docAudience development
download 
Reklamacja Transkrypt
Audience development
Audience development, czyli sztuka dla widzów Spis treści 04 >>> I. AUDIENCE DEVELOPMENT – KILKA WSKAZÓWEK OD PRAKTYKÓW 04 >>> Audience development. Wprowadzenie do koncepcji – Agnieszka Wlazeł 12 >>> Rozwój publiczności bibliotek, „Opening the Book” – Rachel Van Riel 15 >>> onsultacje i zaangażowanie to kluczowe elementy tworzenia miejskiego muzeum K historycznego – Agnieszka Wlazeł 17 >>> Widz/odbiorca z niepełnosprawnością – Agata Etmanowicz 24 >>> II. AUDIENCE DEVELOPMENT W PRAKTYCE. POLSKA, ROK 2012 24 >>> Sztuka dla widzów 2012. Podsumowanie projektu – Agata Etmanowicz GDAŃSK 27 >>> entrum Edukacji Archeologicznej „Błękitny Lew”, Muzeum Archeologiczne C w Gdańsku 29 >>> estiwal Filmów i Form Jednominutowych, Nadbałtyckie Centrum Kultury F w Gdańsku 32 >>> Żuławski Ośrodek Kultury LUBLIN 33 >>> Galeria Labirynt 35 >>> Warsztaty Kultury w Lublinie ŁÓDŹ 43 >>> Świetlica Krytyki Politycznej w Łodzi 45 >>> Muzeum Miasta Łodzi 48 >>> Teatr Nowy im. Kazimierza Dejmka w Łodzi 51 >>> Teatr Pinokio 53 >>> III. Plan rozwoju publiczności Agnieszka Wlazeł współpraca Agata Etmanowicz, Elżbierta Jurkowska 2 >>> Audience development, czyli sztuka dla widzów D l a ko g o j e s t ta p u b l i k a c j a ? Publikacja stanowi podsumowanie działań Fundacji Impact prowadzonych w 2012 roku w ramach projektu “Sztuka dla widzów – upowszechnianie metod rozwoju widowni wśród kadr kultury” i powstała z myślą o wszystkich zainteresowanych budowaniem trwałych relacji z publicznością, a także poszukiwaniem nowej publiczności. Mamy nadzieję, że znajdą w niej coś dla siebie zarówno te osoby, które już mają doświadczenie we wdrażaniu założeń audience developemnt w praktyce, jak i ci, którzy słyszą o niej po raz pierwszy. Całość publikacji podzielona jest na trzy części. Pierwsza, to zbiór artykułów – zarówno nieco teoretycznych, jak i pokazujących konkretne rozwiązania na praktycznych przykładach tj. o tym jak pewne założenia wprowadzać w życie na podstawie przykładów Muzeum Liverpoolu, czy inicjatywy promującej czytelnictwo i zmieniającej sposób pracy bibliotek („Openining the book”). W pierwszej części można także przeczytać o tym, jak otworzyć się na pracę z nową grupą publiczności – widzem z niepełnosprawnościami. Druga część publikacji rozpoczyna się krótkim podsumowaniem projektu “Sztuka dla widzów” prowadzonego przez nas w 2012 roku, w którym starałyśmy się zawrzeć główne obserwacje i wnioski z perspektywy organizatora projektu. Póżniej oddajemy przestrzeń organizacjom i instytucjom kultury z Lublina, Gdańska i Łodzi, które Audience development, czyli sztuka dla widzów 3 wzięły udział w projekcie i zechciały podzielić się z nami swoimi obserwacjami, przemyśleniami, doświadczeniami związanymi z pracą z publicznością. Niestety ze względu na ograniczoną objętość możemy zamieścić tylko kilka przykładów, ale za to zróżnicowanych – zarówno ze względu na formę prawną (publiczne i pozarządowe), obszar działalności (np. galeria, muzeum, multidycyplinarne centrum artystyczne, dom kultury, teatr – dla dorosłych i dla dzieci), jak i omawiane kwestie (czasem prezentujące konkretne działanie, czasem dotyczące strukturalnych zmian organizacyjnych). Trzecia część to krótki przewodnik założeń tworzenia planu rozwoju publiczności – od audytu po ewaluację działań, zawierający także przykłady narzędzi, które mogą być pomocne na różnych etapach. Założeniem było, żeby niniejsza publikacja była jak najbardziej użyteczna. Wszystkie artykuły (nawet te o lekkim zabarwieniu teoretycznym) pisane są przez praktyków, położyłyśmy też nacisk na prezentację konkretnych przykładów – wszystkie opisane zostały przez osoby testujące na co dzień różne rozwiązania na „żywych organizmach” swoich organizacji. Dobrej lektury! Agata Etmanowicz Agnieszka Wlazeł 2012 4 Audience development, czyli sztuka dla widzów I. AUDIENCE DEVELOPMENT – KILKA WSKAZÓWEK OD PRAKTYKÓW 1 Wprowadzenie do koncepcji / Agnieszka Wlazeł / DLACZEGO? Organizacje/instytucje kultury realizując swoje projekty, bardzo często koncentrują się na wizji artystycznej, zapominając o odbiorcach. Standardowo prowadzone działania promocyjne, praca działów organizacji widowni (jeżeli istnieją) bez powiązania z potrzebami docelowej grupy adresatów dla wielu jest regułą. Także w Polsce. Dziś większość organizacji i instytucji finansowanych lub otrzymujących dofinansowanie ze środków publicznych ma obowiązek myśleć o odbiorcach swoich działań, jednak publiczność w tym przypadku jest jedynie wskaźnikiem ilościowym. Nie dla każdej organizacji czy instytucji widz jest najważniejszy. Dla wielu istotniejsze są inne sprawy – promocja artystów, nowych zjawisk i trendów w sztuce, realizacja autorskich pomysłów artystycznych. Nie oznacza to jednak, iż organizacjom nie zależy na wrażeniach widza, że o nie dbają i nie interesują się emocjami, jakie wywołują. Jednak niezwykle rzadko pytają widza o jego potrzeby, oczekiwania i opinie. Gdy opiera się program na koncepcji artystycznej, a nie na konkretnej informacji zwrotnej pochodzącej od odbiorcy, wiele wysiłków i środków idzie na marne. [1] Artykuł został przygotowany w oparciu o własne doświadczenia oraz na podstawie materiałów, które są pracami zbiorowymi, w związku z tym trudno jest przypisać autorstwo poszczególnych elementów konkretnym autorom. Korzystano m.in. z następujących publikacji: • “Thinking about... Audience development”, Heritage Lottery Fund, September 2010 www.hlf.org.uk • “Not for the Likes of You”, Phase two final report, Produced by Morton Smyth Limited, May 2004, document A – How to reach a broader audience, • “Not for the Likes of You” Phase two final report, Produced by Morton Smyth Limited, May 2004, document B – Success stories • “I liked everything, Celebrating new audiences”, Arts Council England, North West • “Arts audiences: insight”, Arts Council England, August 2008, www.artscouncil.org.uk • http://davecharest.com/audience-development-shoshana-fanizza-podcast • http://hi-arts.co.uk/services/audience-development/ • “Eventful cities Cultural management and urban revitalisation”, Greg Richards & Robert Palmer, Butterworth-Heinemann 2010 • Materiały z warsztatów z Sarah Boiling (Audiences Agency) przeprowadzonych w ramach projektu „Sztuka dla widza! Koncepcja rozwoju widowni”. • Materiały z warsztatów z Paulem Bogenem. przeprowadzonych w ramach projektu Sztuka dla widza. Audience development, czyli sztuka dla widzów 5 Jednym z najpoważniejszych wyzwań stojących przed organizatorami projektów artystycznych jest niewątpliwie znalezienie równowagi między sztuką a jej odbiorcami. Pomiędzy dbałością o liczbę widzów a jakością relacji z nimi. Przygotowywanie projektów artystycznych ze świadomością adresatów powinno być codzienną praktyką organizatorów, bez względu na to, czy wydarzenie jest biletowane, czy nie. Badania publiczności powinny stać się standardem. Nie posiadając danych ani strategii pracy z publicznością, większość organizacji kieruje się… własną intuicją. Organizatorzy zapraszają ponownie widzów do skorzystania ze swojej oferty, ale nie sprawdzają, czy widz rzeczywiście wrócił. Wobec braku danych, brakuje im także narzędzi, żeby nakłonić go do powrotu. Koncepcja ”rozwoju widowni” jest właśnie zbiorem propozycji rozwiązań mających ułatwić codzienną pracę organizacji. Zgodnie z nią widz jest „kluczowym partnerem”, który inwestuje swoje emocje, swój czas i pieniądze. Pokazuje ona, jak w zamian zaoferować mu artystyczną i organizacyjną jakość odpowiadającą jego potrzebom. ROZWÓJ PUBLICZNOŚCI A UPOWSZECHNIANIE KULTURY I EDUKACJA KULTURALNA Ostatnimi czasy, ilekroć mówi się o polityce kulturalnej, robi się to w kontekście upowszechniania kultury, uczestnictwa w kulturze, animacji kultury czy też edukacji kulturalnej. Koncepcje te są ze sobą powiązane, wzajemnie zależne. Zależy nam na tym, aby obok nich zaczęło się pojawiać pojęcie rozwoju widowni, które może być trakto- 6 Audience development, czyli sztuka dla widzów wane jako samodzielna koncepcja, ale też jako element składowy każdej z nich. Czym się od nich różni? Na przykład położeniem środka ciężkości na rozwoju umiejętności i kompetencji pracowników sektora kultury w zakresie pracy z publicznością wydarzeń kulturalnych. Nie chodzi tu, jak w edukacji kulturalnej, o „uczenie sztuki” ani przede wszystkim, jak w upowszechnianiu kultury, o promocję sztuki. Jest to z jednej strony świadomość „edukacyjnego” wpływu uczestnictwa w kulturze na odbiorcę, przy jednoczesnym podnoszeniu efektywności codziennej pracy instytucji kultury. Sposoby pracy sektora kultury wymagają ciągłego odświeżania - uwzględniania nowych tendencji, technologii czy mód. Zmieniają się paradygmaty, tworzone są nowe metody pracy. Ważne, aby były one atrakcyjne nie tylko dla instytucji kultury i edukacji artystycznej, ale także dla organizacji pozarządowych, podmiotów kreatywnych i wszelkich nowych form organizacyjnych. Takim nowym uniwersalnym paradygmatem jest właśnie koncepcja budowania publiczności. CZYM JEST AUDIENCE DEVELOPMENT? Rozwój publiczności to, w pewnym uproszczeniu, marketing sztuki, wychodzący jednak daleko poza „sprzedaż wydarzeń”. W tym przypadku ma on także za zadanie aktywizować społeczność wokół działań organizacji, budować relacje z publicznością, animować i rozwijać jej zainteresowania. W działaniach na rzecz rozwoju widowni chodzi więc o równoległe powiększanie publiczności oraz poznawanie i rozszerzanie jej potrzeb. Jednoczesna dbałość o dotychczasowego widza, jak i świadome docieranie do nowego. W praktyce audience development widownią są wszyscy odbiorcy działań organizacji zajmujących się kulturą i sztuką: goście, czytelnicy, słuchacze, widzowie, uczniowie, studenci, wolontariusze, media, partnerzy i sponsorzy. Audience development to nie kilka uniwersalnych recept, to długofalowy, dynamiczny i całościowo zintegrowany proces stawiający WIDZA w centrum codziennych działań całej organizacji. Działania promocyjno-marketingowe wynikają więc bezpośrednio i są spójne z wizją i misją organizacji. Według Arts Council England: „Termin rozwój widowni opisuje działalność, której celem jest odpowiadanie na potrzeby istniejącej i potencjalnej widowni oraz wspieranie organizacji zajmujących się sztuką i kulturą w ciągłym rozwijaniu relacji z publicznością”. Koncepcja rozwoju publiczności zachęca do zmiany sposobu pracy organizacji zajmujących się sztuką i kulturą, przesuwając środek ciężkości z tworzenia sztuki, na TWORZENIE SZTUKI DLA PUBLICZNOŚCI. Wynika to z założenia, że sztuka potrzebuje odbiorcy, aby zaistniała, artyści, managerowie i producenci potrzebują odbiorcy chociażby ze względów… ekonomicznych, a publiczność potrzebuje sztuki, ponieważ dzięki niej polepsza się jej jakość życia. Centrum zainteresowania i działalności organizacji zostaje więc przesunięte, poszukując równowagi pomiędzy wartościami artystycznymi a społecznymi i ekonomicznymi. Jest to widoczne w misji, długofalowych strategiach i codziennych działaniach organizacji. Audience development to sztuka łączenia wiedzy i praktyki z wielu dziedzin – m.in. PR, promocji i marketingu, edukacji i psychologii, animacji kultury, programowania sztuki, socjologii, zarządzania, obsługi klienta, statystyki. Nie można więc podać pracownikom sektora kultury gotowych recept czy zabiegów. Przede wszystkim dlatego, że sytuacja każdej z organizacji/instytucji, czy każdego projektu jest inna. I to w każdym z możliwych kontekstów – motywacji i kompetencji pracowników, wielkości i stanu zajmowanych przestrzeni, charakterystyki i zamożności otoczenia zewnętrznego organi- Audience development, czyli sztuka dla widzów 7 zacji, wielkości i stabilności zasobów finansowych, czy oczekiwań sponsorów. Dlatego też organizacje, dla których widz jest istotnym i zauważalnie zmiennym czynnikiem ich działalności, przede wszystkim muszą być otwarte na wiedzę i doświadczenia własne i zewnętrzne oraz, na podstawie monitoringu i ewaluacji swoich działań, budować autorskie strategie i plany pracy z publicznością. Działalność kulturalna w kontekście odbiorców opiera się na dwóch filarach – z jednej strony na odpowiadaniu na potrzeby, a z drugiej na ich stymulowaniu – rozwijaniu zainteresowań kulturalnych publiczności. Wydarzenia artystyczne powinny być sprzedawane z poszanowaniem zasad marketingu i sprzedaży, jednak nie tak, jak każdy inny towar, produkt. W tym przypadku sprzedawane/oferowane są doznania, emocje, inspiracje, poczucie wspólnoty, doświadczenie i wiedza. Świadomość tej zasadniczej różnicy pozwala inaczej ustawić pracę całej organizacji i inspiruje do stosowania odmiennego języka w promocji. KONCENTRACJA NA CZŁOWIEKU, A NIE TYLKO NA PRODUKCIE W koncepcji audience development/rozwoju publiczności w organizacjach kultury najważniejsi są LUDZIE – ODBIORCY działań kulturalnych – widzowie czy słuchacze, ale też media, partnerzy, sponsorzy czy wolontariusze. To, dlaczego publiczność trafia lub nie do instytucji kultury, zależy od różnych czynników. Przyczyny braku uczestnictwa można podzielić na wewnętrzne, np. brak zrozumienia i zainteresowania sztuką, brak nawyku uczestnictwa w wydarzeniach kulturalnych, oraz powody zewnętrzne: brak czasu, pieniędzy, informacji. Te ostatnie są zazwyczaj przyczynami pozornymi, to raczej deklaracja, że coś innego jest dla widza priorytetem, do tego stopnia, że duża rzesza ludzi w ogóle nie uczestniczy w kulturze, nawet jeśli ma czas, a wstęp na wydarzenia artystyczne jest bezpłatny. Jak te priorytety skierować w stronę kultury? Na to pytanie próbuje znaleźć odpowiedź budowanie publiczności. W koncepcji audience development/budowanie publiczności ważna jest także KADRA – LUDZIE pracujący wewnątrz organizacji czy instytucji. Dla sektora kultury praca zgodnie z tą koncepcją oznacza ciągły rozwój, uczenie się, gotowość do zmian i kreowanie nowych doświadczeń dla nowych osób. EMPATIA Punktem wyjścia jest świadomość celu działania i wartości przyświecających pracy instytucji, które należy stale weryfikować z celami i wartościami grupy docelowej, dla której organizacja pracuje. Czy instytucja pasuje do własnej publiczności i czy posiadana publiczność pasuje do niej? Na przykład obiekt, lokalizacja, program mogą być nieodpowiednie dla grupy docelowej instytucji. Jeśli intencją organizacji jest np. praca z/dla rodzin z małymi dziećmi, to budynek i proponowany program powinien być dopasowany do ich potrzeb. Jeśli projekty skierowane są do osób z niepełnosprawnością, przestrzeń musi być dostosowana do potrzeb osób z różnymi typami dysfunkcji. Tak samo strona internetowa powinna być czytelna, zarówno dla osoby np. z dysfunkcją słuchu czy niedowidzącej. Spojrzenie na instytucję oczyma publiczności pomaga usprawnić pracę i sprawić, żeby organizacja stała się bardziej przyjazna odwiedzającym. Oczywiste jest to, że różne grupy osób będą różnie postrzegać i oceniać działalność instytucji. Co innego dostrzeże nasto- 8 Audience development, czyli sztuka dla widzów latek, inne wrażenia będą miały rodziny z małymi dziećmi, a jeszcze inne – aktywni zawodowo młodzi ludzie. Odmienne potrzeby będą mieli lokalni mieszkańcy, a inne turyści z zagranicy. Inaczej ocenią pracę instytucji zwolennicy czystej rozrywki, a inaczej szukający intelektualnej stymulacji intelektualiści. Refleksja na temat grupy docelowej powinna więc towarzyszyć każdemu projektowi, ale także działalności organizacji jako całości. Każdy z pracowników organizacji, chociaż raz na jakiś czas, powinien mieć kontakt z publicznością. To motywuje i inspiruje, łącząc profesjonalne obowiązki z szerszym międzyludzkim doświadczeniem. W obsługę widowni należy inwestować. Nie chodzi tylko o środki finansowe, ale przede wszystkim o czas i zaangażowanie. Wspólnie zdefiniowane i – oczywiście – praktykowane przez całą kadrę zasady obsługi widowni pozwalają publiczności czuć się lepiej, a osobom zaangażowanym w prace organizacji wyznaczają jasne cele powiązane z misją instytucji. WIZJA I KORZYŚCI Jeśli organizacja wyraźnie określi swój profil oraz realne korzyści z uczestnictwa w jej projektach, widz będzie wiedział, czego się po niej spodziewać i łatwiej mu będzie podjąć decyzję o wizycie w niej. Profil i odpowiedni „branding” powinny podkreślać na przykład wyraźną linię programową, wysoką jakość, unikalną tematykę, postawienie na eksperyment czy nowoczesność, promocję młodych artystów czy prezentację tylko uznanych twórców. Oczywiście charakterystyką instytucji może być także dynamiczna multidyscyplinarność czy multifunkcjonalność, jednak powinny one wynikać z dobrze komunikowanej wizji, a nie z chaosu decyzyjnego, spowodowanego ekonomicznie motywowaną akceptacją propozycji nadchodzących z zewnątrz. Właściwa komunikacja celów instytucji pomoże publiczności zdefiniować własne korzyści z udziału w jej projektach. To, co kadra uważa za korzyści płynące z uczestnictwa w wydarzeniu artystycznym, niekoniecznie musi oznaczać to samo dla „niewtajemniczonych”. Rodzaj korzyści wynika z działalności organizacji, ale jest zmienny, ponieważ zależy także od cech osobowościowych, doświadczenia, wiedzy i zainteresowań publiczności. Organizacje kultury mają zwyczaj traktowania swojej pracy jako zaspokajanie potrzeb najwyższego rzędu – poznawczych czy estetycznych, tych które Abraham Maslow umieścił na szczycie swojej piramidy potrzeb. Takie podejście ogranicza liczbę potencjalnych widzów do osób, które zaspokoiwszy potrzeby podstawowe (wynikające z funkcji życiowych) mają czas oraz pieniądze, aby skoncentrować się na bardziej wysublimowanych kwestiach. W 2002 roku Alan Chapman, na bazie modelu Maslowa opracował własną piramidę wskazując, że organizatorzy życia kulturalnego mogą zaspokajać także potrzeby niżej umieszczone w hierarchii, takie jak np. poczucie bezpieczeństwa, przynależności i pozytywnych związków międzyludzkich, statusu i szacunku. W zaspokajaniu średnich i niższych poziomów potrzeb kulturalnych tkwi wielki potencjał pozyskiwania nowej publiczności. Oznacza to, że organizacja przyciąga widza nie tylko wysoką jakością działań artystycznych, ale na przykład także życzliwością i profesjonalizmem personelu, przyjaznością siedziby i otoczenia, czy prestiżem, który promieniuje na otoczenie PARTYCYPACJA W nowych mediach (Web 2.0) odbiorcy stają się współtwórcami zawartości stron internetowych (blogi, komentarze, dodawanie treści, zdjęć, filmów). Podobne zjawisko może mieć miejsce w świecie sztuki. Koncepcja rozwoju publiczności proponuje zmianę tra- Audience development, czyli sztuka dla widzów 9 dycyjnego podziału na „odbiorcę” i „nadawcę”, zmieniając rolę odbiorcy – z pasywnej (słuchacza, widza, czytelnika), na aktywną – partycypacyjną (partnera, współtwórcy, wolontariusza, konsultanta). Zaangażowanie widowni w pracę organizacji buduje trwałe relacje, poczucie współwłasności i współodpowiedzialności za sukces instytucji. Sprawia, że publiczność wraca, mówi o instytucji dobrze, przyciągając nowych odbiorców. Bezpośredni, otwarty stosunek do własnej widowni, zapraszanie jej do współpracy i współdecydowania pozwala przywiązywać ją do organizacji. Ważne jest więc traktowanie widza jak potencjalnego partnera, dzięki któremu i dla którego organizacja istnieje. Istotne jest interesowanie się nim – jego zainteresowaniami, potrzebami, motywacjami. Organizatorom często wydaje się, że dobrze wiedzą, czego publiczność pragnie, kreują programy dla określonych grup docelowych, na które potem nie znajdują odbiorców. Warto więc projekty skierowane do konkretnej publiczności przygotowywać z jej udziałem, albo solidnie przeprowadzić badania jej potrzeb lub analizę danych. DANE I FAKTY Niezwykle istotna jest więc WIEDZA NA TEMAT OBECNEJ PUBLICZNOŚCI organizacji. Uporządkowane i stale uaktualniane bazy danych, regularna analiza statystyk stron internetowych czy, coraz popularniejszych, profili na przykład na Facebooku to minimum. Przy okazji uwaga – należy pamiętać o wymogach ustawy o ochronie danych osobowych, która nie zabrania zbierania informacji, jednak wymaga od instytucji konkretnych działań na przykład zabezpieczających dane. Należy stale pamiętać, że publiczność jest zróżnicowana i pozyskuje informacje z różnych źródeł. Innego radia słucha młodzież, do innych gazet zaglądają seniorzy, w inne miejsca chodzą rodziny z dziećmi, na innych stronach internetowych spędzają czas artyści, a na innych biznesmeni. Dlatego także kanały dystrybucji informacji i język przekazywania wiadomości należy dostosowywać każdorazowo do konkretnych grup docelowych. Kim jest i co lubi publiczność instytucji? Dlaczego uczestniczy w projektach? Dlaczego przychodzi tak rzadko, albo tak często? Z jakich źródeł pozyskuje informacje? Znajomość odpowiedzi na, między innymi, te pytania pomaga właściwie programować działania artystyczne – odpowiadając na lub kształtując potrzeby widowni – ale także zmieniać elementy organizacyjne, np. ceny biletów lub godziny rozpoczęcia spektakli. Jak znaleźć odpowiedzi na te pytania? Można przeprowadzać samemu (jeśli któryś z pracowników ma odpowiednie kompetencje) lub przy pomocy socjologów badania publiczności, poszukiwać danych w statystykach zewnętrznych czy interpretować pod własnym kątem badania prowadzone przez inne instytucje. W ten sposób można zbierać wiedzę na temat POTENCJALNEJ PUBLICZNOŚCI. Oczywiście samo przeprowadzenie badań lub wywiadów nie wystarczy, należy je dokładnie przeanalizować, a wyniki wykorzystać w planowaniu kolejnych działań. Podjęcie decyzji i przygotowanie działań ułatwi marketingowe narzędzie – macierz Ansoffa. Nieskomplikowana tabelka pomaga określić, jakie nowe doświadczenia możemy zaproponować naszej obecnej publiczności (nowy program, dodatkowe atrakcje), albo gdzie znajdziemy więcej osób o podobnej charakterystyce do naszych stałych widzów (penetracja rynku). Z drugiej strony można przemyśleć, kogo jeszcze może zainteresować nasza obecna linia programowa (rozwój rynku), oraz co nowego można zaproponować zupełnie nowej publiczności (dywersyfikacja, nowy produkt dla nowej publicz- 10 Audience development, czyli sztuka dla widzów ności). To ostatnie zadanie jest szczególnym wyzwaniem, ponieważ ryzyko nietrafnej decyzji jest tu największe, ale w niektórych sytuacjach może okazać się niezbędne np. w przypadku całkowitej zmiany profilu instytucji w związku ze zmienionym kierownictwem czy nowymi priorytetami finansujących. PŁASKA STRUKTURA, ZAUFANIE I OTWARTOŚĆ ORGANIZACJI Organizacje, które odniosły sukces, traktują tak samo poważnie swoje zewnętrzne otoczenie (publiczność, partnerów, media, konkurencję), jak i własnych pracowników. Szanują publiczność, ale także obdarzają zaufaniem i szacunkiem pracowników – zarówno artystycznych, jak i organizacyjnych czy produkcyjnych. Wizjonerscy liderzy klarownie i sprawiedliwie przewodzą procesom, które prowadzą do wspólnie określonych i wypracowanych celów. Takiej pracy sprzyja płaska, a nie hierarchiczna, struktura organizacyjna oraz praca w ZESPOŁACH MULTIDYSCYPLINARNYCH. Dzięki niej pracownicy najlepiej wykorzystują swoje umiejętności i zasoby wiedzy, jednocześnie będąc stymulowanymi przez kolegów specjalizujących się w innych zagadnieniach. Warto także przeprowadzić ewaluację zespołu, zastanawiając się, czy posiada on właściwą wiedzę i kompetencje do realizacji założonych celów i pracy z konkretnymi grupami docelowymi. Być może należy zatrudnić kogoś nowego, aby uzupełnić brakujące kompetencje, a może wystarczy szkolenie dla pracowników lub nawiązanie współpracy z odpowiednim partnerem zewnętrznym. Dobrze jest też czasami zamienić się rolami z kolegami z pracy – pozwala to zrozumieć kontekst innych działań wewnątrz organizacji i kreować schematy działalności z poszanowaniem pracy innych. Otwartość procesu komunikacyjnego i zachęcanie do aktywności i wykazywania inicjatywy wewnątrz organizacji daje bardzo dobre rezultaty i jest podstawą sukcesu. W pracy na każdym poziomie ważna jest wielostronna inspiracja i nauka prowadząca do zmian rozwojowych, do tworzenia nowych doświadczeń dla nowych osób i z nowymi osobami – wszystkich, na których wpływ wywiera nasza praca. Kluczowa jest więc elastyczność oraz przyjazna i pełna szacunku otwartość. WSPÓŁPRACA Dlatego niezwykle istotnym słowem w rozwoju widowni jest PARTNERSTWO. Współpraca zarówno wewnątrz organizacji, jak i współdziałanie ze środowiskiem zewnętrznym. Kooperacja różnych działów instytucji, poczucie wspólnoty i współodpowiedzialności dzięki lepszej KOMUNIKACJI i współuczestnictwu w procesach decyzyjnych pozwala lepiej zrozumieć cele organizacji lub projektu, a przez to uniknąć wielu błędnych decyzji czy rozczarowań. Niezwykle istotna jest tu współpraca działu edukacyjnego i działu promocji. Docelowo jednak PROGRAMOWANIE DZIAŁAŃ INSTYTUCJI POWINNO PRZEBIEGAĆ PODCZAS WSPÓLNYCH SPOTKAŃ DZIAŁÓW: PROGRAMOWEGO, EDUKACYJNEGO, PROMOCYJNEGO I FINANSOWEGO. To gwarantuje spójność i dobre przygotowanie projektów. Pozwala z góry określić mierzalne i realne cele, a w razie początkowej negatywnej oceny któregoś z aspektów projektu, podjąć decyzję o celowej realizacji lub rezygnacji z ryzykownego pomysłu. Świadomie i wspólnie podjęte ryzyko przestaje być porażką, stając się wspólną lekcją, a być może nawet sukcesem, ponieważ z góry zdawaliśmy sobie sprawę z realizacyjnych zagrożeń, a postawione cele uwzględniały zdefiniowane ryzyko. Audience development, czyli sztuka dla widzów 11 Tak samo powinna wyglądać współpraca z zewnętrznym otoczeniem organizacji – sponsorami, władzami lokalnymi, mediami. Jeśli będą dobrze poinformowani o celach instytucji, a – jeszcze lepiej – jeśli wezmą udział w procesach decyzyjnych, będą nieocenionymi sojusznikami. Zatem ludzie, na których warto wpływać, to menedżerowie, wszyscy zatrudnieni, zarząd, lokalni politycy, fundatorzy, inne organizacje i instytucje, członkowie władz, prasa lokalna i krajowa, dotychczasowa publiczność. W pierwszej kolejności powinno się zharmonizować działania wewnątrz organizacji, następnie rozszerzać współpracę na coraz dalsze kręgi zainteresowanych. Rozpoczynać warto od najbliższego otoczenia instytucji, które niewątpliwie najchętniej wesprze organizację w drodze do sukcesu. Lokalne otoczenie jest istotne dla instytucji kultury, warto pamiętać, że również one stanowią jego część. Im więcej organizacja nawiąże lokalnych związków, tym częściej miejscowa społeczność będzie wspierać pracę organizacji i oczywiście częściej ją odwiedzać. Jeśli instytucja będzie dbać o lokalną społeczność, ona odpłaci jej tym samym. Szczególną uwagę należy poświęcić tworzeniu partnerstw z innymi organizacjami, których działalność odpowiada działalności naszej instytucji - szczególnie w kontekście zbieżnych grup docelowych. Bardzo ważne jest rozwijanie porozumienia i precyzyjnie określone zasady pracy z partnerami oraz definiowanie wzajemnych relacji. PLANOWANIE EFEKTÓW KRÓTKOI DŁUGOTERMINOWYCH Budowanie publiczności nie powinno być traktowane jako jednorazowy projekt - powinno stanowić filozofię pracy organizacji, podstawę jej systemu wartości. Jeśli organizacja nie jest nastawiona na długofalowy efekt, nie ma sensu, żeby podejmowała działanie w tym zakresie. Jednak każdy długofalowy proces warto podzielić na krótsze etapy i wyznaczyć tzw. kamienie milowe, które pozwolą na weryfikację założeń. Efekty każdego etapu (którym mogą być indywidualne projekty) powinny jednocześnie stanowić bazę kolejnych działań i naukę na przyszłość. Wszystkie projekty realizowane przez organizację powinny wynikać z jej misji i przybliżać ją do osiągnięcia celów długofalowych również w kontekście rozwoju publiczności. Warto w planowaniu uwzględniać fakt, że praca z publicznością, którą już posiadamy, lub która choć sporadycznie bierze udział w wydarzeniach artystycznych, przynosi szybsze efekty niż praca z osobami niezainteresowanymi sztuką (tu warto planować cierpliwie i długofalowo). KREATYWNOŚĆ Organizacje kultury bardzo często traktują procesy kreatywne tylko w kategoriach artystycznych, przynależnych wyłącznie artystom i kuratorom. Jednak w pracy z publicznością innowacyjność działań, czujne i kreatywne „nadążanie” za panującymi wśród nich modami, nowymi sposobami pozyskiwania informacji, a także w sytuacji coraz większej konkurencji nie tylko ze strony tradycyjnych instytucji - dostarczycieli wrażeń artystycznych - KREATYWNOŚĆ i OTWARTOŚĆ to jedne z postaw działania kadry kultury, bez których organizacje nie będą w stanie odnosić sukcesów i artystycznych i organizacyjnych. Koncepcja audience development inspiruje instytucje kultury do innowacyjnego działania i nieustannej kreatywności. 12 Audience development, czyli sztuka dla widzów ORGANIZACJE ZORIENTOWANE NA PUBLICZNOŚĆ >>> >>> >>> >>> >>> >>> ają konkretne i realne cele, w których uwzględniają publiczność M Rozumieją publiczność oraz mają wiedzę ilościową i jakościową na jej temat Mogą i chcą odpowiadać na potrzeby publiczności Mogą i chcą rozwijać potrzeby i zainteresowania publiczności Strategicznie budują relacje z publicznością KAŻDY z pracowników, w ramach swoich działań rozumie, pamięta i zaspokaja potrzeby publiczności >>> KAŻDY z pracowników pamięta, że publiczność jest istotą działalności organizacji, w której pracuje. Rozwój publiczności bibliotek, „Opening the Book” / Rachel Van Riel / „Opening the Book” [„Otworzyć książkę” przyp. tłum.] wyszukuje nowe sposoby promowania książek i czytelnictwa poprzez skupienie się nie na pisarzach, lecz na odbiorcach i czytelnikach. Tradycyjnym sposobem promocji książek jest bowiem wykorzystanie zdjęcia autorów, informacji biograficznych na ich temat, cytatów z recenzji lub wspomnień nt. zdobytych nagród. Nasze rozmowy z czytelnikami wykazały jednak, że wiele osób często nie pamięta tytułów książek, ani nazwisk autorów. W książce szukają oni bowiem pewnego doświadczenia, nie zaś tytułu czy nazwiska. Przy planowaniu promocji, nie zaczynamy od zbioru książek lub autorów. Punktem wyjścia jest odbiorca, do którego chcemy dotrzeć. Badamy jego potrzeby i aspiracje, myślimy o tym, co dzieje się w jego życiu. Następnie, szukamy sposobów na włączenie w to odpowiednich książek. Często współpracujemy z bibliotekami publicznymi i podczas spotkań promocyjnych uczymy i sprawdzamy nowe metody działania. Sprzedawcy z sektora prywatnego często bowiem dzielą rynek i swoich klientów na grupy różniące się wiekiem, dochodami lub stylem życia. Taki sposób myślenia jest obcy większości pracowników sektora publicznego, który z definicji jest dla wszystkich. Stanowi wartość wspólną, opłacaną z podatków każdego z nas. Biblioteki są po to, by dać dostęp do książek i informacji każdemu, kto tego potrzebuje. Nie skupiają się na jednej, ważniejszej grupie odbiorców i nie dzielą ich na grupy w zależności od zarobków lub poziomu wykształcenia, tak, jak robi to wielu detalistów. Celem bibliotek jest burzenie tych podziałów, a nie ich wzmacnianie. Niestety, promocja adresowana do wszystkich, często staje się tak mdła i bezbarwna, że nikt się z nią nie utożsamia. Trudno jest wtedy uzyskać reakcję: „O, to chyba coś dla mnie! Muszę to sprawdzić!”. Próbując dotrzeć do wszystkich, nie przemawiamy do nikogo. Naszą pracę zaczynamy od burzy mózgów. I tak, na warsztaty w ramach projektu regionalnego obejmującego obszar East Midlands w Wielkiej Brytanii, zaprosiliśmy Audience development, czyli sztuka dla widzów 13 wszystkie biblioteki, z których każda miała oddelegować dwóch pracowników. Z naszych rozmów z nimi szybko wyniknęło, że biblioteki najbardziej chcą dotrzeć do ludzi w wieku 16-25 lat. Podzieliliśmy się następnie na mniejsze grupy i zaczęliśmy dyskutować o tym, jakie mogą być oczekiwania odbiorców w tym wieku. Gdy zebraliśmy się ponownie razem, każda z grup wyraziła przekonanie, że młodzi ludzie chcą wychodzić z domu na noc, do miejsc, które są „cool”, słuchać dobrej muzyki i przebywać w ciekawych przestrzeniach. Stopniowo nastrój na warsztatach stawał się coraz bardziej ponury. Bibliotekarze zaczęli zdawać sobie sprawę, że stworzenie takiego środowiska w ich bibliotece będzie bardzo trudne. Biblioteka nie może bowiem konkurować z barem lub klubem, a próby dorównania im mogą bardzo łatwo stać się przedmiotem drwin ze strony grupy docelowej. Na spotkaniu było kilku pracowników w wieku poniżej 25 lat, a także rodzice osób w wieku grupy docelowej. Zamiast opowiadać o sobie lub o swoich dzieciach, wszyscy zaczęli mówić o miejscach, w których młodzi ludzie chcieliby bywać. Dla bibliotekarzy, były to miejsca dalekie, niewiele o nich wiedzieli i nie mieli do nich dostępu. Uznaliśmy, że taki sposób myślenia może być kluczem do rozwiązania. Być może młodzi ludzie też tak się czują? Jeżeli tak, to w jaki sposób mogłaby im biblioteka pomóc? Stworzenie najmodniejszego miejsca spotkań byłoby niemożliwe, ale być może dla ludzi, którzy nie wiedzą gdzie należy bywać, lub którzy niekoniecznie chcą bywać, biblioteka mogłaby stać się miejscem, w którym czuliby się dobrze i gdzie mogliby odkryć ciekawe sposoby na spędzanie czasu w domu. Ustaliliśmy wcześniej, że głównym sposobem komunikacji z odbiorcami będzie Internet, dlatego naszym następnym krokiem było stworzenie strony, która skupiłaby się na ich potrzebach. Strona nazywała się whatareyouuptotonight.com [jakie są twoje plany na 14 Audience development, czyli sztuka dla widzów dzisiejszy wieczór, przyp. tł.] i była podzielona na dwie kategorie: „zostaję w domu” i „wychodzę z domu”. Pierwsza z nich dzieliła się na trzy części: “chcesz sobie dogodzić?”, “masz gości?”, i “masz wszystkiego dość?”. Druga kategoria dotyczyła wyjazdów, przerw w podróży, oraz obszarów, w których biblioteka miała wiele do zaoferowania, w tym książek i muzyki, której można byłoby słuchać w drodze do pracy lub na zajęcia. Strona prowadzona była w lekkim i humorystycznym stylu, tak by była atrakcyjna dla grupy docelowej i nie kojarzyła się z poważnym stylem portali samorządów lokalnych. Bibliotekarze zapraszali do jej tworzenia wszystkich swoich współpracowników, dzięki czemu mieliśmy mnóstwo błyskotliwych pomysłów. Wiele z nich inspirowanych było popkulturą – działo się to w czasach gdy programy „Randka w ciemno” i „X Factor” osiągały szczyty oglądalności. Każdej kategorii towarzyszyła propozycja książki, dvd lub link do innej strony internetowej, co pokazywało, z jak wielu źródeł można czerpać dzięki bibliotece. Z każdej kategorii prowadził także link do internetowego katalogu bibliotecznego. Strona osiągnęła sukces i przyczyniła się do zmiany postrzegania bibliotek w regionie East Midlands. Nie jest ona już aktywna, ale można odwiedzić jej zarchiwizowaną wersję: http://www.openingthebook.com/archive. Doświadczenie to pokazało nam, jak ważne w promowaniu produktu jest skupienie się na odbiorcy, a nie na tym, co chcemy mu zaoferować. Myślenie, że odbiorcy są inni niż my, że to ludzie, których chcesz do czegoś przekonać, szybko tworzy między wami przepaść. Zamiast tego, zastanów się, czy ty, twoi współpracownicy lub rodzina nie macie wspólnych cech z grupą docelową. Zaskoczy cię wtedy, tak jak i nas, głębia, bogactwo i lekkość tego, co stworzysz. Rachel Van Riel jest założycielką „The Reader – friendly Library Service” [“Biblioteka przyjazna czytelnikom”, przyp. tł.] i „Opening the Book – finding a good read” [„Otworzyć książkę, czyli jak znaleźć dobrą lekturę”, przy tł.]. Jej autorskie programy szkoleniowe dla pracowników bibliotek dotarły już do 20 000 osób na trzech kontynentach. Rachel opracowała i zarządzała projektem rządowym „Stock Quality Health Check” [“Badanie jakości zbiorów”, przyp. tł.], podczas którego oceniano zakres i ilość zbiorów beletrystyki dla dorosłych w Wielkiej Brytanii. Rachel uważnie śledzi wszelkie nowinki technologiczne, jak również publikacje papierowe. Prowadzi także stronę whichbook, która oferuje czytelnikom nowe sposoby znalezienia dobrej książki i wskazuje, gdzie ją znaleźć dzięki linkom do bibliotecznych katalogów. Rachel projektuje i urządza również wnętrza publicznych i szkolnych bibliotek. W 2013 roku po raz pierwszy zaprojektuje wnętrza bibliotek uniwersyteckich. Firma „Opening the Book” założona została w 1991 roku, kiedy to Rachel Van Riel jako pierwsza zaczęła oferować szkolenia i doradztwo oparte na podejściu skupionym na czytelniku. Rachel połączyła w niej wszystkie swoje dotychczasowe doświadczenia: pracę na uniwersytecie i w uczeniu dorosłych, gdzie odkryła, że ludzie chcą, by stawiano im wyzwania; uczestnictwo w warsztatach artystycznych, które pokazały, że każdy lubi wyrazić swój artystyczny punkt widzenia; i wreszcie pracę w bibliotekach, podczas której odkryła otwarte i skupione na wspólnocie instytucje, stanowiące idealne środowisko do pracy nad koncepcją rozwoju publiczności. Firma zatrudnia dziś 17 osób i pracuje nad nowymi sposobami promowania czytelnictwa w bibliotekach i szkołach zarówno w Wielkiej Brytanii jak i zagranicą. Aby dowiedzieć się więcej, wejdź na www.openingthebook.com lub dołącz do profilu @RachelVanRiel na Twitterze. Tłumaczenie: Agata Świerzy Audience development, czyli sztuka dla widzów 15 Konsultacje i zaangażowanie to kluczowe elementy tworzenia miejskiego muzeum historycznego. / Agnieszka Wlazeł / National Museums Liverpool (Narodowe Muzea w Liverpoolu) to sieć 7. muzeów i galerii, która w 2012 r., w tym 450 tysięcznym mieście, przyciągnęła 3,4 mln gości. Jej kolekcja jest jedną z najważniejszych i najbardziej różnorodnych w Europie – od dzieł powstałych w XIII w, przez obrazy Impresjonistów, po rzadkie pamiątki Beatlesów i kamizelkę ratunkową z Titanica. Należące do tej sieci Museum of Liverpool (Muzeum Liverpoolu) było dużej skali projektem angażującym mieszkańców Liverpoolu w opisanie ich własnej historii. Głównym celem było stworzenie instytucji tłumnie odwiedzanej przez mieszkańców, muzeum, o którym mówiono by z pasją. Cel udało się osiągnąć w pierwszym roku funkcjonowania (2011) Muzeum Liverpoolu odwiedziło ponad milion osób i wszystkie z entuzjazmem wyrażały się o jego kolekcji. 16 Audience development, czyli sztuka dla widzów David Fleming, dyrektor National Museums Liverpool, jest specjalistą od tworzenia miejskich muzeów historycznych. Uważa, że muzeum historii miasta musi wypracowywać własną historię z mieszkańcami swojego miasta. Nie oznacza to przekazania mieszkańcom odpowiedzialności za program. Pracownicy instytucji muszą wykazywać się inicjatywą, moderować proces, stymulować zaangażowanie, kierować wszystkimi pracami. Ale w proces twórczy i konsultacyjny należy angażować jak największą liczbę osób. Muzeum ma przecież opowiadać historie wszystkich mieszkańców, trzeba więc uzyskać je ze źródła – od nich samych. Trzeba wykorzystywać pomysły mieszkańców, a także mieć świadomość, co ich motywuje. Pracownicy Muzeum Liverpoolu w ciągu siedmiu lat poprzedzających otwarcie instytucji skonsultowali się z prawie 10 tysiącami osób. Spotykali się zarówno z lokalnymi osobistościami, jak i „zwykłymi” mieszkańcami. Rozmawiali z miejscowymi komitetami, grupami zainteresowań, klubami sportowymi, firmami, kibicami i artystami, po to żeby zebrać ich osobiste historie oraz pamiątki i uformować z nich dynamiczną kronikę miasta. Zbierano obiekty, ale przede wszystkim historie. W Muzeum Liverpoolu nie chodzi o zachowanie przedmiotów, ale opowieści, które za nimi stoją. Chodzi o doświadczanie osobistych historii, które składają się na dzieje miasta. Muzeum odzwierciedla więc ciekawą historię Liverpoolu – pokazuje jak port, mieszkańcy i ich kreatywność oraz zamiłowanie do sportu ukształtowały to miejsce nad rzeką. Wiele muzeów prowadzi podobne procesy zbierania eksponatów, w Liverpoolu nacisk położono jednak nie na przedmioty, ale na budowanie relacji z mieszkańcami. Dzięki temu instytucja już na początku odniosła tak spektakularny sukces – nie tylko bije kolejne rekordy frekwencyjne, ale także zbudowała silne poczucie tożsamości i współwłasności. Muzeum stale dba o zachowanie dobrych relacji z lokalnymi społecznościami; dzięki temu rozwija swoją ekspozycję i przyciąga olbrzymie rzesze zwiedzających. Wielu pracowników instytucji pochodzi z Liverpoolu, ale nie wszyscy – ponieważ interesująca jest także zewnętrzna perspektywa i różne punkty widzenia na miasto. Bardzo ważna jest misja Narodowych Muzeów Liverpoolu – „zmieniać życie poprzez umożliwienie milionom ludzi różnego pochodzenia interakcji z naszymi światowej klasy muzeami” / „To change lives by enabling millions of people, from all backgrounds, to engage with our world-class museums.” Oficjalna misja ma elementy SMART – pokazuje główne cele, grupę odbiorców wraz z jej rozmiarem, wizję kolekcji. Pracownicy na co dzień skracają ją do stwierdzenia: „najważniejsi w naszych Muzeach są odwiedzający”. Pracownicy sieci potrafią cieszyć się z sukcesu, jednak nie zapominają o profesjonalnej ewaluacji własnej pracy i systematycznym badaniu satysfakcji publiczności. Dba się więc o jakość kolekcji, ale przede wszystkim o sposób, w jaki goście ich doświadczają. Sposób prezentacji jest różnorodny i interaktywny. Np. w Muzeum Liverpoolu wiele jest projekcji filmowych, ale i spotkań na żywo ze szczególnie interesującymi mieszkańcami miasta. Regularnie odbywają się oprowadzania oswajające z przestrzenią. Przewodnicy oprowadzają tematycznie po Muzeum, różne trasy opowiadają różne historie – dzięki temu wizyta w Muzeum Liverpoolu nigdy nie jest taka sama. W National Museums Liverpool szczególnie dba się o dzieci. Każda z instytucji sieci ma miejsca przeznaczone dla twórczej rozrywki najmłodszych, można tam – pod opieką – rysować i bawić się sztuką wraz z innymi dziećmi; na wystawach można przebierać się w kostiumy z epoki, czy rozwiązywać intrygujące zagadki. To wszystko sprawia, że dzieci się w muzeach w Liverpoolu nie nudzą, a wręcz przeciwnie: rozwijają swoje zainteresowania i ciekawość świata. Audience development, czyli sztuka dla widzów 17 Warto też przedstawić główne wartości, jakimi kierują się pracownicy National Museums Liverpool, które nadają ich pracy głęboki i jasny sens: >>> Wierzymy, że fundamentalnym celem muzeów jest edukacja. >>> Wierzymy, że muzea to miejsca, których kolekcje rodzą inspirujące pomysły i dialog. >>> Świadczymy demokratyczne usługi muzealne wierząc w koncepcję sprawiedliwości społecznej: jesteśmy finansowani przez całe społeczeństwo, a w zamian robimy wszystko, aby świadczyć całemu społeczeństwu usługi na najwyższym poziomie. >>> Wierzymy w siłę muzeów, które pomagają promować dobre i aktywne postawy obywatelskie i które działają jako katalizator zmian społecznych. >>> Wierzymy, że zrównoważony rozwój jest ważny, i zdajemy sobie sprawę, że odgrywamy rolę w zachowaniu i ochronie środowiska materialnego i naturalnego. >>> Wierzymy, że poszukiwanie nowych możliwości i innowacyjnych metod pracy pozwala nam proponować ofertę nowatorską, odpowiednią do potrzeb, stymulującą oraz konkurencyjną. Co robić w czasie wolnym w Liverpoolu? Jaki jest sposób na nudzące się dzieci? Gdzie pójść w deszczowy dzień samemu albo z rodziną? Dla mieszkańców Liverpoolu odpowiedź jest prosta – idziemy do muzeum. www.liverpoolmuseums.org.uk Widz/odbiorca z niepełnosprawnością / Agata Etmanowicz */ Można powiedzieć, że wiele z rozwiązań promowanych przez koncepcję audience development jest zgodne z filozofią projektowania uniwersalnego. W celu zbudowania trwałej relacji z określoną grupą publiczności – społecznością definiowaną poprzez te same potrzeby, czy zainteresowania – trzeba najpierw zrozumieć te kolektywne potrzeby, a następnie przyjrzeć im się z perspektywy jednostki, przedstawiciela danej grupy. Tylko wtedy można na nie odpowiedzieć. Podstawowe bariery w dostępie tworzymy nie podejmując tego wysiłku. Bariery, których potencjalna publiczność może nie mieć odwagi, czasu, czy po prostu ochoty pokonywać. Stwierdzenie to jest prawdziwe w odniesieniu do każdej grupy publiczności, szczególnej mocy nabiera jednak w odniesieniu do osób o bardzo konkretnych potrzebach, np. do publiczności z niepełnosprawnością. W Polsce żyje około 5,5 mln osób z niepełnosprawnością. To olbrzymia grupa potencjalnych odbiorców oferty instytucji i organizacji kultury. Najczęściej jednak wcale nie brana pod uwagę. W wyniku remontów ostatnimi czasy przeprowadzanych – przede wszystkim z funduszy europejskich, które przynajmniej pozornie narzucają konieczność trzymania się określonych standardów – większość instytucji ma w dyspozycji dostosowaną toaletę. Na tym jednak zazwyczaj się kończy. Jest. 18 Audience development, czyli sztuka dla widzów To, że włącznik światła jest za wysoko, albo że jest zamknięta na klucz, albo że (chwilowo tylko) trzyma się w niej szczotki i wiadra, to już inna sprawa. Jest. Miejsce parkingowe oznaczone też jest. A to, że nie jest odśnieżone albo zajęte przez pracownika („przecież i tak nikt z niego nie korzysta”), to już inna sprawa. Jest. „Instytucja dostosowana” znaczy się. Oczywiście to niesprawiedliwie krzywdząca generalizacja. Krzywdząca te nieliczne instytucje, które od lat świadomie projektują swoją przestrzeń i konstruują program oraz te, które do tego grona dołączyły niedawno. Tym razem napisana też nie z perspektywy tzw. animatora, managera, praktyka, czy robotnika kultury, ale osoby, która pracuje i przyjaźni się z osobami z niepełnosprawnością, która chciałaby móc zapraszać swoich przyjaciół (bez wyjątków!) na wydarzenia kulturalne, bez lęku, bez uprzedniego dzwonienia, sprawdzania, odwiedzania instytucji, żeby upewnić się, czy owe problemy nie pojawią się już od progu (w tym wypadku nie tylko w przenośni, ale także dosłownie). Gdzie szukać źródła takiego stanu rzeczy? Można oczywiście bardzo głęboko, w systemie edukacji – tam gdzie, my, ludzie sektora kultury, poszukując odpowiedzialności za „nieprzygotowaną do odbioru sztuki publiczność” zwykle wskazujemy palcem. Okazuje się jednak, że w tym przypadku jesteśmy ofiarami tego samego systemu. W szkole nauczono nas bowiem jak grać na flecie, śpiewać, recytować, czy pokazano zasady perspektywy (a przynajmniej tych trochę starszych). Ba! nauczono nawet, jak strzelać, ale nikt nie pokazał nam jak być, tak po prostu, po ludzku, na co dzień z osobą z niepełnosprawnością. Co jednak dużo gorsze, dorosłym już nam – dyrektorom, animatorom, kuratorom itd. w odniesieniu do niepełnosprawności brakuje tego, co powinno stanowić podstawę funkcjonowania w świecie sztuki: wyobraźni i wrażliwości. I zmysłu przedsiębiorczości też. Jakie są konsekwencje? Mówimy o „otwartych” instytucjach, które otwarte są tylko pozornie, bo nie są dostępne dla wszystkich. Mówimy o poszerzaniu grona odbiorców, ale nie bierzemy pod uwagę tej konkretnej, olbrzymiej grupy odbiorców, która ma bardzo szczególne potrzeby. Niektóre, niestety nadal nieliczne, z naszych budynków wyposażone są w podjazdy, dostosowane toalety, czasem nawet słuchawki, ale nie korzystamy z nich na co dzień, bo nie wiemy jak, bo nie mamy dostosowanego programu, nie komunikujemy swojej dostępności. Do tego dochodzi nieprzygotowany do obsługi widza z niepełnosprawnością zespół. Jak wspomniałam powyżej, ten tekst napisany jest bardziej z perspektywy użytkownika niż fachowca, nie jest wyczerpujący ze względu na swoją objętość, więc proszę o wybaczenie uproszczeń i uogólnień, czy niedopowiedzeń. Jego podstawowym celem jest zwrócenie uwagi na problem niedostosowania organizacji i instytucji kultury oraz korzyści płynące z otwierania się na publiczność z niepełnosprawnością. Omawiając negatywne przykłady nie będę wskazywała nazw konkretnych miejsc, inaczej niż w odniesieniu do dobrych praktyk, które postaram się przytaczać i do nich odsyłać. Kilka faktów Niepełnosprawność jest różnie definiowana. Międzynarodowa Organizacja Zdrowia – WHO (ang. World Health Organization) mówi, iż „do osób niepełnosprawnych zaliczają się osoby z długotrwałą obniżoną sprawnością fizyczną, umysłową, intelektualną lub sensoryczną, która w interakcji z różnymi barierami może ograniczać ich pełne i efektywne uczestnictwo w życiu społecznym na równych zasadach z innymi obywatelami.” W Polsce w „obiegu oficjalnym” równolegle funkcjonują dwie definicje: „prawna” i „statystyczna”. Ta pierwsza stanowi podstawę kwalifikacji do grupy osób niepełnosprawnych, druga natomiast stosowana jest w statystyce GUS i obejmuje także osoby, które nie mają Audience development, czyli sztuka dla widzów 19 orzeczenie prawnego, ale na poziomie deklaratywnym określają, iż mają problemy z wykonaniem określonych czynności.2 Najczęstszą przyczynę niepełnosprawności stanowią schorzenia układu krążenia, narządów ruchu oraz schorzenia neurologiczne. W zbiorowości osób niepełnosprawnych jest relatywnie mniejszy udział procentowy osób z uszkodzeniami narządu wzroku i słuchu, z chorobą psychiczną i upośledzeniem umysłowym.3 Zgodnie z funkcjonującymi definicjami niepełnosprawność może być więc np. sensoryczna albo ruchowa, sprzężona, intelektualna, można być znaczna, umiarkowana albo lekka, wrodzona lub nabyta, widoczna albo niewidoczna. Nawet jeśli prawnie podobnie zaklasyfikowana, to w praktyce może bardzo się różnić. Najczęściej słysząc „osoba z niepełnosprawnością” przed oczyma mamy osobę na wózku – winny temu nie tylko dobrze znany znak graficzny symbolizujący niepełnosprawność, ale także zapisy prawne, np. Ustawy Prawo Budowlane. Osoby poruszające się na wózku zaklasyfikowane są jako osoby z niepełnosprawnością ruchu. Jednak nie wyczerpują tej kategorii, jako że odnosi się ona także do osób poruszających się przy pomocy kul, czy balkoników. Także stopień niepełnosprawności, czy raczej sprawności osób poruszających się na wózkach może być bardzo różny – bycie tetraplegikiem (tetraplegia to paraliż czterokończynowy) wcale nie musi oznaczać braku samodzielności. Tak samo, jak różne mogą być przyczyny poruszania się na wózku – nie zawsze jest to uraz rdzenia kręgowego, ale także np. wylew, stwardnienie rozsiane, powikłania po stosowania niektórych leków. Poruszać się na wózku można od urodzenia albo na skutek urazu, na zawsze albo tymczasowo. Niepełnosprawność może być sensoryczna (brak, uszkodzenie lub zaburzenie funkcji analizatorów zmysłowych) – do tej kategorii zaliczają się osoby niesłyszące, niedosłyszące, niewidzące, niedowidzące, osoby z zaburzeniami percepcji wzrokowej i słuchowej (osoby głuchoniewidome). Mówiąc o niepełnosprawności intelektualnej mamy na myśli np. upośledzenie umysłowe, ale także demencję starczą. Do tego dochodzą zaburzenia zaklasyfikowane jako obniżona sprawność funkcjonowania społecznego (zaburzenia równowagi nerwowej, emocjonalnej oraz zdrowia psychicznego) oraz komunikowania się (utrudniony kontakt słowny, np. zaburzenia mowy, autyzm, jąkanie się). Z niepełnosprawnością sprzężona mamy do czynienia wówczas, gdy u danej osoby występują dwie lub więcej niepełnosprawności. Oddziel człowieka od jego niepełnosprawności Poprawnie jest używać terminu „osoby niepełnosprawne”, ale jeszcze lepiej „osoby z niepełnosprawnością” (ang. people with disabilities). W ten sposób oddzielamy człowieka od jego niepełnosprawności. To na poziomie leksykalnym i tzw. poprawności, a na poziomie ludzkim: po prostu postarajmy się zobaczyć, poznać człowieka poza, niezależnie od jego niepełnosprawności. Może powstrzyma to nas od używania trzeciej osoby, albo formy bezosobowej mówiąc o osobie z niepełnosprawnością – „oni”, „ten/ta”, „te”, czego nie robimy w przypadku opowiadania o publiczności 65+, czy dzieciach. [2] W ięcej informacji na temat definiowania niepełnosprawności w Polsce dostępne na stronie Biura Pełnomocnika Rządu ds. Osób Niepełnosprawnych: www.niepelnosprawni.gov.pl [3] Dane demograficzne, Biuro Pełnomocnika Rządu ds. Osób Niepełnosprawnych, www.niepelnosprawni.gov.pl 20 Audience development, czyli sztuka dla widzów Bariery w dostępie Na hasło „bariery” i „dostosowanie” w pierwszym odruchu reagujemy podobnie, kojarząc je przede wszystkim z tymi architektonicznymi, „twardymi”. Jednak nadal tymi znacznie poważniejszymi, które w konsekwencji stają się przeszkodą w znoszeniu architektonicznych, są bariery mentalne. Żeby zniknęły te fizyczne, najpierw trzeba zdawać sobie sprawę z ich istnienia, a potem wyrazić chęć i włożyć sporo pracy w ich usunięcie. A potem jeszcze tak układać program, tak prowadzić stronę internetową, tak obsługiwać widza, żeby na stałe zagościł w instytucji. „Podstawowy problem, to nastawienie (...). Wszyscy już przecież wiemy, jak zbudować podjazd.” Julie McNamara (brytyjska artystka specjalizująca się w organizacji wydarzeń artystycznych oraz pracy z instytucjami kultury na rzecz włączania osób z niepełnosprawnością), Improving Disabled Participation in the Arts, Creative Choices UK, 2008 Być może jest to brytyjska rzeczywistość, ale nadal niestety jednak nie jest to nasza codzienność... „Twarde” bariery Te najszybciej przychodzące na myśl, to: progi, schody, brak wind i podjazdów, brak miejsc parkingowych, brak dostosowanych toalet czy map dotykowych. Przykłady można mnożyć. Wiele instytucji kultury mieści się w budynkach zabytkowych i faktu tego używa jako uzasadnienia braku dostosowań: „To jest bardzo stary budynek, nie można, konserwator nie pozwala.” Są jednak instytucje, które niezależnie od zabytkowej siedziby dostosowania wprowadziły. Przykładem dobrej praktyki może być Mazowieckie Centrum Kultury i Sztuki w Warszawie. Można? Można! Mazowieckie Centrum Kultury i Sztuki Warszawa, ul. Elektoralna 12 „W pierwszej kolejności chcieliśmy udostępnić przestrzeń naszego obiektu w pełni dla osób niepełnosprawnych. Postanowiliśmy stworzyć miejsce dla twórczych działań tychże osób, a konsekwencją tego jest wprowadzenie znaczących udogodnień dla osób niepełnosprawnych i wyremontowanie zabytkowego budynku wpisanego do rejestru obiektów zabytkowych.” ¬–informuje Dyrektor MCKiS Aleksandra Kielan. Źródło: www.mckis.waw.pl Jesienią 2010 roku oficjalnie został zakończony remont siedziby Mazowieckiego Centrum Kultury i Sztuki (dalej: MCKiS). Dzięki temu osoby z różnymi typami niepełnosprawności mogą poruszać się po budynku. Osoby z niepełnosprawnością ruchową mają do swojej dyspozycji pochylnię z zabepieczeniem antypoślizgowym stworzoną przy głównym wejściu oraz windę wewnątrz, dzięki której mogą teraz dostać się do mieszczącej się na piętrze Galerii Elektor, biur, czy też sali baletowej. Ponadto obniżono dzwonki, włączniki oraz zniwelowano progi. Z budynku mogą też korzystać osoby niewidome i słabowidzące – w holu głównym umieszczone zostały plansze brajlowskie wraz z funkcją głosową. Wspomniana wyżej winda również została wyposażona w napisy brajlowskie, a w całym budynku zostały rozmieszczone tablice z pismem punktowym. Więcej informacji o remoncie i dostosowaniu MCKiS: www.mckis.waw.pl Audience development, czyli sztuka dla widzów 21 Planując remonty i przebudowy warto poradzić się fachowców, żeby mieć pewność, że po zakończeniu prac budynek, czy też jego określona część, będzie w pełni dostępna. Trzeba też pamiętać o „detalach” – np. włącznikach światła, czy pojemnikach z mydłem, dzwonkach, klamkach, a także o tym, że ustawowo niewidoczne progi, czyli takie poniżej 2 cm mogą być przeszkodą niemożliwą do samodzielnego przekroczenia. „Miękkie” bariery W kategorii „miękkich” barier mamy do czynienia przede wszystkim z brakiem dostępności programu instytucji kultury. Mówiąc o dostępności nie mam tu na myśli wydarzeń specjalnie zaprojektowanych dla osób z niepełnosprawnością, ale o takim programowaniu, które sprawia, iż uczestniczyć w wydarzeniach może każdy, bez wyjątku. Dzięki audiodeskrypcji na spektakl czy projekcję filmu może pójść osoba niewidząca, czy niedowidząca, dzięki napisom, czy tłumaczowi migowemu stają się one dostępne dla osób niesłyszących, czy słabosłyszących. Muzea i galerie też mogą być otwarte dla zwiedzających z problemami wzroku. Oglądać można nie tylko oczami, ale także innymi zmysłami – słuchając i dotykając. Taką możliwość zwiedzania daje osobom niewidzącym i słabowidzącym np. warszawska Zachęta. Muzeum Powstania Warszawskiego Muzeum Powstania Warszawskiego było pierwszym warszawskim muzeum, w którym część ekspozycji została przystosowana do potrzeb osób z dysfunkcjami wzroku i słuchu. Od 2010 roku do dyspozycji osób niewidomych jest książka z opisami brajlowskimi, pocztówki dźwiękowe z wybranych ??? oraz audioprzewodniki z profesjonalnym opisem, który pozwala wyobrazić sobie konkretny eksponat. Dla osób niesłyszących wybrane materiały filmowe opatrzono napisami oraz umożliwiono zwiedzanie muzeum z przewodnikiem i tłumaczem języka migowego. Źródło: Fundacja Kultury Bez Barier, www.kulturabezbarier.org Fundacja Kultury Bez Barier Fundacja Kultury Bez Barier wyrosła na projekcie „Poza ciszą i ciemnością”, w ramach którego udało się: > udostępnić 46 spektakli w 14 polskich teatrach; > opracować audiodeskrypcję i napisy dla niesłyszących do 26 filmów; > wykonać adaptację w 4 muzeach: Muzeum Powstania Warszawskiego, Zamek Królewski, Muzeum Narodowe w Warszawie, Muzeum Fryderyka Chopina; > wykonać audiodeskrypcję i napisy do 6 wydanych i dostępnych w ogólnej sprzedaży filmów, m.in. do „Róży” w reż. Wojciecha Smarzowskiego, „Nietykalnych” w reż. Oliviera Nakache’a i Erica Toledano; > opatrzyć audiodeskrypcją i napisami dla niesłyszących zarejestrowane i wydane na DVD występy Ludowego Zespołu Pieśni i Tańca Mazowsze; > zorganizować w Mazowieckim Centrum Kultury i Sztuki 10 spotkań w ramach rozpoczętego w 2012 roku cyklu „Zakochaj się w kulturze”. Projekt „Poza Ciszą i Ciemnością” otrzymał w maju 2011 roku Nagrodę Mieszkańców w konkursie S3KTOR 2010 organizowanym przez Urząd m.st. Warszawy. Źródło: www.kulturabezbarier.org 22 Audience development, czyli sztuka dla widzów A o tym, że oglądać wystawę można nie używając wzroku, osoby widzące mogą się przekonać odwiedzając „Niewidzialną Wystawę”4. Tylko w Warszawie mieszka 22 tys. osób niesłyszących i 4 tys. osób niewidomych. Sam fakt dostosowania wydarzeń dla tej konkretnej grupy odbiorców automatycznie nie powiększy publiczności instytucji. Przez tak wiele lat wydarzenia artystyczne nie były dostępne dla publiczności z niepełnosprawnością, iż trzeba czasu oraz strategicznego działania, żeby przekonać ją do wyjścia z domu i udziału w wydarzeniach. Nie można pozwolić, żeby się sparzyła, bo szanse na to, że podejmie ponowną próbę, są raczej marne, a wieść o niepowodzeniu się rozprzestrzeni. Zasada mówiąca o tym, iż niezadowoleni klienci powiedzą średnio 10 osobom o swoim złym doświadczeniu, a zadowoleni powiedzą 5, jest prawdziwa także w tym przypadku. Komunikacja Jeżeli zależy nam na zaproszeniu widza/odbiorcy z niepełnosprawnością, przede wszystkim musimy zakomunikować fakt dostosowania – przestrzeni/programu. Nie tylko zakomunikować, ale jeszcze właściwie zakomunikować. W tym wypadku właściwie nie oznacza jedynie poprzez właściwe media, ale też we przy użyciu właściwej formy i narzędzi. Dostosowana strona internetowa to nadal rzadkość wśród instytucji kultury. Dostosowana strona to taka, z której mogą korzystać osoby z różnymi niepełnosprawnościami, po której można poruszać się swobodnie tylko za pomocą klawiatury, albo tylko za pomocą myszki, „odsłuchać jej”, przeczytać, obejrzeć film, a przede wszystkim nie męcząc się, zrozumieć treść. Strona dostosowana, to strona odpowiadająca standardowi WCAG 2.0 (z ang. Web Content Accessibility Guidelines, w tłumaczeniu na jęz. polski: wytyczne dotyczące ułatwień w dostępie do treści publikowanych w internecie). WCAG 2.0 to dokument zawierający wytyczne, jak budować serwisy internetowe dostępne dla wszystkich. Oczywiście ze wskazaniem na osoby z różnymi niepełnosprawnościami, ale praktyka pokazuje, iż stosowanie wskazówek WCAG sprawia, iż z internetu łatwiej jest korzystać wszystkim użytkownikom.5 W swojej codziennej pracy nie możemy zapominać o tym, jak podajemy komunikat. Praktyką w sektorze kultury jest „im mądrzej, tym lepiej”: stosowanie zawiłych, zawierających wiele trudnych słów kuratorskich opisów wydarzeń. Tak po prawdzie, zrozumiałych wyłącznie dla garstki wybrańców – innych kuratorów, krytyków i tzw. publiczności wernisażowej. Jednych zapraszają, innych odstraszają. Tym bardziej osoby, dla których język polski jest językiem obcym. Otóż, (zastanawiając się nad tym po co na stronie internetowej tłumacz migowy, „skoro przecież jest tekst”), chociaż wciąż niewielu z nas o tym wie, dla osób niesłyszących od urodzenia język polski, jakiego używamy na co dzień, jest językiem obcym. Pierwszym językiem osób niesłyszących jest język migowy. I tu sprawa komplikuje się jeszcze bardziej, ponieważ w Polsce obok siebie funkcjonują dwa wiodące języki migowe: PJM, czyli Polski Język Migowy oraz SJM, czyli System Językowo Migowy. Oba mają swoich zwolenników i przeciwników. Jedno jednak jest pewne, jeżeli chodzi o tekst pisany: im mniej trudnych słów, im krótszy tekst, im lepiej go podzielimy, tym łatwiej będzie zrozumiały – i to nie tylko dla osób z niepełnosprawnością, ale dla wszystkich potencjalnych odwiedzających. Być może rozwiązaniem jest opracowywanie dwóch tekstów: kuratorskiego oraz zaproszenia otwartego. [4] Galeria Handlowa w Millennium Plaza, Al. Jerozolimskie 123a, www.niewidzialna.pl [5] Wszystkim zainteresowanym WCAG 2.0 polecam artykuł Magdaleny Gajdy pt. “WCAG 2.0 w skrócie – 25 najważniejszych zasad” na www.dostepnestrony.pl Audience development, czyli sztuka dla widzów 23 Zapraszając swoich gości musimy też wyobrazić sobie, jakiego rodzaju trudności mogą napotkać w drodze do instytucji lub przy przekraczaniu jej progu i poinformować ich o tym, jak ominąć przeszkody. Ponownie za przykład może tu posłużyć Zachęta. Poniżej w ramce wskazówki dla osób niewidzących i słabowidzących, dotyczące dojazdu i wejścia do budynku, ale na stronie Zachęty znajdziemy też informację dla osób z niepełnosprawnością ruchową, niesłyszących i słabosłyszących. Koniec języka za przewodnika Teraz załóżmy, że osoba z niepełnosprawnością dowiedziała się o naszej instytucji, zainteresowała naszym programem i postanowiła nas odwiedzić. To, jak powitamy ją wewnątrz, często jest ważniejsze od tego, czy przestrzeń jest w pełni dostosowana. Nawet jeśli kasa, czy recepcja znajduje się za wysoko, nie ma obniżonych progów, czy plansz brajlowskich, otwarty, ciepły i dobrze przygotowany zespół jest w stanie te braki zasłonić. Co oznacza „dobrze przygotowany zespół”? Przede wszystkim świadomy potrzeb i ograniczeń osób z różnymi typami niepełnosprawności. Przynajmniej ogólnego zarysu, bo jak zostało wspomniane powyżej, to, że dwie osoby mają taką samą klasyfikację medyczną, wcale jednoznacznie nie oznacza, że mają takie same potrzeby, możliwości, ograniczenia. Dobrze jest znać ogólne zasady dotyczące np. tego, jak zwracać się do osoby na wózku, jak do osoby niewidzącej lub słabowidzącej, niesłyszącej, czy słabosłyszącej. Dobrze jest wiedzieć, jakie są typy wózków, jak można podnieść wózek – gdzie i jak chwycić, jak pokazać drogę osobie z białą laską, jak komunikować się z osobą niesłyszącą. Najważniejsze jest jednak to, żeby nie uciekać i po prostu zapytać, jeżeli nie wie się, jak i czy pomóc. Często podczas prowadzenia warsztatów spotykamy się z obserwacją, że osoby z niepełnosprawnością bywają niesympatyczne, gdy oferuje się im pomoc. Jedne tak, inne nie. Nie wszyscy jesteśmy sympatyczni, a czasem po prostu mamy gorszy dzień. Opryskliwa odpowiedź na troskę i zainteresowanie (pod warunkiem, że nie natarczywą i nachalną) jest dowodem czyjejś kultury osobistej, a właściwie jej braku. Oddzielmy człowieka od niepełnosprawności. * poza pracą w Fundacji Impact dodatkowo z Maćkiem Augustyniakiem współtworzy Fundację Polska Bez Barier. Jest także wolontariuszką Warszawskiego Stowarzyszenia Rugby na Wózkach 4 Kings. 24 Audience development, czyli sztuka dla widzów II. AUDIENCE DEVELOPMENT W PRAKTYCE. POLSKA, ROK 2012 Sztuka dla widzów 2012 – podsumowanie projektu Ogólne założenia, uczestnicy i partnerzy Jak zostało wspomniane we wstępie, niniejsza publikacja jest podsumowaniem działań Fundacji Impact prowadzonych w 2012 roku w ramach projektu “Sztuka dla widzów – upowszechnianie metod rozwoju widowni wśród kadr kultury”. Projekt został dofinansowany ze środków Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego. Adresatem były organizacje pozarządowe, instytucje oraz przedsiębiorstwa działające w sektorze kultury z trzech województw: łódzkiego, lubelskiego oraz pomorskiego. Do udziału w projekcie zgłosiły się: >>> w Gdańsku: Centrum Sztuki Współczesnej Łaźnia, Gdańskie Stowarzyszenie Fantastyki Alkor, Nadbałtyckie Centrum Kultury, Polska Filharmonia Bałtycka, Wejherowskie Centrum Kultury, Żuławski Ośrodek Kultury w Nowym Dworze Gdańskim, Stowarzyszenie Arteria, Scena Lalkowa imienia Jana Wilkowskiego, Centrum Edukacji Archeologicznej „Błękitny Lew”, Teatr Muzyczny w Gdyni, Państwowy Teatr Wybrzeże, Bałtycka Galeria Sztuki Współczesnej; Audience development, czyli sztuka dla widzów 25 >>> w Łodzi: Akademicki Ośrodek Inicjatyw Artystycznych (AOIA), Łódź Design Festival, Fundacja Edukacji Wizualnej, Fundacja Miasto Projekt, Muzeum Miasta Łodzi, Świetlica Krytyki Politycznej w Łodzi, Teatr Lalek Arlekin, Teatr Nowy im. Kazimierza Dejmka, Teatr Pinokio; >>> w Lublinie: Centrum Kultury w Lublinie, Centrum Kultury w Lublinie – Teatr Centralny, Dzielnicowy Dom Kultury Bronowice, Galeria Labirynt, La Vuelta Studio Ruchu i Flamenco, Warsztaty Kultury, Teatr Stary w Lublinie, Przestrzeń Inicjatyw Twórczych Tektura, Fundacja Teatrikon, Stowarzyszenie Twórczych Osobowości. Na projekt złożyła się: seria spotkań otwartych wprowadzających do koncepcji audience development realizowana w każdym z partycypujących w projekcie miast, dwie serie warsztatów (pierwsze dotyczyły wypracowania wizji, misji oraz strategii organizacji, drugie poświęcone były narzędziom oraz stworzeniu planu rozwoju publiczności), indywidualne spotkania i konsultacje, warsztaty w instytucjach/organizacjach uczestniczących w projekcie – specjalistyczne lub ogólne. Udział w projekcie był bezpłatny. Jedynym warunkiem uczestnictwa było wypełnienie „ankiety wejściowej”. Dodatkowym działaniem zrealizowanym przez Fundację Impact w 2012 roku było dwudniowe spotkanie o charakterze warsztatowym w ramach re:wizji, które odbyło się w grudniu, w Warszawie, dofinansowane także ze środków Urzędu m.st. Warszawy. Chciałybyśmy w tym miejscu serdecznie podziękować naszym partnerom, którzy towarzyszyli nam niezłomnie przez cały rok, a bez których realizacja tego przedsięwzięcia nie byłaby możliwa: Warsztatom Kultury w Lublinie, Stowarzyszeniu Inicjatyw Miejskich Topografie oraz Fabryce Sztuki w Łodzi i Instytutowi Kultury Miejskiej w Gdańsku. Dziękujemy także Teatrowi Konsekwentnemu w Warszawie za udostępnienie przestrzeni i pomoc w zorganizowaniu grudniowych warsztatów oraz British Council za wspieranie naszych działań. Wyzwania organizatora projektu Najpoważniejszym wyzwaniem jest zaangażowanie dyrektorów instytucji kultury w proces zmiany, „przeorientowania” organizacji na publiczność. Spodziewając się tego zaplanowałyśmy w każdym z miast uczestniczących w projekcie popołudniowe, kilkugodzinne spotkania otwarte wprowadzające do koncepcji audience development. Miałyśmy nadzieję, iż w ten sposób – nawet jeśli sami dyrektorzy nie będą uczestniczyć w warsztatach, to oddelegują właściwe osoby oraz wesprą ich działania mające na celu zastosowanie w praktyce wiedzy zdobytej w ramach projektu. Niestety nie w każdym przypadku się to udało. „Zamknięcie”, „skostniałość” instytucji oraz brak pracy zespołowej to nadal najczęściej powtarzające się wypowiedzi uczestników projektu. Zwracali oni też uwagę na brak strategicznego planowania działań w instytucjach. Nie istnieją spisane wizje, misje ani strategie rozwoju organizacji (o strategiach marketingowych, czy budowania publiczności nie wspominając). Większość instytucji oraz organizacji zorientowana jest na progam artystyczny, nie na publiczność. Nie ma wystarczającej wiedzy, a tym bardziej danych szczegółowych na temat publiczności posiadanej, a w związku z tym nieumiejętnie określa się grupy potencjalnych widzów. Trzy ostatnie wnioski można powtórzyć w odniesieniu do organizacji pozarządowych. Można do nich także dodać problem z pracą zespołową (jest natomiast rzadszy niż w przypadku instytucji). Wszystkie wymienione powyżej zagadnienia są ze sobą powiązane, a skutkują trudnością w przeniesieniu doświadczenia i wiedzy pojedynczych osób, pracowników instytucji, zdobytych podczas warsztatów, na całą organizację. Regułą jednak było zwiększenie otwartości i zmiana 26 Audience development, czyli sztuka dla widzów podejścia po indywidualnych spotkaniach (dyrektorzy), czy warsztatach projektowanych specjalnie dla konkretnych instytucji (pracownicy). Jeżeli chodzi o zakres merytoryczny budowania publiczności, to dowiedzieliśmy się, iż obszarami, którego zgłębianiem zainteresowane są organizacje, są kolejno: >>> >>> >>> >>> >>> praca nad wizją, misją, strategią organizacji; badanie publiczności; budowanie strategii rozwoju publiczności; audyt pod kątem rozwoju publiczności; dotarcie do nowej publiczności. Kwestie, które najlepiej zapadały uczestnikom w pamięci, to m.in: >>> >>> >>> >>> >>> >>> >>> >>> >>> >>> >>> >>> >>> >>> >>> >>> istota prowadzenia badań publiczności; ustawienie publiczności „w sercu” działań organizacji; specyfikacja działań w kontekście konkretnej wizji i misji; poszerzenie oferty instytucji; otwarcie się na potrzeby publiczności i dostosowanie programu do tych potrzeb; tworzenie strategii promocji; ustalanie decyzji programowych wraz z działaniami marketingowymi; długofalowość planowania; kreatywność w działaniach w obszarze budowania publiczności; prowadzenie działań edukacyjnych; troska o ciągły rozwój instytucji; komunikacja i współpraca wewnątrz instytucji; autodiagnoza (badanie własnych zasobów, oferty i obecnej publiczności); ewaluacja działań; precyzyjna identyfikacja grup docelowych; z dobywanie nowej publiczności – w tym także pozyskiwanie widzów niepełnosprawnością; >>> dostosowanie języka komunikacji do widza; >>> umiejętność łączenia kultury i sztuki z działaniami komercyjnymi. Mamy nadzieję, iż w kolejnych latach będziemy kontynuować pracę choć z częścią uczestników projektu “Sztuka dla widzów”, a także angażować nowe organizacje i instytucje odpowiadając na ich chęć podnoszenia kompetencji w obszarze rozwoju publiczności. www.audiencedevelopment.pl Audience development, czyli sztuka dla widzów 27 GDAŃSK Centrum Edukacji Archeologicznej „Błękitny Lew” Muzeum Archeologiczne w Gdańsku* CENTRUM EDUKACJI ARCHEOLOGICZNEJ „BŁĘKITNY LEW”, oddział Muzeum Archeologicznego w Gdańsku, działa od czerwca 2008 r. Prowadzimy działalność edukacyjną z zakresu archeologii i historii miasta Gdańska. Naszą główną publicznością są dzieci i młodzież szkolna (grupy szkolne), w sezonie letnim-grupy zorganizowane (dorośli), w trochę mniejszym stopniu rodziny z dziećmi. Zależy nam na przyciągnięciu widza indywidualnego dorosłego oraz rodzin z dziećmi. Tym ostatnim, chcielibyśmy, aby nasze muzeum kojarzyło się z miejscem przystępnym, przyjaznym, do którego często się wraca na różne imprezy, festyny itp. Dlatego też część naszej oferty skierowana jest do tej właśnie grupy (warsztaty w czasie ferii, wakacyjne, sobotnie, Dni Dziecka). Ostatnim wydarzeniem, które skierowaliśmy do tej właśnie grupy, były warsztaty FERIE W MUZEUM – AKADEMIA MAŁEGO ARCHEOLOGA, które zorganizowaliśmy po raz drugi. Na zajęcia zaprosiliśmy dzieci w wieku 6-10 lat wraz z opiekunami. Przygotowaliśmy także zajęcia dla grup zorganizowanych (półkolonii). Naszym założeniem było, aby jak najwięcej dzieci skorzystało z naszej oferty. Maksymalnie – na jedne zajęcia mogliśmy przyjąć ok. 25 dzieci. Warsztaty trwały 1,5 godz. Uczestnicy warsztatów mogli bezpłatnie zwiedzać nasze wystawy (koszt jednych 28 Audience development, czyli sztuka dla widzów warsztatów – 6 zł od dziecka, opiekunowie nic nie płacili). . Informacje o feriach zamieściliśmy na naszej stronie, facebooku, lokalnych stronach internetowych. Wydrukowaliśmy plakaty i ulotki. Przeprowadziliśmy 14 spotkań, w których wzięło udział 326 osób (dzieci wraz z opiekunami, opiekunów też traktujemy jako pełnoprawnych uczestników warsztatów – z zaciekawieniem wysłuchiwali mini-prelekcji przygotowanych przez naszych archeologów i brali czynny udział w warsztatach plastycznych). W zeszłym roku podczas warsztatów w czasie ferii odwiedziło nas ok. 120 osób (wtedy zapraszaliśmy tylko klientów indywidualnych). Ogólnie jesteśmy zadowoleni z frekwencji (myśleliśmy, że przy zerowych nakładach na promocję będzie o wiele niższa). Kolejnym celem, jaki sobie stawialiśmy, planując to wydarzenie, było oswojenie publiczności (szczególnie rodziców, opiekunów, jak i samych dzieci) z naszym muzeum. Przedstawienie CEA jako miejsca przyjaznego, w którym można ciekawie spędzić czas, czegoś dowiedzieć się, spotkać z ciekawymi osobami (alternatywa dla spędzania czasu przed komputerem – o tym też wspominali opiekunowie dzieci), po prostu pobawić się. WNIOSKI: 1. P rzygotowaliśmy ankiety dla nauczycieli i opiekunów (nie były profesjonalne), zależało nam, aby pozyskać: kontakty na przyszłość, informacje, czy zajęcia się podobały, czy mają jakieś sugestie związane z zajęciami, informacje, skąd dowiedzieli się o wydarzeniu. 2. P rzygotowaliśmy proste ankiety dla dzieci (dwie buźki: uśmiechnięta i smutna; dzieciaki kolorowały buźkę wyrażającą ich wrażenia po spotkaniu). Sprawdziły się jako pewna forma zabawy, w przyszłości można by je rozwinąć.. 3. W „Ferie w Muzeum” zaangażowaliśmy jeszcze 2 nasze oddziały: w Sopocie i w Gdańsku. Stworzyliśmy książeczki, gdzie dzieci uczestniczące w zajęciach naszych i oddziału w Sopocie otrzymywały pieczątki (dzięki temu mogły uczestniczyć w darmowych zajęciach). W przyszłości należałoby robić więcej wydarzeń angażujących kilka oddziałów naszego muzeum, aby zwiedzający mogli poszczególne miejsca identyfikować jako powiązane z Muzeum Archeologicznym. 4. Z a duży plus imprezy uważam możliwość indywidualnego kontaktu, jaki mieli uczestnicy warsztatów (dzieci jak i dorośli) z prowadzącymi zajęcia (prelegentami oraz edukatorami prowadzącymi zajęcia plastyczne). Mam wrażenie, że udało się stworzyć sympatyczna, ciepłą atmosferę. Niektórzy uczestniczyli w wielu spotkaniach, innych znamy ze zeszłego roku (powoli tworzy się grupa stałych odbiorców). Archeolodzy-prelegenci byli otwarci na pytania dzieci i dorosłych. Podobnie ważny był kontakt z nauczycielami przyprowadzającymi grupy półkolonijne (wielu z nich znamy z całorocznej pracy – lekcji muzealnych). Teraz mieli możliwość „podpatrzenia naszej pracy”, być może rozwinie się z tego nowa, indywidualna oferta muzealna dla grup szkolnych. Nie robiliśmy specjalnej promocji zajęć w czasie ferii dla szkół, ponieważ dość szybko zapełnił się nam terminarz (nauczyciele, szczególnie ci, którzy nas znają, sami dowiadywali się o zajęcia, zaglądali na naszą stronę, otrzymywali wiadomości z ulotek lub od swoich kolegów). Myślę, że w przyszłości zrobimy promocję zajęć dla grup szkolnych i zwiększymy liczbę warsztatów dla tych grup. 5. P odstawowy wniosek na przyszłość, to ten, aby planując wydarzenie położyć większy nacisk na oczekiwania publiczności (już na etapie planowania ferii – dowiedzieć się, jakie tematy , zajęcia interesują odbiorców, aby mieli udział w tworzeniu wydarzenia, byli jego autorami, albo chociaż pomysłodawcami); wydłużyć czas warsztatów (w tej chwili przeszkodą jest mała liczba pracowników). www.archeologia.pl * tekst Monika Jodczyk Muzeum Archeologiczne w Gdańsku Audience development, czyli sztuka dla widzów 29 Rozwój publiczności na przykładzie Festiwalu Filmów i Form Jednominutowych (projekt realizowany od 2006 r. przez Nadbałtyckie Centrum Kultury w Gdańsku)* Nadbałtyckie Centrum Kultury w Gdańsku jest samorządową instytucją kultury Województwa Pomorskiego, której zadaniem jest upowszechnianie kultury oraz organizowanie i prowadzenie współpracy kulturalnej województwa z innymi państwami, w szczególności z basenu Morza Bałtyckiego. Od 1992 r. zajmuje się współtworzeniem kultury, realizacją projektów artystycznych i naukowych o zasięgu międzynarodowym, ogólnopolskim i regionalnym. Realizujemy projekty muzyczne, literackie, naukowe, filmowe, wystawy, szereg działań interdyscyplinarnych, warsztatowych, akcji kulturalnych i społecznych, prowadzimy też działalność wydawniczą. Bierzemy czynny udział we współtworzeniu nadbałtyckiej polityki kulturalnej. Jednym z najważniejszych priorytetów NCK jest wspieranie „mobilności” artystów z Polski, zwłaszcza z regionu Pomorza oraz 30 Audience development, czyli sztuka dla widzów stwarzanie im warunków do nawiązywania współpracy z artystami z innych krajów europejskich. Ze względu na dużą różnorodność projektów realizowanych przez NCK trudno jednoznacznie zdefiniować publiczność w nich uczestniczącą. Poszczególne działania odbywające się w ramach konkretnych projektów skierowane są do wybranych grup docelowych w zależności od typu wydarzenia, natomiast całościowa oferta proponowana przez NCK trafia do bardzo szerokiej i zróżnicowanej publiczności oraz uwzględnia praktycznie wszystkie grupy wiekowe (dzieci 3+, młodzież, osoby w wieku 18-30 lat, osoby w wieku 31-45 lat, osoby w wieku 46-60 lat, osoby powyżej 60 roku życia). Osoby biorące udział w naszych projektach to głównie mieszkańcy województwa pomorskiego, a w większości – Gdańska. Chcielibyśmy przedstawić nasze dobre praktyki związane z rozwojem publiczności w oparciu o doświadczenia zebrane przy realizacji Festiwalu Filmów i Form Jednominutowych. Od 2006 r. NCK organizuje polską edycję festiwalu The One Minutes pod nazwą Festiwal Filmów i Form Jednominutowych. Wydarzenie jest imprezą cykliczną i ma na celu promocję kultury filmowej oraz rozwój zainteresowań w zakresie twórczości z tej dziedziny sztuki, a w szczególności promowanie mało popularnej krótkiej formy filmowej. Festiwal rozpoczyna ogólnopolski konkurs na najlepsze jednominutowe obrazy, jego zwieńczeniem jest Gala finałowa, kolejno odbywa się seria pokazów festiwalowych w całej Polsce. Uwzględniając rozwój widowni przy realizacji projektu, sukcesywnie od 3 lat pracujemy nad wzrostem frekwencji podczas Gali finałowej oraz budowaniem długotrwałej relacji z publicznością festiwalu i uzyskujemy rezultaty w postaci wzrostu liczby widowni średnio o 100 odbiorców rocznie. Podczas zeszłorocznej edycji festiwalu (2012) w Gali finałowej, która odbyła się w Centrum św. Jana w Gdańsku wzięło udział około 450 osób. Naszym głównym założeniem, a jednocześnie wyzwaniem jest upowszechnianie wyników konkursu wśród jak najszerszej publiczności oraz budowanie rozpoznawalnej marki festiwalu, wokół której skupiałaby się społeczność sympatyków krótkiej formy filmowej. Zależy nam szczególnie na rozwijaniu trwałej relacji z publicznością, która będzie czekała z niecierpliwością na kolejne edycje festiwalu i uczestniczyła w dorocznej Gali finałowej podczas, której są prezentowane wyniki konkursu. Pewnego rodzaju utrudnieniem przy budowaniu prestiżu festiwalu był zróżnicowany poziom i jakość filmów, które trafiały do finału, a jednocześnie stanowiły przecież główny komponent festiwalu – pokaz podczas Gali finałowej. Na przestrzeni lat zdarzały się nieprzychylne komentarze wśród publiczności, która oczekiwała najwyższej jakości filmów, przygotowanych przez profesjonalistów. Ta różnorodność form, technik wykonania i podejmowanych tematów została przez nas wykorzystana jako największy atut festiwalu; podkreślamy, że głównym kryterium konkursowym jest pomysł, a nie umiejętności techniczne. Nie stosujemy podziału na profesjonalistów i amatorów, każdy może wziąć udział w konkursie i ma szansę znaleźć się w finale. Obserwujemy znaczny, z roku na rok, wzrost zainteresowania krótkimi formami filmowymi, nie tylko u młodych ludzi, ale również wśród starszych grup wiekowych, co było widoczne podczas Gali finałowej w 2012. Podczas planowania Gali bierzemypod uwagę wiele czynników, żeby wyjść naprzeciw potrzebom naszej publiczności i umacniać markę festiwalu. Festiwal zawsze jest realizowany w podobnym terminie, nabór do konkursu rusza 1 maja, a Gala finałowa odbywa się niezmiennie w 1 połowie października – nasza publiczność zna cykl festiwalowy. Za naszą konkurencję uznajemy nie tylko imprezy zbieżne tematycznie , ale wszystkie większe wydarzenia kulturalne odbywające się w Trójmieście, konsultujemy terminy i dużo wcześniej informujemy potencjalną konkurencję o planowanej dacie wydarzenia. W okresie Audience development, czyli sztuka dla widzów 31 jesiennym jest realizowanych wiele projektów kulturalnych; aby zredukować potencjalną konkurencję, gala finałowa odbywa się w czwartek, dążymy do monopolizacji terminu. Zapewniamy ciekawy sposób spędzenia wieczoru w tygodniu. Podczas zeszłorocznej edycji uzyskaliśmy rekordową frekwencję – ok. 450 osób widowni na Gali Finałowej. Planujemy utrzymać frekwencję na tym poziomie w następnych latach. Formuła wydarzenia jest co roku wzbogacana o wydarzenia towarzyszące, np. koncerty, dodatkowe pokazy audiowizualne – czasem odbywające się jako „zajawka” festiwalu, na kilka dni przed samą Galą. Nasza publiczność po pokazie finałowym zawsze może liczyć na dodatkowe atrakcje. W zeszłym roku oprócz prezentacji wyników konkursu w postaci pokazu odbył się także koncert trójmiejskiego duetu Natalia Grzebała & Małgorzata Kęsicka oraz spotkanie laureatów konkursu z publicznością w klubie festiwalowym, któremu towarzyszyła projekcja filmów z archiwum festiwalu. Przeprowadziliśmy podczas Gali badanie publiczności za pomocą ankiet; wszystkie osoby, które wypełniły formularze, wzięły udział w losowaniu gadżetów – zapowiadanym już w trakcie promocji wydarzenia. Badania wykazały, że największą grupę stanowi publiczność w wieku 18-25, ale zwróciły nam również uwagę, że na projekcje przychodzą osoby starsze. Jak wynika z ankiety, tylko 20% respondentów było na więcej niż jednej edycji festiwalu, a aż 50 % uczestniczyło w wydarzeniu po raz pierwszy. Dzięki temu udało nam się zbadać dużą grupę respondentów i pozyskać dane, które pomogą nam usprawnić proces planowania festiwalu i jego promocji. Planujemy dalej badać publiczność festiwalu za pomocąankiet przy wydarzeniach festiwalowych. Chcemy wprowadzić inne narzędzie badania publiczności w br., które pozwolą nam na zweryfikowanie dotychczasowych danych i wyodrębnienie obszarów wspólnych wyłonionych w wyniku dwóch równolegle przeprowadzonych badań. Odpowiednio dobrane narzędzia marketingowe i opracowany plan promocji uwzględniający zróżnicowane działania za pośrednictwem dostępnych mediów, formy tradycyjne, takie jak media papierowe, ale w dużej mierze media elektroniczne oraz społecznościowe, z ukierunkowaniem na powiadamianie grup znajomych i indywidualnych osób (zastosowanie spersonalizowanego komunikatu) również przełożyły się na dużą frekwencję na Gali finałowej. Poprzez profile społecznościowe utrzymujemy stały kontakt z publicznością przez cały rok. Planujemy zwiększyć aktywność naszej publiczności/fanów na prowadzonych przez nas profilach społecznościowych, a tym samym budować z nimi długotrwałą relację poprzez m.in. organizowanie konkursów, umieszczanie informacji związanych z video-art. Uruchomiliśmy cykl „jednominutówka tygodnia” – raz w tygodniu będziemy publikować na fanpage’u na facebooku 1 film video z archiwum festiwalu. Planujemy otworzyć również konto na pinterest i dzielić się naszymi zainteresowaniami. Chcemy rozwijać formy komunikacji z publicznością wykorzystując dostępne narzędzia, jak np. wspomniane fb, pinterest, etc. Wprowadzimy newsletter dedykowany wyłącznie festiwalowi, do tej pory działał ogólny newsletter dla całego NCK. Planujemy zwiększyć uczestnictwo publiczności w Gali finałowej, m.in. poprzez uruchomienie nagrody publiczności; publiczność będzie mogła głosować za pośrednictwem sms-ów, wynik głosowania podamy na koniec wieczoru. www.nck.org.pl * tekst Magdalena Smolak Nadbałtyckie Centrum Kultury 32 Audience development, czyli sztuka dla widzów Żuławski Ośrodek Kultury* 19 lutego 1950 roku w Nowym Dworze Gdańskim otwarty został pierwszy dom kultury w powojennej Polsce. Żuławski Ośrodek Kultury jest gminną instytucją kultury, która prowadzi działania o zasięgu regionalnym. Zajmujemy się rozpowszechnianiem i promocją kultury w regionie oraz kultury lokalnej na zewnątrz, edukacją kulturalną i artystyczną dzieci, młodzieży i dorosłych, organizowaniem życia społeczno-kulturalnego w Gminie Nowy Dwór Gdański. Naszą misją jest pobudzanie i kształtowanie aktywności społeczno-kulturalnej na Żuławach, poprzez kreowanie, inspirowanie i wspieranie działań twórczych oraz integrowanie różnych środowisk, w sposób otwarty i dostępny dla wszystkich grup społecznych. Przegląd Grup Twórczych – dobra praktyka Od zeszłego roku praktykujemy na zakończenie „semestru” i „roku artystycznego” przegląd wszystkich naszych sekcji. 8 lutego 2013 r. zaplanowaliśmy godzinny pokaz ich dorobku. Niestety nie zmieściliśmy się w czasie i wszystko przeciągnęło się do prawie trzech. Dużym sukcesem było też to, że nasza sala widowiskowa była pełna do samego końca przeglądu. Z reguły jest tak, że po występach małych dzieci, które ściągają na swoje występy bardzo dużo osób, sala pustoszeje. Dobrym pomysłem było przygotowanie sali widowiskowej w sposób klubowy, ze stolikami, barkiem, w którym można było kupić kawę czy herbatę. Promocja wydarzeń – dobra praktyka Dużym sukcesem okazał się koncert zespołu Stare Dobre Małżeństwo. Bardzo mocno promowaliśmy koncert na zewnątrz (fora innych powiatów, strony internetowe ościennego województwa, itp.). Efektem tego było 70 % widowni spoza Nowego Dworu Gdańskiego. Mieszkańcy mieli do nas pretensje, że sprzedajemy bilety „obcym”, a dla swoich ich zabrakło. W przyszłym miesiącu organizujemy inny koncert i na razie to nasi mieszkańcy są w przewadze, ponieważ boją się, że dla nich zabraknie biletów. Klub filmowy – niska frekwencja Seanse odbywają się w piątki o godzinie 17.00. Następne filmy zamierzamy wyświetlać godzinę później, o 18.00. Sprawdzimy, czy to rzeczywiście godzina była przyczyną niskiej frekwencji czy mają na nią wpływ jeszcze inne czynniki. www.zok-ndg.pl * tekst Żuławski Ośrodek Kultury Audience development, czyli sztuka dla widzów 33 LUBLIN Galeria Labirynt* O Galerii Labirynt Misją Galerii Labirynt jest prezentowanie i upowszechnianie sztuki współczesnej, prowadzenie działań edukacyjnych, stwarzanie warunków dla pracy twórczej oraz dokumentowanie i zachowywanie dziedzictwa kulturowego. Galeria prezentuje twórczość zarówno artystów młodych, jak i klasyków współczesności, tworzących w różnego rodzaju mediach (malarstwo, rzeźba, film, instalacja, obiekt) i kierunkach artystycznych. Galeria otwarta jest na projekty site-specific i eksperymenty artystyczne. Istotną linią programową Labiryntu jest upowszechnianie sztuki performance. Galeria organizuje co roku międzynarodowy festiwal Performance Platform Lublin, a ponadto systematycznie rozbudowuje jedyną w Polsce bazę danych, dotyczącą światowej sztuki performance, kontynuując tym samym działalność Ośrodka Sztuki Performance. Galeria realizuje program rezydencji artystycznych AiR – artyści w ramach pobytów twórczych przygotowują prezentacje swojej twórczości, wykłady, prowadzą warsztaty dla dzieci i młodzieży, biorą udział w spotkaniach z publicznością. Klamrą spinającą wszystkie aktywności Galerii jest działalność edukacyjna, prowadzona w różnorakich formach. Działania te kierowane są do różnych grup wiekowych. Dla najmłodszych bywalców Galerii organizowane są warsztaty rodzinne pod nazwą Niedziela w Labiryncie oraz LOOK BOOK, a także pokazy animacji dla dzieci pod nazwą Niedzielny poranek filmowy. Dla grup zorganizowanych prowadzone są zajęcia Labirynt wyobraźni – wyjaśniające i uzupełniające tematykę prezentowanych w Galerii prac oraz przybliżające zagadnienia z zakresu sztuki współczesnej. W warsztatach twórczych uczestniczą również seniorzy, dla których odbywają się spotkania Labirynt +. Całościowy program Galerii jest nie tylko efektem namysłu nad tym, czym Galeria Labirynt – jako instytucja sztuki – chce być, ale też jest odpowiedzią na potrzeby publiczności. Formułując wizję Galerii odwołaliśmy się do symboliki labiryntu, który traktujemy jako metaforę sztuki współczesnej, upór w pokonywaniu przeszkód i ciekawość tego, co poza granicą wzroku; chcemy, aby Galeria była miejscem inicjowania spotkania sztuki Wschodu i Zachodu, prezentowania najwybitniejszych artystów tworzących aktualny 34 Audience development, czyli sztuka dla widzów kształt sztuki, a także miejscem eksperymentowania, odkrywania nowych zjawisk artystycznych. Chcemy również budować wiedzę na temat sztuki współczesnej wśród różnych grup odbiorców poprzez nowoczesne działania edukacyjne. Orientacja na odbiorcę Koncepcja audience development oznacza dla nas myślenie kategoriami odbiorcy, dbanie o wysoki poziom satysfakcji odbiorców oferty Galerii poprzez dobry jakościowo program i uwzględnianie w programowaniu wydarzeń wymagań publiczności. Za dobrą praktykę z zakresu „Rozwoju publiczności” uważamy wprowadzenie w Galerii systemu zarządzania jakością – ISO 9001:2008. Jednym z założeń tego systemu jest orientacja na odbiorcę, poprzez określenie i spełnienie jego wymagań, zbieranie informacji zwrotnej, a co za tym idzie, doskonalenie oferty kulturalnej w powiązaniu z rozpoznanymi wymaganiami publiczności. Wraz z początkiem 2013 roku Galeria zmieniła siedzibę, zyskując kilka razy większą przestrzeń ekspozycyjną (800 m2), ponadto budynek zajęty przez Labirynt, obecnie o powierzchni 2,5 tys. m2, ma zostać rozbudowany, a sama Galeria w niedalekiej przyszłości ma funkcjonować jako Centrum Sztuki Współczesnej. Nowe miejsce to ogromne możliwości. Dla Galerii jest to nie lada wyzwanie. Naszą ambicją jest nie tylko stworzenie programu na miarę CSW, ale też rozwój publiczności wokół instytucji. Wydaje się, że wdrożenie systemu zarządzania jakością będzie w tej sytuacji pomocnym narzędziem. Doświadczenia płynące z biznesu pokazują, że warto postawić na sprawne zorganizowanie i efektywne prowadzenie placówki. Galeria Labirynt jest jedną z pierwszych instytucji sztuki w Polsce (i jedyną w Lublinie), które mogą się poszczycić posiadaniem certyfikatu potwierdzającego zgodność zarządzania jakością z normą ISO 9001:2008. Podczas wdrażania systemu wypracowana została Polityka Jakości Galerii Labirynt (dostępna w zakładce O GALERII na stronie internetowej www.labirynt.com) – dokument zawierający podstawowe informacje na temat działalności, wytyczający kierunki przy planowaniu szczegółowych celów i zadań, zapewniający tym samym publiczności Galerii bogatą ofertę wydarzeń kulturalnych na najwyższym poziomie, z dbałością o jak najlepsze warunki korzystania z tej oferty. Jednym z mierników funkcjonowania tego systemu jest monitorowanie informacji dotyczących percepcji odbiorcy co do tego, czy jego wymagania są spełnione. Już w trakcie przygotowań do tzw. audytu certyfikującego, który jest niczym innym jak potwierdzeniem zgodności zarządzania jakością w instytucji z normą ISO 9001:2008, zwróciliśmy uwagę na konieczność systematycznego badania poziomu satysfakcji publiczności z naszej oferty. Opracowaliśmy metodę zbierania informacji zwrotnej od bywalców Galerii, co pozwala na dokładniejsze rozpoznawanie i realizowanie oczekiwań, potrzeb oraz wymagań publiczności, a także na szybkie reagowanie na uwagi w przypadku niezgodności. Świadomość pracowników Galerii – misji, wizji, celów, a więc sensu istnienia instytucji, jest dobrym fundamentem, na którym można budować i rozwijać własną publiczność. www.labirynt.com * tekst Galeria Labirynt Audience development, czyli sztuka dla widzów 35 Warsztaty Kultury w Lublinie* Warsztaty Kultury w Lublinie Warsztaty Kultury są samorządową instytucją kultury, funkcjonującą od 2009 roku – początkowo jako filia Centrum Kultury w Lublinie, a od 2012 roku jako samodzielna organizacja. Warsztaty Kultury starają się propagować praktykę „kultury czynnej”, tworząc ofertę dla odbiorców, którzy pragną aktywnie uczestniczyć w życiu kulturalnym, jednocześnie poszerzając swoją wiedzę. Stawiają na otwartość i dynamikę działań, budując ofertę dostosowaną do tempa zmian społeczno-kulturowych współczesnego świata. Do najważniejszych projektów Warsztatów zaliczają się m.in. Noc Kultury i Jarmark Jagielloński, które stały się jednymi z najsilniejszych marek kulturalnych całego regionu i co roku przyciągają do Lublina tysiące osób z całej Polski. Równie istotne miejsce w działalności Warsztatów zajmuje współpraca ze Wschodem, czego wyrazem są m.in. festiwal Jazz Bez w Lublinie oraz Kongres Kultury Partnerstwa Wschodniego. Jednocześnie, w siedzibie Warsztatów na co dzień odbywają się wydarzenia artystyczne i kulturalne, skierowane do lublinian poszukujących ciekawych, twórczych form spędzania czasu wolnego (m.in. Festiwal Opowiadaczy „Słowodaję”, cykle Miasto Movie i Book it! kilka zdań o muzyce). Oprócz tego, Warsztaty Kultury prowadzą szeroko zakrojone działania edukacyjne, w szczególności skierowane do uczniów, osób w wieku 50+, dzieci oraz kadr kultury (programy Wolontariusz Kultury, Inkubator Kultury, Lub design! warsztaty kreatywności, itp.), a także działalność wydawniczą (miesięcznik wymiany idei „kulturaenter.pl”). Noc Kultury O Nocy Kultury Noc Kultury to jedno z największych wydarzeń kulturalno-artystycznych w Lublinie. Tej nocy niemal wszystkie instytucje kulturalne oferują darmowy wstęp oraz specjalne atrakcje. Jednak najważniejszą sceną wydarzeń jest przestrzeń miasta. Ulice, place, podwórka kamienic, a nawet fontanny co roku stają się miejscem kilkuset zdarzeń artystycznych, całkowicie zmieniając swoją codzienną tożsamość. Noc Kultury, chociaż zainspirowana podobnymi europejskimi wydarzeniami, zyskała swój niepowtarzalny charakter w zetknięciu z lubelskim kulturalnym genius loci, z entuzjazmem mieszkańców współtworzących program obejmujący przestrzeń całego miasta. Co roku w organizację tego wyjątkowego wydarzenia włącza się bowiem ponad 200 podmiotów z sektora kultury, edukacji czy biznesu, z miasta, Polski i z zagranicy. Tej nocy Lublin tętni energią, radością i dumą. Początek Nocy Kultury, kiedy to odbiorca znalazł się w centrum uwagi już w samych założeniach Kulturalny Lublin potrzebował własnego miejskiego święta: angażującego wszystkie podmioty i umożliwiającego mieszkańcom Lublina pełne uczestnictwo w kulturze i wydarzeniach artystycznych. W pracę nad poszukiwaniem formy realizacji tej idei włączyło się wielu twórców kultury i tak, w 2007 roku powstała koncepcja Nocy Kultury jako manifestacji potencjału artystycznego miasta. Swoje propozycje przedstawiły nie 36 Audience development, czyli sztuka dla widzów tylko duże instytucje kulturalne skupione w śródmieściu, nie tylko wielkie nazwiska i renomowane marki, ale i dzielnicowe domy kultury, małe galerie, organizacje pozarządowe oraz – co bardzo istotne i bezprecedensowe w przypadku podobnych wydarzeń – sami mieszkańcy miasta, którzy na równych prawach z uznanymi artystami mogą zgłaszać własne propozycje programowe. W kontekście odbiorców, celem pierwszej Nocy Kultury na poziomie artystycznym i promocyjnym było stworzenie w Lublinie wyjątkowego wydarzenia traktującego przestrzeń miasta jak nieograniczoną niczym scenę, gdzie aktorami stają się zarówno artyści jak i publiczność. Natomiast na poziomie społecznym i lokalnym najważniejsze było zapoznanie mieszkańców Lublina z potencjałem kulturalnym miasta, tworzenie pretekstów do odwiedzania funkcjonujących na co dzień miejsc kultury oraz dodawanie tzw. nieprzekonanym odwagi do przekraczania progu instytucji poprzez kontekst tłumu i wyjątkową atmosferę otwartości. Audience development, czyli sztuka dla widzów 37 Noc Kultury. Sprawdzam! Organizując drugą Noc Kultury zadawaliśmy sobie pytanie: czy fenomen kulturalnego „pospolitego ruszenia” może zdarzyć się raz jeszcze? I tym razem odzew społeczności miasta był zaskakujący. W przygotowania włączyli się praktycznie wszyscy lubelscy ludzie kultury, a cały Lublin wypełniła liczna, entuzjastycznie reagująca publiczność. Noc Kultury stała się marką rozpoznawalną na każdym kroku, imprezą, z którą identyfikował się praktycznie każdy z mieszkańców miasta. Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana Począwszy od trzeciej edycji Noc Kultury ma charakter tematyczny, wskazując na idee szczególnie ważne dla tożsamości Lublina. Do tematów kolejnych edycji Nocy nawiązują wydarzenia specjalne programu. W roku 2009 Noc Kultury otrzymała hasło „Człowiek w mieście – miasto w człowieku”. Graficznym mottem tej edycji Nocy stał się wizerunek ludzkiej postaci odnaleziony w układzie widzianych z lotu ptaka lubelskich ulic. Program wydarzeń artystycznych ułożyliśmy tak, aby każda z części Człowieka symbolizowała jedną, bliską Lublinowi i lublinianom wartość: wielokulturowe dziedzictwo, otwartość na wschód, akademicki i studencki potencjał oraz ekologię. Tematem czwartej edycji Nocy Kultury uczyniliśmy niepowtarzalne, wielokulturowe dziedzictwo Lublina. Najważniejsze wydarzenia rozgrywały się na Starym Mieście, uznanym przez Prezydenta RP za Pomnik Historii, w obszarze, któremu Komisja Europejska przyznała tytuł „Znaku Dziedzictwa Europejskiego”. Uczestnikom Nocy i mieszkańcom Lublina przypomnieliśmy o tych prestiżowych wyróżnieniach, propagując wiedzę o historii miasta. Piąta edycja Nocy Kultury odbyła się tuż przed rozstrzygnięciem konkursu o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury 2016, już po złożeniu finałowego wniosku konkursowego. Dlatego program tej Nocy ukształtowaliśmy jako „Żywą Aplikację”, przekuwając zawarte we wniosku wieloletnie wizje programowe na aktywne działania kulturowe. Poszczególne projekty artystyczne stały się wizualizacjami czterech filarów tematycznych kandydatury Lublina, definiujących potencjał Lublina: Wobec Wschodu, Pamiętanie i Antycypacja, Kultura Wiedzy, Miasto i Region. Lubelsko-ukraińska edycja Nocy Kultury, jaka odbyła się w roku 2012, była z kolei konsekwentną kontynuacją wschodniej misji Lublina. Organizując Noc na tydzień przed inauguracją EURO 2012, pokazaliśmy Lublinowi, Polsce i Europie bogatą i fascynującą kulturę naszych sąsiadów. Udowodniliśmy, że nasze narody łączy coś więcej niż piłka nożna. Dlatego położyliśmy szczególny nacisk na wspólne projekty prezentujące najnowszą, nowoczesną sztukę Ukrainy, co nie wykluczało oczywiście prezentacji odwołujących się do dziedzictwa kulturowego, kultury ludowej, a nawet – ukraińskiej sztuki kulinarnej. 38 Audience development, czyli sztuka dla widzów Noc Kultury dziś Przez sześć lat Noc Kultury mocno wpisała się w przestrzeń kulturalną Lublina, który w tym czasie przechodził okres intensywnego rozwoju. Zaangażowanie miasta w starania o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury oraz liczne inicjatywy i projekty społeczno-kulturalne, sprawiły, że Lublin znacząco wzmocnił swoją pozycję jako miasta kultury i stał się w tym obszarze silną i rozpoznawalną marką. Dziś zgodnie możemy powiedzieć, że kultura w Lublinie jest trwałym elementem życia naszego miasta i wyraźnie wpływa na jego kształt. Zdaje się zatem, że forma corocznej „manifestacji” straciła swoje uzasadnienie, ponieważ nikomu już nie trzeba udowadniać jak wielki potencjał tkwi w lubelskich środowiskach kulturalnych. Dlatego od edycji 2013 zmieniamy towarzyszące nam od lat hasło i zaczynamy przyglądać się bliżej „energiom miasta”, zwłaszcza tym kulturalnym. Podczas najważniejszej nocy w naszym mieście, sprawdzimy, czym one są, jak się przejawiają, gdzie ich szukać oraz jak wpływają na nasze życie i wizerunek Lublina. Zmianie ulega również sposób budowania programu Nocy Kultury – nacisk zostanie położony przede wszystkim na działania angażujące odbiorców, wchodzące w dialog z przestrzenią miejską oraz projekty tworzone specjalnie z myślą o prezentacji podczas Nocy Kultury. W nocy z 8 na 9 czerwca Lublin po raz kolejny stanie się sceną dla nietuzinkowych projektów kulturalnych, magicznym miejscem wspólnego świętowania artystów i mieszkańców oraz okazją, by POCZUĆ ENERGIE MIASTA. Uczestnicy Nocy Kultury W Nocy Kultury co roku uczestniczy kilkadziesiąt tysięcy osób – mieszkańców Lublina oraz turystów z Polski i zagranicy. Stanowią oni bardzo zróżnicowaną i niejednorodną publiczność, którą trzeba obserwować w ścisłym powiązaniu z charakterem danego wydarzenia i porą. Są więc rodziny z dziećmi – zwykle w godzinach wczesno wieczornych, w okolicach, gdzie znajdują się prezentacje wychowanków lubelskich domów kultury, klubów osiedlowych czy wszelkich mniej lub bardziej formalnych grup rodziców i animatorów. O tej porze widać również osoby w starszym wieku, emerytów, którzy zwykle chętnie uczestniczą w koncertach muzyki poważnej czy wystawach. W ich przypadku ważna jest nie tylko treść artystyczna, ale również ogólne poczucie komfortu (m.in. dostęp do miejsca siedzącego, przestrzeń fizyczna). Im później, tym bardziej zauważalna staje się młodzież – zarówno w wieku licealnym, jak i studenci. W ich przypadku trudno jest jednoznacznie stwierdzić, w jakich wydarzeniach uczestniczą – poza tymi, w które zaangażowani są ich znajomi (a więc na wydarzeniach organizowanych przez grupy szkolne najłatwiej będzie spotkać rówieśników). Wreszcie, w Nocy Kultury uczestniczy ogromna liczba osób, które mogłyby być zaliczone do tzw. młodej klasy średniej. To najczęściej osoby ok. 30 roku życia, mieszkające w Lublinie i innych dużych miastach, niezależne finansowo (i zwykle rodzinnie), w kwestiach zainteresowań kulturalnych i artystycznych również bardzo zróżnicowane. Audience development, czyli sztuka dla widzów 39 Wyzwanie – jak zarządzać spontanicznością? Wyzwaniem dla koordynatora Nocy Kultury jest umożliwienie uczestnikom sprawnego poruszania się pomiędzy wydarzeniami, przy jednoczesnym utrzymaniu ducha projektu. Chodzi o znalezienie kompromisu pomiędzy odgórnym zarządzaniem ruchem a atmosferą karnawału, spontaniczności, przypadkowości. Po 6 latach wiemy, że ludzie po prostu lubią „sobie chodzić” po Nocy Kultury, bez planu, natykając się na kolejne zaskakujące miejsca i zjawiska, ale z drugiej strony – jesteśmy równie świadomi, że wielu osobom trudno jest dotrzeć w określone miejsca posługując się wyłącznie papierowym programem. Wydarzenia Nocy Kultury są rozrzucone na stosunkowo dużej powierzchni i często odbywają się jednocześnie. Dodatkowym utrudnieniem logistycznym są ulice specjalnie na Noc Kultury wyłączone z ruchu kołowego (a więc i komunikacji miejskiej) oraz funkcjonowanie pewnego naturalnego dla lublinian szlaku pieszego przez Śródmieście i Stare Miasto – szlaku, który zaczyna się i kończy wąskimi Bramami. W tych dwóch miejscach pomiędzy godz. 21 a 1 tworzą się gigantyczne kolejki, tymczasem prawie puste są dwa boczne wejścia na Stare Miasto. Cierpią na tym też wydarzenia mające miejsce poza głównym traktem. Przed jakimi konkretnie problemami stoimy? Po pierwsze, zapewnieniem uczestnikom jak najszerszego dostępu do programu wydarzeń. Po drugie, utrzymaniem bieżącej komunikacji dotyczącej wszelkich zmian, ważnych ogłoszeń, itd. Po trzecie, przekierowaniem części ruchu pieszego na boczne szlaki. Działania >>> o rganizacja minimum dwóch Punktów Informacyjnych, w centralnych, najbardziej popularnych lokalizacjach: >>> m ożliwość uzyskania najbardziej aktualnych informacji od „żywego człowieka” – jednego z wolontariuszy, przeszkolonych i odpowiedzialnych za kontakty z uczestnikami Nocy; >>> d ostęp do programów Nocy Kultury w formie papierowej, wraz z ewentualnymi aktualizacjami; >>> p rzygotowanie multimedialnego programu Nocy Kultury na urządzenia mobilne (na bazie darmowej przeglądarki Layar, dostępnej dla urządzeń z systemami Android, iOS, Symbian oraz BlackBerry) – promowaliśmy go wraz z instrukcją pobrania wszystkich programów niezbędnych do używania aplikacji; >>> z apewnienie możliwości „uczestniczenia” w części wydarzeń Nocy Kultury bez konieczności fizycznej obecności na miejscu – transmisje online w technologii 2D i 3D, mobilne przekazy reporterskie oraz relacje na żywo emitowane w mediach (TVP Lublin, TVP Kultura, Studio Nocy Kultury w Radio Lublin); >>> u mieszczenie szeregu popularnych wydarzeń poza „głównym szlakiem”, w bocznych uliczkach; >>> c iągła aktualizacja treści na stronie internetowej i fanpage’u Nocy Kultury na Facebooku – oprócz zdjęć i informacji zachęty do omijania dwóch Bram. 40 Audience development, czyli sztuka dla widzów Co się nie udało? Co zrobić w przyszłości? Przede wszystkim, okazało się, że „miękkie” zachęcanie nie wystarcza do zmiany przyzwyczajeń ludzi – w obydwu Bramach tworzyły się spore korki, zaś boczne ulice były znacznie mniej zatłoczone. Wiele osób idzie po prostu za tłumem, nie poświęcając czasu na zapoznanie się z programem w żadnej formie. W przyszłości należy zorganizować szereg małych punktów „nawigacyjnych” oraz sieć mobilnych wolontariuszy – informatorów rozmieszczonych na najważniejszych rozwidleniach dróg, służących bieżącą informacją o znajdujących się w najbliższej okolicy wydarzeniach. Pracujemy także nad tym, aby udostępnić odbiorcom wydarzeń Nocy Kultury wygodne narzędzie internetowe umożliwiające indywidualne planowanie „trasy” Nocy Kultury. Ponadto, będziemy kontynuować promocję mobilnej aplikacji z programem Nocy. W 2012 roku stanowiła ona pewną nowość, zresztą sama liczba użytkowników smartfonów była znacznie niższa niż rok później. Niemniej jednak, celem jej udostępnienia jest nie tylko zwiększenie komfortu uczestników, ale również ograniczenie kosztów druku, transportu oraz dystrybucji programów papierowych. Jednocześnie, poprzez aplikację można efektywnie wpływać na wybory i zachowania uczestników – np. poprzez wytyczanie odpowiednich tras na wybrane wydarzenia. Wolontariusz Kultury Program Wolontariusz Kultury traktujemy tutaj jako dobrą praktykę samą w sobie. Idea programu Wolontariusz Kultury Program „Wolontariusz Kultury” powstał z potrzeby stworzenia sieci wolontariuszy współpracujących na stałe z lubelskimi instytucjami kultury, organizacjami pozarządowymi i artystami oraz stworzenia zintegrowanego środowiska osób działających wolontaryjnie na rzecz rozwoju Lublina i regionu. Niewątpliwie, utworzeniu programu sprzyjało zaangażowanie lublinian w rozwój kulturalny miasta, które z całą siłą objawiło się wraz ze staraniami Lublina o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury 2016. Nasze zaplecze wolontariackie pod względem chęci do współpracy okazało się bardzo silne, wymagało jedynie pewnej instytucjonalnej pomocy i profesjonalizacji. Na program składa się rozbudowany cykl szkoleniowy oraz część praktyczna. Zajęcia teoretyczne obejmują zagadnienia z zakresu zarządzania projektem kulturalnym, historii i kultury miasta, prawnych obwarowań pracy wolontariusza, itd. Część praktyczna polega z kolei na współpracy przy konkretnych wydarzeniach organizowanych przez lubelskie instytucje kultury. Uczestnicy Co roku w programie uczestniczy kilkudziesięcioosobowa grupa złożona z osób w bardzo różnym wieku – od młodzieży licealnej począwszy, a na osobach w wieku 50+ skończywszy. Audience development, czyli sztuka dla widzów 41 Do dziś całościowy kurs teoretyczny i praktyczny ukończyło ok. 250 absolwentów, a w Bazie Aktywnych Wolontariuszy znajduje się 590 osób. Z programu korzystają jednak także wszelkie instytucje i organizacje kulturalne z Lubelszczyzny – uczestnicy programu po jego zakończeniu aktywnie angażują się w życie miasta i regionu. Ostatecznie, największym beneficjentem projektu Wolontariusz Kultury są sami mieszkańcy, którzy mogą brać udział w profesjonalnie obsługiwanych i organizowanych wydarzeniach społeczno-kulturalnych. Wyzwanie Najważniejszym wyzwaniem stojącym za powołaniem programu Wolontariusz Kultury było dążenie do sprofesjonalizowania zarządzania projektami kulturalnymi w obliczu niedoborów kadr i jednoczesnym silnym zapleczu wolontariackim. Najpilniejsze potrzeby lubelskich instytucji kulturalnych wynikały z niewystarczająco rozbudowanej współpracy z osobami, które nieodpłatnie mogły pomóc w realizacji projektów (w zamian za nabywanie wiedzy i umiejętności czy uczestniczenie w określonych wydarzeniach). Problemem tutaj była więc profesjonalizacja wolontariuszy – tak, aby można było powierzyć im zadania związane m.in. z obsługą publiczności. Zwykle bowiem wolontariusze pozostają „za sceną”, niewidoczni i z dala od obszarów ryzyka. Tymczasem „praca z klientem” wymaga nie tylko konkretnych umiejętności interpersonalnych, ale również doskonałej znajomości obszarów programowych i organizacyjnych danego projektu. Wolontariusz, który ma za zadanie obsługiwać sferę informacyjną, reprezentuje naszą organizację, dla wielu uczestników wydarzenia jest jej twarzą. I właśnie ze względu na skalę odpowiedzialności tego zadania, potrzebne jest zorganizowane zaplecze przeszkolonych, zaufanych wolontariuszy. Jednocześnie, program taki powinien być organizowany z korzyścią dla różnych organizacji oraz z długofalowymi skutkami, tzn. nie w ramach każdej z nich i wyłącznie przez wzgląd na jej potrzeby, lecz niejako na skalę regionu, obejmując szereg zagadnień teoretycznych i praktycznych. Kolejnym wyzwaniem związanym z rozpoczęciem programu było podjęcie aktywnych działań na rzecz budowania społeczeństwa obywatelskiego. Wraz ze staraniami Lublina o tytuł ESK 2016 ujawniła się bowiem zarówno siła, jak i słabości lokalnych wspólnot. Problemem okazała się w szczególności niska aktywność osób młodych (w wieku licealnym i studenckim) oraz tych w wieku 50+, a także brak ciągłości międzypokoleniowej. Podsumowując, program Wolontariusz Kultury został powołany w kontekście dwóch zasadniczych potrzeb, jakie ujawniły się na poziomie miasta i regionu – konieczności profesjonalizacji wolontariatu kulturalnego oraz budowania społeczeństwa obywatelskiego. Działania Po czterech edycjach programu Lublin cieszy się liczną i świetnie przygotowaną grupą wolontariuszy, która z roku na rok się powiększa. To co najmniej 250 osób, z których część współpracuje na co dzień z rozmaitymi instytucjami w mieście i regionie, zaś inne weszły już do sektora kultury jako pracownicy. Dodatkowo, z programu bazowego wyodrębnił się projekt skierowany wyłącznie do osób mających ponad 50 lat – Wolontariusz Kultury + realizowany przez Fundację „tu obok”. W pierwszej edycji, która miała miejsce w 2012 roku, wzięło udział ponad 30 osób. 42 Audience development, czyli sztuka dla widzów Równolegle do obydwu programów tworzona jest specjalna baza wolontariuszy z Lubelszczyzny. Służy ona jako platforma komunikacji pomiędzy osobami, które są zainteresowane pracą wolontaryjną a instytucjami, które takiej potrzebują. Obecnie baza liczy już 590 osób. Co zrobić w przyszłości? Niewątpliwie należy w dalszym ciągu rozbudowywać bazę oraz zachęcać do korzystania z niej obydwie strony – wolontariuszy i instytucje. Jednocześnie, wychodząc naprzeciw potrzebom wolontariuszy, trzeba rozwijać ofertę szkoleniową dla samychinstytucji. Okazuje się bowiem, że często nie są one w pełni przygotowane do profesjonalnej współpracy z wolontariuszami. Wolontariusz – ambasador Wolontariusze, oprócz wspierania działań Warsztatów Kultury swoją pracą i energią, stali się także ambasadorami naszej działalności oraz lubelskiej kultury jako takiej. Są to osoby pochodzące z bardzo różnych środowisk, często mieszkające na stałe w innych częściach kraju, a czasem świata, które dzięki zaangażowaniu w realizowane przez nas projekty docierają z informacją o nich do swoich znajomych, rodzin czy współpracowników. W programie Wolontariusz Kultury nie brakuje okazji do dobrego poznania nas zarówno jako instytucji, jak też grupy pracujących w niej ludzi. Z wolontariuszami spotykamy się bowiem podczas działań praktycznych w ramach realizowanych projektów oraz w trakcie zajęć teoretycznych, które często prowadzone są przez pracowników Warsztatów Kultury, odpowiedzialnych za poszczególne aspekty związane z tworzeniem wydarzeń kulturalnych. Dzięki temu udaje się nam zlikwidować bariery we wzajemnych kontaktach, a pracując na najbliższych nam przykładach z codziennej pracy, mamy okazję kompleksowej prezentacji naszych projektów oraz towarzyszącej nam filozofii myślenia o kulturze. Dzięki bliskim kontaktom z szeroką i różnorodną grupą wolontariuszy regularnie dostajemy też szereg informacji zwrotnych na temat jakości, dostępności i atrakcyjności realizowanego przez nas programu. Wolontariusze, zachęceni do regularnych i bezpośrednich kontaktów, bardzo chętnie dzielą się z nami swoimi odczuciami, konsultują nowe projekty oraz prezentują własne pomysły. Bez wątpienia budowaniu dobrych relacji z wolontariuszami sprzyja fakt zatrudnienia w Warsztatach Kultury osoby odpowiedzialnej za realizację projektów wolontariackich oraz bieżący kontakt ze wszystkimi zainteresowanymi współpracą. www.warsztatykultury.pl * tekst Agnieszka Wojciechowska i Aleksandra Kołtun Warsztaty Kultury w Lublinie Audience development, czyli sztuka dla widzów 43 ŁÓDŹ Świetlica Krytyki Politycznej w Łodzi* Badanie publiczności w Świetlicy Najpierw był wspólny remont – kilkanaście osób w czynie społecznym malowało ściany, czyściło kaloryfery i zrywało kafelki z łazienki. Od początku mieliśmy poczucie, że to miejsce jest nasze – każdy, kto je tworzył, dziś czuje się gospodarzem. Ktoś przyniósł z domu niepotrzebny ekspres do kawy, ktoś znalazł pod blokiem półki w niezłym stanie. Ja przywiozłam fotele od rodziców. Na ścianach powiesiliśmy stare plakaty. Zrobiło się bardzo przytulnie. I tak w maju 2011 roku powstała Świetlica Krytyki Politycznej w Łodzi. Choć nadal pracujemy nad regularnymi godzinami otwarcia, od początku zależało nam na tym, żeby publiczność czuła się u nas dobrze. I chyba jest to doceniane, bo różni ludzie przychodzą do nas w ciągu dnia, poza spotkaniami. Czasem po książkę, czasem po pomoc. Ale często po prostu spytać, co u nas słychać. Dopiero niedawno stały zespół Świetlicy poiększył się do trzech osób. Nie zawsze jest łatwo znaleźć czas na obdarzenie każdej osoby i każdej sprawy uwagą. Pamiętamy o tym, że fakt, iż ludzie do nas przychodzą, bierze się z zaufania i przekonania, że po prostu warto nas odwiedzać. Jesteśmy młodą, dopiero kształtującą się instytucją. Jednak dość szybko zauważyliśmy, że życzliwy i nie zawsze do przesady formalny stosunek do publiczności procentuje. Nasi odbiorcy to grupa stała, znana nam. Na nasze spotkania często zabierają rodziny i znajomych: mamy, siostry czy chłopaków. Można powiedzieć, że w ten sposób – na zasadzie familiarności i kontaktów nieformalnych – powiększa się grono naszych odbiorców. Postanowiliśmy bliżej przyjrzeć się tej grupie, dowiedzieć się, czy Świetlica spełnia ich oczekiwania. Przeprowadziliśmy prostą ankietę. 18 pytań, m.in. o to, czy spotkania zaczynają się o odpowiedniej godzinie, które formy wydarzeń (debaty, wykłady, projekcje itp.) są najciekawsze, w jaki sposób dowiadują się o programie Świetlicy. Poprosiliśmy także o opisanie miejsca przy pomocy trzech haseł. Najczęściej były to określenia takie jak: miejsce wymiany idei, fermentu intelektualnego, źródło niespotykanych nigdzie indziej informacji i opinii. Czyli taka Świetlica, jaką sami widzimy. Ankieta była przeprowadzona w dwóch fazach – najpierw była rozdawana bezpośrednio na spotkaniach, potem – ze względu na mniejszą liczbę spotkań na początku roku – przenieśliśmy ją także do internetu. W sumie otrzymaliśmy ok. 100 odpowiedzi. Wyniki, przynajmniej dla mnie, nie były zaskakujące. Zdecydowana większość wysoko ocenia wydarzenia przez nas organizowane i uczestniczy w nich przynajmniej kilka razy roku. Ankietowani wskazali sporo nazwisk i pomysłów na spotkania. Niektóre postulaty (np. zaproszenie Kazimiery Szczuki, Cezarego Michalskiego, organizacja kolejnych spotkań feministycznych) już zrealizowaliśmy bądź są zaplanowane na ten rok. Nie zaskoczył mnie też fakt, że musimy popracować nad promocją. Większość ankietowanych dowiaduje się o wydarzeniach w Świetlicy z newslettera (z którym często 44 Audience development, czyli sztuka dla widzów mamy problemy techniczne) lub z Facebooka. Warto zauważyć, że oba te kanały działają jedynie dla publiczności stałej – zapisują się ci, którzy już nas znają. Wiele osób podkreślało zbyt małą ilość informacji w mediach lokalnych. I nad tym staramy się pracować. Jest to widoczny rezultat przeprowadzenia ankiety – po burzliwych dyskusjach dotyczących promocji postanowiliśmy przeorganizować pracę na tym obszarze, znaleźć nowe formy docierania do odbiorców i ulepszyć te, które już funkcjonują. To, co wyróżnia naszą publiczność, to jej duże zaangażowanie. Często dostajemy ich własne propozycje wydarzeń i tematów, którymi powinniśmy się zająć. Staramy się obserwować ich zainteresowania i potrzeby. Tak powstał chociażby projekt „Obywatel/ ka Senior/ka”, który obecnie realizujemy. Od początku istnienia Świetlicy znaczną część odbiorców stanowią osoby starsze. Postanowiliśmy stworzyć program dedykowany dla nich. Okazało się to strzałem w dziesiątkę. Seniorzy są grupą niezwykle zaangażowaną i twórczą, nie boją się angażować w sprawy publiczne. Innym sposobem włączania stałej publiczności jest wspólne tworzenie programu Świetlicy. Jesienią planujemy cykl „Kanon idei”. Zaproponowaliśmy 7 różnych haseł – ważnych dla nas pojęć, takich jak wolność, solidarność, godność czy empatia. Wypisaliśmy wszystkie hasła na tablicy, a publiczność głosuje na te, które ich zdaniem powinny być podstawą jesiennego programu. Nie możemy się jednak skupiać jedynie na pracy ze stałą publicznością. Prawdziwym wyzwaniem jest przyciąganie nowych odbiorców. Wciąż poszukujemy różnych sposobów dotarcia do nowych grup, zwłaszcza studentów. Na warsztatach z rozwoju widowni, kiedy rozmawiałam z przedstawicielkami i przedstawicielami różnych łódzkich instytucji kultury, uświadomiłam sobie, że wszyscy mamy podobny problem. Grupa łódzkich odbiorców kultury jest bardzo ograniczona, jesteśmy skazani na konkurowanie o tę sama widownię. Uważam, że osobno nie jesteśmy w stanie zmienić sytuacji, dlatego powinniśmy jak najszerzej otwierać się na współpracę i wzajemną wymianę doświadczeń. www.krytykapolityczna.pl/kluby/lodz * tekst Martyna Dominiak, Świetlica Krytyki Politycznej w Łodzi Audience development, czyli sztuka dla widzów 45 Muzeum Miasta Łodzi* Muzeum Miasta Łodzi ma swą siedzibę w jednym z najbardziej efektownych budynków Łodzi, często porównywanym do paryskiego Luwru, dawnym pałacu należącym do rodziny Poznańskich – fabrykantów pochodzenia żydowskiego. Największym atutem muzeum są zachowane zróżnicowane wnętrza nawiązujące do różnych stylów historycznych – renesansu, rokoka, baroku, jednocześnie posiadające często dekorację secesyjną. Podstawowym celem statutowym Muzeum Miasta Łodzi jest dokumentowanie i upowszechnianie wiedzy o historii i kulturze miasta, gromadzenie obiektów przeszłości z wielu dziedzin życia społecznego, historii, kultury i sztuki oraz wpływanie na budowanie tożsamości historycznej i kulturowej Łodzian. W ramach Muzeum Miasta Łodzi funkcjonują również trzy oddziały: Sportu i Turystyki, Kultur i Tradycji Wyznaniowych oraz Muzeum Kanału „Dętka”. 46 Audience development, czyli sztuka dla widzów Muzeum usytuowane jest w północnej części miasta, w bliskim sąsiedztwie dzisiejszego Centrum Handlowego „Manufaktura” – największego centrum handlowo-usługoworozrywkowego w Polsce i jednego z największych w Europie. Takie sąsiedztwo może być sojusznikiem, ale także zagrożeniem w walce o pozyskiwanie nowych odbiorców instytucji. Muzea konkurują obecnie z innymi dostarczycielami wiedzy i rozrywki o bardzo rzadkie dobro – czas i zaangażowanie zwiedzających. Obecną widownię Muzeum tworzą w zdecydowanej większości grupy szkolne korzystające z prowadzonych przez Dział Upowszechniania i Edukacji lekcji muzealnych oraz indywidualni zwiedzający w przedziale wiekowym 50+. W przypadku indywidualnych odbiorców w weekendy obserwujemy większy ruch na ekspozycjach niż w dni powszednie. Szczególnie jest to widoczne w niedziele, kiedy Muzeum można zwiedzać bezpłatnie. Niestety, odczuwamy brak odbiorców w grupie 25-45 lat, młodych, wykształconych, uczestniczących w życiu kulturalnym miasta, lecz z jakiegoś powodu nietrafiającym do nas, dlatego głównym celem jest właśnie pozyskanie widowni przede wszystkim z tej grupy wiekowej. Istotnym celem jest także poznanie naszej publiczności i zatrzymanie jej u siebie jak najdłużej, sprawiając, by postrzegali naszą instytucję jako miejsce interesujące i warte odwiedzania. Zmiany w postrzeganiu naszej instytucji będą mogły być widoczne dopiero w dalszej przyszłości, gdyż zależą od wielu czynników, miedzy innymi od sprawnego działania aparatu wewnętrznego, dlatego pierwsze, na co postawiliśmy, to zbudowanie zespołu pracowników rozumiejących potrzeby widza i zaangażowanych w realizację długoterminowej misji i strategii budowania relacji z odbiorcą. Zatrudniona została osoba zajmująca się marketingiem i powierzono jej zadania związane z badaniem, analizowaniem potrzeb publiczności, stworzeniem bazy stałych odbiorców i wypracowaniem ścieżek docierania do nowych i zatrzymaniem ich na stałe w otoczeniu Muzeum. Przeprowadzona została pilotażowa ankieta (100 sztuk), z której dowiedzieliśmy się m.in. o potrzebie przygotowania audioprzewodników w Muzeum oraz wyprodukowania większej ilości folderów i gadżetów, za to w znacznie niższej cenie. Trwają właśnie prace nad realizacją obu wytycznych. Przekonujemy naszych pracowników z „pierwszej linii frontu”, czyli panie opiekujące sie poszczególnymi ekspozycjami, aby czuły się gospodarzami obiektu, nie bały się rozmawiać z widzami, zachęcały do zwiedzania, zadawały pytania, wychodziły na przeciw oczekiwaniom i potrzebom odbiorcy, oczywiście w ramach swoich możliwości. Wspólnie z pracownikami merytorycznymi zastanowiliśmy się także nad tym, na jakie potrzeby może odpowiadać muzeum, pełniąc równocześnie swoją misję, np. u młodzieży niezwykle ważna jest potrzeba bycia z grupą rówieśniczą. Czy muzeum może ją wykorzystać dla przyciągnięcia młodych widzów? Odwołując się do słów Janusza Byszewskiego, autora licznych publikacji o muzealnictwie i uczestnictwie w kulturze, który mówi, że warunkiem powodzenia polityki promocyjnej muzeum jest pozostawianie „wolnej przestrzeni”– „żeby do nas przyszli, musimy im ustąpić miejsca – dawać przestrzeń, ponieważ kreatywność tego wymaga”. Zaczęliśmy budować nową politykę organizacyjną, czyniąc muzeum przestrzenią autorską zarówno dla twórców wystaw, jak i ich odbiorców, przestrzenią do wyrażania opinii i tworzenia własnych treści. Liczymy, że zyskamy tym sprzymierzeńców i przyjaciół, tak potrzebnych w realizacji naszej misji. Dużą szansę w zdobyciu widza dla Muzeum Miasta Łodzi widzimy w stworzeniu z naszej instytucji platformy wymiany myśli, m.in. poprzez realizację różnorodnych przedsięwzięć interdyscyplinarnych, z pogranicza szeroko pojętej kultury, sztuki, a nawet nauki, inspirowanie dyskusji i tworzenie wokół siebie społeczności odbiorców. Hasłem, które chcemy wcielić w życie jest „Muzeum – Pałac Łodzian”. Rozumiemy to jako miejsce, z którym Łodzianie mogliby się utożsamić, stać się za nie współodpowiedzialnym, miejsce, w którym każdy mógłby stać się współtwórcą Audience development, czyli sztuka dla widzów 47 jakiegoś spotkania czy wydarzenia. My – w Muzeum jest najwyższym stopniem społecznej partycypacji zwiedzających. Zmiana myślenia o muzeum wymaga przejścia długiej drogi i zabezpieczenia fundamentów, takich jak interesująca, wizualnie przyciągająca i rzetelnie przygotowana ekspozycja, otwarty i zgrany zespół pracowników skupionych wokół tej idei, opracowanie narzędzi dających odbiorcom możliwość wchodzenia w interakcje. Zastanawiamy sie także nad zbudowaniem skutecznej promocji nakierowanej na przyciąganie i zapraszanie nowych odbiorców. Jak dotrzeć do ludzi, którzy nie nawykli do chodzenia do muzeów i nie odbierają oferty muzealnej jako czegoś dla siebie interesującego? Oprócz organizowania ekspozycji stałych i czasowych Muzeum upowszechnia także wartości kulturalne, artystyczne i estetyczne, organizując liczne interdyscyplinarne wydarzenia (spotkania, koncerty, sesje, itp.), kształtując tym samym wrażliwość i organizując czas wolny swojej publiczności. Z bogatej oferty kulturalnej każdy może wybrać coś dla siebie. Starając się trafiać do nowych grup odbiorców Muzeum ruszyło w przysłowiowy „teren”. Planujemy organizację różnych wydarzeń w przestrzeni miejskiej: koncertów w ogrodzie pałacowym, spektakli teatralnych, gier miejskich, piknkików muzealnych. Nasze kalendarium wydarzeń w muzeum jest ostatnimi czasy pełne różnorodnych inicjatyw, skierowanych do wszystkich grup odbiorców, począwszy od przedszkolaków, przez szkoły, rodziny, na seniorach skończywszy. Potrzeba pracy z publicznością i dla publiczności była odczuwana przez pracowników podskórnie, intuicyjnie, jednak nie prowadzono do tej pory żadnego zorganizowanego projektu w tym kierunku. Uświadomienie zespołowi, kto jest podmiotem wszelkich podejmowanych w Muzeum działań, zdecydowanie wpłynęło na jakość realizowanych przedsięwzięć, jednak długofalowy efekt będzie widoczny dopiero w dalszej perspektywie. Jesteśmy przekonani, że konsekwentnie budując naszą ofertę programową, na pierwszym miejscu stawiając potrzeby naszych widzów rozpoznane w trakcie przeprowadzanych badań nad widownią, w niedługim czasie będziemy mogli pochwalić się posiadaniem własnej, zaangażowanej publiczności, która powraca, która współtworzy i jest współodpowiedzialna za instytucję. Natomiast nasze Muzeum stanie się nowoczesną organizacją, notującą wzrost liczby odwiedzających, w tym także turystów przybywających do Łodzi, aby zwiedzić Muzeum.W najbliższych planach jest również dostosowanie obiektu Muzeumoraz oferty programowej do potrzeb osób niepełnosprawnych – nie tylko ruchowo, ale także z dysfunkcjami wzroku, słuchu – winda, podjazdy, sprzęt/urządzenia ułatwiające zwiedzanie osobom niepełnosprawnym. www.muzeum-lodz.pl * tekst Muzeum Miasta Łodzi 48 Audience development, czyli sztuka dla widzów Teatr Nowy im. Kazimierza Dejmka w Łodzi* Teatr Nowy im. Kazimierza Dejmka w Łodzi istnieje od 1949 roku i od początku wnosi znaczący wkład w życie kulturalne Łodzi i Polski. Instytucja trwale czerpie z bogatego dorobku swego patrona oraz poprzednich twórców, dzięki którym na deskach Teatru pojawiły się ważne w skali całego kraju przedstawienia o silnym wydźwięku społecznym i politycznym. W ostatnim czasie Teatr zwyciężył w plebiscycie ENERGIA KULTURY 2012 – premiera spektaklu „Hotel Savoy” w reżyserii Michała Zadary została uznana za najbardziej elektryzujące wydarzenie kulturalne roku 2012. Otrzymaliśmy ZŁOTE MASKI – nagrody łódzkich recenzentów, a także nagrody na międzynarodowych festiwalach w Rosji i na Ukrainie. Obecnie stawiamy na poszukiwanie nowych treści i środków wyrazu zarówno klasycznych dzieł, jak i dramaturgii współczesnej. Dowodem są wystawiane teksty Dario Fo, Hanocha Levina, Eurypidesa, Bertolta Brechta, Williama Szekspira. W tych poszukiwaniach stawiamy na reżyserów młodej generacji. Współpracujemy m.in. z Jarosławem Tumidajskim, Marcinem Liberem, Tomaszem Bazanem, Michałem Zadarą, Wiktorem Rubinem, Katarzyną Raduszyńską, Jackiem Głombem, których spektakle są bardzo dobrze przyjmowane przez krytyków i publiczność. Od sezonu 2010/2011 odnotowujemy znaczny i regularny wzrost liczby widzów. W stosunku do sezonu 2009/2010 frekwencja wzrosła o 20.000 widzów, a w sezonie 2011/2012 o kolejne 20.000. W roku 2012 osiągnęła liczbę 57.000 widzów. Audience development, czyli sztuka dla widzów 49 Jako teatr instytucjonalny organizujemy cieszące się dużą popularnością wydarzenia okołoteatralne poświęcone literaturze, sztuce i filozofii (Mała Literacka, Noffgaleria, Filozoficzny Bufet Teatralny), prowadzimy także nowoczesną edukację teatralną. Jesteśmy również koordynatorem projektu „Dotknij teatru” – Obchodów Międzynarodowego Dnia Teatru, realizowanego obecnie w całej Polsce. W Teatrze organizowane są także konferencje, sympozja, imprezy firmowe, spotkania, w których udział biorą przedsiębiorcy, ludzie ze świata biznesu, polityki, nauki, sztuki oraz nowych technologii. Przykład dobrej praktyki: Promocja spektaklu „Kokolobolo, czyli opowieść o przypadkach Ślepego Maksa i Szai Magnata” w reżyserii Jacka Głomba. 17 listopada 2012 roku w postindustrialnej przestrzeni Widzewskiej Manufaktury (Łódź, Al. Piłsudskiego 135) odbyła się premiera gry karcianej Dintojra Łódzka. Gra została stworzona przez członków Stowarzyszenia Topografie i Departamentu Gier, a Teatr Nowy stał się partnerem przy jej powstawaniu. Współpraca z wyżej wymienionymi miejskimi instytucjami – zainteresowanymi promowaniem miejskich historii – zaczęła się od próby zaktywizowania widza nie tylko w celu nakłonienia go do kupna biletu na spektakl o lokalnej tematyce, ale wyjścia po obejrzanym przedstawieniu w miasto. Stowarzyszenie Topografie specjalnie dla Teatru Nowego przygotowało samosterowną grę „Kokolobolo”, którą umieściliśmy w programie teatralnym. Widzowie trzymając go w ręku, mogą podążyć śladami łódzkiego rzezimieszka. Dla osób niezainteresowanych kupnem programu przygotowaliśmy ulotki, które widz możne 50 Audience development, czyli sztuka dla widzów znaleźć w foyer Teatru wyłącznie przed przedstawieniem. Wypełniony kupon z biletem ze spektaklu należy w ciągu dwóch tygodni zostawić w kasie Teatru. Trzy pierwsze osoby wygrywają podwójne zaproszenie na dowolne przedstawienie repertuarowe. Ponadto, na kuponie umieściliśmy pytanie o dodanie gracza do naszej listy newsletterowej, dzięki czemu baza osób związanych z Nowym powiększa się stopniowo. Spore zainteresowanie widzów akcją zachęciło nas do rozbudowania tej „aktywnej” formy promocji i udziału w kolejnym wydarzeniu, jakim była Dintojra Łódzka. Gra traktuje o czasach dwudziestolecia międzywojennego, w których w Łodzi funkcjonowały niekoniecznie legalne i oficjalne grupy trzymające władzę. Jedną z nich był gang Ślepego Maksa, który jednocześnie jest bohaterem spektaklu Teatru Nowego „Kokolobolo, czyli opowieść o przypadkach Ślepego Maksa i Szai Magnata”. W promocji gry udział wzięli aktorzy Teatru Nowego. Malwina Irek, Magdalena Kaszewska, Paweł Audykowski i Gracjan Kielar – odtwórcy ról w „Kokolobolo...” – wprowadzili uczestników gry miejskiej w klimat przestępczej Łodzi okresu międzywojennego. Aktorzy do zadania podeszli profesjonalnie, uczestniczyli w spotkaniu organizacyjnym z przedstawicielem Stowarzyszenia Topografie, poświęcili wolny czas na udział w promocji Teatru. Choć przygotowania do wydarzenia zostały zaplanowane tak, aby nie obciążać pracowników dodatkowymi nadgodzinami poza budynkiem teatru, to charakteryzatorka – oprócz przygotowania aktorów w teatrze – czujnym okiem spoglądała na ich wygląd podczas czterogodzinnej gry na terenie WiM-y. Ta dość prosta forma promocji spektaklu i Teatru Nowego, poza oczywistymi korzyściami w postaci zainteresowania widzów i sprzedaży sporej ilości biletów, przyczyniła się do zaangażowania wszystkich działów Teatru Nowego, które nigdy wcześniej nie miały okazji wspólnie pracować przy podobnym wydarzeniu. Wszyscy podeszli do pracy profesjonalnie, dodatkowo świetnie się bawili i mieli okazję zobaczyć, jak wygląda praca każdego z działów. Po wykonanym zadaniu Dział Marketingu umieścił w miejscu widocznym dla wszystkich pracowników Teatru podziękowania dla osób biorących udział w grze oraz dokumentację zdjęciową. Ten jakże zwykły gest podziękowania za pracę spotkał się z miłym przyjęciem, które potwierdziło chęci do pracy przy kolejnych wydarzeniach promujących Teatr Nowy. Teatr jako partner wydarzenia otrzymał pulę gier karcianych. Wśród widzów „Kokolobolo” wylosowaliśmy 50-tysięcznego widza Teatru, który w nagrodę otrzymał grę. Za pomocą strony internetowej, newslettera, facebooka informowaliśmy widzów o podjętych działaniach promocyjnych, dzięki którym Teatr zyskał gadżety związane z konkretnym spektaklem, wpisującym się w linię programową sceny przy ul. Więckowskiego. Warto nadmienić, że w Nowym już podczas wakacyjnych prób do spektaklu „Kokolobolo, czyli opowieść o przypadkach Ślepego Maksa i Szai Magnata” trwały prace nad przygotowaniem materiałów dokumentacyjnych. Making-of w polskiej branży teatralnej powstaje rzadko. Katarzyna Knychalska i Katarzyna Dąbkowska przez niemal trzy miesiące obserwowały proces powstawania spektaklu. Wynikiem tych obserwacji są książka „Kokolobolo. Dziennik z sali prób” i dokument filmowy „Kokolobolo, czyli opowieść o powstaniu spektaklu”. To wydawnictwo wyjątkowe w skali kraju. Ten swoisty zapis pracy od kuchni, który nie tylko zaspokoi ciekawość widza, ale uświadomi mu, że zakulisowy świat jest integralną częścią spektaklu teatralnego, a jego znajomość może poszerzyć rozumienie sztuki teatru. Wydane publikacje promowaliśmy podczas „Dotknij teatru” – Obchodów Międzynarodowego Dnia Teatru. www.nowy.pl * tekst Teatr Nowy im. K. Dejmka w Łodzi Audience development, czyli sztuka dla widzów 51 Teatr PINOKIO* Teatr PINOKIO w Łodzi to miejsce wykraczające poza ramy tradycyjnej instytucji kultury. Naszą misją jest przygotowywanie spektakli repertuarowych oraz działań z pogranicza różnych dziedzin twórczości dla widzów w każdym wieku, ze szczególnym uwzględnieniem potrzeb dzieci i młodzieży. Tworzymy propozycje artystyczne dla osób zarówno z regionu łódzkiego, jak i z całej Polski. Prezentujemy je na scenach Teatru przy ulicy Kopernika 16 w Łodzi oraz na licznych ogólnopolskich i międzynarodowych festiwalach i przeglądach teatralnych. Poszukujemy oryginalnych form wyrazu artystycznego, nie boimy się przełamywać utartych schematów, do nowych wyzwań podchodzimy z dziecięcą ciekawością i entuzjazmem. Prowadząc nowatorskie działania z dziedziny edukacji kulturalnej, pomagamy widzom w stawianiu zarówno pierwszych, jak i kolejnych kroków w fascynujący świat kultury i sztuki. W naszej ofercie można znaleźć przedstawienia dla „najnajów”???, dzieci szkolnych, młodzieży i osób dorosłych. Nie brakuje również propozycji okołoteatralnych tj. warsztaty, ferie, festiwale, koncerty, programy edukacyjne. Nasz Teatr odwiedza rocznie około 50 000 dzieci wraz z nauczycielami, rodzicami lub opiekunami. Poważnie traktujemy ich zainteresowania, codzienne problemy oraz oczekiwania wobec sztuki. Podejmujemy z nimi odważne tematy, wspólnie poszukujemy odpowiedzi na trudne pytania. Każdy widz jest naszym partnerem, z którym prowadzimy dialog, którego słuchamy i z którym razem przeżywamy chwile wesołości, zadumy, smutku czy beztroski. TUBAJKA W TEATRZE PINOKIO W ŁODZI Przygotowanie strategii rozwoju publiczności w Teatrze PINOKIO w Łodzi rozpoczęliśmy od przeprowadzenia szczegółowej analizy SWOT z punktu widzenia obsługi widza w naszej instytucji. W burzy mózgów na ten temat brały udział osoby odpowiedzialne za strategię marketingową Teatru na każdym etapie jej realizacji: kadra zarządzająca, producenci, sprzedawca, kasjerka, bileterka. W wyniku analizy określiliśmy wiele obszarów działania, m.in.: przygotowanie ankiet dla widzów grupowych i indywidualnych, rozbudowywanie bazy danych do newslettera czy wyprodukowanie promocyjnej naklejki na samochody „Uwaga dziecko w aucie. Jedziemy do PINOKIA”. Za najważniejszy projekt z punktu widzenia rozwoju publiczności uznaliśmy stworzenie przestrzeni kawiarniano-promocyjnej dla widzów. Do tej pory w Teatrze PINOKIO w Łodzi istniał jedynie bufet, w którym można było kupić podstawowe produkty żywnościowe. Miejsce to nie zachęcało dzieci i opiekunów do pozostania w Teatrze, ani nie było wyposażone w sprzęty do prezentacji materiałów promocyjnych Teatru tj. plakaty, programy, multimedialne zapowiedzi spektakli czy gadżety reklamowe. Mając na uwadze familijny wymiar przedsięwzięcia, postanowiliśmy nawiązać współpracę z Tubajką – popularną kawiarnią rodzinną, zrzeszającą aktywnych rodziców z dziećmi z całej Łodzi. Łącząc siły dwóch popularnych marek, które działają w obszarze usług dla najmłodszych uczestników życia miejskiego, mamy nadzieję zbudować społeczność, która będzie odwiedzać regularnie zarówno PINOKIA, jak i Tubajkę. Nasza współpraca przebiega na zasadach barteru, dzięki któremu od 21 marca 2013 roku w przestrzeni Teatru PINOKIO dzieci i dorośli będą mogli napić się dobrej kawy i rozgrzewającej herbaty, zjeść pożywne przekąski czy ciasto przygotowane według 52 Audience development, czyli sztuka dla widzów babcinej receptury oraz kupić ręcznie robione zabawki i wartościowe wydawnictwa dla dzieci. W miejscu tym znajdą się również materiały promocyjne Teatru w wersji drukowanej oraz audiowizualnej. Będzie to także zakątek, w którym pracownicy Teatru PINOKIO będą mieli okazję porozmawiać o spektaklach z nauczycielami i innymi potencjalnymi klientami. Dzięki Tubajce widzowie będą mieli okazję dłużej pozostać w naszych progach, spędzić czas w miłym wnętrzu i dowiedzieć się więcej o działalności artystycznej Teatru. Dodatkowym aspektem współpracy jest strategia promocyjna. Przygotowaliśmy wspólne pakiety zniżkowe, bony rabatowe, karty stałego widza oraz specjalne wydarzenia tj. śniadania teatralne. Nazwy produktów w menu Tubajki będą nawiązywać do repertuaru Teatru PINOKIO. Razem przygotujemy także projekt wystroju wnętrza. Wnioski Na etapie planowania przyszłej współpracy najważniejsze jest to, że jako dwa podmioty kierujące swoje działania do tej samej grupy docelowej nie traktujemy się jak konkurencję, ale jako partnerów w rozwijaniu wspólnej publiczności i kształtowaniu w naszych klientach postaw odbiorców kultury. www.teatrpinokio.pl * tekst Teatr Pinokio w Łodzi Audience development, czyli sztuka dla widzów 53 III. PLAN ROZWOJU PUBLICZNOŚCI / Agnieszka Wlazeł współpraca Agata Etmanowicz, Elżbierta Jurkowska/ W pracy z publicznością może pomóc stworzenie PLANU BUDOWANIA PUBLICZNOŚCI. Nie ma jednej właściwiej formy, którą powinien przybrać taki dokument, ale warto, żeby zawierał elementy diagnozy oraz planowania. W tym miejscu przedstawiamy propozycje schematu PLANU BUDOWANIA PUBLICZNOŚCI wraz z propozycjami konkretynych narzędzi, które mogą pomóc na różnych etapach jego konstruowania. Jaki jest stan obecny organizacji? – np. określona wizja/misja, analiza działań promocyjnych i PR MISJA opisuje to, co organizacja robi każdego dnia, to, co robi najlepiej. Powinna wskazywać charakterystyczną rolę organizacji, jej specyficzne cechy pozwalające na odróżnienie jej od innych organizacji, szczególnie tych aktywnych w podobnym obszarze. WIZJA jest opisem organizacji w przyszłości, stanem, który chcemy osiągnąć. Powinna być długoterminowa, motywować, wskazywać drogę. Zostaje osiągnięta dzięki realizacji misji. ANALIZA PR: ewaluacja początkowa praktyk promocyjnych oraz pracy z publicznością – sposobów promocji, wielkości bazy odbiorców, partnerstw medialnych, budżetu, pracowników, narzędzi. * PRZYDATNE NARZĘDZIA: SWOT I TOWS WOT i TOWS pozwalają lepiej przygotować strategie działania; aby miały wartość, muszą S być oparte na konkretnych danych z uwzględnieniem tego, kto wyraża te opinie. SWOT (z ang. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Mocne strony – Co jest naszą mocną stroną? Co robimy dobrze? W czym jesteśmy wyjątkowi? Co dobrego widzą w nas inni? Słabe strony – Co jest naszą słabą stroną? Co powinniśmy poprawić? Co powinniśmy doinwestować? Jakie nasze słabości zauważają inni? Możliwości – Jakie zewnętrzne czynniki wpływają lub mogą wpłynąć na nas pozytywnie? Jakie nowe możliwości się przed nami otwierają? Jakie nowe trendy/mody możemy wykorzystać? Jak możemy swoje mocne strony zamienić w nowe możliwości? 54 Audience development, czyli sztuka dla widzów Zagrożenia – Jakie okoliczności zewnętrzne mogą nas osłabić? Co robi nasza konkurencja? Co się stanie, jeśli zlekceważymy nasze słabe strony? SWOT i co dalej?... TOWS! TOWS to alternatywne, rozszerzone strategiczne planowanie6. Pozwala na poszukiwanie konkretnych rozwiązań dla problemów wskazanych w SWOTcie, łączenie „słabych” i „mocnych”, „zagrożeń” i „możliwości” przy jednoczesnym wypracowywaniu konkretnych rozwiązań. Jak możemy swoje mocne strony zamienić w nowe możliwości? Jak użyć mocnych stron do przezwyciężenia zagrożeń? Jak przezwyciężyć słabości, żeby nie sabotowały możliwości? Jak zmierzyć się ze słabościami, które potęgują zagrożenia? TOWS Czynniki wewnętrzne Mocne strony Słabości Szanse Strategie SO Strategie WO Zagrożenia Strategie ST Strategie WT Czynniki zewnętrzne 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. Użyj odpowiednich mocnych stron, aby wykorzystać szanse Użyj mocnych stron, aby bronić się, unikać lub zniwelować zagrożenie 1. 2. 3. 4. 5. Zminimalizuj lub pokonaj słabości dzięki posiadanym szansom Zminimalizuj efekty lub wpływ słabszych stron na zagrożenie Źródło Thinking Big, Stephen Cashman, AMA Dla kogo pracujemy? >>> k im jest nasza publiczność, jakie są główne grupy docelowe, co wiemy o naszych odbiorcach? rupy odbiorców możemy podzielić ze względów demograficznych (płeć, wiek, G narodowość, miejsce zamieszkania, moment życiowy, zawód), a następnie dokonać dodatkowej segmentacji ze względu na styl życia, zainteresowania, postawy, dotychczasowy udział w wydarzeniach artystycznych. [6] http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_89.htm Audience development, czyli sztuka dla widzów 55 ealizacja prostych badań kwestionariuszowych podczas wizyty publiczności R w instytucji, ankiety internetowe, analiza danych, raportów i statystyk mogą być narzędziem do zebrania potrzebnych nam danych. Grupy docelowe – Audyt (Checklist) Charakterystyka grupy Motywacje/ Co obecnie jej Czy potrzebne Bariery proponujemy są ulepszenia uczestnictwa w tych działaniach? Nowe propozycje programowe dla tej grupy Nie, nie ma Komentarz możliwości spełnienia potrzeb grupy Program, dziedzina sztuki, działanie Cena Czas realizacji Potencjalna wielkość grupy Miejsce realizacji Jaką organizacją chcemy być? Wytyczone cele powinny być KISS (ang. Keep It SMART and Simple) Cele określone prosto oraz zgodnie z zasadą SMART, czyli szczegółowe (Specific), mierzalne (Measurable), możliwe do osiągnięcia, uzgodnione (Achievable, agreed), odpowiednie do misji (Relevant), określone w czasie (Time framed). Można znaleźć również inne rozwinięcia skrótu SMART, które jeszcze bardziej wspomagają formułowanie inspirujących, ale zawsze konkretnych celów. W jaki sposób osiągniemy cel? Uzgodnione strategie *PRZYDATNE NARZĘDZIE: MACIERZ ANSOFF’A Macierz Ansoff’a pomaga określić strategie pracy z obecną publicznością i pozyskiwania nowej. PUBLICZNOŚĆ PROGRAM 56 Audience development, czyli sztuka dla widzów Jakimi zasobami dysponujemy? Ludzie. Kompetencje. Środki finansowe. Czas. Partnerstwa. Ważnym elementem każdego planowania jest ewaluacja posiadanych zasobów. Trzeba zastanowić się nad tym jak kształtują się tzw. zasoby ludzkie tj. liczba pracowników, zajmowane przez nich pozycje oraz ich kompetencje w kontekście pracy z publicznością (nie chodzi tu tylko o wykształcenie, ale także o umiejętności, kontakt z ludźmi, otwartość). Przyjrzeć należy się także jakości i ilość nawiązanych partnerstw - z innymi instytucjami/orgazacjami kultury, innymi podmiotami (np. uniwerstytetami, szkołami, związkami i stworzyszeniami, czy nawet z centrami hadlowymi), z mediami etc. Zastanowić nad tym, czy są wystarczające, czy są efektywnie wykorzystywane, czy jest konieczność nawiązania nowych, „odświeżenia” starych kontaktów. Planowanie nie może się też odbyć bez rzetelnej analizy finansowej. W tym wypadku mowa przede wszystkim o wielkości, stabilności oraz dostępności budżetu przeznaczonego na działania marketingowe oraz pracę z publicznością Zadać także należy sobie pytanie, ile mamy czasu na wykazanie pierwszych efektów? Jakie są nasze priorytety w kontekście pracy z publicznością? Pierwsze i podstawowe pytania jakie należy sobie zadać w tym miejscu to: 1. Czy posiadamy „wierną”, stałą publiczność? 2. Kim są ludzie, którzy do nas przychodzą? 3. Jakie mają cechy wspólne? 4. Co wiemy o naszej publiczności (jakie ma preferencje, co o myśli o naszym programie, skąd jest, w jakim wieku, etc)? 5. Jak zgromadzimy dodatkowe informacje na temat naszej publiczności? 6. Jak możemy określić grupy docelowe naszych działań? 7. Kim są ludzie, których jeszcze u nas nie ma, a których chcielibyśmy pozyskać? 8. Czy zależy nam na pozyskaniu nowej publiczności czy zwiększeniu częstotliwości wizyt obecnej? (Uwaga: taniej i szybciej można przekonać posiadaną publiczność do częstszego korzystania z naszej oferty; pozyskanie, i utrzymanie, nowej publiczności to proces długofalowy.) itd. Jak dotrzemy do publiczności? Narzędzia i metody dotarcia do publiczności. Pomysły na działania, nowe inicjatywy, zmiany programowe, czy też zmiany w polityce cenowej zawsze należy zestawiać z analizą stanu zastanego. Przydanym narzędziem może być tzw. 4P ” (z ang. product, price, place, promotion) wywodzące się z koncepcji marketing mix. Audience development, czyli sztuka dla widzów 57 Jak wykorzystać marketing-mix 5P w ewaluacji i planowaniu działalności organizacji pod kątem jej publiczności? PROGRAM (Product) Jaki program realizujemy? Czy to co robimy jest adekwatne do publiczności którą chcemy pozyskać / zatrzymać? Co jeszcze publiczności oferujemy? CENA (Price) Czy ceny są odpowiednie dla naszej publiczności? Czy bezpłatny udział zapewniłoby sukces? Czy dodatkowe atrakcje w cenie biletu zwiększają atrakcyjność i skuteczność? Czy zniżki które oferujemy są odpowiednie dla naszej publiczności? MIEJSCE (Place) Gdzie i kiedy program realizujemy? Czy inne miejsce zapewniłoby sukces? Czy inny czas realizacji byłby lepszy? Gdzie się promujemy? Gdzie sprzedajemy bilety? PROMOCJA (Promotion) Czy komunikujemy się w sposób zrozumiały dla naszej publiczności? Czy promujemy się we właściwy sposób w we właściwych miejscach? Jakie taktyki komunikacyjne byłyby skuteczniejsze? LUDZIE (People) Czy pracownicy identyfikują się z organizacją i jej misją? Czy mamy właściwych ludzi na odpowiednich stanowiskach? Czy posiadamy sprawnie funkcjonujące systemy komunikacji wewnętrznej, motywacji i rozwoju zawodowego? zy pracownicy mają właściwe umiejętności i nastawienie oraz rozumieją istotę pracy C z publicznością? Czy pracownicy pierwszego kontaktu z publicznością lubią ludzi (są empatyczni)? Jak dotrzemy do celu? Możemy powrócić do tabelki Audyt grup docelowych oraz przygotować harmonogram działań Cel Okres realizacji Metody Osoba Zasoby (osobowe Rezultat realizacji odpowiedzialna i finansowe) Metody monitoringu i ewaluacji 58 Audience development, czyli sztuka dla widzów Jak rozpoznać, że idziemy w dobrym kierunku? Skąd będziemy wiedzieli, że osiągnęliśmy sukces i czy było warto? Czego się nauczyliśmy? – narzędzia monitoringu i ewaluacji Monitoring to inaczej całościowy proces gromadzenia wszelkich danych o projekcie. Jest niezbędnym składnikiem zarządzania. Są to wszelkie dane rzeczowe: dowody, dokumenty, fotografie, filmy, dane finansowe (np. salda kont). Najważniejsze, by działania monitorujące były prowadzone systematycznie (często) i systemowo (w sposób pełny). Uzyskane w ten sposób dane mogą posłużyć nie tylko kontroli działań i ich wartościowaniu (ewaluacji), ale też umożliwiają zarządzanie zmianą i jakością działania. Ewaluacja jest ciągłym procesem nadawania wartości działaniom, które analizujemy ilościowo i jakościowo w zestawieniu z wizją, misją, strategią, celami organizacji. Prowadzona w trakcie trwania projektu (tzw. ewaluacja cząstkowa lub okresowa) pozwoli wpłynąć na bieżące działania i uniknąć błędów na dalszych etapach. Etapy ewaluacji: – przygotowanie i opracowanie planu ewaluacji – gromadzenie i analiza danych – interpretacja informacji i wyciąganie wniosków – podsumowanie wyników, na przykład w formie raportu – wdrożenie wyników Narzędzia ewaluacji to nie tylko popularna “ankieta”, to również obserwacja, wywiady z kluczowymi uczestnikami projektu, ewaluacja grupowa, analiza danych zastanych - na przykład materiałów video z warsztatów edukacyjnych, koncertu, akcji. Narzędzia te muszą być dobierane adekwatnie do typu działań, uczestników, sposobu komunikacji. Wynik ewaluacji to nie wszystko - to podstawa do interpretacji i wyciągania wniosków na podstawie których planuje się kolejne projekty i weryfikuje cele długofalowe. Audience development, czyli sztuka dla widzów 59 Wydawca: Fundacja Impact ul. Grzybowska 77 00-844 Warszawa [email protected] [email protected] www.art-impact.pl www.audiencedevelopment.pl Wykorzystywanie fragmentów lub całości publikacji w formie przedruków lub elektronicznej jest niedozwolone. Projekt graficzny, skład, łamanie – Futureflies Foto: A. Etmanowicz, P. Fudziński, W. Pacewicz, P. Połoczański, A. Wlazeł, Fundacja Impact wspiera procesy budowania publiczności sektora kultury. ISBN: 978-83-63417-01-7 2012 www.rozwojwidowni.pl CO TO JEST AUDIENCE DEVELOPMENT? Arts Council England „Rozwój widowni/publiczności” to działalność, której celem jest odpowiadanie na potrzeby istniejącej i potencjalnej widowni oraz wspieranie organizacji zajmujących się sztuką i kulturą w ciągłym rozwijaniu relacji z publicznością.” „Activity to meet the needs of existing and potential audiences and to help arts organisations to develop on-going relationships with audiences.” The Heritage Lottery Fund „Działania, które podejmujemy, żeby zaangażować publiczność, zrozumieć jej potrzeby i zainteresowania, a także żeby stworzyć przemawiające do niej środowisko i doświadczenia.” „The actions we take to involve people, to understand their needs and interests, and to create an environment and experience that appeals to them.” ISBN 978-83-63417-01-7