Kreatywność z efektem

Zarządzanie
●
Zarządzanie innowacyjnością
Kreatywność
z efektem
Program Zarządzania Innowacyjnością w firmie
Philip Morris Polska – studium przypadku
CV
Monika Dymacz-Kaczmarczyk
Autorka jest specjalistą ds. innowacji w firmie
Philip Morris Polska.
Kontakt: [email protected]
Małgorzata Figa
Autorka jest konsultantem ds. kluczowych
klientów w firmie Thought&Done Polska.
Kontakt: [email protected]
K
ierownictwo firm musi mobilizować pracowników do realizacji celów organizacji. Stosowane są coraz bardziej wyszukane metody koncentracji ich wysiłków związanych
z wyzwalaniem kreatywności personelu.
Innowacyjność
elementem
strategii
W Philip Morris Polska
(PMPL) znaleziono ciekawy
sposób na pobudzanie innowacyjności zatrudnionych
w tym przedsiębiorstwie ludzi. Od ponad roku stosowany jest w nim, z dużym
powodzeniem, Program Zarządzania Innowacyjnością.
Jego istotą jest zachęcanie
wszystkich pracowników do
34 www.INFOR.pl
W ciągu dwunastu miesięcy stosowania Programu Zarządzania Innowacyjnością w Philip Morris Polska
zgłoszono 215 pomysłów, z których 50 zostało już
przyjętych do realizacji, a wdrożenie 33 nowatorskich
rozwiązań daje firmie wymierne oszczędności rzędu
kilkuset tysięcy złotych rocznie. Korzyści są obopólne,
bo i pomysłodawcy są nagradzani za swoją kreatywność. Jak należy wdrożyć taki program, aby przyniósł
on konkretne korzyści przedsiębiorstwu, a pracownicy mieli satysfakcję z zastosowania innowacyjnych
koncepcji?
poszukiwania rozwiązań,
które mogą usprawnić funkcjonowanie i poprawić wyniki firmy.
Jak zrodził się pomysł
Programu? Przez kilkanaście miesięcy przed jego oficjalnym wdrożeniem, na
różnych poziomach organizacyjnych PMPL działały
zespoły projektowe promując myślenie innowacyjne,
a także tworząc pierwszy
szkielet procesu zarządzania
innowacyjnością. Zespoły te
powołano w trakcie jednego
ze spotkań biznesowych dla
kadry menedżerskiej, kiedy
to znaczenie innowacyjności – kluczowego czynnika
obranej strategii – zostało
szczególnie
podkreślone
przez zarząd. Jednym ze
sposobów na zwiększenie
konkurencyjności na rynku
jest wykorzystywanie kreatywności, jaka drzemie
w organizacji, a dokładniej
– kreatywności pracowników.
Intranetowy
bank pomysłów
Po określeniu zarysu Programu powstała procedura
dotycząca szczegółowych
zasad zgłaszania pomysłów,
ich oceny i wynagradzania
oraz rozpoczęła się – w skali całej firmy – akcja promocyjna. Powołane zostało też
stanowisko specjalisty ds.
innowacji, które objęła Monika Dymacz-Kaczmarczyk,
nadzorująca realizację procesu. W PMPL zostało opracowane, a następnie użyte
w intranecie główne narzę-
Zarządzanie innowacyjnością ● Zarządzanie
dzie Programu – w pełni
zautomatyzowany system
zgłoszeń i oceny proponowanych rozwiązań. Z pewnością przyczynił się on do
popularyzacji przedsięwzięcia wśród pracowników.
Aplikacja umożliwia nie
tylko przyjazne dla użytkownika zgłaszanie pomysłów on-line, ale również zapewnia przejrzystość całego
systemu, gdyż każda zatrudniona osoba ma bieżący dostęp do danych o proponowanych rozwiązaniach –
opisów, uzasadnień, ocen
i nagród. Dzięki temu narzędziu pracownicy mogą również wyrażać swoje krytyczne uwagi oraz dzielić się
swoją wiedzą i doświadczeniem na temat zgłaszanych
inicjatyw. Ma to na celu
wzbogacanie i rozwijanie
istniejących w bazie pomysłów.
Innowacje
w serwisie
Dodatkowo,
również
w intranecie, przygotowany
został portal zwany Serwisem Innowacji – źródło inspiracji i informacji o innowacyjności w bardziej ogólnym rozumieniu. Każdy pracownik może w nim znaleźć
wiadomości
związane
z aspektami teoretycznymi
i praktycznymi tego procesu, anegdoty o znanych produktach i wynalazkach, złote myśli podkreślające znaczenie kreatywnego myślenia, a także rekomendacje
wybranych książek i artykułów na ten temat. Można
dowiedzieć się, jakie metody i systemy są wykorzystywane przez wielkie korporacje słynące z nowatorstwa
i pomysłowości: jak zachęcani są ich pracownicy do
wymyślania nowych rozwiązań, jak pozycjonowana jest
innowacyjność w strategiach tych firm i jakie korzyści z niej czerpią.
Serwis Informacji został
skonstruowany w taki sposób, aby przyciągać uwagę
użytkowników swoją estetyką i treścią merytoryczną,
a przez to pobudzać inicjatywę wśród pracowników
i zachęcać ich do proponowania nowych koncepcji.
Budowę portalu powierzono
krakowskiej firmie Thought&Done, z którą PMPL
współpracował już wcześniej.
Szare na złote
Do zgłaszania swoich pomysłów uprawnieni są
wszyscy pracownicy PMPL
niezależnie od zajmowanego stanowiska, działu i lokalizacji. Oczekiwane są projekty i rozwiązania, które
pozwolą na obniżenie kosztów oraz usprawnienie
Statuetka dla autora „najbardziej niewymiernego
pomysłu” w Philip Morris Polska
obecnych działań i procesów. Chodzi o sugestie dotyczące oszczędności materiałów, energii, poprawy bezpieczeństwa, jakości, ochrony środowiska, funkcjonowania administracji czy
efektywności sprzedaży.
Swoje propozycje pracownicy mogą przesyłać do specjalisty ds. innowacji w formie pisemnej, korzystając ze
personel nr 9 ● 1–30 września 2005
35
Zarządzanie
●
Zarządzanie innowacyjnością
wszystkich dostępnych kanałów komunikacyjnych –
intranetu, specjalnej skrzynki pocztowej Programu,
poczty wewnętrznej, zewnętrznej i elektronicznej,
faksu. Zdecydowanie najpopularniejsza jest aplikacja
Programu Zarządzania Innowacyjnością w intranecie.
W razie potrzeby specjalista
ds. innowacji pomaga sformułować nową koncepcję,
bądź uzyskać dodatkowe dane dotyczące pomysłu –
później rejestruje zgłoszenie
w sieci wewnętrznej, wstępnie je analizuje, ustala, kto
powinien je ocenić, przekazuje propozycję rozwiązania
do analizy oraz nadzoruje
przebieg jego oceny.
Klient ma pomysł,
pracownik
nagrodę
Analizę i ocenę przeprowadza tzw. klient pomysłu –
docelowy użytkownik. Reprezentuje on dział, któremu wdrożenie nowatorskiej
koncepcji ma przynieść korzyści ekonomiczne, organizacyjne lub inne. Może on
zasięgnąć opinii ekspertów
dysponujących specjalistyczną wiedzą, co pozwoli dogłębnie przeanalizować propozycję. W przypadku zatwierdzenia pomysłu, specjalista ds. innowacji wycenia wraz z klientem korzyści wynikające z nowego
rozwiązania, aby oszacować
wartość nagrody dla pomysłodawcy. Wyliczone wynagrodzenie jest weryfikowane na wyższym szczeblu
przez komisję oceniającą.
Istotne i przydatne jest
też dobrze przygotowane,
pisemne uzasadnienie po-
36 www.INFOR.pl
mysłu przez jego twórcę
i dostarczenie stosownych
analiz, kalkulacji bądź szkiców. Nie jest to konieczne,
ale na pewno ułatwia
i przyspiesza ocenę nadesłanej propozycji.
Pomysłodawca
zwykle
uczestniczy w testach czy
specyficznych badaniach
dotyczących danej koncepcji, a w przypadku przyjęcia
nowatorskiego rozwiązania,
jeśli to tylko możliwe, czynnie uczestniczy w jego
wdrożeniu. W ten sposób
wzrasta motywacja takiego
pracownika do pracy: ma
on poczucie dumy z faktu,
że jest realizowana jego
własna inicjatywa i bierze
udział w tym wdrożeniu,
wnosząc swój szczególny
wkład w sukces firmy.
Uwaga
Dla osób, których projekty będą
realizowane, przewidziane są nagrody finansowe. Wysokość gratyfikacji zależy od korzyści, jakie
szacunkowo ma przynieść wdrożenie pomysłu.
W przypadku rozwiązań
dających firmie istotny zysk,
nagroda stanowi 20 proc.
oszczędności w okresie rocznym poczynionych w wyniku realizacji projektu, lecz
nie więcej niż 15 tys. zł. Pomysły, które przynoszą korzyści niewymierne, oceniane są według odrębnej formuły, poprzez nadanie określonej wartości efektom
i ustaleniu na tej podstawie
konkretnej kwoty nagrody.
Pomiary
kreatywności
Efektywność programu
na poziomie ogólnofirmo-
wym charakteryzują następujące rezultaty:
● co dziesiąty pracownik
PMPL zgłosił swój pomysł,
● jak dotąd w programie
wzięło udział 8 proc. pracowników,
● 23 proc. zgłoszonych
pomysłów zostało przyjętych do realizacji.
Porównywano również
stopień kreatywności pracowników w różnych filiach
Philip Morris. Wyniki PMPL
są bardzo optymistyczne,
ponieważ po roku od wdrożenia Programu liczba pomysłów na pracownika jest
na tym samym poziomie, co
w innych fabrykach Philip
Morris, choć w wielu z nich
takie programy zostały już
wdrożone dużo wcześniej.
Natomiast liczba pomysłów
przyjętych do realizacji
w porównaniu na przykład
z filią w Niemczech jest niższa i może to wynikać z faktu, że tam Program działa
od kilkunastu lat, a w miarę
jego rozwoju pracownicy
nabywają więcej doświadczenia, jakie koncepcje mają szansę na realizację.
Wyniki PMPL zdają się
zatem nie odbiegać od średniej dla branży. Warto jednak pamiętać o tym, że
efekty dwunastu miesięcy
wdrażania Programu Zarządzania Innowacyjnością zestawiane są z rezultatami
firm, w których podobne
systemy funkcjonują od
dłuższego czasu i na stałe
wpisały się w kulturę tych
organizacji.
Motywujący
uścisk dłoni
Czy Program jest skutecznym czynnikiem motywują-
Zarządzanie innowacyjnością ● Zarządzanie
cym pracowników do działania? Samo wdrożenie systemu – przeprowadzenie akcji informacyjnej i udostępnienie narzędzi – to nie
wszystko. Pracownicy będą
bowiem zgłaszali swoje koncepcje tylko wtedy, gdy
utwierdzą się w przekonaniu, że kierownictwu firmy
zależy na tych rozwiązaniach i poważnie traktuje
każdą nową propozycję.
Świadczy o tym m.in.
sprawna ocena pomysłów,
zapewnienie ich autorom informacji zwrotnej.
Jeśli pomysł nie jest zbyt
udany, nie można dać pracownikowi odczuć, że popełnił błąd składając swoją propozycję. Jeśli podchodzi się
do pomysłodawców z szacunkiem i wyraża uznanie
za przejawianą przez nich
inicjatywę, to niebagatelne
znaczenie ma nie tylko konkretna nagroda finansowa,
ale również zwykłe podziękowanie lub uścisk dłoni. Bo
przecież program jest dobrowolny – nikt nie zmusi ludzi
do innowacyjności, jeśli nie
będą do niej sami wewnętrznie przekonani i nie będą
mieli zaufania do osób decydujących o wdrażaniu pomysłów.
Mimo wysokiego wskaźnika zgłoszeń pomysłów,
w PMPL trwają prace nad
skróceniem cyklu ich oceny.
Analiza zgłoszeń trwa dość
długo, średnio 50 dni. Najczęściej przyczyną opóźnień
są różnego rodzaju testy, jakie muszą być przeprowadzone, aby sprawdzić sen-
sowność proponowanego
rozwiązania.
Docierają sygnały od pracowników,
że
przyjęta
w PMPL forma zgłaszania
i oceny pomysłów pomaga
im rozwiązać wiele kwestii,
co przedtem przez długi
czas
było
niemożliwe
z uwagi na inne priorytetowe zadania. Dla wielu zatrudnionych osób skorzystanie z Programu daje też
szansę na pokonanie swojej
nieśmiałości i uniknięcie paraliżujących niekiedy zależności służbowych. Być może
są to więc przejawy nadchodzących,
pozytywnych
zmian w zachowaniach pracowników i ich podejściu
do innowacji – stają się oni
bardziej otwarci i pewni
swoich możliwości.
❑
personel nr 9 ● 1–30 września 2005
37