Organizacja jutra

Transkrypt

Organizacja jutra

Organizacja jutra John Hagel III, John Selly Brown, Wydawnictwo One
Press, Gliwice, 2006
Organizacja jutra
John Hagel III, John Selly Brown
Na przełomie dwudziestego i dwudziestego pierwszego wieku nasiliła się
konkurencja we wszystkich wymiarach działalności organizacji. Stało się tak za sprawą
rozwoju
technologii
informacyjnych
oraz
zmian
w
polityce
spraw
publicznych.
W gospodarce, która charakteryzuje się wzrostem konkurencyjności, źródłem przewagi
strategicznej organizacji jest przyspieszona budowa potencjału. Potencjał to umiejętność
wykorzystania zasobów (materialnych i niematerialnych, własnych i obcych) w celu
dostarczenia wartości dla klientów. Budowę potencjału wspomagają trzy mechanizmy:
dynamiczna specjalizacja, łączenie i koordynacja oraz produktywne tarcie.
1. Przyspieszona budowa potencjału strona 2
W długim okresie, w warunkach konkurencyjnej gospodarki, źródłem trwałej przewagi strategicznej organizacji jest
budowa potencjału. Potencjał obejmuje zasoby materialne (finansowe, ludzkie, rzeczowe) i niematerialne
(umiejętności, własność intelektualna, marka, sieci powiązań). Zasoby mogą być identyczne lub podobne w wielu
przedsiębiorstwach. Tym, co sprawia, że jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie, jest umiejętność wykorzystania
zasobów w innowacyjny sposób.
2. Dynamiczna specjalizacja strona……………………
Firmy, które chcą budować potencjał, dokonują w zakresie swojej działalności specjalizacji. Skupiają się
na obszarach, w których są w stanie wyróżnić się na tle konkurencji i rezygnują z pozostałych obszarów działalności.
W tym obszarze skupiają się na budowie potencjału, a pozostałe obszary działalności zlecają innym firmom.
3. Łączenie i koordynacja strona…………………
Przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na specjalizację, powierzają pozostałe obszary swojej działalności innym
firmom. W efekcie w ramach procesu biznesowego współpracują przedsiębiorstwa z różnych branż. Tworzą one sieć
procesów. Każde z nich obsługuje tę część procesu, w jakiej się specjalizuje. Elastycznie wykorzystują one swoje
zasoby, aby zaspokoić wymagania rynku.
4. Produktywne tarcie strona………………….
Z czasem powiązania między przedsiębiorstwami w ramach sieci procesów zacieśniają się. Z członkostwa w sieci
procesów czerpie korzyści nie tylko sieć jako całość, ale także każdy uczestnik z osobna. W trakcie wspólnego
rozwiązywania problemów przez uczestników sieci pojawiają się wspólne dla nich wszystkich korzyści w postaci
innowacyjnych rozwiązań. Proces ten określany jest mianem produktywnego tarcia.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Przyspieszona budowa potencjału
Na przełomie dwudziestego i dwudziestego pierwszego wieku nasiliła się konkurencyjność we wszystkich wymiarach
działalności organizacji. Stało się tak za sprawą zmian w polityce spraw publicznych oraz rozwoju technologii
informacyjnych.
W zakresie polityki spraw publicznych nastąpiła deregulacja takich branż jak bankowość, transport, czy
telekomunikacja. W efekcie zniknęły państwowe monopole, a ich miejsce zajęły prywatne firmy. Równocześnie
zniesiono bariery celne i prawne. Firmy krajowe zaczęły konkurować o klienta z zagranicznymi rywalami. Uproszczono
również procedury uruchamiania oraz zasady prowadzenia działalności gospodarczej. W efekcie powstały firmy, które
włączyły się do walki konkurencyjnej na rynku krajowym i zagranicznym.
Innowacje technologiczne sprawiają, że współcześnie przedsiębiorstwa są w stanie kreować wartość, przy coraz
niższych kosztach. Firmy prowadzą działalność na całym świecie. Wybierają te miejsca, gdzie istnieją
najkorzystniejsze warunki dla danego rodzaju działalności. Z kolei klienci mają nieograniczony dostęp do informacji
o sprzedawcach, dzięki czemu mogą efektywnie negocjować i wybierać tych dostawców, którzy zaoferują najwyższą
wartość. Mamy wtedy do czynienia z odwróconym rynkiem. Dominuje na nim klient, który szuka największej
(z własnego punktu widzenia) wartości, wśród wielu ofert, jakie przedstawiają sprzedawcy.
W miarę wzrostu konkurencyjności, zyski przedsiębiorstw systematycznie malały. Przedsiębiorstwa dążyły
do utrzymania przewagi konkurencyjnej i reagowały na spadek marż na dwa sposoby. Po pierwsze, skupiały się
na efektywności. Starały się obniżać koszty działalności we wszystkich obszarach. Po drugie, firmy zaczęły się dzielić
i specjalizować. Dążyły w ten sposób do stworzenia korzyści skali. Oba rozwiązania okazały się skuteczne w krótkim
okresie. W długim okresie, w warunkach konkurencyjnej gospodarki, źródłem trwałej przewagi strategicznej
organizacji jest budowa potencjału.
Potencjał to umiejętność wykorzystania zasobów w celu dostarczenia wartości dla klientów. Potencjał obejmuje
zasoby materialne (finansowe, ludzkie, rzeczowe) i niematerialne (umiejętności, własność intelektualna, marka, sieci
powiązań). Zasoby te znajdują się wewnątrz firmy lub należą do innych organizacji. Potencjał staje się źródłem
długotrwałej przewagi strategicznej tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo posiada zdolność do szybkiego pogłębiania
potencjału i uczenia się od innych podmiotów gospodarczych, a nie skupia się wyłącznie na wykorzystaniu aktualnych
zasobów. Zasoby mogą być identyczne lub podobne w wielu przedsiębiorstwach. Tym, co sprawia, że jedne firmy
odnoszą sukces, a inne nie, jest umiejętność wykorzystania zasobów w innowacyjny sposób. Wykorzystanie zasobów
w taki sposób, że firma będzie kreować wartość pomimo rosnącej konkurencji, jest możliwe dzięki:
-
dynamicznej specjalizacji;
-
łączeniu i koordynacji;
2
-
produktywnemu tarciu.
Firmy, które chcą budować potencjał, dokonują w zakresie swojej działalności specjalizacji. Skupiają się
na obszarach, w których są w stanie wyróżnić się na tle konkurencji i rezygnują z pozostałych obszarów działalności.
Mamy wówczas do czynienia z dynamiczną specjalizacją.
Wyspecjalizowane firmy łączą się w sieci procesów. Sieć procesów to zespół przedsiębiorstw, które wspólnie realizują
procesy biznesowe, które tradycyjnie realizowały pojedyncze firmy. Każda firma realizuje tę część procesu, która
mieści się w zakresie jej specjalizacji.
Z czasem powiązania między przedsiębiorstwami w ramach sieci procesów zacieśniają się. Z członkostwa w sieci
procesów czerpie korzyści nie tylko sieć jako całość, ale także każdy uczestnik z osobna. W trakcie wspólnego
rozwiązywania problemów przez uczestników sieci pojawiają się wspólne dla nich wszystkich korzyści w postaci
innowacyjnych rozwiązań. Proces ten określa się mianem produktywnego tarcia.
„Wiele przedsiębiorstw już włączyło się w pierwszą falę na tej ścieżce – przechodząc od nieustannych prób
wygenerowania oszczędności z działalności do szukania sposobów zawężenia specjalizacji i powierzenia niektórych
operacji innym firmom wyspecjalizowanym w procesach outsourcingu i offshoringu.(...)
W drugiej fali firmy zaczną aktywniej skupiać się na koordynacji procesów między wieloma przedsiębiorstwami.(...)
Wreszcie w trzeciej fali firmy przejdą od koordynacji istniejących zasobów do bardziej zaawansowanych technik, które
spotęgują możliwości budowania potencjału w dużych sieciach przedsiębiorstw. Nie tylko ich własne wyniki, ale także
wyniki ich partnerów będą poprawiały się szybciej.(...)
Firmy będą przechodziły fale w różnym tempie. Wiele podmiotów znajduje się już w pierwszej fali, kilka rozwinęło
wyrafinowane techniki organizacji i zarządzania wymagane w drugiej, a jeszcze mniejsza liczba przedsiębiorstw
zaczyna badać szanse, jakie stwarza trzecia fala. Każda firma musi wyznaczyć własny kurs. Możliwości pójścia
na skróty będą nieliczne, jeżeli w ogóle się pojawią. Przedsiębiorstwa mogą oczywiście uczyć się na przykładach
rywali wyprzedzających je, ale każda firma musi budować własny potencjał w sposób odpowiedni dla swoich praktyk
biznesowych. W związku z tym zarządzający, którzy wcześniej wkraczają na tę ścieżkę i wyraźniej widzą wyzwania
i możliwości stojące przed nimi, prawdopodobnie wiele zyskają. Konkurencja wciąż się nasila, więc firmy pozostające
z tyłu prawdopodobnie zniweczą znaczną wartość ekonomiczną, ponieważ ich możliwości będą ograniczone
do bardziej konwencjonalnego podejścia do zmagań z nieuniknionym obniżeniem marż.”
3
Przedsiębiorstwo, którego źródłem przewagi strategicznej jest budowa potencjału, powinno przedefiniować swoją
strategię. Strategia w takim przedsiębiorstwie wymaga aktywnego zarządzania rozbieżnymi wymaganiami w dwóch
wymiarach.
W jednym wymiarze budowa potencjału wymaga równowagi interesów pojedynczego przedsiębiorstwa i interesów
sieci procesów. Strategia powinna uwzględniać rozwój sieci procesów i rozwój każdego przedsiębiorstwa oddzielnie.
Maksymalizacja wartości pojedynczej firmy kreuje w długim okresie wartość w sieci procesów. Jednocześnie
długookresowy rozwój sieci wspiera rozwój każdego z przedsiębiorstw w sieci.
W drugim wymiarze budowa potencjału wymaga uwzględnienia w zarządzaniu dwóch horyzontów czasowych
jednocześnie:
-
horyzont długookresowy (od pięciu do dziesięciu lat), który stanowi tło dla podejmowania decyzji. Pozwala on
zachować główny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa;
-
horyzont krótkookresowy (od sześciu do dwunastu miesięcy), w którym przeprowadza się inicjatywy
operacyjne i organizacyjne. Dzięki niemu, działania przedsiębiorstwa są spójne i stanowią kolejne kroki do
realizacji długookresowego celu.
“Firmy zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że szybkie działanie nie wystarczy i potrzebne jest również wyczucie
kierunku. Pozycja w długim okresie wciąż jest istotna, zwłaszcza w sytuacji, kiedy wzrasta znaczenie globalnych sieci
procesów. (...) Jeżeli kadra kierownicza nie wie, jaką pozycję firma powinna zająć w długim okresie, zorganizowane
manewry szybko przerodzą się w nieskładne, bezcelowe ruchy. Możliwości rozpościerające się przed firmami
zazwyczaj szybko się poszerzają, kiedy tempo zmian rośnie. Przedsiębiorstwa, którym brakuje wyczucia kierunku,
zwykle przyjmują podejście reaktywne, próbując wykorzystać zbyt wiele opcji równocześnie. W rezultacie zasoby są
zbyt mocno rozpraszane, a wpływ niedoinwestowanych inicjatyw na wyniki słabnie. W okresie rosnącej niepewności
i szybkich zmian podejścia reaktywne mogą okazać się pułapką.”
4
Dynamiczna specjalizacja
„Większość kadry kierowniczej reaguje negatywnie na argumenty przemawiające za specjalizacją. Specjalizacja dla
wielu z nich oznacza zawężenie działalności i stagnację. Kto przy zdrowych zmysłach mógłby tego chcieć? Firmy
odnoszące sukcesy szybko rosną i rozwijają się, specjalizacja natomiast pcha przedsiębiorstwa w przeciwnym
kierunku. Ale czy na pewno?
Niektórzy dowodzili słuszności specjalizacji w kategoriach statycznych. Twierdzili, że firmy powinny specjalizować się
w celu poprawy efektywności, wyzbywając się obszarów działalności, w których osiągają przeciętne wyniki,
a koncentrując się na tym, co robią wyjątkowo dobrze. Jednak specjalizacja oparta na obecnym potencjale jest
statyczna.
Członków kadry kierowniczej, którzy słyszą takie argumenty, dręczą myśli o ryzyku, jakie niesie specjalizacja
w dynamicznej gospodarce. Załóżmy, że firma wyspecjalizuje się w jednym obszarze. Co się stanie, jeśli jakieś
wydarzenie lub czynnik zakłóci funkcjonowanie rynku i oferta okaże się dla klienta całkowicie bezwartościowa? (...)
Przecież zdywersyfikowany portfel działalności pozwoliłby efektywniej zarządzać ryzykiem obniżenia użyteczności lub
wartości produktu, które wiąże się np. z wdrożeniem nowych technologii, czyż nie? Z tej perspektywy specjalizacja
sprzyja efektywniejszemu wykorzystaniu coraz węższego potencjału, podczas gdy dywersyfikacja faworyzuje szerszą
eksplorację nowych możliwości.
Jeśli jednak zamiast na specjalizacji statycznej skupimy się na specjalizacji dynamicznej, możemy zbić ten argument.
W rzeczywistości dynamiczna specjalizacja może być znacznie lepszym sposobem przyspieszenia rozwoju nowego
potencjału i najlepszą metodą ochrony przed ryzykiem „starzenia się” produktu czy technologii.
Przez dynamiczną specjalizację rozumiemy zaangażowanie się w wyeliminowanie zasobów i działalności, które nie
wyróżniają już firmy spośród innych, i skoncentrowanie się na przyspieszeniu wzrostu na podstawie potencjału, który
rzeczywiście jest wyjątkowy. Przedsiębiorstwa nie mogą zatem skupić się tylko na wyróżnianiu się spośród
konkurencji, ale muszą też pozbyć się działalności, która takiego wyróżnienia nie zapewnia.”
Dynamiczna specjalizacja to rozwój zasobów i działalności, które wyróżniają organizację oraz eliminacja pozostałych
obszarów działalności. Dynamiczna specjalizacja umożliwia budowę potencjału dzięki temu, że:
-
motywuje do wprowadzania innowacji;
-
otwiera możliwości wprowadzania innowacji;
-
podporządkowuje wszystkie zasoby innowacjom.
5
Pierwszym etapem specjalizacji przedsiębiorstw było odejście od konglomeracyjnego modelu organizacji w kierunku
skoncentrowanych modeli biznesowych zorganizowanych wzdłuż granic branż. Drugim etapem specjalizacji będzie
(a w przypadku niektórych firm jest) koncentracja na jednym z trzech podstawowych typów działalności, na które
składają się:
-
zarządzanie infrastrukturą - rutynowe, prowadzone na dużą skalę działania, takie jak zarządzanie operacjami
logistycznymi, masowa produkcja, obsługa telecentrów;
-
wprowadzanie innowacji produktu - opracowywanie nowatorskich produktów lub usług oraz wprowadzanie ich
na rynek;
-
budowa relacji z klientami - identyfikacja docelowego segmentu klientów, a następnie rozpoznanie
i zaspokojenie jego potrzeb.
Każdy typ wymaga odmiennych umiejętności, kultury organizacyjnej oraz podejścia ekonomicznego. Większość firm
samodzielnie obsługuje wszystkie typy działalności. Powoduje to, że nie są w stanie optymalizować żadnego z nich.
W efekcie przegrywają w walce konkurencyjnej z firmami, które skoncentrowały się na jednym typie działalności.
Wynika z tego, że firma powinna podjąć decyzję, w jakich obszarach działalności będzie się specjalizować oraz
ocenić, w jakich obszarach może uzyskać dostęp do specjalistycznego potencjału zewnętrznego (oferowanego przez
wyspecjalizowanych dostawców). Przedsiębiorstwo powinno wybrać ten typ działalności, jako obszar swojej
specjalizacji, w którym jest w stanie wyróżnić się na tle konkurentów. W tym obszarze działalności skupi się
na budowie potencjału, a pozostałe obszary działalności zleci innym firmom. W efekcie, w jednym procesie
biznesowym będzie brać udział wiele przedsiębiorstw, każde w zakresie swojej specjalizacji. Mamy wówczas
do czynienia z siecią procesów.
Przewiduje się, że wybór jednego z typów działalności będzie kolejnym krokiem w kierunku coraz głębszej
specjalizacji. Firmy będą więc pogłębiać specjalizację w ramach każdego z typów działalności. I tak w zakresie
zarządzania infrastrukturą skoncentrują się na konkretnej kategorii rutynowych, prowadzonych na dużą skalę działań,
na przykład na operacjach logistycznych lub obsłudze sieci telekomunikacyjnych. W ramach relacji z klientami będą
specjalizować się w obsłudze konkretnych segmentów klientów. W zakresie wprowadzania innowacji produktowych
i komercjalizacji wyrobów skupią się na wybranej technologii lub segmentach projektu. Na tym poziomie wybór
w kwestii specjalizacji będzie ewoluował i zapewniał możliwości wzrostu przez rozszerzenie działalności na przyległe
obszary potencjału.
6
W przypadku tych działalności, w których przedsiębiorstwo nie chce się specjalizować, firma poszukuje
usługodawców, którzy tę działalność będą obsługiwać, żeby dopełnić proces o fragmenty, których sama nie realizuje.
Przedsiębiorstwo zleca procesy podmiotom zewnętrznym, ponieważ nie jest w stanie samodzielnie wykonywać tych
procesów efektywnie (outsourcing procesów). Firmy coraz częściej szukają specjalistycznego potencjału za granicą,
ponieważ potencjał krajowy nie spełnia ich wymagań. Przenoszą działalność do innego kraju, w celu wykorzystania
różnic w kosztach lub umiejętnościach (offshoring procesów). Outsourcing i offshoring to dwa odmienne procesy, ale
bywa, że wiążą się operacyjnie. Przedsiębiorstwo, które decyduje się na outsourcing, często decyduje się na usługi
podmiotów zagranicznych. Z kolei przedsiębiorstwa, które są zainteresowane wykorzystaniem specjalistycznych
umiejętności i oszczędności kosztowych dostępnych za granicą, mogą stwierdzić, że są zbyt małe, by dotrzeć do tego
potencjału dzięki własnej działalności operacyjnej. Rozważą więc możliwość outsourcingu.
Przedsiębiorstwa przenoszą za granicę nie tylko działalność uboczną, ale również podstawowe procesy operacyjne
(produkcja, zarządzanie relacjami z klientem, rozwój produktu). Decydują się na offshoring, ponieważ liczą, że
usługodawcy zagraniczni oferują potencjał światowej klasy. Problem polega na tym, że każda firma może skorzystać
z tego samego zagranicznego potencjału. Wobec tego zmniejsza się możliwość wyróżnienia się. W takim przypadku
przedsiębiorstwo będzie w stanie budować wartość, jeśli znajdzie kreatywne sposoby wykorzystania dynamicznej
specjalizacji, jakie pojawiają się za granicą:
-
rozszerzy offshoring na przyległe obszary działalności, które kreują wartość;
-
rozszerzy działalność o przyległe rynki;
-
będzie dążyć do optymalizacji łańcucha dostaw.
W obszarze usług takich jak obsługa telecentrów, firmy amerykańskie mają problemy z budową światowej klasy
potencjału. Dzieje się tak, ponieważ działalność ta wymaga specjalistycznych umiejętności, które znacznie różnią się
od umiejętności niezbędnych w innych działach przedsiębiorstwa.
Amerykańskie przedsiębiorstwa mają problem ze znalezieniem pracowników telecentrów. Operator telecentrum
to stanowisko o niskim statusie w USA, w związku z tym dobrze wykształcone osoby nie chcą tam pracować. Ponadto,
jeśli już uda się znaleźć pracownika o wysokich kwalifikacjach, istnieje duże prawdopodobieństwo, że odejdzie, gdy
znajdzie inną pracę.
W związku z powyższymi problemami, obsługa telecentrów to obszar działalności, który obsługują firmy
outsourcingowe, głównie z Azji. Specjalistyczne firmy outsourcingowe zapewniają koncentrację i zaangażowanie
niezbędne do przyspieszenia budowy potencjału, ponieważ obsługa telecentrów stanowi ich podstawową działalność.
Jednym z wiodących operatorów telecentrów jest firma eTelecare. Firma ta zdobyła wiele nagród za jakość obsługi
klienta. Świadczy ona usługi na rzecz największych firm w Stanach Zjednoczonych. Zatrudnia najlepszych
7
absolwentów azjatyckich uniwersytetów, co gwarantuje wysoką jakość usług. Operator telecentrum jest postrzegany
jako zawód, który daje szansę na rozwój, więc pracownicy mają motywację do pracy.
Firmy amerykańskie czerpią wiele korzyści, decydując się na usługi eTelecare. Średni czas obsługi rozmów
przychodzących zmniejszył się o 25%. Jednocześnie wzrosła satysfakcja klientów. 99% klientów stwierdziło, że byli
zadowoleni lub bardzo zadowoleni z obsługi.
W poszukiwaniu kreatywnych sposobów korzystania z dynamicznej specjalizacji, firmy amerykańskie rozszerzają
offshoring na przyległe obszary działalności, które kreują wartość.
Jeden z usługobiorców eTelecare, wiodąca firma z branży usług finansowych w USA, na początku współpracy
powierzył jej wsparcie obsługi klienta w zakresie kart ładowanych gotówką (pre-paid). Zadanie to wymagało
stosunkowo skromnych umiejętności. Kiedy usługobiorca przekonał się, że eTelecare osiąga na tym polu
ponadprzeciętne wyniki, rozszerzył zakres współpracy o czeki podróżne. Tutaj wymagane umiejętności były już
znacznie większe. Klienci dzwonią zwykle do telecentrum w momentach silnego stresu, na przykład, kiedy stracili
czeki podróżne za granicą. Konsultanci sami oceniają sytuację i podejmują decyzję o dalszych działaniach. Z czasem
usługobiorca przekazał eTelecare telefoniczną obsługę klienta w zakresie funduszy inwestycyjnych. Wymaga
to zaawansowanej wiedzy z dziedziny finansów. Konsultanci, którzy zajmują się obsługą w zakresie funduszy
inwestycyjnych i udzielają porad finansowych, przechodzą specjalistyczne szkolenie. Następnie zdają egzaminy
i otrzymują certyfikat pośrednika finansowego.
Tak szeroki zakres działalności stwarza dla eTelecare dodatkowe szanse budowy potencjału. Firma jest w stanie
skutecznie przyciągać i zatrzymywać u siebie wysoko wykwalifikowanych pracowników. Jest w stanie zaoferować
ścieżkę kariery, która obfituje w różnorodne możliwości, obejmuje bowiem wiele produktów i poziomów umiejętności.
„W miarę postępów w podziale korporacji pod innym kątem spojrzymy na poglądy Adama Smitha na zalety
specjalizacji. Dynamiczna specjalizacja przekształci krajobraz gospodarczy, znacznie zwiększając przy tym
wydajność. Śpieszymy dodać, że taki sposób postrzegania podziału korporacji nie jest równoznaczny z akceptacją
modnej opinii, iż firmy podzielą się, a małe jednostki prowadzące działalność na niewielką skalę będą konkurowały
na równej stopie z większymi przedsiębiorstwami lub zyskają nad nimi przewagę. Przynajmniej dwa z (...) typów
działalności (zarządzanie infrastrukturą i relacje z klientami) mogą przynieść istotne korzyści skali i zakresu działania,
które – jak wierzymy – będą prowadziły do znaczącej koncentracji wśród wielkich wyspecjalizowanych
przedsiębiorstw. Co więcej, (...) prawdziwa szansa kreowania wartości zrodzi się z twórczego podejścia
do ponownego łączenia wyspecjalizowanych firm w elastyczne sieci procesów, które pozwolą członkom efektywniej
współpracować w celu szybszego osiągnięcia lepszych wyników.”
8
Łączenie i koordynacja
Łączenie i koordynacja to budowa elastycznych sieci procesów w celu uzyskania dostępu do zasobów innych
wyspecjalizowanych organizacji.
„Sieci procesów to potężny mechanizm umożliwiający zwiększenie wartości własnej specjalizacji: pozwalają
rozszerzyć podstawowe procesy biznesowe firmy i zarządzać odpowiednimi komplementarnymi zasobami, aby
zaoferować większą wartość klientowi (...).
Ponieważ firmy funkcjonujące w rozwiniętych gospodarkach zmagają się z coraz większą specjalizacją pojawiającą
się w centrach offshoringu w Chinach i Indiach, sieci procesów mogą pomóc zmienić potencjalne zagrożenie
w szansę. Zamiast próbować kopiować specjalizowane usługi dostępne za granicą, przedsiębiorstwa mogą
wykorzystać sieci procesów (lub w nich uczestniczyć), które mają zapewnić bardziej efektywny dostęp do tych usług.
Sieci te w rzeczywistości wzmacniają motywację do specjalizacji. Firmy mogą ściślej skoncentrować się na obszarach
swoich największych kompetencji, mając jednocześnie pewność, że będą miały dostęp do komplementarnego
potencjału.”
Przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na specjalizację, powierzają pozostałe obszary swojej działalności innym
firmom. W efekcie w ramach procesu biznesowego współpracują przedsiębiorstwa z różnych branż. Tworzą one sieć
procesów. Każde z nich obsługuje tę część procesu, w jakiej się specjalizuje. Elastycznie wykorzystują one swoje
zasoby, aby zaspokoić wymagania rynku.
Sieć procesów organizuje jedno z przedsiębiorstw, które do tej sieci należy (orkiestrator). Ustala ono, które firmy będą
uczestniczyły w sieci procesów, definiuje rolę każdej z nich oraz dba, aby wszyscy uczestnicy wykonali swoje zadania.
Czasami organizacja i zarządzanie sieciami procesów stanowi podstawową działalność firmy. Wówczas orkiestrator
jedynie koordynuje działania przedsiębiorstw, które tworzą sieć. Zwykle jednak przedsiębiorstwa traktują zarządzanie
procesami jako zajęcie uboczne w stosunku do podstawowej działalności. Orkiestrator nie tylko zarządza całym
procesem, ale również jest wykonawcą jego części. Roli tej podejmują się przedsiębiorstwo, które jest wykonawcą tej
części procesu, która przynosi największą wartość albo jako jedyna przynosi wartość.
Efektywna współpraca w ramach sieci procesów jest możliwa wówczas, gdy przedsiębiorstwa odejdą od tradycyjnych
technik zarządzania procesami biznesowymi. W firmach zarządzanych tradycyjnie, kierownictwo określa szczegółowo
działania, a następnie monitoruje ich wykonanie, aby sprawdzić, czy osiągnięto oczekiwane efekty. Na poziomie
jednego przedsiębiorstwa takie podejście przynosi oszczędności operacyjne. Na poziomie sieci procesów, ze względu
na autonomię i zróżnicowanie biznesowych partnerów, koncepcja sztywnego zarządzania procesami staje się
kosztowna i niepraktyczna. Efektywne staje się wtedy zarządzanie oparte na luźnym kojarzeniu. Z luźnym kojarzeniem
9
mamy do czynienia wtedy, gdy orkiestrator pozostawia firmom, które włącza do sieci, swobodę w doborze sposobu
wykonywania zadań. Firmy, zamiast poszczególnych działań, otrzymują od orkiestratora do wykonania zespoły
działań, czyli tak zwane moduły. Przedsiębiorstwo odpowiedzialne za moduł (właściciel modułu) ma za zadanie
zapewnić w jego ramach zdefiniowany poziom wyników, ale samo decyduje o tym, w jaki sposób ten wynik osiągnie.
Luźne kojarzenie ułatwia zarządzanie siecią procesów na kilka sposobów.
Po pierwsze, zwiększa elastyczność sieci procesów. Można relatywnie szybko włączać do procesów i wyłączać z nich
wyspecjalizowanych uczestników lub moduły działań, w miarę zmian potrzeb klienta.
Po drugie, luźne kojarzenie umożliwia współpracę nieograniczonej ilości przedsiębiorstw. Wzrost liczby uczestników
sieci nie wymaga mobilizacji dodatkowych zasobów. Orkiestrator określa jedynie wyniki, jakie ma osiągnąć nowy
uczestnik w ramach swojego modułu. Podczas realizacji zadania, właściciel modułu wykorzystuje swoje zasoby.
Po trzecie, luźne kojarzenie umożliwia współpracę w sytuacji, gdy przedsiębiorstwa chcą należeć do sieci procesów,
a jednocześnie pragną zachować integralność i autonomię własnej działalności. Orkiestrator wyznacza cel w postaci
określonych wyników, a właściciele modułów samodzielnie dążą do jego realizacji.
W ramach sieci procesów współpracują wyspecjalizowane firmy z różnych branż i regionów. Powstają wobec tego
trudności w komunikacji i wymianie informacji, co z kolei obniża efektywność działania sieci. Trudności te można
przezwyciężać dzięki budowie długotrwałych powiązań między przedsiębiorstwami w ramach sieci procesów.
Powiązania te noszą nazwę siatek funkcjonalnych. Na siatkę funkcjonalną składają się: wspólne interpretacje,
wzajemne zaufanie, jednolita architektura informatyczna oraz wspólne narzędzia interakcji.
O wspólnej interpretacji mówimy wtedy, gdy wszystkie strony rozumieją konkretne pojęcia w ten sam sposób.
Wspólna interpretacja jest niezbędna, ponieważ w luźno skojarzonych systemach, orkiestratorzy precyzują jedynie
pożądany wynik dla każdego modułu, ale nie angażują się w działania, które prowadzą do tego wyniku. Na przykład
w sytuacji, gdy orkiestrator zleca dostarczenie „dojrzałych pomarańczy w skrzynkach”, niezbędne jest ustalenie, jak
bardzo dojrzałe mają być pomarańcze i jakie wymiary będą miały skrzynki.
Budowa wspólnej interpretacji to proces wielokrotnie powtarzany, którego na początku nie można komplikować.
Początkowo definiuje się kluczowe pojęcia. Z czasem wspólne interpretacje rozszerza się o obszary, w których
pojawiły się nieporozumienia.
Sieci procesów funkcjonują efektywnie w długim okresie, jeśli relacje orkiestratora i członków sieci oparte są
na wzajemnym zaufaniu. Tradycyjne spojrzenie na zaufanie opiera się na ocenie, czy druga strona w przeszłości
spełniła nasze oczekiwania. Sieci procesów funkcjonują w otoczeniu, które ciągle się zmienia, wobec tego przeszłość
jest coraz mniej przydatna jako prognostyk przyszłego działania. Liczy się natomiast ocena obecnego potencjału
i możliwość jego budowy, aby uczestnicy mogli przystosowywać się do zmiennego otoczenia. Dynamiczne otoczenie
10
rynkowe wymaga dynamicznego spojrzenia na zaufanie i nadaje większe znaczenie perspektywie budowy przyszłego
potencjału jako metodzie przyspieszania budowy zaufania w krótkim okresie.
Sieci procesów, które nie osiągną pożądanego progu wspólnej interpretacji, nie są w stanie wpływać na budowę
wzajemnego zaufania, ponieważ nie potrafią komunikować wzajemnych oczekiwań. Z jednej strony, wspólna
interpretacja jest warunkiem wstępnym pojawienia się zaufania. Z drugiej natomiast strony, zaufanie jest potrzebne,
aby rozszerzyć zakres wspólnej interpretacji. Bez zaufania uczestnicy nie będą wkładać wysiłku w budowę wspólnej
interpretacji. Z tego powodu siatki funkcjonalne nie mogą być kompletne na początku współpracy, splatają się
z biegiem czasu, a na ich kształt wpływają interakcje między wszystkimi członkami sieci procesów.
Sprawne funkcjonowanie siatek funkcjonalnych jest możliwe dzięki jednolitej architekturze informatycznej. Architektura
informatyczna to sposób, w jaki organizuje się zasoby IT (informatyczno – techniczne) przedsiębiorstw w ramach sieci
procesów. Zasoby IT obejmują moce obliczeniowe, możliwość przechowywania danych oraz sieci komunikacyjne.
Architektura informatyczna ma za zadanie zorganizować zasoby IT wszystkich firm sieci procesów w taki sposób, aby
tworzyły jeden spójny system.
Równolegle z budową architektury informatycznej, organizuje się narzędzia interakcji. Narzędzia te łączą w sobie
możliwości nowoczesnych technologii informatycznych z praktyką i wiedzą ludzi. Do głównych narzędzi interakcji
należą oprogramowanie społeczne i platformy e-learningowe. Oprogramowanie społeczne pomaga ludziom
komunikować się ze sobą. Obejmuje ono pocztę elektroniczną, fora internetowe, komunikatory, blogi, wspólne
przestrzenie robocze oraz narzędzia analityczne sieci społecznych. Platformy e-learningowe umożliwiają szkolenie
pracowników wtedy, kiedy wiedza z danej dziedziny jest im potrzebna. Obejmują one między innymi cyfrową
technologię wideo, narzędzia symulacyjne i technologię gier.
Li&Fung z Hongkongu to przedsiębiorstwo z branży odzieżowej o blisko stuletniej tradycji. Na wiele lat pogrążyło się
ono w stagnacji, ponieważ trzymało się tradycyjnego modelu działalności, mimo wzrastającej presji na marże.
W latach 70. pojawiła się w firmie nowa kadra kierownicza i rozpoczęła proces przekształceń, który trwa do tej pory.
Li&Fung zaczęła wykorzystywać offshoring i outsourcing, aby uzyskać dostęp do wyjątkowych, specjalistycznych
umiejętności. Oszczędności w tym przypadku były sprawą drugorzędną. Z czasem firma zbudowała sieć procesów.
Aktualnie jest ona orkiestratorem w czystej postaci, zarządzanie łańcuchami dostaw stanowi bowiem jej podstawową
działalność. Li&Fung współpracuje z blisko 7500 partnerów biznesowych na całym świecie. Ma około 5000 własnych
pracowników i dostęp do mniej więcej miliona innych. Mobilizuje tę szeroką sieć, aby dostosować globalne sieci
dostaw do potrzeb swoich klientów. Firma promuje produktywne tarcie w swojej sieci procesów, aby poprawić wyniki
partnerów biznesowych i dostarczyć jeszcze większą wartość klientom.
11
Aktualnie firma ta osiąga ponad 5 miliardów dolarów przychodów (ponad milion na pracownika) oraz 50% stopę
zwrotu z kapitału własnego. Przez kilka ostatnich dziesięcioleci zwiększała zarówno przychody, jak i marże, choć
działa w branży, która charakteryzuje się relatywnie niskim tempem wzrostu i niskim marżami.
Przedsiębiorstwo to obsługuje projektantów odzieży, łącznie z detalistami, którzy sprzedają ubrania pod własną
marką. Firma tak dobiera partnerów biznesowych, aby sprostać wysokim wymaganiom co do kosztów, jakości
i terminowości. Następnie tworzy dostosowany do konkretnych potrzeb łańcuch dostaw - wykorzystuje najwłaściwsze
w danym przypadku wyspecjalizowane firmy spośród swoich partnerów biznesowych i określa wymagania dotyczące
wyników dla każdego uczestnika łańcucha. Może szybko włączyć lub wyłączyć konkretnych partnerów z sieci dostaw
w celu przystosowania jej do zmieniających się potrzeb klienta lub warunków rynkowych. W branży odzieżowej szybka
reakcja na zmiany zapotrzebowania stanowi kluczową przewagę konkurencyjną.
Łańcuchy te są dostosowywane nawet do konkretnego typu odzieży. Li&Fung może na przykład wybrać dostawcę
odpowiedniego rodzaju włóczki do produkcji wełnianego swetra w Korei, zlecić jej farbowanie w Tajlandii, utkanie na
Tajwanie, wykrojenie w Bangladeszu, szycie w Meksyku, a zamek sprowadzić z Japonii i gotowy wyrób dostarczyć do
amerykańskich centrów dystrybucyjnych. Produkcja bawełnianej bluzki może wymagać dobrania zupełnie innych
uczestników procesu. Oczywiście logistyka związana z tego rodzaju globalnym łańcuchem dostaw może być również
złożona, ze względu na to, że produkty trzeba przewozić przez granice krajów w jak najkrótszym czasie. Firma
współpracuje więc z wyspecjalizowanymi firmami logistycznymi, aby maksymalnie skrócić czas trwania cykli w ramach
łańcucha dostaw.
Firma ta koncentruje się także na budowaniu potencjału swoich biznesowych partnerów. Przekazuje im informacje
zwrotne dotyczące wyników i dzieli się najlepszymi praktykami zaobserwowanymi w podobnych przedsiębiorstwach
na świecie. W ten sposób sieć zwiększa wartość dla każdego uczestnika.
Produktywne tarcie
Siatki funkcjonalne ułatwiają komunikację oraz koordynację działań w ramach sieci procesów. Umożliwiają też budowę
potencjału w wielu przedsiębiorstwach jednocześnie. Niezależnie od tego, jak szybko każda firma buduje swój
potencjał, osiągnie lepsze wyniki, gdy będzie współpracować z podmiotami o komplementarnych umiejętnościach.
Budowa potencjału w ramach siatek funkcjonalnych jest efektem, między innymi, produktywnego tarcia. Produktywne
tarcie powstaje wtedy, gdy ludzie o zróżnicowanych, użytecznych dla firmy specjalizacjach, kreatywnie rozwiązują
problemy firmy.
12
Dyskusje na temat rozwiązań rzeczywistych problemów zwykle generują tarcie, czyli nieporozumienia i spory. Tarcie
powstaje zwłaszcza wtedy, gdy problem usiłują rozwiązać wspólnie ludzie z różnym wykształceniem, doświadczeniem
i umiejętnościami. Tarcie to często ma charakter destrukcyjny. Wówczas nieporozumienie przechodzi w nieufność,
a oponenci skupiają się raczej na tym, co ich dzieli, niż na wspólnych wyzwaniach. Tarcie może mieć jednak charakter
produktywny. Wówczas, chociaż początkowo istnieje różnica zdań, w miarę rozwoju dyskusji pojawiają się
rozwiązania i wnioski na przyszłość. Różnorodne wykształcenie, umiejętności i doświadczenie stron prowadzą
do pogłębiania wiedzy oraz są źródłem innowacyjnych rozwiązań.
„Przez kilka ostatnich dziesięcioleci, w nieustającym dążeniu świata biznesu do efektywności, większości członków
kadry kierowniczej wpojono wiarę, że każde tarcie jest zjawiskiem negatywnym. W końcu czy gospodarka pozbawiona
tarć nie była nirwaną obiecaną nam przez wizjonerów firm internetowych? Tarcie było oznaką marnotrawstwa
i należało je wyeliminować, gdziekolwiek się pojawiło. Być może zbyt pochopnie odrzuciliśmy wszelkie formy tarcia.
Być może powinniśmy się nauczyć je akceptować, a nawet do niego dążyć i je pobudzać, jeśli może zapewnić nam
okazję do nauki i budowania potencjału. Potrzebujemy instytucjonalnych struktur, które mogą pobudzać produktywne
tarcie i związany z nim proces pogłębiania wiedzy, a nie tarcie destrukcyjne, zbyt często obecnie spotykane w wielkich
korporacjach na całym świecie.”
Współpraca przedsiębiorstw w ramach sieci procesów powoduje powstanie produktywnego tarcia, ale prowadzi ono
do budowy potencjału dopiero wówczas, gdy spełnione są wymagania co do wyników, ludzi oraz wzorców.
Produktywne tarcie pojawia się w sytuacji, kiedy wymagania, które dotyczą wyników, są jasne, surowe i nie
ograniczają działania. Na przykład w zakresie rozwoju produktu zespoły potrzebują jasnych i ambitnych celów, ale
powinny swobodnie wybierać sposoby ich osiągnięcia. Im więcej ograniczeń, tym mniej możliwych rozwiązań i tym
większe prawdopodobieństwo wystąpienia destrukcyjnego tarcia.
W tym kontekście projekt procesów biznesowych może zwiększyć lub zredukować ograniczenia. Uczestnicy
tradycyjnych, sztywno połączonych procesów biznesowych, poddani szczegółowym wymaganiom (opisom działań)
ograniczają ilość rozwiązań. W przypadku luźno skojarzonych procesów biznesowych, uczestnicy mają zadany wynik
do osiągnięcia, ale samodzielnie opracowują sposób jego zdobycia. W ten sposób luźno kojarzone sieci procesów
poszerzają możliwość powstania produktywnego tarcia. Powstaje ono podczas wyboru metod i zasobów, niezbędnych
do uzyskania wymaganego rezultatu.
Produktywne tarcie wymaga relatywnie szybkiej identyfikacji i łączenia ludzi o przydatnych dla rozwiązania danego
problemu
specjalizacjach
lub
punktach
widzenia.
Produktywne
tarcie,
które
powstaje
między
wieloma
13
przedsiębiorstwami, prowadzi do konfrontacji osób, które pochodzą z odmiennych środowisk instytucjonalnych
i dysponują różnymi umiejętnościami. Ze względu na te różnice, przedsiębiorstwa coraz częściej zatrudniają tłumaczy
i brokerów wiedzy. Pomagają oni wypełnić luki wiedzy między poszczególnymi uczestnikami. Jest to niezbędne,
ponieważ ludzie zaangażowani w produktywne tarcie powinni poznać i uszanować tło innowacji oraz specjalizację
i doświadczenie partnerów.
Wymagania co do wyników oraz łączenie ludzi o użytecznych specjalizacjach są niezbędne w przypadku, gdy
produktywne tarcie ma generować innowacje. Natomiast budowa potencjału ma miejsce wtedy, gdy uczestnicy tarcia
zidentyfikują i rozpowszechnią nowatorskie rozwiązania w obrębie sieci funkcjonalnych. W tym celu należy
przeprowadzić analizę praktyk, które wynikają z innowacji, aby rozpoznać wzorce i zwiększyć świadomość
pożądanych działań w wybranych grupach specjalistów. Wzorce pomagają uczestnikom sieci dostrzec znaczenie
innowacji, a następnie rozpowszechnić je we wszystkich przedsiębiorstwach w sieci. Zdarza się, że innowacje mają
ograniczony zakres, a ich ekonomiczny wpływ jest marginalny, ponieważ firmy nie są w stanie rozpoznać wzorców lub
rozpowszechnić praktyk.
Beck Group jest jedną z najbardziej nowatorskich komercyjnych firm projektowo – budowlanych w Stanach
Zjednoczonych. Budownictwo jest jedną z najstarszych branż i wciąż jedną z tych, które stawiają największe
wymagania. Podczas realizacji każdego dużego komercyjnego projektu budowlanego współpracują setki
wyspecjalizowanych niezależnych firm, aby dostarczyć unikalny i złożony produkt. Firmy te tworzą sieć procesów.
W odróżnieniu od wielu rozproszonych sieci procesów, członkowie tej sieci gromadzą się w jednym miejscu
na potrzeby każdego projektu. Główny wykonawca działa jako orkiestrator procesu. Rekrutuje uczestników, definiuje
role, określa wyniki, ustawia we właściwej kolejności moduły działań oraz monitoruje jakość na każdym etapie.
Projekt i budowa wielkiego centrum danych w Dallas ilustruje różne elementy, które łącznie generują produktywne
tarcie. Klient chciał włączyć centrum danych do sieci w rekordowym czasie – pierwsza jego część miała zacząć
działać w ciągu siedmiu tygodni. Wykonanie tego zadania wymagało działania w pośpiechu.
Mike Hildebrandt, lider projektu, dobrał członków swojego zespołu w obrębie firmy, a kierownictwo zwolniło
go z innych obowiązków, aby mógł poświęcić temu projektowi cały swój czas. Odszedł od przyjętych zwyczajów i nie
wymagał od podwykonawców wzięcia udziału w przetargu. Zamiast tego, poddał ich selekcji. Za główne kryterium
przyjął doświadczenie poszczególnych firm w wykorzystaniu specjalistycznego potencjału, niezbędnego w budowie
tego rodzaju obiektów.
Ze względu na ograniczenia czasowe, podwykonawcy nie mieli do dyspozycji kompletnego rysunku obiektu. Spotykali
się na terenie budowy trzy razy w tygodniu, aby uzupełniać rysunki i na bieżąco ustalać, jak zakończyć zadanie
szybko i solidnie. W ten sposób potrzeba usunęła ograniczenia, które bardziej szczegółowe rysunki nałożyłyby
na konwencjonalny projekt.
Oprócz szkiców, podwykonawcy używali białej tablicy umieszczonej na przyczepie na placu budowy jako kluczowego
prototypu. Uczestnicy spotkań zapisywali na niej i porządkowali pod względem wagi problemy, które rozwiązywali
14
podczas spotkań. Jednym z takich problemów było rozmieszczenie i określenie kolejności montowania
mechanicznych i elektrycznych systemów w centrum danych. Fabrycznie narysowana na tablicy kratka stała się
bodźcem do stworzenia kreatywnego podejścia do rozplanowania tych systemów i przyczyniła się do skrócenia czasu
projektowania i realizacji. Niektórzy twierdzili, że podłogi w centrum składały się z płytek o wymiarach dwie na dwie
stopy, odpowiadające kratce. Systemy mechaniczne umieszczano pod płytkami o numerach parzystych, a systemy
elektroniczne pod płytkami o numerach nieparzystych, więc różni podwykonawcy mogli pracować równolegle.
Uczestnicy projektu wciąż modyfikowali i doskonalili pomysł. Spotykali się przy tablicy i analizowali konsekwencje
przyjętych rozwiązań dla swoich konkretnych zadań. Razem wyobrażali sobie, w jaki sposób to podejście będzie się
rozwijało i uzgadniali poszczególne role.
To nowatorskie rozwiązanie powstało, ponieważ żadne szczegółowe rysunki warsztatowe nie ograniczały zespołu
konstrukcyjnego, a odpowiedni specjaliści współpracowali ze sobą, aby osiągnąć ambitne cele. Wynagrodzenie
każdego podwykonawcy było ustalone z góry, więc ich interesy były zbieżne – wszyscy chcieli ukończyć pracę w jak
najkrótszym czasie, przy jak najniższych kosztach.
To doświadczenie pokazuje, jak trzy czynniki – wymagania, ludzie i prototypy – wspólnie przyczyniły się do stworzenia
produktywnego tarcia w sieci procesów Beck Group. Czwarty czynnik – rozpoznawanie wzorców – grał w tym
przypadku mniejszą rolę. Peter Beck, szef firmy, dostrzegł znaczenie zespołowej improwizacji i poprosił uczestników
procesu, aby zaprezentowali swoje doświadczenia zarządowi przedsiębiorstwa. Jednak klienci Becka, zwłaszcza ci
menedżerowie wyższego szczebla, którzy zawsze wykorzystywali proces przetargowy, nie potrafili dostrzec korzyści
z improwizacji i możliwości osiągnięcia lepszych wyników dzięki zbieżności ekonomicznych interesów i większej
swobodzie realizacji. Kiedy nie występuje ogromna presja, klienci w naturalny sposób uciekają się do długo
akceptowanych zachowań, które mogą uzasadnić w swojej firmie.
15

Organizacja jutra

Transkrypt

Podobne dokumenty

Lista najczęściej wskazywanych tytułów przez uczniów naszej szkoły

Zmarł John Updike

Igły do grubego haftu 14 John James HURT 5opk

Polacy za granicą - John A. Gronouski, pierwszy urzędnik polskiego

Złota lista książek

Mag John

Część pierwsza Trwałe zagadnienia strategii Część II Problemy

john red uchwyt do szekli do zderzaka 4x4 off road