiorstw
handlowych) nie mog¹ nie skorzystaæ w swej dzia³alnoœci z szerokiego zakresu
metod i technik badañ marketingowych, gdy¿ nie tylko pozbawi¹ siê szansy na
osi¹gniêcie sukcesu rynkowego, ale i nie bêd¹ mia³y szansy na przetrwanie.
G³ównym zadaniem przedsiêbiorstw staje siê wiêc zbieranie i analizowanie informacji z pozoru nawet b³ahych, które mog¹ okazaæ siê niezwykle istotne przy
tworzeniu innowacji technicznych i organizacyjnych, w walce z konkurencj¹ czy
przy realizacji opracowanych planów strategicznych przedsiêbiorstwa.
2. Rola badañ marketingowych
Od lat obserwowaæ mo¿na coraz szybciej zachodz¹ce zmiany rynkowe. Liczne
przedsiêbiorstwa w ci¹gu ostatniej dekady przesz³y swoist¹ drogê ewolucji rynkowej prowadz¹c¹ od orientacji typowo produktowej przez orientacjê sprzeda¿ow¹,
marketingow¹ do orientacji rynkowej.
Do przesz³oœci nale¿¹ czasy, w których na rynku g³ówn¹ rolê odgrywa³ producent czy dostawca. By³ to okres, kiedy rola nadrzêdna przedsiêbiorstw sprowadza³a siê do sfery produkcji.
Obecnie wszelkie dzia³ania podejmowane przez przedsiêbiorstwa powinny
mieæ œcis³y zwi¹zek z zaspokajaniem ostatecznych potrzeb u¿ytkowników. Jednak
samo tylko zapewnianie o wysokiej jakoœci oferowanych produktów jest niewystarczaj¹ce. Przeprowadzane badania nie tylko potwierdzaj¹, ¿e wymogi klientów
ulegaj¹ ci¹g³ym zmianom, ale ¿e stale wzrastaj¹. Jednym z wa¿niejszych Ÿróde³
90
Ewa Janka, Karolina Ligowska
informacji na temat oczekiwañ klientów s¹ wyniki przeprowadzanych badañ marketingowych.
„Badania marketingowe to proces definiowania problemu marketingowego
i szans marketingowych za pomoc¹ systematycznego gromadzenia i analizowania
informacji oraz zlecania dzia³añ usprawniaj¹cych dzia³alnoœæ marketingow¹ danej
organizacji” [1, s. 163].
3. Projektowa nie badañ marketingowych
W badaniach marketingowych nale¿y zwróciæ uwagê przede wszystkim na
fakt, ¿e stanowi¹ one ca³y proces, a nie przypadkowe zdarzenie. O jakoœci badañ
decyduje wiêc jakoœæ realizacji poszczególnych etapów sk³adaj¹cych siê na ca³y
proces badawczy. Pierwszy krok w realizacji badañ marketingowych polega na
opracowaniu projektu. Celem projektowania jest wyeliminowanie mo¿liwie jak
najwiêkszej liczby b³êdów. Dlatego w pierwszej kolejnoœci potrzebna jest wizja,
a nastêpnie plan ca³ego procesu badawczego, na podstawie którego formowany
jest projekt.
3.1. Cykl bada nia marketingowego
Cykl badania marketingowego rozpoczyna siê z chwil¹ zg³oszenia przez zamawiaj¹cego zapotrzebowania na okreœlone informacje, koñczy zaœ w momencie
przekazania otrzymanych w badaniach wyników. Ta zale¿noœæ nazywa siê cyklicznoœci¹ w badaniach marketingowych. Cykl badania mo¿na podzieliæ na dwie
fazy, które sk³adaj¹ siê odpowiednio z dwóch i trzech etapów:
Faza przygotowania badania, polegaj¹ca na projektowaniu ca³ego badania:
a) projektowanie badania,
b) dobór próby i budowa instrumentu pomiarowego.
Faza realizacji projektu, z³o¿ona z nastêpuj¹cych etapów:
a) zbieranie danych,
b) sprawdzanie i analiza danych,
c) interpretacja, prezentacja i ocena wyników.
Punktem wyjœcia dla ka¿dego badania marketingowego, decyduj¹cym o jakoœci otrzymanego produktu (wyników badania), jest stworzenie odpowiedniego
projektu. Proces projektowania badañ marketingowych sk³ada siê z siedmiu poni¿ej wymienionych etapów:
1) analiza i okreœlenie problemu badawczego,
2) wstêpne zaprojektowanie procesu doboru próby,
3) wybór form i Ÿróde³ pomiaru,
Rola i funkcje oraz aspekty jakoœciowe badañ marketingowych...
91
4) wybór metod redukcji danych,
5) zaplanowanie badania i okreœlenie jego kosztów,
6) okreœlenie wartoœci informacji otrzymanej z badania,
7) opracowanie propozycji badawczych.
Sformu³owanie problemu badawczego wymaga przeprowadzenia dok³adnej
analizy sytuacji, rozpoznania danych niezbêdnych do rozwi¹zania problemu. Po
realizacji tych zadañ mo¿liwe jest postawienie hipotez i dok³adne sprecyzowanie
problemu badawczego.
3.2. Dobór reprezentantów oraz for my po miaru
Projekt badania zawiera ogólny plan doboru próby okreœlaj¹cy badan¹ populacjê, jednostkê próby, stosowane wykazy, metodê doboru próby. W procesie doboru próby mo¿na wyró¿niæ szeœæ etapów [3]: okreœlenie populacji generalnej i badanej, okreœlenie jednostki próby, okreœlenie wykazu badanej populacji, okreœlenie liczebnoœci próby, wybór metody doboru próby (losowy, nielosowy) oraz zaplanowanie i okreœlenie próby.
Dokonuj¹c wyszczególnienia badanej populacji nale¿y w pierwszej kolejnoœci
okreœliæ, jaki rodzaj klienta pragniemy poddaæ badaniu. W zale¿noœci od celów
i przedmiotu badania najwa¿niejsze Ÿród³o informacji mo¿e stanowiæ klient;
klient rozumiany najszerzej jako ca³e spo³eczeñstwo; klient indywidualny posiadaj¹cy w³asne upodobania; klient instytucjonalny podejmuj¹cy decyzje inwestycyjne; klient zewnêtrzny lub klient wewnêtrzny.
Koniecznoœæ przeprowadzania badañ marketingowych w celu poznania
i spe³nienia oczekiwañ klientów jest zrozumia³a. Istnieje wiele Ÿróde³ pozwalaj¹cych na poznanie preferencji nabywców i oceny dostarczanych wyrobów
i us³ug, które dziel¹ siê na dwie podstawowe grupy: Ÿród³a pierwotne oraz Ÿród³a
wtórne. Pomiary pierwotne korzystaj¹ ze Ÿróde³ pierwotnych i dziel¹ siê na trzy
rodzaje:
— pierwotne sonda¿e poœrednie (np. ankieta, wywiad telefoniczny),
— pierwotne sonda¿e bezpoœrednie (wywiad osobisty, wywiad grupowy, metody obserwacji, panele),
— eksperymenty laboratoryjne (test audytoryjny).
Zalet¹ badañ pierwotnych jest ich oryginalnoœæ i niedostêpnoœæ dla konkurencji na rynku informacji. S³u¿¹ zwykle do opisu szczegó³owego zagadnienia.
Pomiary wtórne opieraj¹ siê na Ÿród³ach wtórnych i polegaj¹ na: zbieraniu danych wewnêtrznych (np. kolekcjonowanie, studiowanie ró¿nych Ÿróde³ wtórnych
wewn¹trz firmy) oraz zbieraniu danych zewnêtrznych (wyszukiwanie, zakup baz
danych itp.) [3]. Cech¹ Ÿróde³ wtórnych jest to, ¿e s¹ ³atwo dostêpne bez koniecznoœci prowadzenia kosztoch³onnych badañ w³asnych.
92
Schematyczna prezentacja rodzajów informacji marketingowych przedstawiona
jest na wykresie 1.
Wy k r e s 1
Rodzaje informacji marketingowych
• r ó d ³ o: [1, s. 174].
W przypadku przeprowadzania badañ maj¹cych na celu uzyskanie oceny np.
obszarów dzia³ania zwi¹zanych z obs³ug¹ klienta skorzystaæ mo¿na z form, takich jak:
a) tradycyjne instrumenty badania rynku i oczekiwañ klientów,
b) szczegó³owa analiza przypadków reklamacji,
c) osobista rozmowa z klientem,
d) sonda¿ ustny, pisemny lub telefoniczny,
e) system uzyskiwania informacji zwrotnych od klienta (feed back) dotycz¹cych pomiaru zadowolenia z obs³ugi, produktu, serwisu (after sales service)
[2, 10/3.3].
93
Wybór formy pomiaru ma kluczowe znaczenie w projektowaniu, a póŸniej
w powodzeniu przeprowadzenia badania, gdy¿ determinuje rodzaj i wartoœæ
otrzymywanych informacji.
3.3. Klasyfikacja instrumentów po miarowych
„Przedmiotem pomiaru nie jest osoba, rzecz, stan czy zdarzenie, lecz cechy
wymienionych kategorii. Cech¹ danej rzeczy jest m.in. to, co orzeka siê o przedmiocie odpowiadaj¹c na pytanie: jaki on jest?” [3]. Cechy przedmiotu pomiaru
mo¿na podzieliæ na jakoœciowe i iloœciowe.
Cechy iloœciowe to wiek, p³eæ, wymiary itd., natomiast do cech jakoœciowych
zaliczyæ mo¿na potrzeby, motywy, postawy itd. Zanim bêdzie mo¿na przyst¹piæ
do badania, nale¿y znaleŸæ odpowiedni instrument pomiarowy. Rozró¿nia siê
dwie g³ówne grupy instrumentów pomiarowych wykorzystywanych w badaniach
marketingowych [3]:
— instrumenty pomiarowe naturalne (zmys³y)
— instrumenty pomiarowe sztuczne (konwencjonalne oraz mechaniczne).
Po zaprojektowaniu badania, doborze próby i konstrukcji instrumentu pomiarowego nastêpuje druga faza badania — faza realizacji projektu. Nastêpnym krokiem jest pobranie próby w terenie i jej pomiar. Pierwszym etapem realizacji projektu jest zbieranie danych. Badanie nale¿y rozpoczynaæ od pomiaru danych ze
Ÿróde³ ³atwo dostêpnych. S¹ to g³ównie dane ze Ÿróde³ wtórnych. •ród³a te dostarczaj¹ zwykle tylko czêœci potrzebnych danych. Pozosta³a czêœæ danych pochodzi ze Ÿróde³ pierwotnych. Wynikiem pomiaru s¹ dane surowe, które po redukcji
wstêpnej (sprawdzenie i poprawki wystêpuj¹cych braków i b³êdów) stan¹ siê danymi czystymi — gotowymi do przeprowadzenia analizy.
3.4. Metody analizy danych w bada niach marketingowych
W wyniku procesu redukcji dane s¹ zwykle przedstawiane w tabelach lub
w formie opisowej. Jednak przedstawione w ten sposób dane nie zawsze dostarczaj¹ poszukiwanych informacji. Dopiero ich w³aœciwa analiza mo¿e daæ dobr¹
podstawê do podejmowania trafnych decyzji [3, s. 346—384].
W badaniach marketingowych stosuje siê g³ównie dwie grupy metod analizy
danych:
— jednowymiarowe metody analizy danych,
— wielowymiarowe metody analizy danych.
Analiza danych ma za zadanie doprowadziæ do osi¹gniêcia po¿¹danego stopnia
szczegó³owoœci danych oraz uzyskania szerszego obrazu badanych zjawisk. Podstawowymi sposobami agregacji jest obliczanie wielkoœci œrednich, wielkoœci najczêœciej wystêpuj¹cych, odsetek. Analizy zwi¹zków miêdzy zmiennymi dokonuje
94
siê przez obliczenie korelacji, funkcji regresji, istniej¹cych trendów. W oparciu
o te wyniki mo¿na dokonywaæ interpretacji, opisu i wyjaœnienia badanego problemu badawczego [4, s. 63—72].
3.5. Prezentacja wyników badañ
Nawet najlepiej przetworzone i opracowane wyniki badañ marketingowych s¹
bezu¿yteczne przed dostarczeniem ich do osób podejmuj¹cych na ich podstawie
strategiczne decyzje. Tote¿ niezwykle wa¿na staje siê umiejêtnoœæ prezentacji
i przekazywania danych, tak aby nie by³y one dla odbiorcy nieciekawe, zawik³ane i oderwane od tematu.
Prezentacja wyników badañ stanowi ostatni etap ka¿dego badania marketingowego. Jednoczeœnie nale¿y do najwa¿niejszych, z punktu widzenia póŸniejszej
przydatnoœci w procesie podejmowania decyzji.
Ka¿dy dobrze sporz¹dzony raport z przeprowadzonych badañ marketingowych
powinien zawieraæ [3]:
— Streszczenie wstêpne (wa¿niejsze wyniki, ogólne wnioski, podstawowe zalecenia).
— Wprowadzenie (definicja problemu badawczego, podejœcie do badania,
ograniczenia i trudnoœci).
— Projekt badania (rodzaj projektu, lista potrzebnych informacji, metody
zbierania danych, metody skalowania, budowa i testowanie kwestionariusza, projekt próby, prace w terenie).
— Analizê danych (metodologia, plan analizy danych).
— Wyniki badania.
— Szczegó³owe wnioski i zalecenia.
Rola i znaczenie badañ marketingowych s¹ dla przedsiêbiorstw zupe³nie jednoznaczne. Tylko informacje otrzymywane jako wynik realizowanych zgodnie
z wymogami jakoœciowymi badañ marketingowych dostarczaj¹ obraz szeroko rozumianej sytuacji rynkowej.
4. Wykorzysta nie badañ marketingowych
w przedsiêbiorstwach produkcyjnych — wyniki badañ
Chc¹c poznaæ, w jakim stopniu badania marketingowe s¹ wykorzystywane
w przedsiêbiorstwach produkcyjnych, przeprowadzono badanie w 11 przedsiêbiorstwach o profilu produkcji: maszyny dla przemys³u spo¿ywczego (maszyny
pakuj¹ce, maszyny dla przemys³u piekarniczego, maszyny dla przemys³u mleczarskiego). W badaniu brali udzia³ kierownicy dzia³ów marketingu i osoby odpowiedzialne za badania w dzia³ach marketingu. Analizowano czas i powtarzalnoœæ badañ oraz zakres i wykorzystanie tych badañ.
95
Zakres badañ i ich wykorzystanie obejmowa³y:
1) funkcjonowanie przedsiêbiorstwa na rynku,
2) politykê cenow¹,
3) politykê produktu,
4) politykê dystrybucji,
5) zachowania, potrzeby i ¿yczenia klientów.
Wykorzystanie i czêstotliwoœæ powtarzania badañ okreœla³y trzy zmienne: badania ci¹g³e, badania okresowe oraz badania sporadyczne. Zasiêg czasowy nie
zosta³ precyzyjnie zdefiniowany. Badani mieli zadanie sami okreœliæ wed³ug
w³asnej wiedzy i praktyki zasiêg czasowy, przyporz¹dkowaæ mu zakres badañ.
Z jedenastu przedsiêbiorstw dziesiêæ zadeklarowa³o istnienie u siebie orientacji
marketingowej i wykorzystanie instrumentów marketingu-mix. Wyniki zosta³y zebrane w tabeli 1 i przedstawiaj¹ liczbê przedsiêbiorstw wykorzystuj¹cych badania
marketingowe w tworzeniu strategii dla poszczególnych obszarów dzia³añ z zachowaniem ci¹g³oœci, okresowoœci lub sporadycznoœci badañ.
Ta b e l a 1
Wykorzystanie badañ marketingowych w przedsiêbiorstwach przemys³owych
Badania
sta³e
Badania
okresowe
Badania
sporadyczne
Funkcjonowanie firmy
na rynku
Polityka
cenowa
Polityka
produktu
Polityka
dystrybucji
Polityka
promocji
Zachowania
klientów
2
8
3
1
3
1
4
2
5
7
6
3
4
0
2
2
1
6
• r ó d ³ o: Opracowanie w³asne.
Jak wynika z przeprowadzonych badañ, najczêœciej badan¹ sfer¹ jest polityka cenowa. Osiem na dziesiêæ przedsiêbiorstw zalicza je do badañ sta³ych. G³ównym polem zainteresowania przedsiêbiorstw w zakresie przeprowadzania badañ okresowych
jest polityka dystrybucji i polityka promocji. Badani do badañ sporadycznych zaliczyli sferê badañ zwi¹zanych z zachowaniem, potrzebami i opiniami klientów.
Badania zosta³y przeprowadzone na niewielkiej próbie, st¹d generowanie wyników na populacjê przedsiêbiorstw inwestycyjnych by³oby co najmniej
niew³aœciwe. Mo¿na chyba potraktowaæ to badanie jako pilota¿owe. Wyniki
mog¹ jednak pokazaæ, które dziedziny badañ s¹ zaniedbane, a które preferowane.
96
Bibliogra fia
[1] P r z y b y ³ o w s k i K., H a r t l e y S., K e r i n R., R u d e l i u s W., Marketing, Dom Wydawniczy ABC Sp. z o.o. 1998.
[2] L e i s t R., Praktyczne zarz¹dzanie jakoœci¹, red. W. R. Pawlak, Alfa-Wera Sp. z o.o., Warszawa 1997.
[3] K a c z m a r c z y k S., Badania marketingowe — metody i techniki, PWE, wyd. IV, Warszawa
1996.
[4] B a z a r n i k J., G r a b i ñ s k i T., K ¹ c i a k E., Badania marketingowe. Metody i oprogramowanie komputerowe, FOGRA — Oficyna Wydawnicza, Kraków 1992.
[5] M a z u r e k - £ o p a c i ñ s k a K., W poszukiwaniu wiernych klientów, „Marketing w Praktyce”
1998, nr 2.
[6] W i ê c e k - J a n k a E., Problem wykorzystania badañ marketingowych w przedsiêbiorstwach
przemys³owych, „Zeszyt Naukowy WSFiB w Radomiu” 1998, nr 2.
¯ywa pagina autor: Barbara Karcz, Ma³gorzata Marzec
¯ywa pagina tytu³: Nowe produkty bankowe form¹ strategii marketingowej banków...
BARBARA KARCZ, MA³GORZATA MARZEC
Politechnika Krakowska
Kraków
Nowe produkty bankowe form¹ strategii
marketingowej banków
(na przyk³adzie kart p³atniczych)
1. Produkt banku i jego rodzaje
G³êbokie przekszta³cenia struktury i zasady funkcjonowania rynku finansowego, w tym zw³aszcza zwiêkszenie liczby podmiotów dzia³aj¹cych na rynku oraz
rozwój konkurencji miêdzy nimi, sprawiaj¹, ¿e ka¿dy nowoczesny bank musi
prowadziæ dzia³alnoœæ marketingow¹.
Przez marketing rozumie siê dzia³alnoœæ przedsiêbiorstw maj¹c¹ na celu poznanie potrzeb rynku, dostosowanie siê do nich oraz oddzia³ywanie na popyt
i poda¿, przy uwzglêdnieniu wymagañ i preferencji ostatecznych odbiorców1.
Dzia³alnoœæ marketingowa polega wiêc na dostosowywaniu siê do zmiennych warunków rynkowych i aktywnym wywieraniu wp³ywu na rynek dla osi¹gniêcia zamierzonych celów. Nowoczesna koncepcja marketingu zak³ada, i¿ weryfikatorem
dzia³alnoœci firm s¹ potrzeby i wymagania ostatecznych klientów — marketing
strategiczny, a nie tylko reklama i promocja — marketing operacyjny. Tak rozumiany marketing dotyczy równie¿ banku2 .
Dzia³alnoœæ marketingowa banku polega na prowadzeniu badañ marketingowych, na podstawie których opracowywana jest strategia marketingowa. Strategia
marketingowa jest rozumiana jako zbiór decyzji, sposobów i œrodków realizacji
celów firmy — banku i przyjmuje zazwyczaj postaæ marketingu-mix3. Sk³ada siê
on z piêciu elementów (tzw. 5 P), tzn.: produktu, ceny, systemu dystrybucji, systemu popierania sprzeda¿y i ludzi. Celem niniejszej pracy jest przedstawienie
produktu bankowego jako elementu strategii marketingowej banku.
1
W. G r z e g o r c z y k, Strategie marketingowe banków, PWN, Warszawa 1997, s. 11.
G. R y t e l e w s k a, Marketing bankowy [w:] Wspó³czesny bank, pod red. W. L. Jaworskiego,
Poltext, Warszawa 1998, s. 289.
3
W. G r z e g o r c z y k, Strategie marketingowe banków, op. cit., s. 66.
2
98
Barbara Karcz, Ma³gorzata Marzec
Banki nie tylko przystosowuj¹ siê do istniej¹cych warunków oraz zapotrzebowania na rynku, ale tak¿e staraj¹ siê je kszta³towaæ. Wprowadzaj¹c w ¿ycie nowy
produkt, np. kartê p³atnicz¹, bank ukazuje nowe mo¿liwoœci, niejako tworzy
nowe potrzeby, a nie tylko zaspokaja istniej¹ce.
Wy k r e s 1
Cykl dzia³añ marketingowych w banku
• r ó d ³ o: R. F. N i c h o l l s, Promocja i sprzeda¿ us³ug bankowych, Olympus, Warszawa 1995,
s. 34.
Specyfika marketingu bankowego wynika z:
— szczególnego charakteru potrzeb klientów zaspokajanych przez bank,
— ró¿norodnoœci klientów (indywidualnych i zorganizowanych),
— odmiennego charakteru rynku (pieniê¿ny i kapita³owy),
— specyficznej natury produktów bankowych.
Produkty bankowe ró¿ni¹ siê od produktów, które stanowi¹ przedmiot obrotu
innych przedsiêbiorstw. Produktem bankowym nazywamy jednolity, wyraŸnie
wyodrêbniony pod wzglêdem formalnym i cenowym, sk³adnik oferty bankowej4.
4
Z. D o b o s i e w i c z, Podstawy bankowoœci, PWN, Warszawa 1997, s. 35.
Nowe produkty bankowe form¹ strategii marketingowej banków...
99
Produktem nie bêdzie wiêc np. kredyt gospodarczy — kredyty gospodarcze maj¹
bowiem ró¿ny charakter i ró¿ne s¹ te¿ zasady naliczania kosztów poszczególnych
typów kredytów. Produktem bêdzie natomiast np. kredyt inwestycyjny. Produktem s¹ te¿ lokaty a vista, depozyty trzymiesiêczne itd. Du¿y bank zwykle oferuje
kilkaset produktów bankowych, z czego kilkanaœcie ma znaczenie dominuj¹ce
i zapewnia ponad 90% dochodów banku.
Produkt bankowy jest zbiorem pewnych w³aœciwoœci umo¿liwiaj¹cych pozyskanie korzyœci rozwi¹zuj¹cych problemy klientów. W³aœciwoœci sk³adaj¹ce siê
na produkt spe³niaj¹ funkcje podstawowe i dodatkowe. Funkcje podstawowe odzwierciedlaj¹ zale¿noœci miêdzy produktem i celem, któremu s³u¿y dany produkt
i uzasadnia jego istnienie. Mo¿na do nich zaliczyæ np. wydajnoœæ, jakoœæ i funkcjonalnoœæ. Natomiast funkcje dodatkowe wskazuj¹ na relacje miêdzy danym produktem i jego u¿ytkownikiem. S¹ to miêdzy innymi: estetyka produktu, ³atwoœæ
korzystania z produktu.
Specyficzny charakter produktów bankowych wynika równie¿ z ich cech okreœlanych mianem 4 N, tzn.: niematerialnoœæ, nierozdzielnoœæ, niejednorodnoœæ oraz
nietrwa³oœæ. Cechy te powoduj¹ okreœlone implikacje dla strategii marketingowych.
Produkty oferowane przez banki mo¿na podzieliæ na trzy g³ówne grupy5:
— ró¿ne formy i rodzaje kredytów,
— ró¿ne formy lokowania œrodków finansowych,
— obs³uga bie¿¹cej dzia³alnoœci podmiotów gospodarczych i osób fizycznych
oraz inne us³ugi oferowane klientom.
Nale¿y zaznaczyæ, ¿e systematycznie roœnie znaczenie ostatniej grupy produktów banku. Zaliczyæ do nich mo¿na np. opracowywanie i opiniowanie biznesplanu, operacje rozliczeniowe w postaci polecenia przelewu, a przede wszystkim
rozliczenia za pomoc¹ kart p³atniczych.
W warunkach konkurencji sukces danej us³ugi finansowej — produktu bankowego zale¿y z jednej strony od zdolnoœci do zaspokajania potrzeb nabywców,
a z drugiej od jakoœci tych samych produktów oferowanych przez konkurentów,
tzn. od tego, czy dany produkt zaspokaja potrzeby lepiej czy gorzej ni¿ produkt
konkurencji. Jest to efektem du¿ego podobieñstwa ofert wiêkszoœci banków.
Oferty te s¹ podobne pod wzglêdem zakresu i rodzaju oferowanych us³ug.
Ogromn¹ rolê odgrywaj¹ tutaj nowe produkty, które umo¿liwiaj¹ uatrakcyjnienie
oferty oraz wchodzenie na nowe rynki.
Oferowanie coraz szerszego wachlarza produktów bankowych wydaje siê jednym ze sposobów utrzymania siê banków polskich na rynku krajowym.
Wchodz¹ce na rynek polski banki zagraniczne6 bêd¹ oferowa³y szerok¹ gamê
us³ug finansowych, co mo¿e spowodowaæ wypieranie naszych banków z rynku.
5
W. G r z e g o r c z y k, Marketing bankowy, Biblioteka Mened¿era i Bankowca, Warszawa
1997, s. 26.
6
Od 1.01.1999 roku banki zagraniczne mog¹ rozpoczynaæ dzia³alnoœæ na polskim rynku.
100
Banki polskie, podobnie jak zachodnie, powinny ograniczyæ dzia³ania zmierzaj¹ce do zdobywania nowej klienteli w drodze rozbudowywania sieci nowych
oddzia³ów. Ich celem powinno byæ raczej zwiêkszanie asortymentu œwiadczonych
us³ug i tym samym zdobywanie nowych klientów. Tylko w ten sposób bêd¹
mia³y one mo¿liwoœæ umocnienia swojej pozycji na rynku krajowym i bêd¹
mog³y sprostaæ konkurencji banków zagranicznych.
Banki zagraniczne, konkuruj¹c z bankami polskimi, bêd¹ miêdzy innymi zabiegaæ o pozyskanie depozytów ludnoœci, podmiotów gospodarczych i innych
jednostek, co stanowi o potencjale ekonomicznym banku. Konkurencja wyra¿aæ
siê tu bêdzie miêdzy innymi sprawnoœci¹ obs³ugi rozliczeñ bezgotówkowych.
Unowoczeœnienie i usprawnienie rozliczeñ bezgotówkowych naszych banków powinno byæ wa¿nym elementem ich walki o klienta. Jednym z wielu sposobów
rozliczeñ bezgotówkowych s¹ karty p³atnicze.
2. Karty p³atnicze i ich rodzaje
Na rynku funkcjonuje zarówno wiele rodzajów, jak i wiele systemów rozliczeñ
kart p³atniczych7. Karty bankowe s¹ kartami wydawanymi w systemie trój- lub
czterostronnym.
K a r t y t r ó j s t r o n n e wymagaj¹ porozumienia trzech kategorii podmiotów:
emitenta, przedsiêbiorstw gotowych przyjmowaæ zap³atê kart¹ i posiadacza karty.
Posiadacz karty trójstronnej jest upowa¿niony do bezgotówkowego zakupu dóbr
i us³ug. Poniewa¿ wieloœæ podmiotów wystêpuj¹cych w rozliczeniu kart¹ tego rodzaju wymusza stworzenie specjalnego systemu, wydanie karty jest zazwyczaj
odp³atne. Czêœci¹ kosztów utrzymania tego systemu s¹ równie¿ obarczone przedsiêbiorstwa, które p³ac¹ emitentowi karty prowizjê.
S y s t e m c z t e r o s t r o n n y karty p³atniczej jest obecnie najbardziej popularny. Oprócz posiadacza karty, jej emitenta oraz przedsiêbiorstwa akceptuj¹cego
zap³atê kart¹ w rozliczeniu wystêpuje równie¿ w³aœciciel systemu, w którym emitowana jest dana karta. W³aœciciel systemu wykonuje zadania dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, dziêki zawieraniu umów o udostêpnienie znaku systemu popularyzuje sam system, rozszerzaj¹c kr¹g potencjalnych posiadaczy. Po drugie, œwiadczy us³ugi na rzecz emitentów poprzez utworzenie specjalnej agendy — centrum
rozliczeniowego. Centrum to dokonuje faktycznego rozliczenia wszystkich transakcji dokonanych przy u¿yciu kart danego systemu na okreœlonym terenie. Na
emitencie ci¹¿¹ natomiast obowi¹zki wynikaj¹ce z obs³ugi posiadacza karty.
Z punktu widzenia limitu p³atnoœci dokonywanej za pomoc¹ karty, wyodrêbnia
siê cztery podstawowe rodzaje kart p³atniczych:
— debetowe,
7
M. S m a g a, Karty p³atnicze, Zakamycze 1998, s. 15.
101
— kredytowe,
— charge,
— „elektroniczne portmonetki”.
K a r t a d e b e t o w a jest to karta p³atnicza, za pomoc¹ której dokonuje siê
p³atnoœci do wysokoœci salda na rachunku. Mo¿e byæ u¿ywana do zap³aty za towary i us³ugi w punkcie sprzeda¿y (ang. point of sale POS), a tak¿e do podejmowania gotówki z bankomatu. Ka¿da transakcja podlega autoryzacji, dziêki czemu
karta ta ma charakter „elektronicznego czeku potwierdzonego”. Niekiedy, w zale¿noœci od warunków umowy, posiadacz mo¿e nieznacznie przekroczyæ saldo
i skorzystaæ, z ograniczonego do niewielkiej kwoty, kredytu. Karty debetowe czêsto pe³ni¹ równie¿ funkcje karty gwarancyjnej czeku. Wydanie karty ³¹czy siê
zwykle z niewielk¹ roczn¹ prowizj¹ na rzecz emitenta za przeprowadzenie rozliczeñ w imieniu posiadacza.
K a r t a k r e d y t o w a jest kart¹ p³atnicz¹, za pomoc¹ której mo¿na dokonaæ
p³atnoœci do wysokoœci limitu kredytowego okreœlanego przez emitenta (bank).
P³atnoœæ uregulowana kart¹ kredytow¹ mo¿e zatem przekroczyæ saldo rachunku
bie¿¹cego. Kredyt przyznany posiadaczowi karty kredytowej jest przewa¿nie wy¿ej oprocentowany ni¿ zwyk³y kredyt. Wi¹¿e siê to z kosztami obs³ugi, które s¹
wy¿sze ni¿ w przypadku zwyk³ego kredytu.
K a r t a c h a r g e (obci¹¿eniowa) — podstawow¹ cech¹ tej karty, która odró¿nia j¹ od kart kredytowych, jest brak formalnego kredytowania, co przejawia siê
w pe³nym regulowaniu obci¹¿eñ rachunku na koniec miesi¹ca. Oznacza to, ¿e
posiadacz karty uzyskuje jedynie kredyt krótkookresowy (do miesi¹ca), który po
tym okresie musi byæ ca³kowicie sp³acony. Zwykle w przypadku kart charge nalicza siê prowizjê od ka¿dej dokonanej operacji p³atniczej, dziêki temu banki nie
„kredytuj¹” klientów za darmo.
K a r t y w s t ê p n i e o p ³ a c o n e (tzw. „elektroniczne portmonetki”) funkcjonuj¹ w podobny sposób jak karty telefoniczne. Klient kupuje w banku kartê
o okreœlonej wartoœci i za jej pomoc¹ dokonuje transakcji w punktach handlowych wyposa¿onych w elektroniczne terminale i bankomaty. Podczas dokonywania zakupów kwota transakcji zostaje odjêta z karty posiadacza i dodana do pamiêci terminalu sklepowego lub bankomatu. Oczywiœcie karty te mo¿na ponownie za³adowaæ — tak jak prawdziwe portmonetki. Bank nie kredytuje posiadacza
karty, lecz umo¿liwia mu dysponowanie pieni¹dzem bezgotówkowym.
Karty maj¹ wiele zalet:
— dla klientów:
a) bezpieczeñstwo zwi¹zane z dokonywaniem zakupów w formie bezgotówkowej,
b) ³atwy dostêp do kredytu „konsumpcyjnego”,
— dla akceptantów:
a) bezpieczeñstwo obrotu bezgotówkowego,
b) dodatkowy akcent marketingowy,
102
— dla banków:
a) automatyzacja obrotu bezgotówkowego (mo¿liwoœæ natychmiastowego rozliczenia transakcji),
b) mo¿liwoœæ natychmiastowego zastrzegania kart skradzionych lub zgubionych,
c) mo¿liwoœæ uzyskania dodatkowych informacji o klientach banku bez potrzeby prowadzenia kosztownych badañ marketingowych,
d) uzyskanie dochodów nie tylko od u¿ytkowników kart (klientów banku), ale
równie¿ od ich akceptantów.
3. System kart p³atniczych
System kart p³atniczych stanowi jeden z miêdzynarodowych podsystemów rozliczeñ finansowych. Do najwa¿niejszych elementów systemu kart p³atniczych zalicza siê: organizacje emituj¹ce karty, instytucje prowadz¹ce obs³ugê finansow¹
(banki), podmioty akceptuj¹ce p³atnoœci oraz podmioty aktywne, czyli u¿ytkowników dokonuj¹cych p³atnoœci.
Ze wzglêdu na zasady wystawiania kart, a tak¿e ró¿ne metody rozliczeñ,
wszystkie organizacje systemów kart mo¿na podzieliæ na dwie podgrupy: systemy klubowe (scentralizowane) oraz systemy bankowe (zdecentralizowane)8. Systemy klubowe wydaj¹ karty osobom, które s¹ uprzednio sprawdzone pod wzglêdem zdolnoœci kredytowej. Posiadacze kart klubowych staj¹ siê cz³onkami stowarzyszeñ o bardzo elitarnym charakterze. W systemie bankowym karty s¹ wydawane w bardziej zliberalizowany sposób. Do najwa¿niejszych i najpopularniejszych systemów kart p³atniczych nale¿¹: VISA, EuroCard/MasterCard, American
Express, Diners Club i JCB.
3.1. VISA
VISA International Service Association (Miêdzynarodowe Stowarzyszenie
Us³ug VISA) jest najwiêksz¹ na œwiecie organizacj¹ wydaj¹c¹ karty w systemie
bankowym. Rozwinê³a siê z Bank Americard, systemu stworzonego w 1958 roku
przez Bank of America. Jest stowarzyszeniem 20 tys. banków i operatorem najwiêkszej na œwiecie sieci bankomatów. Karty VISA wydawane s¹ w trzech podstawowych typach:
a) classic — najbardziej popularny typ, funkcjonuj¹cy zarówno jako karta debetowa, jak i kredytowa,
b) premier — posiadaj¹ca charakter karty z³otej,
c) elektron — g³adka karta u¿ywana tylko w elektronicznych czytnikach pasków magnetycznych.
8
A. M y c z k o w s k i, T. D ¹ b r o w s k i, Karty p³atnicze, Respublika, Warszawa 1997, s. 27.
103
3.2. MasterCard/Access/EuroCard
W 1966 roku grupa kalifornijskich banków powo³a³a organizacjê Interbank
Association (Miêdzybankowe Stowarzyszenie Kart), która wprowadzi³a kartê MasterCharge. Organizacja ta przekszta³ci³a siê w 1979 roku w MasterCard i zawar³a strategiczne partnerstwo z istniej¹c¹ wówczas organizacj¹ EuroCard — europejsk¹ organizacj¹ p³atnicz¹, która powsta³a w 1965 roku z inicjatywy banków
szwedzkich oraz sieci hoteli i osób prywatnych.
Access jest mark¹ dla kart systemu MasterCard wydawanych w Wielkiej Brytanii. System Access zosta³ wdro¿ony w 1972 roku przez: Lloyd’s Bank, Midland
Bank, National Westminster Bank oraz Royal Bank of Scotland. Banki te utworzy³y nastêpnie Join Credit Card Company Ltd. (Po³¹czone Przedsiêbiorstwo Kart
Kredytowych) i w 1975 roku JCCC przy³¹czy³a siê do MasterCard.
MasterCard/Access/EuroCard jest zatem korporacj¹ trzech ró¿nych firm, które
dzia³aj¹ w jednym systemie, lecz na ró¿nych terytoriach. Jest to zdecentralizowany bankowy system skupiaj¹cy oko³o oœmiu tysiêcy banków — cz³onków.
3.3. Europay
Europay International jest miêdzynarodow¹ organizacj¹ bankow¹, która powsta³a w 1992 roku w wyniku fuzji EuroCard i Eurocheque. Udzia³owcami Europay s¹ instytucje finansowe 22 krajów europejskich. Jej strategicznym partnerem,
powi¹zanym kapita³owo, jest MasterCard. Ka¿dy bank wstêpuj¹cy do organizacji
Europay automatycznie staje siê cz³onkiem MasterCard. Poprzez przyst¹pienie do
Europay bank cz³onkowski uzyskuje prawa do emisji produktów finansowych obWy k r e s 2
Europejski rynek kart
• r ó d ³ o: „Gazeta Bankowa” 1998, nr 12 — European Financial Marketing Association.
104
jêtych licencj¹ tej organizacji. Europay i MasterCard gwarantuj¹ miêdzynarodowy
zasiêg w pos³ugiwaniu siê nimi, umo¿liwiaj¹ natychmiastowe sprawdzenie wiarygodnoœci kart oraz codzienne rozliczanie transakcji w kilkudziesiêciu walutach
dla ponad 35 tys. banków na œwiecie. Do Europay i MasterCard nale¿¹ systemy
Cirrus (sieæ bankomatów dla kart bankomatowych o zasiêgu œwiatowym) oraz
Maestro (sieæ terminali POS dla kart debetowych o zasiêgu œwiatowym). Europay
pod wzglêdem liczby wydanych kart zajmuje pierwsze miejsce w Europie.
3.4. American Express
W odró¿nieniu od wy¿ej wymienionych systemów American Express (AmEx)
jest organizacj¹ typu klubowego, tworz¹c¹ scentralizowany system. American
Express powsta³ w 1950 roku jako biuro podró¿y. Pierwsza karta zosta³a wydana
w 1958 roku. Pierwsza z³ota karta pojawi³a siê w 1966 roku, platynowa w 1984
roku. AmEx wydaje trzy podstawowe rodzaje kart:
a) zielone — podstawowe, przyznawane osobom wstêpuj¹cym do klubu,
b) z³ote — przeznaczone dla osób z kilkuletnim sta¿em cz³onkowskim w organizacji, posiadaj¹cym znacznie wy¿sze dochody,
c) platynowe — ich znaczenie jest jedynie psychologiczne, kartê tak¹ otrzymuje siê na osobiste zaproszenie prezydenta AmEx.
Poza wy¿ej wymienionymi rodzajami kart, AmEx wydaje karty Optima
(w trzech wersjach), które ró¿ni¹ siê od zwyk³ych tym, ¿e posiadacz mo¿e regulowaæ nale¿noœci w ratach, oraz karty Corporate (tylko zielone), przeznaczone do
s³u¿bowego u¿ytku przez pracowników firmy.
3.5. Diners Club
Organizacja ta powsta³a w 1950 roku w Stanach Zjednoczonych, dzia³a centralnie, ma osobne oddzia³y w ró¿nych krajach. Od 1990 roku jest w³asnoœci¹ Citibanku. Skupia swoich cz³onków na zasadzie klubowej. Emitowaniem kart zajmuje siê 50 samodzielnych organizacji — cz³onków. Diners Club wydaje karty
lokalne i miêdzynarodowe. Pierwsze z nich s¹ wa¿ne na terytorium kraju, w którym zosta³y wystawione, drugie na ca³ym œwiecie. Wszystkie karty s¹ koloru
srebrnego.
3.6. JCB
JCB to japoñska organizacja Japanese Credit Bureau, która powsta³a w 1961
roku w Japonii. Jej cz³onkami s¹ banki japoñskie. Choæ klientami JCB s¹ w 99%
Japoñczycy, karty s¹ akceptowane w 112 krajach œwiata. JCB wydaje wiele typów kart, jednak kluczow¹ rolê odgrywaj¹ karty bia³e — podstawowe oraz z³ote.
Wszystkie karty JCB s¹ kartami miêdzynarodowymi, w Polsce nie s¹ jednak dostêpne.
105
4. Karty p³atnicze w Polsce
Pocz¹tki kart p³atniczych w Polsce zwi¹zane s¹ z dzia³alnoœci¹ przedsiêbiorstwa ORBIS, które pocz¹wszy od koñca lat siedemdziesi¹tych podpisywa³o
z wiêkszoœci¹ wielkich systemów kart umowy o ich akceptacjê. W grudniu 1990
roku Bank Inicjatyw Gospodarczych SA wraz z przedsiêbiorstwem ORBIS stworzy³y pierwsze polskie centrum rozliczeniowe — PolCard. PolCard rozpocz¹³
dzia³alnoœæ 1 stycznia 1991 roku jako centrum autoryzacyjno-rozliczeniowe nastêpuj¹cych organizacji: VISA, MasterCard, Access, American Express, Diners
Club oraz JCB.
W maju 1991 roku BIG SA (jako pierwszy bank) przy wspó³pracy PolCardu
wyemitowa³ miêdzynarodow¹ kartê p³atnicz¹ BIG VISA BUSINESS. Natomiast
w lipcu 1993 roku PolCard przy wspó³pracy BIG SA wyda³ pierwsz¹ kartê p³atnicz¹ PolCardu.
Pierwsza polska karta kredytowa zosta³a wydana w 1993 roku przez spó³kê
ExpressM SA we wspó³pracy z Bankiem Depozytowo-Powierniczym Glob SA.
Bank ten wzi¹³ na siebie finansow¹ obs³ugê rozliczeñ. Z dniem 1 marca 1996
roku Glob Bank SA zerwa³ wspó³pracê ze spó³k¹ ExpressM. Tym samym dokonywanie rozliczeñ za pomoc¹ pierwszej polskiej karty kredytowej sta³o siê praktycznie niemo¿liwe.
Oprócz karty ExpressM rdzennie polskim produktem s¹ wydawane przez kilkanaœcie polskich banków9 karty PolCard przeznaczone dla klientów indywidualnych oraz instytucjonalnych (PolCard Business). S¹ to karty debetowe, mo¿na
ich u¿ywaæ jedynie na terytorium Polski.
Na terenie Polski dzia³aj¹ organizacje p³atnicze o zasiêgu miêdzynarodowym,
takie jak: VISA, Europay, American Express i Diners Club. Tabela 1 przedstawia
porównanie trzech najwa¿niejszych systemów kart p³atniczych dzia³aj¹cych
w Polsce w okresie od 1.01.1996 do 30.06.1998 roku.
Zdecydowanie najwiêcej wydanych kart w Polsce nale¿y do systemu VISA.
S¹ one przeznaczone zarówno dla posiadaczy prywatnych, jak te¿ zinstytucjonalizowanych. Z zasady s¹ to karty VISA Classic. Czêsto obok funkcji p³atniczej
i bankomatowej obejmuj¹ one system VISA Phone, który umo¿liwia przeprowadzenie rozmów telefonicznych op³acanych z karty. W ramach karty Business oferowana jest równie¿ pomoc medyczna i prawna, ubezpieczenie oraz preferencje
przy rezerwacji miejsc hotelowych.
Konkurentem VISA jest Europay International, którego historia zwi¹zków
z polskimi bankami siêga pocz¹tku lat 70. W 1993 roku Narodowy Bank Polski
podpisa³ umowê z Eurocheque International, na mocy której banki polskie zaczê³y skupowaæ euroczeki. W wyniku po³¹czenia w 1992 roku Eurocheque Inter9
Emitentami kart p³atniczych PolCardu s¹ miêdzy innymi: Bank Inicjatyw Gospodarczych SA,
Pomorski Bank Kredytowy SA, Bank Gospodarki ¯ywnoœciowej SA, Pomorski Bank Kredytowy
SA, Bank Depozytowo-Kredytowy SA, Bank Przemys³owo-Handlowy SA.
106
Ta b e l a 1
Porównanie systemów kart p³atniczych (1.01.1996—30.06.1998)
Liczba wydanych kart
(w tys.)
1996
1997
VI 1998
PolCard
VISA
109
200
140
151
360
613
Liczba punktów
Liczba transakcji
akceptuj¹cych karty (w tys.) bezgotówkowych (w tys.)
EC/MC PolCard
280
680
857
22
30
35
VISA
28
39
48
EC/MC PolCard
6
46
48
94
350
314
VISA
1600
3100
4600*
EC/MC
b.d.
1515
1658
* Dane za okres od 1.07.1997 do 30.06.1998.
• r ó d ³ o: Karty p³atnicze, „Rzeczpospolita” 1.12.1998.
national i Eurocard International, Polska sta³a siê cz³onkiem miêdzynarodowej organizacji p³atniczej Europay International. Organizacja ta dziêki powi¹zaniom finansowym z MasterCard sta³a siê równie¿ jej przedstawicielem na rynku polskim.
Na polskim rynku obecnie swoje karty wydaje 29 banków, s¹ to karty
dzia³aj¹ce w nastêpuj¹cych systemach10:
— VISA, wydawana w trzech rodzajach: debetowe, obci¹¿eniowe i kredytowe. Ich posiadaczami mog¹ byæ osoby fizyczne i prawne. Od 1997 roku wydawana jest karta VISA Elektron, umo¿liwiaj¹ca pobieranie gotówki w bankomatach oraz dokonywanie p³atnoœci w terminalach elektronicznych.
— EuroCard/MasterCard, wydawane jako karty obci¹¿eniowe i kredytowe dla
osób fizycznych; te pierwsze tak¿e dla klientów instytucjonalnych. W listopadzie
bie¿¹cego roku rozpoczêto program pilota¿owy karty z mikroprocesorem CLIP
— jako pierwsza wyda³a je grupa Pekao SA.
— American Express, wydawane tylko przez tê organizacjê, a banki polskie
jedynie poœrednicz¹, prowadz¹c rachunek kartowy. Karty wystêpuj¹ tylko jako
karty obci¹¿eniowe dla osób fizycznych i klientów instytucjonalnych.
— Diners Club, wydawane w Polsce tylko przez przedstawicielstwo austriackiego banku Creditanstalt. Wystêpuj¹ jako karty obci¹¿eniowe dostêpne
wy³¹cznie dla osób fizycznych.
— PolCard wydaje karty debetowe i obci¹¿eniowe za poœrednictwem polskich banków, zarówno osobom fizycznym jak i klientom instytucjonalnym.
Tabela 2 zawiera zestawienie kart wydawanych dla klientów indywidualnych
przez niektóre polskie banki.
10
K. G r e g o r c z u k - F e d o r o w i c z, Plastik, „Gazeta Bankowa” 1997, nr 39, Dodatek,
s. 40—41.
107
Ta b e l a 2
Karty dla indywidualnych klientów* (stan na koniec wrzeœnia 1998 roku)
Bank
Rodzaj karty
PKO BP
Pekao SA
Grupa Pekao SA
Pomorski Bank Kredytowy
Grupa Pekao SA
Bank Depozytowo-Kredytowy
Grupa Pekao SA
Powszechny Bank Gospodarczy
Grupa Pekao SA
Powszechny Bank Kredytowy
Bank Œl¹ski
Bank Przemys³owo-Handlowy
Kredyt Bank PBI
Wielkopolski Bank Kredytowy
BIG Bank Gdañski
Bank Gospodarki ¯ywnoœciowej
Bank Zachodni
PKO Ekspres bankomatowa
VISA Classic
EuroCard/MasterCard
Maestro
Eurokarta EC/MC
Partner EC/MC
EC/MC Gold
VISA Classic
VISA Concerto
Maestro
PolCard
PolCard-Bis
VISA Classic
PolCard
VISA Classic
Student
Maestro
VISA Domestic
VISA Classic
Maestro
Partner
PBK Start bankomatowa
PBK Styl (Hermes)
PBK Univers
VISA Electron
karta bankomatowa
VISA Classic
BPH Sezam bankomatowa
VISA Classic
PolCard
EuroCard/MasterCard
VISA Electron
VISA Electron Junior
VISA Classic
WBK bankomatowa
EURO < 26
VISA Electron
VISA Classic
karta bankomatowa
VISA Classic
VISA Gold
PolCard
PolCard
VISA Classic
VISA Electron
VISA Classic
* Wybrano tylko 13 banków ze wzglêdu na ich dominuj¹c¹ rolê.
• r ó d ³ o : Karty p³atnicze, „Rzeczpospolita” 19.10.1998.
Liczba kart
(w tys. sztuk)
613
73
2
560
193
35
2
123
41
47
20
5
9
92
4
2
0,4
28
8
0,2
0,2
117
13
14
257
195
19
178
32
9
4
30
4
7
118
10
105
13
226
7
0,3
3
14
2
52
9
108
5. Zakoñczenie
W Polsce obrót bezgotówkowy za pomoc¹ kart p³atniczych zosta³ wprowadzony do praktyki bankowej od 1993 roku i od tego czasu systematycznie wzrasta.
Dalszy rozwój, a tak¿e przysz³oœæ polskiego rynku kart p³atniczych uzale¿nione
s¹ od umiejêtnego wspó³dzia³ania polskich banków w tworzeniu jednolitego krajowego systemu kart bankowych, odpowiednio dostosowanego do wymogów
miêdzynarodowych. Priorytetowym zadaniem jest stworzenie karty krajowej (np.
o charakterze debetowym), o szerokim zakresie dostêpnoœci i akceptowalnoœci,
przy równoczesnym zachowaniu standardów miêdzynarodowych. Program rozwoju polskiej miêdzybankowej karty p³atniczej powinien zapewniæ kompatybilnoœæ
polskiego systemu kart z systemami miêdzynarodowymi.
Czynnikiem ograniczaj¹cym rozwój polskiego systemu kart p³atniczych s¹
przede wszystkim bariery prawne i techniczno-organizacyjne.
Polskie prawo niedostatecznie i niewyczerpuj¹co reguluje problematykê kart
p³atniczych. W nowym Prawie Bankowym, które wesz³o w ¿ycie 1.01.1998 roku,
wœród czynnoœci bankowych (art. 5) wymienia siê wydawanie kart p³atniczych oraz
wykonywanie operacji przy ich u¿yciu. Dodatkowym uregulowaniem jest art. 7 dopuszczaj¹cy zapis elektroniczny jako formê oœwiadczenia woli sk³adan¹ dla dokonania czynnoœci bankowych oraz zwi¹zanych z nim dokumentów. Przepisy powinny
jednak definiowaæ nie tylko wszystkie pojêcia (od najprostszych, jak karta i jej rodzaje, po podpis elektroniczny i p³atnoœæ elektroniczn¹), ale równie¿ okreœliæ stosunki miêdzy uczestnikami systemu. Istotnym aspektem jest równie¿ ochrona dostêpu do informacji przekazywanych w ramach systemu kart bankomatowych.
Wprowadzanie kart œwiadczy o aktywnej dzia³alnoœci marketingowej prowadzonej przez banki. Banki nie tylko zaspokajaj¹ istniej¹ce ju¿ potrzeby, ale tak¿e
kreuj¹ nowe, wprowadzaj¹c produkty dot¹d nie istniej¹ce na rynku. Jest to doskona³y przyk³ad przechodzenia od orientacji produkcyjnej, gdzie podstaw¹ podejmowania decyzji jest proces produkcji i sam produkt oraz za³o¿enie, ¿e oferowany produkt w prawid³owy sposób zaspokaja potrzeby odbiorców, do orientacji
marketingowej niezbêdnej w warunkach gospodarki rynkowej.
Bibliogra fia
D o b o s i e w i c z Z., Podstawy bankowoœci, PWN, Warszawa 1997.
G r e g o r c z u k - F e d o r o w i c z K., Plastik, „Gazeta Bankowa” 1997, nr 39, Dodatek.
G r z e g o r c z y k W., Marketing bankowy, Biblioteka Mened¿era i Bankowca, Warszawa 1997.
G r z e g o r c z y k W., Strategie marketingowe banków, PWN, Warszawa 1997.
R y t e l e w s k a G., Marketing bankowy [w:] Wspó³czesny bank, pod red. W. L. Jaworskiego, Poltext, Warszawa 1998.
M y c z k o w s k i A., D ¹ b r o w s k i T., Karty p³atnicze, Respublika, Warszawa 1997.
S m a g a M., Karty p³atnicze, Zakamycze 1998.
¯ywa pagina autor: Ma³gorzata Kiepura-Czubacka
¯ywa pagina tytu³: Dobór kana³ów dystrybucji na przyk³adzie bran¿y budowlanej
MA³GORZATA KIEPURA-CZUBACKA
Kraków
Dobór kana³ów dystrybucji
na przyk³adzie bran¿y budowlanej
Dystrybucja, jako jeden z podstawowych instrumentów marketingowych, stanowi bardzo wa¿ny element strategii dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa. Nabiera to
szczególnego znaczenia w fazie wprowadzania produktu na rynek, gdy¿ wszelkie
koszty zwi¹zane z wyprodukowaniem wyrobu bêd¹ zmarnowane, je¿eli firma nie
dostarczy produktu w odpowiednim czasie i miejscu. Zgodnie z koncepcj¹ marketingu konsument oczekuje pewnego zbioru korzyœci, a jedn¹ z nich jest u¿ytecznoœæ miejsca, czasu i posiadania. We wspó³czesnej gospodarce wiêkszoœæ
producentów korzysta z us³ug poœredników, którzy tworz¹ kana³y dystrybucji.
Dobór kana³ów dystrybucji przyjmuje szczególn¹ formê, gdy przedsiêbiorstwo
posiadaj¹ce ugruntowan¹ pozycjê rynkow¹ wprowadza produkty nowe zarówno
dla firmy, jak i nieznane na rynku. Prawid³owe zaprojektowanie kana³ów dystrybucji dla takiej grupy produktów umo¿liwia realizacjê g³ównych zadañ tej strategii, do których nale¿¹ [na podst.1]:
— pozyskiwanie nowych nabywców na oferowane towary i us³ugi,
— utrzymywanie kontaktu i rozszerzenie oferty dla grupy dotychczasowych
klientów firmy,
— fizyczne dostarczenie produktu na rynek.
Szczególnego znaczenia nabiera osi¹gniêcie ni¿ej wymienionych celów:
— nawi¹zanie bezpoœredniego kontaktu z potencjalnymi nabywcami,
— wynegocjowanie indywidualnych warunków handlowych i finansowych,
— zawieranie kontraktów,
— utrzymywanie z klientami ³¹cznoœci umo¿liwiaj¹cej dalsz¹ wspó³pracê, co
w ostatecznym rezultacie pozwala kierownictwu firmy przygotowaæ racjonalny
program rozwi¹zañ finansowych i organizacyjnych w celu zapewnienia dla
obs³ugi zamówieñ, odpowiednich warunków dostaw, transportu, sk³adowania
i wielkoœci zapasów magazynowych.
Praktyczne rozwi¹zanie problemu identyfikacji kana³ów dystrybucji opiera siê
na mo¿liwoœci:
— wykorzystania dotychczasowych kana³ów dystrybucji,
110
Ma³gorzata Kiepura-Czubacka
— rozbudowy istniej¹cej sieci,
— tworzenia zupe³nie nowych kana³ów dystrybucji,
— równoczesnego korzystania ze starych oraz nowych kana³ów dystrybucji
i sprowadza siê do wyboru jednego z wymienionych wariantów lub ich odpowiedniej kompilacji.
W niniejszym opracowaniu przedstawiono procedurê doboru kana³ów dystrybucji
dla produktu w fazie wprowadzenia na rynek w bran¿y budowlanej. Przedmiotowe
produkty stanowi¹ nowoœæ na rynku polskim i jednoczeœnie s¹ nowe dla przedsiêbiorstwa wprowadzaj¹cego je na rynek. S¹ to produkty stosowane w hydroizolacji,
oparte na nowoczesnej technologii, nie wykorzystywanej wczeœniej w tym obszarze.
Bior¹c pod uwagê rodzaj i charakter produktów, przeanalizowano mo¿liwe do
zrealizowania dla tego przypadku dwie bazowe wersje kana³ów dystrybucji.
We r s j a I — o s t r o ¿ n a
Polega ona na wykorzystaniu ju¿ istniej¹cych w firmie kana³ów dystrybucji.
Ich ewentualne rozbudowanie jest brane pod uwagê dopiero w przypadku zaakceptowania produktu przez najpowa¿niejszych odbiorców — tzw. liderów opinii
(wykres 1).
Wy k r e s 1
Kana³y dystrybucji — wersja I
111
Dobór kana³ów dystrybucji na przyk³adzie bran¿y budowlanej
Przedsiêbiorstwo, które przyjê³o funkcjê g³ównego dystrybutora, zamierza:
1) wykorzystywaæ produkt do realizacji zleceñ na wykonawstwo,
2) sprzedawaæ produkty w firmowych sk³adach budowlanych.
Analiza rynku wykaza³a, ¿e g³ównymi odbiorcami produktów bêd¹:
— mniejsze sk³ady budowlane (dotychczas stanowi¹ one 60% klientów),
— klienci instytucjonalni,
— ma³e firmy remontowo-budowlane,
— klienci indywidualni (œladowo).
W ramach tego systemu dystrybucji g³ówny dystrybutor powinien prowadziæ
aktywne kszta³towanie opinii o produkcie. W dziale marketingu powinien byæ
wyznaczony pracownik odpowiedzialny za produkt (Product Manager). W wersji
tej dopiero po zaakceptowaniu produktu przez rynek mo¿na zastanowiæ siê nad
rozbudow¹ sieci. Wykorzystywanie nowych produktów w realizacji zleceñ przez
g³ównego dystrybutora, w po³¹czeniu z jego bardzo dobr¹ pozycj¹ na rynku, bêdzie stanowi³o równoczeœnie kana³ zbytu oraz element strategii promocji. Bardzo
wa¿na wydaje siê ocena funkcjonowania firmowych sk³adów budowlanych przy
wykorzystaniu wielu kryteriów.
Ta b e l a 1
Ocena firmowych sk³adów budowlanych
Ocena 1—10
Kryteria oceny
Czy istnieje rynek zbytu?
Kwalifikacje sprzedawców
Koszty sprzeda¿y
Konkurencja
Osi¹galna wielkoœæ sprzeda¿y
Wizerunek i pozycja firmy
w powi¹zaniu z produktem
Suma
sk³ad 1
sk³ad 2
sk³ad 3
sk³ad 4
sk³ad 5
9
10
8
7
9
7
9
8
8
8
5
9
7
7
7
4
6
7
9
6
7
8
8
8
8
10
10
10
10
10
53
50
45
42
49
• r ó d ³ o: Opracowanie w³asne na podstawie [4].
Proponowane rozwi¹zanie przy okreœlonych zaletach, takich jak:
— pe³na kontrola firmy nad zbytem, cenami i poziomem us³ug œwiadczonych
finalnym nabywcom,
— szybki, bezpoœredni, dwukierunkowy przep³yw informacji rynkowych do
i od klienta,
— mo¿liwoœæ szybkiego dopasowania oferty do zmiany popytu,
— relatywnie szybszy przep³yw p³atnoœci za zakupione produkty,
112
— mo¿liwoœci nawi¹zania trwalszych wiêzi z klientami (firmami remontowo-budowlanymi) i wykszta³cenie grup lojalnych nabywców,
charakteryzuj¹ nastêpuj¹ce ograniczenia:
— ograniczenie zakresu penetracji rynku do zasiêgu posiadanej sieci dystrybucji,
— koniecznoœæ ponoszenia wszystkich kosztów dystrybucji.
We r s j a I I — e k s p a n s y w n a
Polega ona na równoczesnym rozbudowaniu ju¿ istniej¹cej sieci i stworzeniu
nowych, poœrednich kana³ów dystrybucji (wykres 2).
Wy k r e s 2
Kana³y dystrybucji — wersja II
Ta wersja dystrybucji opiera siê na ju¿ istniej¹cych kana³ach dystrybucji, przy
czym zostaje powa¿nie rozbudowana o równoleg³y kana³ tzw. sprzedawców zewnêtrznych.
Produkty bêd¹ rozprowadzane nastêpuj¹cymi kana³ami:
1. W y k o r z y s t y w a n i e p r o d u k t ó w p r z e z g ³ ó w n e g o d y s t r y b u t o r a d o r e a l i z a c j i z l e c e ñ n a w y k o n a w s t w o.
Znaczna czêœæ dzia³alnoœci us³ugowej firmy to prace wykoñczeniowe i remonSpis treœci/Table of Contents
113
towo-adaptacyjne w wielu obiektach u¿ytecznoœci publicznej oraz obiektach produkcyjnych. Zatem jak najbardziej celowe i zgodne z wizerunkiem firmy jest zastosowanie grupy nowoczesnych produktów. Produkt ma charakter nowatorski
i znakomicie wspó³gra z wizerunkiem firmy stosuj¹cej nowoczesne technologie
i rozwi¹zania. Konieczne jest przeszkolenie wybranych pracowników w celu precyzyjnego opanowania specyfiki technologii stosowania produktu. Mo¿e to mieæ
du¿e znaczenia dla jakoœci us³ug i akceptacji produktu przez rynek.
2. S p r z e d a ¿ p r o d u k t ó w w p i ê c i u f i r m o w y c h s k ³ a d a c h b u d o w l a n y c h.
Wszyscy pracownicy w sk³adach budowlanych bêd¹ odpowiadaæ za nowe produkty. Do ich zadañ nale¿eæ bêdzie powiadomienie sta³ych klientów sk³adów
o produkcie i wyst¹pienie z ofert¹ do nowych, potencjalnych nabywców. Konieczne jest przeszkolenie pracowników w zakresie znajomoœci produktu i korzystania z niego.
Produkty bêd¹ przede wszystkim oferowane:
— innym ma³ym sk³adom budowlanym,
— firmom remontowo-budowlanym,
— odbiorcom indywidualnym (na du¿o wiêksz¹ skalê ni¿ w I wersji dystrybucji).
3. S p r z e d a ¿ p r z e z s p r z e d a w c ó w z e w n ê t r z n y c h (inne sk³ady
budowlane, sklepy specjalistyczne).
Jest to propozycja stworzenia nowego, poœredniego kana³u dystrybucji. Osob¹
odpowiedzialn¹ za sprawn¹ organizacjê tego wariantu sprzeda¿y, a tak¿e za
kszta³towanie wzajemnych stosunków handlowych, bêdzie Product Manager. Produkt bêdzie oferowany:
— innym sk³adom budowlanym,
— du¿ym inwestorom zewnêtrznym,
— specjalistycznym sklepom z materia³ami budowlanymi,
— specjalistycznym supermarketom do sprzeda¿y detalicznej dla klientów indywidualnych, osobom posiadaj¹cym nieruchomoœci,
— produkt mo¿e byæ oferowany w postaci us³ugi zrealizowanej przez g³ównego dystrybutora.
Wszystkie firmy bêd¹ce poœrednikami w tym kanale dystrybucji, dzia³aj¹ce
jednoczeœnie niezale¿nie od g³ównego dystrybutora, s¹ tzw. sprzedawcami zewnêtrznymi. Sprzedawcy zewnêtrzni powinni dysponowaæ bardzo dobr¹ znajomoœci¹ produktów oraz szerok¹ znajomoœci¹ bran¿y budowlanej. Zadania stoj¹ce
przed sprzedawc¹ zewnêtrznym to:
— poszukiwanie nowych klientów i regularne odwiedzanie sta³ych,
— zbieranie informacji rynkowych,
— negocjowanie ceny,
— pe³na obs³uga klienta (z organizowaniem dostawy),
— s³u¿enie pomoc¹ techniczn¹.
114
Wersja II dystrybucji stanowi mieszan¹ formê selektywnej dystrybucji bezpoœredniej z dystrybucj¹ poœredni¹. Wersja ta posiada nastêpuj¹ce zalety:
— zwiêksza mo¿liwoœæ penetracji rynku i potencjaln¹ sprzeda¿ produktu,
— u³atwia g³ównemu dystrybutorowi ekspansjê na nowe, dotychczas nie
obs³ugiwane segmenty rynku.
Wady tej wersji to:
— czêœciowa utrata bezpoœredniej kontroli nad wyborem ostatecznych nabywców, cenami i akceptacj¹ produktu,
— wyd³u¿ony okres p³atnoœci za produkty, co mo¿e oznaczaæ kredytowanie
sklepów specjalistycznych lub innych sk³adów budowlanych,
— inne, trudne do przewidzenia ujemne konsekwencje, wynikaj¹ce z niewywi¹zywania siê poœredników z przyjêtych zobowi¹zañ.
W dalszej kolejnoœci przeprowadzono analizê porównawcz¹ obu wersji,
ze szczegól nym uwzglêdnieniem wp³ywu na ich charak ter etapów pro cesu
zakupu w bran¿y budowlanej, zw³aszcza przy wprowadzaniu innowacyjnego
produktu. Wziêto równoczeœnie pod uwagê nastêpuj¹ce zagadnienia [na
podst. 2]:
1. Oczekiwania nabywców w zakresie sposobu dostawy produktów.
Istniej¹ca sieæ spe³nia w tym zakresie oczekiwania klientów.
Ta b e l a 2
Ocena kana³ów dystrybucji
Wersja I
Wersja II
Kryterium
Osi¹galna wielkoœæ sprzeda¿y
Poziom zapasów
Wymagania techniczne
Obecnie sprzedawany asortyment
Wielkoœæ zakupów
Koszty sprzeda¿y
Zysk
Szybkoœæ p³atnoœci
Wizerunek
Realizowane funkcje
Suma
waga
ocena 1—3
wartoœæ
ocena 1—3
wartoœæ
2,0
1,0
1,0
0,5
0,5
1,5
1,0
1,5
0,5
0,5
10,0
2
1
1
2
3
1
2
2
3
2
4,0
1,0
1,0
1,0
1,5
1,5
2,0
3,0
1,5
1,0
17,5
3
3
3
1
2
2
3
1
2
2
6,0
3,0
3,0
0,5
1,0
3,0
3,0
1,5
1,0
1,0
23,0
Atrakcyjnoœæ wersji I: 58%
Atrakcyjnoœæ wersji II: 77%
• r ó d ³ o: Opracowanie w³asne na podstawie [3].
115
2. Osi¹galn¹ wielkoœæ sprzeda¿y.
Mo¿liwoœci w tym zakresie — na bazie istniej¹cych kana³ów dystrybucji — s¹
zadowalaj¹ce, mo¿na je ewentualnie zwiêkszyæ w przypadku rozbudowy sieci.
3. Zgodnoœæ kana³ów zbytu z kreowanym wizerunkiem firmy.
Firma stosuje nowoczesne, innowacyjne rozwi¹zania i technologie. Nowatorski
produkt o wysokiej jakoœci jest spójny z wizerunkiem firmy, stworzonym w obszarze dotychczasowych form kontaktu z klientem.
4. Kana³y zbytu konkurencji.
Inne przedsiêbiorstwa funkcjonuj¹ na bazie bardzo podobnych kana³ów dystrybucji; przyzwyczajenia klientów pod tym wzglêdem s¹ równie¿ stosunkowo jednorodne.
5. Efektywnoœæ kana³ów dystrybucji z punktu widzenia kosztów.
Bie¿¹ce funkcjonowanie i ewentualna rozbudowa sieci kana³ów zbytu pozostaj¹ pod kontrol¹ firmy, co daje szansê uzyskania rentownoœci na korzystnym
poziomie.
6. Fizyczne mechanizmy dystrybucji.
Sposób dostawy towaru jest kontrolowany i daje mo¿liwoœæ indywidualnych
dyspozycji czy zmian w tym zakresie, bez koniecznoœci ponoszenia dodatkowych
wysokich kosztów.
Powy¿sze zestawienie (tab. 2) przedstawia ocenê doboru kana³ów dystrybucji,
z której wynika, ¿e w wersji II lepiej realizowane s¹ zadania dystrybucyjne i jest
ona bardziej korzystna dla g³ównego dystrybutora.
Rozwa¿aj¹c dobór kana³ów dystrybucji w fazie wprowadzenia na rynek nowego, innowacyjnego produktu, projektuje siê od podstaw sposób dotarcia produktu
do klienta. S¹ to decyzje o fundamentalnym znaczeniu, bezpoœrednio wp³ywaj¹ce
na wyniki finansowe i ekonomiczne przedsiêbiorstwa i buduj¹ce powi¹zania firmy z jej rynkowym otoczeniem.
Bibliogra fia
[1] C z u b a ³ a A., Dystrybucja produktów, PWE, Warszawa 1996.
[2] L e i h s H., Marketing. Tips und Hinwiese für Praktiker, Wirtschaftsförderungsinstitut, Wien
1990.
[3] K ³ e c z e k R., K o w a l W., Marketing. Jak to siê robi, Ossolineum, Wroc³aw 1992.
[4] W i l s o n M., Zarz¹dzanie marketingiem, KUL, 1993.
¯ywa pagina autor: Leszek Kozio³, Anna Wojtowicz
¯ywa pagina tytu³: Zastosowanie koncepcji marketingu w wêz³owych obszarach zarz¹dzania firm¹
LESZEK KOZIO³, ANNA WOJTOWICZ
Tar nów
Zastosowanie koncepcji marketingu
w wêz³owych obszarach zarz¹dzania firm¹
1. Wprowadzenie
Liczne i obszerne pozycje literatury z zakresu marketingu niejednoznacznie
okreœlaj¹ jego przedmiot i zakres. Dla przyk³adu mo¿na podaæ definicjê J. Carmana i K. Uhla, „marketing jest procesem spo³eczno-gospodarczym maj¹cym na
celu poznanie przysz³ej struktury popytu na produkty i us³ugi oraz zaspokojenie
go poprzez kreowanie poda¿y, przekazywanie informacji nabywcom, dostarczanie
wytworzonych dóbr w odpowiednim miejscu i czasie, a tak¿e ich realizowanie”1.
E. Kelly definiuje marketing jako „proces gospodarczy, w ramach którego struktura popytu na dobra i us³ugi jest antycypowana i zaspokajana poprzez innowacje, aktywizacjê sprzeda¿y oraz wymianê dóbr i us³ug”2. N. Hill twierdzi, ¿e
„marketing to twórczy proces polegaj¹cy na identyfikacji i zyskownym zaspokajaniu potrzeb konsumenta, dziêki dostosowaniu si³ przedsiêbiorstwa do warunków
rynkowych”3.
Dla celów niniejszego opracowania przyjêta zosta³a definicja A. Payne’a,
wed³ug którego marketing jest procesem postrzegania, rozumienia, stymulowania
i zaspokajania potrzeb podmiotów na wybranych rynkach docelowych za pomoc¹
okreœlonych œrodków skierowanych na pokrycie zg³oszonego na rynku zapotrzebowania.
Jak z tego wynika, marketing jest procesem dostosowania wielkoœci œrodków
firmy do rozmiaru potrzeb rynku. Szczególn¹ rolê w tym procesie odgrywa dynamika wzajemnych zwi¹zków miêdzy ofert¹ firmy a us³ugami, których domaga siê
konsument, a tak¿e zachowaniem konkurentów.
1
T. K r a m e r, Marketing, AE w Katowicach, Katowice 1983, s. 17.
E. J. K e l l y, Marketing, Strategy and Functions, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey 1965.
3
N. H i l l, Introduction to Marketing, Business Education Publishers Ltd., Tyne and Wear,
1989, s. 5. Podajê za: J. A l t k o r n, Marketing w turystyce, PWN, Warszawa 1995, s. 9 i 10.
2
118
Leszek Kozio³, Anna Wojtowicz
Wszystkie definicje marketingu ukazuj¹ jego szeroki zakres, obejmuj¹cy niemal wszystkie obszary funkcjonowania firmy. Wspólne obszary badañ i praktycznych dzia³añ marketingu oraz innych dyscyplin mo¿na zaobserwowaæ w takich
dziedzinach, jak zarz¹dzanie strategiczne, zarz¹dzanie jakoœci¹, logistyka
w przedsiêbiorstwie czy zarz¹dzanie personelem.
To przenikanie marketingu do zarz¹dzania powoduje, ¿e ich cele ³¹cz¹ siê
i tworz¹ nowe rozwi¹zania, nowe praktyczne dzia³ania i nowe koncepcje teoretyczne, które zmierzaj¹ do doskonalenia organizacji firmy.
Wybrane wa¿niejsze aspekty wzajemnego przenikania siê teorii marketingu
oraz wa¿niejszych dziedzin teorii zarz¹dzania omówiono w tym artykule. Szczególnie wiele miejsca poœwiêcono koncepcji zarz¹dzania marketingowego, problematyce dopasowywania jakoœci produktu do wymagañ klienta (Quality Function
Deployment), idei marketingu wewnêtrznego zwanego niekiedy marketingiem
personalnym oraz wybranym kwestiom logistyki marketingowej.
Ze wzglêdu na ograniczone ramy artyku³u ten wzglêdnie szeroki zakres badañ
zosta³ jedynie pokrótce omówiony, a niektóre kwestie zasygnalizowane.
2. Zarz¹dza nie marketingowe
Szczególnym rodzajem rozwojowej strategii zarz¹dzania jest strategia marketingowa. We wspó³czesnej dobie ma ona dominuj¹ce znaczenie, poniewa¿ stanowi tak¹ globaln¹ politykê zarz¹dzania, która opiera siê na idei wi¹zania w jeden
system ró¿nego rodzaju orientacji rozwojowych: potrzeb spo³eczeñstwa, potrzeby
rynkowej, produktu, sprzeda¿y, organizacji. Innymi s³owy — strategia marketingowa ma charakter kompleksowy i jest najbardziej wszechstronn¹ strategi¹ rozwojow¹4.
Opracowanie wariantów, wybór optymalnej strategii marketingowej i wdro¿enie jej w ¿ycie jest domen¹ zarz¹dzania marketingowego5. Proces zarz¹dzania
marketingowego polega na spe³nianiu nastêpuj¹cych funkcji:
1) podejmowanie decyzji dotycz¹cych wyboru pola rynkowego, stymulacji
rynku, parcelacji rynku, przestrzennego zasiêgu rynku,
2) identyfikacja potrzeb nabywców, podsystemów wymiany, kana³ów rynku,
4
R. Niestrój definiuje strategiê rozwojow¹ jako system podstawowych œrednio- i d³ugookresowych zasad oraz wytycznych, które wyznaczaj¹ ramy dla rynkowych dzia³añ operacyjnych (w:
Podstawy marketingu, Warszawa 1996, s. 412).
5
V. R. Buell definiuje zarz¹dzanie marketingowe jako stawianie celów oraz planowanie i realizacjê przedsiêwziêæ rynkowych, przy uwzglêdnieniu dysponowanych zasobów przedsiêbiorstwa,
jego szans i ryzyka (V. R. B u e l l, Marketing Management. A Strategic Planing Approach,
McGraw-Hill, New York 1984, s. 11). Natomiast wed³ug Instytutu Marketingu do zadañ procesu
zarz¹dzania marketingowego nale¿y identyfikacja oraz zaspokajanie oczekiwañ i wymogów nabywców przy równoczesnym spe³nianiu warunków korzyœci dzia³ania dostawcy i nabywcy (The Marketing Dictionary, 1992, s. 139).
119
Zastosowanie koncepcji marketingu w wêz³owych obszarach zarz¹dzania firm¹
3) planowanie przedsiêwziêæ rynkowych przy uwzglêdnieniu dysponowanego
potencja³u techniczno-produkcyjnego przedsiêbiorstwa, zasobów kadrowych, finansowych i innych,
4) organizacja dzia³alnoœci marketingowej w przedsiêbiorstwie i w uk³adzie
kana³ów rynku,
5) motywacja pracowników komórek organizacyjnych pionu marketingu oraz
nabywców (stosownie do po¿¹danych przez przedsiêbiorstwo zachowañ nabywców, np. zwiêkszonego popytu, zmiany preferencji funkcji u¿ytkowych produktu,
zmiany systemu zakupów),
6) kontrola przebiegu procesów informacyjnych i badawczych, produkcyjnych,
promocji i reklamy, aktywnoœci sprzeda¿y i dystrybucji.
Wy k r e s 1
Schemat procesu zarz¹dzania marketingowego
• r ó d ³ o: A. S t a b r y ³ a, Podstawy zarz¹dzania firm¹, Kraków–Kluczbork 1997, s. 86.
Powy¿sza definicja jest odniesiona do zarz¹dzania marketingowego, rozumianego jako wyodrêbniona specjalizacja zawodowa. Natomiast jako rodzaj
zarz¹dzania wyra¿a ono orientacjê rynkow¹ i jest skierowane na potrzeby
spo³eczeñstwa, przy czym realizuje siê w warunkach konkurencyjnoœci, kszta³tuje
oczekiwania, wymagania i preferencje nabywców, integruje czynniki produkcyjne
i warunki wymiany. Ponadto zarz¹dzanie marketingowe reprezentuje podejœcie,
120
które polega na traktowaniu zysku przedsiêbiorstwa i satysfakcji z zakupów przez
nabywców jako parametrów komplementarnych. Z tego wzglêdu formu³owanie
celów oraz opracowywanie programów opiera siê na kryteriach optymalizuj¹cych
wyniki i koszty, a tak¿e spe³nianie przez wyrób funkcji u¿ytkowych, konstrukcyjnych, technologicznych i innych.
Dziedzin¹ zarz¹dzania marketingowego s¹ przedsiêwziêcia rynkowe, zdeterminowane przez techniczno-produkcyjn¹ funkcjê przedsiêbiorstwa oraz dzia³ania
i reakcje podmiotów gospodarczych i instytucji sektora publicznego, nale¿¹cych
do otoczenia rynkowego.
W zarz¹dzaniu marketingowym realizacja przedsiêwziêæ rynkowych odbywa
siê w uk³adzie nastêpuj¹cych podsystemów:
— wymiany,
— jednostek organizacyjnych pionu marketingu przedsiêbiorstwa,
— infrastruktury i otoczenia rynku (tj. organizacyjno-technicznego zabezpieczenia rynku, œrodków i instytucji masowej komunikacji, œrodowiska naturalnego,
administracji pañstwowej i terenowej, banków, biur prawnych, organizacji
spo³eczno-gospodarczych),
— œrodowiska gospodarczego rynku (kooperantów, konsumentów).
Stosownie do powy¿szej interpretacji wykres 1 przedstawia schemat procesu
zarz¹dzania marketingowego.
3. Quality Function Deployment —
dopasowa nie funkcji jakoœci do wymagañ klienta
W momencie gdy w przedsiêbiorstwie wystêpuje zarz¹dzanie jakoœciowe
i marketingowe, mamy wówczas do czynienia z pe³nym, wzajemnym przenikaniem podejœcia jakoœciowego i marketingowego w ka¿dym fragmencie jego
dzia³alnoœci. Konsekwencj¹ takiej sytuacji jest tak¿e mo¿liwoœæ zastosowania
wielu metod i technik wykorzystywanych w jakoœci do prowadzenia dzia³alnoœci
marketingowej, w której coraz czêœciej mówi siê o jakoœci wyników badañ marketingowych, jakoœci promocji, jakoœci dystrybucji itp.6
Jedn¹ z metod, która mo¿e mieæ zastosowanie w dzia³alnoœci marketingowej,
jest Quality Function Deployment. Po raz pierwszy zosta³a ona zastosowana
w latach 70. w japoñskiej stoczni Mitsubishi w Kobe. W latach 80. zaczêto j¹
stosowaæ w takich firmach, jak: Toyota, Ford, General Motors, Hewlett-Packard
i in. Metoda ta jest s³abo rozpowszechniona w Polsce, dlatego brak jest jednoznacznego t³umaczenia jej nazwy. W chwili obecnej w literaturze funkcjonuj¹ na6
Praca zbiorowa pod redakcj¹ J. £añcuckiego: Zarz¹dzanie jakoœci¹ w przedsiêbiorstwie, Oficyna Wydawnicza Oœrodka Postêpu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997.
121
stêpuj¹ce terminy: Dopasowanie Funkcji Jakoœci, Rozwiniêcie Funkcji Jakoœci,
Projektowanie Sterowane przez Klienta, Dom Jakoœci. Wœród polskich autorów,
którzy zajêli siê problematyk¹ tej metody, nale¿y wymieniæ: W. Manturê,
J. £añcuckiego, A. Hamrola oraz W. Piotrowskiego.
D e f i n i c j e Q u a l i t y F u n c t i o n D e p l o y m e n t:
— Wg American Supplier Institute:
QFD to system dla prze³o¿enia wymagañ klienta na odpowiednie wymagania
przedsiêbiorstwa na ka¿dym etapie, pocz¹wszy od badañ i rozwoju poprzez projektowanie i produkcjê, a¿ po marketing, sprzeda¿ i dystrybucjê.
— Wg Danish Technological Institute:
QFD jest narzêdziem — systemem, który anga¿uje wszystkie funkcje przedsiêbiorstwa, stosowanym w celu zapewnienia, przez wszystkie fazy rozwoju wyrobu
od idei do dostawy, i¿ wymagania klienta zostan¹ spe³nione7.
M e t o d a QFD jest sposobem „t³umaczenia” informacji pochodz¹cych z rynku i wyra¿anych w jêzyku konsumentów (np. wyrób powinien byæ ³adny, ³atwy
w u¿yciu, komfortowy, bezpieczny) na jêzyk techniczny, u¿ywany w przedsiêbiorstwie przez projektantów, konstruktorów i technologów. Pozwala ona na ustalenie ogólnych, technicznych parametrów wyrobu i jego czêœci, a nastêpnie parametrów procesów, w których poszczególne czêœci s¹ wytwarzane. Innymi s³owy,
QFD s³u¿y do przek³adania wymagañ rynku na warunki, jakie musi spe³niæ
przedsiêbiorstwo na kolejnych etapach powstawania wyrobu, pocz¹wszy od projektowania poprzez produkcjê, a¿ po sprzeda¿ i serwis.
Fakt powi¹zania potrzeb klienta bezpoœrednio z decyzjami technicznymi, produkcyjnymi i naukowo-badawczymi powoduje poprawê komunikacji pomiêdzy
poszczególnymi funkcjami realizowanymi w przedsiêbiorstwie8. Jest to bardzo
wa¿ne, gdy¿ jeszcze w wielu przedsiêbiorstwach brak jest w³aœciwego po³¹czenia
miêdzy marketingiem i projektowaniem, które zapewnia³oby w³aœciwe odczytanie
potrzeb klienta oraz prze³o¿enie ich na parametry i charakterystyki gwarantuj¹ce,
¿e wyrób finalny jest realizacj¹ wymagañ klienta9.
QFD mo¿e byæ tak¿e zastosowana w stosunku do istniej¹cych wyrobów,
w celu okreœlenia wymaganych zmian konstrukcyjnych w produkcie, tak aby
uzyskaæ zadowolenie klienta.
Pierwszym etapem zastosowania metody QFD jest rozpoznanie, zrozumienie
oraz zhierarchizowanie potrzeb klienta za pomoc¹ ogólnych oraz szczegó³owych
analiz, np. konkurencyjnoœci, jak równie¿ analiz dotycz¹cych wielkoœci i potencja³u rynku, analiz preferencji i konsumenckich testów prototypów produktu itp.
7
Ibidem.
W. M a n t u r a, M. B r a n o w s k i, Marketing w zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem przemys³owym, Wydawnictwo PP, Poznañ 1992.
9
W. M a n t u r a, Wykorzystanie metod in¿ynierii jakoœci w marketingu. Materia³y konferencyjne „In¿ynieria jakoœci 97”, Gdañsk 1997.
8
122
Wy k r e s 2
Schemat metody QFD (Dom Jakoœci)
• r ó d ³ o: A. H a m r o l, W. M a n t u r a, Zarz¹dzanie jakoœci¹. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa—Poznañ 1998.
Efektem przeprowadzenia powy¿szych analiz jest zbiór potrzeb i wymagañ klientów, odpowiadaj¹cy na pytanie „co?”, który powinien byæ przekszta³cony w zbiór
odpowiedzi „jak?”. W zwi¹zku z tym ka¿da potrzeba klienta jest systematycznie
oceniana pod wzglêdem technicznych wymogów projektu, a ka¿de powi¹zanie
(silnie pozytywne, pozytywne, neutralne, negatywne) jest prezentowane za poSpis treœci/Table of Contents
123
moc¹ symboli. Analiza ta pozwala stwierdziæ, czy istnieje jeden lub wiêcej sposobów na osi¹gniêcie poszczególnych wymagañ klienta.
Sk³adow¹ QFD s¹ równie¿ dane o konkurencji, np. odbiór aktualnych produktów przez klienta. Przedstawienie danych okreœlaj¹cych, który produkt najlepiej
zaspokaja któr¹ potrzebê, jak dobrze te potrzeby s¹ zaspokajane i czy wystêpuj¹
luki pomiêdzy produktem najlepszym na rynku a „naszym” produktem, pomaga
równie¿ w podjêciu w³aœciwej decyzji dotycz¹cej rozwoju produktu.
Podsumowuj¹c, mo¿na stwierdziæ, ¿e wykorzystanie metody QFD w dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa przyczynia siê do:
— po³¹czenia krytycznych informacji na temat potrzeb klienta z odpowiednimi danymi technicznymi,
— uzyskiwania rozwi¹zañ lepszych pod wzglêdem jakoœciowym,
— zmniejszenia liczby póŸniejszych zmian w projekcie lub procesie doskonal¹cym,
— ujawniania i rozwi¹zywania trudnych dylematów projektowych,
— wspólnego zrozumienia problemów projektowych przez miêdzyfunkcjonalny zespó³ produktu,
— poprawy pionowej i poziomej komunikacji w organizacji,
— wykorzystania wczeœniejszych projektów w unowoczeœnianiu procesów,
— kompleksowego rozpatrywania projektów,
— skrócenia czasu projektowania nawet o 40% i zmniejszenia kosztów
o 60% przy utrzymaniu lub poprawie jakoœci,
— wzrostu zadowolenia klientów poprzez konsekwentnie zrealizowan¹ orientacjê ich korzyœci.
Jak z tego wynika, metoda ta nie tylko synchronizuje cele marketingu i jakoœci, ona wskazuje te¿ potrzebê objêcia dzia³añ marketingowych filozofi¹ jakoœciowego zarz¹dzania przedsiêbiorstwem.
4. Idea marketingu perso nalnego
O sukcesie firmy decy duj¹ ludzie. W polity ce efektywnego zarz¹dzania kadrami nie wy starczy twierdziæ, ¿e potrzebne s¹ dobre s³u¿by pracownicze czy
dobry dzia³ perso nalny. To s¹ jedy nie elementy ca³oœcio wej strategii. Strategia
ta traktuje pracowników w sposób szczególny: s¹ oni wewnêtrznymi klientami firmy.
A skoro istniej¹ klienci-oferenci, to a¿ siê prosi zastosowanie zespo³u dzia³añ
pod nazw¹ marketing personalny, szerzej rozumiany jako marketing wewnêtrzny.
Wed³ug wybitnego specjalisty francuskiego Ch. Michona „marketing wewnêtrzny
jest postêpowaniem marketingowym wewn¹trz przedsiêbiorstwa, pozwalaj¹cym
tworzyæ i promowaæ idee, projekty i wartoœci u¿yteczne dla firmy, komunikowaæ
124
siê poprzez dialog z pracownikami, aby mogli je wyraziæ lub wybraæ swobodnie,
a w ostatecznym rachunku — sprzyjaæ ich wprowadzeniu w przedsiêbiorstwie”10.
Jakie wiêc nale¿y spe³niæ warunki, aby tak pojmowany marketing wewnêtrzny
móg³ byæ urzeczywistniony? Wed³ug cytowanego ju¿ Ch. Michona s¹ one nastêpuj¹ce:
1. Marketing wewnêtrzny nie mo¿e rozwin¹æ siê w przedsiêbiorstwie, w którym panuje zasada bezwzglêdnej subordynacji, czyli sytuacja charakteryzuj¹ca siê
tym, ¿e dyrekcja narzuca pewne rozwi¹zania, a pracownicy je realizuj¹. Musi istnieæ sprzyjaj¹cy klimat do wyra¿ania d¹¿eñ i koncepcji ze strony pracowników,
na które dyrekcja powinna odpowiadaæ zró¿nicowan¹ ofert¹ propozycji.
2. Marketing wewnêtrzny mo¿e efektywnie funkcjonowaæ tylko w warunkach
otwartej komunikacji wewnêtrznej, pozwalaj¹cej uzyskiwaæ dobr¹ jakoœciowo informacjê co do oczekiwañ za³ogi. Chodzi tu o mo¿liwoœæ wyra¿ania prawdziwych potrzeb, nie zdeformowanych przez „filtr zwi¹zkowy lub dyrekcyjny, albo
jeszcze przez filtr hierarchii”.
3. Marketing wewnêtrzny nie jest tylko prost¹ organizacj¹ komunikacji wewnêtrznej, „idzie on dalej: powinien tworzyæ warunki rynku konkurencyjnego,
stwarzaæ gamê produktów odpowiadaj¹cych na wielorakie potrzeby i oczekiwania
i je promowaæ”11.
Lidia Zbiegieñ-Maci¹g w swojej ksi¹¿ce pt. Marketing personalny pisze, ¿e
nowoczesny marketing personalny zak³ada12:
— i¿ wszyscy pracownicy firmy s¹ postrzegani jako jej klienci,
— ¿e firma, jako ca³oœæ, jest otwarta na potrzeby, interesy, oczekiwania
klientów,
— ¿e klienci wewnêtrzni firmy, jako cz³onkowie wspólnoty pracowniczej,
kszta³tuj¹ pozytywny wizerunek firmy („o firmie jak o matce nie mo¿na mówiæ
Ÿle”), dbaj¹ o jej rozwój,
— i¿ firma dba o swoich potencjalnych klientów, czyli przysz³ych pracowników, np. interesuje siê studentami ju¿ od wczesnych lat studiów, szkoli ich, sponsoruje i w ten sposób pozyskuje najlepszych,
— jasno okreœlone warunki zatrudnienia — pracy i p³acy,
— partycypacyjny sposób motywowania, kierowania i oceniania ludzi,
— planowanie kariery pracownikom, mo¿liwoœci ich rozwoju,
— dostêp do informacji,
— tworzenie warunków samodzielnoœci, odpowiedzialnoœci,
— budowanie zgody, wiêzi, zaufania, identyfikacji itp.
10
Ch. M i c h o n, Le marketing interne, un système a part entiere, „Revue Française du Marketing” 1998, nr 5. Podajemy za: Nowoczesne metody usprawniania procesów informacyjnych w organizacjach gospodarczych i administracyjnych, pod red. Z. Martyniaka, Kraków 1993, s. 135 i nast.
11
Ibidem.
12
L. Z b i e g i e ñ - M a c i ¹ g, Marketing personalny, Warszawa 1996.
125
Traktowanie w³asnych pracowników jako rynku wewnêtrznego stwarza nastêpuj¹ce konsekwencje:
— firma oddzia³uje na ów rynek, kieruje, zarz¹dza, ocenia, doskonali pracowników,
— firma dostosowuje siê do wymagañ rynku wewnêtrznego, np. do wymagañ
p³acowych pracowników, do wymagañ w zakresie rozwoju, dostêpu do informacji itp.
W zwiêz³ym ujêciu zasady marketingu personalnego przedstawiaj¹ siê nastêpuj¹co:
Wy k r e s 3
Zasady marketingu personalnego
• r ó d ³ o: L. Z b i e g i e ñ - M a c i ¹ g, Marketing personalny, Warszawa 1996.
Konkluduj¹c: w marketingu personalnym klient wewnêtrzny — pracownik
firmy jest w centrum zainteresowania. Pracownik przychodzi i zastaje dobre warunki pracy i p³acy, cele i zadania, wizje rozwojowe, perspektywy itp. Wnosi do
firmy swoj¹ osobowoœæ, zdolnoœci, kwalifikacje, umiejêtnoœci. Rozpoczyna siê
proces wymiany pomiêdzy pracodawc¹ a pracownikiem — klientem wewnêtrznym firmy. Jednostkami integruj¹cymi interesy obu stron: firmy oraz klientów
wewnêtrznych s¹ mened¿erowie, w tym mened¿er personalny oraz dzia³ personalny.
5. Logistyka marketingowa
Koncepcja marketingowa dociera tak¿e do zarz¹dzania operacyjnego, czego
przyk³adem jest zastosowanie marketingu w logistyce, tzw. logistyka marketingowa.
System logistyczny przedsiêbiorstwa jest niew¹tpliwie bardzo z³o¿ony i jego
analiza wymaga wyodrêbnienia jego czêœci sk³adowych. Do g³ównych podsystemów logistycznych przedsiêbiorstwa, wyodrêbnionych w oparciu o kryterium
jego podzia³u funkcjonalnego, nale¿¹: logistyka w sferze zaopatrzenia, logistyka
w sferze produkcji i logistyka w sferze zbytu (wykres 4).
126
Wy k r e s 4
Funkcyjna koncepcja systemu logistycznego
• r ó d ³ o: D. K i s p e r s k a - M o r o ñ, The Influence of Material Inventories on Materials Requirements in Polish Engineering Industry — Let’s Try Business Logistics [w:] Progress in Inventory
Research, SGH, Warszawa 1996.
Podejœcie logistyczne to sposób rozwa¿ania przedsiêbiorstwa jako ca³oœci bez
wydzielania pojedynczych zadañ przyporz¹dkowanych œciœle okreœlonym funkcjom podstawowym (zaopatrzenie, produkcja, zbyt). K³adzie ono g³ównie nacisk
na sprawny przep³ywowy charakter procesów oraz na likwidacjê wszelkich zagro¿eñ i zak³óceñ powstaj¹cych w ramach dzia³alnoœci gospodarczej. Logistykê
mo¿na wiêc traktowaæ jako jedn¹ z trzech funkcji przekrojowych w przedsiêbiorstwie (obok zarz¹dzania kadrami i analizy finansowania). Podstawow¹ funkcj¹ logistyki w przedsiêbiorstwie jest funkcja przemiany przestrzenno-czasowej dóbr
rzeczowych. Z realizacj¹ tej funkcji zwi¹zana jest funkcja przemiany dóbr pod
wzglêdem iloœciowym i asortymentowym. Logistyka ma równie¿ za zadanie
u³atwienie transformacji tych¿e dóbr. G³ówne zadania logistyki mo¿na przedstawiæ wg jej celów i zakresu w przedsiêbiorstwie (tabela na s. 127).
Baz¹ wszystkich operacyjnych i strategicznych dzia³añ oraz decyzji i rozwi¹zañ w sferze logistyki jest podejœcie zorientowane na wymogi rynku oraz mo¿liwoœci jego kszta³towania i rozwoju. Dlatego te¿ logistyka jest czêsto traktowana jako instrument strategiczny marketingu, który wspomaga d³ugofalowo przedsiêwziêcia i elementy strategii rynkowej przedsiêbiorstwa, a tym samym determiSpis treœci/Table of Contents
127
Ta b e l a 1
G³ówne zadania logistyki
Cel
Zakres
— koordynacja w sensie d³ugofalowym funkcji i czynnoœci logistycznych z innymi funkcjami przedsiêbiorstwa
— koordynacja surowców, materia³ów do
produkcji i wyrobów gotowych
— koordynacja przebiegów informacyjnych
— minimalizacja kosztów przep³ywów, surowców, materia³ów do produkcji i wielkoœci
zapasów wyrobów gotowych
— kszta³towanie celów i strategii przedsiêbiorstwa
— kszta³towanie dzia³alnoœci logistycznej wg
wymagañ obs³ugi klienta
1. Koordynowanie
2. Minimalizowanie
3. Kszta³towanie
nuje jej skutecznoœæ. O tym, jaka bêdzie skutecznoœæ oddzia³ywania logistyki
jako „instrumentu” strategicznego, zadecyduje poziom zintegrowania jej
z uk³adem funkcji marketingu w przedsiêbiorstwie, realny wp³yw na podstawowe
sfery funkcjonowania przedsiêbiorstwa, a tak¿e stopieñ zorientowania na rynek.
Du¿e znaczenie odgrywa tutaj funkcja koordynacyjna styków i tendencji w obszarze celów i komponentów logistyczno-marketingowych w ca³ym logistycznym
uk³adzie.
W przedsiêbiorstwie sferê styków stanowi logistyka w sferze dystrybucji (zbytu) i logistyka w sferze zaopatrzenia, które tworz¹ wspóln¹ strukturê logistyki
marketingowej (zob. wykres 5).
Wed³ug koncepcji J. Krulisa-Randy logistyka marketingowa jest zintegrowan¹
funkcj¹ marketingu zorientowan¹ na realizacjê jego celów, wyra¿aj¹c¹ siê w racjonalnym kszta³towaniu fizycznych aspektów przep³ywu surowców (sfera zaopatrzenia) oraz towarów (sfera zbytu) od producenta do sfery handlu, a tak¿e przyporz¹dkowanych im przep³ywów informacyjnych. Logistyka w sferze produkcji
bêdzie wiêc oznaczaæ planowanie, kierowanie i kontrolowanie fizycznego
przep³ywu surowców i materia³ów pomocniczych oraz zakupionych czêœci, a tak¿e informacji co do miejsc ich przetwarzania. Do systemów logistycznych przedsiêbiorstwa mo¿na zaliczyæ równie¿ logistykê w sferze procesów utylizacyjnych
(recykling). W sferze tej dobra fizyczne przep³ywaj¹ w kierunku przeciwnym do
wszystkich przep³ywów towarowych. S¹ to towary i materia³y uszkodzone lub
niew³aœciwe, które s¹ zwracane dostawcom. Mo¿na tu przyk³adowo zaliczyæ opakowania zwrotne, agregaty wymienne, odzyskane surowce wtórne oraz inne dobra o podobnym charakterze.
128
Wy k r e s 5
Funkcjonalny podzia³ systemu logistycznego przedsiêbiorstwa i faz przep³ywów towarowych
• r ó d ³ o: H. P. P h o l, Logistiksysteme, Betriebswissenschaftliche Grundlagen, Springer-Verlag
1990, s. 16.
Podsumowa nie
Jak widaæ, koncepcja marketingowa integruje ró¿ne obszary dzia³alnoœci w firmie, nawet te, które do tej pory rozwija³y siê tylko samodzielnie, samoistnie, jak
np. zarz¹dzanie operacyjne. Przenikanie do nich marketingu powoduje, ¿e staj¹
siê one bardziej otwarte na klienta, rynek zbytu i twórcze, stwarzaj¹c coraz to
nowe mo¿liwoœci rozwoju i doskonalenia zarz¹dzania firm¹ w ka¿dym obszarze
jej dzia³alnoœci: marketingu, finansów, produkcji, personalnym.
Bibliogra fia
A l t k o r n J., Marketing w turystyce, PWN, Warszawa 1995.
H a m r o l A., M a n t u r a W., Zarz¹dzanie jakoœci¹. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa – Poznañ
1998.
H i l l N., Introduction to Marketing, Business Education Publishers Ltd., Tyne and Wear, 1989.
129
H u t t M. D., S p e h T. W., Zarz¹dzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i us³ug przemys³owych, PWN, Warszawa 1997.
K e l l y E. J., Marketing, Strategy and Functions, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey
1965.
K i s p e r s k a - M o r o ñ D., The Influence of Material Inventories on Materials Requirements in
Polish Engineering Industry — Let’s Try Business Logistics [w:] Progress in Inventory Research, SGH, Warszawa 1996.
K r a m e r T., Marketing, AE w Katowicach, Katowice 1983.
M a n t u r a W., B r a n o w s k i M., Marketing w zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem przemys³owym,
Wydawnictwo PP, Poznañ 1992.
M a n t u r a W., Wykorzystanie metod in¿ynierii jakoœci w marketingu. Materia³y konferencyjne „In¿ynieria jakoœci 97”, Gdañsk 1997.
M i c h o n Ch., Le marketing interne, un système a part entiere, „Revue Française du Marketing”
1998, nr 5.
N i e s t r ó j R., Podstawy marketingu, Warszawa 1996.
Nowoczesne metody usprawniania procesów informacyjnych w organizacjach gospodarczych i administracyjnych, pod red. Z. Martyniaka, Kraków 1993.
P a y n e A., Marketing us³ug, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996.
P i o t r o w s k i M., QFD — Projektowanie sterowane przez klienta, „Problemy Jakoœci” 1995,
nr 3.
S t a b r y ³ a A., Podstawy zarz¹dzania firm¹, Kraków – Kluczbork 1997.
Zarz¹dzanie jakoœci¹ w przedsiêbiorstwie, pod red. J. £añcuckiego, Oficyna Wydawnicza Oœrodka
Postêpu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997.
¯ywa pagina autor: Urszula Kuku³a
¯ywa pagina tytu³: Alians jako strategia przedsiêbiorstwa w warunkach konkurencji
URSZULA KUKU³A
Kraków
Alians jako strategia przedsiêbiorstwa
w warunkach konkurencji
1. Wstêp
Konkurencja w dobie dzisiejszej jest traktowana jako wspó³czesna ideologia
i stanowi podstawowy element gospodarki rynkowej. Jest te¿ coraz czêœciej krytykowana jako nie najlepszy sposób radzenia sobie z coraz powa¿niejszymi problemami wspó³czesnego œwiata zwi¹zanymi z gospodark¹, spo³eczeñstwem czy
ochron¹ œrodowiska naturalnego. Mimo tych ocen konkurencja, a w³aœciwie mechanizm konkurencji istnieje i dzia³a nadal.
Konkurencjê charakteryzuje pewna ewolucyjnoœæ. Z biegiem czasu tworz¹ siê
nowe struktury konkurencji oraz odmienne formy tych struktur. S¹ to dziœ zjawiska nie do koñca zbadane, st¹d trudno jest przewidzieæ kierunek ich zmian
w przysz³oœci.
Dynamika form konkurowania wp³ywa na zmiany organizacji przedsiêbiorstw.
Przedsiêbiorstwa, aby sprostaæ wyzwaniom wspó³czesnej konkurencji, podejmuj¹
ró¿ne strategie dzia³ania. Obserwujemy wokó³ nas znamienne zjawiska powstawania aliansów strategicznych, grup kapita³owych czy te¿ bancassurance. Formy
konkurencji stanowi¹ element otoczenia, a otoczenie przedsiêbiorstw okreœla ich
warunki dzia³ania.
Wspó³czesn¹ gospodarkê rynkow¹ charakteryzuje koncentracja i globalizacja.
Zjawiska te maj¹ wp³yw na internacjonalizacjê konkurencji, poniewa¿ wywo³uj¹
koniecznoœæ dzia³añ w skali globalnej. Wraz z nasileniem siê procesów koncentracji i globalizacji zaostrzaj¹ siê bariery wejœcia na poszczególne rynki. Równolegle maj¹ miejsce procesy integracyjne, szczególnie silne w warunkach Europy
i obu Ameryk. Istnienie Unii Europejskiej i plany jej rozwoju potwierdzaj¹ te
tendencje.
Obserwacja podstawowych trendów rozwojowych wspó³czesnej gospodarki
sk³ania do postawienia tezy, ¿e w obszarze wspó³czesnej gospodarki ma miejsce
w zachowaniach rynkowych przedsiêbiorstw przesuwanie siê punktu ciê¿koœci (akSpis treœci/Table of Contents
132
Urszula Kuku³a
centu) o d s t r a t e g i i k o n k u r e n c j i w k i e r u n k u s t r a t e g i i k o o p e r a c j i. Nie oznacza to zaniku konkurencji. Optymalizacja dzia³añ podmiotów gospodarczych w realizacji celów firm wymaga stosowania ró¿nych strategii dzia³añ. Nie
zawsze osi¹ganie celów na drodze konkurencji, zgodnie z taktyk¹ „go it alone” —
jest op³acalne dla przedsiêbiorstwa. Podstawowa teza w teorii gier co do tej grupy
problemów mówi, ¿e strategia kooperacji jest efektywniejsza od strategii konkurencji. Bardzo istotnym problemem s¹ tu skutki (efekty) takiej dzia³alnoœci. Badania
empiryczne wydaj¹ siê potwierdzaæ tê tezê. Wyniki badañ 98 przedsiêbiorstw dotycz¹ce tworzenia i funkcjonowania aliansów przedsiêbiorstw w obrêbie woj. ³ódzkiego w 1997 roku dowodz¹ s³usznoœci tezy, ¿e na wspó³czesnym rynku strategia
aliansów jest korzystniejsza od strategii samodzielnego rozwoju1.
Problem aliansów, grup kapita³owych itp. oraz dyskusja wokó³ tych zjawisk
dotyczy w szczególnoœci nastêpuj¹cych zagadnieñ:
— warunków konkurowania,
— stopnia konkurencyjnoœci,
— poziomu koncentracji,
— globalizacji.
Pod ogólnym pojêciem aliansu rozumie siê bardzo ró¿ne formy porozumieñ
i wspó³dzia³ania przedsiêbiorstw. Chc¹c mówiæ o efektywnoœci wybranych form
kooperacji, nale¿a³oby wyjaœniæ:
— czy porozumienie oznacza wzrost pozycji konkurencyjnej, czy — przeciwnie — jej os³abienie?
— jakie s¹ efekty (konsekwencje) aliansu?
— czy s¹ to skutki mierzalne i porównywalne?
2. Alians — podstawowe okreœlenia i relacje
W literaturze przyjmuje siê, ¿e alianse strategiczne to porozumienia pomiêdzy
wieloma niezale¿nymi przedsiêbiorstwami, które decyduj¹ siê wspólnie realizowaæ projekt lub prowadziæ okreœlon¹ dzia³alnoœæ, koordynuj¹c kompetencje
i umiejêtnoœci, sposoby, œrodki oraz niezbêdne zasoby.
Autorzy francuscy B. Garette i P. Dussange2 s¹ zdania, ¿e terminem „alians
strategiczny” nie mo¿na okreœlaæ ka¿dej formy zbli¿enia miêdzy wieloma przedsiêbiorstwami, ale powinien byæ on zarezerwowany dla pewnej kategorii zbli¿enia. Tym szczególnym wyró¿nikiem jest zachowanie autonomii ka¿dej z firm
partnerskich.
M. Romanowska3 okreœla alians strategiczny jako formê wspó³pracy pomiêdzy
1
B. K a c z m a r e k, Alianse strategiczne przedsiêbiorstw w procesie transformacji [w:] Przedsiêbiorstwo wobec wyzwañ przysz³oœci, Toruñ 1998, s. 93.
2
B. G a r e t t e, P. D u s s a n g e, Strategie aliansów na rynku, Warszawa 1997.
3
M. R o m a n o w s k a, Alianse strategiczne przedsiêbiorstw, Warszawa 1997, s. 15.
Alians jako strategia przedsiêbiorstwa w warunkach konkurencji
133
aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami, maj¹c¹ wp³yw na sytuacjê innych
konkurentów, dostawców lub klientów w obrêbie tego samego lub pokrewnych
sektorów.
J. Cygler4 uœciœla pojêcie aliansu, definiuj¹c alians strategiczny jako d³ugoterminow¹ umowê miêdzy obecnymi lub potencjalnymi konkurentami, zawart¹ na
zasadach partnerstwa, adekwatnoœci czerpanych korzyœci do wk³adu partnerów,
przy zachowaniu odrêbnoœci organizacyjnej. Mo¿e on przyj¹æ formy kapita³owe
i niekapita³owe. Formy kapita³owe to joint venture oraz czêœciowy wykup. Natomiast do form niekapita³owych nale¿y wspó³praca w oparciu o umowy licencyjne
i franchisingowe.
Alians jest szczególn¹ form¹ zbli¿enia pomiêdzy przedsiêbiorstwami.
Wywo³uje zmianê charakteru i struktury gry ekonomicznej w sektorze, np. umocnienie pozycji konkurencyjnej, wyeliminowanie innych konkurentów lub wzmocnienie si³y przetargowej partnerów aliansu wobec innych uczestników rynku.
Alians jest form¹ poœredni¹ pomiêdzy otwart¹ konkurencj¹ rozstrzygan¹ przez rynek a fuzj¹. Daje to wiele korzyœci. G³ówne zalety tej wspó³pracy polegaj¹ na
tym, i¿ przedsiêbiorstwo, które wesz³o w alians, mo¿e prowadziæ wspó³pracê
z partnerami bez koniecznoœci trwa³ych form koncentracji typu wykup czy fuzja.
Równoczeœnie alians pozwala na zmniejszenie ryzyka zwi¹zanego z samodzieln¹
realizacj¹ przedsiêwziêæ i sprostanie indywidualnej konkurencji. Dalsz¹ istotn¹
korzyœci¹ tej formy jest zachowanie autonomii oraz mo¿liwoœæ odwrotu. Dziêki
zachowaniu nienaruszalnej autonomii partnerzy aliansu mog¹ obok g³ównych celów sojuszu realizowaæ swoje odrêbne cele. Wspólnymi si³ami mog¹ pokonywaæ
bariery wejœcia do nowego sektora lub na nowy geograficzny rynek. Dziêki powiêkszeniu produkcji (us³ug) osi¹gaj¹ korzyœci p³yn¹ce z powiêkszenia skali
i efektu doœwiadczenia. Partnerzy aliansu maj¹ mo¿liwoœæ korzystania z efektów
p³yn¹cych z krzy¿owania technologii, udostêpniania wynalazków bez nak³adów
zwi¹zanych z patentem, z licencj¹. Poznanie mocnych i s³abych stron partnera
pozwala na zastosowanie tej wiedzy w przysz³oœci, w walce konkurencyjnej.
Wszystkie te cechy i korzyœci p³yn¹ce z aliansu przes¹dzi³y o szybkim rozpowszechnieniu siê aliansów w gospodarce œwiatowej.
3. Typy i for my aliansów
Alianse wed³ug M. Romanowskiej mog¹ byæ konstruowane na podstawie logiki transakcyjnej i konkurencyjnej. Logika transakcyjna polega na ³¹czeniu partnerów dysponuj¹cych odmiennymi atutami, np. firma maj¹ca dobrze rozwiniête zaplecze naukowo-badawcze ³¹czy siê z przedsiêbiorstwem dominuj¹cym w sprzeda¿y i serwisie. Korzyœci z takiego aliansu polegaj¹ na uzyskaniu przez ka¿dego
4
J. C y g l e r, Alians strategiczny — atrakcyjna broñ w dzia³alnoœci ponadnarodowej,
„Przegl¹d Organizacji”1995, nr 4, s. 17.
134
Urszula Kuku³a
z partnerów dostêpu do niezbêdnych mu kluczowych przewag konkurencyjnych.
Przyk³adem tego typu aliansu mo¿e byæ porozumienie przedsiêbiorstw Word Perfect, tworz¹cego programy biurowe, i Novell, specjalizuj¹cego siê w oprogramowaniu sieciowym i systemowym. Alians ten wi¹¿e siê z wysokim stopniem wzajemnego uzale¿nienia partnerów, gdy¿ ¿aden z nich nie mo¿e wyprodukowaæ wyrobu samodzielnie.
Logika konkurencyjna polega na d¹¿eniu do umocnienia pozycji konkurencyjnej poprzez zwiêkszenie skali dzia³ania i wykorzystanie efektu skali. Partnerzy
³¹cz¹ umiejêtnoœci i zasoby tego samego typu, np. laboratoria badawcze, sieci
dystrybucji, œrodki na reklamê. Przyk³adem tego typu aliansu jest spó³ka Nummi
zawi¹zana przez Toyotê i Generals Motors dla wyprodukowania nowego samochodu. Rodzaj dziedziny, w jakiej partnerzy wspó³pracuj¹, wp³ywa na stopieñ ich
wzajemnego uzale¿nienia.
W odmienny sposób klasyfikuj¹ alianse autorzy francuscy. „Strategor”5 np.
wyró¿nia: alianse komplementarne, integracyjne i pseudokoncentracji.
Alianse komplementarne polegaj¹ na wymianie „czegoœ za coœ”, tzn. s¹
zawi¹zywane przez przedsiêbiorstwa, których kompetencje i udzia³y s¹ zró¿nicowane. Czêsto ograniczaj¹ siê do wspólnej dystrybucji produktu opracowanej
przez jednego z partnerów. Nierzadko ³¹cz¹ siê przedsiêbiorstwa znacznie oddalone od siebie pod wzglêdem terytorialnym (np. w Japonii i USA), najczêœciej
w przemyœle samochodowym i telekomunikacyjnym.
Alianse integracyjne (wspó³integracji, kointegracji) ³¹cz¹ przedsiêbiorstwa konkurencyjne w stosunku do siebie, które decyduj¹ siê wspó³pracowaæ w zakresie
okreœlonego elementu sk³adowego ich dzia³alnoœci produkcyjnej czy te¿
badawczo-rozwojowej. W tego typu aliansie mo¿e nadal istnieæ otwarta konkurencja miêdzy partnerami, gdy¿ porozumienie dotyczy w¹skiej dziedziny, projektu, podzespo³u. Przyk³adem mog¹ byæ wspólnie wytwarzane skrzynie biegów
przez Volkswagena i Renault, montowane do samochodów konkuruj¹cych ze
sob¹ na rynku. Alianse integracyjne najczêœciej s¹ spotykane w przemyœle samochodowym i sektorze informatycznym.
Alianse addytywne polegaj¹ na sojuszu przedsiêbiorstw wspólnie wytwarzaj¹cych i sprzedaj¹cych jakiœ produkt. Partnerami s¹ firmy o zbli¿onej pozycji
konkurencyjnej. Umiejêtnoœci i wk³ady partnerów maj¹ podobny charakter, celem
jest skala produktów i korzyœci skali. Konkurencja jest prawie zawieszona, istnieje rywalizacja, ale powinna byæ niewidoczna dla klientów. Alianse tego typu
³¹cz¹ niezale¿ne przedsiêbiorstwa, które rozwijaj¹ (B + R), produkuj¹ i sprzedaj¹
wspólny produkt, dziel¹c miêdzy siebie koszty projektu, koszty badañ i rozwoju.
Porozumienie ma wiêc charakter aliansu strategicznego, który charakteryzuje
siê nastêpuj¹cymi cechami6:
5
Strategor. Zarz¹dzanie firm¹, PWE, Warszawa 1995.
W. P o p ³ a w s k i, Œwiatowe tendencje i podstawowe problemy zawi¹zywania aliansów strategicznych w przemyœle [w:] Przedsiêbiorstwo wobec wyzwañ przysz³oœci, Toruñ 1998, s. 38.
6
135
— w za³o¿eniu jest „strategiczny”, tzn. uczestnicy traktuj¹ porozumienie jako
zwi¹zek maj¹cy realizowaæ przysz³oœciowe cele,
— przewidziany jest na d³ugotrwa³y, ale ograniczony horyzont czasowy,
— dostrzegane i definiowane s¹ cele, dla których jest zawi¹zywany,
— partnerzy s¹ sk³onni zrezygnowaæ z czêœci swych dotychczasowych korzyœci na rzecz wspólnych osi¹gniêæ.
Cele, dla których alianse zosta³y zawarte, s¹ dosyæ ró¿norodne. I tak mo¿na
wyró¿niæ alianse:
— których celem jest strategiczna obrona dotychczasowej dzia³alnoœci,
— maj¹ce na celu uchwycenie nowych rynków lub dostêpu do nowych technologii,
— zmierzaj¹ce do utrzymania pozycji lidera,
— u³atwiaj¹ce restrukturyzacjê i racjonalizacjê dzia³alnoœci podstawowej.
Powy¿sza prezentacja aliansów wyraŸnie dowodzi, ¿e naczelnym celem jest
utrzymanie lub wzmocnienie pozycji konkurencyjnej. Reakcj¹ na takie wyzwania
sta³a siê w latach osiemdziesi¹tych wœród przedsiêbiorstw swoista „moda” na
alianse. Jak wskazuj¹ badania amerykañskie, zjawisko to nie dotyczy jedynie sektorów rozwiniêtej technologii. O ile w latach osiemdziesi¹tych alianse zawierane
by³y przede wszystkim w celu roz³o¿enia kosztów prowadzonej dzia³alnoœci
(w tym B+R), o tyle alianse zawierane w latach dziewiêædziesi¹tych orientowane
s¹ tak¿e na wspólny marketing, wzajemne uczenie i poprawê pozycji konkurencyjnej partnerów.
Wed³ug jednego z mened¿erów amerykañskiej korporacji J. Collazo7 — szefa
Infonet Services Corp. — istnieje osiem strategicznych powodów, dla których
warto zawieraæ alianse; s¹ to:
1) wype³nienie luki we w³asnej bazie technologicznej i rynkowej,
2) wykorzystanie z zyskiem nadmiaru zdolnoœci produkcyjnej,
3) zredukowanie ryzyka i kosztów wejœcia na nowe rynki,
4) przyspieszenie wprowadzenia na rynek nowego produktu,
5) wykorzystanie ekonomii skali,
6) pokonanie prawnych i handlowych barier wejœcia,
7) rozszerzenie pola aktualnej produkcji,
8) zmniejszenie kosztów wyjœcia przy zmianie sektora.
4. Przyczyny zawiera nia aliansów
Burzliwy rozwój aliansów w ostatnim dziesiêcioleciu wynika ze zmiany warunków dzia³ania przedsiêbiorstw. Firmy musz¹ tworzyæ now¹ strategiê konkurencji, na podstawie analizy aktualnego i przysz³ego stanu otoczenia. Równolegle
7
M. R o m a n o w s k a, op. cit., s. 79.
136
Urszula Kuku³a
musz¹ zdawaæ sobie sprawê z w³asnych mo¿liwoœci oraz szans i zagro¿eñ we
w³asnym œrodowisku. Zatem przes³anek do tworzenia aliansów strategicznych nale¿y doszukiwaæ siê w nowych zjawiskach i w makroekonomicznym otoczeniu
konkurencyjnym.
Najwa¿niejsze czynniki wywo³uj¹ce powstanie aliansów to8:
— globalizacja rynków (tzw. monopolizacja dzia³alnoœci),
— regionalizacja i bariery inwestycji zagranicznych,
— wzrost kosztów zarz¹dzania,
— skrócenie cyklu ¿ycia produktu i technologii,
— pora¿ka fuzji i wykupywania przedsiêbiorstw.
Najwa¿niejszym wydarzeniem ostatnich lat jest tendencja do globalizacji rynków powi¹zanych ze zmianami w sferze politycznej. D¹¿enia integracyjne w gospodarce Europy, Azji i Ameryk pokrywaj¹ siê z tendencjami integracji politycznej. Nastêpstwem zmian na arenie miêdzynarodowej i w handlu œwiatowym jest
monopolizacja dzia³alnoœci przedsiêbiorstw, tzn. rozszerzania dzia³alnoœci na ca³y
œwiat. Jednoczeœnie obserwuje siê pewnego rodzaju uniformizacjê sposobów ¿ycia i zachowañ nabywców, zw³aszcza w USA, Europie i Japonii. Zjawisko to
okreœla siê mianem „kalifornizacji potrzeb”. Kalifornia to idea³, symbol, do którego d¹¿¹ aspiracje konsumentów. Przed firmami staje koniecznoœæ wytwarzania
„produktów globalnych” odpowiadaj¹cych wymagaj¹cemu klientowi. Firmy japoñskie coraz czêœciej stosuj¹ metody prowadz¹ce do odkrywania ukrytych potrzeb klientów. Sytuacje tego typu dla jednych firm staj¹ siê szans¹, dla innych s¹
zagro¿eniem.
Globalizacja oznacza koniecznoœæ dokonywania du¿ych nak³adów, zwi¹zanych
z wysokim ryzykiem wchodzenia na nowe rynki oraz tendencjami regionalistycznymi w postaci protekcjonizmu, ochrony w³asnych rynków, nieznajomoœci nowych konkurentów itp. Wyœcig technologiczny forsowany przez œwiatowe koncerny oraz wzmo¿ona reklama prowadz¹ do wzrostu kosztów i zmniejszania poziomu rentownoœci firm. St¹d zapewne, jak wynika z zagranicznych Ÿróde³, wiêkszoœæ aliansów zawiera siê w obszarze USA — Japonia — Europa. Charakterystyczn¹ ich cech¹ jest fakt, ¿e zawierane s¹ one przede wszystkim w obszarze
wysokiej techniki (mikroelektronika, aeronautyka, nowe materia³y konstrukcyjne,
biotechnologia) wzglêdnie przemys³u stosuj¹cego zaawansowane procesy technologiczne, np. przemys³u samochodowego.
Na zjawisko globalizacji istotny wp³yw maj¹ procesy liberalizacji i zwi¹zane
z nimi procesy prywatyzacji. Tworz¹ one nowe warunki otoczenia i wywo³uj¹
koniecznoœæ procesów deregulacji w dzia³aniu konkurencyjnym przedsiêbiorstw.
W tych warunkach przedsiêbiorstwa poszukuj¹ nowych strategii oraz odmiennych
form organizacyjnych, aby sprostaæ globalnej konkurencji. Przedstawia to wykres 1.
8
Ibidem, s. 42—44.
137
Wy k r e s 1
W wyniku procesów okreœlonych umownie d e r e g u l a c j ¹ ma miejsce stopniowe odchodzenie od klasycznych form koncentracji typu: f u z j a, p r z e j ê c i e,
w y k u p na rzecz nowych podmiotów: a l i a n s ó w, g r u p k a p i t a ³ o w y c h
czy dzia³alnoœci okreœlanej terminem a l l f i n a n z i b a n c a s s u r a n c e .
A l l f i n a n z okreœla has³o: wszystko z jednej rêki i dotyczy dzia³alnoœci instytucji
finansowych. B a n c a s s u r a n c e jest szczególn¹ form¹, w której nastêpuje integracja
oferty banków i firm ubezpieczeniowych. W praktyce pojêcia te s¹ okreœleniami
tworz¹cych siê konglomeratów finansowych, ale warto podkreœliæ, ¿e bancassurance
mo¿e mieæ charakter: porozumieñ o wspólnym marketingu i zbyciu udzia³ów w kapitale akcyjnym, joint venture, ubezpieczeniowej spó³ki holdingowej9.
Istot¹ procesów d e r e g u l a c j i jest fakt, ¿e podejmuje nowsze wyzwania.
„Stare” formy koncentracji, które cechuje brak autonomii, nieodwracalnoœæ, wysokie koszty, problemy zarz¹dzania, nieelastycznoœæ, s¹ zastêpowane przez struktury odmienne, charakteryzuj¹ce siê autonomi¹, nietrwa³¹ form¹, elastycznoœci¹
struktur organizacyjnych opart¹ na popycie ³¹cznym i popycie komplementarnym.
Ta b e l a 1
Klasyczne formy koncentracji
Formy integracji wspó³czesnej
* fuzja * przejêcie * wykup
Skutki:
— utrata to¿samoœci firmy
— przywództwo kosztowe
— korzyœci dominacji
— schematycznoœæ podejmowania decyzji
* alians * grupa kapita³owa * bancassurance
Skutki:
— efekt synergiczny
— ni¿sze koszty dzia³alnoœci
— standaryzacja produktów i us³ug
— popyt komplementarny
— efekty dyferencjacji
— nowe produkty i pomys³y
— nowe przemys³y o wysokich barierach
wejœcia
9
J. K. S o l a r z, Konsolidowanie systemów bankowych, Fundacja Edukacji i Badañ Bankowych, Warszawa 1983, s. 82.
138
Urszula Kuku³a
5. Polskie alianse strategiczne
Wejœcie Polski na drogê rozwoju gospodarki rynkowej i póŸniejsze sukcesy
ekonomiczne przynios³y wzrost zainteresowania naszym krajem jako miejscem
lokowania inwestycji przez firmy zagraniczne. G³ównym motywem dla zagranicznych przedsiêbiorstw by³o obni¿enie poziomu ryzyka inwestycyjnego w naszym kraju.
Podpisanie uk³adu o stowarzyszeniu Polski z Uni¹ Europejsk¹ i rozpoczête
31 III 1998 roku negocjacje w sprawie przyjêcia nas do Wspólnoty oznaczaj¹ koniecznoœæ dzia³añ i procesów dostosowawczych polskiej gospodarki. Aby funkcjonowaæ w nowych warunkach i osi¹gaæ coraz lepsz¹ pozycjê konkurencyjn¹,
niezbêdne s¹ zmiany organizacyjne polskich przedsiêbiorstw. Przedsiêbiorstwo
powinno poszukiwaæ nowych mo¿liwoœci dzia³ania lub wspó³dzia³ania strategicznego.
Zainteresowanie inwestorów zagranicznych czêsto przejawia siê w formie zawierania aliansów strategicznych z przedsiêbiorstwami polskimi. Najczêœciej spotykan¹ form¹ porozumieñ w Polsce s¹ alianse krajowych firm z zachodnimi partnerami. Ich celem jest przyci¹gniêcie kapita³u, technologii i umiejêtnoœci wzmocnienia pozycji konkurencyjnej. Inne cele realizowane w takich przypadkach to
zmniejszenie kosztów (B + R), wspólne pokonywanie barier wejœcia na nowe
rynki i sektory, rozwijanie oferty asortymentowej, zwalczanie wspólnych wrogów. W Polsce wiele aliansów z partnerami zagranicznymi zawiera siê przy okazji prywatyzacji. Sojusze zawierane miêdzy przedsiêbiorstwami o nierównych potencja³ach i pozycji konkurencyjnej, tzw. a l i a n s e n i e s y m e t r y c z n e, mog¹
byæ w d³u¿szym czasie niekorzystne dla s³abszego partnera i mog¹ doprowadziæ
do jego eliminacji z rynku. Partner silniejszy przejmuje wówczas scedowan¹ na
niego dzia³alnoœæ lub wykupuje udzia³y drugiego i pozostaje na rynku. Alianse
strategiczne nieumiejêtnie zawierane i zarz¹dzane mog¹ przynieœæ polskim firmom, obok zasilania kapita³owego i nowych technologii, równie¿ os³abienie
zdolnoœci konkurowania, a nawet wyparcie z rynku.
Istnieje mo¿liwoœæ odmiennych przypadków na rynku. Przedsiêbiorstwo
bêd¹ce dotychczas liderem na rynku krajowym, czuj¹ce siê na si³ach, podejmuje
wyzwanie konkurencyjne, maj¹c okreœlone atuty w postaci przewagi komparatywnej, sprawdzonych powi¹zañ kooperacyjnych, znajomoœci potrzeb klientów
i realiów swojego kraju. W celu wzmocnienia potencja³u ekonomicznego i zwiêkszenia funkcjonuj¹cego kapita³u wchodzi w formy kooperacji — porozumieñ
typu aliansów strategicznych. Aby nie dopuœciæ do przejêcia lokalnej firmy lub
rozwi¹zania wspó³pracy, firmy krajowe winny przed decyzjami tego typu umocniæ siê ekonomicznie. Kwestia przetrwania firm polskich jest szczególnie widoczna w sektorach wymagaj¹cych nowoczesnych technologii oraz wysokich
nak³adów na prace badawczo-rozwojowe. Na zakres zmian rynkowych przedsiêbiorstw polskich wp³ywaj¹ takie czynniki, jak: wyjœciowa pozycja rynkowa
139
przedsiêbiorstw polskich, cele strategiczne, przes³anki tworzenia sojuszu, asymetria uk³adu oraz charakterystyka rynku.
6. Konsekwencje aliansów strategicznych w Polsce
Alians strategiczny polskiej firmy z zagranicznym partnerem wydaje siê mieæ
najbardziej istotny wp³yw na intensyfikacjê dzia³añ marketingowych przedsiêbiorstw polskich. W zakresie polityki produktu zauwa¿alne s¹ takie procesy, jak
innowacyjnoœæ produktowa i technologiczna, poszerzanie lub pog³êbianie asortymentu oraz kompleksowoœæ obs³ugi. Alians strategiczny z partnerem zagranicznym pomóg³ polskim przedsiêbiorstwom skorzystaæ z jego doœwiadczeñ. Przedsiêbiorstwa takie, jak ZP ¯ywiec SA rozbudowa³y przejrzysty system dystrybucji.
Równoczeœnie polskie firmy nauczy³y siê doceniaæ wartoœci dzia³añ promocyjnych i przeprowadzaæ je w sposób racjonalny.
Alians polsko-zagraniczny przyniós³ przedsiêbiorstwom rozwój zjawisk okreœlanych jako d y w i z j o n a l i z a c j a s t r u k t u r f u n k c j o n a l n y c h oraz
tworzenie tzw. p i o n ó w s c a l o n y c h 10.
D y w i z j o n a l i z a c j a struktur organizacyjnych przedsiêbiorstw polskich
powstaje, gdy dziêki aliansom zostaj¹ wprowadzone nowe technologie wytwarzania, rozszerza siê asortyment oferowanych produktów us³ug, zwiêksza siê zasiêg
rynku tak w sensie funkcjonalnym, jak i geograficznym.
S y s t e m p i o n ó w s c a l o n y c h polega na funkcjonalizacji, czyli grupowaniu komórek organizacyjnych wed³ug realizowanych funkcji, z równoczesnym
delegowaniem uprawnieñ decyzyjnych. Typowym przyk³adem tworzenia oraz
wzmacniania systemów scalonych jest rozwój struktury organizacyjnej ZP
¯ywiec SA, gdzie dokonano delegowania uprawnieñ oraz zwiêkszono elastycznoœæ tych struktur. Analizuj¹c konsekwencje aliansu z partnerem zagranicznym,
najsilniejsze oddzia³ywanie mo¿na dostrzec w strukturze organizacyjnej, a s³absze
na strukturê rynkow¹. Zmiany te s¹ znacznie silniejsze po stronie krajowej ni¿
zagranicznej.
Reasumuj¹c, konsekwencje dzia³ania aliansów strategicznych firm polskich
z partnerem zagranicznym sprowadzaj¹ siê do trzech p³aszczyzn:
— zmiany w pozycji przedsiêbiorstw polskich,
— zmiany w systemie zarz¹dzania,
— zmiany w strategii rynkowej.
Podsumowuj¹c powy¿sze rozwa¿ania na temat aliansu strategicznego i konkurencji, pragnê podkreœliæ, ¿e w ramach aliansu mo¿liwa jest wspó³praca konkuruj¹cych przedsiêbiorstw, mimo ¿e alians zwany jest sojuszem przeciwników.
10
J. C y g l e r, Wp³yw polsko-zagranicznych aliansów na strategiê rynkow¹ [w:] Przedsiêbiorstwo wobec wyzwañ przysz³oœci, Toruñ 1998.
140
Urszula Kuku³a
Bibliogra fia
C y g l e r J., Wp³yw polsko-zagranicznych aliansów na strategiê rynkow¹ [w:] Przedsiêbiorstwo
wobec wyzwañ przysz³oœci, Toruñ 1998.
C y g l e r J., Alians strategiczny — atrakcyjna broñ w dzia³alnoœci ponadnarodowej, „Przegl¹d Organizacji” 1995, nr 4.
G a r e t t e B., D u s s a n g e P., Strategie aliansów na rynku, Warszawa 1997.
K a c z m a r e k B., Alianse strategiczne przedsiêbiorstw w procesie transformacji [w:] Przedsiêbiorstwo wobec wyzwañ przysz³oœci, Toruñ 1998.
P o p ³ a w s k i W., Œwiatowe tendencje i podstawowe problemy zawi¹zywania aliansów strategicznych w przemyœle [w:] Przedsiêbiorstwo wobec wyzwañ przysz³oœci, Toruñ 1998.
R o m a n o w s k a M., Alianse strategiczne przedsiêbiorstw, Warszawa 1997.
S o l a r z J. K., Konsolidowanie systemów bankowych, Fundacja Edukacji i Badañ Bankowych,
Warszawa 1983.
Strategor. Zarz¹dzanie firm¹, PWE, Warszawa 1995.
¯ywa pagina autor: Mariusz Kuziak
¯ywa pagina tytu³: Wykorzystanie sieci Internet dla celów komunikacji marketingowej
MARIUSZ KUZIAK
Kraków
Wykorzystanie sieci Internet
dla celów komunikacji marketingowej
Internet, który na Zachodzie rozwija³ siê powoli i ewolucyjnie, jest w Polsce
dobrem importowanym – pojawi³ siê zaledwie kilka lat temu. Od momentu
przy³¹czenia naszego kraju do globalnej infostrady nast¹pi³ u nas bardzo szybki
rozwój sieci. Praktyczne zastosowanie medium w firmach odby³o siê przy tym
prawie równoczeœnie z przyswojeniem nowej technologii. Polskie przedsiêbiorstwa stosunkowo dobrze zaadaptowa³y siê do wymogów obecnej chwili1.
Przeciêtne polskie przedsiêbiorstwo, w którym przynajmniej jeden komputer
posiada mo¿liwoœæ komunikowania siê z sieci¹ Internet, to firma o produkcyjnym
(54,2%) lub us³ugowym (21,2%) profilu dzia³alnoœci, funkcjonuj¹ca g³ównie na
dojrza³ym, stabilnym rynku (66,4%) i maj¹ca ogólnopolski zasiêg dzia³ania
(60,6%). Siedem na dziesiêæ przedsiêbiorstw przy³¹czonych do Internetu to jednostki kieruj¹ce swój produkt g³ównie do klientów instytucjonalnych. W du¿ej
mierze s¹ to przedsiêbiorstwa jednozak³adowe (58,8%) sprywatyzowane (50,9%),
lecz o dominuj¹cym krajowym kapitale i nadzorze w³aœcicielskim (80,7%).
W wiêkszoœci przypadków firma zlokalizowana jest w mieœcie wojewódzkim
(54,2%), w miejscowoœciach o liczbie mieszkañców przekraczaj¹cej 200 tysiêcy
osób (40,2%), w województwach o du¿ej i bardzo du¿ej liczbie abonentów telefonicznych w przeliczeniu na liczbê mieszkañców (57,3%) oraz o du¿ym i bardzo
du¿ym wk³adzie w tworzenie PKB (71%). Przedsiêbiorstwa te nale¿¹ raczej do
grupy du¿ych — zatrudniaj¹ od 100 do 350 pracowników (52,2%) — i raczej
dobrze prosperuj¹cych. Cztery na 10 przedsiêbiorstw oceniaj¹ swoj¹ kondycjê finansow¹ jako dobr¹ lub bardzo dobr¹, a 56,5% w roku 1997 mia³o przychody
rzêdu 16—250 mln z³.
Internet posiada ca³y zestaw narzêdzi, które z powodzeniem mog¹ byæ wykorzystywane przez firmy. Z punktu widzenia komunikacji najwiêksze znaczenie
maj¹: poczta elektroniczna (e-mail) i system World Wide Web (WWW). Znacze1
Niniejsze rozwa¿ania oparte s¹ na wynikach ogólnopolskich badañ wykorzystania Internetu
przez firmy, przeprowadzonych w Katedrze Marketingu Akademii Ekonomicznej w Krakowie
w okresie od 2 listopada do 15 grudnia 1998 r.
142
Mariusz Kuziak
Wy k r e s 1
Najczêœciej wykorzystywane narzêdzia internetowe
nie drugorzêdne nale¿y przypisaæ grupom dyskusyjnym (newsgroups) Usenet
oraz listom dyskusyjnym przybieraj¹cym czasem formê forum dyskusyjnego.
W zwi¹zku z dynamicznym rozkwitem od 1994 r. WWW znaczenie trzeciorzêdne
ma obecnie system gopher, niegdyœ rozwijaj¹cy siê bardzo szybko. Z kolei
kana³y internetowe (technologia push) pomimo œwietnych rokowañ specjalistów
internetowej reklamy nie spotka³y siê z uznaniem u¿ytkowników sieci
i w zwi¹zku z tym nie s¹ — przynajmniej na razie — istotnym narzêdziem marketingowym, aczkolwiek przyznaæ nale¿y, ¿e niektóre firmy korzystaj¹ z nich.
Poczta elektroniczna, bêd¹c najczêœciej wykorzystywan¹ aplikacj¹, przede
wszystkim u¿ywana jest do komunikacji z klientami przedsiêbiorstwa. W nieco
mniejszym stopniu ma ona zastosowanie w kontaktach ze wspó³pracownikami
i dostawcami. Dopiero na dalszych miejscach znajduj¹ siê cele zwi¹zane z komunikacj¹ wewnêtrzn¹ w przedsiêbiorstwie — komunikacja pomiêdzy filiami i w
ramach firmy.
Wykorzystanie sieci Internet dla celów komunikacji marketingowej
143
Wy k r e s 2
Zastosowania poczty elektronicznej (e-mail)
Pocztê elektroniczn¹ do komunikacji z klientami w wiêkszym stopniu wykorzystuj¹ przedsiêbiorstwa dzia³aj¹ce g³ównie na rynku ogólnopolskim, sprzedaj¹ce wiêkszoœæ produkcji w kraju (86%), ni¿ przedsiêbiorstwa dzia³aj¹ce na
rynkach lokalnych (71,4%) czy zagranicznych (70%). Biznesy kieruj¹ce swój
produkt g³ównie do innych pañstw w zdecydowanie wiêkszym stopniu (90%) ni¿
firmy operuj¹ce przede wszystkim w Polsce (66,7%) wykorzystuj¹ e-mail do
kontaktów z dostawcami i kooperantami.
Drugim z kolei najbardziej popularnym narzêdziem internetowym jest World
Wide Web, wykorzystywana przez firmy przede wszystkim jako Ÿród³o informacji (pozyskiwania danych) oraz jako medium reklamowe. Wiêkszoœæ polskich
przedsiêbiorstw przy³¹czaj¹c siê do globalnej sieci tworzy jednoczeœnie w³asny,
ogólnodostêpny serwis WWW, bêd¹cy swojego rodzaju wizytówk¹ firmy w Internecie. Podstawowymi zadaniami stawianymi serwisowi s¹ cele mieszcz¹ce siê
w ramach szeroko rozumianej komunikacji: zaprezentowanie firmy i zamieszczeSpis treœci/Table of Contents
144
Mariusz Kuziak
nie podstawowych danych o niej, prowadzenie dzia³añ marketingowych (g³ównie
reklamowych) oraz zapewnienie sobie jeszcze jednego kana³u komunikacji
z klientami.
Wy k r e s 3
Udzia³ przedsiêbiorstw tworz¹cych serwis WWW wœród posiadaj¹cych mo¿liwoœæ komunikowania
siê z sieci¹ Internet
Pomimo widocznego ukierunkowania na reklamê firmowe serwisy WWW niekoniecznie tworzone s¹ przez przedsiêbiorstwa widz¹ce w swej bran¿y potrzebê
stosowania czêstych i/lub intensywnych akcji promocyjnych. O ile przy deklarowanej koniecznoœci stosowania czêstych lub bardzo czêstych akcji promocyjnych
w³asny website posiada 58,5% przedsiêbiorstw, o tyle wskaŸnik ten spada tylko
o oko³o 3 punkty procentowe w przypadku, gdy rynek nie wymaga tego typu zabiegów. Z kolei, gdy istnieje koniecznoœæ stosowania intensywnych lub bardzo
intensywnych akcji promocyjnych, opisana powy¿ej zale¿noœæ ulega odwróceniu.
Wœród firm dzia³aj¹cych na rynkach nie wymagaj¹cych zmasowanej promocji odsetek posiadaj¹cych w³asny site (58,2%) jest wy¿szy ni¿ w pozosta³ych przypadkach (53,3%). Jest to zrozumia³e, gdy¿ serwis WWW zapewnia ci¹g³oœæ reklamy
Ta b e l a 1
Cele istnienia serwisów WWW w firmach
Cele istnienia/zastosowania serwisów WWW
Procent wskazañ
zaprezentowanie firmy
marketing/reklama/promocja
prezentowanie produktów/asortymentu
komunikacja z klientami
inne
komunikacja wewn¹trz firmy/pomiêdzy oddzia³ami/ze wspó³pracownikami
zbieranie zamówieñ
66,2%
64,6%
49,2%
24,6%
10,8%
6,2%
6,2%
145
(co odpowiada wymogowi czêstych kampanii promocyjnych), natomiast trudno
jest za jego pomoc¹ — przy nadal stosunkowo nielicznej populacji u¿ytkowników Internetu — osi¹gn¹æ rezultat, który zas³ugiwa³by na miano promocji intensywnej. Jednoczeœnie jednak nale¿y zauwa¿yæ, i¿ stopieñ wykorzystania ró¿norodnych metod promocyjnych wœród posiadaj¹cych w³asny serwis WWW jest
œrednio o jedn¹ pi¹t¹ wy¿szy ni¿ wœród ogó³u przedsiêbiorstw. Przyk³adowo —
regularne stosowanie reklamy deklaruje 76,9% posiadaj¹cych serwis internetowy,
podczas gdy dla ogó³u wskaŸnik ten wynosi 63,9%. Posiadacze stron w globalnej
pajêczynie w wiêkszym stopniu ni¿ wszystkie firmy wykorzystuj¹ te¿ public relations, sponsoring i promocjê sprzeda¿y. Rzadsze jest natomiast w ich przypadku
zastosowanie takich narzêdzi, jak marketing bezpoœredni czy sprzeda¿ osobista.
Przedsiêbiorstwa tworz¹ g³ównie ma³e, 2—5-stronicowe (26,6%) i œrednie,
6—20-stronicowe (51,6%) serwisy informacyjne. Serwisy du¿e, do 50 stron, tworzy
tyko 14,1% firm, a jeszcze mniejsza liczba (4,7%) zamieszcza tam ponad 50 stron.
Tymczasem na efektywnoœæ komunikacji poprzez graficzn¹ czêœæ Internetu wp³ywa
w sporym stopniu wielkoœæ firmowej witryny WWW. Odsetek firm, które otrzyma³y
poprzez sieæ zapytania o swoje towary lub us³ugi, wynosz¹cy 47,4% w przypadku
w³aœcicieli niewielkich (do 5 stron) serwisów, wzrasta wœród posiadaczy wiêkszych
ni¿ dwudziestostronicowy site do 91,7%. Wraz ze wzrostem wielkoœci witryny roœnie te¿ udzia³ tych, którzy otrzymali via Internet zamówienia na swoje produkty
(z 5,3% przy niewielkich serwisach do 50% przy serwisach powy¿ej 20 stron).
W podobny sposób wielkoœæ serwisu oddzia³uje na zwiêkszenie siê stopnia znajomoœci firmy (wzrost z 36,8% do 91,7%) i — choæ w mniejszym stopniu — na
wzmocnienie wizerunku firmy (wzrost z 78,9% do 100%).
Na przynajmniej comiesiêczn¹ aktualizacjê swojego site’a zdecydowanie nastawia siê 26,7% firm, a 40% deklaruje, i¿ raczej ma to w swoich planach. Na regularne uaktualnianie serwisu decyduj¹ siê g³ównie firmy posiadaj¹ce serwisy bardziej rozbudowane. Natomiast znakomita wiêkszoœæ biznesów (63,1%) nie ukierunkowuje specjalnie swojego site’a na konkretn¹ grupê odbiorców. Nieco ponad
jedn¹ trzeci¹ (33,8%) stanowi¹ serwisy skierowane przede wszystkim do odbiorców instytucjonalnych. Programowe ukierunkowanie serwisu równoczeœnie na
klientów indywidualnych i instytucjonalnych jest przy tym du¿o czêstsze w sytuacji, gdy produkt firmy znajduje odbiorców g³ównie wœród osób fizycznych, ni¿
w przypadku, kiedy jest on nabywany przede wszystkim przez przedsiêbiorstwa
i instytucje.
W ponad po³owie przypadków informacyjne strony przedsiêbiorstw tworzone
s¹ wy³¹cznie w jêzyku polskim. Podwójn¹ wersjê jêzykow¹ — polsk¹ i angielsk¹
— zawiera 31,3% serwisów. Du¿o mniej popularny w tym wzglêdzie jest jêzyk
niemiecki. Równoczeœnie z jêzykiem polskim u¿ywany jest on na 3,1% serwerów
WWW. W jêzyku polskim i innym ni¿ uprzednio wymienione jêzyku obcym (lub
te¿ w jêzyku polskim i wiêkszej liczbie innych jêzyków) swoje treœci prezentuje
blisko co siódmy serwis (14,1%).
146
Mariusz Kuziak
Ta b e l a 2
Ukierunkowanie dzia³alnoœci firmy na okreœlone rynki a jêzyk serwisu WWW
Jêzyk serwisu WWW
Ogó³em
tylko jêzyk polski
jêzyk polski i inny(e) obcy(e)
51,6%
48,4%
W tym firmy ukierunkowuj¹ce swoj¹
dzia³alnoœæ g³ównie na:
kraj/region
zagranicê
59,2%
40,8%
20,0%
80,0%
Pomimo ¿e przy tworzeniu serwisu firmy jako priorytet uznaj¹ zaprezentowanie siebie, zawartoœæ stron WWW przedstawia g³ównie (w 8,9% przypadków
wy³¹cznie, a w 46,7% raczej) produkty.
Wy k r e s 4
Ukierunkowanie serwisu WWW
Ukierunkowanie treœci serwisu zgodne jest zreszt¹ w du¿ej mierze z profilem
dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa — 72% firm produkcyjnych w serwisie WWW prezentuje raczej lub wy³¹cznie informacje o wytwarzanych towarach. Ci¹¿enie
w stronê produktu wystêpuje te¿ przy dzia³alnoœci wieloprofilowej. Odwrotna sytuacja wystêpuje natomiast w przypadku firm us³ugowych oraz — co dziwne —
czysto handlowych.
Generalnie mo¿na stwierdziæ, ¿e Internet jest raczej korzystnie oceniany przez
przedsiêbiorstwa. Przeciêtnie cztery firmy na dziesiêæ (40,7%) uwa¿aj¹, ¿e korzyœci z przy³¹czenia do sieci przewy¿szaj¹ koszty z tym zwi¹zane. Przeciwnego
zdania jest 36,4% przedsiêbiorstw. Opinia o mo¿liwoœciach sieci — co warto zauwa¿yæ — w du¿ym stopniu uzale¿niona jest od stopnia, w jakim jednostka gospodarcza ma mo¿liwoœæ wykorzystywania jej w swojej praktyce. W przypadku,
gdy tylko jeden komputer ma mo¿liwoœæ komunikowania siê z Internetem, odsetek przedsiêbiorstw twierdz¹cych, ¿e koszty ponoszone w zwi¹zku z przy³¹czeniem s¹ przynajmniej rekompensowane przez korzyœci, jest znacz¹co ni¿szy ni¿
w sytuacji, gdy takich komputerów jest w firmie wiêcej.
147
Wy k r e s 5
Opinie o komunikacyjnych mo¿liwoœciach Internetu a liczba komputerów w firmie maj¹cych
mo¿liwoœæ komunikowania siê z sieci¹
Bez trudu dostrzec mo¿na, ¿e mo¿liwoœci i efekty wykorzystywania sieci du¿o
pozytywniej oceniaj¹ przedsiêbiorstwa maj¹ce wiêksze mo¿liwoœci komunikowania siê z Internetem ni¿ tylko za pomoc¹ jednego komputera. W niektórych przypadkach ró¿nica pomiêdzy tymi dwoma typami przedsiêbiorstw w odniesieniu do
omawianych kwestii jest nawet kilkukrotna. Biznesy, w których wiêcej ni¿ jeden
komputer jest zdolny wymieniaæ informacje w ramach globalnej infostrady, œrednio o 30,4 punktu procentowego przychylniej oceniaj¹ skutecznoœæ Internetu jako
narzêdzia komunikacji ni¿ pozosta³e przedsiêbiorstwa.
Zale¿noœci podobne do powy¿ej opisanych, aczkolwiek o mniejszym zró¿nicowaniu, zauwa¿yæ mo¿na pomiêdzy jednostkami posiadaj¹cymi serwis World
Wide Web i przedsiêbiorstwami korzystaj¹cymi co prawda z Internetu, lecz nie
148
Mariusz Kuziak
posiadaj¹cymi w³asnej witryny. Przeciêtna ró¿nica w opiniach na temat mo¿liwoœci i efektywnoœci komunikacyjnej medium siêga tu 18,4 punktu procentowego.
Jak widaæ, posiadanie w³asnego serwisu WWW w niewielkim stopniu wp³ywa
na u³atwienie kontaktów z klientami czy otrzymywanie zamówieñ poprzez Internet. W du¿ej mierze przes¹dza natomiast o osi¹gniêciu, sk¹din¹d wa¿nych, celów
komunikacyjnych, jakimi s¹: zwiêkszenie stopnia znajomoœci firmy i polepszenie
siê jej wizerunku (ró¿nica w odpowiedziach powy¿ej 30 punktów procentowych).
Na wizerunek firmy w najmniejszym stopniu oddzia³uje liczba komputerów
przy³¹czonych do sieci w przedsiêbiorstwie, choæ i tu wp³yw jest stosunkowo
du¿y. Prawdopodobnym wyt³umaczeniem tego zjawiska jest zapewnienie u¿ytkownikom Internetu jeszcze jednej, bardzo wygodnej i szybkiej drogi porozumieWy k r e s 6
Opinie o komunikacyjnych mo¿liwoœciach Internetu a posiadanie w³asnego serwisu
informacyjnego WWW
149
Wy k r e s 7
Ocena stopnia rozwoju Internetu i mo¿liwoœci jego wykorzystania
wania siê z firm¹. W widoczny bowiem sposób wiêksza liczba komputerów
przy³¹czonych do sieci wp³ywa na u³atwienie kontaktów z klientami oraz na
zwiêkszenie siê liczby osób wymieniaj¹cych w ten sposób informacje z przedsiêbiorstwem. Zale¿noœæ ta prawdziwa jest jednak z zastrze¿eniem, i¿ obieg informacji w firmie jest dobrze zorganizowany. W podobny sposób bowiem wp³ywa
na zwiêkszenie siê liczby osób komunikuj¹cych siê z firm¹ poprzez Internet wiêksza liczba kont (skrzynek) poczty elektronicznej. Jednoczeœnie wszelako wiêksza
liczba skrzynek pocztowych nie tylko nie poprawia, ale nawet nieznacznie pogarsza mo¿liwoœci skutecznego komunikowania siê z klientami.
Bez w¹tpienia te¿ zauwa¿yæ nale¿y, ¿e Internet jest oceniany pozytywnie nie
tylko przez firmy stosuj¹ce go w swojej praktyce. Znakomita wiêkszoœæ (85,8%)
przedsiêbiorstw uwa¿a, ¿e polskie firmy w chwili obecnej powinny wykorzystywaæ sieæ do realizacji w³asnych celów, a tylko 7,7% jest przeciwnego zdania.
Jeszcze wiêkszy odsetek (92,5%) zgadza siê z twierdzeniem, ¿e Internet bêdzie
bardzo wa¿ny w przysz³oœci. Z drugiej jednak¿e strony stosunkowo du¿a liczba
firm uwa¿a, i¿ mo¿liwoœci wykorzystania medium s¹ — przynajmniej na razie —
ograniczone i ¿e rozwój technologiczny sieci nie jest jeszcze wystarczaj¹cy.
Wiêkszoœæ wszystkich przedsiêbiorstw jest zdania, ¿e Internet wcale nie jest
„przereklamowany” (67,5%) i ¿e ma przewagê nad innymi sposobami komunikacji (64,5%). Tak¿e i tutaj w dobrych ocenach przewa¿aj¹ firmy maj¹ce dostêp do
tego medium.
¯ywa pagina autor: El¿bieta Malec
¯ywa pagina tytu³: Strategia wprowadzania produktu na rynek na przyk³adzie bran¿y budowlanej
EL¿BIETA MALEC
Kraków
Strategia wprowadza nia produktu na rynek
na przyk³adzie bran¿y budowlanej
Etap wprowadzania produktu rozpoczyna siê od momentu, kiedy po raz pierwszy wchodzi on na wyznaczony rynek docelowy. O tym, czy odniesie sukces
i zostanie zaakceptowany przez nabywców, czy te¿ nie zauwa¿ony zniknie z rynku, decyduje ¿mudny etap analiz i przygotowywania koncepcji marketingowej
produktu.
Bardzo czêsto firmy o ustabilizowanej sytuacji na rynku poszukuj¹ mo¿liwoœci
rozszerzenia swojej dzia³alnoœci. Istnieje kilka sposobów zrealizowania tych zamiarów, m.in.:
— opracowanie koncepcji nowego produktu — nie istniej¹cego na rynku lub
— podjêcie siê wprowadzenia na dany rynek nowego produktu i jednoczesne
przejêcie od producenta odpowiedzialnoœci za powodzenie tego przedsiêwziêcia.
W tym drugim przypadku ma siê do czynienia z przedsiêbiorstwem chc¹cym
przyj¹æ funkcje poœrednika-dystrybutora, które równoczeœnie bêdzie prowadzi³o
dzia³ania analityczne i koordynacyjne konieczne przy wprowadzaniu nowego produktu na rynek.
Niniejsza praca przedstawia syntetyczne ujêcie kszta³towania koncepcji produktu w fazie wprowadzania na rynek na przyk³adzie bran¿y budowlanej. Analiza sporz¹dzona zosta³a na potrzeby przedsiêbiorstwa handlowo-us³ugowego
dzia³aj¹cego w bran¿y budowlanej, a dotyczy nowego technologicznego rozwi¹zania w procesie uszczelniania przed penetracj¹ wody (pow³oki hydroizolacyjne). Produkty te opieraj¹ siê na nowoczesnej technologii, nie wykorzystywanej
wczeœniej do tego rodzaju zastosowañ. Producent (Wielka Brytania) przyj¹³ koncepcjê wspó³pracy z wybranymi przedsiêbiorstwami dzia³aj¹cymi na rynkach narodowych. Bior¹c pod uwagê ich znajomoœæ rynków lokalnych, pozostawi³ im
pewn¹ swobodê w kszta³towaniu programu wprowadzenia produktu na rynek.
Programy takie realizowane s¹ jednoczeœnie w wielu krajach europejskich.
Podstaw¹ przyjêtego programu jest okreœlenie poziomu nowoœci wyrobu. AnaSpis treœci/Table of Contents
152
El¿bieta Malec
lizowane produkty nale¿y postrzegaæ jako wyrób nowy, który jednak nie zaspokaja nowej potrzeby, lecz dotychczasow¹ potrzebê w sposób doskonalszy.
Poni¿szy schemat przedstawia ocenê poziomu nowoœci analizowanych produktów zarówno dla przedsiêbiorstwa, maj¹cego przej¹æ funkcje dystrybutora, jak
i rynku, na który produkty te maj¹ zostaæ wprowadzone.
Wy k r e s 1
Ocena poziomu nowoœci produktu
• r ó d ³ o: [4, s. 273].
Produkty zosta³y sklasyfikowane jako nowe dla przedsiêbiorstwa maj¹cego
wprowadziæ je na rynek, gdy¿ w swoim asortymencie firma nie oferowa³a dotychczas ¿adnych produktów hydroizolacyjnych. Jednak produkty te bêd¹ stanowi³y uzupe³nienie oferty dystrybutora, poniewa¿ na asortyment, dostêpny w firmowych sk³adach budowlanych, sk³adaj¹ siê nastêpuj¹ce produkty:
Strategia wprowadzania produktu na rynek na przyk³adzie bran¿y budowlanej
153
— system budowania wnêtrz z wykorzystaniem p³yt gipsowo-kartonowych,
— materia³y termoizolacyjne,
— p³yty poliwêglanowe (do szklenia zabezpieczaj¹cego, o bardzo wysokiej
trwa³oœci i odpornoœci na uderzenia),
— systemy ogrodzeniowe,
— chemia budowlana (kilkadziesi¹t rodzajów zapraw murarskich, spoin, farb,
szpachlówek, tynków itp.),
— system sufitów podwieszanych (p³yty z prasowanej we³ny mineralnej oraz
profile podtrzymuj¹ce),
— system podwieszanych sufitów panelowych (system listwowy z lakierowanego lub anodowanego aluminium),
— system ok³adzin budowlanych (profile z PCV do ok³adania œcian, sufitów,
rynien, gara¿y, bram, fasad itp.),
— p³yty cementowo-celulozowe (p³yty elewacyjne, stosowane wewn¹trz i na
zewn¹trz budynków).
Jednoczeœnie oceniono stosunek analizowanych produktów do produktów
obecnie istniej¹cych na rynku polskim. Produkty te nie zosta³y sklasyfikowane
jako:
— produkty pionierskie — poniewa¿ istniej¹ ju¿ na rynku produkty zaspokajaj¹ce tê sam¹ potrzebê i dostarczaj¹ce tych samych korzyœci,
— produkty pochodne — gdy¿ nie dostarczaj¹ wartoœci bêd¹cych uzupe³nieniem korzyœci dostarczanych ju¿ przez istniej¹ce na rynku produkty (jak np. lepik
do pap),
— imitacje — poniewa¿ wytworzone s¹ w oparciu o zupe³nie now¹ technologiê i nie stwarzaj¹ podejrzenia naœladownictwa,
— modyfikacje — nie s¹ ulepszon¹ wersj¹ oferowanych na rynku polskim
produktów,
— us³ugi — nie jest to ¿aden rodzaj oferowanej us³ugi (np. doradztwa technicznego) do produktów istniej¹cych na rynku.
Natomiast pow³oki hydroizolacyjne stanowi¹ produkt zastêpczy, poniewa¿
przenoszony przez nie zbiór wartoœci i korzyœci jest postrzegany przez potencjalnych klientów jako alternatywny dla istniej¹cych ju¿ na rynku.
Warunkiem osi¹gniêcia sukcesu na rynku jest zdolnoœæ produktu do zaspokajania danych potrzeb. Zakup produktu powinien zapewniæ konsumentowi okreœlone
korzyœci, a w szczególnoœci satysfakcjê, której mu ten wyrób dostarcza. Dlatego
podstawow¹ czynnoœci¹ w fazie wprowadzania produktu na rynek jest okreœlenie
jego marketingowej koncepcji.
W przypadku analizowanych pow³ok hydroizolacyjnych g³ówn¹ korzyœci¹
klienta jest zabezpieczenie przed dostêpem wody. Zatem produkt w nik³ym stopniu jest noœnikiem wartoœci innych ni¿ wynikaj¹ce z samej istoty produktu. Dlatego nale¿y wyraŸnie podkreœliæ przewagê poprawy w³aœciwoœci technicznych
154
El¿bieta Malec
i wytrzyma³oœciowych (wersja produktu z dodatkiem p³atków aluminiowych) nad
wprowadzaniem ró¿nicowañ estetycznych (z dodatkiem barwnika).
Produkt nie przenosi wartoœci dodatkowych, takich jak unikatowoœæ opakowania, renoma, tradycja, ekskluzywnoœæ, wyj¹tkowe wzornictwo czy estetyka. A zatem produkt w niewielkim stopniu posiada zespó³ cech rozumianych jako produkt
poszerzony. Co wiêcej, z produktem tym nie wi¹¿¹ siê jakieœ szczególne udogodnienia kredytowe, dystrybucyjne czy us³ug posprzeda¿nych. Oznacza to, i¿ produkt jest ubogi tak¿e w rozumieniu produktu potencjalnego.
Opisany wy¿ej produkt zamyka siê w zbiorze cech produktu oczekiwanego, tj.
dobrych parametrów fizycznych, estetycznego wygl¹du, wysokiej jakoœci.
Ka¿dy produkt jest agregatem pewnych w³aœciwoœci. W pierwszej kolejnoœci
nale¿y wyró¿niæ stosunek zachodz¹cy miêdzy produktem a celem, któremu s³u¿y.
Analizowane produkty stanowi¹ przede wszystkim pow³okê hydroizolacyjn¹. Niedostrzegalny jest natomiast zwi¹zek pomiêdzy produktem a klientem, wyró¿niaj¹cy siê w odczuciach emocjonalnych, takich jak:
— wygoda u¿ytkowania,
— estetyka,
— bezpieczeñstwo,
— potwierdzenie statusu spo³ecznego.
Dzia³ania dotycz¹ce wprowadzenia produktów na rynek polski powinny opieraæ siê przede wszystkim na funkcji podstawowej produktu (zabezpieczenie przed
dostêpem wody) z wyraŸnym podkreœleniem jego przewagi jakoœciowej.
Jakoœæ jest cech¹ wyró¿niaj¹c¹ dany produkt spoœród innych oferowanych na
rynku. Znaczenie jakoœci roœnie tym bardziej, im wiêksza jest konkurencja na
rynku. Analizowane produkty maj¹ wejœæ na rynek jako produkty zastêpcze,
a wiêc bêd¹ konkurowa³y z produktami ju¿ istniej¹cymi. Mo¿liwe s¹ dwie strategie wyró¿nienia produktu przez jakoœæ:
1) prezentowanie nazwy firmy jako solidnego wytwórcy (oznacza to, i¿ firma
gwarantuje zgodnoœæ deklarowanych cech produktu z rzeczywistymi),
2) oferowanie produktu z odpowiednimi us³ugami towarzysz¹cymi (obejmuje
m.in. szkolenia, gwarancjê, porady).
Poniewa¿ producent analizowanych wyrobów nie jest firm¹ powszechnie
znan¹ na rynku polskim, a co za tym idzie, jego nazwa nie kojarzy siê powszechnie z solidnoœci¹ (jak np. Siemens, Bosch), dlatego zaleca siê stosowanie wyró¿niania produktu przez jakoœæ zgodnie ze strategi¹ 2. Strategia ta, przeprowadzana
konsekwentnie, jest w stanie wypracowaæ bardzo pozytywn¹ opiniê o firmie i jej
produktach, co w przysz³oœci umo¿liwi przejœcie do realizacji strategii 1.
W warunkach sta³ego wzrostu liczby reklamacji szybko roœnie znaczenie gwarancji i us³ug serwisowych. Gwarancja to dla nabywcy coœ wiêcej ni¿ tylko
ochrona przed negatywnymi skutkami u¿ytkowania produktu. Dla przedsiêbiorstwa mo¿e byæ ona znacz¹cym Ÿród³em korzyœci marketingowych. Istot¹ us³ug
serwisowych w przypadku analizowanych produktów jest wypracowanie systemu
155
sprawnego za³atwiania reklamacji. Dobry serwis przyci¹ga klientów, natomiast
z³y — niszczy reputacjê firmy oraz zaufanie do jej wyrobów. Nie jest tu konieczne wydzielanie komórki czy osoby odpowiedzialnej za sprawne za³atwianie zapytañ i reklamacji dotycz¹cych nowych produktów, lecz wystarczy do³¹czenie tej
pozycji asortymentowej do istniej¹cego ju¿ systemu. Wskazane jest, aby reklamacje za³atwiane by³y bezpoœrednio przez dystrybutora, poniewa¿ daje to mo¿liwoœæ
bezpoœredniej kontroli. Dlatego na opakowaniu produktów oraz na ulotkach informacyjnych powinien byæ zamieszczony numer telefonu i adres strony internetowej dystrybutora.
Zaleca siê, szczególnie w pocz¹tkowej fazie, prowadzenie szczegó³owej rejestracji skarg i zapytañ, poniewa¿ t¹ drog¹ mo¿na dowiedzieæ siê najwiêcej o niedoskona³oœciach produktów czy us³ug im towarzysz¹cych i wyeliminowaæ je.
Dla tych produktów proponowany okres gwarancyjny wynosi 10 lat. Jest to
okres porównywalny z gwarancjami produktów konkurencyjnych. Nale¿y jednak
wyraŸnie okreœliæ warunki gwarancji (np. na szczelnoœæ pokrycia, pod warunkiem
bezp³atnego nadzoru dystrybutora lub wykonania pow³oki przez autoryzowane
przedsiêbiorstwo, lub na materia³).
Instrukcja stosowania stanowi element oferty produktu. Nabiera to szczególnego znaczenia dla produktów skomplikowanych technicznie oraz produktów nie
znanych na rynku, a wiêc w fazie wprowadzenia na rynek. Poniewa¿ sposób aplikacji analizowanych produktów jest wieloetapowy i stosunkowo skomplikowany,
nale¿y zwróciæ szczególn¹ uwagê na opis czynnoœci znajduj¹cych siê w instrukcji
stosowania. Nie tylko u³atwi to zastosowanie produktów, ale przede wszystkim
pomo¿e zmniejszyæ liczbê reklamacji spowodowanych nieprawid³owym sposobem u¿ycia produktów. W ulotce powinny siê znaleŸæ rysunki instrukta¿owe oraz
algorytm postêpowania.
Rekomenduje siê tak¿e do³¹czenie lub wypo¿yczenie instrukta¿owej taœmy wideo (szczególnie dla wa¿niejszych klientów).
Podstawow¹ decyzj¹ przy wprowadzaniu produktów na rynek jest decyzja dotycz¹ca tworzenia marki produktu. Nazwa produktu powinna byæ ³atwa do zapamiêtania, wyró¿niaæ siê i wywo³ywaæ pozytywne skojarzenia. Produkty bêd¹ce
przedmiotem opracowania oferowane s¹ do sprzeda¿y pod mark¹ producenta.
W zale¿noœci od w³aœciwoœci oznaczone s¹ skrótami, które pochodz¹ od nazw zastosowanych dodatków (np. barwnika, p³atków aluminiowych) z podtytu³em: elastomerowe uszczelnianie przed penetracj¹ wody.
Je¿eli producent bêdzie chcia³ w przysz³oœci rozszerzyæ asortyment oferowany
na danym rynku, wtedy wskazane jest zachowanie marki producenta przy jednoczesnym wprowadzeniu nazwy precyzuj¹cej:
— obszar zastosowania produktu (np. pokrycia dachowe),
— przeznaczenie produktu (np. hydroizolacja).
Niekorzystne jest wprowadzenie nowych produktów pod nazw¹ produktów
konkurencyjnych ju¿ istniej¹cych na rynku (np. papa), poniewa¿ nowe produkty
156
El¿bieta Malec
znacznie ró¿ni¹ siê od dotychczasowych i to w³aœnie na tych ró¿nicach nale¿y
zbudowaæ przewagê konkurencyjn¹.
Pierwszy kontakt klienta z produktem odbywa siê w znacznym stopniu poprzez opakowanie. Stanowi ono zatem istotny element strategii marketingowej.
Rozró¿nia siê trzy rodzaje opakowañ:
— opakowanie g³ówne,
— opakowanie wtórne,
— opakowanie wysy³kowe.
Dla analizowanych produktów opakowanie g³ówne stanowi puszka. Produkty
te nie posiadaj¹ opakowania wtórnego (np. pude³ko kartonowe, w które pakowana jest puszka), a przez opakowanie wysy³kowe rozumiemy takie zabezpieczenie
produktu, aby podczas transportu opakowanie g³ówne nie uleg³o zniszczeniu (np.
paletowanie).
Najwa¿niejsze jest opakowanie g³ówne, które spe³nia kilka istotnych funkcji:
1) funkcjê ochronn¹: ochrona w³aœciwoœci produktu; wygoda u¿ytkowania,
2) funkcjê wyró¿niaj¹c¹: wzbudzenie zaufania do producenta oraz przywi¹zanie nabywców do produktów firmy; klient musi byæ przekonany, ¿e kupuje towar
wysokiej jakoœci, dlatego nale¿y na opakowaniu umieœciæ nazwê producenta i/lub
nazwê dystrybutora, kraj pochodzenia producenta i/lub produktu (jeœli jest inny).
3) funkcjê informacyjn¹: charakterystyka danego wyrobu; opis informacyjny
powinien zawieraæ:
— nazwê produktu,
— przeznaczenie,
— informacjê, ¿e u dystrybutora znajduje siê instrukcja stosowania: ¿¹daj instrukcji,
— efekt koñcowy lub produkt bêd¹cy w u¿ytkowaniu (poniewa¿ sam produkt
ma ma³o atrakcyjn¹ postaæ),
4) funkcjê reklamow¹: zainteresowanie, zwrócenie uwagi klienta; klient przede
wszystkim zainteresowany jest korzyœciami, jakie przyniesie mu dany produkt,
a dopiero na drugim miejscu stawia markê oraz sk³adniki produktu. Trafienie
z opakowaniem do odpowiedniego u¿ytkownika jest mo¿liwe tylko w przypadku
dobrej znajomoœci docelowej grupy odbiorców.
Integralnym elementem kszta³towania strategii wprowadzenia produktu na rynek jest przedstawienie g³ównych zalet i ograniczeñ wynikaj¹cych z proponowanej koncepcji produktu. Poniewa¿ analizowane produkty stosowane s¹ w bran¿y
budowlanej, tote¿ cechowaæ je bêdzie sezonowoœæ sprzeda¿y uzale¿niona od
rozk³adu prac budowlanych i inwestycyjnych w ci¹gu roku. Oko³o 90% sprzeda¿y materia³ów budowlanych realizowane jest w sezonie budowlanym, tj. w okresie od kwietnia do listopada. Najwiêkszy popyt na wyroby izolacyjne wystêpuje
od czerwca do paŸdziernika, na które to miesi¹ce przypada ok. 70% obrotów
rocznych. Jak wynika z opisu technicznego, analizowane produkty posiadaj¹ zarówno liczne zalety, jak i pewne ograniczenia.
157
Ta b e l a 1
Zalety i ograniczenia produktu
Zalety
Ograniczenia
— mo¿liwoœæ ³¹czenia z ró¿nego rodzaju
pod³o¿ami
— pracoch³onne przygotowanie powierzchni
— ³atwoœæ u¿ytkowania
— szybkoœæ stosowania
— wysoka jakoœæ
— jednorodna warstwa, pozbawiona spoin
i po³¹czeñ technologicznych
— konieczna znajomoœæ technologii robót
pokrywowych
— czas oczekiwania na wyschniêcie
i po³o¿enie kolejnej warstwy
— wysoka cena
— koniecznoœæ stosowania podk³adów i mas
uszczelniaj¹cych
Wraz z wprowadzeniem nowych produktów na rynek nale¿y liczyæ siê z relatywnie wysokimi kosztami przy jednoczesnym niskim poziomie sprzeda¿y, co
wynika z nik³ej znajomoœci produktu przez klientów. Produkty takie kupuje stosunkowo ma³a grupa klientów poszukuj¹cych nowoœci. S¹ to tzw. innowatorzy,
nie obawiaj¹cy siê ryzyka zakupu nie sprawdzonego jeszcze produktu. Poni¿szy
wykres przedstawia liczbê potencjalnych nabywców w zale¿noœci od fazy cyklu
¿ycia produktu. W fazie wprowadzenia produktu na rynek liczbê klientów mo¿na
szacowaæ na ok. 2,5% ogó³u potencjalnych nabywców.
Wy k r e s 2
Liczba potencjalnych nabywców w kolejnych fazach cyklu ¿ycia produktu
• r ó d ³ o: [4, s. 297].
158
El¿bieta Malec
W okresie wprowadzenia produktu na rynek nale¿y liczyæ siê z niewielkimi
zyskami. Jest to uwarunkowane:
— nieznajomoœci¹ produktu na rynku,
— istnieniem podstawowej sieci sprzeda¿y,
— kosztami informacji fachowej i/lub promocji.
Jednoczeœnie okres wprowadzenia produktu mo¿e potrwaæ nawet 2-3 lata, poniewa¿ okres stosowania w ci¹gu roku jest krótki (sezonowoœæ).
W poni¿szej tabeli przedstawione s¹ g³ówne przyczyny niepowodzeñ nowych
produktów na rynku ze wskazaniem obszarów krytycznych przy wprowadzaniu
analizowanych produktów na rynek polski.
Ta b e l a 2
Przyczyny niepowodzeñ nowych produktów na rynku
Cechy produktu
Rozwiniêcie cech jakoœciowych istniej¹cego produktu, który w wersji
dotychczasowej doskonale zaspokaja potrzeby
Produkty podobne do wystêpuj¹cych na rynku
Produkt zniszczony przez produkt wprowadzony przez konkurencjê
Produkt nie dostosowany do potrzeb (ignorancja otoczenia)
Produkt nie dopracowany technologicznie
Cena nie dostosowana do rynku (zbyt wysoka)
Niepowodzenia
(%)
28
24
13
7
15
13
• r ó d ³ o: [4, s. 276].
Powy¿sza analiza stanowi jedynie czêœæ programu wprowadzenia produktu na
rynek. Kszta³towanie marketingowej koncepcji produktu nale¿y jednak uznaæ za
podstawowy etap przygotowania oferty rynkowej, w wielu zakresach determinuj¹cy póŸniejsze decyzje zwi¹zane z projektowaniem dzia³añ promocyjnych,
dystrybucyjnych oraz ustalaniem polityki cenowej.
Bibliogra fia
[1] G r a y D. A., C y r D., Na czym polega i jak robiæ marketing produktu, M&A Communications
Polska Sp. z o.o., Lublin 1995.
[2] K o t l e r Ph., A r m s t r o n g G., Principles of Marketing, Prentice Hall, New York 1996.
[3] P r z y b y ³ o w s k i K., H a r t l e y S., K e r i n R. A., R u d e l i u s W., Marketing, Dom Wydawniczy ABC Sp. z o.o., 1998.
[4] ¯ u r a w i k B., ¯ u r a w i k W., Zarz¹dzanie marketingiem w przedsiêbiorstwie, PWE, Warszawa 1996.
¯ywa pagina autor: Maria P³onka
¯ywa pagina tytu³: Strategie konkurowania polskich banków — wybrane aspekty
MARIA P³ONKA
Tar nów
Strategie konkurowania polskich banków —
wybrane aspekty
1. Przes³anki decyzyjne strategii konkurowa nia
Marketing strategiczny wymaga ci¹g³ego monitorowania dzia³añ prowadzonych przez konkurencjê. Analiza konkurentów powinna dotyczyæ ich pozycji na
rynku, s³abych i mocnych stron oraz realizowanych strategii marketingowych.
Otoczenie rynkowe w koñcu lat 90. stwarza — w obliczu narastaj¹cej konkurencji — szanse i zagro¿enia dla polskich banków. Konkurencjê dla banków polskich stanowi¹ zarówno banki krajowe (istniej¹ce i nowo powsta³e), jak równie¿
instytucje parabankowe i banki zagraniczne. Ró¿ni konkurenci maj¹ jednak¿e
ró¿ne znaczenie dla danego banku w zale¿noœci od przyjêtej strategii pola rynkowego.
Przystêpuj¹c do identyfikacji konkurentów w przypadku banków mo¿na mówiæ o dwojakiego rodzaju konkurencji:
a) bli¿szej, plasuj¹cej siê w tej samej grupie strategicznej,
b) dalszej, zwi¹zanej z obs³ug¹ niszy rynkowej lub pokrewnych grup strategicznych.
Wiêkszoœæ polskich banków stanowi¹ banki „uniwersalne” (reprezentuj¹ce podobny profil us³ug) z tendencj¹ do rozszerzania swej oferty, nastawione na
obs³ugê klientów nale¿¹cych do klasy œredniej. W segmencie obs³ugi masowego
klienta konkurencja ze strony banków i instytucji parabankowych jest znaczna.
Przy wyborze strategii konkurowania w segmencie „us³ug masowych” istotn¹
przes³ank¹ konkurowania jest dobór takiej kompozycji marketingowej, by
w efekcie oferta by³a w m i a r ê t r w a l e w y r ó ¿ n i a j ¹ c a s i ê n a t l e i n n y c h w o c z a c h k l i e n t ó w. Na rynku us³ug finansowych wiêkszoœæ produktów jest do siebie podobna lub produkty ró¿nych firm maj¹ tendencjê do upodabniania siê. Fundamentalnym zatem zadaniem marketingu na rynkach masowych jest znalezienie, kreowanie i utrwalanie punktów wyró¿niaj¹cych (przewag
160
Maria P³onka
konkurencyjnych). Mo¿e siê okazaæ, ¿e decyduj¹cymi przewagami konkurencyjnymi s¹ pozornie nieistotne lub niedoceniane szczegó³y.
Inn¹ strukturê konkurencji spotyka siê w sektorze banków specjalistycznych,
dzia³aj¹cych w wybranych segmentach rynku. Mo¿e to byæ specjalizacja bran¿owa (Bank Rozwoju Eksportu, Bank Handlowy, Polski Bank Rozwoju, Bank Gospodarki ¯ywnoœciowej) lub regionalna (Bank Wspó³pracy Regionalnej, Bank
Zachodni, Bank Gdañski). Banki te w strategiach konkurowania czêsto d¹¿¹ do
uniwersalizacji (BG¯, BH, BZ, BG i inne), jednak niektóre koncentruj¹ siê na
umacnianiu swej pozycji i specjalistycznego „know-how” (np. BRE w obs³udze
handlu zagranicznego, PBR w finansowaniu restrukturyzacji i du¿ych przedsiêwziêæ inwestycyjnych). W porównaniu z bankami uniwersalnymi banki specjalistyczne i hurtowe posiadaj¹ mniejsz¹ liczbê oddzia³ów i mniej rozwiniêt¹ sieæ,
jednak musz¹ stale doskonaliæ swe produkty w celu utrzymania przewagi nad
konkurencj¹ (polegaj¹cej w tym przypadku na monopolizacji wiedzy specjalistycznej). Szczególnym rodzajem specjalizacji jest obs³uga specjalnych segmentów rynku przez banki uniwersalne (np. „private banking” czy „account management” zorientowane na obs³ugê wybranych klientów: VIP-ów, osób zamo¿nych,
posiadaj¹cych odpowiedni cenzus maj¹tkowy czy ciesz¹cych siê szczególnym autorytetem).
Niezale¿nie zatem od struktury konkurencji, w okreœlaniu strategii konkurowania wa¿na jest identyfikacja przewagi konkurencyjnej i stopnia jej trwa³oœci.
Istotnym Ÿród³em przewagi konkurencyjnej mo¿e byæ „moc rynkowa” banku.
Moc rynkowa jest nieuchwytn¹, lecz odczuwan¹ na rynku cech¹ ka¿dego
przedsiêbiorstwa: nie mo¿e byæ precyzyjnie zmierzona, lecz znana jest poprzez
efekty, relacje zachowañ innych podmiotów, przywództwo, interakcje, a przede
wszystkim mo¿liwoœci wp³ywu na warunki rynkowe. Jest ona okreœlana jako:
— pozioma (odnosz¹ca siê do relacji miêdzy podmiotami w sektorze),
— pionowa (odnosz¹ca siê do relacji miêdzy podmiotami w kanale marketingowym),
— mieszana (odnosz¹ca siê do relacji, jakie mo¿e mieæ przedsiêbiorstwo
wskutek powi¹zañ z podmiotami spoza sektora — rynku)1.
Poszukiwanie przewag powinna poprzedziæ identyfikacja realnych i potencjalnych Ÿróde³ mocy rynkowej banku, którymi s¹:
1) S t r u k t u r a s e k t o r a. Analiza sektora obejmuje m.in. rozmiar, liczbê,
skupienie i wzajemne relacje miêdzy bankami w sektorze oraz si³y decyduj¹ce
o ich skutecznoœci dzia³añ. Du¿e, rozbudowane banki czerpi¹ na ogó³ moc rynkow¹ z relatywnie ma³ych mo¿liwoœci innych podmiotów.
2) Œ r o d k i f i n a n s o w e i z a s o b y b a n k u. Zasoby banku nale¿y rozpatrywaæ na podstawie analizy struktury aktywów bilansu, w których najwa¿niejsze
s¹ najbardziej „p³ynne” formy kapita³u oraz jakoœæ personelu. W przypadku ana1
R. L. K o h l s, J. N. U h l, Marketing of Agricultural Products, Macmillan Publishing Company, New York 1990, s. 261—262.
Strategie konkurowania polskich banków — wybrane aspekty
161
lizy przewag konkurencyjnych decyduje wartoœæ wzglêdna zasobów, odniesiona
do konkurentów. Relatywnie du¿e zasoby banku daj¹ wiêksz¹ moc rynkow¹
wskutek wiêkszej mo¿liwoœci wyboru i korzyœci wynikaj¹cych z pozycji lidera
(np. kontrola poda¿y, kszta³towanie warunków rynkowych).
3) P o z y c j a k o s z t o w a w s e k t o r z e (n a r y n k u). Wiod¹ca pozycja
kosztowa banku stanowi przes³ankê dla konkurencji cenowej. W tych warunkach
koncepcja konkurowania powinna zak³adaæ homogenicznoœæ potrzeb i orientacjê
klientów na cenê. Przewaga w zakresie kosztów jest trwale osi¹galna jedynie dla
liderów, a poniewa¿ konkurencyjnoœæ w sektorze zmierza w kierunku obni¿ania
cen, istnieje ci¹g³e zagro¿enie utraty tej przewagi. Relatywnie ma³e zasoby banku
lub utrata przewagi kosztowej zmuszaj¹ do poszukiwañ alternatywnych Ÿróde³
mocy rynkowej.
4) S e l e k t y w n o œ æ d z i a ³ a ñ (r ó ¿ n i c o w a n i e, k o n c e n t r a c j a).
Ró¿nicowanie dzia³alnoœci, jak te¿ oferty zwiêksza liczbê przewag i mo¿liwoœci
wyboru dzia³añ na rynku, lecz warunkiem tej strategii jest osi¹gniêcie trwa³ej
przewagi w wybranym obszarze dzia³ania. Przes³anki ró¿nicowania mo¿e wykreowaæ sam bank, pamiêtaj¹c o redukcji ryzyka zagro¿enia substytutami. Na ogó³
banki oferuj¹ce produkty wy¿szego rzêdu i wyró¿niaj¹ce siê s¹ mniej nara¿one
na zagro¿enie substytucj¹ i imitacj¹ ni¿ banki oferuj¹ce produkty podobne do
produktów konkurentów. Selektywnoœæ dzia³añ mo¿e czasem prowadziæ do strategii koncentracji w wybranym obszarze dzia³añ2.
5) K o n t r o l a p o d a ¿ y i o b s z a r ó w s t r a t e g i c z n y c h. Kontrola obszarów strategicznych oraz dostêp do unikatowych zasobów (np. obs³uga preferencyjnych linii kredytowych, finansowanych z Banku Œwiatowego, czy funduszy
PHARE, koncesje) s¹ Ÿród³em mocy rynkowej, wynikaj¹cym z pozycji monopolisty w danym obszarze dzia³añ.
6) S t o s u n e k k o s z t ó w s t a ³ y c h d o z m i e n n y c h. Stosunek kosztów
sta³ych do zmiennych mo¿e byæ Ÿród³em mocy rynkowej wskutek relatywnie
wiêkszej elastycznoœci dzia³añ i mo¿liwoœci dostosowawczych do zmian otoczenia. Moc rynkowa pochodzi wówczas z relatywnie niskiego poziomu kosztów
sta³ych w stosunku do kosztów zmiennych (czêsto wystêpuj¹ca przewaga ma³ych
firm). Niski stosunek kosztów sta³ych do zmiennych zwiêksza mo¿liwoœci szybkiego dostosowywania siê do potrzeb rynku.
7) I n f o r m a c j a. Szybszy i bardziej precyzyjny dostêp do informacji zapewnia przewagê konkurencyjn¹ pod warunkiem, i¿ jest to informacja aktualna i wystarczaj¹ca w danej sytuacji decyzyjnej. St¹d te¿ banki prowadz¹ce badania rynku i analitykê zarz¹dcz¹, a tak¿e dysponuj¹ce wiedz¹ o konkurentach maj¹ relatywnie wiêksz¹ mo¿liwoœæ wyboru.
8) P o l i t y k a p a ñ s t w a. Polityka pañstwa, zw³aszcza protekcjonistyczna,
2
Prekursorem tej strategii w marketingu by³ D. Ricardo (teoria kosztów komparatywnych),
wiêcej uwagi zwrócono na problem zró¿nicowanych preferencji konsumenta w kierunku subiektywistycznym (marginalnym) w teorii ekonomii, zw³aszcza w teorii renty konsumenta.
162
Maria P³onka
daje przewagê konkurencyjn¹, lecz istnieje ryzyko, i¿ protekcjonizm w pewnym
momencie mo¿e byæ cofniêty lub skierowany do konkurentów (np. obligacje restrukturyzacyjne, gwarancje depozytów przez Skarb Pañstwa).
Wybór strategii konkurowania polega na dostosowaniu silnych i s³abych stron
banku do mo¿liwoœci kreowanych przez otoczenie, które z wielk¹ trudnoœci¹
mo¿e odtworzyæ konkurencja. Punktem wyjœcia w tym zakresie jest identyfikacja
i wycena przewag banku w ujêciu globalnym lub dla ka¿dej strategicznej jednostki biznesu.
Analiza przewag, rozpatrywana z punktu widzenia wymienionych Ÿróde³ mocy
rynkowej, mo¿e pos³u¿yæ do nakreœlenia tzw. „profilu przewag konkurencyjnych
banku” rozpatrywanego ogólnie lub w ramach macierzy „rynek-produkt” (dla ka¿dego produktu/grupy produktów oraz dla ka¿dego segmentu rynku).
Trwa³oœæ przewag konkurencyjnych wyznacza tzw. masa krytyczna, czyli poziom nak³adów, który zapewnia firmie ci¹g³oœæ korzyœci czerpanych z otoczenia3.
W ujêciu H.I. Ansoffa masa krytyczna sk³ada siê z masy pocz¹tkowej (czyli minimalnej inwestycji pocz¹tkowej, niezbêdnej do pojawienia siê nowego konkurenta, produktu czy rynku na okreœlony produkt) oraz masy podtrzymuj¹cej, któr¹
mo¿na podzieliæ na:
— masê przedsiêbiorcz¹ (minimalny wydatek potrzebny na utrzymanie oferty
na odpowiednim poziomie, zdeterminowanym m.in. naciskiem innowacyjnym,
technologicznym),
— masê marketingow¹ (minimalny poziom nak³adów marketingowych, niezbêdny do sprzeda¿y produktów, zdeterminowany m.in. presj¹ promocyjn¹
i przyzwyczajeniami klientów),
— masê operacyjn¹ zwi¹zan¹ z utrzymywaniem kosztów na poziomie zapewniaj¹cym op³acalnoœæ sprzeda¿y; im mniej skomplikowany jest produkt czy technologia, tym mniejsza jest operacyjna masa krytyczna.
Poziom masy krytycznej wyznacza bariery wejœcia i wyjœcia; im wy¿sza jest
masa krytyczna, tym wy¿sze s¹ bariery wejœcia-wyjœcia z sektora.
Masê krytyczn¹ w sektorze bankowym w ka¿dym przypadku tworz¹: gwarancje, stabilnoœæ, pewnoœæ; dodatkowo w bankach uniwersalnych: sieæ dystrybucji
i przywództwo kosztowe, a w bankach specjalistycznych: „know-how” i innowacje.
U¿ytecznym narzêdziem analitycznym na tym etapie podejmowania decyzji
mo¿e byæ analiza macierzy przewag i korzyœci skali w sektorze P. Kotlera
(tab. 1). Miejsce banku w macierzy determinuje kierunki dalszych wyborów
dzia³añ.
Bank zajmuj¹cy pozycjê (1) ma ró¿ne mo¿liwoœci dzia³añ, lecz najkorzystniejsz¹ strategi¹ w tych warunkach jest ró¿nicowanie dzia³añ. W sektorze pozycja
ta prowadzi czêsto do podzia³u rynków zbytu miêdzy poszczególne podmioty
3
Na podstawie: H. I. A n s o f f, Zarz¹dzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s. 69—70.
163
i coraz wiêkszej specjalizacji (przejœcie na pozycjê 2). Po¿¹dane jest wówczas
poszukiwanie korzyœci zró¿nicowanych.
Ta b e l a 1
Macierz przewag i korzyœci skali BCG
Korzyœci skali
Ma³e
Du¿e
(1) Rozproszone
(3) Martwe (schy³kowe)
(2) Specjalistyczne
(4) Masowe (skala)
Liczba przewag
Wiele
Ma³o
• r ó d ³ o: P. K o t l e r, Marketing. Analiza, planowanie, wdra¿anie i kontrola, Gebethner i S-ka,
Warszawa 1994, s. 271.
Bank zajmuj¹cy pozycjê (2) posiada relatywnie du¿o mo¿liwoœci wyboru.
Mo¿e on skutecznie konkurowaæ poprzez strategiê koncentracji w najkorzystniejszych segmentach rynku lub strategiê rozwoju i dywersyfikacji poprzez ró¿ne
formy integracji pionowej lub poziomej, tworz¹cej bariery wejœcia.
Bank zajmuj¹cy pozycjê (3) powinien, w zale¿noœci od istniej¹cych barier wyjœcia,
rozpatrzyæ mo¿liwoœæ strategii defensywnych, po³¹czonych ze zmian¹ pozycji.
Pozycja (4) banku jest przes³ank¹ sukcesu zwi¹zanego z realizacj¹ korzyœci
skali i umacnianiem wiod¹cej pozycji kosztowej i uniwersalizmu dzia³añ.
Inn¹ macierz przes³anek decyzyjnych wskaza³ B. Wawrzyniak, rozpatruj¹c mo¿liwoœci dzia³añ z punktu widzenia potencja³u strategicznego firmy oraz zaspokojenia potrzeby bezpieczeñstwa (tab. 2). Przes³anki decyzyjne wynikaj¹ce z poni¿szej macierzy mog¹ byæ szczególnie przydatne dla sektora bankowego.
Ta b e l a 2
Macierz potencja³u i bezpieczeñstwa
Potencja³ strategiczny
Relatywnie ma³y
Relatywnie du¿y
Tworzenie koalicji
Ekonomizacja
Dywersyfikacja
Restrukturyzacja wewnêtrzna
Potrzeba bezpieczeñstwa
Relatywnie ma³a
Relatywnie du¿a
• r ó d ³ o: Trudna zmiana. Zachowania przedsiêbiorstw w procesie transformacji, pod red.
B. Wawrzyniaka, Fundacja im. F. Eberta w Polsce, Warszawa 1992, s. 29.
Obecne zachowania banków potwierdzaj¹ istnienie wymienionych w tabeli 2
kierunków dzia³añ.
Proces podejmowania decyzji dotycz¹cej strategii konkurowania jest ³atwiejszy
w przypadku pozycji zdeterminowanych. W przypadku zajmowania pozycji œredSpis treœci/Table of Contents
164
Maria P³onka
nich lub braku wyraŸnej przewagi jest on mniej jednoznaczny i wymaga
pog³êbionych analiz.
Z punktu widzenia wzglêdnego udzia³u w rynku mo¿na wyró¿niæ cztery mo¿liwoœci:
1) lider rynku (dominuj¹cy, hipotetycznie ponad 40% udzia³ w rynku),
2) „rzucaj¹cy wyzwanie” liderowi (potencjalny lider, hipotetycznie ok. 30%
udzia³),
3) naœladowca (ok. 20% hipotetyczny udzia³ w rynku),
4) poszukuj¹cy „luk rynkowych” (ok. 10% hipotetyczny udzia³ w rynku)4.
Pozycja lidera (1) przynosi korzyœci wynikaj¹ce z wiod¹cej i innowacyjnej pozycji na rynku: np. przywództwo cenowe, innowacyjno-aktywacyjne. Zagro¿eniem pozycji lidera jest groŸba jej zajêcia przez „rzucaj¹cych wyzwania”, st¹d te¿
przes³ank¹ strategii marketingowych w tym przypadku powinna byæ polityka
ochrony lub umocnienia zajmowanej pozycji. Je¿eli bank nie bêdzie w stanie
obroniæ swej pozycji, najkorzystniejsz¹ taktyk¹ bêdzie wycofywanie siê z najmniej op³acalnego obszaru dzia³añ.
„Rzucaj¹cy wyzwanie” (2) wystêpuj¹ najczêœciej w strukturze duopolu i stanowi¹ bezpoœrednie zagro¿enie dla lidera. By skutecznie zwiêkszyæ udzia³ w rynku,
bank „rzucaj¹cy wyzwanie” musi jasno zdefiniowaæ swoje cele strategiczne
i obiekt ataku (np. lider). Celem strategicznym mo¿e byæ w tym przypadku tak¿e
unikanie konkurencji lub stosowanie ró¿nych form dywersyfikacji.
Je¿eli atakowanie jest niemo¿liwe lub niecelowe, skuteczn¹ strategi¹ (zw³aszcza dla banków o ni¿szym udziale w rynku) mo¿e byæ strategia naœladownictwa
(3). Naœladownictwo mo¿e mieæ charakter bliskiego (rywalizacja z liderem w jak
najwiêkszej liczbie segmentów rynku czy jak najwiêkszej liczbie kombinacji
œrodków marketingu-mix) lub „na dystans” poprzez ró¿nicowanie oferty,
pod¹¿anie za liderem, jego segmentami rynku i metodami marketingu-mix. Drugi
typ naœladownictwa nie stanowi potencjalnego zagro¿enia dla lidera, powoduje
jednak lepsz¹ penetracjê rynku.
Strategia poszukiwania luk rynkowych (4) polega na uzyskaniu kontroli w wybranym segmencie rynku — niszy i jej utrzymywaniu poprzez unikanie konfrontacji z silniejszymi konkurentami. Warunkiem sukcesu jest wy³¹czenie luki rynkowej spod wp³ywów konkurencji.
Atrakcyjnoœæ sektora (w tym sektora bankowego) nie jest zatem — jak
s³usznie stwierdzi³ M. Porter — „ani spraw¹ zbiegu okolicznoœci, ani pecha, ale
wynika ze struktury ekonomicznej i wychodzi daleko poza dzia³ania obecnych
podmiotów”. Jest ona uk³adem „gry si³” wyznaczonym przez podstawowe cechy
strukturalne sektora oraz jego uczestników: nabywców, dostawców, konkurentów
wewn¹trz sektora, substytutów oraz potencjalnych wchodz¹cych5.
4
P. K o t l e r, Marketing Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1988, rozdzia³ II.
M. E. P o r t e r, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, s. 21 i nast.
5
165
Powy¿sze sytuacje i uwarunkowania prowadz¹ do wniosku, ¿e bank, analizuj¹c swe mocne i s³abe strony oraz harmonizuj¹c je z korzystnymi lub niekorzystnymi czynnikami otoczenia, mo¿e osi¹gn¹æ przewagê konkurencyjn¹, wynikaj¹c¹ z trzech odmiennych przes³anek i na tej podstawie przyj¹æ w³aœciw¹ strategiê konkurencji, a to:
1) przywództwo w zakresie kosztów,
2) przywództwo w zakresie ró¿nicowania,
3) koncentracja na wybranym segmencie rynku6.
Strategia przywództwa w zakresie kosztów (1) jest mo¿liwa do zastosowania
jedynie dla banków uniwersalnych, osi¹gaj¹cych korzyœci skali. Przes³ank¹ definiowania rynku docelowego w tym przypadku bêdzie jego wielkoœæ i potencja³
oraz homogenicznoœæ potrzeb. G³ównym przedmiotem analiz bêd¹ koszty oraz
mo¿liwoœci uproszczenia produktu, a wyznacznikami strategii marketingowej —
cena i iloœæ produktu. Poniewa¿ konkurencja cenowa w sektorze zmierza do obni¿ania ceny, zrównanie siê kosztów krañcowych z cen¹ powinno stanowiæ impuls do poszukiwania alternatywnych przewag. Przes³ank¹ zmiany strategii mog¹
byæ równie¿ tendencje rynku do ró¿nicowania potrzeb.
Strategia przywództwa w zakresie ró¿nicowania (2) daje bankom mo¿liwoœci
skutecznych dzia³añ na rynku, niezale¿nie od ich pozycji kosztowej. Przes³ank¹
poszukiwania przewag w ró¿nicowaniu jest znalezienie i wyeksponowanie punktów wyró¿niaj¹cych w ofercie oraz stworzenie barier wejœcia dla pozosta³ych
uczestników rynku. Strategia konkurowania polega w tym przypadku nie na obni¿aniu kosztów, lecz na dodawaniu do produktu nowej wartoœci (wartoœci dodanej), jako odpowiedzi na zró¿nicowane zapotrzebowanie rynku. Strategia ró¿nicowania ma swoje uzasadnienie do momentu, kiedy uzyskana na rynku cena przewy¿sza koszty ró¿nicowania. Bank, chc¹cy siê wyró¿niaæ, musi wykreowaæ odmienny produkt i sposób percepcji ró¿nicy w ofercie. Istotny jest bowiem fakt
zauwa¿enia ró¿nicy przez nabywców. Ró¿nicowanie mo¿e odnosiæ siê do produktu, zakresu us³ug, dystrybucji, sposobów obs³ugi oraz kszta³towania „image”.
O znaczeniu strategii „wyró¿niania siê” mo¿e œwiadczyæ fakt, i¿ znaki firmowe
posiadaj¹ prawnie chronion¹ wartoœæ, uwzglêdnian¹ w pozycji aktywów. Wybór
najkorzystniejszej strategii ró¿nicowania jest zwi¹zany z odkrywaniem zró¿nicowanych potrzeb rynku i dostosowywaniem ich do profilu przewag konkurencyjnych banku. Strategia zró¿nicowania mo¿e byæ z powodzeniem stosowana zarówno przez banki uniwersalne, jak i specjalistyczne.
Stosuj¹c strategiê ró¿nicowania, nale¿y wzi¹æ pod uwagê ryzyko zaniku
przes³anek ró¿nicowania zwi¹zane ze zmian¹ potrzeb nabywców oraz ryzyko pojawienia siê imitacji produktów bêd¹cych w fazie nasycenia. Efektem przyjêcia
strategii ró¿nicowania powinna byæ lepsza penetracja rynku poprzez alternatywne
zaspokojenie potrzeb rynku.
Strategia koncentracji na wybranym segmencie rynku (3) ma swoje uzasadnie6
Wg: M. E. P o r t e r, Strategia..., op.cit., s. 50—62.
166
Maria P³onka
nie w przypadku banków specjalistycznych. Jest to strategia poszukiwania, pozyskiwania i utrzymywania siê w najkorzystniejszych z punktu widzenia mocnych
stron banku segmentach (lub segmencie), bez koniecznoœci uzyskania przewagi
w zakresie kosztów czy zró¿nicowania. Bank mo¿e siê wyspecjalizowaæ
w obs³udze wybranych rynków docelowych, zajmuj¹c w nich dominuj¹c¹ pozycjê7. Strategia koncentracji zawiera ryzyko zwi¹zane z wystarczaj¹c¹ pojemnoœci¹
i rozwojem segmentu.
Omówione czynniki stanowi¹ uk³ad podstawowych uwarunkowañ wyboru strategii konkurowania, wynikaj¹cych z przewag konkurencyjnych. Tabela 3 wskazuje zasadnicze obszary, w których powinno siê poszukiwaæ przewag.
Ta b e l a 3
Uwarunkowania wyboru strategii konkurencji
Strategie
Uniwersalizm
Ró¿nicowanie
Koncentracja
Warunki
Preferencje rynku
Faza rozwoju rynku
Struktura rynku
Udzia³ w rynku
Zasoby firmy
Wielkoœæ produkcji
Podatnoœæ produktu
na ró¿nicowanie
Ekonomie skali
Udzia³ w rynku
jednorodne
wzrostowa
przejrzysta
wysoki
du¿e
du¿a
zró¿nicowane
nasycenie
ma³o przejrzysta
œredni
œrednie
œrednia
zró¿nicowane
wzrostowa
nieprzejrzysta
niski
ma³e
ma³a
ma³a
du¿a
du¿a
du¿e
wysoki
ma³e
œredni
ma³e
niski
Istotnym warunkiem skutecznoœci strategii konkurowania banku na rynku jest
œcis³e zdeterminowanie rodzaju stosowanej strategii. Bank, który nie zdecydowa³
o konkretnym kierunku strategii konkurencji, znajduje siê w skrajnie s³abej pozy7
P. F. Drucker wyró¿nia trzy podstawowe typy strategii koncentracji: 1) Strategia „poborcy
myta” (rogatki), wynikaj¹ca z posiadania przez przedsiêbiorstwo patentu, wy³¹cznoœci, unikatowej
technologii, produktu. Musi to byæ produkt lub proces, którego nie op³aca siê omin¹æ w rywalizacji. Koszt ominiêcia unikatowego produktu musi byæ znacznie wy¿szy ni¿ jego cena, która jednoczeœnie nie mo¿e stanowiæ czynnika przyci¹gaj¹cego konkurencjê. Zagro¿eniem mo¿e byæ pojawienie siê substytutu zaspokajaj¹cego te same potrzeby, co produkt oferowany przez „poborcê myta”.
2) Specjalistyczna wiedza zwi¹zana z badaniami i innowacyjnoœci¹ na wczesnym etapie rozwoju
produktu, rynku czy tendencji rozwojowych. 3) Specjalizacja rynkowa, zbudowana wokó³ szczegó³owej wiedzy o okreœlonym rynku i specjalistycznej obs³udze tego rynku. Wg: P.F. D r u c k e r,
Innowacja i przedsiêbiorczoœæ. Praktyka i zasady, PWE, 1992.
167
cji konkurencyjnej, zwi¹zanej z brakiem przewag konkurencyjnych. M. Porter sytuacjê tê nazywa „ugrzêŸniêciem” firmy. Firma, która „ugrzêz³a”, musi podj¹æ
fundamentaln¹ decyzjê strategiczn¹ dotycz¹c¹ wyboru dalszych kierunków
dzia³añ, w przeciwnym wypadku jej dzia³ania na rynku bêd¹ ma³o efektywne8.
Przedmiotem dalszej analizy sektora bankowego w kontekœcie wyznaczania
strategii konkurowania bêd¹ dwa obszary:
a) wstêpna analiza uwarunkowañ polskich banków na tle konkurencji banków
zagranicznych,
b) analiza konkurencji cenowej wœród banków polskich.
2. Uwarunkowa nia polskich banków
w obliczu konkurencji banków zagra nicznych
Przyczynkiem do analizy konkurencyjnoœci polskich banków na tle banków
zagranicznych jest fakt, i¿ od roku 1999 Polska nie bêdzie mog³a, zgodnie z warunkami cz³onkostwa w OECD, stosowaæ na swoim terenie barier protekcjonistycznych, ograniczaj¹cych mo¿liwoœci dzia³ania banków zagranicznych.
Analiza obecnych uwarunkowañ, mo¿liwoœci i perspektyw oraz okreœlenie
przewag konkurencyjnych polskich banków s¹ wa¿ne, poniewa¿ w miarê rozwoju
rynku finansowego coraz bardziej odczuwalna stanie siê równie¿ konkurencja ze
strony instytucji parabankowych i pozabankowych (rynek kapita³owy, towarzystwa ubezpieczeniowe, fundusze inwestycyjne itp.). Polski sektor bankowy stoi
równie¿ przed perspektyw¹ wejœcia do Unii Europejskiej i musi siê dostosowaæ
do jej wymogów.
Sytuacjê wyjœciow¹ polskiego sektora bankowego mo¿na okreœliæ nastêpuj¹co9:
— niska koncentracja kapita³u w bankach; œwiadczyæ o tym mo¿e m.in. fakt,
¿e wœród 1000 najwiêkszych banków œwiata znalaz³o siê 6 polskich, których liderzy (BG¯ i Bank Handlowy) zajêli odpowiednio 421 i 422 miejsce, jednak¿e ich
kapita³ jest ok. 30-krotnie mniejszy od kapita³u czo³owych banków œwiata i ok.
10—12-krotnie mniejszy od kapita³u banków niemieckich,
— regionalna orientacja banków, ograniczaj¹ca konkurencjê miêdzy bankami
(Bank Gdañski, BPH, Banki Spó³dzielcze itp.) i spowalniaj¹ca wdra¿anie orientacji marketingowej,
8
M. P o r t e r, Strategia..., op. cit., s. 59 i nast.
Dane statystyczne, s³u¿¹ce do zaprezentowania uwarunkowañ polskich banków, pochodz¹
z opublikowanych Ÿróde³, m.in.: Polskie banki w drodze do Unii Europejskiej, pod red. L. Jaworskiego, Poltext, Warszawa 1997; Banki a ma³e i œrednie przedsiêbiorstwa, pod red. J. Jershiny, Instytut Badañ Rynku i Opinii Publicznej CEM, Kraków 1996, dodatki i publikacje w „Rzeczpospolitej”, „Cash”, „Gazecie Bankowej”, „Monitoringu Banków”, „Biuletynie Bankowym”, „Banku
i Kredycie”, „Faktach” z lat 1996—1998. Mimo i¿ niektóre dane mog³y siê czêœciowo zdezaktualizowaæ, skala problemu jest nadal porównywalna.
9
168
Maria P³onka
— s³abo rozwiniêta sieæ instytucji bankowych i finansowych (w Polsce na jeden oddzia³ banku przypada ok. 10 tys. klientów, natomiast w krajach zachodnich
ok. 2—3 tysi¹ce),
— s³aba aktywnoœæ polskich banków, zw³aszcza w zakresie bankowoœci inwestycyjnej,
— przerost zatrudnienia (na jeden oddzia³ banku przypada w Polsce ok. 75
osób, podczas gdy w Austrii 15, a w Szwecji 11),
— zbyt wysokie koszty dzia³alnoœci banków (œrednia wartoœæ kapita³u na jednego pracownika dla œwiatowych systemów bankowych wynosi ok. 240 tys. dolarów, a œrednia wartoœæ aktywów — 5,5 mln dolarów, co stanowi kilkunastokrotnie wy¿szy wskaŸnik od analogicznego w polskich bankach); Polska musia³aby
zatem znacznie zredukowaæ zatrudnienie lub powiêkszyæ fundusze i polepszyæ
sposoby pozyskiwania œrodków, by zbli¿yæ siê do poziomu banków zachodnich,
— ni¿sza rentownoœæ polskich banków (w krajach Unii przeciêtna rentownoœæ brutto wynosi 27%, netto — 16%, w bankach polskich analogiczne wskaŸniki wynosz¹ 19% i 11%, co wynika w du¿ym stopniu z nieprawid³owej struktury portfela kredytowego niektórych banków, niemo¿noœci rozwiniêcia akcji kredytowej ze wzglêdu na niski stan kapita³ów i zbyt s³abe wykorzystanie us³ug
bankowych przez ludnoœæ oraz ma³e i œrednie przedsiêbiorstwa,
— nieumiejêtnoœæ zarz¹dzania bankiem (nie dotyczy wszystkich banków polskich), w szczególnoœci zwi¹zana z wprowadzaniem nowych produktów
i zarz¹dzaniem ryzykiem bankowym; œwiadczy o tym czêsto wystêpuj¹ca
nadp³ynnoœæ finansowa banków, zwi¹zana ze s³ab¹ akcj¹ kredytow¹, wysokim
udzia³em niepracuj¹cych aktywów, s³ab¹ ofensywnoœci¹ banków i ich reorientacj¹
na finansowanie bud¿etu, kosztem ograniczania akcji kredytowej.
Na kondycjê finansow¹ banków polskich niekorzystnie, w stosunku do krajów
Unii, wp³ywa polityka pañstwa, zw³aszcza polityka fiskalna (opodatkowanie rezerw celowych i dywidendy), oraz wy¿sze obci¹¿enia banków z tytu³u tworzenia
rezerw obowi¹zkowych.
Przewag¹ polskich banków jest natomiast znajomoœæ realiów gospodarki polskiej i regionu, w którym dzia³aj¹. Du¿ym atutem jest równie¿ fakt stopniowej
poprawy kondycji banków od 1995 roku i coraz bardziej zauwa¿alna ich aktywnoœæ w walce o klienta. Œwiadomoœæ istniej¹cych zagro¿eñ i koniecznoœæ dostosowania siê do wymogów Unii przejawia siê w coraz skuteczniejszej dzia³alnoœci
banków w zakresie restrukturyzacji, konsolidacji i dzia³aniach marketingowych.
Zarysowane powy¿ej uwarunkowania wyznaczaj¹ przewagi i s³aboœci konkurencyjne polskich banków. Przy formu³owaniu strategii konkurowania nale¿y
równie¿ braæ pod uwagê okolicznoœci wynikaj¹ce ze s p e c y f i k i r y n k u
u s ³ u g f i n a n s o w y c h:
— W z g l ê d n a „ e l i t a r n o œ æ ” us³ug finansowych polega na tym, ¿e nie
ka¿da osoba musi z nich korzystaæ. W tym sensie us³ugi finansowe mo¿na potraktowaæ jak us³ugi wy¿szego rzêdu, które wskutek wysokiej elastycznoœci cenoSpis treœci/Table of Contents
169
wej i dochodowej popytu s¹ bardziej podatne na wahania koniunktury ni¿ produkty o podstawowym znaczeniu.
— Obiektem dzia³alnoœci na rynkach finansowych jest pieni¹dz, który zawsze
wzbudza pewne e m o c j e, istotnymi zatem wartoœciami postrzeganymi przez
klientów na tym rynku bêd¹: wiarygodnoœæ, zaufanie, gwarancje, tradycje, reputacja. Wartoœci te postawione s¹ w hierarchii preferencji wy¿ej ni¿ cena i maj¹ to
do siebie, ¿e ³atwo mo¿na je utraciæ (czasem wskutek plotki lub nieopatrznej wypowiedzi), a trudno odzyskaæ. Skutki utraty zaufania odczuwa siê w wiêkszym
stopniu, ni¿ wynika³oby to z przyczyny takiej utraty.
— Korzystanie z us³ug finansowych jest zdeterminowane statusem maj¹tkowym, poziomem œwiadomoœci i wiedzy oraz sk³onnoœci¹ do ryzyka potencjalnych
uczestników rynku. O g r a n i c z e n i a n a t u r y m a t e r i a l n e j wynikaj¹
z faktu, i¿ korzystanie z najprostszych us³ug bankowych — lokat jest uwarunkowane posiadaniem przez depozytariusza tzw. funduszu swobodnej decyzji. Podobnie jest z us³ugami kredytowymi. Mo¿liwoœæ uzyskania kredytu (mimo chêci
i potrzeby) ogranicza posiadanie tzw. zdolnoœci kredytowej przez kredytobiorcê.
— Kreowanie popytu na us³ugi bankowe jest o tyle trudne, i¿ — w œwietle
danych statystycznych — ok. 5 0 % l u d n o œ c i P o l s k i n i e k o r z y s t a
w o g ó l e z u s ³ u g b a n k o w y c h i nie posiada ¿adnych oszczêdnoœci. Spoœród pozosta³ych a¿ ok. 16% posiada oszczêdnoœci w domu! Generalnie wzrasta
zaufanie do banków polskich i do polskiego z³otego. Fakt, ¿e oko³o 8% ludnoœci
przechowuje pieni¹dze w domu, wskazuje na lukê rynkow¹, w któr¹ mo¿e wejœæ
ta instytucja finansowa, która bêdzie najbardziej przekonuj¹ca i skuteczna w walce o klienta. Dane te œwiadcz¹ równie¿ o braku zaufania do instytucji finansowych ze strony „tradycjonalistów” i „doœwiadczonych” rodaków. Zaprezentowane
badania ujawniaj¹ jednak, niestety, jedynie fakt lokowania pieniêdzy, nie ujawniaj¹ natomiast skali tego zjawiska.
— W przypadku us³ug depozytowych najbardziej p r e f e r o w a n y m i
p r z e z k l i e n t ó w w a r t o œ c i a m i s¹: b e z p i e c z e ñ s t w o (4 0 %)
i g w a r a n c j e p a ñ s t w o w e (3 8 %). Cena sytuuje siê dopiero na trzecim
miejscu10. Relatywnie niskie znaczenie ceny potwierdzaj¹ równie¿ badania preferencji wyboru banku przeprowadzone na innej próbie badawczej. Na pierwszym
miejscu znalaz³a siê wiarygodnoœæ (zaufanie) — 27%, nastêpnie bliskoœæ banku
(dostêpnoœæ) — 22%, a dopiero na trzeciej pozycji cena — 10%. Inne charakterystyczne dla marketingu instrumenty, np. wygl¹d banku, szerokoœæ asortymentu,
intensywnoœæ promocji, dzia³ania reklamowe, wdra¿anie nowych produktów itp.,
znalaz³y siê na dalszych pozycjach. Badania wykazuj¹ te¿ relatywnie nisk¹ lojal10
Statystyki i badania opinii na rynku us³ug bankowych, przytoczone z ró¿nych Ÿróde³, czêsto
bywaj¹ sprzeczne; nie zawsze bowiem w zaprezentowanych wynikach badañ podana jest ich metodologia, niezbêdna dla w³aœciwego wnioskowania (w tym przypadku wa¿nymi aspektami metodologicznymi mog¹ byæ: dobór próby badawczej, jej liczebnoœæ i reprezentatywnoœæ), niemniej jednak
ogólne tendencje wykazuj¹ du¿e podobieñstwo.
170
Maria P³onka
noœæ klientów wobec danego banku (tj. du¿¹ sk³onnoœæ do jego zmiany w momencie zaistnienia korzystniejszej oferty ze strony konkurentów).
Wybrane dane, aczkolwiek pochodz¹ce z ró¿nych Ÿróde³ i w ró¿ny sposób
uzyskiwane, mog¹ s³u¿yæ jako materia³ wyjœciowy dla konstrukcji strategii konkurowania.
1. P o n i e w a ¿ u s ³ u g i f i n a n s o w e w z b u d z a j ¹ s i l n e e m o c j e,
e t y k a n a t y m r y n k u n a b i e r a s z c z e g ó l n e g o z n a c z e n i a, a r y n e k j e s t n a d w r a ¿ l i w y n a z m i a n ê w i a r y g o d n o œ c i, r e p u t a c j i,
w i z e r u n k u. Utrata reputacji przez pojedyncze banki mo¿e prowadziæ do globalizacji opinii, co implikuje koniecznoœæ swoistego solidaryzmu i wspó³odpowiedzialnoœci za kreowanie wizerunku sektora us³ug bankowych. Dlatego te¿
w praktyce bankowej korzystniejszym od og³oszenia upad³oœci wyjœciem jest
kupno likwidowanego banku, jego przejêcie przez inny bank czy te¿ fuzja.
Szczególn¹ aktywnoœæ w wykupywaniu podupad³ych banków wykaza³ np. w latach 1993—1995 Bank Zachodni we Wroc³awiu czy Pierwszy Komercyjny Bank
w Lubinie11.
2. Im bardziej z³o¿one s¹ us³ugi bankowe, tym mniej s¹ podatne na standaryzacjê (us³ugi w ogóle ma³o s¹ podatne na standaryzacjê z uwagi na fakt, i¿ s¹
czynnoœciami, procesem œwiadczonym przez ró¿ne osoby, a nie produktem fizycznym). Standard us³ugi zale¿y bowiem nie tyle od wewnêtrznych norm, ile od
tego, kto, kiedy i jak j¹ œwiadczy. P r o s t e u s ³ u g i b a n k o w e (kasa, przyjmowanie dokumentów, lokaty itp.), œwiadczone przez ludzi, mog¹ byæ zastêpowane przez urz¹dzenia (bankomaty, phone banking, home banking, net banking,
skrzynki wrzutowe, urz¹dzenia teletransmisyjne itp.) zapewniaj¹ce lepsze parametry obs³ugi klienta uzyskiwane przez maszyny ni¿ przez ludzi (szybkoœæ, dyspozycyjnoœæ, dostêpnoœæ itp.).
W przypadku z ³ o ¿ o n y c h u s ³ u g f i n a n s o w y c h (np. doradztwo, audyt,
restrukturyzacja d³ugów, programy naprawcze, analiza rynku kapita³owego) decyduj¹ce znaczenie ma profesjonalizm, prowadz¹cy do personalizacji us³ugi. P e r s o n a l i z a c j a u s ³ u g powoduje, ¿e ta sama us³uga w sensie produktu bêdzie
w ró¿ny sposób œwiadczona, w zale¿noœci od tego, kto j¹ œwiadczy (heterogenicznoœæ us³ug). Z tego powodu istnieje œcis³y zwi¹zek miêdzy marketingiem
a polityk¹ kadrow¹, poniewa¿ zaniedbania w polityce wobec personelu mog¹
mieæ fatalne skutki. W³aœciwie prowadzony tzw. marketing wewnêtrzny (czyli
traktowanie w³asnego personelu podobnie jak klientów na rynku i kreowanie proklienckich zachowañ wœród personelu) najskuteczniej chroni bank przed „³owcami g³ów”. J e s z c z e n a d a l w i e l e b a n k ó w t r a k t u j e s w ó j p e r s o nel nie jako inwestycjê w rynek, lecz jako si³ê robocz¹!
3. Im us³uga jest bardziej z³o¿ona, tym wiêcej trzeba zainwestowaæ w edukacjê klienta. Sfinalizowanie niektórych transakcji (np. ubezpieczenia indywidualne,
zabezpieczenia kredytu, biznesplany) jest czêsto koñcowym etapem wielu zabie11
Por. S. L a c h o w s k i, Fuzje, przejêcia i alianse po polsku, „Bank” 1998, nr 2, s. 44.
171
gów, rozmów, negocjacji. Doceniaj¹c rangê edukacji klienta, lub wyrêczaj¹c go,
banki wprowadzaj¹ stanowisko tzw. „a c c o u n t m a n a g e r” (AM), czyli
doradcy-opiekuna klienta. Koncepcja AM winna byæ efektywnym narzêdziem
œciœlejszego zwi¹zania dotychczasowych klientów z bankiem oraz przyci¹gania
nowych. Jak wykazuj¹ doœwiadczenia banków zachodnich, specjalne podejœcie do
klienta staje siê coraz czêœciej kryterium decyduj¹cym o utrzymaniu i przyci¹ganiu bardziej korzystnych partnerów. Obszarami szczególnej aktywnoœci opiekunów klienta s¹: zarz¹dzanie rachunkami podmiotów gospodarczych, doradztwo,
a tak¿e badanie potrzeb klientów i sposobów myœlenia, monitorowanie ich pozycji i inspirowanie potrzeb, których wczeœniej sobie nie uœwiadamiali, umacnianie
wiêzi (czasem osobistych) z klientami, zdobywanie nowych klientów czy kontrola rynku w obs³ugiwanym przez siebie obszarze.
4. •ród³a nieco podobnego produktu, tzw. „p r i v a t e b a n k i n g” (PB),
tkwi¹ w segmentacji rynku us³ug bankowych. Private banking polega na specjalnej obs³udze wyró¿nionego, wa¿nego dla danego banku segmentu klientów najwiêkszych, najwa¿niejszych czy te¿ najbardziej presti¿owych. Zarówno identyfikacja klientów, jak te¿ ich obs³uga s¹ w tym segmencie bardzo zindywidualizowane, elastyczne, specjalne, by klient czu³ siê kimœ wyj¹tkowym dla banku.
Przes³ank¹ stosowania PB jest czêsto obserwowany fakt, ¿e 20% najwa¿niejszych
klientów przynosi 80% zysków (efekt Pareto) i praktycznie nie oni od banku,
lecz dany bank jest od tych klientów uzale¿niony. Zasada specjalnego traktowania klientów — VIP-ów obejmuje elastyczn¹ cenê i procedury bankowe, zindywidualizowane us³ugi oraz d¹¿enie do wiêkszej ni¿ œrednia efektywnoœci inwestycji. W krajach zachodnich podstawowym produktem PB jest inwestowanie
w imieniu klientów ich œrodków pieniê¿nych na rynkach nie zawsze dostêpnych
dla samodzielnie dzia³aj¹cych inwestorów prywatnych. Coraz wiêcej banków polskich wprowadza PB do swej oferty, a warunki doboru segmentu s¹ zindywidualizowane dla poszczególnych banków.
5. Wa¿nym zadaniem marketingu jest n a d a n i e p r o d u k t o m b a n k o w y m c e c h w y r ó ¿ n i a j ¹ c y c h, co wi¹¿e siê ze zwróceniem uwagi równie¿
na „opakowanie” produktu. „Opakowanie” us³ugi bankowej tworz¹: ludzie, lokalizacja placówki, wygl¹d banku, asortyment i dostêpnoœæ us³ug, elastycznoœæ
w obs³udze klienta, wizerunek banku, innowacje, dzia³ania promocyjne (reklama,
public relations, promocja sprzeda¿y, gad¿ety, sprzeda¿ osobista) i inne komponenty tworz¹ce tzw. marketing-mix. Cech¹ wymienionych elementów marketingu-mix jest fakt, i¿ s¹ to obszary kontrolowane przez dany bank i w du¿ym stopniu
od niego zale¿ne. K o n k u r e n c j a m i ê d z y b a n k a m i (i n s t y t u c j a m i
f i n a n s o w y m i) r o z g r y w a s i ê z a t e m n i e w o b s z a r a c h s k a l i
m a k r o (n i e z a l e ¿ n y c h), l e c z w d z i a ³ a n i a c h m a r k e t i n g u - m i x .
Poniewa¿ banki cechuje zbli¿ona organizacja pracy, oferta, poziom kosztów, wielu mened¿erów jest zdania, ¿e jedynie sztuka sprzeda¿y produktów jest (mo¿e
byæ) nie do skopiowania (zachowanie siê personelu i sprzeda¿ osobista, wspieraSpis treœci/Table of Contents
172
Maria P³onka
ne przez odpowiedni¹ infrastrukturê). W tej dziedzinie warto siêgn¹æ po doœwiadczenia banków zachodnich, które w organizacji i strategii sprzeda¿y us³ug finansowych szukaj¹ kompromisu miêdzy obs³ug¹ dokonywan¹ bezpoœrednio przez
personel i teleobs³ug¹. Ludzie s¹ wprawdzie najwa¿niejszym aktywem banku,
lecz kosztownym; jak wykazuj¹ badania amerykañskie, œredni koszt jednej operacji bankowej w dolarach wynosi — kasjer: 1,07, poczta: 0,73, telefon: 0,35,
ATM (bankomat): 0,2712. Us³ugi telebankowe s¹ tañsze, lecz zakres ich stosowania jest ograniczony.
6. Nale¿y t w o r z y æ o d r ê b n e p r o g r a m y m a r k e t i n g o w e d l a
p r o d u k t ó w w z g l ê d n i e p r o s t y c h w o b s ³ u d z e, o c h a r a k t e r z e
m a s o w y m o r a z d l a p r o d u k t ó w z ³ o ¿ o n y c h, s i l n i e z i n d y w i d u a l i z o w a n y c h. Sukces w sprzeda¿y tych pierwszych warunkuje dostêpnoœæ
i szybkoœæ obs³ugi, co w zdecydowanym stopniu spe³ni odpowiednia sieæ us³ug
teleinformatycznych: bankomatów (wyp³aty i wp³aty), ca³odobowych skrzynek
wrzutowych, punktów akceptuj¹cych karty i in. W ofercie banków zachodnich
popularna jest sprzeda¿ na telefon (phone banking) prostych produktów (nawet
kredytów!), która okazuje siê tañsza od sprzeda¿y tradycyjnej. Uruchomienie
sprzeda¿y telefonicznej wymaga jednak posiadania bazy danych o aktualnych
i potencjalnych klientach banku. Od kilku lat dynamicznie rozwija siê emisja kart
kredytowych, jednak banki s¹ wci¹¿ ma³o aktywne w równoleg³ym pozyskiwaniu
punktów akceptuj¹cych karty. Rozwój kart p³atniczych i sieci bankomatów przejawia siê tak¿e w udoskonalaniu technologii ich zabezpieczania (od kart magnetycznych, przez procesorowe do laserowych).
7. Wa¿n¹ przes³ank¹ konkurowania jest innowacyjnoœæ produktowa. Coraz
wiêcej banków oferuje us³ugi „h o m e b a n k i n g” (HB, tj. bank u klienta), polegaj¹ce na komputerowym dostêpie do banku w biurze klienta. HB, poza niezaprzeczaln¹ wygod¹ i szybkoœci¹ obs³ugi, pozwala tak¿e na bie¿¹ce (tj. „on line”)
efektywne zarz¹dzanie finansami firmy. Komputeryzacja i nowoczesne systemy
teleinformatyczne mog¹ siê równie¿ potencjalnie przyczyniæ do rozwoju informacji miêdzybankowej, która do tej pory nie istnieje (sieci takie funkcjonuj¹ jedynie
w ramach placówek danego banku). Koniecznoœæ wymiany informacji miêdzybankowej jest czêstym postulatem banków (u³atwi³aby zdobywanie informacji
o podejrzanych firmach, klientach, dzia³aniach), jednak¿e koncepcja ta nie dochodzi do skutku z uwagi na niechêæ banków do ujawniania swych danych i tajemnic nawet innym bankom, nie mówi¹c ju¿ o instytucjach parabankowych. Dzieje
siê tak chyba ze szkod¹ dla wszystkich podmiotów rynku finansowego.
Nastêpn¹ tendencj¹ telemarketingu w bankowoœci jest „n e t b a n k i n g”
(NB), czyli œwiadczenie us³ug przez Internet i koncepcja „banku wirtualnego”,
które mog¹ rozpowszechniæ us³ugi bankowe zw³aszcza wobec klientów indywidualnych. Polskie banki nie œwiadcz¹ jeszcze us³ug w Internecie, lecz powsta³y
ju¿ pierwsze programy pilota¿owe w zakresie wdra¿ania NB. Wdra¿anie us³ug
12
Por. J. H a r a s i m, Nowe w us³ugach bankowych, „Marketing w Praktyce” 1997, nr 2, s. 45.
173
internetowych rodzi zarówno nadzieje, jak i obawy, poniewa¿ poza niew¹tpliw¹
popularyzacj¹ sprzeda¿y produktów finansowych stwarza olbrzymie mo¿liwoœci
nadu¿yæ i oszustw, wynikaj¹cych z w³aœciwoœci Internetu (anonimowoœæ kontaktów, mo¿liwoœæ przechwytywania informacji przez osoby nieupowa¿nione itp.).
8. Wa¿nym obszarem konkurowania s¹ równie¿ z m i a n y w o r g a n i z a c j i
s p r z e d a ¿ y produktów bankowych, które polegaæ winny na:
— wzroœcie liczby samoobs³ugowych punktów bankowych, realizowanych
przez wielkie instytucje finansowe (spoœród zagranicznych banków, które ju¿ je
stosuj¹ mo¿na wymieniæ: Deutsche Bank, Creditanstalt, Credit Lyonnais),
œwiadcz¹cych us³ugi non-stop,
— rozwoju sprzeda¿y z³o¿onych produktów przy zastosowaniu indywidualnej
obs³ugi,
— likwidacji nierentownych, a rozwoju ma³ych, uniwersalnych lub specjalistycznych placówek,
— wzroœcie placówek wyspecjalizowanych w obs³udze okreœlonego segmentu
klientów (ze wzglêdu na bran¿ê, region, przedmiot dzia³alnoœci itp.).
9. Szczególnie wa¿n¹ przes³ank¹ strategii konkurowania jest w d r a ¿ a n i e
s e g m e n t a c j i poprzez dostosowanie oferty bankowej do specyfiki segmentu,
w którym bank dzia³a. Orientacja na okreœlony segment rynku mo¿e byæ wa¿nym
Ÿród³em przewagi konkurencyjnej. Jako przyk³ad mo¿e s³u¿yæ sytuacja „wiejskich” Banków Spó³dzielczych, których wa¿n¹ przewag¹ konkurencyjn¹ jest fakt,
¿e wygl¹d banku i jego otoczenie pozwalaj¹ na niekrêpuj¹ce korzystanie z us³ug
klientom, którzy prosto z pracy w polu za³atwiaj¹ sprawy w banku (miejskie banki by³yby dla takich klientów krêpuj¹ce), personel rozmawia miejscow¹ gwar¹
(zrozumia³y przekaz informacji), a dziêki powszechnej znajomoœci osobistej
klientów procedury bankowe (zw³aszcza kredytowe) s¹ odformalizowane i przyspieszone. Przyk³ad ten wskazuje korzyœci wynikaj¹ce ze strategii opanowania niszy rynkowej (koncentracji) oraz dowodzi, ¿e nie ma w marketingu jednolitego
standardu; standard obs³ugi klienta wyznaczaj¹ w³aœciwoœci segmentu, na który
bank siê orientuje. Wymieniony bank, gdyby dzia³a³ wed³ug standardów typowych dla banków w mieœcie, straci³by klientów, poniewa¿ przytoczone elementy
stanowi³y Ÿród³o jego trwa³ej przewagi konkurencyjnej.
Oceniaj¹c ofertê polskich us³ug bankowych, mo¿na stwierdziæ, ¿e jest ona
skromna w porównaniu z bankami Unii, zarówno w stosunku do aktualnych potrzeb krajowych jak i przysz³ej wspó³pracy z bankami Wspólnoty. Wdra¿anie innowacji produktowych i rozbudowa sieci dystrybucji us³ug bankowych s¹ mo¿liwe dla podmiotów o wysokim potencjale, umo¿liwiaj¹cym w y k o r z y s t a n i e
e f e k t ó w s k a l i. W sektorze us³ug bankowych has³o: „ma³e jest piêkne” nie
ma ekonomicznego uzasadnienia, gdy¿ wiarygodnoœæ, reputacja, jak równie¿ mo¿liwoœci marketingu i sprzeda¿y s¹ wprost proporcjonalne do potencja³u banku.
W obliczu perspektywy nieskrêpowanego wejœcia do Polski banków zagranicznych koniecznoœci¹ staje siê proces koncentracji kapita³u w polskich instytucjach
174
Maria P³onka
finansowych, dokonywany drog¹ konsolidacji banków i innych instytucji finansowych. Dzia³ania te s¹ pilne i konieczne, poniewa¿ pozycja konkurencyjna polskich banków charakteryzuje siê ogólnie niskim poziomem kapita³ów w³asnych,
skromn¹ i przestrzennie skoncentrowan¹ sieci¹ placówek, zbyt wysokimi kosztami dzia³ania. Obecnie dokonuj¹ siê liczne procesy konsolidacji banków b¹dŸ
w formie tworzenia grup kapita³owych, b¹dŸ w formach przejmowania udzia³ów,
fuzji, zrzeszeñ. D u ¿ y b a n k j e s t p o s t r z e g a n y p r z e z k l i e n t ó w
j a k o b a r d z i e j g o d n y z a u f a n i a, a e f e k t y s k a l i t w o r z ¹ s z e r e g
p r z e w a g k o n k u r e n c y j n y c h: tañsze pozyskiwanie œrodków, obni¿kê
kosztów, finansowanie du¿ych, dochodowych projektów inwestycyjnych, rozszerzenie akcji kredytowej i inwestycyjnej, rozwój sieci dystrybucji, poszerzenie zakresu œwiadczonych us³ug, rozwój nowych produktów i technologii ich sprzeda¿y, dywersyfikacjê dzia³alnoœci, kreowanie wizerunku, uniezale¿nienie siê od koniunktury, a tak¿e wiêksz¹ efektywnoœæ szkoleñ, badañ, eksperymentów, redukcjê
ryzyka itp.
3. Analiza konkurencji cenowej wœród banków polskich
W zakresie czynników zale¿nych od banku nale¿y w kompozycji marketingowej uwzglêdniæ potrzeby klienta. Badania opinii klientów i pracowników banków, uszeregowane wed³ug preferencji, przedstawiaj¹ siê nastêpuj¹co:
a) wœród wartoœci poszukiwanych: zaufanie, dostêpnoœæ, sprawnoœæ, szybkoœæ,
kompetencja, inne (w tym reklama, public relations),
b) w zakresie instrumentów marketingowych (marketingu-mix): doradztwo,
dystrybucja, cena, produkt, reklama.
Poni¿ej przedstawiona jest egzemplifikacja konkurencji cenowej wœród banków polskich.
Ceny podstawowych produktów bankowych (kredytów i depozytów), publikowane np. w „Gazecie Wyborczej”, nie oddaj¹ ca³oœci zagadnieñ zwi¹zanych
z cen¹ us³ug bankowych. Jest to informacja niewystarczaj¹ca, poniewa¿ stopa
procentowa nie jest jedynym komponentem ceny kredytu czy innych us³ug bankowych. Poza oprocentowaniem, cenê us³ug bankowych wyznaczaj¹ tak¿e prowizje i inne op³aty. Uzupe³nienie informacji o cenach us³ug bankowych stanowi¹
wyniki badañ wybranych problemów konkurencji cenowej banków, wykonane
w II pó³roczu 1997 roku poprzez wizytacjê anonimow¹ w bankach oraz wywiad
telefoniczny. Przedmiotem badañ by³y stawki prowizji i op³at wybranych us³ug
bankowych. Badaniem objêto 17 banków krajowych i zagranicznych, uniwersalnych i specjalistycznych13. Wyniki przytoczonych badañ przedstawione s¹ w tabelach 4 i 5.
13
Badane banki to: PKO-BP, Grupa PeKaO SA, BRE SA, WBK SA, KB SA, BWE SA, BPH
SA, BRBM Bud Bank SA, BZ SA, BDK-PeKaO SA, PBK SA, BISE SA, BH SA, BOŒ SA, BG¯
SA, Citibank, Amer Bank).
175
Ta b e l a 4
Dostêpnoœæ informacji o prowizjach i op³atach w badanych bankach
Stopieñ dostêpnoœci
Liczba
banków
Informacja jest ogólnodostêpna w wersji polskiej i angielskiej
Pe³ny dostêp do informacji pisemnej, odrêbnie dla osób fizycznych i prawnych
Dostêp do informacji pisemnej bez podzia³u na segmenty rynku
Brak pisemnej informacji o taryfach i op³atach; funkcjonuje informacja ustna
1
3
6
7
Analiza danych o dostêpnoœci informacji o cenach us³ug bankowych pozwala
stwierdziæ, ¿e informacja o taryfach prowizji i op³at by³a zró¿nicowana w badanych bankach. W praktyce klient, który nie zasiêgn¹³ precyzyjnej informacji,
mo¿e byæ zaskoczony op³atami, których nie bra³ pod uwagê, czytaj¹c jedynie informacjê o oprocentowaniu us³ug bankowych w gazecie. Mimo i¿ Prawo Bankowe nak³ada na banki obowi¹zek og³aszania stawek prowizji i op³at, w praktyce
dostêp do tych informacji jest utrudniony, poniewa¿ w wielu bankach funkcjonuje przeœwiadczenie, ¿e przekazanie zbyt du¿ej liczby danych dotycz¹cych œwiadczonych przezeñ us³ug mo¿e byæ wykorzystane przez konkurencjê. Klient, studiuj¹c (np. w „Gazecie Wyborczej” czy w „Gazecie Bankowej”) oprocentowanie
kredytów, mo¿e byæ wprowadzony w b³¹d, poniewa¿ prezentowane tam dane
czêsto s¹ nieaktualne (niektóre banki zaniedbuj¹ obowi¹zek aktualizacji danych
w redakcji), brak jest tak¿e dodatkowych, wa¿nych dla klienta informacji co do
stosowanych prowizji i op³at. Uzupe³nienie tych informacji, czyli stawki taryf
i op³at za wybrane us³ugi bankowe, w badanych bankach w analizowanym okresie s¹ przedstawione w tabeli 5.
Ta b e l a 5
Taryfy i op³aty za wybrane us³ugi w badanych bankach
Wybrane us³ugi bankowe
gratis
min.
max.
œrednia
1. Otwarcie rachunku
bankowego
2 banki
10 z³
30 z³
22 z³
2. Prowadzenie rachunku
(miesiêcznie)
3 banki
5 z³
120 z³
15 z³
1 bank
0,10%
0,50%
0,36%
0
0,50%
1%
0,55%
3. Wp³aty gotówkowe na
rachunku prowadzonym w danym banku
4. Wp³aty gotówkowe na
rachunki prowadzone
w innym banku
Uwagi
Kilka banków ró¿nicuje
op³aty
Do œredniej nie wliczono
banków, które nie pobieraj¹ op³at
Minimalna kwota prowizji
w bankach wynosi³a od
1,50—10 z³
176
Maria P³onka
cd. tab. 5
Wybrane us³ugi bankowe
5. Wyp³aty gotówkowe
z rachunków
6. Przelew z³otowy na
rachunek prowadzony
w danym banku
7. Przelew z³otowy na
rachunek prowadzony
w innym banku
8. Przelew walutowy na
rachunek prowadzony
w danym banku
9. Przelew walutowy na
rachunek prowadzony
w innym banku
10. Informacja telefoniczna o wysokoœci salda
(miesiêcznie)
gratis
min.
max.
œrednia
4 banki
0,30%
1%
0,50%
9 banków
1 z³
3 z³
2,10 z³
0
1 z³
3 z³
2,60 z³
5 banków
5—
40 z³
60—
200 z³
60 z³
0
5—
40 z³
60—
250 z³
80 z³
0
5 z³
240 z³
45 z³
11. Op³ata instalacyjna
„home banking” (HB)
lub pochodnych
3 banki
12. Abonament miesiêczny
HB lub pochodnych
13. Otwarcie akredytywy
(kwartalnie od kwoty
akredytywy)
14. Rozpatrzenie wniosku
kredytowego (w % od
kwoty kredytu)
15. Rozpatrzenie wniosku
kredytowego (w z³)
100 z³ 900 z³
390 z³
0
70 z³
500 z³
225 z³
0
0,15%
0,30%
0,22%
4 banki
0,20%
3%
1,40%
4 banki
100 z³ 1000 z³
220 z³
Uwagi
Minimalna prowizja wynosi³a od 0,50 do 40 z³
HB posiada³o wówczas
10 banków. Do œredniej
wliczono tylko banki pobieraj¹ce op³atê
Czêœæ banków ró¿nicuje
op³aty wed³ug wewnêtrznych kryteriów
Du¿e zró¿nicowanie stawek prowizji
Analiza danych zawartych w tabeli 5 pozwala stwierdziæ, i¿ ceny us³ug bankowych by³y zró¿nicowane w ró¿nych bankach. Czêsto trudno by³o jednoznacznie
okreœliæ cenê us³ugi, poniewa¿ banki ró¿nicowa³y ceny w zale¿noœci od przyjêtych kryteriów (np. od kategorii klienta) i zak³ada³y negocjacjê stawek z klientami. Przyjête zatem do analizy ceny mia³y charakter szacunkowy, jednak¿e badania nie straci³y swych walorów poznawczych i wartoœci jako wa¿ne przes³anki
decyzyjne przy korzystaniu z us³ug bankowych zarówno dla osób fizycznych, jak
i prawnych.
177
Konkurencja cenowa miêdzy bankami w Polsce rozgrywa siê tak¿e w sferze
psychologicznej. Przyk³adem takich dzia³añ jest podawanie ceny kredytu nie
w sensie rocznej stopy procentowej, lecz jako realny koszt kredytu wyra¿onego
w procencie od kwoty kredytu. W przypadku kredytów sp³acanych w czasie krótszym ni¿ rok i od faktycznego zad³u¿enia koszt kredytu jest wówczas ni¿szy (stanowi oko³o po³owy rocznej stopy procentowej).
Wymienione zachowania banków œwiadcz¹ o tym, i¿ ich przewagi cenowe s¹
nietrwa³e i ró¿nicuj¹ siê w czasie oraz w poszczególnych produktach.
Wnioski koñcowe
Strategie konkurencji (cenowej i niecenowej) maj¹ istotne znaczenie dla konstrukcji strategii marketingowej banków. Oprócz wielu narzêdzi, przydatnych
w wyborze strategii konkurowania, decyduj¹ce znaczenie co do jej wyboru maj¹
preferencje klienta. Z badañ preferencji klientów wynika, ¿e cena nie jest najistotniejszym elementem ich decyzji zwi¹zanych z korzystaniem z us³ug bankowych; licz¹ siê przede wszystkim wiarygodnoœæ banku i dostêpnoœæ us³ugi.
Z punktu widzenia banku wa¿n¹ przes³ank¹ strategii konkurowania jest istnienie
trwa³ych przewag konkurencyjnych. W sektorze bankowym trwa³ymi przewagami
s¹: wiod¹ca pozycja kosztowa i rozwiniêta sieæ dystrybucji. Cena, jak wykaza³y
badania, a zw³aszcza obserwacja praktyki, jest jedynie czasow¹ przewag¹, podatn¹ na liczne manipulacje.
Bibliogra fia
A n s o f f H. I., Zarz¹dzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.
D r u c k e r P. F., Innowacja i przedsiêbiorczoœæ. Praktyka i zasady, PWE, 1992.
G r z e g o r c z y k W., Strategie marketingowe banków, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1996.
H a r a s i m J., Nowe w us³ugach bankowych, „Marketing w Praktyce” 1997, nr 2.
J a w o r s k i L. (red.), Polskie banki w drodze do Unii Europejskiej, Poltext, Warszawa 1997.
J a w o r s k i W. L., K r z y s z k i e w i c z Z., K o s i ñ s k i B., Banki. Rynek, operacje, polityka,
Poltext, Warszawa 1996.
J e r s h i n a J. (red.), Banki a ma³e i œrednie przedsiêbiorstwa, Instytut Badañ Rynku i Opinii Publicznej CEM, Kraków 1996.
K o h l s R. L., U h l J. N., Marketing of Agricultural Products, Macmillan Publishing Company,
New York 1990.
K o t l e r P., Marketing Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1988.
K o t l e r P., Marketing. Analiza, planowanie, wdra¿anie, kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa
1994.
L a c h o w s k i S., Fuzje, przejêcia i alianse po polsku, „Bank” 1998, nr 2.
178
Maria P³onka
N i c h o l l s R. F., Promocja i sprzeda¿ us³ug bankowych, Centrum Edukacji i Rozwoju Biznesu,
Warszawa 1995.
P o r t e r M. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa
1992.
W a w r z y n i a k B. (red.), Trudna zmiana. Zachowania przedsiêbiorstw w procesie transformacji,
Fundacja im. F. Eberta w Polsce, Warszawa 1992.
¯ywa pagina tytu³: Strategie marketingowe firm z kapita³em rodzimym i zagranicznym...
¯ywa pagina autor: Marek Rawski
MAREK RAWSKI
Kraków
Strategie marketingowe firm
z kapita³em rodzimym i zagranicznym
(analiza porównawcza)
1. Uwagi wstêpne
Wybranie, zdobycie (ewentualnie stworzenie), a nastêpnie utrzymanie rynków
zbytu, które zapewni³yby firmie Ÿród³o przychodów odpowiednie do jej potrzeb
i aspiracji rozwojowych, wymaga zarz¹dzania przedsiêbiorstwem zgodnie z ogólnymi zasadami postêpowania marketingowego, tj. realizacji ci¹gu zdarzeñ
sk³adaj¹cych siê na proces tworzenia ca³oœciowej koncepcji dzia³añ rynkowych
oraz jej realizacji w odpowiednio ukszta³towanej strukturze organizacyjnej, przy
wykorzystaniu w³aœciwego systemu kierowania i kontroli.
W procesie zarz¹dzania marketingiem wa¿n¹ funkcjê spe³nia etap planowania
marketingowego. W tej fazie zarz¹dzania, w oparciu o zgromadzone informacje
i przes³anki dzia³ania firmy, nastêpuje ustalenie celów kierunkowych i strategii
marketingowej przedsiêbiorstwa, a tak¿e planów strategicznych i operacyjnych
dla poszczególnych, wzglêdnie jednorodnych zakresów jego dzia³alnoœci.
Tworzenie przez przedsiêbiorstwa strategii marketingowej jest wiêc istotnym
faktem œwiadcz¹cym o zmianach zachodz¹cych w funkcjonowaniu przedsiêbiorstw, a „treœæ” stosowanych strategii ukazuje, z jednej strony, stosowane sposoby dostosowywania siê do zmieniaj¹cych siê warunków otoczenia firmy,
a z drugiej postawê aktywn¹, polegaj¹c¹ na d¹¿eniu do sukcesu poprzez oddzia³ywanie na otoczenie celem wywo³ania w nim korzystnych zmian pozwalaj¹cych mo¿liwoœci przekszta³ciæ w rzeczywistoœæ.
Celem publikacji jest prezentacja wyników badañ porównawczych nad strategiami marketingowymi stosowanymi przez polskie przedsiêbiorstwa (100% kapita³u rodzimego) i przedsiêbiorstwa z udzia³em kapita³u zagranicznego.
Strategiê marketingow¹ rozumie siê jako system regu³ i zasad (œrednioi d³ugookresowych) dzia³ania, wyznaczaj¹cych ramy dla rynkowych operacji
przedsiêbiorstwa. Formu³owanie tak rozumianej strategii jest procesem decyzyjnym polegaj¹cym na ustalaniu kluczowych problemów i wyborze optymalnych
180
Marek Rawski
rozwi¹zañ z punktu widzenia za³o¿onych celów i warunków ich realizacji. Bior¹c
pod uwagê ogólne zró¿nicowanie elementów otoczenia bli¿szego firmy (tak¿e
„wa¿noœæ” elementów otoczenia dla firm), mo¿na wyró¿niæ cztery podstawowe
obszary problemów i odpowiadaj¹ce im komponenty ca³oœciowej strategii marketingowej firmy1:
1) strategia kszta³towania pola rynkowego, a wiêc zbiór zasad kszta³towania
relacji: firma — rynek jako ca³oœæ,
2) strategia oddzia³ywania na nabywców, a wiêc zbiór zasad kszta³towania relacji: firma — nabywcy,
3) strategia oddzia³ywania na konkurentów, a wiêc zbiór zasad kszta³towania
relacji: firma — konkurenci,
4) strategia oddzia³ywania na poœredników, a wiêc zbiór zasad kszta³towania
relacji: firma — poœrednicy.
Przebadano 84 przedsiêbiorstwa z kapita³em zagranicznym, maj¹ce swoj¹ siedzibê na terenie województwa krakowskiego. Wszystkie badane przedsiêbiorstwa
powsta³y po 1989 roku (w³¹cznie). Wszystkie maj¹ status spó³ki z ograniczon¹
odpowiedzialnoœci¹. Udzia³ kapita³u zagranicznego w badanych przedsiêbiorstwach jest zró¿nicowany, waha siê w przedziale 20% — 100%. Prawie 30% badanych przedsiêbiorstw to przedsiêbiorstwa zagraniczne (kapita³ w ca³oœci pochodzi z zagranicy). Pozosta³e badane przedsiêbiorstwa powsta³y z po³¹czenia kapita³u zagranicznego z rodzimym kapita³em osób fizycznych. Kapita³ „obcy” pochodzi g³ównie z W³och i Niemiec (odpowiednio co pi¹te przedsiêbiorstwo).
Wielkoœæ badanych przedsiêbiorstw jest zró¿nicowana. Liczba zatrudnionych pracowników waha siê od 3 do 97 osób. Generalnie s¹ to wiêc ma³e przedsiêbiorstwa. Badane przedsiêbiorstwa prowadz¹ zró¿nicowan¹ dzia³alnoœæ gospodarcz¹.
Uwzglêdniaj¹c dominuj¹cy rodzaj dzia³alnoœci, mo¿na powiedzieæ, ¿e prawie
po³owa przedsiêbiorstw zajmuje siê handlem, co trzecie przedsiêbiorstwo prowadzi dzia³alnoœæ produkcyjn¹, a co pi¹te us³ugow¹.
Przebadano 60 przedsiêbiorstw z kapita³em rodzimym, maj¹cych swoj¹ siedzibê na terenie województwa krakowskiego. W próbie badawczej (dobranej celowo
i z wykorzystaniem techniki doboru kwotowego) znalaz³y siê przedsiêbiorstwa
o ró¿nym „sta¿u” na rynku, reprezentuj¹ce w jednakowym stopniu wszystkie formy w³asnoœci i status formalny. Wielkoœæ badanych firm by³a zró¿nicowana (firma
„najmniejsza” zatrudnia³a 7 osób, „najwiêksza” — 1420 osób). Badane przedsiêbiorstwa prowadzi³y ró¿norodn¹ dzia³alnoœæ gospodarcz¹: produkcjê, handel,
us³ugi — ró¿ne bran¿e — tak na terenie ca³ej Polski, jak i na rynku lokalnym2.
1
Szersze uzasadnienie dla takiego rozumienia strategii marketingowej mo¿na znaleŸæ np. w publikacjach: J. B e c k e r, Marketing-Konzeption, Grundlagen des strategischen Marketing-Managements, Vahlen, Monachium 1998, s. 140—162; R. N i e s t r ó j, Zarz¹dzanie marketingiem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 151—167; I. P e n c - P i e t r z a k, Strategie biznesu
i marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko³y Biznesu, Kraków 1998, s. 255—261.
2
Stosowne badania zosta³y przeprowadzone przez autora w II po³owie 1996 roku w ramach realizowanych dwóch problemów statutowych.
Strategie marketingowe firm z kapita³em rodzimym i zagranicznym...
181
2. Strategia kszta³towa nia pola rynkowego
Teoretyczn¹ podstawê identyfikacji strategii kszta³towania pola rynkowego stanowi „macierz Ansoffa”. Ukazuje ona cztery podstawowe kierunki dzia³ania wynikaj¹ce z mo¿liwoœci realizacji za³o¿onych celów w obrêbie dotychczasowych
lub nowych rynków zbytu za pomoc¹ dotychczasowych lub nowych produktów.
Kierunki te s¹ okreœlane jako:
— penetracja rynku, tj. poszukiwanie mo¿liwoœci zwiêkszenia sprzeda¿y dotychczasowych produktów na dotychczasowych rynkach,
— rozwój rynku, tj. poszukiwanie nowych rynków zbytu dla dotychczasowych produktów,
— rozwój produktu, tj. wprowadzanie na dotychczasowe rynki nowych produktów,
— dywersyfikacja, tj. podejmowanie nowych dzia³alnoœci, tak ze wzglêdu na
produkt jak i na rynek.
Analiza przedsiêwziêæ przewidywanych do realizacji przez wszystkie badane
przedsiêbiorstwa (na okres do trzech lat) ukazuje fakt silnej antycypacji
przysz³oœci. Nawet przedsiêbiorstwa, które koncentruj¹ swoj¹ uwagê na bie¿¹cej
dzia³alnoœci, w doœæ szerokim zakresie przewiduj¹ przysz³e kierunki rozwoju
swoich firm. Tylko nieca³e 4% badanych firm z kapita³em zagranicznym nie
poda³o ¿adnych zamierzeñ w tej dziedzinie (z kapita³em rodzimym 11%). Ponad
8% badanych firm z kapita³em zagranicznym wskaza³o dwa, a ponad 88% trzy
najwa¿niejsze przewidywane kierunki rozwoju firmy (z kapita³em rodzimym odpowiednio — 86% i 77%).
Badane przedsiêbiorstwa jako g³ówny (najwa¿niejszy) kierunek przysz³ej
dzia³alnoœci wskazywa³y nastêpuj¹ce przedsiêwziêcia:
— intensyfikacja produkcji (sprzeda¿y) dotychczasowych produktów na dotychczasowych rynkach (dzia³anie A) — 29,5% firm z kapita³em zagranicznym,
54% z kapita³em rodzimym,
— poszukiwanie dla produktów dotychczas wytwarzanych (sprzedawanych)
nowych rynków zbytu (dzia³anie B) — 24,5% firm z kapita³em zagranicznym,
26% z kapita³em rodzimym,
— wprowadzanie na rynek nowych wyrobów (towarów, us³ug) — dzia³anie
C (22,9% firm z kapita³em zagranicznym, 14% z kapita³em rodzimym),
— podejmowanie nowych rodzajów dzia³alnoœci blisko zwi¹zanych z dzia³alnoœci¹ dotychczas realizowan¹ (dzia³anie D) — 11,6% firm z kapita³em zagranicznym, brak wskazañ przez firmy z kapita³em rodzimym,
— uruchamianie nowych kana³ów sprzeda¿y produktów, które firma dotychczas produkowa³a (dzia³anie E) — 8,2% firm z kapita³em zagranicznym, 6%
z rodzimym,
— podejmowanie nowych rodzajów dzia³alnoœci, nie zwi¹zanych z tym, co
182
Marek Rawski
dotychczas firma robi³a (dzia³anie F) — 3,3% firm z kapita³em zagranicznym,
brak wskazañ wœród firm z kapita³em rodzimym.
W firmach zagranicznych (100% kapita³u obcego) jako g³ówny kierunek rozwoju wskazywano tylko dzia³anie B i D (z jednakow¹ czêstotliwoœci¹). W firmach, w których kapita³ zagraniczny stanowi maksymalnie 50% kapita³u, ze
wzglêdnie jednakow¹ czêstotliwoœci¹ jako g³ówny kierunek rozwoju wskazywano
dzia³ania: A, B, C. W przedsiêbiorstwach „ma³ych” (zatrudniaj¹cych do 20 osób)
jako dominuj¹ce kierunki dzia³ania firmy wskazywa³y dzia³anie A (62%)
i dzia³anie C (28%). W firmach „du¿ych” (zatrudniaj¹cych ponad 60 osób) z jednakow¹ czêstotliwoœci¹ wskazywano na wszystkie rodzaje dzia³añ. Znamienne, i¿
dzia³anie E przewiduj¹ tylko te firmy, które nie okreœli³y rocznych celów
dzia³ania. W przekroju profilu prowadzonej dzia³alnoœci i roku powstania firm
nie obserwuje siê istotnych zró¿nicowañ w deklarowanych kierunkach rozwoju.
W przedsiêbiorstwach z kapita³em rodzimym — prywatnych, wszystkie cztery
kierunki dzia³ania (A, B, C, E) s¹ planowane z jednakow¹ czêstotliwoœci¹. Firmy
pañstwowe planuj¹ tylko dzia³anie A (80%) i B (20%), a spó³ki Skarbu Pañstwa
A (83%) i C (17%). Spó³ki cywilne planuj¹ realizowaæ dzia³ania: A, B, C
ze wzglêdnie jednakow¹ czêstotliwoœci¹. Spó³ki akcyjne i spó³ki z o.o. planuj¹
wszystkie cztery dzia³ania, przy czym najczêœciej dzia³anie A (odpowiednio: 67%
i 45%). Znamienne, ¿e dzia³anie E przewiduj¹ tylko te firmy, które nie ustali³y
rocznych celów dzia³ania. Firmy powsta³e po 1998 r. ze wzglêdnie jednakow¹
czêstotliwoœci¹ wskazuj¹ dzia³ania: A, B, C.
Jako drugie w hierarchii wa¿noœci badane firmy podawa³y nastêpuj¹ce kierunki przewidywanych dzia³añ. Prawie 45% przedsiêbiorstw z kapita³em zagranicznym pragnie wytwarzaæ (sprzedawaæ) swoim dotychczasowym klientom nowe
produkty (40% firm z kapita³em rodzimym). W œrednio co czwartym przedsiêbiorstwie planuje siê poszukiwanie dla dotychczasowych produktów nowych rynków zbytu (tak nowych obszarów przestrzennych jak i nowych segmentów) —
w 20% firm z kapita³em rodzimym. Prawie 20% firm pragnie uruchomiæ nowe
kana³y dystrybucji dla produktów wytwarzanych w dotychczasowym zakresie
asortymentowym (16% firm z kapita³em rodzimym). Prawie 8% przedsiêbiorstw
podejmuje dzia³ania maj¹ce na celu zintensyfikowanie produkcji (sprzeda¿y) produktów dotychczas wytwarzanych na dotychczasowych swoich rynkach (14%
firm z kapita³em rodzimym). Nieca³e 5% firm pragnie podj¹æ nowy rodzaj
dzia³alnoœci gospodarczej blisko zwi¹zanej (wykorzystanie dotychczasowych doœwiadczeñ firmy, marki, systemu sprzeda¿y) z dzia³alnoœci¹ dotychczasow¹ —
7% firm z kapita³em rodzimym.
Jako trzeci w hierarchii wa¿noœci przewidywany kierunek rozwoju w najbli¿szych trzech latach firmy planuj¹ nastêpuj¹ce dzia³ania: poszukiwanie dla produktów wytwarzanych (sprzedawanych) dotychczas nowych rynków zbytu (29%
firm z kapita³em zagranicznym, 41% firm z kapita³em rodzimym), podejmowanie
nowych rodzajów dzia³alnoœci gospodarczej, blisko zwi¹zanej z dotychczasow¹
183
(31% firm z kapita³em zagranicznym, 25% firm z kapita³em rodzimym), podejmowanie nowego rodzaju dzia³alnoœci, nie zwi¹zanego z dzia³alnoœci¹ dotychczasow¹ (15% firm z kapita³em zagranicznym, 20% firm z kapita³em rodzimym).
Zró¿nicowanie podawanych kierunków przysz³ych dzia³añ, tak drugich jak i trzecich w hierarchii wa¿noœci, z punktu widzenia g³ównych cech przedsiêbiorstw
jest statystycznie zbie¿ne ze zró¿nicowaniem, jakie zaobserwowano przy analizie
pierwszego (g³ównego) kierunku rozwoju.
Podsumowuj¹c, mo¿na stwierdziæ, i¿ przedsiêbiorstwa tworz¹c wizjê rozwoju
firmy w najbli¿szych trzech latach wykorzystuj¹ wszystkie mo¿liwe strategie rozwoju pola rynkowego: strategiê penetracji rynku, strategiê rozwoju rynku, strategiê rozwoju produktu, strategiê dywersyfikacji. Czêstotliwoœæ wykorzystywania
poszczególnych strategii jest zró¿nicowana. Dominuje strategia penetracji rynku.
Strategia dywersyfikacji jest zdecydowanie rzadziej stosowana (zob. tab. 1).
Ta b e l a 1
Czêstotliwoœæ stosowania poszczególnych strategii kszta³towania pola rynkowego
Penetracja rynku
38%
52%
Rozwój produktu
22%
23%
Rozwój rynku
24%
17%
Dywersyfikacja
16%
8%
Pozycja pierwsza (antykwa) — dane dotycz¹ firm z kapita³em zagranicznym.
Pozycja druga (kursywa) — dane dotycz¹ firm z kapita³em rodzimym.
• r ó d ³ o: Zestawienie w³asne.
Chocia¿ badane firmy tak z kapita³em zagranicznym, jak i rodzimym statystycznie najczêœciej wskazuj¹ na wykorzystanie strategii penetracji rynku, to wystêpuj¹ istotne ró¿nice w czêstotliwoœci stosowania ka¿dego rodzaju strategii,
z wyj¹tkiem strategii rozwoju produktu. Firmy z kapita³em zagranicznym zdecydowanie rzadziej stosuj¹ strategiê penetracji rynku i zdecydowanie czêœciej strategiê dywersyfikacji.
Zwraca uwagê (jako tendencja) racjonalnoœæ zachowañ badanych przedsiêbiorstw. Regu³a „Z”, opisuj¹ca typow¹ drogê poszukiwania kierunków rozwoju
(wg kolejnoœci: penetracja rynku, rozwój rynku, rozwój produktu, dywersyfikacja), w przedsiêbiorstwach z kapita³em zagranicznym jest respektowana. Wzglêdnie ma³a ró¿nica czêstotliwoœci stosowania strategii rozwoju rynku i strategii rozwoju produktu dla firm z kapita³em rodzimym i zmiana „wa¿noœci” mo¿e mieæ
swoje Ÿród³o w nastêpuj¹cych faktach:
1. Firmy wyczerpa³y mo¿liwe do wykorzystania drogi wprowadzania dotychczas wytwarzanych (sprzedawanych) przez siebie produktów na nowe rynki lub
s¹ to produkty na tyle „stare”, ¿e dzia³ania takie by³yby nieefektywne. W obu
przypadkach priorytetowym kierunkiem staje siê wiêc rozwój produktu.
2. Myœlenie kategoriami „orientacji produkcyjnej” jest w dalszym ci¹gu na
184
Marek Rawski
tyle silne, i¿ „automatycznie” priorytetowym dzia³aniem staje siê modyfikowanie
produktów dotychczas wytwarzanych i poszukiwanie „lepszego” produktu, a niedostrzeganie wzglêdnie tañszych dróg rozwoju firmy polegaj¹cych na poszukiwaniu nowych rynków zbytu dla produktów dotychczas wytwarzanych.
3. „Specyfika” warunków dzia³ania i wytwarzania dotychczasowych produktów sk³ania do rezygnacji ze stosowania regu³y „Z” na korzyœæ efektywniejszej
w danych warunkach regu³y „I” (penetracja rynku, rozwój produktu).
3. Strategia nakierowa na na nabywców
Z istoty marketingu (jako dzia³alnoœci polegaj¹cej na aktywnym kszta³towaniu
rynku) wynika, ¿e podstawowe decyzje zwi¹zane z wyborem strategii oddzia³ywania na nabywców wymagaj¹ okreœlenia:
1) ogólnego charakteru wartoœci oferowanych nabywcom, tj. strategii stymulacji rynku,
2) stopnia pokrycia rynku i zró¿nicowania dzia³añ marketingowych, tj. strategii „pokrycia” rynku.
Pierwsza z wymienionych decyzji odzwierciedla aspiracje dotycz¹ce jakoœciowego poziomu prowadzonej dzia³alnoœci gospodarczej. Wybór strategiczny polega na ustaleniu, jak¹ kompozycjê korzyœci jakoœciowych i cenowych firma zamierza zastosowaæ, kszta³tuj¹c swój rynkowy wizerunek.
Podjêcie decyzji dotycz¹cych stopnia zró¿nicowania dzia³añ marketingowych
ma zasadnicze znaczenie z punktu widzenia ich skutecznoœci, a tak¿e kosztów
produkcji i marketingu. Podstawowe opcje to wybór pomiêdzy zastosowaniem
marketingu niezró¿nicowanego lub marketingu zró¿nicowanego. W zale¿noœci od
potrzeb i w³asnych mo¿liwoœci, przedsiêbiorstwo mo¿e kierowaæ swoj¹ ofertê do
wszystkich nabywców tworz¹cych dany rynek (pe³ne pokrycie rynku) lub tylko
do okreœlonej ich czêœci (pokrycie czêœciowe).
Prawie 36% badanych przedsiêbiorstw z kapita³em zagranicznym deklaruje, ¿e
stara siê zaspokoiæ potrzeby wszystkich, którzy s¹ zainteresowani produktami firmy (tak¹ deklaracjê sk³ada a¿ 62% badanych firm z kapita³em rodzimym). Ponad
64% badanych przedsiêbiorstw z kapita³em zagranicznym deklaruje, i¿ nastawione s¹ w zasadzie na zaspokajanie potrzeb okreœlonego rodzaju nabywców, przy
czym po³owa z nich wyraŸnie okreœla grupy nabywców, których potrzeby pragnie
zaspokajaæ. Specyfika prowadzonej dzia³alnoœci determinuje rzeczywisty kr¹g nabywców. Oto przyk³adowe „segmenty” obs³ugiwanych nabywców: „szpitale”,
„biura projektowe”, „firmy budowlane”, „sklepy Cepelii”, „przemys³ farmaceutyczny”, „osoby fizyczne planuj¹ce remont domu”, „inwestorzy budownictwa jednorodzinnego”, „rolnictwo”, „lekarze”. Przedsiêbiorstwa „ma³e” z wiêksz¹ czêstotliwoœci¹ (56%) wskazuj¹ na fakt zaspokajania potrzeby ka¿dego, kto zainteresuje
siê ofert¹ firmy, w stosunku do przedsiêbiorstw „du¿ych” (29%) i odwrotnie.
W miarê wzrostu udzia³u kapita³u zagranicznego w ogólnym kapitale firm, wzraSpis treœci/Table of Contents
185
sta czêstotliwoœæ kierowania oferty firmy do precyzyjniej okreœlonego krêgu nabywców. Przedsiêbiorstwa zagraniczne (100% kapita³u obcego) staraj¹ siê zaspokoiæ potrzeby wszystkich, którzy s¹ zainteresowani ofert¹ firmy, w 68% przypadków, podczas gdy przedsiêbiorstwa, w których kapita³ zagraniczny stanowi maksymalnie 50% kapita³u firmy, nakierowane s¹ na zaspokajanie potrzeb „ka¿dego”
w 27% przypadków.
28% badanych firm z kapita³em rodzimym jest nastawionych w zasadzie na
obs³ugê okreœlonego rodzaju nabywców (fragment rynku). Specyfika prowadzonej
dzia³alnoœci determinuje rzeczywisty kr¹g nabywców. Przyk³adowe „segmenty”
obs³ugiwanych nabywców to: „gospodarka komunalna i mieszkaniowa”, „ma³e firmy prywatne”, „rolnictwo”, „s³u¿ba zdrowia”, „lekarze”, „œredniej wielkoœci
przedsiêbiorstwa us³ugowe”, „przedsiêbiorstwa joint ventures”, „firmy montuj¹ce”,
„ma³e hurtownie”. 10% badanych przedsiêbiorstw nakierowuje swoj¹ dzia³alnoœæ
na zaspokojenie potrzeb konkretnej grupy nabywców (niestety, nie ujawniaj¹c jakiej, z jednym wyj¹tkiem — „mieszkañcy domków jednorodzinnych”). Znamienne
jest, ¿e przedsiêbiorstwa powsta³e przed 1989 r. zaspokajaj¹ potrzeby wszystkich
nabywców, którzy zainteresuj¹ siê ofert¹ firmy. Tylko firmy powsta³e po 1989 r.,
spó³ki z o.o. i przedsiêbiorstwa ma³e (zatrudniaj¹ce do 30 osób) nakierowuj¹
swoj¹ dzia³alnoœæ na zaspokojenie potrzeb okreœlonej grupy nabywców.
Z przedstawionych danych wynika, ¿e wiêkszoœæ firm z kapita³em zagranicznym stara siê obj¹æ swoim oddzia³ywaniem mniej lub bardziej precyzyjnie wydzielon¹ grupê („segment”) nabywców bêd¹cych „fragmentem” danego rynku
(64%), a tylko 36% przedsiêbiorstw stara siê obj¹æ swoim oddzia³ywaniem ogó³
nabywców tworz¹cych dany rynek. Odmienne opcje ujawniaj¹ firmy z kapita³em
rodzimym: 62% z nich stara siê obj¹æ swoim oddzia³ywaniem ogó³ nabywców
tworz¹cych dany rynek, a tylko 38% okreœlony segment rynku.
Badane firmy z kapita³em zagranicznym deklaruj¹ w 69% przypadków, i¿
tworz¹ tylko jeden program marketingowego oddzia³ywania na rynek. Czêœæ
z tych firm (prawie 15%) buduje szczegó³owy program nakierowany na obraz
„przeciêtnego” nabywcy — wczeœniej rozpoznany. Pozosta³e firmy tworz¹ jednolite programy promocyjne kierowane równoczeœnie do kilku ró¿nych rodzajów
nabywców. Jeœli tak, to z koniecznoœci taki program jest nakierowany tak¿e na
nabywcê „przeciêtnego”, którego obraz jest tworzony intuicyjnie. 31% badanych
przedsiêbiorstw tworzy po kilka ró¿nych programów promocyjnych, ka¿dy z nich
dostosowuj¹c do okreœlonego rodzaju nabywców, których potrzeby zaspokaja.
W konkluzji mo¿na stwierdziæ, i¿ 69% badanych przedsiêbiorstw z kapita³em zagranicznym realizuje strategiê marketingu niezró¿nicowanego, a 31% badanych
przedsiêbiorstw strategiê marketingu zró¿nicowanego.
18% firm z kapita³em rodzimym tworzy szczegó³owe programy promocyjne
nakierowane na „typowego” nabywcê. 56% badanych firm tworzy jednolite programy promocyjne kierowane równoczeœnie do kilku ró¿nych grup nabywców.
Je¿eli tak, to z koniecznoœci musz¹ to byæ programy nakierowane na nabywcê
186
Marek Rawski
„typowego”. 26% badanych przedsiêbiorstw buduje programy promocyjne nakierowane tylko na jedn¹, konkretn¹ grupê (segment) nabywców. Dla 12% firm wynika to z faktu, ¿e ich produkty zaspokajaj¹ potrzeby tylko jednej grupy nabywców. Tak wiêc 14% badanych przedsiêbiorstw tworzy po kilka ró¿nych programów operacyjnych, ka¿dy z nich dostosowuj¹c do okreœlonego rodzaju nabywców, których potrzeby zaspokaja. W konkluzji mo¿na stwierdziæ, ¿e 86% badanych firm z kapita³em rodzimym realizuje strategiê marketingu masowego, a 14%
badanych przedsiêbiorstw stosuje strategiê marketingu zró¿nicowanego.
Nak³adaj¹c na siebie po dwa stany jakoœciowe wyodrêbnione z punktu widzenia przedstawionych wy¿ej kryteriów, tj. z jednej strony: oddzia³ywanie na ogó³
nabywców wzglêdnie okreœlony „fragment” rynku, z drugiej: oddzia³ywanie jednolitym b¹dŸ zró¿nicowanymi programami marketingowymi, mo¿emy okreœliæ
cztery podstawowe warianty strategii podzia³u rynku: marketing masowy, marketing skoncentrowany, marketing zró¿nicowany z pe³nym pokryciem rynku, marketing zró¿nicowany selektywnie. Badania ujawniaj¹ fakt wystêpowania ka¿dego
z wariantów, chocia¿ czêstotliwoœæ pos³ugiwania siê nimi przez badane przedsiêbiorstwa jest ró¿na (zob. tabelê 2).
Ta b e l a 2
Czêstotliwoœæ stosowania poszczególnych strategii podzia³u rynku
Marketing masowy
25%
52%
Marketing zró¿nicowany
11%
10%
Marketing skoncentrowany
44%
34%
Marketing selektywnie zró¿nicowany
20%
4%
• r ó d ³ o: Zestawienie w³asne.
Jako wiod¹ce (pierwszoplanowe) czynniki w walce o pozyskanie nabywców
dla swoich produktów badane przedsiêbiorstwa wymienia³y poszczególne
dzia³ania z nastêpuj¹c¹ czêstotliwoœci¹:
— podnoszenie jakoœci oferowanych produktów — 41% wskazañ firm z kapita³em zagranicznym i 9% wskazañ firm z kapita³em rodzimym,
— podnoszenie poziomu obs³ugi klienta — 25% wskazañ firm z kapita³em
zagranicznym i 28% wskazañ firm z kapita³em rodzimym,
— bogaty wybór produktów (pog³êbianie asortymentu) — 13% wskazañ firm
z kapita³em zagranicznym i 43% wskazañ firm z kapita³em rodzimym,
— elastyczne stosowanie cen — 9% wskazañ firm z kapita³em zagranicznym
i 20% wskazañ firm z kapita³em rodzimym,
— promocja sprzeda¿y — 7% wskazañ firm z kapita³em zagranicznym i brak
wskazañ firm z kapita³em rodzimym,
187
— dodatkowe us³ugi — 5% wskazañ firm z kapita³em zagranicznym i brak
wskazañ firm z kapita³em rodzimym.
Analizuj¹c treœæ wszystkich wymienionych dzia³añ, mo¿na stwierdziæ, i¿ generalnie firmy staraj¹ siê stosowaæ mieszane strategie stymulacji rynku, ale oparte
(wywodz¹ce siê) na czystej strategii preferencji i jej bliskie, przy czym strategie
mieszane stosowane przez firmy z kapita³em zagranicznym s¹ „bli¿sze” czystej
strategii preferencji ni¿ strategie stosowane przez firmy z kapita³em rodzimym.
Powy¿szy wniosek znajduje potwierdzenie w analizie dzia³añ podejmowanych
przez przedsiêbiorstwa celem pozyskania „stosownych” klientów, wymienianych
jako drugie w kolejnoœci.
Jako drugie co do wa¿noœci przedsiêbiorstwa podejmuj¹ nastêpuj¹ce dzia³ania:
wzrost poziomu obs³ugi nabywców (32% wskazañ firm z kapita³em zagranicznym i 30% z kapita³em rodzimym), promocja sprzeda¿y (odpowiednio 28%
i 14%), elastycznoœæ w ustalaniu cen (odpowiednio 20% i 37%), wzrost jakoœci
oferowanych produktów (odpowiednio 12% i 16%), wprowadzanie nowoœci rynkowych (odpowiednio 8% i 5%).
Przedsiêbiorstwa „ma³e”, tak z udzia³em kapita³u zagranicznego jak i rodzimego, w wiêkszym stopniu wykorzystuj¹ promocjê sprzeda¿y (22,5%) i elastycznoœæ w ustalaniu cen (20,5%), a w mniejszym stopniu bogaty wybór oferowanych produktów (6,2%). Strategia mieszana stymulacji rynku tych firm jest bardziej „odleg³a” od czystej strategii preferencji i zawiera wiêcej charakterystyk typowych dla strategii „cena — iloœæ”. Nie dostrzega siê istotnych ró¿nic w zachowaniach przedsiêbiorstw z punktu widzenia pozosta³ych cech.
4. Strategia nakierowa na na konkurentów
Ustalanie strategii marketingowej w czêœci dotycz¹cej konkurencji polega
przede wszystkim na wskazaniu podstawy budowania w³asnej przewagi konkurencyjnej oraz okreœleniu stylu konkurencji.
Istniej¹ trzy skuteczne strategie, za pomoc¹ których mo¿na budowaæ przewagê
konkurencyjn¹ w danym sektorze. S¹ to:
1) wiod¹ca pozycja pod wzglêdem kosztów ca³kowitych, umo¿liwiaj¹ca uzyskanie kosztowej przewagi nad konkurentami,
2) zró¿nicowanie oferty w stosunku do konkurenta w celu zwrócenia uwagi
nabywcy na jej unikatowoœæ,
3) koncentracja wysi³ków na wybranym fragmencie rynku (segment, produkt,
rejon) w celu specjalizacji i uzyskania quasi-pozycji monopolistycznej (w skrajnym przypadku zajêcie tzw. niszy rynkowej).
Analizuj¹c dzia³ania badanych przedsiêbiorstw, tak realizowane jak i planowane, mo¿na stwierdziæ, ¿e wszystkie trzy strategie s¹ stosowane. 18% badanych
firm z kapita³em zagranicznym i 45% badanych firm z kapita³em rodzimym tworzy programy dzia³ania w oparciu o strategiê „przywództwa kosztowego”.
188
Marek Rawski
45% firm z kapita³em zagranicznym i 36% firm z kapita³em rodzimym preferuje
dzia³ania oparte na strategii „koncentracji”, w równym stopniu za obszar ekspansji przyjmuj¹c wybrany segment rynku, jak i wybran¹ przestrzeñ geograficzn¹.
36% firm z kapita³em zagranicznym i 18% firm z kapita³em rodzimym tworz¹c
programy dzia³ania wykorzystuje za³o¿enia strategii „ró¿nicowania”.
Oprócz okreœlenia podstawy budowania przewagi konkurencyjnej istotnym elementem strategii konkurowania jest okreœlenie jej stylu, co wynika z faktu, ¿e
cele „konkurencji” mog¹ byæ realizowane w ró¿ny sposób. Przejawia siê to
w ofensywnej lub defensywnej postawie wzglêdem konkurentów oraz w stosowaniu konwencjonalnych sposobów konkurowania (przyjêtych zwyczajowo w danym œrodowisku) lub niekonwencjonalnych sposobów konkurowania (prze³amuj¹cych dotychczasowe zwyczaje). Po³¹czenie obu obszarów dzia³ania daje cztery
warianty stylu konkurowania, które mo¿na okreœliæ jako:
1) stateczny lider (firma posiada ugruntowan¹ pozycjê na rynku i broni jej,
wykorzystuj¹c konwencjonalne sposoby konkurowania),
2) agresywny pretendent (firma usi³uje wszelkimi sposobami zdobyæ zaplanowan¹ pozycjê rynkow¹, bez ogl¹dania siê na reakcje obecnych na nim firm),
3) m³ody lider (firma, od niedawna zajmuj¹ca pozycjê czo³ow¹, broni jej
wszelkimi dostêpnymi sposobami),
4) ostro¿ny pretendent (firma usi³uje zdobyæ znacz¹c¹ pozycjê na rynku
w sposób nie prowokuj¹cy ostrego konfliktu z konkurentami).
Firmy, tworz¹c programy dzia³ania, zdecydowanie wykorzystuj¹ konwencjonalny, uznany za skuteczny zestaw narzêdzi — ponad 72% wskazañ firm z kapita³em zagranicznym i ponad 81% firm z kapita³em rodzimym. Oryginalne rozwi¹zania, nietypowe, zdarzaj¹ siê wzglêdnie rzadko. W przekroju analizowanych
cech zachowania przedsiêbiorstw s¹ statystycznie identyczne. Postawê ofensywn¹
wykazuje prawie 65% przedsiêbiorstw z kapita³em zagranicznym i ponad 55%
przedsiêbiorstw z kapita³em rodzimym. Postawê defensywn¹ wykazuje 35% firm
z kapita³em zagranicznym i 45% firm z kapita³em rodzimym. Czêstotliwoœæ wystêpowania poszczególnych opcji zestawiono w tabeli 3.
Ta b e l a 3
Czêstotliwoœæ stosowania poszczególnych strategii stylu konkurencji
Ostro¿ny pretendent
46%
44%
Stateczny lider
26%
36%
Agresywny pretendent
19%
11%
M³ody lider
9%
9%
189
5. Strategie wspó³dzia³ania z partnera mi rynkowymi
Z punktu widzenia producenta zasadnicze znaczenie ma okreœlenie zasad
wspó³pracy z partnerami w sferze dystrybucji. Z punktu widzenia organizacji
handlowej takie samo znaczenie ma okreœlenie zasad wspó³pracy z dostawcami
towarów. Dla obu grup podmiotów mo¿na wyró¿niæ dwie charakterystyczne postawy wzglêdem powy¿szej kwestii: aktywn¹ i pasywn¹. Z punktu widzenia producenta postawa aktywna w dziedzinie zbytu przejawia siê tym, ¿e traktuje on
firmy handlowe jako ogniwa „w³asnego” systemu dystrybucji. Producent pasywny traktuje „handlowca” jako nabywcê zainteresowanego zakupem towaru, a wiêc
klienta (nie jako dostawcê us³ug dystrybucyjnych). „Handlowiec” aktywny traktuje producenta jako potencjalnego dostawcê produktów, a nie jako nabywcê us³ug
dystrybucyjnych. „Handlowiec” pasywny stara siê korzystnie ulokowaæ swoj¹
ofertê us³ug dystrybucyjnych.
Zestawiaj¹c ³¹cznie wymienione warianty postaw producenta i firmy handlowej, mo¿na wskazaæ cztery teoretyczne warianty sytuacyjne, stanowi¹ce podstawê do analizy uk³adu stosunków i si³ na konkretnym rynku, a co wa¿niejsze, wyboru w³aœciwej strategii wspó³dzia³ania z partnerami rynkowymi:
1) konflikt interesów „rodz¹cy” kompromis lub obejœcie (postawy aktywne
producenta i handlowca),
2) dopasowanie (kooperacja) pod egid¹ handlu (pasywna postawa producenta,
aktywna handlowca),
3) dopasowanie (kooperacja) pod egid¹ producenta (pasywna postawa handlu,
aktywna producenta),
4) luka marketingowa: koniecznoœæ przejêcia inicjatywy albo przez producenta, albo przez handel (postawy pasywne producenta i handlowca).
89% badanych firm produkcyjnych z kapita³em zagranicznym deklaruje postawê aktywn¹ w kontaktach z firmami handlowymi (handlowe z producentami).
Pozosta³e firmy deklaruj¹ postawê pasywn¹. W przypadku firm z kapita³em rodzimym 85% deklaruje postawê aktywn¹, pozosta³e pasywn¹. Spoœród firm z kapita³em zagranicznym deklaruj¹cych postawê aktywn¹ tylko nieco ponad 8%
stwierdza, ¿e napotyka aktywn¹ postawê partnerów rynku. We wszystkich tych
sytuacjach konfliktowych nastêpowa³o obejœcie (rezygnacja z podjêcia kontaktów). W pozosta³ych przypadkach producenci (handlowcy) „w³¹czali” firmy handlowe (produkcyjne) we w³asne systemy dystrybucji, zapewniaj¹c sprawny przebieg strumieni marketingowych. Spoœród firm z kapita³em zagranicznym deklaruj¹cych postawê pasywn¹ prawie po³owa dopasowywa³a siê do dzia³añ inicjowanych przez handel, a reszta napotkawszy tak¿e pasywn¹ postawê handlu (luka
marketingowa) przejmowa³a inicjatywê, tj. z koniecznoœci realizowa³a dzia³ania
typowe dla postawy aktywnej. Sytuacja w firmach z kapita³em rodzimym by³a
podobna. Firmy deklaruj¹ce postawê aktywn¹ tak¿e w 8% przypadków stwierdzaj¹, ¿e napotykaj¹ aktywn¹ postawê partnerów rynkowych. We wszystkich baSpis treœci/Table of Contents
190
Marek Rawski
danych przypadkach nastêpowa³a rezygnacja z podjêcia kontaktów. Firmy deklaruj¹ce postawê pasywn¹ w mniejszym stopniu dostosowa³y siê do dzia³añ inicjowanych przez handel i w wiêkszym stopniu napotkawszy tak¿e pasywn¹ postawê
handlu (luka marketingowa) przejmowa³y inicjatywê, tj. z koniecznoœci realizowa³y postawê aktywn¹. Czêstotliwoœæ wystêpowania poszczególnych wariantów
sytuacyjnych w sferze wspó³pracy przemys³u i handlu, tak dla firm z kapita³em
zagranicznym jak i rodzimym, zestawiono w tabeli 4.
Ta b e l a 4
Czêstotliwoœæ wystêpowania poszczególnych wariantów sytuacyjnych w sferze kontaktów
przemys³u i handlu
Konflikt interesów
8%
8%
Dopasowanie pod egid¹ handlu
5%
7%
Dopasowanie pod egid¹ producenta
81%
77%
Luka marketingowa
6%
8%
Pozycja pierwsza (antykwa) — dane dla firm z kapita³em zagranicznym.
Pozycja druga (kursywa) — dane dla firm z kapita³em rodzimym.
Podsumowuj¹c prowadzone rozwa¿ania, mo¿na miêdzy innymi stwierdziæ, ¿e:
1. W obszarze formu³owania strategii marketingowej zwraca uwagê racjonalnoœæ zachowañ firm, tak z kapita³em rodzimym, jak i z udzia³em kapita³u zagranicznego. Powy¿szy wniosek m.in. uzasadniaj¹: stosowanie regu³y „Z” w przypadku wyboru strategii kszta³towania pola rynkowego, w przypadku strategii stymulacji rynku preferowanie strategii opartej na czystej strategii „cena-iloœæ”, preferowanie strategii marketingu masowego jako strategii podzia³u rynku, wybór
g³ównie jako strategii konkurowania strategii „koncentracji” i stylu „ostro¿nego
pretendenta”.
2. Generalnie ró¿nice stosowanych strategii marketingowych przez firmy z kapita³em rodzimym i kapita³em zagranicznym s¹ statystycznie nieistotne (wbrew
potocznym opiniom), co miêdzy innymi dobrze œwiadczy o umiejêtnoœciach mened¿erów firm z kapita³em rodzimym, a tak¿e o wyborze efektywnych rozwi¹zañ
dzia³ania w relacji do uwarunkowañ czasoprzestrzennych funkcjonowania firmy.
3. Zasadnicze ró¿nice w stosowaniu strategii marketingowych przez firmy
z kapita³em rodzimym i kapita³em zagranicznym sprowadzaj¹ siê do trzech elementów. Firmy z kapita³em rodzimym zdecydowanie czêœciej wykorzystuj¹ strategiê penetracji rynku, a zdecydowanie rzadziej strategiê rozwoju rynku i dywersyfikacji, co — jak siê wydaje — jest efektem „pe³niejszej” znajomoœci realiów
polskiej gospodarki przez mened¿erów firm z kapita³em rodzimym i dostrzegania
„prostszych” mo¿liwoœci dzia³ania w stosunku do mened¿erów firm z kapita³em
zagranicznym, czêsto przenosz¹cych swoje doœwiadczenia z funkcjonowania firm
191
w zdecydowanie turbulencyjnym otoczeniu, wymagaj¹cym bardziej wyrafinowanych strategii dzia³ania (np. dywersyfikacji). Firmy z udzia³em kapita³u zagranicznego zdecydowanie rzadziej stosuj¹ strategie marketingu masowego, a zdecydowanie czêœciej strategie marketingu selektywnie zró¿nicowanego. Jest to efektem wchodzenia na polski rynek z precyzyjnie okreœlonym produktem skierowanym najczêœciej do klarownie okreœlonego segmentu rynku. Firmy z kapita³em
zagranicznym buduj¹c strategie konkurencji zdecydowanie czêœciej wykorzystuj¹
strategiê ró¿nicowania, a zdecydowanie rzadziej strategiê „przywództwa kosztowego”, co jest efektem wchodzenia na polski rynek z dzia³alnoœci¹ nakierowan¹
na okreœlone potrzeby nabywców.
Bibliogra fia
B e c k e r J., Marketing-Konzeption, Grundlagen des strategischen Marketing-Managements, Vahlen, Monachium 1998.
N i e s t r ó j R., Zarz¹dzanie marketingiem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.
P e n c - P i e t r z a k T., Strategie biznesu i marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko³y Biznesu, Kraków 1998.
¯ywa pagina tytu³: Marketing w dzia³alnoœci developerskiej w budownictwie mieszkaniowym
¯ywa pagina autor: Artur Rudnicki
ARTUR RUDNICKI
Kraków
Marketing w dzia³alnoœci developerskiej
w budownictwie mieszkaniowym
1. Wprowadzenie
Koniecznoœæ podporz¹dkowania dzia³alnoœci ka¿dego przedsiêbiorstwa twardym regu³om rynku oraz wymaganiom klienta jest obecnie faktem bezspornym,
nie wywo³uj¹cym w zasadzie ¿adnych kontrowersji zarówno w gronie teoretyków, jak i praktyków. Je¿eli do niedawna zaledwie czêœæ sektorów gospodarki
dzia³a³a w oparciu o szeroko rozumian¹ strategiê marketingow¹, to dziœ wszystkie
niemal bran¿e zmuszone zosta³y ju¿ nie tylko do uwzglêdnienia potrzeb rynku
w swojej dzia³alnoœci, ale do postawienia ich na czele ka¿dej strategii firmy.
Mówi¹c o szeroko rozumianej strategii marketingowej, autor ma na myœli proces
sk³adaj¹cy siê z badania oczekiwañ klienta, planowania i wykonania produktu lub
us³ugi, promocji i dystrybucji, zmierzaj¹cy ostatecznie do sprzeda¿y okreœlonego
dobra (produktu lub us³ugi)1.
Ogromne zmiany w podejœciu polskich przedsiêbiorstw do marketingu zauwa¿amy na rodzimym rynku nieruchomoœci mieszkaniowych, gdzie do niedawna
wszyscy developerzy, a wczeœniej wielkie spó³dzielnie mieszkaniowe ignorowali
aktualne potrzeby rynku; stosowali jedynie czysto funkcjonalne, tradycyjne pojêcie marketingu, sprowadzaj¹ce siê w zasadzie tylko do czynnoœci obejmuj¹cych
wspomaganie powszechnie rozumianego zbytu towaru lub us³ugi2. Innymi s³owy
— nie brano pod uwagê rzeczywistych oczekiwañ i potrzeb przysz³ych nabywców mieszkañ, lecz najpierw projektowano, budowano, a dopiero na koñcu starano siê usilnie sprzedaæ ju¿ wybudowane mieszkanie lub dom jednorodzinny.
Ogromn¹ rolê odgrywa³a tutaj przybieraj¹ca ró¿ne postacie reklama, która by³a
w zasadzie jedynym elementem polityki marketingowej, realizowanej przez developera czy spó³dzielniê mieszkaniow¹.
1
2
H. M e f f e r t, Marketing, Grundlagen der Absatzpolitik, Gabler, Wiesbaden 1986, s. 33.
J. A l t k o r n, Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 1994, s. 25.
194
Artur Rudnicki
Zapocz¹tkowane przez niektórych developerów przenoszenie na grunt polski
szerszej strategii marketingowej doœæ szybko znalaz³o wielu naœladowców, co
sprawi³o, ¿e obecnie jest ju¿ niewiele firm developerskich stawiaj¹cych klienta
przed wyborem albo kupna mieszkania z gotowymi ju¿ rozwi¹zaniami rozk³adu
wnêtrza i wykoñczenia, albo rezygnacji z danej oferty. Jest to bardzo pocieszaj¹ce zjawisko, zw³aszcza z punktu widzenia nabywcy, który z roku na rok ma
mo¿liwoœæ wyboru coraz wiêkszej liczby konkuruj¹cych ze sob¹ pod wzglêdem
standardu, lokalizacji i ceny ofert. Rynek producenta — developera przekszta³ca
siê w rynek nabywcy — klienta.
Przed zag³êbieniem siê w rozwa¿ania nad wzorcowym, szerokim podejœciem
marketingowym stosowanym przez developerów zachodnich oraz nad zmianami
w podejœciu do tak rozumianego marketingu przez developerów z kapita³em rodzimym, warto zwróciæ jeszcze uwagê na dwie kwestie. Po pierwsze, na wyj¹tkowoœæ ca³ego rynku nieruchomoœci, po drugie, ustaliæ, czy dzia³alnoœæ developerska to dostarczanie produktu, czy te¿ œwiadczenie us³ugi.
2. Atrybuty nieruchomoœci
Nieruchomoœæ na tle innych dóbr, zw³aszcza takich jak tzw. FMCG, odznacza
siê wyj¹tkowoœci¹ i odrêbnoœci¹. Posiada szereg odmiennych, ró¿nicuj¹cych
cech, do których mo¿na zaliczyæ grupê cech fizycznych, ekonomicznych i instytucjonalno-prawnych3. Oczywiœcie wszystkie wymienione cechy zazêbiaj¹ siê
wzajemnie, w zwi¹zku z czym wyznaczenie sztywnej granicy miêdzy nimi jest
praktycznie niemo¿liwe. Do najwa¿niejszych cech fizycznych nale¿¹:
— sta³oœæ w miejscu (nieruchomoœæ),
— trwa³oœæ,
— ró¿norodnoœæ,
— niepodzielnoœæ.
Zarówno ziemia, jak i produkt budowlany s¹ nieruchome, przenoszenie budynków lub innych konstrukcji nale¿y do rzadkoœci, gdy¿ jest to operacja bardzo
kosztowna. Ponadto ka¿dy budynek jest z regu³y inny, pod wzglêdem wieku, rodzaju konstrukcji, rozplanowania i lokalizacji. Nie istnieje w zasadzie ¿adne inne
dobro o tak d³ugim potencjalnym okresie eksploatacji jak nieruchomoœæ, która
mo¿e byæ wielokrotnie remontowana, rewitalizowana i u¿ytkowana nawet przez
setki lat.
Wœród ekonomicznych cech odró¿niaj¹cych nieruchomoœci od innych dóbr komercyjnych na uwagê zas³uguj¹:
— mo¿liwoœæ opodatkowania nieruchomoœci, pobierania od jej w³aœciciela
op³at uzale¿nionych od jej powierzchni lub wartoœci,
3
J. D a s s o, A. R i n g, Real Estate — Principles and Practices, Prentice Hall Inc., New Jersey 1989.
Marketing w dzia³alnoœci developerskiej w budownictwie mieszkaniowym
195
— indywidualna wartoœæ, której odzwierciedleniem jest cena, jak¹ sk³onny
jest zap³aciæ inwestor za konkretny obiekt zaspokajaj¹cy jego pragnienia4,
— silne powi¹zanie wartoœci nieruchomoœci z lokalizacj¹; na cenê wp³ywaj¹
zmiany w najbli¿szym otoczeniu (wartoœæ budynków w zacisznej dzielnicy mo¿e
gwa³townie spaœæ po przeprowadzeniu w jej s¹siedztwie trasy szybkiego ruchu),
— stricte lokalny charakter rynku nieruchomoœci; zwiêkszone zapotrzebowanie na nieruchomoœæ w jednym mieœcie nie mo¿e byæ zaspokojone mas¹
nieruchomoœciow¹ zlokalizowan¹ w innej, nawet niedaleko po³o¿onej miejscowoœci,
— Ÿród³o zabezpieczania kredytów i po¿yczek (form¹ zabezpieczenia jest hipoteka),
— rzadkoœæ rozumiana jako deficytowoœæ,
— du¿a kapita³och³onnoœæ; jej efektem jest koniecznoœæ w³¹czenia w proces
inwestycji zewnêtrznych Ÿróde³ finansowania, których koszt uzale¿niony jest bezpoœrednio od wskaŸnika inflacji.
Wa¿n¹ cech¹ ekonomiczn¹, wart¹ omówienia, jest rzadkoœæ, która wi¹¿e siê
z ograniczon¹ mo¿liwoœci¹ poda¿y uzbrojonych terenów miejskich oraz przyrostem nowej masy obiektów5. Poda¿ gruntów, zw³aszcza w du¿ych miastach, jest
ograniczona i nie mo¿e byæ powiêkszana w nieskoñczonoœæ. Dotyczy to na ogó³
krótkiego okresu, gdy¿ w d³u¿szym okresie mo¿liwe jest wygospodarowanie dodatkowych gruntów i zwiêkszenie poda¿y nieruchomoœci komercyjnych, przemys³owych czy mieszkaniowych. Dzieje siê to jednak kosztem du¿ych
nak³adów kapita³owych i czasu niezbêdnego na wybudowanie budynku. Wszystko to sprawia, ¿e przyrost nieruchomoœci nie jest du¿y i kszta³tuje siê na poziomie œrednio 1% rocznie w stosunku do istniej¹cego ju¿ zasobu. Taka sytuacja
powoduje bardzo czêsto du¿e wahania cen w ka¿dym sektorze rynku nieruchomoœci, a zw³aszcza na rynku nieruchomoœci komercyjnych. Spraw¹ odrêbn¹,
zwi¹zan¹ z cech¹ ekonomiczn¹ nieruchomoœci, s¹ warunki atmosferyczne, na
które nie mamy praktycznie ¿adnego wp³ywu, decyduje bowiem o nich po³o¿enie geograficzne Polski. S¹ jednak jednym z najwa¿niejszych czynników uniemo¿liwiaj¹cych skrócenie okresu realizacji budowy, co jest o tyle istotne, ¿e ma
to wp³yw na koszt realizacji inwestycji oraz na szybkoœæ przyrostu liczby nowych budynków.
Cechy instytucjonalno-prawne s¹ równie¿ dowodem specyfiki rynku nieruchomoœci. Poprawne jego funkcjonowanie nak³ada na organy pañstwowe obowi¹zek
stworzenia ca³ego otoczenia prawnego, dotycz¹cego cyklu ¿ycia nieruchomoœci,
zasad obrotu, sposobu u¿ytkowania oraz wypracowania szeregu procedur
4
E. K u c h a r s k a - S t a s i a k, Wartoœæ indywidualna nieruchomoœci jako przeciwieñstwo wartoœci rynkowej [w:] Problemy inwestowania i rynku nieruchomoœci, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1998, s. 88.
5
E. K u c h a r s k a - S t a s i a k, Nieruchomoœæ a rynek, PWN, Warszawa 1997, s. 16.
196
Artur Rudnicki
maj¹cych zapewniæ bezpieczeñstwo podczas budowy i eksploatacji nieruchomoœci6. Ponadto akty prawne, reguluj¹ce wysokoœæ i rodzaj opodatkowania, ale tak¿e wielkoœæ ewentualnych dotacji, przek³adaj¹ siê co najmniej poœrednio na popyt i poda¿ nieruchomoœci, g³ównie mieszkaniowych.
3. Us³ugi developerskie na rynku mieszka niowym
Ujmuj¹c jednym zdaniem specyfikê rynku nieruchomoœci i rynku us³ug developerskich, mo¿emy stwierdziæ, ¿e charakteryzuje siê on nisk¹ p³ynnoœci¹, wysok¹ kapita³och³onnoœci¹, bezw³adnoœci¹, ale i du¿¹ trwa³oœci¹; poza tym pozostaje pod silnym wp³ywem systemu podatkowego obowi¹zuj¹cego w danym kraju, jak równie¿ warunków atmosferycznych.
Patrz¹c na sposób prowadzenia dzia³alnoœci developerskiej, mo¿na zapytaæ, czy
dostarcza siê produkty, czy te¿ œwiadczy specyficzn¹ us³ugê. Tak wiêc z jednej
strony klientowi oferowany jest konkretny towar, np. mieszkanie, posiadaj¹ce
wszystkie atrybuty produktu, jak materialny charakter i trwa³oœæ. Z drugiej strony,
nale¿y siê zastanowiæ, czy dzia³ania developera to faktyczne tworzenie fizycznej
masy budynkowej, czy te¿ mo¿e œwiadczenie us³ugi polegaj¹cej na poœredniczeniu pomiêdzy w³aœcicielem gruntu, administracj¹ samorz¹dow¹ i firm¹ budowlan¹. Nie ma na to pytanie obecnie jednoznacznej odpowiedzi, ale w przekonaniu
autora developer jest zdecydowanie bardziej us³ugodawc¹ ni¿ producentem.
W rzeczywistoœci nie wytwarza on mieszkania, biurowca, sklepu czy hali fabrycznej, ale œwiadczy ca³oœciow¹ us³ugê albo pakiet us³ug, których koñcowym efektem jest wejœcie klienta w posiadanie nieruchomoœci. Na ten pakiet us³ug sk³ada
siê7:
— zakup terenu,
— uzyskanie Decyzji o Warunkach Zabudowy i Zagospodarowania Terenu
(ustawodawstwo polskie),
— dokonanie podzia³u (parcelacja dzia³ki),
— zlecenie opracowania projektu technicznego i wybór technologii wykonania budynku,
— wstêpne oszacowanie kosztów inwestycji podstawowej (budynek) i towarzysz¹cej (drogi dojazdowe, chodniki, ma³a architektura),
— uzyskanie wymaganych opinii, uzgodnieñ (pod³¹czenie gazu, pr¹du, wody,
odprowadzenie œcieków, „wpiêcie” siê do istniej¹cego uk³adu komunikacyjnego)
oraz zezwolenia na budowê budynku,
— finansowanie i nadzorowanie budowy,
— odbiór techniczny budynku,
6
D. McL o u g h l i n, Principles of Real Estate Law, McGraw-Hill Inc., New York 1992, s. 56 i n.
K. K i r e j c z y k, J. £ a s z e k, Vademecum developera. Rynek nieruchomoœci, finansowanie,
inwestycje, Krakowski Instytut Nieruchomoœci, Kraków 1997, s. 121 i n.
7
197
— przekazanie nieruchomoœci przysz³emu u¿ytkownikowi.
Developer, jak widaæ, nie jest bezpoœrednim wykonawc¹ nieruchomoœci budynkowej, lecz koordynatorem i wykonawc¹ na terenie stanowi¹cym w³asnoœæ
przysz³ych nabywców.
Skoro developer nie jest producentem dóbr, lecz dostarczycielem us³ug, to
musi mieæ œwiadomoœæ, ¿e dzia³a jako podmiot us³ugowy, co powinno znaleŸæ
odzwierciedlenie w opracowywaniu odpowiedniej strategii marketingowej. Sektor
us³ug ró¿ni siê od sektora produkcji kilku zasadniczymi cechami, jak: brak charakteru materialnego, nierozdzielnoœæ us³ugi z osob¹ wykonawcy, niemo¿noœæ
magazynowania oraz komplementarnoœæ8. Dla rynku developerskiego oznacza to
w praktyce utrudnienie standaryzacji us³ug developerskich jako ca³oœci oraz niemo¿noœæ budowy mieszkañ „na zapas”. Ponadto developer i podlegli mu pracownicy maj¹ bardzo czêsto bezpoœredni kontakt z klientem przez wiêkszoœæ okresu
realizacji nieruchomoœci. Od nich zale¿y, czy przysz³y nabywca bêdzie zadowolony z budynku, który zamierza kupiæ. Formalnie klient uzale¿nia swoj¹ satysfakcjê
od korzyœci zwi¹zanych z kupnem np. mieszkania, które buduje ktoœ inny, ale to
developer jest zobowi¹zany do dopilnowania ca³oœci procesu inwestycyjnego
i spe³nienia wszystkich wymagañ i oczekiwañ nabywcy nieruchomoœci. Od tego,
jak bêdzie wype³nia³ swoj¹ rolê, zale¿y jego sukces.
Rynek developerski, jak inne rynki, charakteryzuje równie¿ segmentacja. Na
ca³ym rynku nieruchomoœci mo¿emy wyodrêbniæ rynek du¿ych kompleksów biurowych, mieszkaniowych, centrów handlu detalicznego i pó³hurtowego, obiektów
przemys³owych oraz rynek niedu¿ych kompleksów mieszkaniowych i domów
jednorodzinnych. Prezentacja wszystkich strategii odpowiednich dla ka¿dego segmentu rynku przekracza mo¿liwoœci niniejszego referatu, tote¿ autor zamierza
ograniczyæ siê do przedstawienia jednej strategii dotycz¹cej segmentu niedu¿ych
wielorodzinnych kompleksów mieszkaniowych i domów jednorodzinnych.
4. Strategie marketingowe w budownictwie mieszka niowym
Wed³ug Roberta Irwina9, amerykañskiego specjalisty z zakresu nieruchomoœci
lat dziewiêædziesi¹tych, kompleksowa strategia marketingowa powinna rozpocz¹æ
siê od badania otoczenia marketingowego, potrzeb przysz³ych klientów, a koñczyæ na monitoringu ich zadowolenia po nabyciu mieszkania. Mo¿emy wyró¿niæ
kilka zasadniczych etapów poprawnej strategii marketingowej:
4.1. Analiza mocnych i s³abych stron mieszkania (domu)
Nale¿y dok³adnie poznaæ wszystkie potencjalne zalety przysz³ego domu lub
8
9
M. P l u t a - O l e a r n i k, Marketing us³ug, PWE, Warszawa 1994, s. 23—24.
R. I r w i n, Real Estate Handbook, McGraw-Hill Inc., New York 1993, s. 392 i n.
198
Artur Rudnicki
mieszkania, przy czym nie chodzi tu tylko o zebranie suchych faktów, poniewa¿
zdaniem autora faktów siê nie sprzedaje, natomiast korzyœci choæby nawet nieuchwytne, wyimaginowane, znacz¹ dla klienta du¿o wiêcej. Nad sporz¹dzaniem
listy mocnych i s³abych stron mog¹ pomóc developerowi pytania dotycz¹ce:
— wielkoœci mieszkania oraz ka¿dego pokoju,
— liczby i rodzaju toalet oraz ich powierzchni,
— liczby ³azienek oraz jakoœci wyposa¿enia ³azienkowego,
— rozk³adu ca³ego mieszkania,
— wyposa¿enia kuchni w meble i sprzêt gospodarstwa domowego (rodzaj lodówki, kuchenki, robotów kuchennych),
— systemu ogrzewania i ewentualnej klimatyzacji,
— okablowania TV, telefonicznego, teleinformatycznego,
— dostêpnoœci do basenu k¹pielowego, pralni i pokojów klubowych,
— wyposa¿enia budynku w gara¿e, piwnice, ewentualnie w dodatkow¹ izolacjê przeciwdŸwiêkow¹, systemy antypo¿arowe i antyw³amaniowe,
— dostêpnoœci do placów zabaw i rekreacji dla dzieci.
Poza tym klienci oczekuj¹ stworzenia przyjaznej, indywidualnej atmosfery
prywatnoœci, poczucia w³asnego terytorium i domowego zacisza.
4.2. Analiza ch³onnoœci rynku mieszkañ i do mów
oraz potrzeb potencjalnych nabywców
Ch³onnoœæ rynku jesteœmy w stanie obliczyæ poprzez okreœlenie procentowego
udzia³u naszej spo³ecznoœci w ca³oœci potencjalnego popytu przewidywanego
w skali kraju. Ponadto nale¿y siê oprzeæ na estymacji przysz³ego popytu
uwzglêdniaj¹c popyt obecny oraz popyt z minionych kolejnych kilku lat10. Nale¿y tak¿e wzi¹æ pod uwagê zmiany demograficzne, techniczno-technologiczne,
spo³eczne, prawne i polityczne11. Je¿eli analiza zostanie przeprowadzona pobie¿nie, to projekt budowy osiedla domków lub ma³ego kompleksu mieszkaniowego
mo¿e zakoñczyæ siê fiaskiem. Mia³o to czêsto miejsce w Stanach Zjednoczonych,
gdzie developer nie doszacowa³ tylko jednego czynnika — maksymalnego czasu
potrzebnego na sprzedanie wszystkich mieszkañ. Przed³u¿aj¹cy siê okres od momentu zakoñczenia budowy do sprzeda¿y mieszkania powodowa³ utratê p³ynnoœci
finansowej i bankructwo przedsiêwziêcia.
Analiza potrzeb klientów, ich gustów i preferencji powinna byæ przeprowadzana równolegle z analiz¹ mocnych i s³abych stron mieszkania czy domu. Nale¿y
wzi¹æ w niej pod uwagê aktualne oraz przysz³e potrzeby i wymagania klientów
oraz ich zachowania przed, w trakcie i po zakupie nieruchomoœci.
10
V. B a r r e t, J. B l a i r, How to Conduct & Analize Real Estate Market & Feasibility Studies,
Van Nostrand Reinhold Company, New York 1988, s. 31—32.
11
A. P a b i a n, Planowanie marketingowe w budownictwie, „Tygodnik Budowlany” nr 49/98,
s. 1 i 17.
199
4.3. Szczegó³owe poznanie konkurencji
Najlepszym sposobem zdobycia informacji o konkurencji jest odwiedzanie jej,
ogl¹danie przysz³ych mieszkañ i domów. Wa¿ne jest, aby czyniæ to regularnie,
a nie od czasu do czasu. NajgroŸniejsza dla developera jest konkurencja bezpoœrednia oferuj¹ca ten sam rodzaj mieszkañ, o zbli¿onym standardzie, tej samej cenie i zbli¿onej jakoœciowo lokalizacji. Konieczne jest w tym przypadku zbieranie
wszelkich materia³ów reklamowych, broszur, ulotek, wydrukowanych przez konkurencjê. Nale¿y tak¿e ogl¹daæ dok³adnie plany zabudowy mieszkaniowej, zwiedzaæ budowy bêd¹ce w trakcie realizacji oraz mieszkania gotowe do sprzeda¿y,
w ka¿dym przypadku zadaj¹c maksymaln¹ liczbê szczegó³owych pytañ. Najlepiej
na taki zwiad wysy³aæ zaufanego, ale ma³o znanego pracownika, ewentualnie bliskiego kolegê. Im wiêcej zbierzemy informacji o konkurencji bezpoœredniej, tym
³atwiej bêdziemy mogli sprzedaæ nasze mieszkania lub domki. Nie nale¿y te¿ zaniedbywaæ konkurencji poœredniej, która oferuje mieszkania wyposa¿one jak na
dzisiejsze warunki w ponadstandardowe elementy, które mog¹ staæ siê standardem w przysz³oœci.
4.4. Analiza infrastruktury mieszkaniowej
zlokalizowanej w najbli¿szym otoczeniu
Przeprowadzenie analizy infrastruktury mieszkaniowej jest potrzebne do wyszukania mo¿liwie najlepszej lokalizacji przysz³ej inwestycji mieszkaniowej pod
wzglêdem jej popularnoœci wœród potencjalnych nabywców. Punktem wyjœcia do
tej analizy jest identyfikacja w oparciu o plan miasta potencjalnych lokalizacji
i poddanie ich weryfikacji pod wieloma wzglêdami, jak np.: poziom dochodów
spo³ecznoœci, stan zatrudnienia, dostêpnoœæ komunikacyjna terenu, dostêpnoœæ do
sklepów, szkó³, koœcio³a, us³ug medycznych, oœrodków rekreacji, urzêdów administracji samorz¹dowej. Koñcowym elementem tego etapu jest ustawienie wybranych lokalizacji w rankingu i wybór w pierwszej kolejnoœci tych najbardziej
atrakcyjnych.
4.5. Rekla ma i pro mocja
Celem wszystkich wysi³ków wk³adanych w reklamê jest sprzeda¿ ju¿ wybudowanych mieszkañ czy domów, poprzez uprzednie stworzenie przychylnego wizerunku firmy jako solidnego partnera12. Dla developera dostêpny jest szereg œrodków, za pomoc¹ których mo¿e on dotrzeæ do potencjalnego nabywcy ze swoj¹
ofert¹ mieszkaniow¹. Do najbardziej popularnych i zarazem skutecznych narzêdzi
12
J. B l a c k, F. S p i n k, Residential Development Handbook, Urban Land Institute, Washington D.C. 1990, s. 262.
200
Artur Rudnicki
reklamy nale¿¹: gazety i fachowe czasopisma, billboardy, broszury reklamowe,
spoty radiowe i telewizyjne, publiczne prezentacje odbywaj¹ce siê najczêœciej
w centrach handlowych oraz brokerzy.
5. Podsumowa nie
Analizuj¹c nasz lokalny rynek budownictwa mieszkaniowego, mo¿na od razu
stwierdziæ: nie jesteœmy jeszcze na tym etapie co spo³eczeñstwa zachodnie,
zw³aszcza mieszkañcy Stanów Zjednoczonych. Krakowski rynek developerski
nadal jest w wiêkszoœci rynkiem us³ugodawców, a nie rynkiem klienta. Ostatnie
miesi¹ce 1998 roku nie poprawi³y sytuacji nabywców, czego bezpoœrednim powodem by³a niejasna do koñca decyzja rz¹du i parlamentu co do tzw. du¿ej ulgi
budowlanej. Wiele osób planuj¹cych zakup mieszkania czy domu w nadchodz¹cym roku lub póŸniej zdecydowa³o siê nagle na zakup, obawiaj¹c siê utraty ulgi. Efektem tego zamieszania sta³o siê kupowanie mieszkañ w budynkach
istniej¹cych jedynie na papierze w charakterze projektów technicznych.
Analizuj¹c jednak okres od pocz¹tku transformacji ustrojowej do dnia dzisiejszego, nale¿y stwierdziæ, ¿e zmieni³o siê bardzo wiele. Przeszliœmy drogê od du¿ych spó³dzielni mieszkaniowych, które nie uprawia³y ¿adnej strategii marketingowej, gdzie klient by³ intruzem i to w zasadzie on musia³ uprawiaæ strategiê
marketingow¹, aby uzyskaæ jakiekolwiek mieszkanie, swoje wymarzone M.
Z czasem spó³dzielnie musia³y zachêcaæ klientów do kupna mieszkania, czego
bezpoœredni¹ przyczyn¹ by³o pojawienie siê raczkuj¹cych i ma³ych firm buduj¹cych niewielk¹ liczbê mieszkañ. Na tym etapie stosowano marketing w ujêciu tradycyjnym, budowano jak najmniejszym wysi³kiem mieszkanie lub dom,
a nastêpnie próbowano poprzez reklamê „upchn¹æ” towar klientowi. Nie
uwzglêdniano oczekiwañ przysz³ych nabywców mieszkañ, nie zwracano ¿adnej
uwagi na ich rozk³ad, rodzaj wykorzystywanych do budowy materia³ów (np. pod
wzglêdem energooszczêdnoœci) czy lokalizacjê. W ostatnich dwóch, trzech latach
w wyniku zwiêkszonej konkurencji i przenoszenia doœwiadczeñ developerów zachodnich na grunt rodzimy mogliœmy spotkaæ ju¿ oferty mieszkañ z mo¿liwoœci¹
indywidualnego rozplanowania wnêtrza czy wyboru rodzaju wykoñczenia. To
cieszy i nastraja optymistycznie. Wiêksza konkurencja oznacza dla nabywcy mo¿liwoœæ wiêkszego wyboru najbardziej satysfakcjonuj¹cej go oferty i lepsze zaspokojenie jego indywidualnych potrzeb.
¯ywa pagina autor: Jan Siekierski
¯ywa pagina tytu³: Marketing bezpoœredni w Polsce...
JAN SIEKIERSKI
Tar nów
Marketing bezpoœredni w Polsce
(na przyk³adzie korporacji Amway)
1. Wstêp
Na coraz bardziej zat³oczonych produktami i us³ugami rynkach w wielu krajach, w tym przechodz¹cych transformacjê systemow¹, pojawiaj¹ siê nowe przedsiêbiorstwa, które d¹¿¹ do zdobycia na nich trwa³ego miejsca. Z kolei firmy
o niez³ej kondycji zmuszone s¹ do postawienia sobie pytania: co zrobiæ, aby
wzglêdnie korzystn¹ sytuacjê poprawiæ i umocniæ swoj¹ pozycjê na rynku
w d³ugim okresie?
Wiêkszoœæ firm szuka odpowiedzi na powy¿sze pytanie w marketingu, jak¿e
ró¿norodnie definiowanym. W ostatnich latach w opinii niektórych teoretyków
i praktyków marketing klasyczny traci sw¹ efektywnoœæ. P. Kotler — powszechnie uznany autorytet w tej dziedzinie — na warszawskim seminarium dla biznesmenów stwierdzi³, i¿ „marketing masowy bêdzie raczej ustêpowa³ miejsca marketingowi odnoszonemu do okreœlonych grup odbiorców”1.
Wœród nowych koncepcji promocji ogromn¹ popularnoœæ zdobywa marketing
bezpoœredni, wyodrêbniony w autonomiczn¹ dyscyplinê wiedzy i pragmatyki
w krajach o dojrza³ej gospodarce rynkowej oraz na wschodz¹cych rynkach,
w tym w krajach postsocjalistycznych.
2. Aspekty teoretyczne marketingu bezpoœredniego
Do istotnych zmian zachodz¹cych w krajach wysoko rozwiniêtych zalicza siê
szybki wzrost ludnoœci w wieku poprodukcyjnym, aktywizacjê zawodow¹ kobiet,
1
F. B a r l i k, Marketing. Warszawskie Seminarium P. Kotlera. Sztuka odnajdywania klienta na
zat³oczonym rynku, „Rzeczpospolita” 1998, nr 253.
202
Jan Siekierski
zmiany stylu ¿ycia, proces indywidualizacji potrzeb, rozwój elektronicznego handlu i biznesu2. Przyczyn tych zmian nale¿y dopatrywaæ siê w:
— globalizacji rynków i mo¿liwoœci bezpoœredniego dostêpu do klientów na
ca³ym œwiecie dziêki swobodzie komunikowania,
— zaburzeniach rynków na skutek mniejszych kosztów wejœcia i pozyskiwania klientów,
— wzmocnieniu pozycji klienta, gdy¿ bezpoœrednia relacja pozwala na
dok³adne okreœlenie jego potrzeb,
— zwiêkszaniu specjalizacji i wspó³pracy miêdzy przedsiêbiorstwami w d¹¿eniu do eliminowania konkurencji.
Wspó³czesny zindywidualizowany, bezpoœredni marketing oznacza nawi¹zywanie trwa³ych kontaktów z nabywcami towarów i us³ug. Odbywa siê to poprzez
dostarczanie klientom coraz bardziej zró¿nicowanych ofert, wzbogaconych
w wiele dodatkowych elementów, które w odczuciu konsumentów powiêkszaj¹
wartoœæ dóbr i us³ug oraz satysfakcjê z ich nabywania.
Mo¿na przypuszczaæ, ¿e umiejêtnoœæ koncentracji na indywidualnie postrzeganych konsumentach oraz nieustanne podtrzymywanie z nimi œcis³ej wiêzi bêdzie
decydowaæ w nieodleg³ej przysz³oœci o tym, kto utrzyma siê w grze konkurencyjnej na rynku.
W zapisie statutowym Amerykañskiego Stowarzyszenia Marketingu Bezpoœredniego powy¿sza forma handlu jest „marketingowym systemem wzajemnego
oddzia³ywania, w którym u¿ywa siê jednego lub wielu œrodków reklamy, aby
spowodowaæ mierzaln¹ odpowiedŸ i/lub transakcjê w ka¿dym miejscu”3. W brytyjskim ujêciu tej definicji stwierdza siê, ¿e „marketing bezpoœredni jest metod¹
reklamy i sprzeda¿y, stosuj¹c¹ zró¿nicowany zestaw nastêpuj¹cych narzêdzi:
poczty, telefonu, kuponu, katalogu, sprzeda¿y domokr¹¿nej i coraz czêœciej nowych mediów elektronicznych”4. Tak rozumiana koncepcja marketingu bezpoœredniego zak³ada ograniczanie szczebli oddzia³ywania na konsumenta dla uzyskania wiêkszej sprawnoœci (efektywnoœci) ekonomicznej.
Do czterech podstawowych instrumentów marketingu (produkt, cena, dystrybucja, promocja) dodano dwa nowe, okreœlone umownie terminami: us³ugi dla
klienta i lojalny klient — wskazuj¹ce na utrzymywanie trwa³ych wiêzi z nabywcami towarów i us³ug.
W marketingu zindywidualizowanym odró¿nia siê wiêc sprzeda¿ bezpoœredni¹
w przypadku osobistego kontaktu przedstawiciela producenta z klientem (akwizy2
Z. Z w i e r z c h o w s k i, Tendencje. Czas na elektroniczn¹ ekonomiê, „Rzeczpospolita” 1998,
nr 263.
3
M. C h r i s t o p h e r, A. P a y n e, D. B a l l a n t y n e, Relationship Marketing, Butterworth
Heinemann, Worcester 1991, s. 11.
4
K. R e t z l e r , Direct Marketing. The Proven Path to Successful Sales, Scott, Forestmann and
Company, 1998, s. 6.
Marketing bezpoœredni w Polsce...
203
tor, agent, domokr¹¿ca) od propozycji kupna zg³aszanej w przesy³ce pocztowej,
zawieraj¹cej broszury informacyjno-reklamowe, katalogi, ulotki, imienne listy,
oferty drukowane w gazetach, a tak¿e dostarczane próbki produktów. Bêd¹ to
tak¿e propozycje handlowe przekazywane kana³ami medialnymi, jak telefon, telewizor, Internet.
3. Rozwój marketingu bezpoœredniego
na przyk³adzie korporacji Amway
W publikatorach poœwiêconych marketingowi ocenia siê, ¿e udzia³ sprzeda¿y
bezpoœredniej na rynku detalicznym w Stanach Zjednoczonych i innych krajach
zachodnich wynosi nieca³e 4%5. Jednak¿e przedstawione tam prognozy zak³adaj¹,
¿e do koñca XX wieku sprzeda¿ bezpoœrednia zwiêkszy siê ponad 10-krotnie.
Profesor P. Kotler na wczeœniej wspomnianym seminarium marketingu w Warszawie potwierdzi³ obiegow¹ opiniê, i¿ marketing bezpoœredni i public relations rozwijaj¹ siê znacznie szybciej ni¿ inne formy promocji. Chodzi tu bowiem o ni¿szy
koszt pozyskania klienta t¹ metod¹ wzglêdem innych.
W dystrybucji sieciowej Multi Level Marketing (MLM), gdzie ka¿dy dystrybutor jest samodzielnym przedsiêbiorc¹, jako pierwsza rozpoczê³a dzia³alnoœæ firma California Vitamins jeszcze w 1934 r. Kilka lat póŸniej zmieni³a nazwê na
Nutrilite Food Supplement Corporation, funkcjonuj¹c dalej w systemie MLM.
W 1959 r. z firmy tej odeszli Amerykanie holenderskiego pochodzenia Rich de
Vos i Jay van Andel, a wraz z nimi dystrybutorzy ich sieci, tworz¹c w³asn¹ firmê
pod nazw¹ Amway6. Dzisiaj jest to najwiêksza korporacja MLM na œwiecie, która wprowadzi³a na rynek ponad 400 produktów opatrzonych w³asnym znakiem
firmowym, znanych w 80 krajach œwiata.
W Japonii korporacja Amway uzyska³a pierwsze miejsce pod wzglêdem dynamiki rozwoju (3 tys. firm). W 1993 roku znalaz³a siê na drugim miejscu po rodzimej Toyocie pod wzglêdem wysokoœci dochodów. Na dwóch najwiêkszych
rynkach sprzeda¿y bezpoœredniej — USA i Japonii — firmy tego rodzaju rozprowadzaj¹ 35% wszystkich kosmetyków. Niemal taki sam udzia³ maj¹ na tamtych
rynkach firmy sprzedaj¹ce odkurzacze.
W 1979 r. amerykañska Federal Trade Commission (FTC) uzna³a dzia³alnoœæ
gospodarcz¹ korporacji Amway za legaln¹, sprzyjaj¹c tym samym dynamicznemu
jej rozwojowi w latach nastêpnych. Warto przy okazji zaznaczyæ, ¿e w drugiej
po³owie lat 80. system MLM zaczêto wyk³adaæ tak¿e na wy¿szych uczelniach.
Lata dziewiêædziesi¹te XX wieku to tak¿e ekspansja Amway na nowe rynki,
5
Z. G a j e w s k i, Mity sprzeda¿y bezpoœredniej (Wywiad z M. Florczukiem — dyr. generalnym Amway Polska), „Businessman”, marzec 1998.
6
Druga, historycznie bior¹c, korporacja pracuj¹ca w systemie MLM to firma Shaklee, równie¿
za³o¿ona przez b. dystrybutora Nutrilite — Forresta C.W. Shaklee.
204
Jan Siekierski
zw³aszcza wschodz¹ce Europy Œrodkowej, Azji, Ameryki Œrodkowej i Po³udniowej. Obecnie z korporacj¹ wspó³pracuje ponad 500 firm, w tym kompanie telefoniczne Sprint i MCI oraz ubezpieczeniowe (AL, Williams).
Œwiatowe obroty korporacji Amway w latach 1959—1997 s¹ przedstawione na
wykresie 1.
Wy k r e s 1
Œwiatowy obrót firmy Amway
• r ó d ³ o: Amway Polska Sp. z o.o.
4. Marketing sprzeda¿y bezpoœredniej w Polsce
na przyk³adzie Amway Polska
W Polsce od niedawna dzia³a Stowarzyszenie Sprzeda¿y Bezpoœredniej, które
ocenia, ¿e udzia³ tej firmy w handlu na naszym rynku detalicznym wynosi nieca³y 1% z dynamik¹ wzrostu 10—15% rocznie. Firmy sprzeda¿y bezpoœredniej
opanowa³y ok. 17% naszego rynku kosmetyków.
Sprzeda¿ bezpoœrednia (direct marketing) za poœrednictwem indywidualnych
dystrybutorów tworz¹cych sieæ (network) ludzi wspó³pracuj¹cych i dziel¹cych siê
doœwiadczeniem, wiedz¹ i informacj¹ przedstawiona zostanie na przyk³adzie firmy Amway Polska Sp. z o.o., cz³onka wymienionego wy¿ej Stowarzyszenia.
W dniu 18 XI 1992 roku rozpoczê³a w Polsce dzia³alnoœæ spó³ka z ograniczon¹ odpowiedzialnoœci¹ Amway Polska z siedzib¹ w Warszawie.
Firma zatrudnia 194 osoby i dysponuje nowoczesnym systemem ³¹cznoœci
z central¹ w Ada (stan Michigan USA). Korporacja Amway ma w³asn¹ stronê
205
w Internecie, która stopniowo jest uzupe³niana stronami afiliacji z ca³ego œwiata,
w tym od 1997 roku w³asn¹ stron¹ Amway Polska. W zorganizowanym pierwszym poziomie ³¹cznoœci komputerowej dystrybutorzy mog¹ zamawiaæ produkty
w hurtowniach z p³atnoœci¹ kartami Visa dostosowanymi do potrzeb firmy przez
Bank Œl¹ski. W drugim etapie w najbli¿szych latach to samo rozwi¹zanie bêdzie
dostêpne dla pojedynczych konsumentów.
Centralny magazyn znajduje siê w Pruszkowie, sk¹d towary s¹ rozprowadzane
do obiektów lokalnych i wielu punktów sprzeda¿y (Warszawa, Gdañsk, Szczecin,
Kraków, Wroc³aw, Poznañ, Katowice, £ódŸ). Dystrybutorzy mog¹ odbieraæ produkty osobiœcie lub przez pocztê, ale mo¿liwa jest tak¿e dostawa wprost do
sprzedawców. Komputerowy system rejestracji zamówieñ i przep³ywu towarów
obejmuje wszystkie fazy ci¹g³ego zaopatrzenia. Ka¿dy dystrybutor jest niezale¿nym przedsiêbiorc¹ i samodzielnie podejmuje decyzje o sprzeda¿y. Corocznie
odnawiana jest umowa z firm¹. Dystrybutor nawi¹zuje kontakt ze sponsorem.
Rozpoczêcie dzia³alnoœci dystrybutora wymaga zg³oszenia dzia³alnoœci w urzêdzie miasta lub gminy. Po rejestracji w systemie Regon (GUS) zobowi¹zany zostaje on do zg³oszenia dzia³alnoœci w Urzêdzie Skarbowym. Dystrybutor jednorazowo wykupuje tzw. podstawowy zestaw handlowy zawieraj¹cy 5 produktów
przeznaczonych na polski rynek wraz z literatur¹ zawieraj¹c¹ informacje s³u¿¹ce
pomoc¹ w uruchomieniu w³asnego biznesu (Podrêcznik biznesu, Poradnik prawny i inne).
Sponsor, bêd¹c aktywnym dystrybutorem, przygotowuje pocz¹tkuj¹cych do
dzia³alnoœci w oparciu o w³asne doœwiadczenie. Z 80 tys. dystrybutorów 65 tys.
posiada zarejestrowan¹ dzia³alnoœæ handlow¹ i us³ugow¹. Jej g³ównym celem jest
maksymalizacja sprzeda¿y.
Sprzedawcy kupuj¹ produkty firmy po cenach hurtowych i maj¹ prawo ich
sprzeda¿y z mar¿¹ detaliczn¹. Na ogó³ nie przekracza ona 30%, lecz w praktyce
jest to nie wiêcej ni¿ 10—15%. Drugi sk³adnik dochodów sprzedawcy to progresywna premia (3—21%) od obrotów uzyskanych przez grupê osób, które pozyska³ do wspó³pracy. Gdy grupa ta osi¹gnie okreœlony poziom wartoœci sprzeda¿y,
dzieli tê premiê wed³ug wczeœniej ustalonych zasad. Jeœli lider utrzyma ten wynik
przez kilka miesiêcy, staje siê dystrybutorem bezpoœrednim. Za dodatkowe wyniki jest wynagradzany tzw. premi¹ kierownicz¹.
Wszystkie produkty korporacji przeznaczone na polski rynek odpowiadaj¹ wymaganym normom. Posiadaj¹ niezbêdny atest PZH w Warszawie wraz z instrukcj¹ u¿ycia. Aktualnie na rynku znajduje siê 250 produktów, ale oferta jest systematycznie powiêkszana. W ofercie 38% stanowi¹ œrodki czystoœci, 30% kosmetyki pielêgnacyjne i higieny osobistej, 10% kosmetyki kolorowe, 10% zestawy naczyñ, 9% naturalnego pochodzenia preparaty witaminowe oraz 3% tzw. zestawy
handlowe (informacje i literatura szkoleniowa na temat produktów i sprzeda¿y)7.
Amway Polska w dniu 23 V 1997 r. podpisa³a kontrakt z operatorem cyfrowej
7
Z. G a j e w s k i, op. cit., s. 16.
206
Jan Siekierski
telefonii komórkowej Era GSM na dystrybucjê aparatów i kart SIM. Koszt wejœcia do sieci Network Marketing (nazwa u¿ywana zamiennie z systemem MLM)
jest niewysoki, gdy¿ stanowi ekwiwalent 60—70 USD. Plan marketingowy jest
narzêdziem realizacji celów firmy i dystrybutorów. Nie ogranicza to samodzielnoœci partnerów, mog¹ na przyk³ad rozprowadzaæ produkty innych firm.
Rok finansowy w korporacji Amway rozpoczyna siê 1 wrzeœnia, a koñczy
31 sierpnia nastêpnego roku. W pierwszym roku finansowym spó³ka osi¹gnê³a obroty w wysokoœci 66,8 mln z³, a w ostatnim zamkniêtym 160 mln z³ (1996 r.). Obroty spó³ki Amway Polska w latach 1993—1997 przedstawione s¹ na wykresie 2.
Zysk netto wynosi³ œrednio 10%. Do bud¿etu pañstwa wp³acono 39,6 mln z³
podatku dochodowego, 47 mln z³ podatku VAT, 33 mln z³ ce³. W przedsiêbiorstwie stosowane s¹ (oprócz systemu premiowania) wyró¿nienia (odznaki i nagrody) dla dystrybutorów i sponsoringu miêdzynarodowego.
Wy k r e s 2
Obroty firmy Amway Polska Sp. z o.o.
• r ó d ³ o: Amway Polska Sp. z o.o.
U w a g a: Obroty za trzy kwarta³y 1997 roku (IV kwarta³ prognoza).
5. Zakoñczenie
Zjawiskiem trwa³ym wspó³czesnego rynku staje siê postêpuj¹ca atomizacja
i zró¿nicowanie. Instrumenty marketingu bezpoœredniego z samej istoty przystosowane s¹ do wyszukiwania i obs³ugi nisz rynkowych, czêsto decyduj¹c o uzyskaniu przewagi konkurencyjnej przez firmê je stosuj¹c¹. Mo¿liwoœci zastosowaSpis treœci/Table of Contents
207
nia nowoczesnej techniki medialnej i reklamy i ich mierzalnoœæ pozwalaj¹ na
szybk¹ weryfikacjê i racjonalizacjê podejmowanych decyzji, przyczyniaj¹c siê do
podnoszenia efektywnoœci marketingu bezpoœredniego. Ponadto koncepcja ta udowadnia, ¿e warto traktowaæ konsumenta jak „d³ugoterminow¹ inwestycjê”, która
w odpowiednim czasie zaowocuje trwa³¹ wiêzi¹ i wzrostem zysków firmy. D³ugi
okres realizacji oznacza jednak ¿mudn¹ drogê zdobywania zaufania klientów poprzez ró¿norodne formy dzia³ania i komunikowania. W praktyce istnieje silna
presja na osi¹ganie szybkich efektów, a wiêc w krótkim czasie. W konfrontacji
ze strategi¹ d³ugoterminow¹ bêd¹ pojawiaæ siê bariery i zagro¿enia w upowszechnianiu marketingu bezpoœredniego. Nie przekreœla to jednak faktu, ¿e
przeobra¿enia wspó³czesnego rynku, a w szczególnoœci nowe tendencje socjoekonomiczne wyraŸnie go faworyzuj¹. Potwierdza to w pe³ni przyk³ad firmy Amway
w œwiecie i w Polsce.
¯ywa pagina autor: Jolanta Stanienda
¯ywa pagina tytu³: Innowacja jako strategia wprowadzania nowego produktu...
JOLANTA STANIENDA
Tar nów
Innowacja jako strategia
wprowadza nia nowego produktu
(na przyk³adzie proszku do pra nia Per³a)
Wstêp
W ostatnich oœmiu latach polski rynek artyku³ów chemii gospodarczej uleg³
bardzo du¿ym przeobra¿eniom. W koñcowym okresie lat 80. charakteryzowa³ siê
on dominacj¹ pañstwowych firm produkcyjnych (Pollena Racibórz, Pollena
Nowy Dwór Mazowiecki, Pollena Wroc³aw, Pollena Bydgoszcz, Pollena Ostrzeszów), przewag¹ popytu nad poda¿¹ oraz nisk¹ jakoœci¹ wyrobów. Zmiany, jakie
nast¹pi³y w polskiej gospodarce na pocz¹tku lat 90., a g³ównie mo¿liwoœci inwestycyjne stworzone dla obcego kapita³u spowodowa³y szybkie pojawienie siê
w naszym kraju zachodnich koncernów chemicznych.
Firmy takie, jak Lever, Henkel, Benckiser, Cussons, inwestuj¹c w wa¿niejsze
zak³ady produkcyjnej chemii gospodarczej w Polsce, stworzy³y w³asne oddzia³y:
Lever Polska w Bydgoszczy, Benckiser w Nowym Dworze Mazowieckim, Henkel w Raciborzu, Cussons we Wroc³awiu. Wejœcie tych koncernów na krajowy
rynek to równoczeœnie pojawienie siê nowych produktów o du¿o lepszej jakoœci
od dotychczasowych (Lanza, Pollena 2000, Vizir, Orion) oraz pierwsze dzia³ania
marketingowe, jak: badanie rynku, reklama, promocja, zdrowa walka konkurencyjna. Zachodni producenci poprzez swoje dzia³ania doprowadzili do szybkiego
zrównania poda¿y z popytem, a rosn¹ce wymagania konsumentów powoduj¹ pojawianie siê na rynku nowych produktów o lepszej jakoœci.
W 1994 roku koncerny zachodnie (ich oddzia³y w Polsce) przejê³y g³ówn¹
rolê w dziedzinie zaspokajania potrzeb konsumentów w bran¿y chemii gospodarczej i ta sytuacja trwa do dnia dzisiejszego. Celem opracowania jest przedstawienie procesu rozwoju nowego produktu na przyk³adzie bran¿y chemii gospodarczej. Badanie i analiza zosta³y sporz¹dzone na potrzeby przedsiêbiorstwa wprowadzaj¹cego nowy proszek do prania Per³a w miejsce ju¿ istniej¹cego.
210
Jolanta Stanienda
1. Charakterystyka bra n¿y chemii gospodarczej
Polski rynek producentów chemii gospodarczej w chwili obecnej zdominowany jest przez piêæ firm: Procter & Gamble, Lever, Benckiser, Henkel, Cussons.
Firmy te posiadaj¹ ok. 80% udzia³ów w ca³ym rynku chemii gospodarczej naszego kraju. Ich ³¹czna sprzeda¿ w 1996 roku wynios³a 2,5 mld PLN1.
Wy k r e s 1
Struktura udzia³u sprzeda¿y g³ównych producentów chemii gospodarczej w rynku polskim
w latach 1996—1998
• r ó d ³ o: Opracowanie w³asne na podstawie danych firmy Benckiser.
Artyku³y chemii gospodarczej to g³ównie:
— œrodki pior¹ce (proszki oraz p³yny),
— p³yny do mycia naczyñ,
— œrodki do zmywarek,
— p³yny do zmiêkczania tkanin,
— œrodki czyszcz¹ce (proszki oraz mleczka),
— odplamiacze i wybielacze,
— œrodki czyszcz¹ce do WC (p³yny oraz kostki),
— myd³a.
£¹czna sprzeda¿ wymienionych produktów wynosi³a2 w:
— 1996 roku 391 604 tony, w tym Benckiser 78 534 tony,
— 1997 roku 311 747 ton, w tym Benckiser 61 300 ton,
— 1998 roku 316 769 ton, w tym Benckiser 53 025 ton.
Poœród wszystkich produktów chemii gospodarczej najwiêkszy wolumen stanowi¹
œrodki pior¹ce (proszki i p³yny), których sprzeda¿ w ostatnich latach wynosi³a:
w 1996 roku 247 794 tony, w 1997 roku 200 347 ton, w 1998 roku 177 760 ton.
1
2
Na podstawie danych firmy Benckiser.
Na podstawie danych firmy Benckiser.
211
Innowacja jako strategia wprowadzania nowego produktu...
Z przedstawionych danych wynika, ¿e rynek polski nie jest jeszcze stabilny,
jeœli chodzi o sprzeda¿ artyku³ów chemii gospodarczej. Hierarchiczne uporz¹dkowanie konkurentów na rynku proszków do prania umo¿liwia wy³onienie lidera
i ocenê si³y konkurencyjnej firmy. W przypadku œrodków pior¹cych widaæ spadkow¹ tendencjê sprzeda¿y pod wzglêdem liczby ton. Widoczne jest równie¿ dalsze przejmowanie rynku przez g³ównych producentów, a niewielkie ró¿nice
w sprzeda¿y ich produktów œwiadcz¹ o du¿ej walce konkurencyjnej.
Pozostali producenci (w tabeli 1 jako „inni”) trac¹ udzia³y z roku na rok:
— w 1996 roku sprzedali 31 974 tony, co stanowi 13,3% ca³oœci,
— w 1997 roku ju¿ tylko 14 084 tony, czyli 7% ca³oœci,
— w 1998 roku 10 973 tony, stanowi¹ce 6,2% ca³kowitej sprzeda¿y œrodków
pior¹cych.
Ta b e l a 1
Struktura sprzeda¿y œrodków pior¹cych w Polsce w latach 1996—1998
Lata
Wyszczególnienie
Rynek
w tym:
Procter & Gamble
Benckiser
Lever
Cussons
Henkel
Inni
1996
(w tonach)
1997
(w tonach)
1998
(w tonach)
247 794
200 347
177 760
68 736
54 932
41 102
30 188
20 862
31 974
62 883
38 290
35 601
28 249
21 240
14 084
59 374
31 143
29 429
26 503
20 338
10 973
Pewne nasycenie rynku tymi produktami i rosn¹ce wymagania konsumentów
powoduj¹ koniecznoœæ wprowadzania nowych, ulepszonych jakoœciowo produktów o wiêkszej wydajnoœci i mniejszym zu¿yciu jednostkowym, a zatem
wp³ywaj¹cych na zmniejszenie ich zapotrzebowania. Wa¿nym czynnikiem w tej
tendencji jest równie¿ sytuacja ekonomiczna konsumentów, którzy musz¹ racjonalnie gospodarowaæ swoimi œrodkami finansowymi, wydaj¹c je na produkty
o jak najlepszej jakoœci w stosunku do ceny. Te niekorzystne dla producentów
tendencje zmniejszaj¹cego siê tona¿u sprzedawanych produktów, jak równie¿
rosn¹ce pod wzglêdem jakoœciowym wymagania konsumentów wymuszaj¹ na
producentach du¿¹ aktywnoœæ w zakresie wprowadzania nowych produktów
i walki o konsumenta.
212
Jolanta Stanienda
2. Istota i cechy nowego produktu
Na rynku pojawia siê codziennie du¿o nowych produktów oferowanych nabywcom. Amerykañska firma konsultingowa Booz, Allen & Hamilton zidentyfikowa³a szeœæ kategorii nowych produktów pod k¹tem stopnia ich „nowoœci” dla
przedsiêbiorstwa i rynku. S¹ to3:
— p r o d u k t y n o w e n a œ w i e c i e; nowe produkty, tworz¹ce zupe³nie
nowy rynek,
— n o w e l i n i e p r o d u k t u; nowe produkty, uzupe³niaj¹ce dotychczasowe
linie produktu przedsiêbiorstwa,
— u d o s k o n a l e n i a d o t y c h c z a s o w y c h p r o d u k t ó w; nowe produkty o udoskonalonym dzia³aniu lub wiêkszej wartoœci postrzeganej, wchodz¹ce
na miejsce istniej¹cych produktów,
— p r o d u k t y r e p o z y c j o n o w a n e; istniej¹ce produkty, kierowane na
nowe rynki lub segmenty rynku,
— p r o d u k t y r e d u k u j ¹ c e k o s z t y; nowe produkty, spe³niaj¹ce podobne funkcje przy ni¿szych kosztach.
Przedsiêbiorstwa musz¹ wk³adaæ wiele wysi³ku w sprawê rozwoju nowych
produktów. Zastêpowanie produktów dotychczasowych nowymi jest niezbêdne
w celu utrzymania sprzeda¿y na dotychczasowym poziomie lub stworzenia warunków do rozwoju sprzeda¿y w przysz³oœci. Nabywcy oczekuj¹ nowych produktów, a konkurenci uczyni¹ wszystko, aby im te produkty dostarczyæ4.
Nie wszystkie nowe produkty zyskuj¹ akceptacjê nabywców i odnosz¹ sukces.
Badania firmy Booz, Allen & Hamilton wykaza³y, ¿e 40% nowych produktów
konsumpcyjnych, 20% nowych produktów przemys³owych i 18% nowych us³ug
ponosi pora¿kê na rynku. Przytoczone wielkoœci nie zniechêcaj¹ jednak firm do
przygotowywania nowych produktów, gdy¿ w warunkach ostrej konkurencji te
przedsiêbiorstwa, które nie zdo³aj¹ stworzyæ nowych produktów, wystawiaj¹ siê
na wielkie ryzyko. Posiadane przez nie produkty nie s¹ odporne na zmiany potrzeb i gustów konsumentów, na nowe technologie, krótsze cykle ¿ycia produktów i na zwiêkszon¹ krajow¹ i zagraniczn¹ konkurencjê5.
Firmy widz¹ koniecznoœæ i korzyœci wynikaj¹ce z rozwoju nowych produktów.
Dostrzegaj¹, ¿e produkty starsze, czêsto znajduj¹ce siê w fazie spadku, musz¹
byæ zast¹pione nowszymi. Wprawdzie ryzyko innowacji jest wysokie, ale równie¿ wysokie s¹ przysz³e korzyœci osi¹gane dziêki w³aœnie tej innowacji. Wed³ug
Booz, Allen & Hamilton warunkami osi¹gniêcia sukcesów w zakresie innowacji
s¹: zapewnienie odpowiednich œrodków na te cele, powi¹zanie strategii nowego
3
P. K o t l e r, Marketing: analiza, planowanie, wdra¿anie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994, s. 291.
4
Ibidem, s. 291.
5
Ibidem, s. 292.
213
produktu z ca³ym procesem planowania strategicznego firmy oraz stworzenie odpowiednich struktur organizacyjnych dla zarz¹dzania innowacjami6.
3. Metody wprowadza nia nowego produktu
Proces powstania nowych produktów — od pomys³u do wejœcia na rynek —
nosi nazwê rozwoju produktu (pierwsza faza cyklu ¿ycia)7. Wed³ug Philipa Kotlera proces rozwoju nowego produktu obejmuje nastêpuj¹ce etapy8:
— poszukiwanie pomys³ów na nowy produkt,
— weryfikacja i selekcja pomys³ów,
— rozwój i testowanie koncepcji produktu,
— rozwój strategii marketingowej i analiza ekonomiczna,
— rozwój produktu,
— testowanie rynku lub
— komercjalizacja (wprowadzenie na rynek).
Jedn¹ z kategorii nowych produktów jest udoskonalenie dotychczasowych produktów. Proces ten jest przedstawiony na przyk³adzie produktu o nazwie Per³a
z lanolin¹, firmy Benckiser. W przedsiêbiorstwie tym w 1995 roku powsta³ pomys³ na produkcjê œrodka (proszku i p³ynu) do prania we³ny i delikatnych tkanin
o nazwie Per³a, z dodatkiem lanoliny. By³ to pewien pomys³ na innowacjê produktu ju¿ istniej¹cego, poniewa¿ firma ta produkowa³a proszek i p³yn do prania
rêcznego o tej samej nazwie, lecz bez lanoliny. Cz¹steczki lanoliny okreœlane
by³y jako naturalny balsam we³ny, który wnikaj¹c g³êboko we w³ókna tkanin, powoduje, ¿e staj¹ siê one naturalnie miêkkie i sprê¿yste. Tradycyjne produkty do
prania rêcznego bez dodatku lanoliny powodowa³y, ¿e w³ókna traci³y te
w³aœciwoœci, co w konsekwencji mia³o wp³yw na szybsze zu¿ywanie siê tkanin.
Przy tworzeniu pomys³ów zarz¹d firmy okreœli³ cele nowego produktu —
przyp³yw gotówki i utrzymanie dotychczasowych udzia³ów w rynku lub ewentualne ich powiêkszenie. Poszukiwanie pomys³ów na nowy produkt rozpoczê³o siê
od zbadania potrzeb i wymagañ nabywców. Zbadano grupê wiod¹cych u¿ytkowników, tzn. tych, którzy w najwiêkszym stopniu korzystaj¹ z produktów firmy
i mogli ju¿ zauwa¿yæ koniecznoœæ dokonania w nim udoskonaleñ.
Tworz¹c pomys³y nowych produktów, firma wykorzysta³a tak¿e pracê swoich
pracowników, a szczególnie przedstawicieli handlowych, którzy dostarczali informacji o potrzebach i niezadowoleniu klientów, przeprowadzaj¹c badania konsumenckie w punktach detalicznych. Badania te mia³y na celu okreœlenie stopnia
6
7
8
Ibidem, s. 296.
Marketing, jak to siê robi, pod red. R. K³eczka, Ossolineum, Wroc³aw 1992, s. 128.
P. K o t l e r, Marketing..., op. cit., s. 296.
214
Jolanta Stanienda
zadowolenia klientów z dotychczasowej Per³y. Oni pierwsi przekazywali informacje o nowych przedsiêwziêciach konsumentów Per³y:
— do ju¿ istniej¹cych produktów Corala i Perwollu do³¹czy³y konkurencyjne
marki: Niebieski Ariel, Orion Express, Bryza do prania rêcznego, AS Aktywna
Piana (które stosowa³y agresywn¹ politykê cenow¹),
— nast¹pi³o tak¿e silne wsparcie konkurencyjnych marek lokalnych: linia
proszków E, Pollena blask, Bis, Dosia.
Zmiana zasz³a równie¿ w dalszym i g³êbszym podziale rynku œrodków do prania rêcznego na:
— œrodki do prania rêcznego o charakterze uniwersalnym (Ariel, Orion, Bryza, Lanza),
— œrodki do prania rêcznego tkanin delikatnych (Coral, Perwoll, Per³a).
Oprócz tego brak by³o jasnego pozycjonowania marki Per³a — pranie rêczne /
pranie tkanin delikatnych. Dlatego te¿ powsta³y nastêpuj¹ce pomys³y:
1) dotycz¹ce „wnêtrza” produktu:
— zastosowanie œrodka antypieni¹cego (mo¿liwoœæ u¿ycia produktu w pralkach automatycznych),
— zastosowanie zmiêkczacza i balsamu do we³ny i tkanin delikatnych —
cz¹steczek lanoliny,
— zastosowanie nowej konsystencji produktu w p³ynie,
— zastosowanie wszystkich pomys³ów razem,
2) dotycz¹ce cech zewnêtrznych produktu:
— zastosowanie nowej etykiety na opakowaniu bez zmiany obecnej formu³y
produktu (wyraŸne podkreœlenie, ¿e Per³a to produkt do delikatnych tkanin, a nie
tylko do tkanin we³nianych),
— zastosowanie nowej etykiety na opakowaniu przy zmianie istniej¹cej formu³y produktu,
— zastosowanie nowego opakowania i nowej etykiety dla proszku i p³ynu.
Powsta³e pomys³y posegregowano nastêpnie na trzy grupy: pomys³y rokuj¹ce
nadziejê, pomys³y o znaczeniu marginalnym i pomys³y do odrzucenia. Przy selekcji pomys³ów brano pod uwagê takie kryteria, jak: zgodnoœæ z celami firmy
dotycz¹cymi zysku, wielkoœci sprzeda¿y, wzrostu sprzeda¿y; posiadanym kapita³em; mo¿liwoœciami dystrybucyjnymi. Pomys³y ocenione pozytywnie zosta³y
przekszta³cone w koncepcje produktu, które poddano dok³adnej analizie w celu
uzyskania kilku odpowiedzi, a wiêc:
— kto bêdzie korzysta³ z tego œrodka do prania?
— jaka bêdzie korzyœæ, któr¹ zapewni ten produkt?
— jakie tkaniny bêdzie mo¿na praæ?
Utworzone koncepcje spowodowa³y nowe, jasne pozycjonowanie produktu,
polegaj¹ce na stworzeniu wizerunku Per³y — najwy¿szej jakoœci œrodka do prania tkanin delikatnych, a tak¿e mo¿liwoœci stosowania jej w pralkach automatycznych, posiadaj¹cych specjalny program do tkanin delikatnych. Celem takiego poSpis treœci/Table of Contents
215
zycjonowania mia³o byæ zdobycie ca³kiem nowych nabywców, którzy nie znali
produktu Per³a, oraz tych, którzy u¿ywali ju¿ tego produktu, ale odeszli do konkurentów.
Kolejne zadanie polega³o na okreœleniu pozycji tego produktu w stosunku do
innych œrodków pior¹cych na rynku krajowym. Wykres obrazuje zmianê udzia³u
struktury proszków do prania rêcznego wed³ug marek na rynku polskim w okresie od stycznia 1994 roku do czerwca 1995 roku.
Wy k r e s 2
Udzia³ rynku proszków do prania rêcznego w ca³ym rynku proszków do prania w Polsce w okresie
od stycznia 1994 roku do czerwca 1995 roku (wg iloœci)
Do lipca i sierpnia 1994 roku (moment pojawienia siê na rynku Bryzy do prania rêcznego) produkty: Per³a, Coral, Perwoll utrzymuj¹ stabilny udzia³ rynkowy.
We wrzeœniu i paŸdzierniku 1994 roku udzia³ Bryzy „rêcznej” roœnie kosztem
spadku udzia³ów Per³y i Corala. Listopad i grudzieñ 1994 roku to pojawienie siê
216
Jolanta Stanienda
nowego konkurenta — Ariela do prania rêcznego, co nie wp³ywa ujemnie na
konkurencjê, gdy¿ zima jest dobrym sezonem sprzeda¿y proszków do prania
rêcznego (odzie¿ we³niana prana jest w zasadzie rêcznie). W styczniu i lutym pojawi³a siê jeszcze jedna nowoœæ — Orion do prania rêcznego, poza tym udzia³
w rynku Ariela „rêcznego” roœnie, co wp³ywa na spadek udzia³ów Bryzy „rêcznej” i Corala. Do czerwca 1995 roku zauwa¿alna jest tendencja zwy¿kowa dla
„m³odych” produktów: Ariela i Oriona, stabilizuje siê udzia³ Bryzy „rêcznej”
oraz nastêpuje dalszy spadek udzia³ów Per³y, Corala i Perwollu.
W okresie 18 miesiêcy trzy marki (Per³a, Coral, Perwoll), posiadaj¹ce ³¹cznie
w styczniu 1994 roku 4,4% rynku, poprzez silne wejœcie na rynek Bryzy HW,
Ariela HW i Oriona straci³y na ich rzecz udzia³y i w czerwcu 1995 roku wynosi³y one ³¹cznie (dla Per³y, Corala i Perwollu) ju¿ tylko 2,9%. Wed³ug danych
firmy Benckiser udzia³y iloœciowe proszków do prania rêcznego w ca³ym rynku
proszków w 1995 roku wynosi³y ok. 5%. W latach 1994—1995 udzia³ iloœciowy
proszku Per³a w ca³ym rynku proszków do prania rêcznego spad³ o 0,5%.
Na wykresie 3 przedstawione s¹ omówione zmiany z uwzglêdnieniem wartoœciowym poszczególnych marek proszków do prania rêcznego. Na wykresie tym
widoczny jest taki sam trend zmian, jak na wykresie 1, jednak nie s¹ te zmiany
procentowo a¿ tak znaczne, gdy¿ ceny produktów do prania rêcznego i delikatnych tkanin jako produktów specjalistycznych s¹ w wielu przypadkach wy¿sze
ni¿ produktów uniwersalnych, jak proszki E, Dosia, IXI, As.
Nastêpnym etapem procesu innowacji produktu Per³a by³o przeprowadzenie testowania koncepcji, zadawano potencjalnym klientom pytania dotycz¹ce produktu
Per³a z lanolin¹:
— czy korzyœci z u¿ytkowania produktu s¹ zrozumia³e i wiarygodne?
— czy produkt zaspokaja potrzebê klienta?
— czy inne produkty aktualnie zaspokajaj¹ tê potrzebê i zadowalaj¹ klienta?
— czy cena produktu jest uzasadniona w stosunku do wartoœci?
— czy klient kupi³by ten produkt?
— czy czêsto produkt by³by u¿ywany?
— kto korzysta³by z tego produktu?
Badania rynkowe wykaza³y, ¿e produkt Per³a jest postrzegany jako dobry i tani
produkt do prania tkanin delikatnych i we³nianych. Du¿¹ rolê w takim pozycjonowaniu produktu odegra³a rekomendacja Miêdzynarodowego Sekretariatu We³ny
(Woolmark), który pozwoli³ umieœciæ znak firmowy na opakowaniu produktu Per³a.
Kolejnym elementem dotycz¹cym innowacji produktu Per³a by³o opracowanie
planu strategii marketingowej, w którym okreœlono:
— rynek docelowy produktu — rodziny posiadaj¹ce dzieci, które chêtnie bêd¹
korzysta³y z nowego, niedrogiego œrodka do prania tkanin delikatnych, a tak¿e
panie ceni¹ce sobie ochronê tkanin i wysok¹ jakoœæ produktu.
Ponadto:
— pocz¹tkowym celem by³o utrzymanie dwuprocentowego udzia³u w rynku,
217
— celem dalszym by³o zwiêkszenie udzia³u w rynku, a co za tym idzie —
uzyskanie pewnego zysku.
Wy k r e s 3
Udzia³ rynku proszków do prania rêcznego w ca³ym rynku proszków do prania w Polsce w okresie
od stycznia 1994 roku do czerwca 1995 roku (wg wartoœci)
W dalszej czêœci planu strategii marketingowej okreœlono:
— strategiê dystrybucji: produkt oferowano w oddzielnych opakowaniach, po
14 sztuk proszku w kartonie, w cenie detalicznej 1,86 z³ za pude³ko oraz po 24
sztuki p³ynu w kartonie, w cenie detalicznej 2,56 z³ za butelkê; w palecie
umieszczono 64 kartony proszku i 50 kartonów p³ynu,
— koncern Benckiser zamierza³ utrzymaæ (2%), a potem powiêkszyæ udzia³
w rynku, chcia³ tak¿e osi¹gn¹æ stopê zwrotu poniesionych nak³adów inwestycyjnych; zapewniæ mia³o to utrzymanie, a z czasem ulepszanie wysokiej jakoœci produktu.
218
Jolanta Stanienda
Pocz¹tkowo cena mia³a byæ ustalona na takim samym poziomie, jak cena produktu starszego (bez dodatku lanoliny), co pozwoli³oby poszerzyæ rynek (odzyskaæ by³ych klientów) i stawiæ czo³a konkurencji.
Bud¿et promocyjny mia³ byæ roz³o¿ony miêdzy reklamê i promocjê sprzeda¿y.
Zaplanowano zastosowanie kampanii reklamowej (telewizyjnej, prasowej i sklepowej), opartej na strategii wykorzystania œwiadectwa firmy dobrze znanej. Firmami tymi by³y:
1. Miêdzynarodowy Sekretariat We³ny — zatwierdzi³ produkt jako bardzo dobry do prania wyrobów we³nianych opatrzonych znakiem Woolmark (Czysta
¯ywa We³na).
2. Trumph International — renomowany producent najwy¿szej jakoœci bielizny
osobistej — uzna³ Per³ê za godn¹ polecenia do prania swych najdelikatniejszych
wyrobów.
3. Magazyn „Pani” — okreœli³ tak¿e skutecznoœæ i wysoki poziom produktu
Per³a z lanolin¹.
W³aœciwie dobrane firmy (Woolmark, Triumph, magazyn „Pani”) zwróci³y
uwagê na produkt i mia³y pozytywny wp³yw na jego zareklamowanie. Tekst reklamy mia³ podkreœlaæ korzyœci wynikaj¹ce z zakupu produktu — np. sweter
we³niany nie sfilcuje siê, delikatna bielizna nie zniszczy siê.
Oprócz tego chciano zastosowaæ dwustopniow¹ promocjê produktu:
1) dla hurtu:
— za zakupienie 1 trucka (15 palet), w tym minimum 1 palety „nowej” Per³y
(proszek lub p³yn), hurtownie dystrybucyjne otrzymywa³yby na fakturze dodatkowy rabat w wysokoœci 4%,
2) dla podhurtu i detalu:
— hurtownie zaopatruj¹ce siê u dystrybutorów (podhurt) oraz detal otrzymywaliby punkty za zakup „nowej” Per³y (za okreœlon¹ kwotê okreœlona liczba
punktów).
Punkty te by³yby sumowane przez okres 3 miesiêcy. Na zakoñczenie promocji
firma (podhurt, detal) otrzymywa³aby nagrodê rzeczow¹ odpowiedni¹ do sumy
zebranych punktów. Nagrodami mia³ byæ sprzêt AGD oraz RTV. Uczestnicy promocji po wype³nieniu ankiety firmy Benckiser braliby równie¿ udzia³ w losowaniu nagrody g³ównej — fiata 126 p.
Poniewa¿ wprowadzenie „nowej” Per³y mia³o siê odbyæ przed zakoñczeniem
wyprzeda¿y dotychczasowej, zaproponowano 15% dodatkowego rabatu na fakturze przy zakupie minimum 3 palet Per³y bez lanoliny.
Zbadano, jakie typy œrodków pior¹cych s¹ najczêœciej u¿ywane w polskich domach.
Analizuj¹c przedstawione na wykresie 4 dane, nale¿y stwierdziæ, ¿e najczêœciej s¹ u¿ywane w polskich domach uniwersalne proszki do prania, na drugim
miejscu proszki do tkanin delikatnych, na trzecim p³yny do prania tkanin delikatSpis treœci/Table of Contents
219
Wy k r e s 4
Struktura najczêœciej u¿ywanych typów œrodków pior¹cych w polskich gospodarstwach domowych
w 1995 roku
nych, nastêpnie uniwersalne p³yny do prania, potem myd³o do prania i pasty do
prania.
Okazuje siê, ¿e analizowany produkt, czyli proszek i p³yn do prania tkanin delikatnych — Per³a, znajduje siê w segmencie œrodków pior¹cych o dobrej pozycji
rynkowej.
Nastêpnie kierownictwo przyst¹pi³o do ustalenia wielkoœci sprzeda¿y i co za
tym idzie oszacowania kosztów i zysków przygotowywanego projektu. Zaplanowano sprzeda¿ minimum 150 palet produktu Per³a w ci¹gu pierwszych dwóch tygodni sprzeda¿y.
Po pozytywnym przejœciu przez opisane etapy koncepcja „nowej” Per³y zosta³a skierowana do dzia³u rozwoju technicznego, gdzie naukowcy stworzyli konkretny produkt o wymaganych cechach. Pracownicy dzia³u marketingu dostarczyli naukowcom potrzebnych informacji co do cech produktu poszukiwanych przez
konsumentów i sposobów, w jaki dokonuj¹ oni oceny, czy produkt posiada oczekiwane atrybuty. Technicy laboratoryjni tej firmy spêdzili ponad szeœæ miesiêcy
na opracowywaniu mieszanek produktu z dodatkiem lanoliny, a¿ uzyskali ten najbardziej odpowiedni. Naukowcy, bior¹c pod uwagê aspekty psychologiczne w reakcji konsumentów na ró¿ny kolor produktu i inne charakterystyczne cechy zewnêtrzne, zastosowali w „nowej” Perle (proszku) ró¿owe granulki lanoliny, a w
p³ynie wiêksz¹ gêstoœæ i kremow¹ konsystencjê.
Gotowe prototypy Per³y przesz³y testy laboratoryjne sprawdzaj¹ce funkcjonowanie produktu, co umo¿liwi³o uzyskanie pewnoœci, ¿e jest on efektywny.
220
Jolanta Stanienda
Dla produktu zastosowano ca³kowicie nowe opakowanie. Polega³o to na wprowadzeniu:
1) nowej etykiety silnie akcentuj¹cej we³nê jako przedstawiciela tkanin delikatnych (pojawi³ siê wizerunek we³nianego swetra i delikatnej bielizny),
2) nowego kszta³tu i koloru butelki podkreœlaj¹cego delikatnoœæ i jakoœæ,
3) poszerzonej nazwy produktu z podkreœleniem dodatku lanoliny oraz znaków
znanych firm (Woolmark i Triumph).
Firma Benckiser nie zdecydowa³a siê na testowanie rynku, poniewa¿ produkt
Per³a by³ ju¿ znany na rynku œrodków pior¹cych. Przyst¹pi³a wiêc do komercjalizacji produktu, a w szczególnoœci do wyboru w³aœciwego momentu wejœcia na
rynek. Ze wzglêdu na to, ¿e Per³a z lanolin¹ wchodzi³a na miejsce starszego produktu, powsta³ problem ewentualnego opóŸnienia jej wprowadzenia, a¿ zapas
starszego produktu zostanie zu¿yty. Jednak firma postanowi³a wprowadziæ
„nowy” produkt we wrzeœniu i jednoczeœnie wyprzedawaæ starszy.
Ostatecznie dzia³ marketingu opracowa³ piêæ argumentów przemawiaj¹cych za
sukcesem „nowej” Per³y:
1. Du¿e zainteresowanie konsumentów „now¹” Per³¹, deklaruj¹cych chêæ jej
zakupu, wykazane przez przeprowadzone badania marketingowe.
2. Jedyny produkt do prania zawieraj¹cy naturalny balsam we³ny — lanolinê.
3. Jedyny produkt do prania posiadaj¹cy atest Miêdzynarodowego Sekretariatu
We³ny — znak Czysta ¯ywa We³na.
4. Per³a to silna marka z tradycjami, ciesz¹ca siê uznaniem konsumentów.
5. Silna kampania reklamowa, która dotrze do ka¿dego potencjalnego konsumenta.
4. Wnioski koñcowe
Reasumuj¹c, nale¿y stwierdziæ, ¿e dzia³alnoœæ innowacyjna w zakresie udoskonalenia dotychczasowego produktu Per³a przyczyni³a siê do wzrostu konkurencyjnoœci firmy Benckiser na polskim rynku. Koncern Benckiser pierwszy wszed³ na
rynek krajowy z produktem zawieraj¹cym cz¹steczki lanoliny. Mia³ szansê zatem
zyskaæ „korzyœci przypadaj¹ce inicjatorom”, a wiêc polegaj¹ce na przejêciu dystrybutorów i nabywców, a tak¿e zdobyciu reputacji firmy wiod¹cej. Tak te¿ siê
sta³o, gdy¿ w konsekwencji wprowadzenia „nowej” Per³y znacz¹co wzros³a jej
sprzeda¿:
— w 1995 roku sprzedano 3120 ton („starej” Per³y i od wrzeœnia „nowej”),
— w 1996 roku sprzedano 4076 ton,
— w 1997 roku sprzedano 3850 ton.
Dla okreœlenia zmian, jakie nastêpowa³y w poziomie sprzeda¿y z okresu na
okres, pos³u¿y³ wskaŸnik dynamiki, który dla 1996 roku wyniós³ 130,5%, co
221
oznacza, ¿e sprzeda¿ „nowego” produktu wzros³a o 30,5% w porównaniu z rokiem 1995; tendencja ta utrzyma³a siê i w nastêpnym, 1997 roku.
„Nowa” Per³a spowodowa³a wycofanie z rynku konkurencyjnego produktu, jakim by³ Coral firmy Lever.
Per³a sta³a siê niekwestionowanym produktem „numer jeden” wœród œrodków
do prania tkanin delikatnych, zwiêkszaj¹c z roku na rok swoje procentowe
udzia³y w tym segmencie:
— 1996 rok — 52,3%
— 1997 rok — 56,1%
Firma Benckiser zdoby³a wiêc pozycjê lidera na rynku produktów do prania
tkanin we³nianych i delikatnych.
Bibliogra fia
P. K o t l e r, Marketing: analiza, planowanie, wdra¿anie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa
1994.
Marketing, jak to siê robi, pod red. R. K³eczka, Ossolineum, Wroc³aw 1992.
¯ywa pagina autor: Leszek Strzembicki
¯ywa pagina tytu³: Zachowania nabywców us³ug turystyki wiejskiej w Polsce
LESZEK STRZEMBICKI
Tar nów
Zachowania nabywców
us³ug turystyki wiejskiej w Polsce
1. Wprowadzenie
Lata dziewiêædziesi¹te przynios³y dynamiczny rozwój turystyki wiejskiej
w Polsce, a zw³aszcza jej podstawowej czêœci, jak¹ jest agroturystyka. Stanowi¹c
alternatywê dla tradycyjnych form turystyki masowej, sta³a siê turystyka wiejska
wa¿nym elementem oferty turystycznej, zarówno dla wielu mieszkañców miast
jak te¿ dla coraz liczniej odwiedzaj¹cych Polskê cudzoziemców. Dalsze sukcesy,
a tak¿e wzrost udzia³u na rynku turystycznym, cechuj¹cym siê coraz wiêksz¹
liczb¹ konkurencyjnych ofert wypoczynku oraz zmiennoœci¹ potrzeb nabywców,
zale¿eæ bêd¹ miêdzy innymi od efektywnoœci procesów doskonalenia produktów
turystyki wiejskiej.
Niezbêdnym warunkiem sta³ej poprawy jakoœci wypoczynku na terenach wiejskich wydaje siê zorganizowanie badañ rynku turystyki wiejskiej, a zw³aszcza
badañ rzeczywistych i potencjalnych nabywców. Pierwsze tego typu kompleksowe badania ankietowe turystów korzystaj¹cych z ofert turystyki wiejskiej przeprowadzono w Instytucie Turystyki w sezonie letnim 1997 roku1.
Podstawowym celem badañ by³o ustalenie zespo³u cech charakteryzuj¹cych
nabywców us³ug œwiadczonych przez obiekty turystyki wiejskiej w oparciu
o kryteria demograficzne, spo³eczno-ekonomiczne i psychograficzne. Dziêki temu
mo¿liwe bêdzie wytypowanie podstawowych segmentów rynku turystyki wiejskiej, w tym g³ównie agroturystyki oraz zweryfikowanie hipotetycznie ustalonych
docelowych grup nabywców wytypowanych dla Polski produktów markowych
turystyki wiejskiej2.
1
Por. L. S t r z e m b i c k i, Charakterystyka nabywców us³ug turystycznych œwiadczonych przez
gospodarstwa wiejskie (raport koñcowy), Instytut Turystyki, Warszawa 1997. Pracê wykonano na
zlecenie Urzêdu Kultury Fizycznej i Turystyki.
2
Por. J. M a j e w s k i, Produkty markowe turystyki wiejskiej, „Rynek Turystyczny” 1997, nr 7.
224
Leszek Strzembicki
Przeprowadzone badania umo¿liwi³y równie¿ rozpoznanie potrzeb, preferencji
i zachowañ krajowych nabywców us³ug w zakresie wypoczynku poza miejscem
sta³ego zamieszkania, w tym tak¿e na obszarach wiejskich. Badania ankietowe
pozwoli³y wreszcie na ustalenie podstawowych uwarunkowañ decyzji zakupu
oferty wypoczynku na wsi oraz poznanie opinii na temat faktycznych warunków
wypoczynku respondentów i przebywaj¹cych z nimi cz³onków rodzin i znajomych.
Badania przeprowadzono w dobranych celowo siedmiu rejonach Polski. Podstawowym kryterium by³ przestrzenny zakres realizacji produktów markowych
turystyki wiejskiej.
Wytypowano nastêpuj¹ce rejony badañ:
1) bielsko-bialski,
2) gdañsko-bydgoski,
3) lubelski,
4) siedlecki,
5) s³upski,
6) suwalski,
7) tarnowski.
Wymienione regiony cechuj¹ siê znacznym stopniem zró¿nicowania bazy turystycznej na obszarach wiejskich, doœwiadczeniem mieszkañców wsi w zakresie
œwiadczenia us³ug turystycznych, a tak¿e walorami turystycznymi.
2. Metodyka badañ
Uwzglêdniaj¹c podstawowe uwarunkowania badañ nabywców us³ug turystyki
wiejskiej, zdecydowano siê na realizacjê badañ ankietowych w formie korespondencyjnej. W okresie poprzedzaj¹cym badania (lipiec 1997 r.) w ka¿dym z siedmiu rejonów zinwentaryzowano, przy udziale terenowych inspektorów badañ, gospodarstwa wiejskie œwiadcz¹ce us³ugi turystyczne w okresie trzeciego kwarta³u
tego roku. W nastêpnej kolejnoœci wytypowano gospodarstwa uczestnicz¹ce
w badaniach, kieruj¹c siê kryteriami zró¿nicowania pod wzglêdem przestrzennej
lokalizacji w regionie, rodzaju i standardu œwiadczonych us³ug. Kwestionariusze
ankietowe wype³niali turyœci przebywaj¹cy w wybranych gospodarstwach wiejskich pod koniec swego pobytu wypoczynkowego. Dla u³atwienia, do ka¿dego
kwestionariusza za³¹czono szczegó³ow¹ instrukcjê jego wype³niania; podkreœlono
w niej cel badañ (lepsze zaspokajanie potrzeb turystów) oraz ich dobrowolnoœæ
i anonimowoœæ. Wype³nione ankiety odbierali z poszczególnych gospodarstw terenowi inspektorzy i przekazywali drog¹ pocztow¹ oraz w trakcie bezpoœrednich
spotkañ prowadz¹cemu badania.
Terenowym inspektorom badañ (byli nimi przedstawiciele regionalnych stowarzyszeñ turystyki wiejskiej oraz pracownicy oœrodków doradztwa rolniczego koSpis treœci/Table of Contents
225
Zachowania nabywców us³ug turystyki wiejskiej w Polsce
ordynuj¹cy w swoich rejonach dzia³ania na rzecz rozwoju agroturystyki) przekazano ³¹cznie 530 kwestionariuszy. Do po³owy paŸdziernika, kiedy zakoñczono
przyjmowanie od terenowych inspektorów ostatnich kwestionariuszy, otrzymano
³¹cznie 349 wype³nionych ankiet.
Najwy¿sze wskaŸniki zwrotu uzyskano z rejonów: Bielsko-Bia³a, S³upsk i Siedlce (odpowiednio: 95,7%, 90%, 82,9%). Najni¿szy odsetek wype³nionych kwestionariuszy notowano w rejonie lubelskim — 35,7%. Ogólnie dla wszystkich objêtych badaniami rejonów recepcyjnych uzyskano wskaŸnik zwrotu 65,8%
(tab. 1).
Ta b e l a 1
Badania ankietowe nabywców us³ug œwiadczonych przez obiekty turystyki wiejskiej
Lp.
Regiony
Liczba
przekazanych
kwestionariuszy
Liczba
otrzymanych
kwestionariuszy
Procent zwrotu
1
2
3
4
5
6
7
Bielsko-Bia³a
Bydgoszcz/Gdañsk
Lublin
Siedlce
S³upsk
Suwa³ki
Tarnów
Ogó³em
70
80
70
70
70
90
80
530
67
43
25
58
63
43
50
349
95,7
53,7
35,7
82,9
90,0
47,8
62,5
65,8
3. Charakterystyka nabywców us³ug turystycznych
W i e k. W grupie turystów doros³ych wypoczywaj¹cych na wsi dominowa³y
osoby w wieku 40—49 lat; stanowi³y one 32,43% wszystkich respondentów.
Drug¹ pod wzglêdem liczebnoœci grup¹ by³y osoby w wieku 30—39 lat; ta czêœæ
goœci gospodarstw wiejskich stanowi³a 26,13%.
£¹cznie w wymienionych dwóch strukturach wiekowych znajdowa³o siê blisko
59% wszystkich uczestników badañ.
Kolejn¹ pod wzglêdem liczebnoœci grup¹ wiekow¹ byli turyœci w wieku
50—59 lat, aczkolwiek ich udzia³ by³ ju¿ wyraŸnie ni¿szy (16,22%). W porównaniu z ostatnio wymienion¹ grup¹ wiekow¹ nabywców us³ug œwiadczonych przez
obiekty turystyki wiejskiej tylko nieznacznie ni¿szym udzia³em cechowa³y siê
osoby w wieku do 29 lat. Stanowi³y one 14,71% ogó³u respondentów. Najmniejsz¹ pod wzglêdem liczebnoœci grupê wiekow¹ stanowili turyœci powy¿ej
226
Leszek Strzembicki
60 lat (10,21%), przy czym zdecydowana wiêkszoœæ z nich nie przekroczy³a 65
lat (wykres 1).
Wy k r e s 1
Nabywcy us³ug turystyki wiejskiej wed³ug wieku
A k t y w n o œ æ z a w o d o w a. Odpowiedzi ankietowanych turystów wypoczywaj¹cych w gospodarstwach wiejskich dotyczy³y równie¿ rodzaju aktywnoœci zawodowej. W badanej zbiorowoœci zdecydowanie przewa¿a³a grupa pracowników
umys³owych; zjawisko to wyst¹pi³o w szeœciu regionach (wyj¹tkiem by³ region
siedlecki, gdzie w strukturze wypoczywaj¹cych dominowali emeryci i renciœci).
Ogólnie udzia³ pracowników umys³owych wœród wszystkich respondentów wynosi³ 40,22%. Nastêpn¹ w hierarchii by³a grupa emerytów i rencistów. Ta czêœæ wypoczywaj¹cych na terenach wiejskich stanowi³a 16,95%. WskaŸnik ten by³ wyraŸnie wiêkszy od wczeœniej podanego odsetka osób w wieku emerytalnym (60 lat
i wiêcej) — co potwierdzaæ mo¿e wystêpowanie w badanej grupie zjawiska
Wy k r e s 2
Nabywcy us³ug turystyki wiejskiej wed³ug wykonywanego zawodu
227
wczeœniejszego przechodzenia na emeryturê b¹dŸ rentê, stwierdzanego w oficjalnych statystykach w odniesieniu do ca³ej populacji Polaków. Wyniki badañ ankietowych wskazuj¹ równie¿ na doœæ istotny udzia³ w gronie wypoczywaj¹cych
na wsi osób reprezentuj¹cych wolne zawody (13,79%), a tak¿e kadry kierowniczej przedsiêbiorstw i instytucji (9,77%) oraz przedsiêbiorców (8,90%). Znacznie
ni¿szy by³ natomiast wœród respondentów odsetek robotników (4,02%). W porównaniu z t¹ grup¹ wypoczywaj¹cych wiêkszym udzia³em (6,07%) cechowa³y
siê osoby prowadz¹ce dom (kobiety), najczêœciej przebywaj¹ce w gospodarstwach
wiejskich z w³asnymi dzieæmi lub wnukami. Uzyskane odpowiedzi potwierdzaj¹
wczeœniejsze przypuszczenia, i¿ w wypoczynku na terenach wiejskich (poza miejscem zamieszkania) praktycznie nie uczestnicz¹ rolnicy (wykres 2).
W y k s z t a ³ c e n i e. Badania ankietowe pozwoli³y tak¿e na uzyskanie informacji o poziomie wykszta³cenia nabywców us³ug turystycznych œwiadczonych
przez gospodarstwa wiejskie. Zdecydowana wiêkszoœæ respondentów reprezentowa³a dwa poziomy wykszta³cenia: œrednie (48,13%) i wy¿sze (46,11%). Mo¿na
s¹dziæ, ¿e turyœci reprezentuj¹cy te dwie dominuj¹ce grupy wykszta³cenia bêd¹
mieli w stosunku do przedstawionych ofert pobytów na terenach wiejskich wiêksze wymagania, ze wzglêdu na bardziej rozbudowane potrzeby w zakresie wypoczynku i rekreacji oraz liczniejsze doœwiadczenia z wczeœniej spêdzanych urlopów (wykres 3).
Wy k r e s 3
Nabywcy us³ug turystyki wiejskiej wed³ug wykszta³cenia
S y t u a c j a m a t e r i a l n a. Kolejnym elementem charakterystyki respondentów jest dokonana przez nich ocena w³asnej sytuacji materialnej. Wœród ogó³u
badanych osób dominowa³a ocena dobra; odpowiedzi takiej udzieli³o 41,83% respondentów. Ta czêœæ badanych wraz z turystami, którzy w³asn¹ sytuacjê materialn¹ okreœlili jako bardzo dobr¹ (8,31%), stanowi³a ³¹cznie ponad po³owê
wszystkich respondentów. Drug¹ pod wzglêdem liczebnoœci grupê stanowi³y osoby okreœlaj¹ce w³asn¹ sytuacjê materialn¹ jako zadowalaj¹c¹; stanowi³y one
38,68% ogó³u badanych. Odsetek respondentów z dostateczn¹ sytuacj¹ materialn¹
228
Leszek Strzembicki
by³ znacznie ni¿szy i wynosi³ 10,6%, a oceniaj¹cy swoj¹ sytuacjê materialn¹ jako
z³¹ stanowili jedynie 0,57% wszystkich osób uczestnicz¹cych w badaniach (wykres 4).
Wy k r e s 4
Sytuacja materialna turystów wypoczywaj¹cych na wsi
G o s p o d a r s t w a d o m o w e r e s p o n d e n t ó w. Osoby uczestnicz¹ce
w badaniach reprezentowa³y g³ównie dwie grupy gospodarstw domowych: 3-osobowe i 4-osobowe. Ich udzia³ w strukturze wszystkich gospodarstw by³ identyczny i wynosi³ 30,75%. Na kolejnym miejscu znaleŸli siê respondenci wywodz¹cy
siê z gospodarstw 2-osobowych (21,26%). Pozosta³a czêœæ uczestników badañ to
albo osoby samotne (9,77%), albo cz³onkowie gospodarstw domowych 5- i wiêcej osobowych (7,47%). Wiêkszoœæ respondentów (62%) wywodzi³a siê z gospodarstw domowych z dwoma osobami czynnymi zawodowo. Drug¹ pod wzglêdem
liczebnoœci grupê tworzyli turyœci wywodz¹cy siê z gospodarstw z jedn¹ osob¹
czynn¹ zawodowo (32,81%). Turyœci tworz¹cy gospodarstwa domowe z wiêksz¹
liczb¹ osób aktywnych zawodowo (od trzech do piêciu) stanowili tylko oko³o 5%
ogó³u badanych osób.
Z wypowiedzi respondentów wynika, ¿e 51,10% z nich posiada dzieci w wieku szkolnym, przy czym by³o to przewa¿nie jedno dziecko (27,44%), b¹dŸ dwoje
dzieci (20,19%). Turyœci posiadaj¹cy dzieci w wieku przedszkolnym stanowili
18,38%. Zasadnicza czêœæ z nich (ponad 15%) posiada³a tylko jedno dziecko
w wieku przedszkolnym.
M i e j s c e z a m i e s z k a n i a t u r y s t ó w. Wyniki badañ ankietowych potwierdzaj¹ wczeœniejsze hipotezy, ¿e podstawow¹ grup¹ nabywców us³ug turystycznych œwiadczonych przez gospodarstwa wiejskie s¹ mieszkañcy du¿ych
miast. Ze wzglêdu na ograniczon¹ liczbê rejonów badañ, ró¿ny stopieñ ich popularnoœci i odleg³oœci od du¿ych aglomeracji, trudno uznaæ uzyskane wyniki za
w pe³ni reprezentatywne. Niemniej jednak wydaj¹ siê one wyraŸnie wskazywaæ
na istnienie obecnie dwóch g³ównych obszarów generuj¹cych popyt na produkty
229
turystyki wiejskiej: Warszawy, sk¹d przyby³o 33,81% wszystkich wypoczywaj¹cych, oraz aglomeracji œl¹skiej, z której wywodzi³o siê 19,77% turystów. Na
trzecim miejscu pod wzglêdem liczby turystów wypoczywaj¹cych na terenach
wiejskich znalaz³ siê Kraków — odpowiedni wskaŸnik wynosi³ 9,17% (wykres 5).
Wy k r e s 5
Miejsca zamieszkania turystów wypoczywaj¹cych na wsi (w %)
4. Zachowa nia turystów wypoczywaj¹cych na terenach wiejskich
M o t y w y w y p o c z y n k u n a w s i. Przedstawiono w tym zakresie respondentom zestaw mo¿liwych hipotetycznych opcji, prosz¹c o wskazanie w kolejnoœci trzech najwa¿niejszych motywów. Z rozk³adu wypowiedzi wynika, ¿e zdecydowanie dominuj¹cym powodem zainteresowania wypoczynkiem na wsi by³a
mo¿liwoœæ spokojnego wypoczynku w naturalnym wiejs k i m œ r o d o w i s k u — co równoczeœnie oznacza wyraŸn¹ chêæ oderwania siê
mieszkañców du¿ych aglomeracji od pe³nej ha³asu, zanieczyszczeñ i stresów zabetonowanej miejskiej przestrzeni. Znamienne by³y równie¿ eksponowane przez
respondentów motywy drugo- i trzecioplanowe. Wœród motywów drugoplanowych wyró¿nione zosta³y w a l o r y z d r o w o t n e t e r e n ó w w i e j s k i c h
230
Leszek Strzembicki
(29,57% wskazañ), co uzupe³nia g³ówny powód, a tak¿e k o s z t y p o b y t u (na
drugim miejscu spoœród motywów drugoplanowych — wskaŸnik wypowiedzi:
20,29%). Na podkreœlenie zas³uguje równie¿ fakt, i¿ na pierwszym miejscu wœród
motywów trzecioplanowych wskazywano c h ê æ z m i a n y d o t y c h c z a s o w e g o s p o s o b u w y p o c z y n k u — 23,87% wypowiedzi. Mo¿e to bowiem
wskazywaæ na zarysowanie siê tendencji odwrotu mieszkañców du¿ych miast od
wypoczynku masowego, w prze³adowanych i kosztownych tradycyjnych centrach
krajowego wypoczynku. W tej samej grupie motywów wyraŸnie wiêkszy odsetek
wskazañ posiada³y k o s z t y p o b y t u — 20,00% (wzmocnienie wskazañ tego
powodu w grupie motywów drugoplanowych) oraz m o ¿ l i w o œ æ b e z p o œredniego kontaktu z rodzin¹ wiejsk¹ i gospodarstwem
r o l n y m: 18,71%. Ten ostatni motyw zdaje siê szczególnie istotny dla rodzin
z dzieæmi, a tak¿e osób starszych (tab. 2).
Ta b e l a 2
G³ówne motywy zainteresowania wypoczynkiem na wsi, w gospodarstwie (w %)
Wyszczególnienie
Mo¿liwoœæ spokojnego wypoczynku
w naturalnym, wiejskim œrodowisku
Chêæ spêdzenia urlopu w ulubionym
krajobrazie
Walory zdrowotne terenów wiejskich
Koszty pobytu
Chêæ zmiany dotychczasowego
sposobu wypoczynku
Mo¿liwoœæ realizacji zainteresowañ
hobbystycznych
Mo¿liwoœæ bezpoœredniego kontaktu
z rodzin¹ wiejsk¹ i gospodarstwem
rolnym
Mo¿liwoœæ poznania zwyczajów,
tradycji, kultury ludowej
Inne
Motyw
pierwszoplanowy
Motyw
drugoplanowy
Motyw
trzecioplanowy
68,79
8,70
4,52
13,01
17,97
6,45
7,51
3,18
2,31
29,57
20,29
4,35
12,90
20,00
23,87
1,45
4,35
5,48
1,45
4,25
18,71
1,16
8,99
5,81
1,16
1,45
2,26
• r ó d ³ a i n f o r m a c j i o m o ¿ l i w o œ c i a c h w y p o c z y n k u n a w s i.
Z zaprezentowanego zestawu hipotetycznych mo¿liwoœci turyœci wybrali przede
wszystkim z grupy Ÿróde³ pierwszoplanowych w i a d o m o œ æ o d z n a j o m y c h — 40,06% (opcja ta wystêpowa³a równie¿ na wzglêdnie wysokiej, trzeciej pozycji wœród Ÿróde³ drugoplanowych). Relatywnie wysoki udzia³ tego
Ÿród³a informacji wskazuje równoczeœnie na niedostateczn¹ promocjê oferty wySpis treœci/Table of Contents
231
poczynku na wsi. Na drugim miejscu wœród Ÿróde³ pierwszoplanowych (z wyraŸnym dystansem do g³ównego Ÿród³a) uplasowa³a siê p r a s a — 19,27%. W grupie Ÿróde³ drugoplanowych najwiêcej wskazañ uzyska³y u l o t k i, f o l d e r y, k a t a l o g i — 29,49%, a drug¹ lokatê zajê³y t a r g i, g i e ³ d y t u r y s t y c z n e —
18,8%. Wœród Ÿróde³ drugoplanowych warto zwróciæ uwagê na opcjê: i n n e
Ÿ r ó d ³ a. Respondenci najczêœciej wymieniali tu informacjê uzyskan¹ w oœrodkach doradztwa rolniczego, patronuj¹cych od pocz¹tku lat 90. turystyce wiejskiej,
a zw³aszcza agroturystyce (tab. 3).
Ta b e l a 3
•ród³a informacji o mo¿liwoœciach wypoczynku na wsi (w %)
Wyszczególnienie
•ród³o pierwszoplanowe
•ród³o drugoplanowe
Wiadomoœæ od znajomych
40,06
15,81
Prasa
19,27
5,56
Ulotki, foldery, katalogi
14,98
29,49
Telewizja
12,84
10,26
Targi, gie³dy turystyczne
7,34
18,80
Inne Ÿród³a
2,14
11,97
Radio
1,53
2,99
Wizyty w biurze podró¿y
1,22
2,56
W³asny zak³ad pracy
0,61
2,56
Z n a j o m o œ æ o f e r t y. Ponad po³owa respondentów (oko³o 51%) stwierdzi³a, ¿e obecnie przebywa na wypoczynku w gospodarstwie wiejskim po raz
pierwszy. W poszczególnych obszarach badañ odsetek turystów goszcz¹cych
w gospodarstwach wiejskich po raz pierwszy by³ zró¿nicowany. Przyk³adowo:
najwiêksz¹ wartoœæ — 76% — uzyska³ w regionie lubelskim, natomiast najmniejsz¹ — oko³o 37% w regionie bydgosko-gdañskim. Pozosta³a czêœæ badanych (49%) przebywa³a natomiast na wypoczynku w gospodarstwie wiejskim po
raz drugi lub kolejny.
W y k o r z y s t y w a n y œ r o d e k t r a n s p o r t u. Z wypowiedzi respondentów wynika, ¿e zasadniczym œrodkiem transportu wykorzystywanym przy dojeŸdzie na wczasy w gospodarstwie wiejskim by³ samochód osobowy. Pos³ugiwanie
siê tym œrodkiem lokomocji deklarowa³o 78,96% uczestnicz¹cych w badaniach.
Oznacza to równoczeœnie koniecznoœæ uwzglêdnienia w ofercie przez w³aœcicieli
obiektów turystyki wiejskiej miejsc parkingowych dla zdecydowanej wiêkszoœci
swoich goœci (wykres 6).
232
Leszek Strzembicki
Wy k r e s 6
Wykorzystywany przez turystów œrodek transportu
R o d z a j e b a z y n o c l e g o w e j. Wypowiedzi respondentów jednoznacznie
dowodz¹, i¿ podstawowym rodzajem bazy wykorzystywanej przez wypoczywaj¹cych na obszarach wiejskich by³ pokój goœcinny w obiekcie mieszkalnym
gospodarzy. Ogó³em z pokoi goœcinnych korzysta³o blisko 77% turystów. S¹dziæ
jednak nale¿y, ¿e jest to w wiêkszym stopniu wynikiem struktury oferowanej turystom bazy noclegowej ani¿eli ich preferencji. Spoœród pozosta³ych rodzajów
oferowanej bazy noclegowej relatywnie najwiêkszym zainteresowaniem cieszy³y
siê samodzielne mieszkania wczasowe; przebywa³o w nich oko³o 13,5% turystów.
Wydaje siê, ¿e w³aœnie ten rodzaj bazy noclegowej bêdzie w najbli¿szych latach
poszukiwany przez coraz wiêksz¹ liczbê osób pragn¹cych wypoczywaæ na wsi.
Nieco ponad 8% wypoczywaj¹cych na wsi korzysta³o z domu lub domku letniskowego. Marginalny by³ wskaŸnik korzystania przez objêtych badaniami turystów z pól namiotowych (oko³o 1%). Nieliczne przypadki korzystania z tego rodzaju bazy noclegowej odnotowano jedynie w trzech regionach, tradycyjnie oferuj¹cych turystom wypoczynek nad jeziorami b¹dŸ morzem (wykres 7).
Wy k r e s 7
Rodzaje bazy noclegowej wykorzystywanej przez turystów
233
K o r z y s t a n i e z u s ³ u g ¿ y w i e n i o w y c h. Wyniki badañ wskazuj¹, ¿e
po³owa turystów korzysta³a w trakcie pobytu wypoczynkowego w gospodarstwie
wiejskim z pe³nego wy¿ywienia (50,14%). Relatywnie du¿a czêœæ turystów
(33,04%) mia³a mo¿liwoœæ samodzielnego przyrz¹dzania posi³ków. Znacznie
mniejszy odsetek wypoczywaj¹cych w gospodarstwach wiejskich korzysta³ tylko
z samych noclegów bez wy¿ywienia (13,33%). Natomiast typowa us³uga hotelowa n o c l e g z e œ n i a d a n i e m wystêpuje w turystyce wiejskiej w bardzo znikomym stopniu (3,48%).
O s o b y t o w a r z y s z ¹ c e. Wyniki badañ wskazuj¹, i¿ najczêœciej wypoczywaj¹ w gospodarstwach wiejskich ca³e rodziny (blisko 41% odpowiedzi). Drug¹
pod wzglêdem liczebnoœci grup¹ wypoczywaj¹cych na obszarach wiejskich by³y
ma³¿eñstwa b¹dŸ partnerzy (oko³o 22%). Istotn¹ grup¹ wypoczywaj¹cych na wsi
by³y osoby doros³e (zazwyczaj mamy lub babcie) z dzieæmi (oko³o 17,5%).
Udzia³ tej grupy turystów by³ jednak bardzo przestrzennie zró¿nicowany. Niespe³na 11% turystów wypoczywa³o na terenach wiejskich samotnie, przy wystêpuj¹cych równie¿ dysproporcjach miêdzyregionalnych. Relatywnie najmniejsz¹
grupê wypoczywaj¹cych (oko³o 8,5%) stanowi³o grono przyjació³ (wykres 8 ) .
Wy k r e s 8
Osoby towarzysz¹ce podczas pobytu wypoczynkowego
D ³ u g o œ æ p o b y t u. Przeciêtny wakacyjny pobyt wypoczynkowy w gospodarstwie wiejskim wynosi³, wed³ug wypowiedzi respondentów, oko³o 13 noclegów. W skali regionalnej najd³u¿sze przeciêtne pobyty stwierdzono w regionie
siedleckim (ponad 16 noclegów), tam te¿ odnotowano najd³u¿szy spoœród wszystkich rejonów recepcyjnych maksymalny pobyt wypoczynkowy (63 noclegi). Najkrótsze stwierdzone pobyty wypoczynkowe to 3 noclegi.
P r z e w i d y w a n i e p o n o w n e g o p o b y t u . Konsekwencj¹ dokonywanej
przez turystów w trakcie wypoczynku w gospodarstwach wiejskich oceny poziomu œwiadczonych us³ug jest ewentualne zainteresowanie ponownym pobytem
w tym samym gospodarstwie w przysz³oœci. Na pytanie, czy respondenci chcieliby w przysz³oœci ponownie goœciæ w tym gospodarstwie — wyraŸna wiêkszoœæ
234
Leszek Strzembicki
(oko³o 63%) odpowiedzia³a: z d e c y d o w a n i e t a k, a kolejne 29% badanych
stwierdzi³o, ¿e r a c z e j t a k. Osób nie maj¹cych sprecyzowanego zdania w tej
kwestii by³o niespe³na 6%, natomiast nastawionych negatywnie do ponownego
pobytu w tym gospodarstwie wiejskim — tylko oko³o 2%.
4. Uwagi koñcowe
Prezentowane w niniejszym opracowaniu wyniki badañ ankietowych mog¹ byæ
pomocne w ustaleniu typowych sylwetek podstawowych grup nabywców us³ug
turystyki wiejskiej w Polsce, a tym samym stanowiæ podstawê oceny dotychczasowych dzia³añ marketingowych podmiotów dzia³aj¹cych na tym rynku oraz wyznaczaæ ich przysz³e przedsiêwziêcia.
Uzyskane od respondentów odpowiedzi pozwalaj¹ zweryfikowaæ równie¿
wczeœniejsze hipotezy w zakresie zespo³u cech charakteryzuj¹cych turystów zainteresowanych ofert¹ wypoczynku na wsi, ich motywy, preferencje i zachowania
konsumpcyjne.
Przeprowadzone badania wskazuj¹, ¿e nabywcy us³ug turystyki wiejskiej reprezentuj¹ m³odsze, ni¿ s¹dzono, struktury wieku.
Analiza aktywnoœci zawodowej turystów wskazuje na bardzo korzystne dla
prowadz¹cych obiekty turystyki wiejskiej zjawisko istotnego udzia³u w gronie
wypoczywaj¹cych przedstawicieli wolnych zawodów, kadry kierowniczej i przedsiêbiorców. £¹cznie grupa ta stanowi³a oko³o 39% respondentów. Fakt ten móg³
rzutowaæ na relatywnie wysoki odsetek turystów deklaruj¹cych dobr¹ sytuacjê
materialn¹.
Analiza struktur wykszta³cenia pozwoli³a na stwierdzenie bardzo istotnego
udzia³u wœród wypoczywaj¹cych na terenach wiejskich osób z wykszta³ceniem
wy¿szym. Grupa ta mo¿e reprezentowaæ wysokie wymagania wzglêdem oferty,
zw³aszcza w zakresie mo¿liwoœci spêdzania czasu wolnego.
Zró¿nicowane struktury rodzinne wyznaczaj¹ z kolei koniecznoœæ zró¿nicowania pakietów ofertowych odpowiednio do potrzeb poszczególnych grup celowych.
Bardzo istotn¹ informacj¹ dla podmiotów turystyki wiejskiej jest potwierdzenie wczeœniejszych hipotez, i¿ zainteresowani wypoczynkiem na wsi pochodz¹
przede wszystkim z du¿ych aglomeracji miejskich.
Prezentowane w opracowaniu wyniki wskazuj¹ wrêcz g³ówne obszary dzia³añ
w dziedzinie promocji i dystrybucji.
Uzyskane od respondentów odpowiedzi w zakresie g³ównych motywów zainteresowania wypoczynkiem na terenach wiejskich zgodne s¹ na ogó³ z wynikami
uzyskiwanymi w innych krajach europejskich, gdzie turystyka wiejska stanowi
ju¿ bardzo rozwiniêty i konkurencyjny sektor turystyki. Ich wykorzystanie w programach promocyjnych pozwoliæ mo¿e na zwiêkszenie krêgu potencjalnych
klientów.
235
Równoczeœnie wskazane przez uczestników badañ Ÿród³a informacji o mo¿liwoœciach wypoczynku na wsi dowodz¹, ¿e dzia³ania promocyjne s¹ jeszcze niedostateczne.
Znamienne s¹ tak¿e odpowiedzi respondentów co do ewentualnego ponownego pobytu w gospodarstwie wiejskim, którego byli goœæmi w trakcie przeprowadzania badañ. Wysoki odsetek wskazañ z d e c y d o w a n i e t a k œwiadczyæ
mo¿e poœrednio o pozytywnej ocenie dotychczasowego pobytu oraz pozwala
przypuszczaæ, ¿e turystów wypoczywaj¹cych w gospodarstwach wiejskich cechuje znaczny stopieñ lojalnoœci.
Bibliogra fia
M a j e w s k i J., Produkty markowe turystyki wiejskiej, „Rynek Turystyczny” 1997, nr 7.
S t r z e m b i c k i L., Charakterystyka nabywców us³ug turystycznych œwiadczonych przez gospodarstwa wiejskie (raport koñcowy), Instytut Turystyki, Warszawa 1997.
¯ywa pagina autor: Marianna Strzy¿ewska
¯ywa pagina tytu³: Organizacyjne uwarunkowania marketingu w polskich przedsiêbiorstwach
MARIANNA STRZY¿EWSKA
Szko³a G³ówna Handlowa
Warszawa
Organizacyjne uwarunkowania marketingu
w polskich przedsiêbiorstwach*
1. Infor macja dotycz¹ca badañ na temat orga nizacyjnych
uwarunkowañ marketingu
W 1995 oraz w 1997 r. w ramach prac Instytutu Funkcjonowania Gospodarki
Narodowej Szko³y G³ównej Handlowej przeprowadzone zosta³y przez autorkê niniejszego opracowania badania w i e l k i c h p r z e d s i ê b i o r s t w p o l s k i c h.
Próba do badañ zosta³a dobrana z listy 500 przedsiêbiorstw „Nowego ¯ycia Gospodarczego”. W 1995 r. wynosi³a 91 przedsiêbiorstw, w 1997 r. — 63 przedsiêbiorstwa. W 1995 r. temat badañ brzmia³ „Marketingowa obrona przedsiêbiorstw
przed konkurencj¹ na rynku krajowym”, a w 1997 r. „Rynkowe uwarunkowania
restrukturyzacji polskich przedsiêbiorstw w aspekcie marketingu”.
W tym samym instytucie w 1997 r. B. Dobiega³a-Korona oraz A. Kantecki
przeprowadzili badania pt. „Marketing jako czynnik restrukturyzacji przedsiêbiorstwa i gospodarki”. Badaniami objêto 100 p r z e d s i ê b i o r s t w m a z o w i e c k i c h, zarówno du¿ych, œrednich, jak i ma³ych, w ró¿nych przekrojach w³asnoœciowych i prawno-organizacyjnych.
K. Mazurek-£opaciñska z Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu przeprowadzi³a dwa badania dotycz¹ce orientacji na klienta w polskich przedsiêbiorstwach.
Pierwsze badanie przeprowadzono w 1995 r. na próbie 436 przedsiêbiorstw z 14
województw. Drugie badanie z 1996 r. na próbie 302 przedsiêbiorstw by³o poœwiêcone tej samej problematyce, ale z ukierunkowaniem na znaczenie klienta
w formu³owaniu strategii dzia³ania firm.
Z. Kêdzior w 1995 i 1996 r. przeprowadzi³a badania wœród przedstawicieli
245 przedsiêbiorstw bêd¹cych uczestnikami szkoleñ podyplomowych i treningów
* Zadanie badawcze zrealizowane w ramach badañ statutowych IFGN SGH w 1997 r. na temat:
„Rynkowe uwarunkowania restrukturyzacji polskich przedsiêbiorstw”.
Opracowanie niniejsze powsta³o g³ównie na podstawie wymienionych w tym artykule badañ
przeprowadzonych w Polsce w ró¿nych oœrodkach badawczych.
238
Marianna Strzy¿ewska
mened¿erskich. Dobór próby — jak pisze autorka — nie daje podstaw do uogólnienia wyników badañ. Pozwala jednak uchwyciæ pewne prawid³owoœci charakterystyczne dla przedsiêbiorstw szkol¹cych swoich pracowników. Jak wykaza³o
jednak porównanie wyników tych badañ z wynikami innych badañ w kwestiach
zwi¹zanych z komórkami marketingowymi, s¹ one bardzo zbie¿ne i potwierdzaj¹
zjawiska obserwowane ogólnie, a nie tylko w przedsiêbiorstwach szkol¹cych
swoich pracowników. Prawdopodobnie dzieje siê tak dlatego, ¿e w wiêkszoœci
przedsiêbiorstw pracownicy korzystaj¹ ze szkoleñ, zatem dobór firm szkol¹cych
swoich pracowników nie wyró¿ni³ tej próby na tle pozosta³ych firm.
Katedra Badañ Marketingowych Akademii Ekonomicznej w Poznaniu przeprowadzi³a badania na terenie Wielkopolski na próbie 308 przedsiêbiorstw;
czêœciowe wyniki badañ opublikowane zosta³y w 1998 r. przez I. Olejnik
w pracy Marketing w polskich przedsiêbiorstwach. Doœwiadczenia i prognozy,
pod red. J. Garczarczyka. Jak wynika z przedstawionych badañ, w sk³ad próby wchodzi³y przedsiêbiorstwa o ró¿nej wielkoœci, formie w³asnoœci i nale¿¹ce do ró¿nych bran¿.
Micon Marketing Consultants z Gdañska bada³a w 1997 r. metod¹ ankietow¹
43 spó³ki gie³dowe.
We wszystkich tych badaniach zastosowano metodê ankietow¹, a zatem uzyskano opinie respondentów na okreœlony temat. Mo¿e to oznaczaæ, ¿e pewne wyniki mog¹ zawieraæ du¿¹ dozê subiektywizmu, zatem wyniki uzyskane przez badaczy metod¹ obserwacji mog³yby siê nieco ró¿niæ. W wiêkszoœci jednak odpowiedzi na pytanie dotycz¹ce faktów, np. istnienia komórki marketingowej w firmie, daty jej utworzenia, miejsca w strukturze organizacyjnej, dostarczaj¹ danych, które by³yby zapewne takie same, gdyby zastosowano inn¹ metodê badawcz¹. Czêœæ wyników badañ zawiera wiêc obiektywny obraz rzeczywistoœci.
Te badania zaœ, które wyra¿aj¹ opinie na okreœlony temat, s¹ równie¿ cennym
materia³em dla badaczy. Przedstawiaj¹ bowiem opinie, które w swej masie tak¿e
stanowi¹ pewien fakt spo³eczny, choæ ich wartoœæ badawcza jest nieco inna.
Przedstawione wy¿ej badania nie w pe³ni pokrywaj¹ siê, jeœli chodzi o okres
badañ i podmioty badane. Okres badawczy obejmuje lata 1994—1997, natomiast
próby badawcze obejmowa³y przedsiêbiorstwa w skali ca³ej Polski lub z poszczególnych regionów, nie tylko przedsiêbiorstwa wielkie, ale tak¿e œrednie i ma³e.
Te rozbie¿noœci co do okresu i regionu lokalizacji przedsiêbiorstw wymagaj¹
ostro¿noœci przy porównaniach, choæ nie zauwa¿ono rozbie¿noœci wyników
w przekrojach regionalnych, np. miêdzy Mazowszem a Wielkopolsk¹.
W opracowaniu celowo pominiêto badania dotycz¹ce komórki marketingu
w bankach i du¿ych firmach ubezpieczenio wych, nato miast analiz¹ s¹ objête
inne przedsiêbiorstwa us³ugowe — miêdzy innymi na podstawie badañ Akademii Ekonomicznej w Poznaniu przedstawionych w wydawnictwie pokonferencyjnym pt. Marketing w us³ugach, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu,
Poznañ 1994.
Organizacyjne uwarunkowania marketingu w polskich przedsiêbiorstwach
239
2. Orga nizacja marketingu a koncepcja marketingu
Termin marketing posiada co najmniej cztery p³aszczyzny, na jakich mo¿e byæ
rozpatrywany. Po pierwsze, marketing jest koncepcj¹ prowadzenia biznesu lub,
inaczej mówi¹c, f i l o z o f i ¹ prowadzenia dzia³alnoœci gospodarczej. Wedle tej
filozofii sukces na rynku mo¿na osi¹gn¹æ poprzez otwarcie firmy na problemy
klientów, co oznacza poznawanie tych problemów, a nastêpnie ich rozwi¹zywanie. W tym ujêciu zawiera siê te¿ wskazywanie na potrzeby nie uœwiadomione,
szczególnie dotyczy to konsumentów indywidualnych, gdzie g³ówn¹ rolê w decyzjach zakupowych odgrywaj¹ postawy emocjonalne.
Po drugie, marketing jest rozumiany jako zespó³ m e t o d b a d a n i a potrzeb
i problemów klientów, konkurentów, dostawców, a tak¿e pozosta³ych podmiotów
otoczenia firmy i samej firmy oraz a n a l i z y zgromadzonych danych.
Po trzecie, marketing jest rozumiany jako pewne i n s t r u m e n t y oddzia³ywania na rynek, np. reklama, sponsoring. To rozumienie doœæ powszechnie
wystêpuje w polskich przedsiêbiorstwach.
Po czwarte, marketing jest o r g a n i z a c j ¹, elementem struktury firmy. Marketingowa koncepcja prowadzenia biznesu oraz narzêdzia s³u¿¹ce do jej realizacji
s¹ najczêœciej powierzone do wdra¿ania i stosowania okreœlonej komórce1
w strukturze organizacyjnej firmy.
Krytyka marketingu, jaka pojawi³a siê przed kilku laty w praktyce i znalaz³a
te¿ wyraz w piœmiennictwie poœwiêconym marketingowi na Zachodzie, dotyczy³a
wszystkich aspektów marketingu. Krytykowano marketing za kreowanie indywidualnych upodobañ ze szkod¹ dla interesu ca³ego spo³eczeñstwa (produkcja indywidualnych opakowañ powoduj¹cych problem przy usuwaniu œmieci, niezdrowa
¿ywnoœæ dla m³odzie¿y, wywo³uj¹ca negatywne skutki w przysz³oœci itp.), krytykowano te¿ poszczególne narzêdzia dzia³añ marketingowych, np. reklamê, ingerencjê w sprawy prywatne przez zbieranie i wykorzystywanie baz danych
o klientach. Najwiêcej g³osów krytycznych, g³ównie z przedsiêbiorstw, dotyczy³o
dzia³ania komórek marketingowych. Wskazywano na wielkie koszty ich funkcjonowania, na wy¿sze uposa¿enia marketingowców ni¿ pracowników innych
dzia³ów, na nadmierne rozbudowywanie badañ i analiz, na konflikty z innymi komórkami itp.
W polskich firmach komórka marketingowa (KM) istnieje nieca³e dziesiêæ lat.
1
W ca³ym tekœcie artyku³u pojêcie komórka marketingowa (KM) bêdzie oznacza³o jednostkê
organizacyjn¹ firmy zajmuj¹c¹ siê funkcjami z zakresu marketingu. W firmach komórki te maj¹
ró¿ne konkretne nazwy, s¹ bardzo rozbudowane lub niewielkie, maj¹ strukturê skomplikowan¹ lub
jednoosobow¹. W literaturze u¿ywa siê zamiennie ró¿nych pojêæ, np. pion marketingu, dzia³ marketingu. To jednak sugeruje okreœlon¹ organizacjê lub nazwê komórki marketingowej, czego
chcia³abym unikn¹æ, mówi¹c ogólnie o organizacji marketingu. W zwi¹zku z tym, niezale¿nie od
ró¿nych form wystêpowania komórki marketingowej lub jej okreœlania, dla ujednolicenia nazewnictwa zawsze, gdy mowa bêdzie nie o konkretnej jednostce organizacyjnej, lecz o jej definicji, bêdê
siê pos³ugiwa³a terminem komórka marketingowa.
240
Tworzona jest w du¿ym stopniu w oparciu o doœwiadczenia zachodnie. Jaka jest
ta organizacja, czym siê charakteryzuje? Jakie spe³nia funkcje? Jaka jest jej ranga
i miejsce w firmie? Jakie s¹ jej trudnoœci?
3. Ko mórka marketingowa a orientacja marketingowa fir my
Komórka marketingowa (KM), której zadaniem jest realizacja funkcji marketingowych, ma istotne znaczenie dla wystêpowania orientacji marketingowej firmy lub braku takiej orientacji. W literaturze sformu³owany zosta³ nawet pogl¹d,
¿e „wprowadzenie i umiejscowienie komórek [...] marketingu w strukturze organizacyjnej jest wyrazem podporz¹dkowania dzia³añ firmy idei marketingu”2. Nie
w pe³ni mo¿na siê zgodziæ z tym stwierdzeniem. Nie zawsze brak komórki organizacyjnej oznacza brak orientacji marketingowej, a istnienie komórki marketingowej nie musi oznaczaæ, ¿e firma istotnie dzia³a zgodnie z filozofi¹ marketingow¹. Mo¿e bowiem istnieæ sytuacja, gdy wszystkie komórki firmy i wszyscy
pracownicy w codziennej pracy kieruj¹ siê przy podejmowaniu dzia³añ sygna³ami
z otoczenia. A zatem firma ma orientacjê marketingow¹ bez wyspecjalizowanej
komórki. Z drugiej strony komórka marketingowa mo¿e wystêpowaæ formalnie
w strukturze firmy, ale jej dzia³ania, podobnie jak dzia³ania ca³ej firmy, mog¹ byæ
podporz¹dkowane orientacji produktowej czy sprzeda¿owej. KM nie spe³nia
wówczas swoich funkcji w sposób pe³ny i efektywny. Mo¿e zajmowaæ nisk¹ pozycjê w strukturze organizacyjnej, mo¿e nie uzyskiwaæ akceptacji innych dzia³ów
firmy i nie koordynowaæ dzia³ania firmy z punktu widzenia klienta itp.
W ma³ych firmach, w których nie wystêpuje rozbudowana struktura organizacyjna, brak komórki marketingowej nie mo¿e byæ traktowany jako wskaŸnik braku
podporz¹dkowania dzia³añ firmy koncepcji marketingu. W tym wypadku w wiêkszym stopniu o istnieniu orientacji marketingowej œwiadczy³yby plany firmy
i postawy w³aœciciela wobec rynku, a w szczególnoœci klienta. Na ogó³ jednak
zorganizowanie komórki marketingowej firmy jest wyrazem traktowania koncepcji marketingu jako podejœcia do zarz¹dzania, a nawet d¹¿enia kierownictwa organizacji do wykorzystania marketingu w zarz¹dzaniu firm¹ na rynku. Powo³ana
KM w wiêkszym lub mniejszym stopniu stara siê wprowadziæ marketingow¹
orientacjê do myœlenia i dzia³ania pracowników firmy. Mo¿na zgodziæ siê ze
stwierdzeniem, ¿e „powo³anie komórki marketingu nie oznacza automatycznie
transformacji firmy w kierunku orientacji marketingowej. Mo¿e byæ jednak pewnym sygna³em i impulsem uruchamiaj¹cym ró¿nego typu dzia³ania marketingowe
i w ten sposób tworzyæ warunki dla wdro¿enia orientacji marketingowej”3.
2
K. M a z u r e k - £ o p a c i ñ s k a, Marketing w polskich przedsiêbiorstwach, „Marketing i Rynek” 1996, nr 3, s. 16—17.
3
Z. K ê d z i o r, Orientacja marketingowa w przedsiêbiorstwie (próba identyfikacji), „Marketing i Rynek” 1997, nr 7, s. 22.
241
Operacjonalizacja pojêcia „orientacja marketingowa” zaproponowana przez
A. K. Kohli, B. J. Jaworskiego sk³ada siê z trzech elementów:
— gromadzenia informacji rynkowej,
— upowszechniania tej informacji w przedsiêbiorstwie,
— reakcji przedsiêbiorstwa na wnioski wynikaj¹ce z tej informacji4.
Tê operacjonalizacjê orientacji marketingowej mo¿na wykorzystaæ do sprawdzenia, czy istotnie wprowadzenie komórki marketingowej do struktury organizacyjnej firmy w polskich firmach stwarza warunki do rozwoju orientacji marketingowej. G r o m a d z e n i e i n f o r m a c j i rynkowej obejmuje zakres i jakoœæ informacji, czêstotliwoœæ gromadzenia, sposób gromadzenia itp. Z kolei u p o w s z e c h n i a n i e i n f o r m a c j i mo¿na rozumieæ jako system upowszechniania
informacji, zasiêg jej upowszechniania, szybkoœæ upowszechniania. R e a k c j e
na wnioski wynikaj¹ce z informacji rynkowej obejmuj¹ podmiot reaguj¹cy,
obiekt reakcji, sposób reakcji, instrumenty reakcji, czas reakcji5.
Badañ naœwietlaj¹cych wszystkie te aspekty w polskich przedsiêbiorstwach
brak. Natomiast pewne informacje dotycz¹ce zachowañ polskich przedsiêbiorstw
nawi¹zuj¹ce do tego rozumienia orientacji marketingowej znajduj¹ siê w pracy
Z. Kêdzior, która stara³a siê znaleŸæ odpowiedŸ na pytanie o zwi¹zek miêdzy
wprowadzeniem KM do firmy a wdro¿eniem orientacji marketingowej6. Badane
przedsiêbiorstwa zosta³y podzielone na dwie grupy: grupê A — posiadaj¹c¹ KM
i grupê B — nie posiadaj¹c¹ KM.
Jeœli chodzi o g r o m a d z e n i e i n f o r m a c j i, to w grupie A prawie
85% firm gromadzi informacje o klientach, a 73,5% o konkurentach. W grupie B informacje o klientach posiada co druga firma, a o konkurentach co
trzecia. Autorka badañ stwierdza te¿, ¿e firmy wy posa¿one w KM zdecy dowanie czêœciej korzy staj¹ z publiko wanych danych staty stycznych, z gazet
i czasopism, czêœciej pro wadz¹ samodzielne badania rynko we oraz czêœciej
korzystaj¹ z raportów agencji badañ rynku. Dodatni¹ zale¿noœæ miêdzy istnieniem komórki marketingowej a gromadzeniem danych o preferencjach klientów dotycz¹cych oferty produktowej firmy zauwa¿y³a w swoich badaniach
K. Mazurek-£opaciñska7.
O u p o w s z e c h n i a n i u i n f o r m a c j i, a wiêc komunikacji wewn¹trz firmy, mo¿e œwiadczyæ wiedza pracowników firmy o opracowaniach i dokumentach, które s¹ podstaw¹ dzia³ania firmy. Zdecydowanie wiêksz¹ wiedzê w tym
zakresie posiadali przedstawiciele firm grupy A (badania Z. Kêdzior). Prawie
4
A. K. K o h l i , B. J. J a w o r s k i, Marketing Orientation: the Construct, Research Propositions and Managerial Implications, „Journal of Marketing” 1990, nr 2, s. 1.
5
M. S t r z y ¿ e w s k a, Marketingowa orientacja w konkurowaniu na rynku [w:] Marketing
jako sposób na skuteczne konkurowanie, IFGN SGH, Warszawa 1997, s. 55.
6
Z. K ê d z i o r, Orientacja marketingowa w przedsiêbiorstwie, op. cit., s. 22.
7
K. M a z u r e k - £ o p a c i ñ s k a, Konsument w strategii przedsiêbiorstw, „Marketing i Rynek”
1998, nr 4, s. 17.
242
80% respondentów reprezentuj¹cych te firmy potrafi³o wskazaæ opracowania
i dokumenty, które s¹ podstaw¹ dzia³ania przedsiêbiorstwa, podczas gdy wœród
reprezentantów firm z grupy B takiej odpowiedzi udzieli³o zaledwie 37,5%8.
O r e a k c j i n a u z y s k i w a n e i n f o r m a c j e mo¿na czêœciowo wnioskowaæ na podstawie przygotowywania strategii. Plany i strategie marketingowe
opracowuj¹ przede wszystkim firmy z grupy A, co przedstawiono w tabeli 1.
Ta b e l a 1
Podstawy dzia³ania firm szkol¹cych swoich pracowników
(w %)
Wyszczególnienie
Grupa A
Grupa B
Strategia rozwoju firmy
Plan marketingowy
Strategia marketingowa
Inne plany (np. sprzeda¿y, produkcji, finansowe)
75,9
56,0
35,5
14,3
66,7
12,5
0
33,3
• r ó d ³ o: Z. K ê d z i o r, Orientacja marketingowa w przedsiêbiorstwie, op. cit., s. 22.
Nawet te niepe³ne informacje wskazuj¹, ¿e istnieje zwi¹zek miêdzy wystêpowaniem komórki marketingowej a wdra¿aniem orientacji marketingowej. Konkretna charakterystyka komórki marketingowej, jej wielkoœci, spe³nianych funkcji, zakresu decyzyjnego, umiejscowienia w strukturze organizacyjnej itp. daje
podstawê do wnioskowania o s t o p n i u r o z w o j u o r i e n t a c j i m a r k e t i n g o w e j w firmie i perspektywach zmian orientacji firmy w kierunku marketingowym. Firmy, które wysoko sytuuj¹ KM w strukturze organizacyjnej, posiadaj¹
orientacjê marketingow¹ albo d¹¿¹ do jej wdro¿enia. Komórki wysoko usytuowane w strukturze firmy maj¹ formalne mo¿liwoœci oddzia³ywania na zachowania
przedsiêbiorstwa i na integrowanie jego funkcji wokó³ klienta. Komórki takie
maj¹ te¿ mo¿liwoœæ przygotowywania strategii marketingowych realizowanych
nastêpnie przez ca³e przedsiêbiorstwo. Wysokie usytuowanie KM wp³ywa na
zwiêkszenie akceptacji zmian w kierunku marketingowym. Jak stwierdza
H. Mruk, najkorzystniejsza jest sytuacja, gdy KM podlega bezpoœrednio szefowi
firmy9.
Niskie umiejscowienie KM wskazuje raczej na deklaracje marketingu ni¿ rzeczywist¹ jego realizacjê w firmie. K. Mazurek-£opaciñska uwa¿a, ¿e w tych firmach, w których marketingiem kieruje szef sprzeda¿y czy dyrektor handlowy,
mo¿na mówiæ o deklaratywnym czêsto charakterze dzia³añ marketingowych10.
8
Z. K ê d z i o r, Orientacja marketingowa w przedsiêbiorstwie, op. cit., s. 22.
H. M r u k, Konflikty towarzysz¹ce wprowadzaniu marketingu w przedsiêbiorstwie, „Marketing
i Rynek” 1995, nr 2, s. 7.
10
K. M a z u r e k - £ o p a c i ñ s k a, Zachowania nabywców jako podstawa strategii marketingowej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wroc³aw 1997, s. 218.
9
243
Teza ta brzmi wiarygodnie. Wprowadzenie do struktury sprzeda¿y pracownika
czy pracowników, którym powierza siê zadania z zakresu marketingu, oznacza
p o d p o r z ¹ d k o w a n i e i c h d z i a ³ o w i s p r z e d a ¿ y. Marketing jest tu
traktowany jako ewentualne narzêdzie wspierania sprzeda¿y i nie oznacza odchodzenia firmy od orientacji produktowej czy sprzeda¿owej.
W firmach maj¹cych samodzieln¹ KM jest wiêksza szansa na zmianê orientacji firmy, choæ nie jest to równoznaczne z zapocz¹tkowaniem takiej reorientacji. Mo¿na jednak stwierdziæ, ¿e „znaczenie dzia³añ zwi¹zanych z orientacj¹
na klienta jest [...] wiêksze w firmach, w których wystêpuj¹ struktury marketingowe”11.
Komórki spe³niaj¹ce funkcje marketingowe w sposób z i n t e g r o w a n y
z i n n y m i f u n k c j a m i firmy i w sposób pe³ny maj¹ wiêksze mo¿liwoœci
wdro¿enia orientacji marketingowej, ale te¿ s¹ produktem wysokiego poziomu
rozwoju tej organizacji. Istnieje zatem wzajemny zwi¹zek miêdzy wystêpowaniem i charakterystyk¹ KM a orientacj¹ marketingow¹. W warunkach polskich
przekszta³cenia formalne, a wiêc organizacja KM, wyprzedza³y wprowadzenie
orientacji marketingowej.
Reasumuj¹c, mo¿na stwierdziæ, ¿e miêdzy istnieniem i charakterystyk¹ KM
a orientacj¹ marketingow¹ obserwuje siê w praktyce pewien zwi¹zek:
— istnienie komórki marketingowej wp³ywa na wdra¿anie orientacji marketingowej, punktem wyjœcia tej zale¿noœci jest powstanie KM, a nie odwrotnie,
— charakterystyka KM, jej funkcji i miejsca w firmie wskazuje na stopieñ
rozwoju orientacji marketingowej.
4. Geneza ko mórki marketingowej
Powstanie komórek marketingowych wi¹za³o siê w gospodarce rynkowej
z rozwojem sytuacji na rynku i poszukiwaniem coraz bardziej skutecznych
z punktu widzenia firmy sposobów prowadzenia biznesu. W Polsce genezê komórki marketingowej w sensie ogólnym równie¿ nale¿y wi¹zaæ z urynkowieniem
gospodarki, jednak g³ównym impulsem do tworzenia KM nie by³o odreagowywanie na konkretne impulsy z rynku, lecz ogólny klimat zmian i moda na marketing, wprowadzona do polskiego biznesu wraz z nowoœciami zarz¹dzania z Zachodu. Organizowanie komórek marketingu jest te¿ wynikiem demonstracji, poznawania sposobów funkcjonowania przedsiêbiorstw zagranicznych w Polsce lub
w gospodarkach rynkowych. Najbardziej spektakularnym dzia³aniem marketingowym, które przekonywa³o polskie firmy do organizowania KM, by³y znakomite
efekty reklamy produktów firm zagranicznych w Polsce. Te czynniki spowodowa³y, ¿e KM powsta³y prawie równoczeœnie w polskich przedsiêbiorstwach.
11
K. M a z u r e k - £ o p a c i ñ s k a, Konsument w strategii, op. cit., s. 18.
244
Z badañ przeprowadzonych w 1997 r. w grupie najwiêkszych polskich przedsiêbiorstw wynika, ¿e po³owa przedsiêbiorstw zorganizowa³a KM w œlad za wprowadzeniem gospodarki rynkowej12. W latach 1991—1993 KM zorganizowa³o
prawie 50% przedsiêbiorstw. Najwiêcej KM powsta³o w 1992 r. W nastêpnych
latach dynamika tworzenia komórek marketingowych zmala³a. Dalsze 30% przedsiêbiorstw tworzy³o KM przez kolejne trzy lata. Do po³owy 1997 r. w blisko 5%
wielkich polskich przedsiêbiorstw brak by³o KM. Mo¿na wiêc stwierdziæ, ¿e prawie 40% przedsiêbiorstw przez 3—4 lata od uruchomienia reform w Polsce zachowywa³o rezerwê wobec marketingu. Przyczyn¹ nie by³a jednak sytuacja konkurencyjna na rynku. Ta bowiem oceniana jest przez przedsiêbiorstwa jako wysoce konkurencyjna. Mo¿na wiêc s¹dziæ, ¿e brak komórki marketingowej wynika
z postaw i wiedzy na temat zarz¹dzania marketingowego szefów tych przedsiêbiorstw. Dok³adniejsze informacje dotycz¹ce powstawania KM przedstawiono
w tabeli 2.
Ta b e l a 2
Rok powstania komórki marketingowej w wielkich przedsiêbiorstwach
(w %)
Rok powstania komórki marketingowej
Udzia³ przedsiêbiorstw
1990
6,3
1991
17,5
1992
20,7
1993
11,1
1994
9,5
1995
9,5
1996
9,5
1997
6,3
Brak komórki marketingowej
4,8
Brak odpowiedzi
4,8
Ogó³em
100
• r ó d ³ o: M. S t r z y ¿ e w s k a, Rynkowe uwarunkowania restrukturyzacji polskich przedsiêbiorstw w aspekcie marketingu, IFGN SGH, raport z badañ, 1997, s. 15.
12
Badania przeprowadzone zosta³y przeze mnie w ramach badañ Instytutu Funkcjonowania Gospodarki Narodowej Kolegium Nauk o Przedsiêbiorstwie Szko³y G³ównej Handlowej w lipcu
1997 r. metod¹ ankiety pocztowej skierowanej do 200 przedsiêbiorstw wybranych celowo z listy
500 „Nowego ¯ycia Gospodarczego”. Zwrotnoœæ ankiet wynios³a 31%, co oznacza zbadanie 63
przedsiêbiorstw. Aczkolwiek lista 500 obejmuje przedsiêbiorstwa z ca³ego kraju, to w badaniach
brak by³o reprezentacji pó³nocno-wschodnich województw Polski. 77,8% odpowiedzi pochodzi³o
z przedsiêbiorstw o 100% kapitale polskim, w 8% przewa¿a³ kapita³ polski, pozosta³e przedsiêbiorstwa mia³y mniejszoœciowy udzia³ kapita³u polskiego.
245
Gdyby zastosowaæ kategoryzacjê konsumentów wed³ug akceptacji innowacji
opracowan¹ przez E. M. Rogersa13 do interpretacji uzyskanych wyników akceptacji KM w strukturze firmy, to mo¿na powiedzieæ, ¿e wœród wielkich polskich
przedsiêbiorstw istnia³o 6,3% innowatorów, chêtnie akceptuj¹cych nowe idee,
którzy ju¿ w 1990 r. zorganizowali KM. Ich naœladowcy, stanowi¹cy 17,5%,
za³o¿yli KM w 1991 r. Nastêpnie wiêkszoœæ, o udziale 20,7%, zdecydowa³a siê
na tak¹ decyzjê w 1992 r. Kolejna grupa przedsiêbiorstw, o wysokoœci udzia³u
20,6%, ma KM z lat 1993 i 1994. Pozosta³¹ czêœæ firm, ponad 30% ca³oœci, mo¿na okreœliæ jako maruderów. Ta ostatnia grupa przyst¹pi³a do tworzenia struktur
marketingowych po piêciu latach przekszta³ceñ gospodarczych. W przypadku
wielkich polskich przedsiêbiorstw proces akceptacji innowacji w sferze zarz¹dzania dokonuje siê wolniej ni¿ w przypadku konsumentów indywidualnych i akceptacji przez nich nowych produktów. Powstaje pytanie, który segment przedsiêbiorstw reagowa³ szybciej na wprowadzenie koncepcji marketingu do firmy,
a który znalaz³ siê w grupie ostatniej?
Z badañ prowadzonych przez Z. Kêdzior w latach 1995—199614 wynika, ¿e
w wiêkszoœci firm KM powo³ano w latach 1993—1995. Ró¿nica czasowa
w powo³aniu KM w stosunku do moich badañ wynosi dwa lata. Wynika ona, jak
s¹dzê, z próby badawczej przedsiêbiorstw, w której wiêkszoœæ stanowi¹ firmy
ma³e i œrednie, a ponadto po³owa badanych to przedsiêbiorstwa pañstwowe. Wielkie przedsiêbiorstwa zak³ada³y komórki marketingowe wczeœniej, w szczególnoœci by³y nimi JSSP. Tak wiêc wyniki badañ wielkich firm i firm Wielkopolski
uzupe³niaj¹ siê i potwierdzaj¹ okreœlon¹ sekwencjê powstawania KM — od wielkich firm do mniejszych, od JSSP do firm prywatnych i pañstwowych.
Komórki marketingu powstawa³y w ró¿ny sposób. G³ównym sposobem by³o
do³¹czanie funkcji marketingu do zadañ ju¿ istniej¹cych komórek. W ten sposób
powsta³o 31,7% komórek w wielkich przedsiêbiorstwach, które uzyskiwa³y nazwê Dzia³ Sprzeda¿y i Marketingu, Dzia³ Zbytu i Marketingu lub Dzia³ Logistyki i Marketingu. Wed³ug badania K. Mazurek-£opaciñskiej15 w 1995 r. kierowanie dzia³alnoœci¹ marketingow¹ powierzano najczêœciej pionowi sprzeda¿y lub
pionowi handlowemu. Dotyczy³o to g³ównie przedsiêbiorstw pañstwowych,
w których marketing w³¹czono w stare struktury organizacyjne, ale tym samym
okreœlono jego rangê w firmie jako komórki podporz¹dkowanej sprzeda¿owej
orientacji firmy. W spó³kach z kapita³em zagranicznym obserwowano zarz¹dzanie marketingiem przez dyrektora handlowego. Zatem marketing podporz¹dkowany by³ funkcji zbytu przedsiêbiorstwa. Dopiero w nastêpnych latach KM usamodzielnia³y siê i w coraz wiêkszym stopniu wp³ywa³y na marketingowe
dzia³ania firmy.
13
14
15
E. M. R o g e r s, Diffusion of Innovation, The Free Press, New York 1983, s. 16.
Z. K ê d z i o r, Orientacja marketingowa, op. cit., s. 20—22.
K. M a z u r e k - £ o p a c i ñ s k a, Zachowania nabywców, op. cit., s. 218.
246
5. Wystêpowa nie ko mórek marketingowych
Badania firm z listy 500 „Nowego ¯ycia Gospodarczego”16 dowodz¹, ¿e
w i e l k i e p r z e d s i ê b i o r s t w a do po³owy 1997 r. w zasadzie stworzy³y
u siebie komórki marketingowe, procent takich przedsiêbiorstw wynosi 95,2.
Z badañ przeprowadzonych na Mazowszu, a obejmuj¹cych reprezentatywn¹ próbê wszystkich dzia³aj¹cych tam przedsiêbiorstw, wynika, ¿e œredni udzia³ firm
posiadanych KM wynosi 69,5%17, ale wspó³czynnik ten dla wielkich firm wynosi
97%, a zatem jest on bardzo bliski wskaŸnikowi uzyskanemu w odniesieniu do
badañ w i e l k i c h f i r m z l i s t y 5 0 0. Nieco wy¿szy wskaŸnik wystêpowania
KM w firmach na Mazowszu mo¿e byæ, miêdzy innymi, wynikiem koncentracji
wokó³ Warszawy firm ulegaj¹cych intensywnym wp³ywom zagranicznym. Badania firm mazowieckich ujawniaj¹ nie tylko zwi¹zek wystêpowania KM z wielkoœci¹ firmy, ale tak¿e z form¹ w³asnoœci i bran¿¹, w jakiej dzia³aj¹.
Jak wynika z tabel 3, 4 i 5, na Mazowszu du¿e przedsiêbiorstwa (powy¿ej 500
zatrudnionych) w 97% posiada³y komórki marketingu, w ma³ych firmach komórek takich jest zdecydowanie mniej. Prawid³owoœæ zale¿noœci wielkoœci przedsiêbiorstwa i czêstotliwoœci wystêpowania komórek marketingowych zaobserwowano tak¿e w badaniach w 1995 r., przeprowadzonych przez K. Mazurek-£opaciñsk¹18.
Ta b e l a 3
Wystêpowanie komórki marketingowej w firmach mazowieckich
w zale¿noœci od wielkoœci przedsiêbiorstwa — 1997 r. (w %)
Wielkoœæ przedsiêbiorstwa
Ma³e
1—50 zatrudnionych
Œrednie
51—500 zatrudnionych
Du¿e
powy¿ej 500 zatrudnionych
Œrednio w ca³ej próbie
Tak
Nie
41
59
70
30
97
3
69,5
30,5
• r ó d ³ o: Opracowano na podstawie B. D o b i e g a ³ a - K o r o n a, A. K a n t e c k i, Marketing jako czynnik restrukturyzacji, op. cit., za³¹cznik tab. 1.
16
M. S t r z y ¿ e w s k a, Rynkowe uwarunkowania restrukturyzacji polskich przedsiêbiorstw
w aspekcie marketingu, IFGN SGH, raport z badañ, 1997, s. 15.
17
B. D o b i e g a ³ a - K o r o n a , A . K a n t e c k i, Marketing jako czynnik restrukturyzacji
przedsiêbiorstwa i gospodarki, IFGN SGH, raport z badañ, 1997, za³¹cznik tab. 1.
18
247
Ta b e l a 4
wed³ug form w³asnoœci — 1997 r. (w %)
Forma w³asnoœci
Tak
Nie
Przedsiêbiorstwa pañstwowe
JSSP
Prywatne spó³ki polskie
Prywatne spó³ki z kapita³em zagranicznym
Inne prywatne przedsiêbiorstwa
Œrednio
57
89
66
89
68
69,5
43
11
34
11
32
30,5
• r ó d ³ o: Jak pod tabel¹ 3 (za³¹cznik tab. 1a).
Ta b e l a 5
wed³ug bran¿ — 1997 r. (w %)
Bran¿a
Chemiczna
Elektrotechniczna
Spo¿ywcza
Informatyczna
Œrednio
Tak
Nie
58,3
75,8
61,5
85,7
69,4
41,7
24,2
38,5
14,3
30,6
• r ó d ³ o: Jak pod tabel¹ 3 (za³¹cznik tab. 1b).
Jeœli chodzi o formy w³asnoœci, to wœród przedsiêbiorstw mazowieckich zdecydowanie pierwsze miejsce zajê³y jednoosobowe spó³ki Skarbu Pañstwa (prawie
90%), nastêpnie przedsiêbiorstwa prywatne i na koñcu przedsiêbiorstwa pañstwowe (57%). Komórki marketingowe wystêpowa³y czêœciej w spó³kach prywatnych
z kapita³em zagranicznym ni¿ w prywatnych spó³kach wy³¹cznie polskich. Spoœród badanych przedsiêbiorstw czterech bran¿ (chemiczna, elektrotechniczna,
spo¿ywcza, informatyczna) najczêœciej KM wystêpowa³y w przedsiêbiorstwach
informatycznych, najrzadziej w przedsiêbiorstwach chemicznych. Ró¿nice wystêpowania KM w firmach du¿ych i ma³ych wynikaj¹ z samego faktu wielkoœci zatrudnienia, co jest oczywiste. Jakie s¹ jednak przyczyny wyst¹pienia ró¿nic miêdzy przedsiêbiorstwami w przekrojach w³asnoœciowym i bran¿owym?
Jednoosobowe spó³ki Skarbu Pañstwa, które przoduj¹, jeœli chodzi o tworzenie
KM, uzyska³y impuls do przemian z zewn¹trz, choæ nie ze strony si³ rynkowych.
Restrukturyzacja w³asnoœciowa umo¿liwi³a unowoczeœnienie struktur organizacyjnych. Od strony iloœciowej organizacja marketingu w JSSP kszta³tuje siê na taSpis treœci/Table of Contents
248
kim samym poziomie jak w przedsiêbiorstwach z kapita³em zagranicznym.
W przedsiêbiorstwach pañstwowych pozosta³y bardzo liczne zobowi¹zania natury
finansowej na³o¿one na nie przez rz¹d, stare rozwi¹zania organizacyjne, które
mia³y swoich licznych zwolenników, czêsto tak¿e wœród kierownictwa, które nie
by³o doœæ aktywne, by podj¹æ samodzielnie decyzje wprowadzaj¹ce unowoczeœnienie do zarz¹dzania. Z moich wywiadów w du¿ych firmach wynika, ¿e czêsto
kierownictwa te nie podejmowa³y ¿adnych dzia³añ, oczekuj¹c na przekszta³cenia
w³asnoœciowe, te zaœ opóŸnia³y siê.
Interesuj¹ce s¹ ró¿nice w wystêpowaniu KM w ró¿nych bran¿ach. Od pozosta³ych bran¿ zdecydowanie odró¿nia siê informatyka. Wszystkie analizowane
bran¿e charakteryzuje wysoka konkurencja i obecnoœæ firm zagranicznych na polskim rynku. To, co wyró¿nia informatykê, to jej bardzo szybkie tempo wzrostu
i „m³odoœæ”, zarówno jeœli chodzi o wiek bran¿y, wiek przedsiêbiorstw jak i wiek
osób w nich zatrudnionych. To, jak s¹dzê, zdecydowa³o, ¿e przedsiêbiorstwa te,
mimo ¿e nie s¹ to wielkie firmy, maj¹ najwiêkszy procent KM w swoich strukturach.
Z badañ przeprowadzonych w 1995 r. przez K. Mazurek-£opaciñsk¹ wynika,
¿e marketing przedsiêbiorstw produkcyjnych jest lepiej zorganizowany w stosunku do handlowych i us³ugowych19. Dzisiaj dane dotycz¹ce stopnia zorganizowania s¹ ju¿ nieaktualne, lecz wzglêdne wielkoœci, tj. porównanie zorganizowania
marketingu w ró¿nych firmach, zachowuj¹, jak s¹dzê, aktualnoœæ. Dlaczego jednak przedsiêbiorstwa produkcyjne maj¹ wy¿szy stopieñ zorganizowania marketingu? Czy fakt ten mo¿e wynikaæ z samego charakteru dzia³alnoœci, czy te¿ z innych cech ró¿ni¹cych przedsiêbiorstwo handlowe i produkcyjne? Wydaje siê, ¿e
g³ówn¹ przyczyn¹ ni¿szego stopnia zorganizowania marketingu w handlu
i us³ugach jest wielkoœæ firm — s¹ one mniejsze — i w du¿ym stopniu intuicyjne
zarz¹dzanie przedsiêbiorstwem handlowym. W pocz¹tku lat 90. za³o¿enie przedsiêbiorstwa handlowego i zarz¹dzanie nim wydawa³o siê powszechnie ³atwiejsze
ni¿ prowadzenie przedsiêbiorstwa produkcyjnego. Œwiadczy o tym ogromna liczba przedsiêbiorstw handlowych za³o¿onych przez osoby fizyczne w ci¹gu kilku
lat po wprowadzeniu nowych zasad gospodarowania w Polsce. Ponadto œwiadcz¹
o tym tak¿e inne wyniki badañ. Mianowicie, w 1995 r. w krajowej próbie 436
przedsiêbiorstw firmy osób fizycznych deklarowa³y czterokrotnie rzadziej wystêpowanie KM ni¿ przedsiêbiorstwa pañstwowe, spó³ki akcyjne i spó³ki joint venture20.
Jakie s¹ jeszcze inne przyczyny tego, ¿e firmy nie organizuj¹ KM? W badaniach przeprowadzonych w firmach us³ugowych w 1994 r., a wiêc tam, gdzie
najrzadziej wystêpuj¹ KM (w 1994 r. wiêkszoœæ firm us³ugowych nie posiada³a
KM), wskazywano g³ównie na dwie przyczyny. Za najistotniejsz¹ uznawano brak
odpowiednich œrodków finansowych. Jako drug¹ wymieniano brak wiedzy. Trze19
20
Ibidem, s. 217.
249
cia przyczyna to brak zrozumienia przez pracowników i w³aœcicieli, czym jest
marketing. Te przyczyny podawano przewa¿nie w ma³ych firmach us³ugowych21.
Na inn¹ przyczynê wskazywa³ w 1995 r. H. Mruk22. Wed³ug niego by³a to niechêæ za³ogi przedsiêbiorstwa maj¹ca ró¿ne podstawy. Jedn¹ z nich jest dystans do
obco brzmi¹cego, niezrozumia³ego s³owa marketing. Inn¹ przyczyn¹ tej niechêci
jest przekonanie, ¿e powo³anie marketingu oznacza wzrost kosztów dzia³alnoœci
przedsiêbiorstwa, a nie przynosi ¿adnych efektów. A zatem powo³anie KM by³o
postrzegane jako konkurencja dla wzrostu p³ac. W firmach, w których istnia³y
zwi¹zki zawodowe czy rady pracownicze, opór przeciwko powo³ywaniu dzia³u
marketingu by³ wiêkszy ni¿ tam, gdzie one nie istnia³y.
Ogólnie zatem mo¿na powiedzieæ, ¿e bariery wewnêtrzne wprowadzenia KM
maj¹ pod³o¿e:
— ekonomiczne — obawa o wzrost kosztów i ograniczenia wzrostu p³ac,
— psychologiczne — obawa przed nowymi, nie znanymi zjawiskami, podobnie jak przy wprowadzaniu innych zmian do firmy; te bariery w przypadku marketingu mog¹ byæ wzmocnione przez fakt, ¿e do firmy wprowadzani byliby
nowi, m³odzi ludzie, którzy mogliby uzyskaæ wysok¹ pozycjê, a mo¿e przewagê
nad starszymi i pracuj¹cymi od dawna pracownikami,
— braku wiedzy szefów firm na temat marketingu.
Jako bariery zewnêtrzne wprowadzania KM mo¿na wskazaæ uwarunkowania
rynkowe. Sk³adaj¹ siê na nie — jak s¹dzê — dwie ró¿ne sytuacje. Po pierwsze,
chodzi o istnienie sytuacji monopolistycznej, w jakiej ci¹gle jeszcze dzia³a czêœæ
wielkich firm. Po drugie, chodzi o dynamikê wzrostu rynku po 1990 r. Szybko
rosn¹cy rynek jest w moim przekonaniu wa¿niejsz¹ przyczyn¹ niewdra¿ania KM.
KM nie by³a potrzebna do osi¹gania wzrostu sprzeda¿y. Rynek pozwala³ na realizacjê sprzeda¿y w zadowalaj¹cym tempie mimo nasilaj¹cej siê konkurencji zachodnich firm. Natomiast pozornie sprzeczne z wysok¹ dynamik¹ rynku bankructwa wielu firm nie by³y zwi¹zane z brakiem marketingu, lecz powa¿nymi przyczynami strukturalnymi, w tym makroekonomicznymi uwarunkowaniami finansowymi.
6. Zatrudnienie w ko mórkach marketingowych
Dla zobrazowania wystêpowania organizacji marketingu w firmach wa¿ne jest
nie tylko istnienie komórki, ale tak¿e jej jakoœciowa charakterystyka. Poni¿ej
omówione zostan¹ niektóre z cech KM — zatrudnienie w KM, jej ranga i zadania.
21
M. S p y c h a ³ a, K . Z i o ³ e k, Produkt — jego jakoœæ i cena [w:] Marketing w us³ugach.
Materia³y z konferencji w B³a¿ejewku, Akademia Ekonomiczna, Poznañ 1994, s. 274.
22
H. M r u k, Konflikty towarzysz¹ce wprowadzaniu marketingu, op. cit., s. 6—7.
250
Ta b e l a 6
Struktura zatrudnienia w komórkach marketingowych
wielkich firm
Wielkoœæ zatrudnienia
1—5
6—10
11—15
16—20
21—25
Powy¿ej 25
Brak komórki marketingowej
Brak odpowiedzi
Ogó³em
Procentowy udzia³
25,4
25,4
15,9
9,5
6,3
11,1
4,8
1,6
100
• r ó d ³ o: M. S t r z y ¿ e w s k a, Rynkowe uwarunkowania, op. cit, s. 16.
Jeœli chodzi o zatrudnienie w wielkich firmach, to ponad po³owa z nich posiada komórki zatrudniaj¹ce do 10 osób, powy¿ej 25 osób zatrudnia tylko 11,1%
przedsiêbiorstw. Podobne wyniki uzyskane zosta³y w badaniach przedsiêbiorstw
mazowieckich.
Ta b e l a 7
Struktura zatrudnienia w komórkach marketingowych firm
mazowieckich — 1997 r.
Wielkoœæ zatrudnienia
Procentowy udzia³
0
1—5
6—10
11—20
21—50
51—63
30,0
34,0
21,7
10,4
3,0
1,0
• r ó d ³ o: Wed³ug B. D o b i e g a ³ a - K o r o n a,
A . K a n t e c k i, Marketing jako czynnik restrukturyzacji,
op. cit., za³¹cznik tab. 5a.
Wed³ug tych badañ ma³e komórki (od 1 do 10 osób) posiada 55,7% przedsiêbiorstw. S¹ to jednak nie tylko wielkie firmy, ale tak¿e ma³e, st¹d udzia³ ma³ych
komórek jest tu nieco wiêkszy ni¿ w badaniach wielkich firm. Natomiast wielkie
KM zatrudniaj¹ce ponad 50 osób prawie nie wystêpuj¹.
251
Ta b e l a 8
Struktura zatrudnionych wed³ug wielkoœci firm mazowieckich —
1997 r. (w %)
Liczba
zatrudnionych
1—5
6—10
11—20
21—50
51—63
Przedsiêbiorstwa
ma³e
œrednie
du¿e
33,3
12,2
0
0
0
40,0
20,0
6,7
3,3
0
23,0
31,0
24,0
6,0
3,0
• r ó d ³ o: Opracowano na podstawie B. D o b i e g a ³ a - K o r o n a,
A. K a n t e c k i, Marketing jako czynnik restrukturyzacji, op. cit.,
za³¹cznik tab. 5.
Przekrój wed³ug wielkoœci firm wskazuje, ¿e w miarê wzrostu firm roœnie te¿
liczba pracowników marketingu, ale najczêœciej w du¿ych firmach dzia³aj¹ KM
zatrudniaj¹ce 6—20 osób (55%). W œrednich firmach 1—5 osób zatrudnia 40%
przedsiêbiorstw, takie samo zatrudnienie ma te¿ 33% ma³ych firm. Najwiêksze
komórki w ma³ych firmach licz¹ 10 osób, najwiêksze w œrednich — nawet 50
osób, a w wielkich firmach najwiêksza komórka zatrudnia 63 osoby.
Z punktu widzenia formy w³asnoœci najwiêksze KM posiadaj¹ jednoosobowe
spó³ki Skarbu Pañstwa. 33,6% tych spó³ek posiada KM zatrudniaj¹ce od 11 do
50 osób. Najwiêcej spó³ek prywatnych polskich (30%) zatrudnia w marketingu
od 6 do 10 osób, spó³ki prywatne z kapita³em zagranicznym zatrudniaj¹ najczêœciej od 1 do 5 osób. Prawie 90% przedsiêbiorstw, spó³ek z kapita³em zagranicznym, posiada KM, ale s¹ one nieliczne. Na drugim biegunie s¹ JSSP, równie¿
w prawie 90% posiadaj¹ce KM, ale s¹ to komórki najwiêksze.
W przekroju bran¿owym tak¿e istniej¹ znaczne ró¿nice. Najwiêcej ma³ych komórek (do 5 osób) w w i e l k i c h f i r m a c h dzia³a w bran¿y spo¿ywczej
(7,9%), doœæ znaczne udzia³y du¿ych komórek ma bran¿a budowlana (18,2%)
i chemiczna (16,7%). W m a z o w i e c k i c h f i r m a c h najwiêcej ma³ych komórek dzia³a w bran¿y elektrotechnicznej i chemicznej, nastêpnie w spo¿ywczej.
Du¿e komórki wystêpuj¹ g³ównie w bran¿y informatycznej. 14,2% tych firm ma
KM o zatrudnieniu 21—50 osób i tyle samo o zatrudnieniu 11—20 osób. Tak
wiêc firmy informatyczne nie tylko maj¹ najwiêcej KM, ale tak¿e najliczniejsze.
Oprócz aspektów iloœciowych KM wa¿na jest jakoœæ zatrudnianej w nich kadry. W zasadzie specjalistów z zakresu marketingu do 1990 roku w Polsce nie
kszta³cono. W zwi¹zku z tym do dzia³u marketingu w pierwszym rzêdzie kierowano pracowników firmy z innych dzia³ów, którzy dokszta³cali siê w zakresie
marketingu. W 1995 r. w 75% w i e l k i c h p r z e d s i ê b i o r s t w p o l s k i c h
252
szefowie KM przeszli szkolenie, w 23% przedsiêbiorstw jednak nie byli szkoleni.
W 7% na szkolenie poœwiêcono mniej ni¿ 30 godzin, w 18% od 30 do 60 godzin. Jedna czwarta osób szkolonych zaliczy³a od 60 do 120 godzin, powy¿ej
120 godzin szkoli³o siê 16% kierowników marketingu w badanych przedsiêbiorstwach23. Nawet gdyby przyj¹æ, ¿e szkolenia te charakteryzowa³y siê wysok¹ jakoœci¹ i pracownicy aktywnie w nich uczestniczyli, to trzeba stwierdziæ, ¿e nie
by³y one w stanie przygotowaæ profesjonalistów. Z ca³¹ pewnoœci¹ sytuacja ulega
poprawie w zwi¹zku z koñczeniem studiów zawieraj¹cych w programie marketing przez kolejne ju¿ roczniki absolwentów szkó³ pañstwowych i prywatnych,
stopnia licencjackiego i magisterskiego. Mimo to w badaniach w 1997 r. wœród
trudnoœci KM wskazywano na braki kadrowe. Braki te prawdopodobnie przez
wiele lat jeszcze bêd¹ wystêpowa³y. Marketing ma bowiem z jednej strony wiêksz¹ lukê do uzupe³nienia ni¿ finanse czy rachunkowoœæ, natomiast z drugiej
sk³onnoœæ studentów do studiowania marketingu jest mniejsza ni¿ do studiowania
bankowoœci, finansów czy rachunkowoœci mened¿erskiej (tak mo¿na s¹dziæ na
podstawie zachowañ studentów SGH).
7. Ranga ko mórki marketingowej
w strukturze orga nizacyjnej fir my
Rangê KM mo¿na okreœlaæ co najmniej dwojako. Po pierwsze, przez analizê
stanowiska szefa KM, a wiêc formalnego umiejscowienia KM w strukturze organizacyjnej firmy wskazuj¹cego na ró¿ne mo¿liwoœci oddzia³ywania KM na decyzje podejmowane w firmie. Po drugie zaœ, zadaj¹c pytanie dotycz¹ce rangi KM.
W ten sposób badacz uzyska subiektywn¹ ocenê respondenta, który mo¿e braæ
pod uwagê ró¿ne czynniki okreœlaj¹ce rangê KM.
Badania wskazuj¹, ¿e stanowisko szefa komórki mo¿e byæ bardzo ró¿ne, od
prezesa do specjalisty do spraw marketingu. Jak mo¿na interpretowaæ takie ró¿ne
sytuacje? Wskazanie na prezesa lub wiceprezesa najczêœciej dotyczy ma³ych firm,
w których nie ma wyspecjalizowanej komórki, a sprawami nale¿¹cymi do marketingu zajmuje siê, podobnie jak wielu innymi, prezes firmy. Istnienie w firmie
stanowiska dyrektora ds. marketingu wskazuje na wysokie usytuowanie marketingu w strukturze organizacyjnej przedsiêbiorstwa. Najczêœciej tak jest w wielkich
przedsiêbiorstwach, w których powsta³ pion marketingu, a zatem wystêpuje
w nim ju¿ kilka zespo³ów zajmuj¹cych siê marketingiem. Z punktu widzenia
zmiany orientacji biznesowej polskich firm jest to najwy¿szy stopieñ wdro¿enia
marketingu w firmie. Mo¿e te¿ wystêpowaæ sytuacja, gdy szefem komórki mar23
M. S t r z y ¿ e w s k a, Marketingowa obrona przedsiêbiorstw przed konkurencj¹ na rynku
krajowym [w:] Marketing jako sposób na skuteczne konkurowanie, pod red. M. Strzy¿ewskiej, Materia³y IFGN SGH, Warszawa 1997, s. 12. Badania przeprowadzone zosta³y w 1995 r. na próbie 91
przedsiêbiorstw z listy 500 „Nowego ¯ycia Gospodarczego”.
253
ketingowej jest dyrektor ds. handlowych czy ekonomicznych. W takim przypadku marketing spe³nia funkcjê pomocnicz¹ wobec sprzeda¿y. Jego ranga jest ni¿sza, a droga do orientacji marketingowej bardziej odleg³a ni¿ w poprzednim
przypadku. Gdy kierownik jest szefem marketingu, oznacza to, ¿e komórka marketingu jest podporz¹dkowana dyrektorowi innego dzia³u ni¿ marketing i ma
mniejsze znaczenie ni¿ w poprzednim przypadku. I wreszcie, gdy g³ówny specjalista jest szefem komórki marketingowej, oznacza to niewielk¹ dba³oœæ firmy
o rangê marketingu. Mo¿liwoœci oddzia³ywania g³ównego specjalisty na przebieg
dzia³añ w firmie s¹ bardzo ograniczone.
Pytanie o s t a n o w i s k o s z e f a KM zosta³o postawione zarówno w badaniach wielkich firm, jak i firm mazowieckich. Wyst¹pi³o ono tak¿e w cytowanych wy¿ej badaniach K. Mazurek-£opaciñskiej. Poni¿sze tabele obrazuj¹ zebrane dane.
Ta b e l a 9
Stanowisko szefa komórki marketingowej w wielkich
firmach — 1997 r.
Stanowisko osoby kieruj¹cej
komórk¹ marketingu
Dyrektor
Kierownik
G³ówny specjalista
Ogó³em
Procentowy
udzia³
31,5
61,4
7,1
100
• r ó d ³ o: M. S t r z y ¿ e w s k a, Rynkowe uwarunkowania, op. cit., s. 19.
T a b e l a 10
Stanowisko szefa komórki marketingowej w przedsiêbiorstwach Mazowsza
Stanowisko osoby kieruj¹cej
komórk¹ marketingu
Prezes
Wiceprezes
Dyrektor
Kierownik
Inne
Ogó³em
Procentowy
udzia³
10,0
16,0
27,5
44,0
2,5
100
• r ó d ³ o: Opracowano na podstawie B. D o b i e g a ³ a - K o r o n a , A . K a n t e c k i, Marketing jako czynnik
restrukturyzacji, op. cit., za³¹cznik tab. 2.
254
Badania dostarczaj¹ bardzo interesuj¹cego materia³u. Okazuje siê, ¿e ranga
marketingu najczêœciej odpowiada randze kierownika w przedsiêbiorstwie. Dotyczy to zarówno wielkich firm w kraju (61,4%), jak i firm mazowieckich (44%).
Drugie miejsce zajmuje wy¿sza ranga marketingu z dyrektorem na czele. Dotyczy to 31,5% wielkich przedsiêbiorstw i 27,5% firm Mazowsza. Odpowiedzialnoœæ za marketing spoczywaj¹ca na dyrektorze ds. marketingu lub kierowniku
KM dowodzi — jak wskazuje K. Mazurek-£opaciñska — wy¿szego stopnia zorganizowania marketingowego firmy24.
Na czele marketingu w mniejszych firmach stoi prezes, ale tam najczêœciej
brak KM lub jest to komórka bardzo ma³a. Ranga marketingu zale¿y w tym wypadku od osobistych przekonañ i wiedzy prezesa firmy, a podporz¹dkowanie
marketingu szefowi firmy nie musi oznaczaæ wy¿szego poziomu orientacji marketingowej.
W przekroju w³asnoœciowym firm widaæ, ¿e najwy¿sz¹ rangê nadano marketingowi w JSSP, wy¿sz¹ ni¿ w spó³kach z kapita³em zagranicznym. Na czele
marketingu w 87,5% tych firm stoi wiceprezes lub dyrektor firmy, w spó³kach
z kapita³em zagranicznym ten procent wynosi 33,3. Znaczn¹ rangê zajmuj¹ te¿
szefowie marketingu w przedsiêbiorstwach pañstwowych. W 40% tych firm szefami marketingu s¹ dyrektorzy, w pozosta³ych przedsiêbiorstwach kierownicy
dzia³ów. Jeœli zatem w przedsiêbiorstwach pañstwowych powstaje komórka marketingu, to od razu uzyskuje ona doœæ wysok¹ rangê25.
W przekroju bran¿owym najwy¿sze miejsce marketing ma w firmach informatycznych. W 69,2% tych firm szefem marketingu jest dyrektor dzia³u, a w 30,8%
wiceprezes (przy œredniej w próbie wynosz¹cej dla dyrektora 27,5%, a wiceprezesa 16,3%). Ponad dwa razy czêœciej w informatyce ni¿ przeciêtnym przedsiêbiorstwie na czele marketingu stoi dyrektor. Drug¹ w kolejnoœci bran¿¹ z punktu
widzenia wagi nadawanej marketingowi jest elektrotechnika — 5,7% firm ma dyrektora marketingu, a kolejne 35,7% kierownika marketingu26.
Rangê KM w strukturze organizacji mo¿na okreœlaæ tak¿e na podstawie wyników pytañ na ten temat skierowanych do przedsiêbiorstw. Takie pytanie zosta³o
postawione w badaniach przeprowadzonych przez Katedrê Badañ Marketingowych Akademii Ekonomicznej w Poznaniu w 308 przedsiêbiorstwach na terenie
Wielkopolski, których wyniki opublikowane zosta³y w 1998 r.27 W opinii respondentów komórka marketingowa zdoby³a na ogó³ ten sam status co inne dzia³y.
Na przyk³ad taki stan równowagi istnieje w stosunku do dzia³u kadr w ponad
40% firm, w stosunku do dzia³u sprzeda¿y w ok. 50% firm, w stosunku do
24
Na podstawie: B. D o b i e g a ³ a - K o r o n a, A. K a n t e c k i, Marketing jako czynnik restrukturyzacji, op. cit., za³¹cznik tab. 2a.
26
Ibidem, tabela 2b.
27
I. O l e j n i k, Organizacja i miejsce marketingu w przedsiêbiorstwie — w wielkim skrócie,
ale niemal bez tajemnic [w:] Marketing w polskich przedsiêbiorstwach. Doœwiadczenia i prognozy,
pod red. J. Garczarczyka, Poznañ 1998, s. 34.
25
255
dzia³u technicznego w ok. 65% firm, w stosunku do dzia³ów finansów w ok.
60% firm. Ni¿szy status KM wobec dzia³u finansów obserwuje siê w ok. 25%,
wobec dzia³u kadr, dzia³u technicznego i produkcji w ok. 15% i wobec sprzeda¿y
w ok. 10% firm. Wy¿szy status posiada KM wobec dzia³u produkcji w ok. 45%
firm, wobec kadr w prawie 40% firm, wobec sprzeda¿y w ponad 30% firm,
dzia³u technicznego w ponad 20%, a finansów w tylko ok. 10% firm28.
Badania przedstawiaj¹ce opinie na temat rangi marketingu w przedsiêbiorstwach zawieraj¹ materia³ wskazuj¹cy, ¿e ranga KM jest wy¿sza, ni¿ wynika³oby
to z badañ przeprowadzonych w wielkich firmach i w firmach Mazowsza metod¹
analizy stanowisk szefa marketingu. Z przedstawionych wy¿ej zestawieñ wynika
bowiem, ¿e równorzêdny status lub wy¿szy przypisuje siê KM w 75% (do blisko
90%) firm, w zale¿noœci od tego, z jakim innym dzia³em komórka ta jest zestawiana. Ten bardziej optymistyczny obraz dla marketingu mo¿e te¿ wynikaæ ze
specyfiki przedsiêbiorstw wielkopolskich, ale bardziej prawdopodobna jest teza,
¿e deklaratywnie marketing jest uznawany za równorzêdny, faktycznie zaœ do tej
równorzêdnoœci dopiero d¹¿y. Odpowiedzi mog¹ zawieraæ zatem pewn¹ dozê ¿yczenia dodan¹ do stanu faktycznego.
8. Wspó³praca oraz konflikty ko mórki marketingowej
z innymi ko mórka mi fir my
Komórki marketingowe najczêœciej by³y i s¹ wprowadzane do istniej¹cych
struktur przedsiêbiorstw. Nadaje siê im ma³o znacz¹ce miejsce w strukturze, ale
nieraz zyskuj¹ one wysok¹ rangê. Nawi¹zuj¹ wspó³pracê z innymi komórkami
lub te¿ popadaj¹ z nimi w konflikty. Niewiele jest badañ empirycznych naœwietlaj¹cych ten problem, a ma on istotne znaczenie dla realizacji zadañ stawianych
przez KM.
Najczêœciej wystêpuje wspó³praca KM wielkich firm z dzia³em produkcji
(wskaza³o na to 68,2% firm), nastêpnie z dzia³em sprzeda¿y oraz dzia³em finansowym. Sporadyczne by³y przypadki braku wspó³pracy z tymi dzia³ami.
W spó³kach gie³dowych 66% z nich stwierdza, ¿e brak jest spójnej koordynacji
dzia³añ KM z pozosta³ymi dzia³ami firmy. Nawet jeœli istnieje formalnie opracowany system wspó³pracy — dotyczy to 27% spó³ek — nie jest on na ogó³ wykorzystywany. Na przyk³ad wprowadzenie nowego produktu na rynek jedynie w 8%
firm by³o wynikiem pracy zespo³u pracowników ró¿nych dzia³ów.
W tabeli 11, dotycz¹cej wielkich przedsiêbiorstw, interesuj¹ca jest ma³a liczba
wskazañ konfliktów. Powstaje pytanie, czy odpowiada to rzeczywistoœci, czy te¿
28
Dane liczbowe podano w przybli¿eniu, poniewa¿ autorzy badania przedstawili jego wyniki
w formie s³upkowej, z której trudno o dok³adne wyliczenie.
256
wype³niaj¹cy ankietê nie byli sk³onni ujawniaæ faktu konfliktu. W badaniach
spó³ek gie³dowych konflikty ujawniane s¹ w o wiele wiêkszym zakresie.
T a b e l a 11
Wspó³praca i konflikty komórki marketingowej z innymi komórkami
w wielkich firmach — 1997 r. (w %)
Dzia³y firmy
Wspó³praca
Wszystkie dzia³y
Dzia³ produkcji
Dzia³ technologii
Dzia³ sprzeda¿y
Dzia³ administracyjny
Dzia³ kadr
Dzia³ finansowy i ekonomiczny
Dzia³ planowania
11,1
68,2
34,9
52,3
11,1
6,3
39,6
9,5
Konflikty
6,3
4,7
1,5
• r ó d ³ o: M. S t r z y ¿ e w s k a, Rynkowe uwarunkowania, op. cit.,
s. 19.
Sytuacje konfliktowe, w które zaanga¿owana jest KM, mog¹ mieæ dwojaki
charakter:
Po pierwsze, s¹ to k o n f l i k t y K M z i n n ¹ k o m ó r k ¹ na tle odmiennego postrzegania tego samego problemu i ró¿nych sposobów jego rozwi¹zywania.
Wyrastaj¹ one na gruncie ró¿nicy interesów poszczególnych komórek. Na
przyk³ad dzia³ produkcji jest zainteresowany jak najd³u¿szym produkowaniem
tego samego wyrobu, dzia³ marketingu nalega na wiêksz¹ zmiennoœæ wytwarzanych produktów. Konflikty z dzia³em finansowym mog¹ pojawiaæ siê na tle wysokoœci i kierunków wydatkowania œrodków finansowych, od dzia³u technicznego
marketing oczekuje czêœciej nowych modeli i szybkiego ich opracowywania.
„W sumie 69% spó³ek gie³dowych notuje problemy z innymi dzia³ami firmy
i wiele ró¿norodnych konfliktów ograniczaj¹cych sprawnoœæ dzia³ania. Jedynie
4% spó³ek uzna³o, ¿e wspó³praca jest dobra i pracownicy staraj¹ siê rozwi¹zywaæ
wspólnie problemy w interesie firmy”29.
Po drugie, s¹ to k o n f l i k t y K M z c a ³ ¹ z a ³ o g ¹. Dzia³ marketingu jako
nowa komórka w firmie wyró¿nia siê na tle innych dzia³ów lepszym wyposa¿eniem, m³odym wiekiem zatrudnionych pracowników, profesjonalnym przygotowaniem tych pracowników, czêsto wyró¿nia ich te¿ sposób ubierania siê i zachowania. Razi to pozosta³ych pracowników, d³ugo pracuj¹cych w przedsiêbiorstwie,
starszych, nastawionych najczêœciej tradycyjnie, nie zawsze posiadaj¹cych nowo29
J. K o t a r b i ñ s k i, Marketing w polskich spó³kach gie³dowych, „Marketing i Rynek” 1998,
nr 5, s. 34.
257
czesne wykszta³cenie. Ten konflikt wi¹¿e siê z mentalnoœci¹ za³ogi z trudem akceptuj¹cej zmiany w przedsiêbiorstwie. Z badañ spó³ek gie³dowych wynika, ¿e
w 35% spó³ek pracownicy krytykuj¹ marketing i staraj¹ siê znaleŸæ jego s³abe
strony30.
9. Zada nia ko mórki marketingowej
Obecnie wystêpuje sytuacja, w której
— pewne zadania marketingowe s¹ spe³niane przez KM,
— czêœciowo komórki marketingowe obci¹¿ane s¹ zadaniami nie wchodz¹cymi w zestaw funkcji marketingowych,
— pewne zadania marketingowe realizowane s¹ poza komórkami marketingowymi.
9.1. Zada nia realizowane przez ko mórki marketingowe
T a b e l a 12
Zadania komórki marketingowej w wielkich przedsiêbiorstwach — 1997 r.
Zadania komórki marketingowej
Procentowy udzia³ — suma
odpowiedzi 156 = 100
Analizy i badania rynku
Opracowywanie planów marketingowych
Obs³uga klientów
Kszta³towanie produktu
Kszta³towanie cen
Dystrybucja
Promocja
Inne zadania
Ogó³em
30,8
9,6
7,7
3,2
3,8
7,8
29,5
7,7
100
• r ó d ³ o: M. S t r z y ¿ e w s k a, Rynkowe uwarunkowania, op. cit., s. 18.
Na podstawie danych zawartych w tabeli 12 sformu³owaæ mo¿na dwa wa¿ne
wnioski:
Po pierwsze, zadania KM koncentruj¹ siê wyraŸnie wokó³ dwu funkcji: badania i analizowania rynku oraz zajmowania siê promocj¹. Nasuwa siê uwaga, ¿e
badania rynku wykonywane przez KM s¹ albo uprofilowane na promocjê, i tym
30
Ibidem.
258
samym bardzo ograniczone, albo obejmuj¹ sfery nie wykorzystywane nastêpnie
przez te komórki w ich dzia³alnoœci. Kszta³towanie produktu, cen i dystrybucji
znajduje siê w³aœciwie poza zadaniami KM. Z koncentracji aktywnoœci komórki
marketingowej na promocji i badaniach rynku wynika, ¿e pojmowanie marketingu w firmie jest tak¿e bardzo ograniczone. Marketing postrzegany jest przede
wszystkim jako jeden z elementów marketingu-mix (promocja) i pozyskiwanie
informacji o rynku. Mo¿na st¹d wyci¹gn¹æ wniosek, ¿e przedsiêbiorstwa nadal
zajmuj¹ siê g³ównie promocj¹ tego, co wyprodukowa³y, a nie produkuj¹ tego, co
wynika z badañ rynku. W firmie zorientowanej marketingowo punktem wyjœcia
dzia³añ firmy jest rynek i klient, a to prowadzi do opracowywania przez KM
strategii marketingowej, a nie tylko kampanii promocyjnej.
Po drugie, mankamentem zakresu zadañ KM jest brak w nim opracowywania
planów. Planowanie marketingowe zajmuje niewiele znacz¹ce miejsce, co jest
prawdopodobnie konsekwencj¹ koncentracji zadañ KM na badaniach rynku i promocji. Mo¿na s¹dziæ, ¿e promocja realizowana przez przedsiêbiorstwa nie jest
zintegrowana z pozosta³ymi elementami mixu ani te¿ segmentem docelowym,
gdy¿ inne elementy mixu znajduj¹ siê poza zakresem zadañ KM. Do podobnych
wniosków dosz³a K. Mazurek-£opaciñska po badaniach przeprowadzonych
w 1995 r. W zestawie zadañ komórki marketingowej dominuj¹c¹ pozycjê zajmowa³y dzia³ania promocyjne, a drugie miejsce badania rynku wymieniane przez
55,4% badanych przedsiêbiorstw. Natomiast w du¿ych firmach dominowa³y badania rynku, a nastêpnie dzia³ania promocyjne31. Porównuj¹c te badania z badaniami wielkich firm z 1997 r., mo¿na zauwa¿yæ, ¿e sytuacja, jeœli chodzi o zadania
KM, nie uleg³a zmianie w latach 1995—1997. Takie wnioski potwierdzaj¹ badania spó³ek gie³dowych z 1997 r. W spó³kach tych, które w wiêkszoœci posiadaj¹
KM, g³ównym zadaniem s¹ dzia³ania promocyjne, przede wszystkim reklama
(produkty konsumpcyjne) lub sprzeda¿ osobista (produkty przemys³owe). Coraz
czêœciej podejmowane s¹ zadania z zakresu public relations. Kolejnym wa¿nym
zadaniem s¹ badania rynku. Natomiast bardzo rzadko stawiane s¹ przed nimi
zadania kszta³towania polityki sprzeda¿y, budowania systemu dystrybucji czy
zarz¹dzania produktem. Wiêkszoœæ ankietowanych spó³ek wskazuje na problemy
zwi¹zane z integralnoœci¹ instrumentów marketingowych32.
W ramach zadañ KM opracowywanie strategii marketingowej w zale¿noœci od
rodzaju dzia³alnoœci wymieniane by³o w 3,2% firm (handel) do 21,7% firm
(us³ugi). W przedsiêbiorstwach produkcyjnych wskaŸnik ten wyniós³ 11%33.
W 1997 r. tylko w 9,6% wielkich firm KM opracowywa³y plany. Jednak¿e liczba
firm, które deklaruj¹ posiadanie planu marketingowego, jest znacznie wy¿sza.
W 1994 r. wynosi³a 38,8%, w 1995 r. 47,9%34. Natomiast w badaniach firm ma31
32
33
34
J. K o t a r b i ñ s k i, Marketing w polskich spó³kach gie³dowych, op. cit., s. 34—35.
Ibidem, s. 215.
259
zowieckich w 1997 r. wskaŸniki deklaracji posiadania planu marketingowego
by³y jeszcze wy¿sze, szczególnie w wiêkszych firmach.
T a b e l a 13
Przygotowywanie planów marketingowych przez firmy
Mazowsza — 1997 r. (w %)
Przedsiêbiorstwa
Ma³e
Œrednie
Du¿e
Œrednio
Tak
Nie
35,5
54,8
87,9
60,0
64,5
45,2
12,1
40,0
• r ó d ³ o: B. D o b i e g a ³ a - K o r o n a, A . K a n t e c k i, Marketing jako czynnik restrukturyzacji, op. cit.,
za³¹cznik tab. 12.
Na podstawie tych wyników (tab. 13) mo¿na s¹dziæ, ¿e w du¿ych przedsiêbiorstwach w prawie 90% przygotowywane s¹ plany marketingowe. Powstaje pytanie, kto przygotowuje plany marketingowe, jeœli w sumie odpowiedzi dotycz¹cych zadañ KM planowanie marketingowe dotyczy tylko ok. 11% firm?
Wynika z tego, ¿e w¹tpliwe jest spe³nianie przez KM przedsiêbiorstwa podstawowej jej funkcji — opracowywania strategii marketingowej. Strategia bowiem
zak³ada wewnêtrzn¹ spójnoœæ instrumentów marketingowych i ca³oœciowe ich
ujêcie. Ponadto deklaracja istnienia planu marketingowego w firmie nasuwa pytanie o jego zawartoœæ. Czy jest to istotnie plan marketingowy? Rodzi te¿ pytanie,
czy strategia w nim zawarta spe³nia kryteria poprawnie skonstruowanej strategii.
Trzeba, jak s¹dzê, zgodziæ siê ze stwierdzeniem, ¿e posiadanie planu marketingowego oraz istnienie KM nie jest równoznaczne ze stosowaniem strategii marketingowej35, a nawet z jej posiadaniem.
9.2. Zada nia marketingowe realizowa ne
poza ko mórk¹ marketingow¹
J. Kotarbiñski, przedstawiaj¹c wyniki badañ spó³ek gie³dowych, stwierdza, ¿e
„wprawdzie w wiêkszoœci spó³ek istnieje dzia³ marketingu lub inne komórki odpowiedzialne za kszta³towanie polityki marketingowej, ale nie zawsze stawiane
przed nimi zadania rzeczywiœcie s¹ zwi¹zane z koncepcj¹ zarz¹dzania marketingowego”36. Po porównaniu wyników ró¿nych badañ uwidacznia siê te¿ fakt, ¿e
z jednej strony funkcje marketingowe spe³niane przez KM nie s¹ pe³ne i nie s¹
35
36
Ibidem, s. 218.
J. K o t a r b i ñ s k i, Marketing w polskich spó³kach gie³dowych, op. cit., s. 34.
260
zintegrowane, a z drugiej funkcje marketingowe realizowane s¹ przez inne jednostki organizacyjne firmy. Jeœli chodzi o przedsiêbiorstwa mazowieckie, to
w warunkach braku KM ankietowani stwierdzali, ¿e ktoœ w firmie zajmuje siê
marketingiem przy okazji spe³niania innych funkcji, np. dyrektor naczelny lub
jego zastêpca, w³aœciciel lub kierownik dzia³u sprzeda¿y, ewentualnie specjalista
do spraw reklamy. Najnowsze informacje na ten temat przynosz¹ wyniki badañ
308 przedsiêbiorstw Wielkopolski.
T a b e l a 14
Realizacja funkcji marketingu przez ró¿ne komórki w firmach Wielkopolski — 1997 r.
Komórka realizuj¹ca
funkcje marketingu
Udzia³
firm w %
Samodzielna
komórka marketingu
27
Dzia³ sprzeda¿y
18
Dyrektor firmy
17
Ró¿ne osoby
zale¿nie od potrzeb
W³aœciciel firmy
Samodzielne
stanowisko do
spraw marketingu
Zewnêtrzne firmy
Charakterystyka firm
Przedsiêbiorstwa przemys³owe, firmy prowadz¹ce
dzia³alnoœæ eksportowo-importow¹, spó³ki akcyjne, du¿e
firmy, firmy, które powsta³y niedawno
Firmy d³ugo istniej¹ce na rynku, g³ównie spó³dzielnie,
firmy zatrudniaj¹ce od 100 do 500 pracowników
Spó³ki z o.o., niewielkie firmy budowlane, nied³ugo
istniej¹ce na rynku
14
Niesprecyzowana charakterystyka
12
Spó³ki cywilne, ma³e firmy, handel
9
Firmy transportowe, firmy z udzia³em kapita³u zagranicznego, firmy istniej¹ce od 3 do 5 lat
3
Spó³ki z o.o., firmy istniej¹ce od 1 do 3 lat, prowadz¹ce
dzia³alnoœæ eksportowo-importow¹
• r ó d ³ o: Opracowano na podstawie I. O l e j n i k, Organizacja i miejsce marketingu w przedsiêbiorstwie, op. cit., s. 27.
Tabela 14 wskazuje, ¿e œrednio 61% firm ma ulokowane funkcje marketingu
poza KM, w tym w 14% funkcje te nie s¹ na sta³e przyporz¹dkowane do okreœlonej osoby lub komórki. W 36% firm funkcje te powierzono osobom zajmuj¹cym siê wy³¹cznie marketingiem, w 3% funkcje te zlecane s¹ firmom zewnêtrznym. W sytuacji, gdy funkcje marketingowe umiejscowione s¹ poza KM,
firma dostosowuj¹c siê do warunków rynkowych zaczyna koncentrowaæ siê na
problemach sprzeda¿y i wykorzystuje narzêdzia wypracowane przez marketing.
Nie jest to jednak korzystanie ze zintegrowanej koncepcji marketingu.
Bior¹c pod uwagê spe³nianie funkcji marketingowych w przedsiêbiorstwie
w sensie logicznym i historycznym, mo¿na sformu³owaæ pewne etapy rozwoju
organizacji marketingu w firmach polskich. Oczywiœcie nie oznacza to, ¿e ka¿da
firma przechodzi³a dok³adnie takie etapy rozwoju KM.
261
Etap pierwszy — do przedsiêbiorstwa wprowadzane s¹ ró¿ne funkcje marketingowe, które realizowane s¹ przez ró¿ne osoby w zale¿noœci od mo¿liwoœci
tych osób i potrzeb firmy.
Etap drugi — funkcje marketingowe s¹ zlecane okreœlonym osobom lub komórkom na sta³e, ale s¹ to pojedyncze funkcje, np. promocja, badania rynku, poszukiwanie nowych rynków. Powo³ywane s¹ nowe komórki spe³niaj¹ce wybrane
funkcje merketingowe, stanowi¹ce zal¹¿ek rozbudowanej KM.
Etap trzeci — funkcje marketingowe s¹ integrowane w samodzielnej KM.
Etap czwarty — KM nawi¹zuje wspó³pracê z innymi komórkami, poszerza
pole swojego dzia³ania.
Etap pi¹ty — KM opracowuje plany (strategie) marketingowe i w³¹cza do ich
realizacji inne komórki przedsiêbiorstwa.
10. Problemy ko mórek marketingowych
Trudnoœci czy te¿ problemy KM rozumiane s¹ tu jako sprawy, które nie s¹
rozwi¹zywane szybko i w sposób rutynowy, lecz wymagaj¹ czasu i wysi³ku ze
strony firmy. Sprawy te nie rozwi¹zane utrudniaj¹ pracê KM i obni¿aj¹ skutecznoœæ jej dzia³ania.
W badaniach wielkich firm w 1997 r. respondenci zostali poproszeni o sformu³owanie g³ównych trudnoœci, z jakimi boryka siê KM. Odpowiedzi zawieraj¹
pogl¹dy przedstawicieli firm, którymi najczêœciej byli szefowie lub pracownicy
KM. Wymienione trudnoœci mo¿na podzieliæ na wewnêtrzne — tkwi¹ce w przedsiêbiorstwie i zewnêtrzne — znajduj¹ce siê poza nim. Najczêœciej wymienianymi
wewnêtrznymi trudnoœciami by³ brak wykwalifikowanej kadry z dziedziny marketingu, a nastêpnie niedostateczne wyposa¿enie biurowe i ograniczone œrodki finansowe.
Tego typu trudnoœci mog³aby zapewne wymieniæ ka¿da inna komórka. Trudnoœciami specyficznymi dla KM s¹:
— niska œwiadomoœæ marketingowa pracowników firm,
— brak odpowiedniej wspó³pracy z innymi dzia³ami,
— brak strategii firmy,
— niska pozycja w strukturze organizacyjnej firmy.
Z jednej strony wymienione trudnoœci œwiadcz¹ o oporze, jaki napotyka wprowadzenie KM do firmy i jej funkcjonowanie oraz upowszechnianie myœlenia
marketingowego w firmie. Trudnoœci te mog¹ byæ spowodowane przez postawy
kierownictwa, okreœlony stosunek do marketingu i kultury organizacyjnej firm,
bêd¹cy pozosta³oœci¹ funkcjonowania firmy w innych warunkach.
Z drugiej strony wymienione trudnoœci rzucaj¹ jednak pewne œwiat³o na postawy i myœlenie pracowników KM. Pracownicy marketingu, którzy wype³niali ankietê, podkreœlali bardzo silnie brak œrodków finansowych na dzia³anie i wyposaSpis treœci/Table of Contents
262
¿enie KM. Taka odpowiedŸ sugeruje, ¿e odpowiadaj¹cy s¹ przekonani, i¿ usuniêcie tej trudnoœci zlikwiduje inne problemy. Nie pojawia siê natomiast jako problem komórki — brak koncepcji, brak wiedzy pracowników marketingu, brak
umiejêtnoœci czy strategii dzia³ania komórki, która mog³aby zmniejszyæ trudnoœci
zwi¹zane z brakiem funduszy. Zastanawiaj¹ce jest, ¿e w ¿adnej odpowiedzi nie
wskazano na niew³aœciwe okreœlenie zadañ KM czy ograniczanie ich inicjatywy.
Mo¿e to sugerowaæ, ¿e pracownicy marketingu widz¹ Ÿród³o swoich trudnoœci na
zewn¹trz — w firmie lub poza ni¹, ale nie w sobie, w swoim dzia³aniu, niewystarczaj¹cej aktywnoœci, nieumiejêtnoœci znalezienia swojego miejsca w firmie.
Sposób myœlenia, w którym za g³ówn¹ przeszkodê swego dzia³ania uznaje siê
w marketingu brak œrodków finansowych, powoduje, ¿e czêsto nie dostrzega siê
prawdy odwrotnej, tzn. ¿e w biznesie pieni¹dze s¹ skutkiem innowacyjnego myœlenia, konsekwentnego i profesjonalnego dzia³ania. Tego typu mentalnoœæ jest powa¿n¹ barier¹ postêpu w polskich przedsiêbiorstwach i osi¹gania pozycji równorzêdnych z przedsiêbiorstwami zagranicznymi. Takie myœlenie jest tym bardziej
niebezpieczne, ¿e w miarê postêpów na drodze w³¹czania Polski do Unii Europejskiej bêdzie narasta³a konkurencja.
Trudnoœci zewnêtrzne, czyli znajduj¹ce siê poza firm¹, a wskazywane przez
respondentów, to konkurencja, rozleg³y teren dzia³ania, badania rynku itp. Te
trudnoœci œwiadcz¹ o tym, ¿e KM nie mo¿e poradziæ sobie z pewnymi aspektami
dzia³ania w warunkach rynkowych, choæ trudnoœci zwi¹zane z konkurencj¹ powinny byæ traktowane jako normalne warunki dzia³ania w gospodarce rynkowej.
Pytanie o problemy KM zosta³o postawione tak¿e w badaniach firm mazowieckich. Pytano o dwie grupy problemów: problemy braku kadr o odpowiednich
kwalifikacjach oraz problemy zwi¹zane z brakiem umiejêtnoœci analityczno-planistycznych. Z zestawienia statystycznego wynika, ¿e 41,4% firm du¿ych posiada problemy ze zdobyciem kadr o odpowiednich kwalifikacjach. Ponadto
20,7% przyznaje, ¿e KM nie ma wystarczaj¹cych umiejêtnoœci analityczno-planistycznych. W ma³ych firmach problemy kadrowe wystêpuj¹ w podobnym
stopniu jak w grupie du¿ych przedsiêbiorstw (41,3%), natomiast braki w umiejêtnoœciach analityczno-planistycznych odczuwa wiêcej ma³ych firm ni¿ du¿ych
(41,3%). W œrednich firmach te problemy maj¹ mniejszy wymiar. A¿ 64,3%
stwierdza optymistycznie, ¿e KM nie ma ¿adnych problemów. Œrednio przewa¿aj¹ trudnoœci pozyskania kadr (35,5% firm) nad trudnoœciami zwi¹zanymi z brakami wykszta³cenia pracowników firm (23,7% firm). Jeœli chodzi o znaczny procent firm du¿ych wskazuj¹cych na trudnoœci zdobycia do marketingu pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, to autorzy badañ s¹dz¹, ¿e wynikaæ to mo¿e
ze z³o¿onoœci problemów „wymagaj¹cych kadr posiadaj¹cych wiedzê z zarz¹dzania marketingowego w skali krajowej i zagranicznej”37. Najwiêcej problemów
zwi¹zanych z organizacj¹ marketingu maj¹ ma³e firmy. W tym przypadku trudno37
B. D o b i e g a ³ a - K o r o n a , A . K a n t e c k i, Marketing jako czynnik restrukturyzacji, op.
cit., s. 10.
263
œci mog¹ wynikaæ z ograniczonych œrodków finansowych oraz braku wykszta³cenia w³aœcicieli z zakresu zarz¹dzania marketingowego.
W przekroju form w³asnoœci przedsiêbiorstw najwiêcej problemów maj¹ przedsiêbiorstwa pañstwowe (79%) i JSSP (77,8%), z tym ¿e przedsiêbiorstwa w wy¿szym stopniu (42,1%) ni¿ JSSP (38,9%) uskar¿aj¹ siê na braki kadrowe. Mo¿e to
byæ skutkiem mniejszych mo¿liwoœci p³acowych tych przedsiêbiorstw, ale tak¿e
mniejszej atrakcyjnoœci jako miejsca pracy dla m³odych marketingowców. Du¿e
problemy z pozyskaniem w³aœciwej kadry zg³aszaj¹ tak¿e spó³ki z kapita³em zagranicznym (40%) i inne firmy prywatne (44%). W przypadku firm prywatnych
i firm z kapita³em zagranicznym przyczyn¹ problemu s¹ prawdopodobnie braki
kadr o odpowiednim wykszta³ceniu profesjonalnym i jêzykowym.
Z punktu widzenia bran¿ informatyka sygnalizuje najwiêksze problemy z brakiem w³aœciwej kadry (a¿ 52,4% firm informatycznych); na œrednim poziomie
(23,8% firm) rejestruje braki umiejêtnoœci swoich pracowników. Wymagania, jak
siê wydaje, s¹ w tej bran¿y wysokie, ale po zatrudnieniu kadra ta w zasadzie radzi sobie z wype³nianiem zadañ.
11. Podsumowa nie
1. W Polsce organizowanie KM zapocz¹tkowuje proces wdra¿ania orientacji
marketingowej w firmie. Badania ukazuj¹ dodatni¹ relacjê miêdzy istnieniem KM
a marketingowymi zmianami w firmie. KM oddzia³uje na zwiêkszenie zakresu
gromadzenia informacji rynkowej, jej upowszechnianie w firmie i wykorzystanie
do kszta³towania zachowañ firmy na rynku.
2. Marketing wchodzi do firmy pocz¹tkowo jako niesamodzielna funkcja
g³ównie reklamy i badania rynku, podporz¹dkowana dzia³owi sprzeda¿y. Stopniowo zakres funkcji marketingowych rozszerza siê i powstaje samodzielna KM.
3. Samodzielne KM powstawa³y najliczniej i najwczeœniej w du¿ych przedsiêbiorstwach. Obecnie najwiêcej KM istnieje w JSSP, gdzie s¹ one tak¿e najwiêksze, i w spó³kach z kapita³em zagranicznym. W przekroju bran¿owym marketing
najbardziej rozwiniêty od strony organizacji posiadaj¹ firmy informatyczne.
4. Najwiêcej przedsiêbiorstw posiada nieliczne KM, do 10 osób — ponad
po³owa wielkich firm i 55,7% firm mazowieckich. Najwiêksza KM liczy 63
osoby.
5. G³ównymi barierami powstawania KM s¹:
— brak wiedzy z zakresu marketingu,
— brak œrodków finansowych,
— opory natury psychologicznej wœród za³ogi przedsiêbiorstw.
6. Deklarowana ranga KM wydaje siê równa randze innych komórek, co oznacza, ¿e jest wy¿sza ni¿ wynikaj¹ca z analizy miejsca szefa KM w strukturze organizacyjnej firmy.
264
7. Zadania KM wskazuj¹ na ograniczone rozumienie marketingu. Taki wniosek
wynika z koncentracji zadañ KM na reklamie i badaniach rynkowych. Bardzo dalekie miejsce w zadaniach KM zajmuje planowanie marketingowe. Oznacza to,
¿e marketing jako zintegrowana koncepcja zarz¹dzania firm¹ nie przyj¹³ siê jeszcze w badanych przedsiêbiorstwach.
8. KM odczuwaj¹ brak profesjonalnych kadr. Obiektywnie zaœ istnieje wielki
problem integracji funkcji marketingowych i realizacji ca³oœciowej koncepcji
marketingu w firmie.
Bibliogra fia
D o b i e g a ³ a - K o r o n a B., K a n t e c k i A., Marketing jako czynnik restrukturyzacji przedsiêbiorstwa i gospodarki, IFGN SGH, raport z badañ, 1997.
K ê d z i o r Z., Orientacja marketingowa w przedsiêbiorstwie (próba identyfikacji), „Marketing
i Rynek” 1997, nr 7.
K o h l i A. K., J a w o r s k i B. J., Marketing Orientation: the Construct, Research Propositions
and Managerial Implications, „Journal of Marketing” 1990, nr 2.
K o t a r b i ñ s k i J., Marketing w polskich spó³kach gie³dowych, „Marketing i Rynek” 1998, nr 5.
M a z u r e k - £ o p a c i ñ s k a K., Konsument w strategii przedsiêbiorstw, „Marketing i Rynek”
1998, nr 4.
M a z u r e k - £ o p a c i ñ s k a K., Marketing w polskich przedsiêbiorstwach, „Marketing i Rynek”
1996, nr 3.
M a z u r e k - £ o p a c i ñ s k a K., Zachowania nabywców jako podstawa strategii marketingowej,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wroc³aw 1997.
M r u k H., Konflikty towarzysz¹ce wprowadzaniu marketingu w przedsiêbiorstwie, „Marketing
i Rynek” 1995, nr 2.
O l e j n i k I., Organizacja i miejsce marketingu w przedsiêbiorstwie — w wielkim skrócie, ale niemal bez tajemnic [w:] Marketing w polskich przedsiêbiorstwach. Doœwiadczenia i prognozy, pod
red. J. Garczarczyka, Poznañ 1998.
R o g e r s E. M., Diffusion of Innovation, The Free Press, New York 1983.
S p y c h a ³ a M., Z i o ³ e k K., Produkt — jego jakoœæ i cena [w:] Marketing w us³ugach. Materia³y z konferencji w B³a¿ejewku, Akademia Ekonomiczna, Poznañ 1994.
S t r z y ¿ e w s k a M., Marketingowa obrona przedsiêbiorstw przed konkurencj¹ na rynku krajowym
[w:] Marketing jako sposób na skuteczne konkurowanie, pod red. M. Strzy¿ewskiej, Materia³y
IFGN SGH, Warszawa 1997.
S t r z y ¿ e w s k a M., Marketingowa orientacja w konkurowaniu na rynku [w:] Marketing jako
sposób na skuteczne konkurowanie, pod red. M. Strzy¿ewskiej, Materia³y IFGN SGH, Warszawa 1997.
S t r z y ¿ e w s k a M., Rynkowe uwarunkowania restrukturyzacji polskich przedsiêbiorstw w aspekcie marketingu, IFGN SGH, raport z badañ, 1997.
¯ywa pagina autor: Henryk Wnorowski
¯ywa pagina tytu³: Nowe produkty w strategiach przedsiêbiorstw przemys³u spirytusowego...
HENRYK WNOROWSKI
Wy¿sza Szko³a Eko no miczna
Bia³ystok
Nowe produkty w strategiach
przedsiêbiorstw przemys³u spirytusowego
(na przyk³adzie Polmosu Bia³ystok)
1. Wstêp
W spo³eczeñstwie funkcjonuje wiele mitów, dosyæ powszechne s¹ tak¿e mity
na temat bran¿y spirytusowej. Jednym z takich mitów jest stwierdzenie, i¿ wódki
„sprzedaj¹ siê same”, okazuje siê jednak, ¿e ich produkcja mo¿e byæ naprawdê
nieop³acalna i mo¿e groziæ producentom upad³oœci¹1.
Wartoœæ sprzeda¿y przemys³u spirytusowego wynios³a w 1996 r. — wed³ug
danych GUS — 6,23 mld z³. I wzros³a w porównaniu z 1995 r. o 11,53%. Stanowi³o to 17,5% sprzeda¿y polskiego przemys³u spo¿ywczego, tj. oko³o 4% ca³ego
krajowego przemys³u. Pozycja tego sektora w polskiej gospodarce mierzona wartoœciowo jest wzglêdnie stabilna. Jego udzia³ w sprzeda¿y przemys³u spo¿ywczego waha siê bowiem w przedziale 16—18%, choæ w ostatnich latach wykazuje
s³ab¹ tendencjê spadkow¹. Wartoœæ sprzeda¿y netto (tj. pomniejszona o podatki
poœrednie) stanowi tylko oko³o 25% wartoœci przychodów sektora, ale wykazuje
szybsze tendencje wzrostowe ni¿ sprzeda¿ brutto. Udzia³ przemys³u spirytusowego w przemyœle spo¿ywczym, mierzony wartoœci¹ przychodów netto, wynosi nieco ponad 5%. WskaŸnik ten jest równie¿ wzglêdnie stabilny.
Przemys³ spirytusowy nie jest znacz¹c¹ bran¿¹ dla rynku pracy. Zatrudnienie
w tym sektorze stanowi zaledwie 3% zatrudnionych w przemyœle spo¿ywczym.
G³ównym atutem przemys³u spirytusowego z punktu widzenia pañstwa jest du¿a
kwota podatków, która zasila jego bud¿et. £¹czne obci¹¿enia tego sektora przemys³u przekraczaj¹ 6% ogó³u dochodów bud¿etowych. S¹ to g³ównie podatki poœrednie (akcyza i VAT), stanowi¹ce a¿ 97% ³¹cznych obci¹¿eñ fiskalnych sektora.
Aktualna struktura przemys³u spirytusowego jest efektem podzia³u w 1991 r.
krajowego przedsiêbiorstwa Polmos na 26 niezale¿nych podmiotów gospodar1
J. S o l s k a, S³aba wódka, mocne piwo, „Polityka” 1998, nr 30.
266
Henryk Wnorowski
czych. W 1997 r. ukszta³towa³a siê dominacja dwóch firm, Polmosów z Poznania
i Bia³egostoku, które ³¹cznie maj¹ ponad 40% udzia³ w rynku. Jednak nawet najwiêksze przedsiêbiorstwa musz¹ gros swojej troski poœwiêcaæ zwiêkszaniu konkurencyjnoœci, aby sprostaæ rosn¹cej konkurencji koncernów zachodnich. Najprawdopodobniej ¿aden Polmos nie bêdzie w stanie konkurowaæ z tymi koncernami w pojedynkê, st¹d bardzo wa¿na jest najbli¿sza przysz³oœæ w kontekœcie decyzji prywatyzacyjnych.
Zdaniem autora, rynek krajowy napotka³ cenow¹ barierê popytu, przede
wszystkim za spraw¹ wysokich stawek podatku akcyzowego. Stawki te s¹ na tyle
wysokie, i¿ mo¿na postawiæ tezê, ¿e przemys³ spirytusowy nie produkuje wyrobów spirytusowych, a produkuje pieni¹dze. St¹d tak wielu amatorów przemytu,
co wyjaœnia jednoczeœnie ponad 30% udzia³ szarej strefy w rynku „mocnych
trunków”2. Faktem jest, i¿ w krajach s¹siednich — Rosji, Ukrainie, Czechach,
S³owacji, a nawet Niemczech — alkohol jest tañszy, czêstokroæ bardzo istotnie.
Wszystko to sprawia, i¿ co najmniej 30% polskiego rynku opanowa³y obce alkohole, a na ka¿dym bazarze obca wódka i inne trunki dostêpne s¹ za pó³ ceny.
Nie jest to oczywiœcie wy³¹cznie polski problem. Ró¿nice cen wyrobów akcyzowych w krajach s¹siaduj¹cych ze sob¹, w innych czêœciach Europy lub œwiata
bywaj¹ przyczynami przemytu, czêstokroæ na ogromn¹ skalê. Naturalnie rz¹dy
szukaj¹ wówczas ró¿nych sposobów rozwi¹zania tego problemu. Na przyk³ad
Szwecja od 1 sierpnia 1998 r. obni¿y³a narzuty na papierosy o 14%, podobne
rozwi¹zanie zostanie najprawdopodobniej zastosowane tak¿e w odniesieniu do
wódki. Coœ takiego nie mia³o do tej pory precedensu w ¿adnym kraju skandynawskim, a wspomniana decyzja szwedzkiego rz¹du zosta³a uzasadniona koniecznoœci¹ zwalczania kontrabandy, która przybra³a rozmiary narodowej plagi3.
2. Bra n¿a spirytusowa w Polsce
Spirytus w naszym kraju rektyfikuje (czyli oczyszcza z fuzli):
— 12 przedsiêbiorstw przemys³u spirytusowego Polmos,
— 1 cukrownia (Che³m¿a),
— kilka ma³ych firm prywatnych.
£¹czne zdolnoœci krajowej rektyfikacji spirytusu wynosz¹ oko³o 350 mln litrów rocznie i ponad 80% tych zdolnoœci posiadaj¹ Polmosy. Struktura wielkoœci
rektyfikacji przedstawia siê nastêpuj¹co:
— 4 przedsiêbiorstwa maj¹ zdolnoœci w granicach 35,0—48,0 mln l, co daje
im ³¹cznie 158 mln l rocznie,
— 6 przedsiêbiorstw ma zdolnoœci od 20,0 do 25,0 mln l, ³¹cznie oko³o 130
mln l,
2
Pañstwo traci na przemycie wódki 2,2 mld z³, czyli tyle, ile wydaje na s¹dy i prokuraturê
(W. M a r k i e w i c z, J. ¯ a l i k o w s k i, Wlew z przemytu, „Polityka” 1998, nr 30).
3
N. G u r f i n k e l, Przemyt wymusi³ kapitulacjê, „Rzeczpospolita”, 18—19.04.1998.
Nowe produkty w strategiach przedsiêbiorstw przemys³u spirytusowego...
267
— 2 przedsiêbiorstwa maj¹ zdolnoœci od 10,0 do 15,0 mln l, co daje ³¹cznie
oko³o 25,0 mln l rocznie,
— ma³e zak³ady rektyfikuj¹ce maj¹ zdolnoœci oko³o 15,0 mln l spirytusu
rocznie.
Stopieñ wykorzystania zdolnoœci rektyfikacji jest w poszczególnych latach
zró¿nicowany i zale¿y od zapotrzebowania, które w ostatnich latach mala³o.
Podstawowe zdolnoœci produkcji wódek znajduj¹ siê tak¿e w dyspozycji pañstwowych przedsiêbiorstw przemys³u spirytusowego Polmos. W latach osiemdziesi¹tych produkcja wódek wynosi³a œrednio oko³o 170 mln l 100% spirytusu.
W latach 1990—1992 produkcja wódek zmala³a o ponad 20%, wskutek du¿ego
importu spirytusu i wódek (sprowadzanych w sposób legalny i nielegalny), nastêpnie w latach 1993—1994 powróci³a do poziomu oko³o 150 mln l. W roku
1995 rozpocz¹³ siê spadek, który trwa do dzisiaj (w roku 1997 produkcja wynios³a oko³o 100 mln l).
Produkcj¹ wódki w Polsce zajmuj¹ siê 22 przedsiêbiorstwa grupy Polmos oraz
kilka firm prywatnych. £¹czne zdolnoœci produkcji wódek w kraju siêgaj¹ obecnie 280 mln l rocznie i maj¹ lekk¹ tendencjê wzrostow¹. Struktura wielkoœci posiadanych zdolnoœci przedstawia siê nastêpuj¹co:
— 4 przedsiêbiorstwa posiadaj¹ zdolnoœci w granicach 20,0—27,0 mln l
rocznie, ³¹cznie wynosz¹ one oko³o 90,0 mln l rocznie,
— 8 przedsiêbiorstw dysponuje zdolnoœciami od 10,0 mln l do 19,0 mln l
rocznie i ³¹czna ich wielkoœæ wynosi oko³o 120 mln l rocznie,
— 8 przedsiêbiorstw ma zdolnoœci od 3,5 mln l do 9,5 mln l rocznie, ³¹cznie
ich zdolnoœci wynosz¹ ponad 50,0 mln l rocznie.
Zdolnoœci produkcji poszczególnych mniejszych producentów prywatnych nie
s¹ do koñca znane, gdy¿ czêsto produkcja odbywa siê na zlecenie w obcych
zak³adach.
A l t e r n a t y w a d l a r y n k u k r a j o w e g o t o:
— wzrost wykorzystania spirytusu do celów paliwowych,
— eksport wyrobów spirytusowych.
W 1997 r. zanotowano ujemne saldo obrotu alkoholem, które po 11 miesi¹cach wynios³o –27,2 mln USD. Dotychczas wiêcej alkoholu eksportowaliœmy,
ni¿ importowaliœmy.
Analiza tabeli 1 pokazuje, i¿ w latach 1995—1997 zaznaczy³ siê spadek obrotów wyrobami alkoholowymi. Eksport spad³ z 101,9 mln USD w 1995 r. do 39,8
mln USD za 11 miesiêcy 1997 r. Import w analogicznym okresie wzrós³ z 42,7
mln USD do 67,0 mln USD. Konsekwencj¹ tych zmian w odniesieniu do 1997 r.
jest powstanie ujemnego salda obrotu alkoholem. Jakkolwiek saldo to jest ujemne, to w handlu mocnymi wyrobami spirytusowymi zachowujemy jeszcze saldo
dodatnie4.
4
H. W n o r o w s k i, Polski handel napojami spirytusowymi. Produkt za ma³o atrakcyjny,
„Rynki Zagraniczne” 1998, nr 81.
268
Henryk Wnorowski
Ta b e l a 1
Wielkoœæ, struktura i dynamika obrotów wyrobami alkoholowymi
Obroty
Eksport
Import
Saldo
Dynamika
Lata
(w mln USD)
1995
1996
1997 (I—XI)
144,6
140,9
106,8
101,9
73,7
39,8
42,7
67,2
67,0
59,2
6,5
–27,2
Eksport
Import
100,0
72,3
—
100,0
157,3
—
• r ó d ³ o: CIHZ.
Ta b e l a 2
Wielkoœæ, struktura i dynamika obrotów mocnymi wyrobami spirytusowymi (wódki, likiery, brandy)
Obroty
Eksport
Import
Saldo
Dynamika
Lata
(w mln USD)
1995
1996
1997 (I—XI)
59,9
56,6
37,9
51,7
40,0
24,0
8,2
16,6
13,9
43,5
23,4
10,1
Eksport
Import
100,0
77,7
—
100,0
202,4
—
Tabela 2 pokazuje dodatnie saldo obrotu mocnymi wyrobami spirytusowymi,
jednak tendencje dotycz¹ce rozmiarów eksportu i importu s¹ niekorzystne5.. W
takiej sytuacji nie nale¿y oczekiwaæ, i¿ eksport w najbli¿szym czasie zrekompensuje kurcz¹cy siê rynek krajowy.
3. Nowe produkty w ofercie Polmosu Bia³ystok
Analizuj¹c sytuacjê na rynku wyrobów spirytusowych przez pryzmat Polmosu
Bia³ystok w ostatnich latach, nale¿y w pe³ni zgodziæ siê z tez¹, i¿ innowacyjnoœæ
jest jednym z g³ównych elementów konkurencyjnoœci przedsiêbiorstw6. Dla funkcjonowania przedsiêbiorstw polmosowskich niezwykle istotne znaczenie mia³y
dwie daty. Rok 1989, rozpoczynaj¹cy transformacjê gospodarki, w znacz¹cy spo5
W szybkim tempie zmniejszaj¹ siê tak¿e rozmiary eksportu polskiego spirytusu etylowego.
W ostatnich latach wynosi³y one odpowiednio: 15,9 mln USD — w 1995 r.; 10,2 mln USD —
w 1996 r. i 2,5 mln USD — za 11 miesiêcy 1997 r.
6
Por. G. R a d z i m i ñ s k a, W poszukiwaniu innowacyjnoœci, „Nowe ¯ycie Gospodarcze”
1997, nr 8.
269
sób zmieni³ warunki funkcjonowania tych przedsiêbiorstw. Mimo i¿ ceny wyrobów spirytusowych pozostawa³y urzêdowymi a¿ do 1 lutego 1998 r., to otwarcie
gospodarki sta³o siê powa¿nym wyzwaniem dla bran¿y.
Wydarzeniem o jeszcze wiêkszym znaczeniu by³ wspomniany ju¿ wczeœniej
rok 1991, kiedy to nast¹pi³o usamodzielnienie przedsiêbiorstw. Polmosy sta³y siê
wówczas niezale¿nymi, konkuruj¹cymi ze sob¹ podmiotami funkcjonuj¹cymi
w ramach gospodarki rynkowej. Niektóre uœwiadomi³y sobie, i¿ przewaga nad
konkurencj¹ wyrasta przede wszystkim z postêpu innowacji i zmian. Przedsiêbiorstwa uzyskuj¹ przewagê nad rywalami, jeœli dostrzegaj¹ nowe pole do
wspó³zawodnictwa albo nowe i lepsze œrodki do rywalizowania na tradycyjnych
obszarach7.
Strategia Polmosu Bia³ystok pozostawia³a dotychczasowy obszar dzia³alnoœci,
tj. produkcjê wyrobów spirytusowych, jako podstawowe pole funkcjonowania
w nowej rzeczywistoœci gospodarczej. A rzeczywistoœæ ta rysowa³a siê jako coraz bardziej wymagaj¹cy rynek wewnêtrzny, z coraz silniejsz¹ konkurencj¹ legalnego i nielegalnego importu z jednej strony oraz produkcj¹ przedsiêbiorstw
krajowych, jeszcze niedawno nale¿¹cych do „wspólnej rodziny polmosowskiej”.
Nale¿y zaznaczyæ, i¿ ju¿ wówczas zaczêto obserwowaæ pierwsze oznaki bariery
popytowej na rynku krajowym. Specyficzna sytuacja w bran¿y, wynikaj¹ca miêdzy innymi z faktu pozostawienia tzw. ogólnopolmosowskich znaków towarowych w dyspozycji wszystkich Polmosów, spowodowa³a, i¿ dzia³alnoœæ innowacyjna nakierowana by³a przede wszystkim na wprowadzanie na rynek nowych
produktów.
Po usamodzielnieniu siê Polmos Bia³ystok uzyska³ suwerennoœæ podejmowania
decyzji w odniesieniu do produktu, który sta³ siê najwa¿niejszym elementem
marketingu-mix. Decyzje te okaza³y siê podstawowymi determinantami dzia³alnoœci firmy i jej ekspansji na rynku krajowym i miêdzynarodowym. Przedsiêbiorstwo zdawa³o sobie sprawê, ¿e tylko wytwarzanie produktów markowych z przeznaczeniem na rynek wiêkszy od krajowego mo¿e zapewniæ pomyœlne perspektywy rozwoju w d³u¿szym okresie8. Bior¹c jednak pod uwagê specyfikê handlu zagranicznego polskimi wyrobami spirytusowymi9, poszukiwano w pierwszej kolejnoœci produktów z myœl¹ o rynku krajowym.
Proces poszukiwañ nowych wyrobów w Polmosie Bia³ystok rozpoczêto ju¿
w 1991 r. i trwa on do chwili obecnej. Przebieg tego procesu ukazuje wykres 1
— niew¹tpliwie impulsy definiuj¹ce obszar poszukiwañ p³ynê³y z dwóch podsta7
Podstawy marketingu, red. J. Altkorn, Instytut Marketingu, Kraków 1992, s. 209.
Por. A. G w i a z d a, Globalna strategia produktu, „Marketing i Rynek” 1998, nr 1.
9
Znaki towarowe tradycyjnych polskich wódek, np. Wódki Wyborowej, ¯ubrówki, Wódki
Luksusowej, po 1991 r. pozosta³y w³asnoœci¹ Agrosu, który — maj¹c wczeœniej wy³¹cznoœæ na eksport wyrobów spirytusowych z Polski — dokona³ rejestracji tych znaków za granic¹. W nowej sytuacji przedsiêbiorstwa Polmos zosta³y w³aœcicielami wspomnianych marek w kraju, nie mog³y jednak ich sprzedawaæ za granic¹.
8
270
Henryk Wnorowski
Wy k r e s 1
Przebieg procesu poszukiwania nowego wyrobu
• r ó d ³ o: B. P e ³ k a, Przemys³ polski w perspektywie strategicznej, Instytut Organizacji
i Zarz¹dzania w Przemyœle „Orgmasz”, Warszawa 1998, s. 50.
271
wowych kierunków. By³y to z jednej strony sygna³y zewnêtrzne, p³yn¹ce z szeroko pojmowanych uwarunkowañ rynkowych, z drugiej natomiast to wszystko, co
dzia³o siê w przedsiêbiorstwie.
W takiej oto sytuacji przedsiêbiorstwo mia³o do wykorzystania dwie podstawowe drogi uzyskiwania nowych marek: samodzielne kreowanie b¹dŸ zakup10.
Chocia¿ kreowanie marki jest d³ug¹, skomplikowan¹ procedur¹, obarczon¹ powa¿nym ryzykiem, to jednak przede wszystkim tê drogê zaczêto wykorzystywaæ
w przedsiêbiorstwie. Przedsiêbiorstwo widzia³o swoj¹ szansê we wprowadzaniu
nowych produktów na rynek, a motywacja takiego postêpowania by³a dosyæ prosta.
Badania prowadzone przez Danutê Stuglik nad innowacjami w produkcji
i sprzeda¿y pokazuj¹, i¿ motywy rosn¹cej sk³onnoœci jednostek gospodarczych do
wprowadzania innowacji produktowych tkwi¹ przede wszystkim w konkurencji
na rynku krajowym.
Ta b e l a 3
Motywy wprowadzania innowacji wg grup przedsiêbiorstw (w %)
Motywy
Konkurencja na rynku
krajowym
- ze strony firm krajowych
- ze strony firm zagranicznych
Konkurencja na rynku
zagranicznym
Perspektywa wst¹pienia Polski
do Unii Europejskiej
Ogó³em
Przedsiêbiorstwa
publiczne
Przedsiêbiorstwa
prywatne
86,0
84,0
88,0
86,0
72,0
84,0
80,0
88,0
64,0
60,0
56,0
64,0
50,0
48,0
52,0
• r ó d ³ o: D. S t u g l i k, Innowacje w produkcji i sprzeda¿y, „Gospodarka Narodowa” 1998,
nr 5—6.
Te same badania pokazuj¹ g³ówne Ÿród³a finansowania procesów innowacyjnych, z których wynika, i¿ Ÿród³em podstawowym w przypadku wiêkszoœci
przedsiêbiorstw s¹ œrodki w³asne.
Doœwiadczenia Polmosu Bia³ystok w pe³ni potwierdzaj¹ wyniki zaprezentowanych badañ. Polmos silniej odczuwa³ konkurencjê na rynku krajowym ni¿ na rynkach zagranicznych. Wynika³o to z ograniczonej skali dzia³alnoœci na rynkach zagranicznych, spowodowanej miêdzy innymi faktem niepodzielenia znaków towarowych pomiêdzy poszczególnych producentów11. Z drugiej strony fakt wytwa10
Por. J. A l t k o r n, Kreowaæ czy kupowaæ markê?, „Marketing i Rynek” 1997, nr 5.
W okresie obowi¹zywania monopolu handlu zagranicznego obrotem miêdzynarodowym wyrobami spirytusowymi zajmowa³a siê Centrala Handlu Zagranicznego „Agros”, która zarejestrowa³a
11
272
Henryk Wnorowski
rzania na rynek krajowy takich samych marek przez ró¿nych producentów okaza³
siê równie silnym motywem do budowania w³asnej to¿samoœci w postaci indywidualnej oferty rynkowej. Dzia³alnoœæ taka finansowana by³a w Polmosie
Bia³ystok w pe³ni ze œrodków w³asnych. Decydowa³a o tym nie tyle trudna dostêpnoœæ innych Ÿróde³ finansowania, ile stosunkowo niewielkie nak³ady finansowe, potrzebne na uruchamianie nowych produktów.
Ta b e l a 4
•ród³a finansowania w 1997 r. wg grup przedsiêbiorstw (w %)
•ród³a
Œrodki w³asne
Kredyty
Leasing
Dotacje z bud¿etu gminy
Partycypacja w œrodkach
finansowych KBN
Innowacje nie wymagaj¹ce
nak³adów finansowych
Nowe emisje akcji
w³asnych firmy
Nowe emisje obligacji
przedsiêbiorstwa
Emisje innych papierów
wartoœciowych
Ogó³em
Przedsiêbiorstwa
publiczne
Przedsiêbiorstwa
prywatne
96,0
30,0
2,0
2,0
96,0
36,0
4,0
4,0
96,0
24,0
—
—
2,0
—
4,0
2,0
—
4,0
—
—
—
—
—
—
—
—
—
• r ó d ³ o: Jak pod tabel¹ 3.
Od 1991 r. dzia³alnoœæ innowacyjna Polmosu Bia³ystok koncentrowa³a siê na
udoskonalaniu ju¿ istniej¹cych produktów z jednej strony oraz na wprowadzaniu
do swojej oferty nowych produktów z drugiej. Udoskonalanie mog³o odbywaæ siê
w dosyæ ograniczonym zakresie, ze wzglêdu na fakt, i¿ licencjodawca12 nie pozwala na zmiany receptur i wzorów etykiet. Producent mo¿e jedynie drukowaæ
etykiety na papierze lepszej jakoœci przy u¿yciu nowoczeœniejszych technologii.
za granic¹ wiêkszoœæ znaków towarowych eksportowanych wódek na swoj¹ rzecz. Mimo zniesienia
monopolu producenci krajowi mogli produkowane przez siebie wódki sprzedawaæ jedynie na rynku
krajowym; za granic¹ kto inny by³ w³aœcicielem ich marek. Poszczególni producenci mogli najwy¿ej „próbowaæ szczêœcia” na rynkach zagranicznych z nowymi wyrobami, co niew¹tpliwie przyczynia³o siê do wprowadzania takich wyrobów do swoich ofert. Nie pogubiæ z³otych podków, „Rynki
Zagraniczne” 1998, nr 68.
12
Po podziale ogólnokrajowego przedsiêbiorstwa Polmos w³aœcicielem znaków towarowych zosta³o Przedsiêbiorstwo Przemys³u Spirytusowego „Polmos” w Warszawie (dawna centrala), które
udziela³o nieodp³atnej, bezterminowej licencji pozosta³ym Polmosom.
273
W takiej sytuacji Polmos Bia³ystok najwiêksz¹ wagê przywi¹zywa³ do wprowadzania nowych wyrobów.
Ta b e l a 5
Nowe produkty Polmosu Bia³ystok w latach dziewiêædziesi¹tych
Nazwa produktu
Wódka Pa³acowa
Wódki koszerne (Zach Venaky, Sameach, Mazel Tov, Badchan,
Nagila, Aliz, Rina)
¯ytniówka
Palace Vodka
Kompleet Vodka, Kompleet Vodka-gold
Embassy Fine Whisky
Wódka Szlachecka
Absolwent
Wódka Ludowa
Lider
Rok wprowadzenia
na rynek
1991
1992
1993
1994
1994
1994
1995
1995
1996
1998
Okresy funkcjonowania na rynku produktów przedstawionych w tabeli 5 by³y
zró¿nicowane. Typow¹ mod¹ okaza³y siê wódki koszerne, których sprzeda¿ bardzo szybko ros³a, jednak równie szybko popyt na nie zmala³ do zera. Niemniej
jednak wódki te odegra³y bardzo istotn¹ rolê w historii Polmosu Bia³ystok, gdy¿
dziêki nim sta³ siê on ogólnokrajowym dostawc¹ wyrobów spirytusowych. Wódki
koszerne w latach 1992 i 1993 by³y towarem na tyle atrakcyjnym, i¿ ich pierwszy producent, jakim by³ Polmos Bia³ystok, móg³ z ³atwoœci¹ dokonaæ penetracji
geograficznej rynku.
Palace Vodka w zamierzeniach producenta mia³a byæ wyrobem na najwy¿sz¹
pó³kê. Tylko dla tej wódki zosta³a zaprojektowana oryginalna butelka i specjalne
zamkniêcie. Do tego dodano najwy¿szej jakoœci p³yn i powsta³ atrakcyjny produkt, który znalaz³ dosyæ szerokie grono lojalnych nabywców (tab. 6).
Wódka Absolwent ju¿ po roku swojej obecnoœci na rynku okaza³a siê najlepiej
sprzedawanym produktem Polmosu Bia³ystok, a po dwóch latach jest wódk¹ nr 1
na polskim rynku. Produkcjê rozpoczêto w czerwcu 1995 r. i od tamtego czasu
wódka ta by³a wielokrotnie udoskonalana. Jej etykieta jest coraz atrakcyjniejsza
i na tyle trudna w wykonaniu, i¿ praktycznie niemo¿liwa do podrobienia. Obecnie wódka ta wystêpuje na rynku w 38 odmianach smakowo-pojemnoœciowych.
Szacunki z czerwca 1998 r. mówi¹, i¿ zajmuje ona 15% rynku wyrobów spirytusowych w Polsce.
274
Henryk Wnorowski
Ta b e l a 6
Sprzeda¿ wódek Absolwent i Palace w latach 1995—1998
Lata
Absolwent
(w mln szt. but.)
Palace Vodka
(w tys. szt. but.)
1995
1996
1997
1998 (I—VI)
3,7
22,4
65,5
41,7
850
930
980
560
Panuje powszechna zgoda wœród przedsiêbiorców, mened¿erów, specjalistów
od marketingu i wreszcie twórców reklamy, i¿ nazwy w³asne produktów „musz¹
byæ dobre, bo s¹ bardzo wa¿ne”13. To ogólne przekonanie bywa zazwyczaj nie
wystarczaj¹ce, aby wyci¹gn¹æ zeñ poprawne, a zw³aszcza pragmatyczne wnioski,
gwarantuj¹ce nazewnicze powodzenie. Ten œrodek komunikacji marketingowej,
jakim jest nazwa produktu, bywa, niestety, lekcewa¿ony. W Polmosie Bia³ystok
udawa³o siê skutecznie unikaæ tego b³êdu. Niektóre nazwy produktów w tym
przedsiêbiorstwie sta³y siê prawdziwymi nazwami marketingowymi, skutecznie
promuj¹cymi ów produkt i w efekcie sprzedaj¹cymi go. Ocena taka przys³uguje
przede wszystkim wódce Absolwent.
Nowe produkty, jakie pojawi³y siê w Polmosie Bia³ystok w latach 1991—1998
by³y projektowane g³ównie z myœl¹ o potrzebach rynku krajowego. By³ to, z kilku wzglêdów, zdecydowanie najistotniejszy rynek dla przedsiêbiorstwa, st¹d wiêkszoœæ wysi³ków orientowana by³a na zaspokojenie jego potrzeb14. Niektóre marki by³y nastêpnie przystosowywane do wymogów rynków zagranicznych i stopniowo znajdowa³y na nich coraz szersz¹ aprobatê. Dotyczy to zw³aszcza rynku
Stanów Zjednoczonych i takich wyrobów, jak Palace Vodka, Wódka Szlachecka
i Absolwent.
Dzia³alnoœæ innowacyjna w sferze wprowadzania nowych produktów przez
Polmos Bia³ystok sprawi³a, i¿ sprzeda¿ tego przedsiêbiorstwa na rynek krajowy
(poza rokiem 1995) ca³y czas ros³a. Nale¿y jednoczeœnie zaznaczyæ, i¿ ogólne
tendencje w sprzeda¿y krajowej wszystkich producentów s¹ odwrotne, od 1995 r.
obserwujemy ci¹g³y spadek sprzeda¿y mocnych wyrobów spirytusowych w tempie oko³o 15% œredniorocznie.
Uzupe³nieniem innowacji produktowych w przedsiêbiorstwie by³y innowacje
w zakresie sprzeda¿y. Dotyczy³y one znalezienia nowych kana³ów zbytu oraz
wprowadzenie nowych form promocji. W 1991 r. prywatne podmioty gospodar13
14
M. Z b o r a l s k i, Marketingowa rola nazwy produktu, „Marketing i Rynek” 1997, nr 11.
Por. J. A l t k o r n, Determinanty globalizacji marek, „Marketing i Rynek” 1997 nr 4.
275
cze otrzyma³y koncesje na hurtowy handel wyrobami spirytusowymi i oznacza³o
to, i¿ skoñczy³ siê monopol PSS-ów i PHS-ów na obrót tymi wyrobami. By³a to
szansa dla producentów na zwiêkszenie sprzeda¿y, ale jednoczeœnie bardzo du¿e
zagro¿enie, ze wzglêdu na s³ab¹ kondycjê finansow¹ prywatnych hurtowni.
Ta b e l a 7
Sprzeda¿ Polmosu Bia³ystok na rynek krajowy (w tys. l 100*)
Lata
Sprzeda¿
1991
9 718
1992
9 800
1993
10 502
1994
10 807
1995
8 720
1996
9 104
1997
15 407
Polmos Bia³ystok ca³oœæ swojej produkcji sprzedaje za poœrednictwem hurtowni, bêd¹cych niezale¿nymi podmiotami gospodarczymi, prowadz¹cymi dzia³alnoœæ na w³asny rachunek. Zdecydowana wiêkszoœæ tych hurtowni to podmioty
prywatne (oko³o 85% sprzeda¿y). Ze wszystkimi podmiotami s³u¿by handlowe
Polmosu utrzymuj¹ bardzo czêste kontakty, realizuj¹c strategiê pchania.
Znowelizowana ustawa o wychowaniu w trzeŸwoœci nie daje du¿ych mo¿liwoœci promowania wyrobów spirytusowych. Niemniej jednak Polmos Bia³ystok najczêœciej wykorzystuje nastêpuj¹ce formy promocji: reklama w czasopismach
bran¿owych, wydawanie katalogów i folderów, targi i wystawy, szkolenia dla odbiorców, spotkania i pokazy, stoiska i sklepy patronackie, gad¿ety. Ró¿norodnoœæ
wprowadzanych form promocji œwiadczy o coraz lepszym dostosowaniu siê podmiotu do funkcjonowania w gospodarce rynkowej, w której umiejêtnoœæ sprzeda¿y ma ogromne znaczenie.
4. Podsumowa nie
G³ówn¹ cech¹ charakterystyczn¹ rozwoju przemys³u spirytusowego w ostatnich szeœciu latach jest szeroki zakres modernizacji oferty towarowej i potencja³u
produkcyjnego wytwórni wódek oraz w pewnym stopniu procesów rektyfikacji
spirytusu. Polmos Bia³ystok przewodzi³ tym tendencjom. Poziom inwestycji
w tym przedsiêbiorstwie by³ najwy¿szy w pierwszej fazie transformacji, ale po
okresie krótkotrwa³ego os³abienia aktywnoœci inwestycyjnej, w 1995 roku
nast¹pi³o powtórne o¿ywienie dzia³alnoœci w tej dziedzinie. Owocuje to przede
wszystkim nowoczesnym wzornictwem opakowañ i polepszeniem jakoœci produktów.
Polmos Bia³ystok inwestowa³ g³ównie w modernizacjê linii rozlewniczych,
a w mniejszym stopniu w modernizacjê infrastruktury technicznej fabryki. EfekSpis treœci/Table of Contents
276
Henryk Wnorowski
tem tych inwestycji jest gruntowna zmiana oferty rynkowej wyrobów alkoholowych, a w szczególnoœci:
— zró¿nicowanie asortymentu wódek (poza wódkami ogólnopolmosowskimi,
produkowanymi przez wszystkie przedsiêbiorstwa Polmos, pojawi³o siê szereg
wyrobów produkowanych wy³¹cznie przez Polmos Bia³ystok),
— poprawa jakoœci i atrakcyjnoœci opakowañ.
Dzia³alnoœæ innowacyjna w Polmosie Bia³ystok przyczyni³a siê do wzrostu
konkurencyjnoœci tego przedsiêbiorstwa na rynku krajowym. W efekcie znacz¹co
wzros³a sprzeda¿ jego wyrobów i poprawi³y siê wyniki finansowe. Przedsiêbiorstwo znalaz³o siê na 77 pozycji rankingu „Polityki” za 1997 r., poprawiaj¹c swoje miejsce a¿ o 49 pozycji w stosunku do roku 1996. Niestety, utrzymywanie
w dalszym ci¹gu obecnego stanu organizacyjnego i w³asnoœciowego przedsiêbiorstwa mo¿e doprowadziæ do obni¿enia jego konkurencyjnoœci i efektywnoœci, a w
konsekwencji tak¿e do obni¿enia wp³ywów bud¿etowych.
Bibliogra fia
A l t k o r n J., Determinanty globalizacji marek, „Marketing i Rynek” 1997, nr 4.
A l t k o r n J., Kreowaæ czy kupowaæ markê?, „Marketing i Rynek” 1997, nr 5.
G u r f i n k e l N., Przemyt wymusi³ kapitulacjê, „Rzeczpospolita”, 18—19.04.1998.
G w i a z d a A., Globalna strategia produktu, „Marketing i Rynek” 1998, nr 1.
M a r k i e w i c z W., ¯ a l i k o w s k i J., Wlew z przemytu, „Polityka” 1998, nr 30.
Nie pogubiæ z³otych podków, „Rynki Zagraniczne” 1998, nr 68.
P e ³ k a B., Przemys³ polski w perspektywie strategicznej, Instytut Organizacji i Zarz¹dzania
w Przemyœle „Orgmasz”, Warszawa 1998.
Podstawy marketingu, pod red. J. Altkorna, Instytut Marketingu, Kraków 1992.
R a d z i m i ñ s k a G., W poszukiwaniu innowacyjnoœci, „Nowe ¯ycie Gospodarcze” 1997, nr 8.
S o l s k a J., S³aba wódka, mocne piwo, „Polityka” 1998, nr 30.
W n o r o w s k i H., Polski handel napojami spirytusowymi. Produkt za ma³o atrakcyjny, „Rynki Zagraniczne” 1998, nr 81.
Z b o r a l s k i M., Marketingowa rola nazwy produktu, „Marketing i Rynek” 1997, nr 11.
¯ywa pagina autor: Lista uczestników konferencji i autorów referatów
¯ywa pagina tytu³: Lista uczestników konferencji i autorów referatów
Lista uczestników konferencji
i autorów referatów
1. Prof. dr hab. Jerzy A l t k o r n, Akademia Ekonomiczna, ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków.
2. Tomasz B a ³ ê g a, Zak³ady Azotowe w Tarnowie-Moœcicach SA, ul. Kwiatkowskiego 8,
33-101 Tarnów-Moœcice.
3. Dr Stanis³aw B e l n i a k, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9, 33-100 Tarnów.
4. Mgr Ma³gorzata B o g u n i a, Profesjonalna Szko³a Biznesu — Szko³a Wy¿sza, ul. Miodowa 26,
31-055 Kraków.
5. Mgr Ma³gorzata B u d z a n o w s k a, Profesjonalna Szko³a Biznesu — Szko³a Wy¿sza, ul. Miodowa 26, 31-055 Kraków.
6. Mgr Marek C a l i k, Uniwersytet Jagielloñski, ul. Go³êbia 24, 31-007 Kraków.
7. Mgr in¿. Roman C i e p i e l a, Wiceprezydent Tarnowa, ul. Nowa 4, 33-100 Tarnów.
8. Dr Stanis³aw C i e œ l a, Akademia Ekonomiczna, ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków.
9. Prof. MWSE dr hab. Jan C z e k a j, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9,
33-100 Tarnów.
10. Ma³gorzata D r a c z k a - W ê g r z y n, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9,
33-100 Tarnów.
11. Mgr Beata D z i d u s z k o, Bank Œl¹ski SA Oddzia³ w Tarnowie, ul. S³owackiego 33—37,
33-100 Tarnów.
12. Prof. MWSE dr hab. Józefa F a m i e l e c, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9,
33-100 Tarnów.
13. Dr Piotr H a d r i a n, Akademia Ekonomiczna, ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków.
14. Lic. Krzysztof J a g i e ³ ³ o, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9, 33-100 Tarnów.
15. Mgr Ewa J a n k a, Politechnika Poznañska, ul. Strzelecka 11, 60-965 Poznañ.
16. Dr Barbara K a r c z, Politechnika Krakowska, ul. Warszawska 24, 31-155 Kraków.
17. Mgr in¿. Ma³gorzata K i e p u r a - C z u b a c k a, Politechnika Krakowska, ul. Warszawska 24,
31-155 Kraków.
18. Prof. MWSE dr Aleksander K o w a l s k i, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9,
33-100 Tarnów.
19. Prof. MWSE dr hab. Leszek K o z i o ³ , Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9,
33-100 Tarnów.
20. Lic. Pawe³ K r z e m i ñ s k i, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9, 33-100 Tarnów.
21. Dr Urszula K u k u ³ a, Politechnika Krakowska, ul. Warszawska 24, 31-155 Kraków.
22. Mgr Mariusz K u z i a k, Akademia Ekonomiczna, ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków.
23. Mgr Karolina L i g o w s k a, Politechnika Poznañska, ul. Strzelecka 11, 60-965 Poznañ.
24. Mgr Marcin L i p o w s k i, Uniwersytet Marii Curie-Sk³odowskiej, pl. Marii Curie-Sk³odowskiej 5, 20-031 Lublin.
25. Prof. dr hab. Stanis³aw L i s (Rektor), Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9,
33-100 Tarnów.
26. Mgr in¿. El¿bieta M a l e c, Politechnika Krakowska, ul. Warszawska 24, 31-155 Kraków.
27. Mgr Ma³gorzata M a r z e c, Politechnika Krakowska, ul. Warszawska 24, 31-155 Kraków.
28. Mgr Krzysztof M a t u ³ a, Uniwersytet Jagielloñski, ul. Go³êbia 24, 31-007 Kraków.
278
Lista uczestników konferencji i autorów referatów
29. Mgr Lidia M a t u s z e w s k a, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9, 33-100 Tarnów.
30. Mgr Rados³aw M ¹ c i k, Uniwersytet Marii Curie-Sk³odowskiej, pl. Marii Curie-Sk³odowskiej 5, 20-031 Lublin.
31. Mgr Renata M i e l a k, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9, 33-100 Tarnów.
32. Mgr Danuta M u s i a ³ , Bank Œl¹ski SA Departament Komunikacji Marketingowej, ul. Warszawska 14, 40-950 Katowice.
33. Dr Maria P ³ o n k a, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9, 33-100 Tarnów.
34. Mgr in¿. Ryszard P ó ³ t o r a k, Wojewódzki Oœrodek Ruchu Drogowego, ul. Okrê¿na 4a,
33-100 Tarnów.
35. Dr Marek R a w s k i, Akademia Ekonomiczna, ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków.
36. Mgr Artur R u d n i c k i, Politechnika Krakowska, ul. Warszawska 24, 31-155 Kraków.
37. Prof. dr hab. Jan S i e k i e r s k i, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9,
33-100 Tarnów.
38. Dr Gra¿yna S o r d y l, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9, 33-100 Tarnów.
39. Mgr Jolanta S t a n i e n d a, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9, 33-100 Tarnów.
40. Dr Leszek S t r z e m b i c k i, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9, 33-100 Tarnów.
41. Mgr Ewa S t r z e s z y ñ s k a, Uniwersytet Jagielloñski, ul. Go³êbia 24, 31-007 Kraków.
42. Prof. dr hab. Marianna S t r z y ¿ e w s k a, Szko³a G³ówna Handlowa, al. Niepodleg³oœci 162,
02-554 Warszawa.
43. Mgr in¿. Bo¿ena S z o ³ t y s e k, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9, 33-100 Tarnów.
44. Prof. dr hab. Andrzej S z r o m n i k, Akademia Ekonomiczna, ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków.
45. Prof. dr hab. Jan S z u m i l a k, Akademia Ekonomiczna, ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków.
46. Mgr Marta Œ l e b o d a, Profesjonalna Szko³a Biznesu — Szko³a Wy¿sza, ul. Miodowa 26,
31-055 Kraków.
47. Mgr Edward T o t o ñ , Centrum Bankowoœci Korporacyjnej Banku Œl¹skiego SA, ul. S³owackiego 33—37, 33-100 Tarnów.
48. Mgr Witold W a r d z a ³ a, Karpacki Okrêgowy Zak³ad Gazownictwa, ul. Bandrowskiego 16 A,
33-100 Tarnów.
49. Mgr Grzegorz W i e l g u s, Karpacki Okrêgowy Zak³ad Gazownictwa, ul. Bandrowskiego 16 A,
33-100 Tarnów.
50. Dr Henryk W n o r o w s k i, Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, ul. Choroszczañska 31, 15-732
Bia³ystok.
51. Mgr Anna W o j t o w i c z, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9, 33-100 Tarnów.
52. Mgr Gabriela W r o n o w s k a, Ma³opolska Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna, Rynek 9, 33-100 Tarnów.
53. Mgr Piotr W r ó b e l, Akademia Ekonomiczna, ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków.
SUMMARIES
¯ywa pagina autor: Summaries
¯ywa pagina tytu³: Summaries
JERZY ALTKORN
Marketing Development Environment in Poland
The paper discusses the problems of marketing development in Poland. It presents phases of
marketing rules introduction in mature, based on private ownership and free from elements of non
market regulations market economy.
The author stresses the influence of privatisation on marketing development and conditions for
this process in little and small firms. Most important barriers hindering development like managerial and workers’ skills are presented. Marketing application is also connected with the sector
characteristics. Their change is difficult due to social and political reasons and demand implementation of the reforms in the macroscale.
JAN SZUMILAK
The Price Policy of Trade Companies and its Conditions
The paper addresses a very important element of trade companies marketing, which is price policy. Examples of efficient use of a price as marketing instrument are given. The paper presents
price links between a producer and trade and characteristics of price autonomy of trade companies
in the situation when a final price is suggested, while fixing a final price „cost plus” or a price
maximising trade benefits.
All problems analysed prove that changes which took place and still are taking place in trade
and the whole commodity turnover sphere modify a traditional notion of price policy in trade companies.
ANDRZEJ SZROMNIK
Fairs as a Factor Activating a Regio nal Market
The paper discusses issues concerning the role of fairs as a factor activating regional markets.
Fairs are regarded as an important element that is a stimulus of the cities and regions economic development. The arguments and examples proving an advantageous influence of fairs on regional
market development are quoted notwithstanding the lack of concrete, denumerable evidence confirming the strength and character of such dependencies.
280
Summaries
GRA¯YNA SORDYL
The Role of Inter mediaries in the Process of Insurance Service Sales
The paper presents a role of intermediaries in the sales process of insurance services. The influence of intermediaries activities on a proper functioning of the insurance companies is highlighted
as well as their perception among the customers what simultaneously is a level of trust in the insurance companies.
The author develops the problem of significance of ethical rules that should be followed by intermediaries (agents, brokers) in concluding insurance contracts. Ethical rules matter not only in relation with the customer of the insurance company in which interest the intermediary acts but they
should also be taken into account in relation towards other insurance companies.
STANIS£AW BELNIAK
Marketing of Building Services
The paper treats the problem of marketing in building services. The specific character of this
type of marketing as well as two different approaches to marketing of building services are developed. The first approach is the building service, here the product consists of services performed
for the buyer thus the product is developed by the performer. The second approach deals with the
performer’s own products — buildings, constructions that could be bought by somebody. The author notes as well the complexity of the building service and its characteristic features. The paper
enumerates the difficulties connected with marketing implementation to the activities of building
companies and the ways of overcoming these difficulties.
ROMAN CIEPIELA
Social Communication or Political Marketing?
The paper discusses a very interesting from the social point of view and a multidimensional
topic connected with political marketing. The strategies, tools and ethical rules are described. The
latter should be spread among politicians and journalists who should aim to enhance the sensibility
of behaviour control and evaluation regarding persons responsible for public affairs. A multilevel
dimension of marketing is presented. The ultimate goal of marketing is the sales. This phase of
marketing in its ethical dimension is not applicable to a political activity.
A definition of the concept and the characteristics of methods in the framework of political
marketing can help the observers and participants of a political life to distinguish political marketing from an appropriate social communication.
STANIS£AW CIEŒLA
Direct Sales as Farms’ Distribution Channel
The paper touches the problems connected with the direct sales, which is the channel of distribution for farms. A very important role of distribution as an element of marketing mix is
emphasised. The paper covers as well the analysis of direct means of the farming products sales by
their producers and accompanying advantages and disadvantages. The author notes considerable
281
Summaries
benefits like liquidation of the intermediate links concerning the sales what increases the economic
efficiency of production. Various advantages and disadvantages of different product sales forms
were presented. These forms depend on what is suitable for a specific farm, location, time or product. Summing up his discussion the author stresses that the direct sales make the conditions enabling a creation of “attachment” of a customer to a farmer and his farm. This feature is a basic issue regarding the direct distribution of farming products.
JÓZEFA FAMIELEC
Marketing and Inter fusion
The paper tries to enlighten the stages of development of the companies management systems
that have emerged till now. It presents as well the characteristics of a new stage, the interfusion.
The interfusion is considered as an alternative to marketing although there are many supporters of
marketing-like ways of management as the most efficient one with regard to a contemporary market. The paper does not judge relevancy of the interfusion as a new management philosophy but it
points out indispensable changes in the companies behaviour influenced by new features of the
market and client. It is recognised that the interfusion with its core idea of “the spirit of market”
may be considered as a characteristic of contemporary marketing development.
EWA JANKA, KAROLINA LIGOWSKA
The Role, Function and Quality Aspects of Marketing Research Carried
out for the Companies
The paper concentrates on the need of use of a wide range of marketing research methods and
techniques. It presents the role and function of these research and quality aspects that can be
achieved thanks to them. The authors estimate the extent of marketing analysis use in selected production companies. The main reason why companies are interested in carrying out of research are
distribution and promotion policies. The paper shows which fields of research are more neglected
and which are in a good shape.
BARBARA KARCZ, MA£GORZATA MARZEC
New Bank Products as a Marketing Strategy of Banks
(Example of Credit-Debit Cards)
The paper presents the role of new bank products in the banks’ marketing strategy in the field
of competition. Banks not only satisfy existing needs but they create new ones as well by launching the products so far absent on the market. This is an important marketing strategy item in acquiring new markets and winning new clients. This strategy is described using the example of
credit-debit cards and their systems.
282
Summaries
MA£GORZATA KIEPURA-CZUBACKA
Choice of Distribution Channels
(Example of Building Construction Sector)
Selection of distribution channels while launching a new, innovative product is of ultimate importance and frequently decides on success of the whole venture. The paper presents a practical
procedure of the distribution channels selection for an innovative product in building sector. It
covers then the comparative analysis of two suggested versions of distribution channels:
1) Version one, safe, means the use of existing distribution channels,
2) Version two, expansive, means development of already existing network and creation of new,
intermediary distribution channels at the same time.
LESZEK KOZIO£, ANNA WOJTOWICZ
The Use of Marketing Concept in Crucial Areas
of the Company Management
Marketing concept integrates different operating activities of a firm, also these ones whose development has been up to now autonomous, e.g. operating management. There are fields where this
tendency is particularly visible like the strategic management, quality management, logistics in
a company or human resources management. In order to clear these issues the authors presented
the marketing management concept, the problems of the product quality and the clients demands
matching (the Quality Function Deployment method which is a means of “translation” of information coming from the clients to a technical language used in as company by designers, technologists and constructors). They also present the idea of internal marketing called as well personal
marketing and selected matters connected with the marketing logistics.
URSZULA KUKU£A
The Alliance as a Compa ny Strategy in the Presence of Competition
The observation of contemporary competition encourages the conclusion that its traditional manifestation based on different forms of fight is becoming slowly a thing of the past. Contemporary
corporations analyse the costs of competition. It turned out that different forms of co-operation are
more beneficial than pure forms of competition. The strategic alliances are a particular form of co-operation. In contemporary economies their impact is constantly growing. Very frequently their activities encompass marketing strategies.
MARIUSZ KUZIAK
The Use of the Internet for Marketing Communication Purposes
The paper analyses the use by Polish companies the global Internet network for marketing communication purposes. The structure of Polish companies using the network to accomplish internal
goals is presented. The paper shows the purposes for which the Internet is used in companies and
283
Summaries
most popular Internet applications. Two of the latter are more thoroughly examined: the electronic
mail (e-mail) and the World Wide Web system (WWW).
The author enumerates as well the benefits coming from the use of this new medium. It turns
out that these benefits depend on several factors, especially on the number of computers in a given
company able to communicate with the Internet and the fact of possessin the own WWW service.
It is also important to develop and implement the WWW service.
EL¯BIETA MALEC
Strategy of a New Product Introduction on the Market
(Example of Construction Sector)
The process of launching of a new product on the market is a test of technical qualities selection accuracy and the marketing concept of a product. A high level of risk due to unacquaintance
of an offered product on the market accompanies this stage. This is particularly important if the
process before appearance of a new product on the market was very expensive, e.g. a lot of funds
was spent on research and development. Anyway, not only the level of applied technology decides
on success on the market. It is crucial to prepare a marketing concept of the product that would be
the basis to determine other instruments influencing the market. The preparation of the product’s
offer should start with determination of the novelty level both for a company and the market. This
analysis would enable to choose the strategy: if the product is not a genuine novelty it is possible
to base on previous experiences and the analysis of launching process of similar goods. If the
product is defined as a new one all preparatory works would include a thorough analysis and risk
minimalization.
The strategy of launching of a product on the market covers many aspects of the market offer
development but the product policy has a leading role.
MARIA P£ONKA
Polish Banks’ Competition Strategies — Selected Aspects
The paper addresses problems connected with the choice of the competition strategy by Polish
banks. The first part of the paper presents theoretical prerequisites of the competition strategy
choice depending on different criteria and conditions. The second part deals with the situation of
Polish banks envisaging accession of Poland to the European Union (it is connected with the appearance of foreign banks on the Polish market of financial services) and describes their weaknesses and competitive advantages. The third part is devoted to the Polish banks’ price competition
analysis. It is based on results of the empirical research. The conclusion included in the final part
of the paper suggests that the price is not a crucial element in the fight for a client. First of all
credibility and availability count. Existence of stable comparative advantages is a condition of the
efficient competition strategy. In the bank sector stable advantages are leading costs position and
well-developed distribution network. According to the research and the practice the price is only
a temporary advantage stemming from the lack of leading costs position of Polish banks.
284
Summaries
MAREK RAWSKI
Marketing Strategies of Firms with Do mestic and Foreign Capital
(Comparative Analysis)
The paper encompasses the comparative analysis of marketing strategies used by companies
with domestic and foreign capital. A marketing strategy is understood as the ensemble of rules and
activity methods that make a framework of market operating activities of a company. Taking into
account a variety of elements of firm’s closer environment four components have been distinguished: strategies shaping a market field, strategies influencing purchasers (of market stimulation
and market division), strategies of competition and strategies influencing intermediaries. In general
these research revealed that differences between marketing strategies used by the companies with
domestic and foreign capital are of no importance from a statistical point of view. The differences
in use of marketing strategies resolve themselves into three items. Firms with domestic capital
rarely use mass marketing strategies and they much more frequently use differentiated marketing
strategies. Companies with foreign capital preparing competition strategies more frequently use differentiation strategy and quite rarely strategy of “cost leadership”.
ARTUR RUDNICKI
Marketing in Developers’ Activities in Housing Sector
The paper elaborates on broadly understood marketing concerning developers’ activities in the
field of housing sector. It presents enormous changes that took place on the building market since
the beginning of the system transformation. In the early 90s we experienced the market almost typical to the one of the previous system, al-mighty building societies and “crawling on all fours” developers. Nevertheless it was the supplier’s market. In course of time the strategies of building societies and developers started to take into account the future apartment’s owner, a client. This kind
of strategy was in fact limited to advertising and forcing ready products upon a client. Today we
observe a clear change of developers’ marketing strategies. First, they try to identify the clients’
needs and only afterwards they take up further investment activities like buying a properly located
building site, preparing houses’ or housing estates’ original projects, realisation of investment according to individual clients’ needs and finally ensuring most advantageous payment scheme. In the
next part of the paper the author tries to present successful marketing strategies that are used by
developers in the USA. They express the tendencies and possible developments of marketing strategies in Polish housing sector.
JAN SIEKIERSKI
Direct Marketing in Poland (Example of “Amway” Company)
The article presents important theoretical aspects of direct marketing and also the practise using
the example of “Amway” corporation and its Polish counterpart, namely “Amway Polska”. Dynamic increase of turnover since its foundation in 1992 and net rate of return amounting to 10%
acknowledge the thesis about a positive influence of direct marketing on economic efficiency of
companies using this method of economic activities promotion.
285
Summaries
JOLANTA STANIENDA
Innovation as a Strategy of a Product Launching
(Example of Washing Powder “Per³a”)
The paper analyses innovation as a strategy of launching a new product. It covers the characteristics of the household products sector in Poland. Main features of a new product and ways of its
introduction on the market are presented basing on the example of the product called “Per³a”. The
final conclusion says that innovation concerning a new product remains a crucial element of competition and contributes to a better economic efficiency of a company.
LESZEK STRZEMBICKI
Behaviour of Rural Tourism Services Purchasers in Poland
The paper presents selected results of the questionnaire survey made among the purchasers of
rural tourism services in Poland, which is a new and dynamically developing segment of the tourist
market. The objective of the survey was to find a set of features characterising basic groups of purchasers as well as identify a pattern of their consumption behaviour connected with holiday in the
country.
Features of survey responders were presented basing on the following ratios: age structure, professional activity, education, material status and specifics of households. In the frame of the analysis of the consumption behaviour most important motives of interest in holiday in the country
were identified as well as basic sources of information on rest offers, means of realisation of holiday and perspectives of the second time stay in a particular tourist building.
MARIANNA STRZY¯EWSKA
Organisatio nal Environment of Marketing in Polish Companies
The paper elaborates a very important problem connected with organisational environment of
marketing in Polish companies. The fact of marketing divisions establishment connected with the
implementation process of marketing orientation is underlined. The author notes a positive influence of marketing divisions on changes taking place in the firm, namely increase in the scope of
market information gathering, their better circulation within the company and their use to shape the
firm’s behaviour on the market. The paper touches upon as well the problems of the lack of marketing divisions creation, which are caused among others by the lack of competencies in the field
of marketing, the lack of financial resources, staff reluctance of the psychological nature. Tasks assigned to marketing divisions reveal a limited understanding of the subject resulting from the concentration of tasks on the advertisement and marketing research. Concluding, we should objectively
state that there is a serious problem connected with integration of marketing functions and realisation of the general marketing strategy in the firm.
286
Summaries
HENRYK WNOROWSKI
New Products in Strategies of Distillery Sector Companies
(Example of “Polmos” Bia³ystok)
The paper presents the characteristics of the alcohol industry segment in last six years basing
on the example of “Polmos” Bia³ystok. In the author’s opinion in order to survive on the distillery
industry market there are the following indispensable conditions: marketing research, a permanent
promotion of new products, attractive packaging and ultimate quality.
Innovation is considered to be one of the main elements to compete with Western companies.
The paper thoroughly analyses the process and ways of developing of a new product as well as
changes regarding the sales.
The research shows motives of introduction of new product innovations that first of all come
from competition on domestic market.

Zeszyty Naukowe, 1999, nr 2, V10.vp

Transkrypt

Podobne dokumenty

MóL£aski