komunikaty

KOMUNIKATY
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 1/2007.
Powielanie i przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez
wiedzy i zgody redakcji ZZl zabronione.
Dorota Molek-Winiarska*
Stres w procesach innowacyjnych – Ÿród³a,
skutki, sposoby redukcji
Komunikaty Nowoczesne organizacje prowadz¹ aktywne kampanie na rzecz dba³oœci o wysok¹
jakoœæ pracy i dobr¹ kondycjê psychofizyczn¹ swoich pracowników. Wi¹¿e siê to
z wysokim poziomem wiedzy na temat kosztów psychicznych ponoszonych przez
pracowników w trakcie wprowadzania zmiany. Jednym z negatywnych zjawisk wystêpuj¹cych w procesach wdra¿ania innowacji w przedsiêbiorstwach jest stres.
Czym jest stres?
Do najbardziej znanych teorii stresu zaliczyæ mo¿na koncepcjê H. Selyego [1979, s. 25],
która stanowi podwaliny pojmowania tego zjawiska wœród wielu wspó³czesnych badaczy.
Stres rozumiany jest jako niespecyficzna reakcja organizmu na wszelkie stawiane mu wymagania. Dzia³anie na organizm czynnikami stresowymi wywo³uje szereg reakcji wystêpuj¹cych w postaci ogólnego zespo³u adaptacyjnego – GAS (General Adaptation Syndrome). Jest on odpowiedzialny za wszelkie niespecyficzne zmiany organizmu i dotyczy ogólnej odpowiedzi organizmu na bodŸce stresowe. Mechanizm ten uruchamiany jest
w trzech fazach (rys. 1). Pierwsza to reakcja alarmowa. Doprowadza ona do mobilizacji
ca³ego organizmu. Towarzysz¹ jej takie dzia³ania fizjologiczne, które maj¹ na celu pobudzenie organizmu do walki lub obrony przed stresorem. Druga faza – odpornoœæ, charakteryzuje siê uruchamianiem mechanizmów adaptacji do szkodliwych bodŸców. Powoduje, i¿ organizm pozornie dobrze radzi sobie w sytuacji dzia³ania stresora. Trzecia faza pojawia siê, gdy bodziec stale oddzia³uje na organizm, który nie mo¿e ju¿ d³u¿ej go tolerowaæ. Ta faza nazywa siê wyczerpaniem, podczas którego pojawiaj¹ siê trwa³e reakcje patologiczne, a w dalszej konsekwencji dzia³ania stresora – œmieræ.
*
dr Dorota Molek-Winiarska jest konsultantem ds. doradztwa personalnego w firmie Kadry
Polskie
46
Komunikaty
Rysunek 1. Fazy ogólnego zespo³u adaptacyjnego
normalny
poziom
odpornoœci
faza alarmowa
up³yw czasu
faza odpornoœci
faza wyczerpania
ród³o: Terelak, 1995, s. 23
G³ówne Ÿród³a stresu w procesach innowacyjnych
Organizacja jest sama w sobie Ÿród³em stresu ze wzglêdu na nieustanne rozstrzyganie
konfliktów pomiêdzy jej celami a d¹¿eniami jednostki w niej zatrudnionej. Jest ona
w pe³ni odpowiedzialna za pojawiaj¹ce siê czynniki stresogenne, ale jednoczeœnie dysponuje mo¿liwoœciami eliminacji ich Ÿróde³ z otoczenia swoich pracowników.
Wdro¿enie innowacji z regu³y przynosi wiele ulepszeñ w zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem. W trakcie procesu wprowadzania zmiany pojawiaj¹ siê jednak niezwykle du¿e
obci¹¿enia psychiczne i emocjonalne pracownika. Jednostka musi nauczyæ siê nowego
sposobu pracy. Procesy wdro¿enia zmiany wp³ywaj¹ na zmniejszenie siê poczucia niezawodnoœci pracownika, mog¹ prowadziæ do obni¿enia samooceny i wiary we w³asne kompetencje. Cech¹ wspóln¹ wielu sytuacji stresowych jest niemo¿noœæ zdobycia przez
cz³owieka wyraŸnej informacji o tym, czy jego dzia³anie doprowadzi do zamierzonych
skutków.
Na podstawie licznych badañ stworzono kompleksowy model wzglêdnie sta³ych Ÿróde³ stresu dla jednostki w organizacji. Jest to przedstawiany przez C. Coopera i R. Pane’a
[1998] model siedmiu g³ównych kategorii stresu [a tak¿e Atkinson W., 2000;
McHugh M., Brennan S., 1993]1. Badacze podkreœlaj¹, i¿ s¹ to czynniki stresu charakterystyczne g³ównie dla pracowników pe³ni¹cych funkcje kierownicze (rys. 2).
1
W literaturze polskiej mo¿na znaleŸæ bardzo podobn¹ koncepcjê czynników stresogennych.
Jest to model M. £obody, zawieraj¹cy siedem stresorów w organizacji.
Komunikaty
47
Rysunek 2. Czynniki stresogenne (stresory) w organizacji
Z³e fizyczne
warunki pracy
Stresory zwi¹zane
ze sposobem
wykonywania pracy
Stresory zwi¹zane
z funkcjonowaniem
jednostki jako
elementu organizacji
Stresory zwi¹zane
z pe³nieniem ról
zawodowych
Pracownik
Stresory zwi¹zane
równoczesnym
funkcjonowaniem
w organizacji i poza ni¹
Stresory zwi¹zane
z rozwojem zawodowym
Stresory zwi¹zane
z relacjami
interpersonalnymi
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie: „Stres w pracy zawodowej. Wybrane zagadnienia”,
Biela A. (red.), Wydawnictwo KUL, Lublin 1990, s. 72
Procesy wprowadzania zmiany dotycz¹ bezpoœrednio trzech stresorów wymienianych w koncepcji Ÿróde³ stresu. Nale¿¹ do nich stresy zwi¹zane:
g
ze sposobem wykonywania pracy
g
z pe³nieniem roli organizacyjnej
g
z relacjami interpersonalnymi.
Stresory zwi¹zane ze sposobem wykonywania pracy dotycz¹ takich zagadnieñ, jak:
g
presja czasu (zmuszanie do pracy w poœpiechu, narzucaj¹c terminy)
g
nierytmicznoœæ przebiegu pracy (spiêtrzenie lub brak pracy)
g
monotonia pracy (np. zwi¹zana z nieustannym obserwowaniem i kontrol¹ urz¹dzenia)
g
czêste zmiany sposobu wykonania pracy
g
dzia³anie w warunkach przeci¹¿enia informacyjnego
g
koniecznoœæ podejmowania zbyt wielu decyzji w zbyt krótkim przedziale czasu.
Wymienione Ÿród³a stresu ³¹cz¹ siê z dostosowaniem pracownika do nowych wymagañ pracy oraz procesem przekwalifikowania w trakcie wdro¿enia zmiany.
48
Komunikaty
Drugie Ÿród³o stresu, wystêpuj¹ce bezpoœrednio w warunkach wprowadzenia innowacji, dotyczy pe³nienia roli organizacyjnej. Pracownik jest zmuszony zmieniaæ wzorce
i standardy zachowañ funkcjonuj¹ce dotychczas, poniewa¿ czêsto zmienia siê jego zakres
obowi¹zków i sposób pracy. Nowe formy dzia³ania wi¹¿¹ siê z mo¿liwoœci¹ wyst¹pienia
stresu wywo³anego: wieloznacznoœci¹ roli, konfliktem roli, przeci¹¿eniem roli.
Wieloznacznoœæ roli wystêpuje wówczas, gdy pracownik nie wie, jakie s¹ cele wykonywanej pracy na jego stanowisku, jaki ma zakres obowi¹zków i odpowiedzialnoœci, czego siê od niego oczekuje oraz jakie wyniki powinien osi¹gaæ.
Konflikt ról dotyczy pojawiania siê wielu nowych wymagañ, sprzecznych lub niemo¿liwych do pogodzenia w nowo objêtej roli. Wymagania te, kierowane pod adresem pracownika, pochodz¹ od prze³o¿onego lub z innych Ÿróde³, np. wspó³pracowników, klientów wewnêtrznych, urz¹dzeñ.
Przeci¹¿enie roli ma miejsce wówczas, gdy pracownik nie jest w stanie uporaæ siê
z zadaniami i oczekiwaniami wynikaj¹cymi z nowo objêtej roli. Przeci¹¿enie mo¿e mieæ
charakter iloœciowy – za du¿o zadañ, lub jakoœciowy – za trudna praca. W wyniku takiej
sytuacji zazwyczaj dochodzi do spadku jakoœci wykonywanej pracy i wzrostu absencji.
Stres zwi¹zany z relacjami interpersonalnymi dotyczy z³ych stosunków pomiêdzy pracownikiem a prze³o¿onym lub cz³onkami zespo³u pracowniczego. Przyczyn¹ takiego stanu mo¿e byæ obawa o utratê pracy w momencie zakoñczenia wdro¿enia zmiany, przeci¹¿enie informacyjne, brak wsparcia ze strony kierownictwa oraz trudnoœci komunikacyjne z uczestnikami wdro¿enia. Konsekwencj¹ jest brak zaufania pracowników do kierownictwa oraz innych klientów wewnêtrznych. Pojawia siê opór wobec zmian i charakterystyczne zachowania z nim zwi¹zane. Frustracja zaœ przyczynia siê do roz³adowywania
napiêcia na wspó³pracownikach, podw³adnych lub osobach z zewn¹trz organizacji.
Pozosta³e czynniki stresogenne mog¹, lecz nie musz¹, wyst¹piæ w trakcie wdra¿ania
zmiany. Oddzia³uj¹ one poœrednio na pracowników zaanga¿owanych w procesy adaptacyjne. Stresor, zwany równoczesnym funkcjonowaniem pracownika w organizacji i poza
ni¹, dotyczy koniecznoœci dzielenia czasu na pracê i rodzinê, dom. Zaniedbywanie któregoœ z wymienionych obszarów prowadzi do reakcji otoczenia powoduj¹cej stres pracownika. W procesie wprowadzania zmiany w przedsiêbiorstwie pracownik niejednokrotnie
jest zobligowany do pracy w nadgodzinach. Taka sytuacja mo¿e prowadziæ do konfliktów
pracownika z rodzin¹ i stresów wywo³anych tymi zdarzeniami. Jednak¿e na stanowiskach
kierowniczych jest wiele przyczyn, które wymuszaj¹ pracê w nadgodzinach, niezale¿nie
od projektu wdro¿enia. Nie mo¿na wiêc tej kategorii stresów zaliczyæ do bezpoœrednich
oddzia³ywañ na pracownika w procesie wprowadzania zmiany.
Stresory zwi¹zane z funkcjonowaniem pracownika jako elementu organizacji dotycz¹ przede wszystkim braku poczucia podmiotowoœci oraz mo¿liwoœci partycypacji
w zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem. Prawid³owo przeprowadzane zarz¹dzanie zmian¹ po-
Komunikaty
49
zwala na unikniêcie stresu wywo³anego tymi czynnikami i rozwój wymienionych zjawisk.
Z³e fizyczne warunki pracy to stresory, które najczêœciej ulegaj¹ redukcji w procesach
wdro¿enia innowacji, szczególnie technicznych czy technologicznych.
Zarz¹dzanie zmian¹ i wprowadzanie jej w organizacji przyczyniaj¹ siê do rozwoju
kompetencji pracowników oraz mo¿liwoœci samorealizacji, co prowadzi do redukcji stresu zwi¹zanego z rozwojem zawodowym. Stresory te dotycz¹ bowiem poczucia braku
stabilnoœci zatrudnienia lub zaniedbania w zakresie rozwoju i doskonalenia siê pracowników organizacji. W procesach wdra¿ania innowacji czasami pojawia siê obawa pracowników, i¿ po wprowadzeniu zmiany nie bêd¹ oni ju¿ potrzebni organizacji i zostan¹ zwolnieni. Ta niekorzystna sytuacja musi zostaæ wyeliminowana jeszcze w trakcie planowania
i przygotowywania wdro¿enia g³ównie poprzez liczne akcje informacyjne i partycypacjê
pracowników w projektach innowacyjnych.
Wp³yw stresu na funkcjonowanie pracownika
Oddzia³ywanie bodŸców stresowych na cz³owieka powoduje dwojakiego rodzaju reakcje.
Pierwsze próbuj¹ zwalczyæ stresor lub przystosowaæ siê do sytuacji stresuj¹cej. Nale¿¹
one do systemu adaptacyjnego, którego celem jest uczenie siê zachowañ zwalczaj¹cych
stres, minimalizowanie kosztów fizjologicznych oraz rozpoznawanie Ÿróde³ stresu i zaplanowanie sposobów walki z nimi. Drugim rodzajem oddzia³ywania na stresor s¹ reakcje
patologiczne. Wystêpuj¹, gdy stresor jest zbyt silny, d³ugotrwa³y lub jednostka nie posiada umiejêtnoœci radzenia sobie z trudn¹ sytuacj¹. Do nich zalicza siê zaburzenia w uczeniu siê radzenia z sytuacj¹ stresow¹, nerwice oraz psychozy. Reakcje cz³owieka na sytuacjê stresow¹ dotycz¹ zmian w zakresie funkcjonowania organizmu, emocji, zachowañ
oraz myœlenia. Reakcje organizmu na stres mo¿na podzieliæ na:
g
reakcje fizjologiczne
c
zaburzenia uk³adu kr¹¿enia – wzrost czêstoœci skurczów miêœnia sercowego,
zwê¿anie naczyñ krwionoœnych wewn¹trz cia³a, a rozszerzanie na obwodzie, wzrost
têtna i ciœnienia krwi
c
zmiany fal mózgowych z synchronizowanych fal a na fale b charakteryzuj¹ce siê
wysok¹ czêstotliwoœci¹ i nisk¹ amplitud¹
c
spadek napiêcia miêœni pokarmowych, zaprzestanie wydzielania gruczo³ów trawiennych oraz czynnoœci trawiennych
c
inne reakcje fizjologiczne: wzrost wydzielania hormonu adrenaliny, zwiêkszenie
przewodnictwa elektrostatycznego oraz zmiany temperatury skóry, napiêcie miêœniowe, szybki oddech, wzmo¿one wydzielanie potu oraz rozszerzenie Ÿrenic
g
reakcje emocjonalne i poznawcze na stres
c
emocje niepokoju, lêku, strachu, irytacji, gniewu lub apatii
50
Komunikaty
emocje podniecenia, ekscytacji, zainteresowania, zniecierpliwienia
zmiany kierunku i natê¿enia emocji (wybuchy)
c
nadmierna aktywizacja myœlenia prowadz¹ca do zaburzenia w myœleniu i ocenie
dzia³añ oraz trudnoœci w koncentracji uwagi i zapamiêtywaniu
c
zmniejszenie kreatywnoœci
reakcje behawioralne na stres
c
przerwy w mówieniu oraz niewyraŸne mówienie
c
trudnoœci w organizowaniu i kontrolowaniu dzia³añ
c
zachowania chaotyczne, przypadkowe, nieuzasadnione.
c
c
g
Badania
Autorka dokona³a badañ próby 151 pracowników przedsiêbiorstw wdra¿aj¹cych zintegrowane systemy informatyczne egzemplifikuj¹ce zmiany g³êbokie i rozleg³e. Przeprowadzone z pracownikami wywiady wskazywa³y na istnienie stresu wynikaj¹cego z tego procesu. Badaniem objêto trzy grupy pracowników. Pierwsza grupa obejmowa³a pracowników przedsiêbiorstw, które zakoñczy³y proces realnego wdro¿enia systemów informatycznych wiêcej ni¿ pó³ roku przed badaniem. W praktyce okaza³o siê, ¿e przedsiêbiorstwa zakoñczy³y zmiany przed 2-8 laty. Druga grupa pracowników obejmowa³a te firmy,
które podczas badañ by³y w trakcie wdra¿ania systemów informatycznych. W praktyce
badani pracownicy znajdowali siê zazwyczaj na etapie przygotowania do wdro¿enia lub
realnego wdro¿enia. Trzeci¹ grupê – kontroln¹, stanowi³y przedsiêbiorstwa nie maj¹ce
zintegrowanych systemów informatycznych do zarz¹dzania produkcj¹ lub przedsiêbiorstwem. W firmach tych przeprowadzano wywiad maj¹cy na celu ustalenie, czy w najbli¿szym pó³roczu nie planuje siê wdro¿enia takich systemów. Tylko tam, gdzie takich planów nie zak³adano, zosta³y przeprowadzane badania kontrolne.
Wyniki
Wprowadzenie zmiany w przedsiêbiorstwie wywo³uje stres u pracowników
Rozk³ad wyników poczucia stresu u osób badanych z przedsiêbiorstw posiadaj¹cych systemy informatyczne wdro¿one i obecnie wdra¿ane zawieraj¹ rysunki 3, 4 i 5. Stres badany
by³ za pomoc¹ dwóch pytañ ankietowych, z których jedno dotyczy³o ogólnego poziomu
stresu w pracy, drugie zaœ szczegó³owych przyczyn, a wiêc bodŸców stresogennych. Korelacja tych pytañ nie jest wysoka, lecz istotna statystycznie i mieœci siê na poziomie 0,30
(p < 0,05). Oznacza to, i¿ ogólny wysoki poziom stresu wi¹¿e siê z wiêksz¹ liczb¹ bodŸców stresogennych, a niski – z mniejsz¹. Dodatkowo dokonano badania jakoœciowego,
analizuj¹c okreœlone Ÿród³a stresu w trzech grupach badawczych.
Komunikaty
51
Rysunek 3. Rozk³ad wyników poziomu stresu w grupie pracowników
przedsiêbiorstw, które wdro¿y³y systemy informatyczne ponad pó³ roku przed
badaniem
pracownik ma wysoki
poziom stresu w pracy
30%
pracownik ma œredni
poziom stresu w pracy
33%
pracownik ma niski
poziom stresu w pracy
37%
ród³o: opracowanie w³asne
Rysunek 4. Rozk³ad wyników poziomu stresu w grupie pracowników
przedsiêbiorstw wdra¿aj¹cych systemy informatyczne
pracownik ma wysoki
poziom stresu w pracy
38%
pracownik ma œredni
poziom stresu w pracy
47%
pracownik ma niski
poziom stresu w pracy
15%
ród³o: opracowanie w³asne
Rysunek 5. Rozk³ad wyników poziomu stresu u pracowników grupy kontrolnej
pracownik ma wysoki
poziom stresu w pracy
16%
pracownik ma œredni
poziom stresu w pracy
49%
pracownik ma niski
poziom stresu w pracy
34%
ród³o: opracowanie w³asne
Wyniki wskazuj¹, i¿ pracownicy przedsiêbiorstw wdra¿aj¹cych systemy informatyczne charakteryzuj¹ siê znacz¹co wy¿szym poziomem stresu w porównaniu z pracownikami
pozosta³ych grup. Wysoki poziom stresu dotyczy tutaj 38% osób badanych, co stanowi
wiêcej ni¿ dwukrotnoœæ wyniku osi¹gniêtego w grupie kontrolnej (16%). Niski poziom
stresu wystêpuje u pracowników, którzy ju¿ dawno maj¹ za sob¹ wdro¿enie innowacji.
Stres wœród badanych pracowników mo¿e mieæ ró¿ne pod³o¿a i natê¿enie. Mo¿liwoœæ redukowania go, a tak¿e tworzenia skutecznych sposobów radzenia sobie wi¹¿e siê
52
Komunikaty
Rysunek 6. ród³a stresu wskazywane przez pracowników przedsiêbiorstw, które
wdro¿y³y systemy informatyczne ponad pó³ roku przed badaniem
presja czasu
16%
nierytmicznoϾ
16%
monotonia
16%
czêste zmiany
sposobu pracy
16%
niejednoznacznoϾ roli
16%
konflikt roli
16%
zbyt du¿o zadañ
16%
zbyt trudne zadania
16%
ród³o: opracowanie w³asne
z okreœlonymi zachowaniami i cechami charakteryzuj¹cymi badanych. Badania wykaza³y,
i¿ pracownik odczuwa wiêkszy stres, gdy ma poczucie izolacji w pracy. Równie¿ przeci¹¿enie informacjami wp³ywa na zwiêkszenie odczucia stresu. Obci¹¿enie umys³owe,
bêd¹ce zazwyczaj poprzednikiem przeci¹¿enia, tak¿e podnosi poziom odczuwanego
stresu. Odczucie to jest interpretowane przez pracowników jako jakoœciowo odmienne
od stresu, jednak czêsto z nim wspó³wystêpuj¹ce. Jego wystêpowanie czêsto bowiem
³¹czy siê z presj¹ czasu, która jest jedn¹ z g³ównych przyczyn stresu pracowników.
Zmienne demograficzne analizowane w modelu badawczym równie¿ wskazuj¹ na
zwi¹zki ze stresem. S¹ nimi wiek, wykszta³cenie oraz sta¿ pracy na danym stanowisku. Zarówno wiek badanych, jak i wykszta³cenie koreluj¹ dodatnio ze stresem. Oznacza to, ¿e
osoby starsze oraz bardziej wykszta³cone maj¹ sk³onnoœæ do dostrzegania wiêkszej liczby
sytuacji stresogennych. Sta¿ pracy na danym stanowisku pozwala zaœ na zmniejszenie
liczby Ÿróde³ stresu w pracy.
Zbadanie dok³adnych Ÿróde³ stresu u pracowników pozwala na analizê tych przyczyn
i podejmowanie prób ich redukcji lub eliminacji. Wœród czynników stresogennych pracowników wszystkich badanych przedsiêbiorstw najwyraŸniejsza okazuje siê presja czasu
(rys. 6, 7, 8). 53% badanych w przedsiêbiorstwach posiadaj¹cych i wdra¿aj¹cych systemy
informatyczne oraz 69% pracowników grupy kontrolnej odczuwa w pracy presjê czasu.
Komunikaty
53
Charakterystyczna jest równie¿ nierytmicznoœæ pracy. Jest to przyczyna stresu deklarowana g³ównie w œrodowisku pracowników dzia³ów ksiêgowych i finansowych. Dotyczy tworzenia raportów i sprawozdañ pod koniec miesi¹ca, kwarta³u lub roku.
Analiza czynników stresogennych w przedsiêbiorstwach grupy pierwszej wskazuje
doœæ du¿y udzia³ monotonii pracy w porównaniu z innymi grupami. 17% badanych odczuwa ten rodzaj stresu. Monotonia w tej grupie najczêœciej wi¹¿e siê ze sta³¹ obserwacj¹
i monitorowaniem danych lub ich wpisywaniem do raportów. Badani wskazywali, ¿e system informatyczny przetwarza dane, wyci¹ga wnioski i rozwi¹zuje wiele problemów,
dziêki czemu od pracowników nie wymaga siê ju¿ rozwi¹zywania skomplikowanych sytuacji i analizy wielu zmiennych, jednak¿e pozbawia aktywnoœci intelektualnej, a czasem
kreatywnoœci, któr¹ musieli podejmowaæ przed wdro¿eniem systemu. I choæ widz¹ oni
korzyœci z wdro¿onego systemu i nie s¹ w stanie dorównaæ jego mo¿liwoœciom szybkiego
przetwarzania danych, to sygnalizuj¹ zmniejszenie stymulacji intelektualnej na skutek
wdro¿onego systemu. Paradoksalnie jednak deklaruj¹ wystêpowanie iloœciowego, a tak¿e
jakoœciowego przeci¹¿enia roli na skutek zbyt du¿ej liczby zadañ (49%), które s¹ równie¿
zbyt trudne (25%). Wiele z tych przypadków dotyczy przedsiêbiorstw, które nie dokona³y
prawid³owego procesu wdro¿enia. Stres stanowi skutki tego dzia³ania. Pracownicy nie s¹
do koñca przygotowani do obs³ugi systemu, a on nie realizuje potrzeb przedsiêbiorstwa.
Pojawiaj¹ce siê ci¹gle usterki i nieprawid³owoœci w jego dzia³aniu, szczególnie miêdzywydzia³owym, powoduj¹ zwiêkszenie pracoch³onnoœci i skutkuj¹ przeci¹¿eniem roli pracownika.
G³ówn¹ przyczyn¹ stresu w grupie drugiej jest presja czasu, która w wiêkszoœci badanych przypadków wynika z procesu wdra¿ania systemów informatycznych i jednoczesnego wykonywania prac bie¿¹cych. Podobne wyjaœnienie charakteryzuje czynnik stresogenny dotycz¹cy sposobu wykonywania zadañ. Czêste zmiany sposobu pracy s¹ charakterystyczne dla procesu wdro¿enia, podczas którego wypracowuje siê ten sposób na zasadzie
prób i b³êdów. Pracownicy musz¹ nauczyæ siê nowego sposobu pracy i porzuciæ stary, czêsto wyæwiczony i sprawdzony w wielu sytuacjach. Jest to niew¹tpliwa przyczyna stresu,
która w tej grupie osi¹ga poziom 32% wœród badanych. Zbyt du¿o zadañ jako czynnik
stresogenny przeci¹¿enia roli dotyczy charakterystycznego dla procesu implementacji podwójnego dzia³ania, a wiêc zaanga¿owania w prace wdro¿eniowe i wykonywanie bie¿¹cych obowi¹zków. Nieprawid³owoœci harmonogramu lub nasilenie procesu wdro¿enia
w okreœlonym dziale powoduj¹ poczucie nieumiejêtnoœci poradzenia sobie z nat³okiem
obowi¹zków i wynikaj¹cym z niego stresem.
Wœród pracowników grupy kontrolnej, presja czasu deklarowana przez badane osoby wynika z chaosu, w jakim musz¹ one pracowaæ. Pracownicy skar¿¹ siê na nieprawid³owo opisane stanowiska pracy i podwójne wykonywanie obowi¹zków przez osoby
z ró¿nych dzia³ów (niejednoznacznoœæ roli – 13%). Brak dobrze okreœlonych procesów
54
Komunikaty
Rysunek 7. ród³a stresu wskazywane przez pracowników przedsiêbiorstw
wdra¿aj¹cych systemy informatyczne
presja czasu 53%
nierytmicznoϾ 38%
monotonia 6%
czêste zmiany
sposobu pracy 32%
niejednoznacznoϾ roli 12%
konflikt roli 6%
zbyt du¿o zadañ 44%
zbyt trudne zadania 6%
ród³o: opracowanie w³asne
przebiegu dzia³añ w przedsiêbiorstwie ³¹czy siê równie¿ z ci¹g³ymi próbami sprostania
wymaganiom nowych sytuacji. W zwi¹zku z tym pracownicy deklaruj¹ koniecznoœæ czêstej zmiany sposobu wykonywania pracy, co jest dla nich Ÿród³em stresu.
Pomimo podobieñstw w prezentowanych wynikach Ÿróde³ stresu w trzech badanych
grupach, analiza jakoœciowa wskazuje na ich odmienn¹ interpretacjê przez pracowników.
Mo¿na siê wiêc spodziewaæ innych zachowañ jako skutków sytuacji stresogennych. Dlatego te¿ nale¿y stosowaæ inne podejœcie do eliminacji lub redukcji tych przyczyn stresu
w zale¿noœci od przedsiêbiorstwa, a tak¿e, jak wykazano wczeœniej, w zale¿noœci od indywidualnych cech pracownika. Nale¿y równie¿ pamiêtaæ, i¿ iloœciowo stres w grupie kontrolnej jest ni¿szy ni¿ w grupach 1 i 2.
Eliminowanie stresu
Eliminowanie i redukowanie stresu to sprawa niezwykle istotna nie tylko ze wzglêdu na
¿ycie i zdrowie jednostki, ale równie¿ z punktu widzenia efektywnoœci organizacji. Badacze tematu wskazuj¹ na koszty stresu, jakie ponosz¹ przedsiêbiorstwa na skutek spadku
produktywnoœci, odszkodowañ dla pracowników, kosztów leczenia chorób wywo³anych
d³ugotrwa³ym stresem oraz absencji i fluktuacji personelu. Koszty te, zgodnie z doniesie-
Komunikaty
55
Rysunek 8. ród³a stresu wskazywane przez pracowników przedsiêbiorstw grupy
kontrolnej
presja czasu 69%
nierytmicznoϾ 46%
monotonia 6%
czêste zmiany
sposobu pracy 52%
niejednoznacznoϾ roli 13%
konflikt roli 13%
zbyt du¿o zadañ 24%
zbyt trudne zadania 9%
ród³o: opracowanie w³asne
niami W. Atkinsona [2000], wynosz¹ 200-300 miliardów dolarów rocznie. M. McHugh
i S. Brennan [1993] podaj¹ sumê 1,5 miliarda funtów rocznie. Dodatkowo T. Pretrus
i B.H. Kleiner [2003] podaj¹ za badaczami Massachusetts Institute of Technology Analysis Group, i¿ prawie 44 miliardy dolarów rocznie kosztuje przedsiêbiorstwa amerykañskie
leczenie depresji jako skutku d³ugotrwa³ego stresu.
Wœród technik radzenia sobie ze stresem mo¿na wyró¿niæ takie, które nastawione s¹
na poznawczy sposób analizy sytuacji stresuj¹cej, a nastêpnie opracowanie strategii, która
bodziec stresuj¹cy zamienia na obojêtny lub nawet przyjemny. Drugi rodzaj technik to
analiza emocji i reakcji fizjologicznych, pojawiaj¹cych siê w sytuacji stresuj¹cej. Techniki
te opieraj¹ siê g³ównie na æwiczeniach oddechowych, a tak¿e pracy z cia³em, czyli umiejêtnoœci rozpoznawania sygna³ów z organizmu, które wskazuj¹ na zwiêkszaj¹cy siê poziom stresu.
Zwraca siê uwagê, i¿ wiele metod radzenia sobie ze stresem nie dociera do jego
Ÿród³a, lecz tylko zmniejsza jego skutki [Froiland, 1993]. Choæ dzia³ania takie, jak organizacja klubów fitness lub innych mo¿liwoœci uprawiania sportów dla pracowników, treningi relaksacji, oddychania, okreœlonego od¿ywiania, pomagaj¹ zachowaæ zdrowie
i zmniejszaj¹ skutki stresu, to pracownicy ci¹gle znajduj¹ siê w otoczeniu bodŸców streso-
56
Komunikaty
gennych. Istotne s¹ zatem, z jednej strony dzia³ania wczeœniej wymienione, a z drugiej
dok³adanie wszelkich starañ w celu usuniêcia przyczyn stresu w organizacji.
Wœród organizacyjnych metod radzenia sobie ze stresem w sytuacji wdra¿ania
zmiany najwiêksze znaczenie ma przewidywanie skutków stresu i zapobieganie im na
etapie projektowania wdro¿enia. Pozytywne efekty redukcji stresu mo¿na dostrzec
w przedsiêbiorstwach, którym uda³o siê osi¹gn¹æ wysoki stopieñ zaanga¿owania pracowników w prace wdro¿eniowe. Niski poziom stresu wystêpowa³ tak¿e wœród pracowników tych przedsiêbiorstw, gdzie stosowano szeroko zakrojon¹ i obszern¹ akcjê informacyjn¹. Ka¿dy etap wdro¿enia by³ przedstawiany pracownikom przez prze³o¿onych,
którzy dodatkowo prezentowali postawy prowdro¿eniowe i podkreœlali zalety wprowadzanych zmian.
Redukcja stresu dotyczy równie¿ kszta³towania wœród pracowników umiejêtnoœci radzenia sobie z trudnymi sytuacjami poprzez odpowiednie techniki, zwiêkszanie umiejêtnoœci przetwarzania informacji oraz kreowanie atmosfery wspó³pracy i wzajemnego zaufania wœród kadry pracowniczej.
W literaturze przedmiotu mo¿na znaleŸæ podzia³ na cztery rodzaje metod walki ze
stresem [Bland, 1999; Butler, 1996; Lord, 1993], a mianowicie:
g
u¿ytkowe (pragmatic) – diagnozowanie za pomoc¹ testów mo¿liwoœci radzenia sobie
ze stresem, doradztwo personalne (counselling), trening mened¿erów w aspekcie rozpoznawania i redukowania stresu w organizacji, zarz¹dzanie czasem (time management)
g
spartañskie (spartan) – æwiczenia fizyczne, szkolenia w plenerze, szko³y przetrwania
(adventure training)
g
prze¿yciowe (touchy-feely) – terapie grupowe, masa¿e relaksuj¹ce, spotkania terapeutyczne w celu omawiania trudnoœci w radzeniu sobie ze stresem (soul-baring session)
g
nowoczesne (new age) – feng shui, relaksacja, aromaterapia, hipnoza, joga, medytacje i inne.
Psychologowie oraz trenerzy-szkoleniowcy tworz¹ metody kombinowane, posiadaj¹ce elementy technik afirmacji oraz relaksacji i oddechu jako sposobów na eliminacjê
stresu z ¿ycia pracowników przedsiêbiorstw. Nale¿y przy tym podkreœliæ, i¿ wiele æwiczeñ
zwi¹zanych z wypracowaniem sposobów radzenia sobie ze stresem powinno siê wykonywaæ jedynie podczas szkoleñ lub treningów pod okiem ekspertów. W przeciwnym razie
mog¹ one przynieœæ pracownikowi wiêcej szkody ni¿ po¿ytku. Zalecenie to podkreœla
wielu teoretyków, a tak¿e trenerów [Butler, 1996; Bland, 1999].
Charakterystyczne jest równie¿ to, ¿e ka¿dy cz³owiek ma swój w³asny zestaw sposobów redukcji stresu, wyuczony w procesie socjalizacji, obserwacji innych oraz przebywania w okreœlonym otoczeniu spo³ecznym. Proponowane techniki maj¹ na celu raczej
wskazanie na taki sposób indywidualnego podejœcia do redukcji stresu, który jest najbardziej skuteczny dla danej jednostki i w danej sytuacji, nie s¹ zaœ zbiorem wszystkich mo¿-
Komunikaty
57
liwych sposobów radzenia sobie ze stresem czy uniwersaln¹ metod¹ pokonywania trudnoœci psychofizycznych.
Eliminowanie przyczyn stresu i zwiêkszanie kompetencji w radzeniu sobie ze stresem
jest podstaw¹ efektywnego funkcjonowania pracowników w organizacji. Dzia³ania te s¹
szczególnie istotne i powinny mieæ sta³e miejsce w procesach wdra¿ania innowacji. Stanowi¹ one bowiem integraln¹ czêœæ skutecznego zarz¹dzania zmian¹.
Literatura
Atkinson W. (2000), Managing stress, „Electrial World”, Vol. 214, No. 6, pp. 41-43.
Bland M. (1999), A new approach to management of stress, „Industrial and Commercial Training”,
31/2, p. 45.
Butler S. (1996), Alternative ways to take out stress, „People Management”, Vol. 2, No. 10,
pp. 44, 46.
Cooper C., Pane R. (1987), Stres w pracy, PWN, Warszawa, s. 125.
Froiland P. (1993), What cures job stress?, „Training”, Vol. 30, No. 12, p. 35.
Lord W. (1993), The use of psychometric tests in counselling and stress management: An overview,
„Employee Counselling Today”, Vol. 5, No. 3, p. 11.
McHugh M., Brennan S. (1993), Managing work stress: A key issue for all organization members,
„Employee Counselling Today”, Vol. 5, No. 1, pp. 16, 18.
Molek-Winiarska D. (2004), Zachowania pracowników w procesie wdra¿ania informatycznych
systemów zarz¹dzania produkcj¹, „Rozpr. Dr.” Akademia Ekonomiczna we Wroc³awiu, Wroc³aw.
Molek-Winiarska D. (2005), Skutki informatyzacji i automatyzacji procesów wytwarzania dla
pracowników [w:] Jasiñski Z. (red.), Podstawy zarz¹dzania operacyjnego, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.
Pretrus T., Kleiner B.H. (2003), New developments concerning workplace safety training: Managing
stress arising from work, „Management Research News”, Vol. 26, No. 6, p. 68.
Selye H. (1979), Stres okie³znany, Wydawnictwo PIW, Warszawa.
Biela A., red. (1990), Stres w pracy zawodowej. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo KUL, Lublin.
Terelak J.F. (1995), Stres psychologiczny, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz.
Tyler K. (2003), Cut the stress, „HR Magazine”, Vol. 48, No. 5.