FULL TEXT

WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 1/2013
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 1/2013
185
Pragmatyzm jako narz dzie komunikacji
w organizacji procesowej
Andrzej J. Olak∗
Słowa kluczowe: pragmatyzm, komunikacja w organizacji, organizacja procesowa
Keywords: pragmatism, communication in the organization, procedural organization
Synopsis: Celem artykułu jest przedstawienie znaczenia wybranych aspektów zarz dzania pragmatycznego, opartego na komunikacji mi dzyludzkiej, rozumianej jako determinanta rozwoju organizacji
procesowej. Podkre lenie czynników istotnych z punktu widzenia rozwoju ekonomicznego organizacji
zwraca uwag na potrzeb interdyscyplinarnego rozumienia tego procesu, ze szczególnym wskazaniem
znaczenia metod i sposobów porozumiewania si . Takie podej cie mo e w perspektywie czasu wskaza
kierunki działa osobom zajmuj cym si poszukiwaniem nowych dróg w zakresie skutecznego zarz dzania, opartego na dogł bnej znajomo ci i analizie przeszkód towarzysz cych temu zło onemu procesowi.
Wst p
Zarz dzanie pocz tku XXI w. to permanentne poszukiwanie nowoczesnych rozwi za
systemowych, których celem ma by podwy szenie efektywno ci ludzkiego działania. Wynika to z nasilaj cej si konfrontacji mi dzy ró nymi obszarami aktywno ci biznesowej poszczególnych konkuruj cych ze sob cz ci naszego globu. Współczesne organizacje stoj
przed wyzwaniami charakterystycznymi dla obecnego etapu rozwoju cywilizacyjnego i gospodarczego. Umiej tno wła ciwego odczytywania tych wyzwa przez mened erów jest
czynnikiem przes dzaj cym o poziomie i sposobie ich reagowania w procesach przystosowawczych organizacji, którymi zarz dzaj .
Nieustanne poszukiwanie nowych rozwi za , które mog zagwarantowa rozwój czy
wr cz przetrwanie, oparte by musi na wiedzy, intuicji i ludzkim do wiadczeniu. My lenie
i działanie pragmatyczne, któremu b dzie towarzyszy dobra komunikacja, stworz skuteczny imperatyw zarz dzania w organizacji procesowej.
Pragmatyzm był pierwsz koncepcj filozoficzn , która pojawiła si w XX w. Powstał
jako reakcja przeciw idealizmowi racjonalistycznemu i metafizycznemu, usiłował przeciwstawi mu bardziej trze wy i praktyczny sposób my lenia [Tatarkiewicz, 2003, s. 194].
Pragmatyzm radzi nam, by my przetestowali wszystko to, co rokuje, e zadziała i co okazuje
si u yteczne w procesie dopasowywania si umysłu do wymogów rzeczywisto ci [Diggins,
2010, s. 17]. Potocznie pragmatyzmem nazywana jest tak e postawa polegaj ca na realistycznej i racjonalnej ocenie rzeczywisto ci, analizowaniu mo liwo ci i podejmowaniu takich działa i decyzji, które b d skuteczne. W takim rozumieniu postaw nale y rozumie
jako uwewn trznion , zaprogramowan skłonno do działania oraz reagowania w okre lony
sposób w odpowiedzi na oczekiwania społeczne. ródłem postaw jest przyj ty wiatopogl d,
pojmowany jako zestaw subiektywnych do wiadcze intelektualnych i emocjonalnych, które
wskazuj na interakcje osoby i rzeczywisto ci.
-
-
-
-
-
Pragmatyzm i zarz dzanie jako zale ny system
∗
Dr Andrzej J. Olak, Pa stwowa Wy sza Szkoła Techniczno Ekonomiczna w Jarosławiu.
-
-
-
-
-
186
A. J. Olak, Pragmatyzm jako narz dzie komunikacji…
A. J. Olak, Pragmatism as a tool of communication…
Tak rozumiana postawa implikuje obszar intelektualny, wyra any wiadomo ci czynów
oraz wol ci głego doskonalenia. Owo ewolucyjne doskonalenie, gdzie ludzko ci przypisany
jest w sposób naturalny systematyczny rozwój, zale ne jest od m drego i gł bokiego pragmatyzmu. Skoro u podstaw tej koncepcji le y praktyczne i rozumowe post powanie, to rozwój traktowany jako wzrost ekonomicznych aktywów nie mo e obej si bez koincydencji,
rozumianej jako pewnego rodzaju proces. Koincydencyjna teoria rozwoju, gdy tylko b dzie
odpowiednio rozwini ta i konkretnie ukierunkowana na poszczególne rodzaje wyzwa rozwojowych, stworzy znakomit osnow dla pragmatycznych działa nastawionych na rozwi zywanie konkretnych problemów [Kołodko, 2008, s. 321]. Realizacja tego procesu b dzie
mo liwa w przypadku zastosowania skrupulatnie zaplanowanych i skutecznie wprowadzonych zasad zarz dzania, akceptowanych przez wszystkich uczestników tego procesu, opartych na kompromisach. Kompromis jest cen cywilizacji, a nie odst pieniem od zasad [Greenspan, 2008, s. 64].
Zarz dzanie pragmatyczne to zarz dzanie oparte na wiedzy, inteligencji, intuicji, systemie warto ci i preferencji danej osoby, ale przede wszystkim na jej do wiadczeniu
i zdrowym rozs dku. Prowadzenie rozwa a na temat tego rodzaju zarz dzania nie byłoby
mo liwe bez podniesienia znaczenia wiedzy i jej transferu w organizacji. Zarz dzanie wiedz
uj te w sposób ogólny polega na pozyskiwaniu odpowiednich rodków, wypracowaniu
i sterowaniu wykorzystaniem warunków, metod i technik umo liwiaj cych przebieg procesów zwi zanych z wiedz [Potocki, 2011, s. 59].
Inteligencja pojmowana jako proces rozumienia, system warto ci i do wiadczenie to
elementy warunkowane czynnikami socjokulturowymi, wychowaniem oraz indywidualnym
pojmowaniem wiata. Człowiek pragmatyczny nie jest niewolnikiem danego systemu wartoci, ale co najwy ej celu, jaki chce osi gn lub jaki mu narzucono. Dlatego bardzo blisko
takiemu człowiekowi do zarz dzania machiavellicznego. Podstawowa zasada takiego zarz dzania polega na tym, e w przej tych firmach ludzi na wy szych stanowiskach trzeba albo
ciepło powita i zach ca , albo zwolni z pracy gdy je li si ich zwolni, b d bezsilni,
a je li si ich zdegraduje, pozostan zjednoczeni, dni zemsty i powrotu na poprzednie stanowiska [Jay, 1996, s. 18]. Codzienne decyzje i rozwi zania oparte s na metodologii dedukcji i pragmatyzmu, czyli poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób najefektywniej
doj do celu. Manager-pragmatyk, je li ma osi ga okre lone cele stawiane przez interesariuszy, musi stawa si coraz bardziej konsekwentny w realizacji najwa niejszego etosu zarz dzania, jakim jest tworzenie dodatkowych warto ci. Tworzenie warto ci dodanych dla
akcjonariuszy jest raczej kwesti podkre lenia ich znaczenia, a nie wyboru. Człowiek pragmatyczny działa schematycznie według formuły prostoty, niekomplikowania spraw zwi zanych ze skutecznym działaniem. Zarz dzanie pragmatyczne wskazuje, i bez wzgl du na
ewolucj i afektywno ró nego rodzaju obiektów bior cych udział w tym procesie ka d
jednostk nale y traktowa jako unikaln struktur mo liwo ci.
Współczesnego człowieka charakteryzuje l k wynikaj cy nie z niezaspokojenia pop dów, lecz z niezrealizowania mo liwo ci materialnych. Ka dy bowiem człowiek tworzy
struktur swego bytu. Fałszywy obraz swej osoby, niespełnienie si b dzie bezpo rednio
rzutowa na fałszywy obraz innych. Zamiast kontaktu z drug osob człowiek b dzie miał
bowiem kontakt z tworami własnej wyobra ni. Rozumienie tych jak e zło onych zale no ci,
w których dominuje my lenie, a wi c i zarz dzanie pragmatyczne, prowadzi w konsekwencji
do tworzenia koncepcji organizacji inteligentnych. Polega ona na budowaniu wspólnoty
dobrze rozumiej cych si pracowników wiedzy, kreatywnych partnerów, implikuje doskonalenie struktur i przybli a do spełnienia społecznych oczekiwa . W takiej organizacji najwa niejsze s zasoby niematerialne, w tym przede wszystkim wiedza pozostaj ca w dyspozycji
nieprzeci tnych jednostek – wysoko wykwalifikowanych, ogarni tych pasj działania, energicznych i ambitnych, post puj cych według profesjonalnych standardów i zasad [Perechuda, 2005, s. 103]. Zarz dzanie pragmatyczne, w którym istotnym instrumentem jest komunikacja mi dzyludzka, jest potwierdzone licznymi zachowaniami i postawami pracowników
WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 1/2013
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 1/2013
187
w organizacjach. Wa ne staje si rozumienie ró nic osobowo ciowych, maj cych wpływ na
efektywno podejmowanych i realizowanych celów i zada . Ma to znaczenie przy doborze
pracowników do zespołów zadaniowych i przydziale konkretnych czynno ci. Pami ta te
trzeba, e człowiek interpretuje to, co widzi. Nale y wi c zwraca uwag na to, jak pracownik postrzega swoj prac i działania zarz dzaj cych. Rozumienie zarz dzania pragmatycznego b dzie w zasadniczy sposób rzutowało na rozumienie postaw pracowniczych, czyli
ocen – pozytywnych lub negatywnych – przedmiotów, ludzi i zdarze . Zwraca ono bowiem
uwag na spraw zasadnicz , a mianowicie, i spostrzeganie jest procesem obustronnym,
który zachodzi mi dzy tym, kto spostrzega i tym, co jest postrzegane. Nie funkcjonujemy
w wiecie rzeczy, ale w wiecie znacze , przez co nale y rozumie , i nie reagujemy ani na
przedmioty, ani na ludzi, ale na to, co one dla nas znacz .
Gdy nasze postrzeganie dotyczy człowieka, proces ten zostaje wzbogacony o nowe
składniki, jak: konstatacja, e jest si zauwa anym, „nakładanie si struktury” (czyli sytuacja, w której na dostrzegane cechy nakładamy zało enie, i spotykane osoby s konsekwentne, nie zmieniaj si ) oraz przypisywanie osobie przez nas postrzeganej „przyczynowo ci
i odpowiedzialno ci” – uznajemy, e wszelkie ludzkie działanie jest celowe. Zarz dzanie
pragmatyczne jest zło onym procesem, opieraj cym si na znajomo ci i rozumieniu ludzkich
postaw, wprowadzaj cym aspekt naturalnych interakcji i partnersko ci w relacjach mi dzyludzkich. Ma ono charakter progresywny, korzysta cz sto z wiedzy socjologicznej.
W rzeczywistym mechanizmie społecznym i gospodarczym o tera niejszo ci decyduje interakcja przeszło ci i przyszło ci [Kołodko, 2008, s. 328]. Dlatego zarz dzanie oparte na
pragmatyzmie nale y bada i udoskonala , pami taj c równocze nie, i nie jest lekarstwem
na wszystkie bóle wiata, z bólem istnienia wł cznie.
-
-
-
-
-
Komunikacja jako nieustanny proces
Terminy „komunikacja”, „komunikowanie”, „komunikowanie si ” s tłumaczeniem angielskich słów communication oraz communicate [Potocki, Winkler, bikowska, 2003,
s. 32]. Termin „komunikowanie” pojawia si w wielu dziedzinach nauki takich jak psychologia, socjologia, cybernetyka, biologia czy nauki humanistyczne.
Zachowania interpersonalne odgrywaj istotn rol w yciu zawodowym ka dego człowieka i mog by głównym ródłem zaspokojenia potrzeb wielu ludzi. Stosunki interpersonalne w miejscu pracy wpływaj na osi gni cie lub te nie zadowolenia we wszelkich relacjach zawodowo-społecznych. Mog sta si solidn podstaw poparcia społecznego, mog
by równie ródłem synergii, gdy ludzie, którzy si nawzajem wspieraj i którym si dobrze ze sob pracuje, mog zdziała znacznie wi cej ni ludzie, którzy nie udzielaj sobie
wzajemnego wsparcia i którzy nie umiej ze sob pracowa [Griffin, 2006, s. 591].
Komunikowanie si mo na rozumie i definiowa jako proces, dzi ki któremu ludzie staraj si przekazywa znaczenia za pomoc symbolicznych komunikatów. O dobrej czy wr cz
doskonałej komunikacji mo na my le wówczas, gdy w jej efekcie w umy le odbiorcy powstanie obraz identyczny z obrazem, jaki powstał w umy le nadawcy. Komunikowanie interpersonalne dzielimy na: słowne (werbalne) i bezsłowne (niewerbalne). W procesie komunikowania si , czyli przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej, istotna jest wi c
skuteczno , polegaj ca na tym, by wiadomo została wysłana w taki sposób, aby tre
odebranego komunikatu była mo liwie najbardziej zbli ona do wiadomo ci intencjonalnej.
Te skomplikowane wewn trzne procesy warto ciowania informacji warunkuje szereg
zmiennych
osobowo ciowych
(psychologicznych),
społecznych,
ekonomicznych
i kulturowych, kształtuj cych mechanizm zachowa rynkowych [Blythe, 2002, s. 24–25].
Pami taj c, i decyzje s efektem wyboru, a organizacja miejscem, gdzie wyboru dokonuje
si w sposób ci gły, nale y stwierdzi , e wolno decyzji przejawia si jako odpowiedzialno w relacji z zespołem innych jednostek. Budujemy wi c własn egzystencj poprzez
porozumienie z innymi. Nasza podmiotowo objawia si w trakcie rozmowy, która uaktywnia przestrze emocjonaln [Potocki, Winkler, bikowska, 2003, s. 81].
-
-
-
-
-
188
A. J. Olak, Pragmatyzm jako narz dzie komunikacji…
A. J. Olak, Pragmatism as a tool of communication…
Pomi dzy komunikowaniem a zarz dzaniem istnieje wi c silna zale no , zwłaszcza
w odniesieniu do ról, jakie musi odgrywa zarz dzaj cy (mened er), gdy komunikowanie
si w tym procesie jest podstaw działa : „Role interpersonalne obejmuj kontakty z przełoonymi, podwładnymi, osobami na równorz dnych stanowiskach oraz osobami spoza organizacji. Role decyzyjne wymagaj (...) pozyskiwania informacji do decyzji, a nast pnie komunikowania tych decyzji innym. Role informacyjne koncentruj si szczególnie na pozyskaniu i upowszechnianiu informacji” [Griffin, 2006, s. 591]. Informacja jest wi c nieodzownym narz dziem sprawnie i nowocze nie działaj cych organizacji. Informacja w przebiegu podejmowania decyzji jest konieczna do okre lenia i realizacji zada pomocnych
w wytyczeniu celów organizacji, prowadzi do zmniejszenia niepewno ci „co do stanu lub
dalszego rozwoju sytuacji, której ta wiadomo dotyczy” [Czekaj, 2000, s. 127].
Wszystkie rodzaje pracy wymagaj jakiej formy komunikacji – mówienia, słuchania, pisania i przekazywania informacji – w której du o czasu zajmuje słuchanie [Morreale, Spitzberg, Barge, 2007, s. 213]. O ile kanały werbalne maj zastosowanie w przekazywaniu informacji, to niewerbalne słu do okre lenia stosunków mi dzyludzkich i wyra ania stanów
emocjonalnych. W ród głównych form komunikacji niewerbalnej wyró nia si : wyraz twarzy, kontakt wzrokowy, gesty i inne ruchy ciała, postaw ciała, kontakt dotykowy, zachowanie mikroprzestrzenne, ubiór i powierzchowno , niewerbalne aspekty mowy. Cechami charakteryzuj cymi komponenty komunikacji niewerbalnej s ich nieustanno i powszechno .
Skutkiem ka dej sytuacji jest przekazywanie i odbieranie okre lonych komunikatów. Nawet
je eli jednostka nie wypowiada ani jednego słowa, to jej ciało przekazuje sygnały, które
wiadcz o jej samopoczuciu, postawie i nastawieniu. Komunikacja bezsłowna jest procesem
spontanicznym, który cz sto zachodzi bez udziału wiadomo ci. Jest to proces ci gły,
w skład którego wchodz wszelkie zachowania o charakterze nielingwistycznym. Nawet
w przypadku gdy jednostka u wiadamia sobie, e ciało przekazuje otoczeniu pewne sygnały,
najcz ciej nie jest w stanie tego kontrolowa . Doskonałym tego przykładem mo e by dr enie r k u osoby zdenerwowanej lub czym zaniepokojonej. Pomimo e zdaje sobie ona
z tego spraw , nie jest w stanie wpłyn na swoj reakcj . Równie trudno jest zapanowa
nad głosem czy te nad rozszerzaj cymi si w ró nych sytuacjach renicami. Nieco inaczej
wygl da to w przypadku twarzy, nazywanej cz sto „niewerbalnym kłamc ”. Podlega ona
naszej kontroli w znacznie wi kszym stopniu. Przekazywanie komunikatów niesłownych
wspomaga komunikaty werbalne, nadaj c im tym samym czytelno i wyrazisto . Ich ekspresj trudniej jest kontrolowa wiadomie. Zatem komunikowanie si niewerbalne bywa
bardziej naturalne od werbalnego [Stankiewicz, 1999, s. 87].
Malarz, tworz c obraz, zazwyczaj pragnie przekaza co wi cej ni układ linii i kolorów
– chce wyrazi swoje odczucia, emocje, stosunek do tego, co stanowi przedmiot jego pracy.
Podobnie muzyk – komponuj c utwór – tak e w swoisty sposób wysyła do naszej pod wiadomo ci szereg komunikatów za po rednictwem symboli w postaci nut. Najwi cej informacji przekazujemy jednak samym sob , a mianowicie sposobem zachowania, wyrazem twarzy
czy postaw . Badania owej komunikacji niewerbalnej, zwanej inaczej mow ciała, dowodz ,
i około 65% wszystkich informacji przekazujemy wła nie t drog . W ostatnich latach podnosi si znaczenie inteligencji emocjonalnej, która w opinii wielu osób zajmuj cych si t
problematyk stanowi podstawowy element rozpoznawania stanów emocjonalnych ludzi.
Inteligencja emocjonalna okre lana jest inaczej jako kompetencje osobiste człowieka w rozumieniu zdolno ci rozpoznawania stanów emocjonalnych własnych oraz innych osób, jak
te umiej tno u ywania własnych emocji i radzenia sobie ze stanami emocjonalnymi innych osób. Kompetencje składaj ce si na ten rodzaj inteligencji to zdolno ci komplementarne w stosunku do inteligencji racjonalnej, rozumianej jako umiej tno ci czysto intelektualne, analityczne czy abstrakcyjne.
W ostatnich latach coraz wi cej psychologów dochodzi do podobnych wniosków, zgadzaj c si z H. Gardnerem, e stare koncepcje ilorazu inteligencji obracaj si wokół w skiego pasma uzdolnie j zykowych i matematycznych i e dobry wynik uzyskany w te cie
WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 1/2013
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 1/2013
189
mierz cym ten iloraz jest przede wszystkim prognostykiem sukcesów w szkole albo na
uczelni, natomiast w o wiele mniejszym stopniu zapowiedzi powodzenia w pozaakademickich dziedzinach ycia [Goleman, 1997, s. 80]. Owe kompetencje emocjonalne,
maj ce ogromny wpływ na proces porozumiewania si mi dzy lud mi, działaj ce na zasadzie naczy poł czonych, składaj si z trzech zasadniczych elementów, a mianowicie: kompetencji psychologicznych, społecznych i prakseologicznych. Kompetencje psychologiczne
to prawidłowe relacje z samym sob , polegaj ce na poprawnej ocenie samo wiadomo ci,
realnym rozpoznawaniu własnych stanów emocjonalnych, uczu i warto ci. Centralnym
elementem, maj cym najistotniejsze znaczenie z punktu widzenia prawidłowej komunikacji,
s kompetencje społeczne, polegaj ce na prawidłowych relacjach z innymi. Nawi zanie tych
relacji umo liwiaj takie cechy, jak opisywana wcze niej empatia, asertywno , perswazja
i umiej tno współdziałania z innymi. Ostatnim ogniwem stanowi cym pewnego rodzaju
uzupełnienie s kompetencje prakseologiczne, polegaj ce na motywacji do działania, zdolno ciach adaptacyjnych czy sumienno ci w wykonywaniu zada zespołowych. Odpowiedni
klimat pracy jest tworzony poprzez kształtowanie relacji, dzielenie si wiedz i komunikatywno członków zespołu. Ogromne zmiany zachodz ce we współczesnym wiecie stawiaj przed nami coraz to nowe wyzwania. Niezmiernie wa nym zagadnieniem, obok takich
obszarów jak kreatywno czy ekstrawersja, staje si wła nie komunikacja mi dzyludzka,
intra- i interpersonalna. Stanowi ona naturalny czynnik relacji ludzkich, ułatwiaj cy i wspieraj cy rozwój społeczno-gospodarczy. Globalizacja gospodarki ogólno wiatowej, nieustannie wzrastaj ca konkurencja mi dzynarodowa oraz niespotykany dot d rozwój nowych technologii sprawiaj , e problemy, przed którymi staj dzisiejsze organizacje, wymagaj ze
wzgl du na stopie trudno ci poszukiwania nowych rozwi za , je li chodzi o techniki zarz dzania. Komunikacja przy u yciu rodków technicznych stała si głównym kanałem komunikacyjnym w firmach, zwłaszcza tych rozsianych po du ym terytorium lub korporacji
o mi dzynarodowym charakterze. Komunikacja ta tworzy de facto wirtualn korporacj
przyszło ci. Intuicyjnie rzecz ujmuj c, dotychczasowe teorie i praktyka komunikacyjna powinny by wyznacznikami dla tworzenia takich nowych systemów. Jednak metodologia ich
rozwoju nie idzie w parze z teoriami komunikacji, by mo e dlatego, e teoria ma niewiele
wspólnego z faktycznym rozwojem [Teeni, Sagie, Schwartz, Zaidman, 2000, s. 6].
Trudno sobie dzisiaj wyobrazi , jak w miar dalszego rozwoju my li naukowej b dzie
wygl dała za kilka lat komunikacja mi dzyludzka przy pomocy rodków technicznych. Mimo to niezmienny pozostanie bezpo redni kontakt z człowiekiem, pozwalaj cy na najbardziej obiektywn ocen osobowo ci drugiej osoby lub grupy ludzi. B dzie on wci naturalnym elementem ycia, bez wzgl du na to, jak daleko pod y my l naukowo-techniczna.
-
-
-
-
-
Organizacja procesowa
Współczesne organizacje wci poszukuj nowych rozwi za w zakresie struktur organizacyjnych, co wi e si m.in. z konieczno ci sprostania rosn cym systematycznie wymaganiom rynku. Jedn z takich propozycji jest organizacja procesowa, która zapewnia wi kszy
ni w formach klasycznych dynamizm działania systemu organizacyjnego, a jednocze nie
pozwala na lepsze wykorzystanie zasobów przedsi biorstwa. Organizacja procesowa jest
zorganizowana na zasadzie wewn trznych relacji rynkowych. Istot i celem działania procesów w organizacji jest osi gni cie konkretnych efektów, weryfikowanych podczas wewn trznych i zewn trznych relacji handlowych. Organizacja, aby si rozwija , musi odczytywa sygnały płyn ce z otoczenia, interpretowa fakty i zdarzenia, budowa u yteczn dla
siebie wiedz z danych i informacji pozyskanych ze ródeł zewn trznych [Morawski, 2009,
s. 17].
Klienci wewn trzni i zewn trzni decyduj o tym, co stanowi warto danego produktu
czy usługi. Podej cie procesowe opiera si na zało eniu, e nale y optymalizowa działania,
maj c na uwadze procesy, a nie – jak w organizacji klasycznej – funkcje. Dlatego te proces
jest determinant wzrostu efektywno ci współczesnej organizacji. Usprawnienie działania na
-
-
-
-
-
190
A. J. Olak, Pragmatyzm jako narz dzie komunikacji…
A. J. Olak, Pragmatism as a tool of communication…
podstawie analizy procesów pozwala na dynamizacj systemu organizacyjnego. Tworzenie
warto ci u ytkowej musi by podstawow przesłank konstrukcji procesu i jego poszczególnych etapów [Grajewski, 2007, s. 54]. Proces jest ustrukturyzowanym i zmierzonym ci giem
czynno ci, który został zaprojektowany w celu osi gni cia konkretnegowyniku dla okre lonych oczekiwa rynku. M. Hammer i J. Champy okre laj proces jako zbiór czynno ci wymagaj cych wkładu na wej ciu, daj cy na wyj ciu rezultat maj cy pewn warto dla klienta. Definicja R. Manganelliego i M. Kleina mówi, e proces jest ci giem powi zanych ze
sob działa , które prowadz do przekształcenia nakładów w produkt procesu. Niektóre procesy mog zawiera si w ramach jednego działu. Jednak wi kszo procesów to procesy
mi dzydziałowe, przebiegaj ce mi dzy komórkami organizacyjnymi [Rummler, Brache,
2000, s. 57].
Poj ciem komplementarnym do procesu jest zadanie. Zadania przekazuj informacje
o obszarze funkcjonowania organizacji, w jakim zespół lub pojedynczy pracownik zobowi zany jest funkcjonowa . Wyznaczaj wi c zakres działania jednostek organizacyjnych
[Czermi ski, Czerska, Nogalski, Rutka, Apanowicz, 2002, s. 267]. Ró nica mi dzy procesem a zadaniem jest taka, jak mi dzy cało ci a cz ci . Zadanie to fragment pracy, działalno gospodarcza wykonywana zasadniczo przez konkretn osob . Proces to powi zana
grupa zada , których rezultat ma warto dla klienta [Hammer, 1999, s. 15]. Projektowanie
i konfiguracja organizacji procesowej jest przedsi wzi ciem niezmiernie zło onym, zwłaszcza e oznacza poruszanie si w obszarze słabo jeszcze znanym. Niezwykle wa na jest faza
planowania i projektowania. Projektowanie organizacji procesowej to przygotowanie do
działania w niej ludzi nastawionych na zmienne warunki podejmowania wyzwa stawianych
przez otoczenie [Bitkowska, yłko, 2009, s. 151]. Takie zmiany zale od wielopoziomowych i koherentnych kompetencji pracowników odpowiedzialnych za rozwój organizacji.
Aby zmienia skutecznie firm , warto koncentrowa si na budowaniu od nowa czterech
filarów sprawnej organizacji: 1) struktury, czyli modelu organizacji, komórek organizacyjnych i zwi zków podwładnego z szefem, 2) uprawnie decyzyjnych, czyli zasad i mechanizmów podejmowania decyzji, 3) obiegu informacji, a w tym zakresie ocen, które mierz
praktyczne efekty pracy i pomagaj wymienia si wiedz , 4) motywatorów, a wi c premii
i nagród, sposobów wytyczania celów, planowania szczebli kariery i innych elementów, które wpływaj na ludzkie zachowanie [Szczepanik, 2009, s. 253].
Organizacj w znaczeniu procesowym nale y rozumie jako wzajemn współzale no ,
nie tylko wewn trz, ale i na zewn trz otoczenia. Realizacja celów musi odbywa si jako
„korespondencja”, rozumiana jako współpraca i kooperacja biznesowa z innymi podmiotami.
Nie istniej praktycznie podmioty gospodarcze samowystarczalne, które potrafiłyby w sposób sprawny i kompleksowy poprowadzi przedsi biorstwo do rynkowego sukcesu. Cała
działalno to nieprzerwany proces, stanowi cy podstawowy składnik budowy organizacji.
Z definicji mo e by uj ty w schemat przepływu i zmieniany pod wzgl dem skuteczno ci
i efektywno ci. W praktyce procesy najcz ciej poddaje si benchmarkingowi i s one doskonalone według zasad Business Process Reengineering [Czainska, 2010, s. 151].
Organizacja procesowa przedstawiana jest cz sto jako wzorzec, z przewag zalet, mo e
dlatego kojarzona jest z zarz dzaniem pragmatycznym, jak wspomniano wcze niej, opartym
na do wiadczeniu i wiedzy(rozumianej jako proces) oraz intuicji. Analizuj c zakres tego
obszaru zarz dzania, trudno nie wspomnie o zagro eniach i niebezpiecze stwach zwi zanych z tworzeniem i funkcjonowaniem organizacji procesowej. Takim ryzykiem mog by
liczne konflikty, wyst puj ce zarówno mi dzy samymi procesami, jak równie cho by pomi dzy procesem rekrutacji i derekrutacji zatrudnianych pracowników. Orientacja procesowa
organizacji zmusza do zmiany paradygmatów, cz sto opartych na racjonalizmie, gdzie wiedza i do wiadczenie o ludzkich zachowaniach podlegały ewolucji. Nawi zuj c do semiotyki
komunikacyjnej, szczególnie w organizacjach, mo na wskaza znaczenie układów tworzenia
interpretacji i przekazywania wszelkich komunikatów, tych entropicznych i tych o wysokiej
redundancji. Tworzenie i zarz dzanie w tak zło onej strukturze, jak jest organizacja proce-
WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 1/2013
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 1/2013
191
sowa, musi opiera si na profesjonalnym zarz dzaniu przepływami znaków, tylko wtedy
proces absorpcji informacji b dzie przekształcany u ytecznie.
Organizacja procesowa, kiedy znajduje si ju w fazie procesowej struktury organizacyjnej, mo e by identyfikowana jako horyzontalna organizacja oparta na zarz dzaniu procesowym. Oznacza to, i nast piła równowaga ról procesów i obszarów funkcjonalnych pomi dzy komórkami, decentralizacja decyzji oraz efektywne wdro enie systemów informacyjnych. Przedsi biorstwa i organizacje, które zastosowały nowoczesn technologi w zarz dzaniu procesami, uzyskały zadowalaj cy zwrot z inwestycji (short-term return on investment). Zastosowanie nowoczesnej technologii wymaga jednak dobrej organizacji i odpowiednio przygotowanych ludzi. To z kolei zmusza do znajomo ci i przestrzegania zasad komunikacji opartych na pragmatyzmie. Procesy te s wzajemnie komplementarne. Organizacj horyzontaln odró nia od organizacji funkcjonalnej jej punkt odniesienia w analizie działania poszczególnych obszarów organizacyjnych. W organizacji horyzontalnej ka dy proces
jest weryfikowany przez poziom warto ci ocenianej przez klienta. W strukturze funkcjonalnej pomiar dotyczy realizacji zada i oceniany jest przez odpowiedzialnych za nie kierowników. Organizacja funkcjonalna skupia si na tym, które produkty lub usługi s dostarczane
na rynek i jest ona bardziej zorientowana na swoje wn trze ni na relacje z otoczeniem. Cz sto zdarza si , e działy w organizacji klasycznej spychaj wykonywanie zada na inne jednostki. Brakuje tu zarz dzaj cego przebiegiem całego procesu, zarz dza si jedynie jego
fragmentami. Organizacja procesowa kładzie natomiast nacisk na cało ciowy i metodyczny
zakres wykonanej pracy.
Uwagi ko cowe
Artykuł miał na celu ukazanie roli i znaczenia zarz dzania opartego o zasady pragmatyzmu, koncepcji filozoficznej stworzonej przeciwko metafizycznemu pojmowaniu otaczaj cego nas wiata. Ka da epoka niesie ze sob coraz to nowe koncepcje i rozwi zania. Bez
wzgl du na okres podlegaj cy naszym rozwa aniom istnieje jeden zasadniczy, wspólny element – proces porozumiewania si mi dzy lud mi. Przyjmuje on ró ne formy, które równie
s naturalnym elementem rozwoju cywilizacji. W artykule podj to trudn prób przedstawienia zale no ci wyst puj cych pomi dzy pragmatyzmem a zarz dzaniem w nowoczesnej
organizacji, jak jest organizacja procesowa. Ludzkie do wiadczenie, wiedza, a nade wszystko intuicja warunkowane dobr i skuteczn komunikacj to narz dzia potrzebne do tworzenia takich rozwi za . Nale y jednak pami ta , i wszystkie decyzje podejmowane przez
człowieka, równie te dotycz ce organizacji, stanowi efekt wyboru. Zarz dzanie nowoczesnymi organizacjami oparte o zasady pragmatyzmu trzeba systematycznie udoskonala , pami taj c o dobrej i skutecznej komunikacji mi dzyludzkiej.
-
3.
4.
-
5.
6.
7.
8.
9.
-
1.
2.
-
Bibliografia
Blythe J., (2002), Komunikacja marketingowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Bitkowska A., yłko W., (2009), Zarz dzanie procesami w przedsi biorstwie, Wydawnictwo
VIZJA PRESS&IT, Warszawa.
Czainska K., (2010), Odkry zarz dzanie, Wydawnictwo PWN, Warszawa.
Czekaj J., Metody zarz dzania informacj w przedsi biorstwie, (2000), Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.
Czermi ski A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J., (2002), Zarz dzanie
organizacjami, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Stowarzyszenia Wy szej
U yteczno ci – Dom Organizatora, Toru .
Diggins J., (2010), Iluzje pragmatyzmu, Oficyna Wydawnicza Ło graf, Warszawa.
Goleman D., (1997), Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina Pozna .
Grajewski P., (2007), Organizacja procesowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Greenspan A., (2008), Era zawirowa , Wydawnictwo Muza, Warszawa.
192
A. J. Olak, Pragmatyzm jako narz dzie komunikacji…
A. J. Olak, Pragmatism as a tool of communication…
10. Griffin R., (2006), Podstawy zarz dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa.
11. Hammer M., (1999), Rein ynieria i jej nast pstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa.
12. Jay A., (1996), Machiavelli i zarz dzanie. Autorytet i władza w przedsi biorstwie, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
13. Kołodko G., (2008), W druj cy wiat, Prószy ski i S-ka, Warszawa.
14. Morawski M., (2009), Zarz dzanie profesjonalistami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa.
15. Morreale S., Spitzberg B., Barge J., (2007), Komunikacja mi dzy lud mi, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
16. Olak A., (2004), Dobór pracowników jako fundament rozwoju organizacji, [w:] E. Urba czyk
(red.), Strategie wzrostu warto ci przedsi biorstwa, Uniwersytet Szczeci ski Instytut Ekonomiki
i Organizacji Przedsi biorstw, Zeszyty Naukowe nr 378.
17. Perechuda K., (2005), Zarz dzanie wiedz w przedsi biorstwie, Wydawnictwo PWN, Warszawa.
18. Potocki A., (2011), Komunikacja w procesach zarz dzania wiedz , Fundacja Uniwersytetu
Ekonomicznego w Krakowie, Kraków.
19. Potocki A., Winkler R, bikowska A., (2003), Techniki komunikacji w organizacjach
gospodarczych, Wydawnictwo Difin, Warszawa.
20. Rummler G., Brache A., (2000), Podnoszenie efektywno ci organizacji. Jak zarz dza „białymi
plamami” w strukturze organizacyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
21. Stankiewicz J., (1999), Komunikowanie si w organizacji, Wydawnictwo Astrum, Wrocław.
22. Szczepanik R., (2009), Komandosi w białych kołnierzykach. Metody zarz dzania stosowane przez
najlepszych mened erów, Wydawnictwo Helion, Gliwice.
23. Tatarkiewicz W., (2003), Historia filozofii, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
24. Teeni D., Sagie A., Schwartz G., Hamburger Y., Zaidman N., (2000), The Process of
Organizational Communication: A Model and Field Study, Center of Global Knowledge
Managemant, Bar-Ilan University.
25. W grzecki A., (1992), O poznawaniu drugiego człowieka, PAT, Kraków.
26. World Communication Report, Fontana, London 1981.
Pragmatism as a tool of communication in process organization
-
-
-
-
-
Summary
This article's aim was to show the role and meaning of communication, based on the rules
of pragmatism, the philosophical conception created against metaphysical insight of the
world around us. Each epoch, accompanying mankind since the dawning of time, brings new
concepts and solutions. Without regard for the period we're focusing on, there is one, main
model, mutual element, which is the process of communication between human beings. He
can, and he does exist in different forms, which are also natural elements of civilization's
progress. The difficulties in showing the correlation between pragmatism and managing in
modern organizations, which is the process organization, has been taken up in this article.
Human experience, knowledge and not to mention intuition, determined by effective communication, are tools to create such solutions. It's good to keep in mind that all decisions
made by people are the effects of choices, which also affect organizations. Managing modern
organizations, based on pragmatism rules, needs to be constantly improved, but keeping in
mind good and effective communication between people.