docwykład 2 Pojęcie struktury organizacyjnej
download 
Reklamacja Transkrypt
wykład 2 Pojęcie struktury organizacyjnej
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE – wykład 2 Pojęcie struktury organizacyjnej Wyższa Szkoła Informatyki Stosowanej Definicje struktury organizacyjnej J. Zieleniewski – Struktura organizacyjna jest to ogół takich stosunków między częściami zorganizowanej całości oraz między nimi a całością, które mają znaczenie ze względu na organizację M.Bielski – Strukturę organizacyjną należy rozumieć jako cechę zorganizowanych całości, dotyczącą stosunków między jej elementami rozpatrywanymi ze względu na stopień ich współprzyczyniania się do powodzenia całości Definicje struktury organizacyjnej H. Bieniok, J. Rokita – Przez strukturę organizacyjną jakiejś całości rozumie się całokształt stosunków między elementami tej całości lub, między elementami a całością, rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia całości T. Pszczołowski – Struktura organizacyjna jest to zbiór relacji zachodzących między elementami przedmiotu złożonego, czyli systemu Definicje struktury organizacyjnej A. Stabryła, J. Trzcieniecki – Strukturą organizacyjną nazywa się zbiór elementów danego systemu z ustalonymi miedzy nimi różnego rodzaju powiązaniami R. Krupski – Struktura organizacyjna to zbiór różnych elementów organizacji, czyli pojedynczych stanowisk pracy, komórek organizacyjnych i jednostek organizacyjnych oraz powiązań miedzy nimi Definicje struktury organizacyjnej K. Bolesta-Kukułka – Struktura organizacyjna jest to układ złożony z poszczególnych elementów organizacji (pionów, komórek organizacyjnych, pojedynczych stanowisk pracy itp.) oraz ich wzajemnych powiązań Powiązania między elementami struktury organizacyjnej nazywa się więziami organizacyjnymi i najogólniej mówiąc, mogą mieć charakter materialny lub informacyjny. Zatem w każdej organizacji wyróżnia się następujące więzi organizacyjne: ► służbowe, ► funkcjonalne, ► techniczne, ► informacyjne. Więzi służbowe, nazywane też hierarchicznymi, są następstwem stosunków występujących pomiędzy przełożonym a podwładnym. Przejawiają się w uprawnieniach przełożonego do określania zadań podwładnym, wydawania poleceń i kontrolowania pracy. Więzi funkcjonalne przejawiają się w pomaganiu i/lub doradzaniu przy realizowaniu zadań związanych z osiąganiem celów organizacji. Więzi techniczne są związane z uzależnieniem członków organizacji, które jest następstwem występującego podziału pracy. Więzi informacyjne zaś są wyznaczone przepływem informacji i polegają na obowiązku jednostronnego lub wzajemnego informowania się członków organizacji. Oprócz wymienionych więzi w niektórych organizacjach występują jeszcze więzi kapitałowe. Mają one miejsce wówczas, gdy organizacja składa się z wielu przedsiębiorstw lub zakładów, które charakteryzują się znaczną samodzielnością (np. holding). Do głównych czynników kształtujących struktury organizacji należą: ► wiek organizacji, ► wielkość organizacji, ► rodzaj stosowanej technologii, ► typ procesu wytwórczego, ► lokalizacja organizacji, ► strategia organizacji, ► kwalifikacje personelu, ► stopień integracji załogi z organizacją, ► kulturowa różnorodność pracowników. Najczęściej struktury organizacyjne klasyfikuje się według następujących kryteriów: ► rozpiętości kierowania, ► przeważającego rodzaju więzi organizacyjnych, ► dominujących podstawowych układów organizacyjnych, ► stopnia zmienności (płynności) warunków otoczenia oraz celów i zadań. Struktura płaska. K K P P K P P P P P K P P P K P P P P P P Struktura smukła. K K K K K K K K K K K K K K K Zalety i wady struktur płaskich ZALETY 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji większa podatność na innowacje emitowane na niższych szczeblach lepsze warunki wyzwalania inicjatywy oddolnej pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej łatwiejsza koordynacja pionowa lepsze warunki dla decentralizowania decyzji sprzyjanie bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej WADY 1) 2) 3) 4) trudności koordynacji poziomej (nawet w ramach jednej komórki organizacyjnej) brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie kierowników), mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji Zalety i wady struktur smukłych ZALETY 1) 2) 3) 4) łatwiejsza koordynacja współdziałania pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania WADY 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) dłuższe drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym większe zniekształcenia informacji przekazywanych w kierunku pionowym mniejsze możliwości „przebicia” innowacji emitowanych na niższych szczeblach i wymagających akceptacji na wyższych mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kreowania ich samodzielności niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość rzeczywista kierowania mniejsza od potencjalnej) wyższe koszty utrzymania kierowania trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych sprzyjanie nadmiernej centralizacji Według kryterium przeważającego rodzaju więzi organizacyjnych wyróżnia się struktury organizacyjne: ► liniowe, ► funkcjonalne, ► sztabowe (liniowo-funkcjonalne). STRUKTURA LINIOWA W strukturze liniowej dominują więzi służbowe, a wszystkie pozostałe powiązania są do nich dostosowane. W tym typie struktury najlepiej realizowana jest zasada jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności. Zgodnie z tą zasadą kierownik niższego szczebla otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego i tylko przez niego jest kontrolowany i rozliczany. Struktury tego typu przeważnie charakteryzują się również dużym stopniem centralizacji. STRUKTURA FUNKCJONALNA W strukturze funkcjonalnej występuje przewaga więzi funkcjonalnych nad służbowymi, przy czym powiązania służbowe nie pokrywają się z funkcjonalnymi. W strukturze funkcjonalnej personel kierowniczy specjalizuje się w realizacji określonych funkcji, dlatego też podwładni podlegają zarówno przełożonemu służbowemu – decydującemu o tym, co ma być wykonane – jak też przełożonym funkcjonalnym, którzy wydają dyspozycje dotyczące sposobu wykonania poszczególnych funkcji. STRUKTURA SZTABOWA Struktura sztabowa powstała z połączenia struktury liniowej z funkcjonalną. Charakterystyczną cechą struktury sztabowej jest występowanie – obok komórek liniowych – pomocniczych organów funkcjonalnych, tzw. sztabów. Zadaniem sztabów jest – poprzez dostarczenie informacji i porad – wspomaganie organów, którym służbowo bezpośrednio podlegają, jak również organów funkcjonalnych na niższych szczeblach hierarchii. Komórki sztabowe nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i wydawania poleceń niższym szczeblom. Jednak podstawą efektywnego funkcjonowania takiej struktury organizacyjnej jest zatrudnianie w sztabach pracowników o bardzo wysokich kwalifikacjach. Zalety i wady struktury sztabowej WADY ► Powstanie sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a jego sztabem, wynikające ze stopniowego delegowania władzy przez kierowników liniowych na rzecz komórek sztabowych ►bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych rad i opinii pracowników komórek funkcjonalnych ►nieumiejętne wykorzystywanie przez kierowników liniowych potencjału komórek funkcjonalnych WADY C.D. ► autonomizacja komórek funkcjonalnych ► nieefektywna praca komórek funkcjonalnych i niespełnienie swojej funkcji organu doradczego w przypadku zatrudniania pracowników o niskich kwalifikacjach ► zniekształcenia i opóźnienia informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne w dół za pośrednictwem komórek sztabowych WADY – C.D. ► autonomizacja komórek funkcjonalnych ► nieefektywna praca komórek funkcjonalnych i niespełnienie swojej funkcji organu doradczego w przypadku zatrudniania pracowników o niskich kwalifikacjach ► zniekształcenia i opóźnienia informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne w dół za pośrednictwem komórek sztabowych ZALETY ► jednoosobowe kierownictwo ► jednoznacznie określony, planowy podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności ► prostota i przejrzystość konstrukcji ► szybkość decyzji ► zachowanie autorytetu kierownika ► specjalizacja i korzystanie przez kierowników z opinii wysoko kwalifikowanych doradców Struktury sieciowe Organizacja współczesnego przedsiębiorstwa może rozwinąć się w kierunku struktur sieciowych. Ten typ struktury, w przeciwieństwie do hierarchicznej, jest otwarty na wchodzenie w związki z uczestnikami otoczenia. W strukturach sieciowych wewnątrzorganizacyjnych następuje odchodzenie od hierarchii, która odznacza się zmiennością i równoległością ośrodków władzy. Podstawowe różnice pomiędzy strukturami sieciowymi a hierarchicznymi Typowe dla struktury Parametry struktury hierarchicznej Powołanie przez organ założycielski Typowe dla sieci wolą członków Cele narzucone z zewnątrz sformułowanie na podstawie analizy potrzeb członków Podział pracy stabilny i ściśle określony zmienny, wynikający z zainteresowań członków lub rotacji zadań Podstawowe różnice pomiędzy strukturami sieciowymi a hierarchicznymi Parametry struktury Specyfika obowiązków Typowe dla struktury hierarchicznej szczegółowa Typowe dla sieci brak Wzorce działania silnie sformalizowane brak Komunikacja sformalizowana, luźna, kanałami głównie kanałami poziomymi pionowymi Rozpiętość kierowania wąska brak Podstawowe różnice pomiędzy strukturami sieciowymi a hierarchicznymi Parametry struktury Forma struktury Motywacja działania władzy Lokalizacja Typowe dla struktury hierarchicznej smukła zewnętrzna na najwyższym szczeblu kierowania Typowe dla sieci idealnie płaska wewnętrzna rotacyjne wykonywanie funkcji kierowniczych Podstawowe różnice pomiędzy strukturami sieciowymi a hierarchicznymi Parametry struktury Autorytet Typowe dla struktury Typowe dla sieci hierarchicznej wynikający z pozycji wynikający z wiedzy organizacyjnej i doświadczenia zajmowanego stanowiska Kontrola sformalizowana, wykonywana przez kierowników kontrolę zastępuje samokontrola i presja członków sieci Zdolność do zmian wysoce ograniczona nieograniczona Cechy – WYMIARY- struktury procesowej Cechy struktury organizacyjnej Specjalizacja Struktura procesowa - podstawą tworzenia interdyscyplinarnych zespołów procesowych są procesy wyodrębnione w organizacji - działania wykonywane przez zespół w procesie mają charakter wielowymiarowy, ponieważ obejmują całość działań wchodzących w skład danego procesu, od elementów na wejściu do wyników na wyjściu - umiejętności członków zespołu są doskonalone poprzez wykonywanie zróżnicowanych działań w danym procesie - nacisk na ciągłe uczenie się Cechy – wymiary - struktury procesowej Cechy struktury organizacyjnej Hierarchia Struktura procesowa - mała liczba stanowisk kierowniczych, stosunkowo duża rozpiętość kierowania (liczba osób wchodzących w skład zespołu procesowego zależy od charakteru procesu, jego złożoności) - struktura spłaszczona - koordynacja działań leży w gestii właściciela danego procesu - pełna odpowiedzialność za sposób i skutki działań (stopień zaspokojenia potrzeb klienta i osiągnięcia celów procesu) spoczywa na zespole procesowym i właścicielu procesu - samokontrola dokonywana przede wszystkim na poziomie operacyjnym (właściciele procesów plus członkowie zespołu procesowego) Cechy – wymiary – struktury procesowej Cechy struktury organizacyjnej Struktura procesowa Centralizacja - decentralizacja – uprawnienia decyzyjne dotyczące poszczególnych procesów (projektu, pomiaru, celów itp.) delegowane na właścicieli procesu i zespoły procesowe - duża samodzielność zespołów procesowych w sposobach wykonywania działań w procesie Formalizacja - niska - głównymi dokumentami są mapy procesów, większość dokumentów ma postać elektroniczną - zasady działania w procesie są zmienne – dostosowuje się je do zmian w otoczeniu, do potrzeb klienta Funkcje struktury organizacyjnej Struktura organizacyjna jest przede wszystkim narzędziem kierowania, co oznacza, że w ramach struktury odbywa się proces powodujący zachowanie się składników organizacji zgodnie z wolą kierujących. To narzędzie jest tworzone przez samych kierowników, dla których jedną z funkcji jest organizowanie, czyli tworzenie struktur. Funkcje struktury organizacyjnej c.d. Drugą ważną funkcją struktury jest scalanie składników organizacji w integralną całość. Chodzi o to, by przez ową integrację nie tylko uzyskać całość najbardziej przydatną do celów organizacji jako całości, lecz by te cele były jednocześnie środkiem do zaspokojenia potrzeb pracowniczych. Funkcje struktury organizacyjnej c.d. Trzecią funkcją struktury organizacyjnej jest zapewnienie względnej równowagi, która może zapobiec destrukcji organizacji. Taka jest bowiem naturalna skłonność każdej całości organizacyjnej pozostawionej samej sobie. Czynniki destrukcji organizacji mogą tkwić w niej samej, struktura zaś ma je eliminować, przybierając taką wewnętrzną konstrukcję, która zapewni: ► włączenie do organizacji składników niezbędnych, niezbędnych ► eliminowanie składników zbędnych, ► zastąpienie zużytych składników nowymi, ► utrzymanie składników w pełnej sprawności. Funkcje struktury organizacyjnej c.d. Czwartą funkcją struktury jest zapewnienie synchronizacji procesów realizowanych w organizacji. Chodzi tu o uporządkowanie wysiłku zbiorowego, a więc o ukierunkowanie wspólnie wydatkowanej energii lub połączenie w całość podzielonych uprzednio procesów. Funkcje struktury organizacyjnej c.d. Piąta funkcja to dążność do stabilizacji, zmniejszenia niepewności probabilistycznego charakteru organizacji, która to niepewność jest następstwem zmienności warunków jej funkcjonowania. Funkcje struktury organizacyjnej c.d. Szóstą ważną funkcją struktury organizacyjnej jest wiązanie organizacji z jej otoczeniem, dzięki czemu następuje szeroko rozumiana wymiana. Chodzi tu o tzw. adaptację, mogącą przybrać postać tzw. adaptacji biernej; w strukturze muszą być zawarte takie elementy, które spowodują przystosowanie się organizacji do otoczenia. Może też przybrać postać tzw. adaptacji czynnej; w strukturze muszą być zawarte takie składniki, które pozwolą kontrolować otoczenie i przystosowywać je do potrzeb organizacji. Dziękuję za uwagę!
