Rafa³ Muster ZZL w publicznych s³u¿bach zatrudnienia w

Komunikaty
109
siê do budowania zaanga¿owania pracowników, podnoszenia jakoœci i efektywnoœci pracy oraz zmniejszenia fluktuacji kadr.
Kompleksowe wyniki badania opublikowane zosta³y w formie raportu „Postawy pracownicze. Jak Polacy oceniaj¹ stan czynników zaanga¿owania pracowniczego?”
Literatura
Zakrzewska M., red. (2008), Postawy pracownicze, Fundacja Obserwatorium Zarz¹dzania,
Warszawa.
M o n i k a D a w i d - S a w i c k a – mened¿er projektów w Fundacji Obserwatorium
Zarz¹dzania. Wczeœniej, siedem lat zwi¹zana z jedn¹ ze szkó³ jêzykowych jako dyrektor
departamentu. Absolwentka politologii Uniwersytetu Warszawskiego, studiów podyplomowych z zakresu marketingu i zarz¹dzania oraz studiów MBA w Szkole G³ównej Handlowej. Obecnie zaanga¿owana w projekty badawcze i konferencyjne: Szkolenia w Polsce, Postawy Pracownicze, Kongres Kadry.
Rafa³ Muster
ZZL w publicznych s³u¿bach zatrudnienia
w œwietle badañ empirycznych – wybrane
aspekty
W artykule zaprezentowano wyniki badañ empirycznych dotycz¹cych problematyki
zarz¹dzania zasobami ludzkimi w publicznych s³u¿bach zatrudnienia. Poruszono
kwestie zwi¹zane z zadowoleniem pracy. Poszukiwano czynników wp³ywaj¹cych na
zadowolenie b¹dŸ niezadowolenie z pracy. W œwietle przeprowadzonych badañ socjologicznych poszukiwano najlepszych materialnych i pozamaterialnych bodŸców
motywuj¹cych. W artykule przedstawiono tak¿e preferowany przez ankietowanych
pracowników styl kierowania, a tak¿e – akceptowalny udzia³ w podejmowaniu decyzji. W tym celu na jêzyk pytañ badawczych prze³o¿ono dwa uk³ady teoretyczne,
po pierwsze, siatkê stylów kierowania Blake’a-Mouton, a po drugie – kontinuum
zachowañ kierowniczych Tannenbauma-Schmidta.
Wstêp
Powiatowy Urz¹d Pracy w Tychach w czerwcu 2007 r. (PUP) przeprowadzi³ badania ankietowe wœród pracowników dotycz¹ce problematyki zarz¹dzania zasobami ludzkimi.
By³y to pierwsze tego typu badania prowadzone w tyskim urzêdzie pracy.
Mo¿na stwierdziæ, ¿e zrealizowane badania o charakterze iloœciowym mia³y charakter ca³oœciowy, gdy¿ wziê³a w nich udzia³ zdecydowana wiêkszoœæ pracowników tej insty-
110
Komunikaty
tucji rynku pracy. £¹cznie wype³ni³y j¹ 54 osoby (90% ogó³u zatrudnionych w ramach stosunku pracy).
Niew¹tpliwie temat zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest szeroki i wieloaspektowy.
Na kompleksow¹ strategiê gospodarowania czynnikiem ludzkim sk³ada siê mnogoœæ zagadnieñ – pocz¹wszy od przyjêcia do organizacji pracowników do wykonywania zadañ
bie¿¹cych, ale jednoczeœnie rokuj¹cych na rozwój wraz z rozwojem firmy, a skoñczywszy
na polityce redukcji personelu. Kluczow¹ rolê jednak odgrywa rozwijanie kreatywnoœci
i przedsiêbiorczoœci pracowników poprzez budowanie systemów motywacyjnych, ocenianie, wytyczanie œcie¿ek rozwoju, czy zwiêkszenie udzia³u pracowników w podejmowaniu
decyzji.
Za poœrednictwem anonimowej ankiety pytano o poziom satysfakcji z pracy, czynniki
wp³ywaj¹ce na zadowolenie/niezadowolenie z wykonywanych obowi¹zków zawodowych.
Pracownicy oceniali równie¿ stopieñ istotnoœci poszczególnych sk³adników pracy. W badaniach poruszono ponadto problematykê motywowania personelu i percepcjê po¿¹danych stylów kierowania.
Analiza zebranego materia³u empirycznego
Badania przeprowadzone wœród pracowników Powiatowego Urzêdu Pracy w Tychach
wykaza³y, ¿e wiêkszoœæ z nich (N = 47) jest zadowolona z pracy (wykres 1) w tej instytucji
(w tym 8 w stopniu zdecydowanym). Siedmiu pracowników stwierdzi³o, i¿ jest niezadowolonych z pracy (w tym jedna osoba w stopniu zdecydowanym). Ankietowanych pracowników zapytano o identyfikacjê czynników, które w ich subiektywnym odczuciu
wp³ywaj¹ na zadowolenie b¹dŸ niezadowolenie z pracy. Szczegó³owa analiza zebranego
materia³u badawczego wykaza³a, ¿e do najistotniejszych czynników implikuj¹cych zadowolenie z pracy zaliczono: charakter wykonywanej pracy, wspó³pracowników, pracê
w miejscu zamieszkania i mo¿liwoœæ rozwoju zawodowego (wykres 2). Personel badanej
instytucji czerpie satysfakcjê z pracy w pierwszej kolejnoœci z tego, ¿e odpowiada im to, co
robi¹ na co dzieñ. Odpowiada im zakres obowi¹zków, który – jak mo¿na domniemywaæ –
dodatkowo zbie¿ny jest z ich profilem osobowoœciowym oraz predyspozycjami do pe³nienia okreœlonych ról organizacyjnych.
Niezwykle wa¿nym czynnikiem generuj¹cym satysfakcjê z pracy okazali siê równie¿
wspó³pracownicy. Na tej podstawie mo¿na twierdziæ, ¿e generalnie relacje pomiêdzy
wspó³pracownikami uk³adaj¹ siê pozytywnie, a pracownicy maj¹ do siebie zaufanie. Kolejnymi czynnikami maj¹cymi istotny wp³yw na czerpanie zadowolenia z pracy s¹: wykonywanie pracy w miejscu zamieszkania oraz mo¿liwoœæ rozwoju zawodowego. Co drugi
pracownik zadowolony z pracy wyraŸnie podkreœli³, ¿e podnoszenie kwalifikacji zawodowych jest istotnym sk³adnikiem czerpania satysfakcji. Mo¿na jednoczeœnie zaznaczyæ, ¿e
Komunikaty
111
Wykres 1. Rozk³ad odpowiedzi na pytanie: Czy jest Pani/Pan zadowolona/y
z pracy w PUP Tychy? (w liczbach bezwzglêdnych)
zdecydowanie nie
raczej nie
1
6
raczej tak
zdecydowanie tak tak
39
8
ród³o: badania w³asne PUP Tychy
Wykres 2. Czynniki, które w opiniach respondentów wp³ywaj¹ na zadowolenie
z pracy w PUP Tychy (w liczbach bezwzglêdnych)
charakter wykonywanej pracy
32
wspó³pracownicy
31
praca w miejscu zamieszkania
28
mo¿liwoœæ rozwoju zawodowego
19
16
dobra atmosfera
16
kontakt z ludŸmi
prze³o¿eni
10
poczucie pewnoœci zatrudnienia
9
presti¿ urzedu
6
warunki lokalowo-sprzêtowe
mo¿liwoœæ wykazania siê inicjatyw¹
6
2
ród³o: badania w³asne PUP Tychy
nikt spoœród ankietowanego personelu nie wskaza³ zarobków, jako czynnika wp³ywaj¹cego na zadowolenie z pracy. Osi¹gany poziom wynagrodzenia w œwietle przeprowadzonych badañ okaza³ siê czynnikiem o zasadniczym znaczeniu, który w determinuj¹cy
sposób wp³ywa na niezadowolenie z pracy.
G³ównym czynnikiem wp³ywaj¹cym na niezadowolenie z pracy u ankietowanych pracowników okaza³y siê zarobki. Czynnik ten zdecydowanie przewa¿a³ w odpowiedziach
ankietowanych pracowników publicznych s³u¿b zatrudnienia. W dalszej kolejnoœci wskazywano na: z³y przep³yw informacji, brak mo¿liwoœci awansu, brak stabilnoœci zatrudnienia oraz trudnego/roszczeniowego klienta.
Osoby bior¹ce udzia³ w badaniu ankietowym pytane by³y równie¿ o to, jak d³ugo jeszcze chc¹ pracowaæ w strukturach Powiatowego Urzêdu Pracy (wykres 3). Najczêœciej
wskazywano na odpowiedŸ „do czasu, kiedy znajdê inn¹ pracê” (N = 20). Je¿eli do tego
jeszcze dodamy odpowiedzi: nie d³u¿ej ni¿ rok (N=6) i od 1 do 5 lat (N=11), to oka¿e
siê, ¿e zdecydowana wiêkszoœæ pracowników Powiatowego Urzêdu Pracy wyraŸnie myœli
o zmianie miejsca zatrudnienia. Jedynie niewielka czêœæ badanych stwierdzi³a, ¿e chce
112
Komunikaty
Wykres 3. Deklarowany okres chêci pracy w PUP Tychy (w liczbach
bezwzglêdnych)
20
11
9
6
2
nie d³u¿ej
ni¿ rok
od 1
do 5 lat
od 6
do 10 lat
a¿ do przejœcia do czasu kiedy
na emeryturê znajdê inn¹ pracê
ród³o: badania w³asne PUP Tychy
pracowaæ w PUP Tychy „a¿ do przejœcia na emeryturê” (N = 9), b¹dŸ „od 6 do 10 lat”
(N = 2). Zatem pomimo i¿ respondenci s¹ zadowoleni z pracy w tyskim urzêdzie pracy,
to jednak myœl¹ o zmianie miejsca zatrudnienia. Na podstawie przeprowadzonej analizy
mo¿na przypuszczaæ, i¿ je¿eli nie ulegnie poprawie ich gratyfikacja finansowa z tytu³u
œwiadczenia pracy, problem fluktuacji personelu bêdzie narastaæ.
Pracownicy podczas przeprowadzonych badañ ankietowych oceniali stopieñ wa¿noœci dla nich poszczególnych sk³adników pracy. Analiza zebranego materia³u empirycznego wykaza³a, ¿e personel publicznych s³u¿b zatrudnienia najwiêksz¹ uwagê (najwiêcej wskazañ: „bardzo wa¿ne”) przywi¹zuje do uzyskiwania zadowalaj¹cych zarobków
(N = 38). Badania empiryczne wykaza³y równie¿, ¿e personel PUP Tychy bardzo du¿¹
uwagê przywi¹zuje do utrzymywania dobrych stosunków interpersonalnych oraz poczucia sta³oœci zatrudnienia. Uznanie wk³adu pracy przez prze³o¿onych, a tak¿e sprawny
przep³yw informacji w urzêdzie to kolejne sk³adniki pracy o zasadniczym znaczeniu dla
kadry Powiatowego Urzêdu Pracy.
Pod ocenê poddano tak¿e subiektywne poczucie stopnia wystêpowania poszczególnych sk³adników pracy w codziennym wykonywaniu obowi¹zków zawodowych. Analiza
empiryczna wykaza³a, ¿e dziêki zatrudnieniu w Powiatowym Urzêdzie Pracy w Tychach
pracownicy przede wszystkim: „pracuj¹ w odpowiednich godzinach, wykonuj¹ odpowiedzialn¹ pracê, czy maj¹ mo¿liwoœæ rozwoju zawodowego i podnoszenia kwalifikacji” (tabela 1).
Komunikaty
113
Tabela 1. Ocena wa¿noœci poszczególnych sk³adników pracy przez ankietowanych
Bardzo
wa¿ne
Wa¿ne
Zupe³nie
Niewa¿ne niewa¿ne
Sk³adniki pracy
N
N
N
N
Uzyskiwanie zadowalaj¹cych zarobków jest
dla mnie
43
9
0
0
Utrzymywanie dobrych stosunków interperso- 38
nalnych jest dla mnie
16
0
0
Poczucie sta³oœci zatrudnienia jest dla mnie
38
14
0
1
Uznanie mojego wk³adu pracy przez
prze³o¿onych jest dla mnie
36
17
0
0
Przep³yw informacji pomiêdzy pracownikami
a prze³o¿onymi jest dla mnie
36
17
0
0
Uzyskiwanie satysfakcji z wykonywanej pracy
jest dla mnie
35
18
0
0
Utrzymywanie dobrych stosunków interperso- 35
nalnych z prze³o¿onymi jest dla mnie
18
0
0
Praca w odpowiadaj¹cych mi godzinach jest
dla mnie
19
33
0
0
Wykonywanie odpowiedzialnej pracy jest dla
mnie
18
33
2
0
Mo¿liwoœæ wykazania siê w pracy inicjatyw¹
jest dla mnie
14
38
1
0
Awans w pracy jest dla mnie
13
30
11
0
Praca na dobrym jakoœciowo sprzêcie jest dla
mnie
8
45
0
0
Uczestnictwo w szkoleniach jest dla mnie
5
41
7
0
ród³o: badania w³asne PUP Tychy
Jednym z wa¿niejszych aspektów zarz¹dzania zasobami ludzkimi w ka¿dej instytucji
jest motywowanie pracowników do efektywnej pracy. W badaniach empirycznych pytano
zatrudnionych w PUP Tychy o po¿¹dane w najwiêkszym stopniu materialne i pozamaterialne narzêdzia ich motywowania (tabela 2). Najlepszymi materialnymi sposobami motywowania okaza³y siê: „przyznaæ pracownikowi podwy¿kê” (N = 36) i „przyznawaæ pracownikowi premie uznaniowe” (N=16). Wszystkie osoby ankietowane przy identyfikacji
najskuteczniejszych bodŸców materialnej motywacji zwrócili uwagê na bodŸce o charakterze pieniê¿nym. Œwiadczy to wyraŸnie o odczuwanej deprywacji finansowej respondentów.
114
Komunikaty
Tabela 2. Najlepsze materialne sposoby motywowania w œwietle opinii
ankietowanych pracowników
Potencjalny sposób motywowania
N
Przyznaæ pracownikowi podwy¿kê
36
Przyznawaæ pracownikowi premie uznaniowe
16
Skierowaæ pracownika na szkolenie podnosz¹ce kwalifikacje
0
Dop³acaæ pracownikowi do wypoczynku
0
Przyznawaæ bony na œwiêta
0
ród³o: badania w³asne PUP Tychy
Mened¿erowie oprócz bodŸców materialnych powinni w swojej praktyce dzia³ania
stosowaæ równie¿ bodŸce pozamaterialne. Operowanie tylko bodŸcami materialnymi,
finansowymi, oznacza³oby kupowanie motywacji. Tymczasem nale¿y j¹ kszta³towaæ.
W tym celu niezbêdne jest wykorzystywanie zarówno bodŸców materialnych, jak i narzêdzi motywowania niematerialnego [Penc, 1998, s. 241]. Za najbardziej odpowiednie sposoby motywowania niematerialnego respondenci uznali: „traktowaæ pracowników z wyrozumia³oœci¹ i szacunkiem” (N = 36), a w dalszej kolejnoœci – „zapewniæ poczucie
pewnoœci i sta³oœci zatrudnienia” (N = 33) i „umo¿liwiæ awans” (N = 22). Pracownicy
z jednej strony oczekuj¹ od szefa wysokiej kultury osobistej i okazywania w codziennych
kontaktach szacunku, a z drugiej – stabilnoœci zatrudnienia. Te dwa czynniki pe³ni¹
istotn¹ rolê w zapewnieniu subiektywnego poczucia bezpieczeñstwa w miejscu pracy (tabela 3).
Tabela 3. Najlepsze pozamaterialne sposoby motywowania w œwietle opinii
ankietowanych pracowników
Potencjalny sposób motywowania
N
Traktowaæ pracowników z wyrozumia³oœci¹ i szacunkiem
36
Zapewniæ poczucie pewnoœci i sta³oœci zatrudnienia
33
Umo¿liwiæ awans
22
Pozwoliæ na w³asn¹ organizacjê pracy
16
Doceniæ pracowników poprzez czêste pochwa³y
13
Przyznawaæ pracownikom odpowiedzialne zadania
11
Systematycznie oceniaæ wyniki pracy
3
Udzielaæ nagan i upomnieñ pracownikom Ÿle pracuj¹cym
1
ród³o: badania w³asne PUP Tychy
Komunikaty
115
Wykres 4. Rola spe³niana przez proces formalnej oceny pracowniczej (w liczbach
bezwzglêdnych)
motywuje do lepszej pracy
37
typuje pracowników
do gratyfikacji finansowej
28
powoduje, ¿e pracownik
jest zauwa¿ony
22
umo¿liwia komunikacjê
z prze³o¿onym
15
zachêca do podnoszenia
kwalifikacji zawodowych
13
typuje pracowników
do zwolnienia
5
nie spe³nia ¿adnej roli
dezorganizuje pracê
3
1
ród³o: badania w³asne PUP Tychy
Badani wypowiadali równie¿ swoje opinie na temat zasadnoœci wprowadzenia syste1
mu ocen pracowniczych . Analiza zgromadzonego materia³u empirycznego wykaza³a, ¿e
znaczna wiêkszoœæ pracowników Powiatowego Urzêdu Pracy w Tychach uznaje przydatnoœæ wprowadzenia formalnego systemu ocen (N = 46). Jedynie kilku respondentów
(N = 4) by³o odmiennego zdania (wykres 4).
Szczegó³owa analiza zebranego materia³u badawczego wykaza³a, ¿e wiêkszoœæ ankietowanych pracowników Powiatowego Urzêdu Pracy w Tychach chce byæ oceniana „co
pó³ roku” (N=19). W dalszej kolejnoœci wskazywano „kwarta³” (N=13), tyle samo respondentów wybra³o odpowiedŸ „rok”. Jeden pracownik zaznaczy³, ¿e chcia³by podlegaæ
procesie oceny „co miesi¹c”.
Zdecydowana wiêkszoœæ pracowników Powiatowego Urzêdu Pracy w Tychach
(N = 44) w ci¹gu najbli¿szych kilku lat deklaruje chêæ podniesienia w³asnych kwalifikacji
1 Ka¿dy pracownik samorz¹dowy podlega formalnej ocenie, która powinna byæ
przeprowadzana co najmniej raz na dwa lata. Zgodnie z nowymi regulacjami prawnymi (ustawa
z 25 sierpnia 2006 r. o zmianie ustawy o pracownikach samorz¹dowych, Dz.U. z 25 wrzeœnia
2006 r. i rozporz¹dzenie Rady Ministrów z 13 marca 2007 r. w sprawie sposobu i trybu
dokonywania ocen kwalifikacyjnych pracowników samorz¹dowych, Dz.U. z 25 wrzeœnia 2006 r.)
pierwsza ocena ma byæ przeprowadzona w terminie do 09.10.2007 r.
116
Komunikaty
Wykres 5. Rozk³ad odpowiedzi na pytanie: Czy zamierza Pani/ Pan w ci¹gu
najbli¿szych kilku lat podnieœæ swoje kwalifikacje zawodowe (w liczbach
bezwzglêdnych)
21
23
5
5
0
zdecydowanie
tak
raczej
tak
raczej
nie
zdecydowanie
nie
trudno
powiedzieæ
ród³o: badania w³asne PUP Tychy
zawodowych (wykres 5). G³ównymi powodami takiego stanu rzeczy okaza³y siê: „perspektywa podniesienia zarobków, a tak¿e – perspektywa znalezienia innej pracy”.
Na tej podstawie mo¿na wnioskowaæ, ¿e respondenci podejmuj¹cy konkretne
dzia³ania w celu podniesienia kwalifikacji zawodowych (szkolenia, studia podyplomowe)
wyraŸnie manifestuj¹ chêæ uzyskania podwy¿ki wynagrodzenia. Jednak¿e 23 pracowników jednoznacznie opowiedzia³o siê za tym, ¿e uzupe³niaj¹ b¹dŸ podnosz¹ swoje kwalifikacje po to, aby zwiêkszyæ swoje szanse na rynku pracy podczas poszukiwania innego zatrudnienia (tabela 4). Pracownicy ci tym samym okazali wyraŸn¹ determinacjê w d¹¿eniu
do zmiany miejsca pracy. Jedenastu badanych pracowników liczy na awans. Struktura organizacyjna Powiatowego Urzêdu Pracy jest sp³aszczona, niewielka liczba dzia³ów powoduje, ¿e stanowiska kierownicze s¹ piastowane przez co najwy¿ej kilka osób. Nie wszystkie osoby licz¹ce na przesuniêcie w strukturze organizacyjnej na wy¿sze stanowiska bêd¹
mog³y osi¹gn¹æ awans. Powodowaæ to mo¿e narastaj¹ce poczucie frustracji wynikaj¹ce
z niezaspokojenia w³asnych ambicji zawodowych. Pracownicy ci bêd¹ d¹¿yæ do zmiany
miejsca pracy, co niekorzystnie mo¿e wp³yn¹æ na potencja³ kadrowy badanej instytucji.
Pewnym rozwi¹zaniem zaistnia³ej sytuacji mo¿e byæ tworzenie grup talentów czy wytyczanie œcie¿ek rozwoju zawodowego. W ramach tego – rozwijanie kompetencji mened¿erskich pracowników o zidentyfikowanych wczeœniej predyspozycjach do pe³nienia roli
kierowniczej.
Komunikaty
117
Tabela 4. Powody, dla których pracownicy zamierzaj¹ podnieœæ swoje kwalifikacje
Wskazania
N
Perspektywa podniesienia zarobków
29
Perspektywa znalezienia innej pracy
23
Perspektywa awansu
11
Mo¿liwoœæ rozwijania w³asnych zainteresowañ, pasji
10
Perspektywa utrzymania obecnego stanowiska
9
Uwaga: ankietowani mogli wybraæ maksymalnie dwie odpowiedzi
ród³o: badania w³asne PUP Tychy
Pracownicy PUP Tychy, którzy z kolei nie planuj¹ podniesienia w najbli¿szym czasie
swoich kompetencji zawodowych, jako powody takiego stanu rzeczy podawali: „nie
mia³oby to wp³ywu na sytuacjê zawodow¹”, a w dalszej kolejnoœci – „brak wystarczaj¹cej
iloœci czasu oraz œrodków finansowych” (tabela 5).
Tabela 5. Powody, dla których pracownicy nie zamierzaj¹ podnieœæ swoich
kwalifikacji
Wskazania
N
Nie mia³oby to wp³ywu na moj¹ sytuacjê zawodow¹
5
Nie dysponujê wystarczaj¹c¹ iloœci¹ czasu
3
Nie dysponujê œrodkami finansowymi, by zdobywaæ nowe kwalifikacje
3
Uwaga: ankietowani mogli wybraæ maksymalnie dwie odpowiedzi
W instytucjach, których kadry w przewa¿aj¹cej czêœci stanowi¹ osoby wysokokwalifikowane, szczególnego znaczenia nabiera partycypacja i partnerstwo w podejmowaniu decyzji. Oznacza to koniecznoœæ odchodzenia od autorytarnych koncepcji kierowania
w kierunku stylów demokratycznych – nastawionych na wspó³uczestnictwo pracowników
w procesie decyzyjnym. Wynika to generalnie z faktu wiêkszych ambicji, aspiracji i wy¿szego poczucia w³asnej wartoœci wœród pracowników dobrze wykszta³conych, co przek³ada siê na wy¿szy poziom wewn¹trzsterownoœci i wiêksz¹ chêæ wspó³decydowania o firmie. Niezwykle istotnego wymiaru w wypadku kierowania wysoko kwalifikowan¹ kadr¹
nabieraj¹ dwa czynniki – koniecznoœæ troszczenia siê o produkcjê i wyniki przy jednoczesnym troszczeniu siê o personel i jego rozwój. Pracownik musi byæ przekonany, ¿e kadrze
mened¿erskiej zale¿y nie tylko na zyskach firmy, ale równie¿ na cz³owieku. Odpowiada to
koncepcji zintegrowanego stylu kierowania wed³ug R.R. Blake i J.S. Mouton [Muster,
118
Komunikaty
Styl relaksowy – kierownik reprezentuj¹cy ten styl kierowania nie jest zainteresowany osi¹ganiem zysku przez firmê, ani te¿ w ogóle nie troszczy siê o swoich pracowników. Mo¿na stwierdziæ, ¿e kierownik ten „znajduje siê obok” – nie chce zarz¹dzaæ, lub nie ma predyspozycji mened¿erskich i tym samym nie potrafi wywieraæ wp³ywu na podleg³ych sobie pracowników
w celu ukierunkowania ich aktywnoœci zawodowej na osi¹ganie okreœlonych celów i za³o¿eñ.
Na tego prze³o¿onego, który unikaæ bêdzie wszelkiej odpowiedzialnoœci, nie mog¹ równie¿ liczyæ jego wspó³pracownicy. Ten sposób podejœcia kierownika do wykonywania obowi¹zków
zawodowych oraz brak oddzia³ywania na swoich pracowników implikowaæ bêdzie narastaniem u nich frustracji, co z kolei spowoduje wystêpowanie czêstszych konfliktów. Pracownicy
nie bêd¹ mieli jasno sprecyzowanego zakresu zadañ, a ich zachowania organizacyjne bêd¹ zachowawcze i ukierunkowane na przetrwanie w firmie. Osoby pracuj¹ce w takim œrodowisku
pracy przejawiaæ bêd¹ tendencjê zrzucania na siebie zadañ trudniejszych i problematycznych,
co dodatkowo bêdzie pog³êbiaæ sytuacje konfliktowe.
Styl zadaniowy – reprezentuje kierownik, który przede wszystkim jest nastawiony na realizacjê celów, zadañ. W procesie pracy prze³o¿ony dostrzega podleg³ego pracownika jedynie w takim stopniu, w jakim s³u¿y mu on w realizacji okreœlonych zadañ. Ten styl kierowania przypomina w swojej formie styl autokratyczny. Prze³o¿ony jest przekonany, ¿e jedynie on ma
s³usznoœæ w podejmowaniu decyzji, a ten swoistego rodzaju monopol na w³adzê objawia siê
zupe³nym brakiem zaufania do podleg³ych pracowników i œcis³a kontrola realizowanych zadañ.
Styl mieszany – reprezentuje kierownik, który w œrednim stopniu troszczy siê o podw³adnych
i w takim samym stopniu troszczy siê o realizacjê zadañ.
Styl towarzyski – reprezentuje kierownik, który szczególn¹ uwagê przywi¹zuje do poprawnych i przyjacielskich stosunków ze swoimi pracownikami. Osi¹ganie dobrych wyników w pracy i efektywne dzia³anie dla tego mened¿era s¹ spraw¹ istotn¹. Najwa¿niejsze jest stworzenie
takiej atmosfery w pracy, w której pracownik – wed³ug subiektywnego przekonania szefa – bêdzie czu³ siê swobodnie i komfortowo.
Styl zintegrowany – reprezentuje kierownik maksymalnie troszcz¹cy siê o ludzi i o produkcjê. Kierownik z jednej strony dba o swoich pracowników, troszczy siê o korzystn¹ atmosferê
w pracy, z drugiej – jest osob¹ wymagaj¹c¹, nastawion¹ na osi¹ganie dobrych wyników w pracy. Prze³o¿ony ma do swoich pracowników zaufanie, traktuje ich jak osoby, które chc¹ i potrafi¹ pracowaæ, jednoczeœnie kierownik ten potrafi stan¹æ w obronie pracownika, gdy zachodzi
taka koniecznoϾ.
W myœl ujêcia teoretycznego styl zintegrowany jest najlepszym i najefektywniejszym stylem
kierowania.
2003, s. 25-25], którzy zaprezentowali tzw. siatkê stylów kierowania. Siatka ta ró¿nicuje
mened¿erów w zale¿noœci od ich troski o wyniki przedsiêbiorstwa i podleg³ych sobie pracowników. Autorzy koncepcji siatki stylów kierowania na tej podstawie wyró¿nili piêæ
przyk³adowych sposobów sprawowania funkcji kierowniczej – relaksowy, zadaniowy,
mieszany, towarzyski i zintegrowany.
Jaki styl kierowania w œwietle przeprowadzonych badañ oczekuj¹ pracownicy od
swoich prze³o¿onych? Jaki styl kadra mened¿erska – w opiniach pracowników – reprezentuje w rzeczywistoœci?
Badania jednoznacznie wykaza³y, ¿e pracownicy Powiatowego Urzêdu Pracy w Tychach wyraŸnie oczekuj¹ wspó³pracy z szefem, który jest zorientowany na ludzi i na zadania (wykres 6). Prawdziwa zatem okaza³a siê teza postawiona przez Blake’a i Mouton.
Komunikaty
119
Wykres 6. Percepcja stylów kierowania – styl po¿¹dany i rzeczywisty (w %)
100%
75,6%
15%
7,5%
0%
1,9%
styl relaksowy
0%
styl zadaniowy
0%
styl mieszany
0%
0%
styl towarzyski
styl zintegrowany
styl kierowania po¿¹dany przez badanych
styl kierowania rzeczywisty, prezentowany przez
bezpoœredniego prze³o¿onego ankietowanych
ród³o: badania w³asne PUP Tychy
Wszyscy ankietowani zadeklarowali, ¿e chc¹, aby ich bezpoœredni prze³o¿ony reprezentowa³ styl zintegrowany. Twierdz¹, ¿e najlepiej pracowa³oby siê im z kierownikiem wymagaj¹cym, ale jednoczeœnie dostrzegaj¹cym cz³owieka w procesie pracy.
Pracownicy wskazywali równie¿ na styl kierowania, który reprezentuje ich obecny
prze³o¿ony. Najwiêcej wskazañ (75,6%) dotyczy³o stylu zintegrowanego, gdzie prze³o¿ony jest wysoce zorientowany na osi¹ganie zysku przez firmê przy jednoczesnej trosce
o podleg³ego pracownika w procesie pracy. 15% badanych – okreœlaj¹c styl preferowany
przez swojego obecnego bezpoœredniego prze³o¿onego – wskaza³o na mieszany styl kierowania, 7,5% – na zadaniowy, a 1,9% – relaksowy. Siatka stylów kierowania Blake’a
i Mouton jest praktycznie u¿yteczna i znajduje zastosowanie w szkoleniu kadry kierowniczej oraz osób, które pretenduj¹ do objêcia takiego stanowiska w przysz³oœci. Powinno
siê po³o¿yæ szczególny nacisk na uwypuklenie zalet zintegrowanego stylu kierowania, któ-
120
Komunikaty
ry ³¹czy wysoki poziom troski o interesy pracowników z wysokim poziomem starañ o realizacjê zadañ organizacyjnych.
W ka¿dej firmie, bez wzglêdu na to, jak du¿e kompetencje ma kadra zarz¹dzaj¹ca,
wa¿na jest partycypacja pracowników w podejmowaniu decyzji. Kierownicy powinni bowiem anga¿owaæ w ten proces równie¿ szeregowych cz³onków organizacji. Jaki jest akceptowany przez pracowników PUP Tychy poziom partycypacji w podejmowaniu decyzji
w firmie? Jaki zakres swobody chc¹ mieæ w tym wzglêdzie pracownicy?
Odpowiedzi na pytanie o po¿¹dany zakres udzia³u personelu w procesie decyzyjnym
2
[Steinmann, G. Schreyögg, 1998, s. 413; Muster, 2006, s. 39-42] ilustruje wykres 7 . Ankietowani najczêœciej wskazywali (51,8%), ¿e kierownik, podejmuj¹c decyzjê, powinien
„omawiaæ zagadnienie, uzyskiwaæ sugestie od podw³adnych i decydowaæ”. Pracownicy
zaakcentowali, ¿e powinni braæ czynny udzia³ w decydowaniu. Jednak¿e chcieliby, aby
ostateczn¹ decyzjê podejmowa³ ju¿ bezpoœredni prze³o¿ony. Wi¹¿e siê to najprawdopodobniej z obawami przed braniem na siebie dodatkowej odpowiedzialnoœci i wiêkszym
stresem. Co pi¹ty badany (20,3%) uwa¿a, ¿e mened¿er, podejmuj¹c decyzje, powinien
przedstawiaæ je jako propozycje, które mog¹ ulec zmianie. Taki sposób kierowania równie¿ dopuszcza mo¿liwoœæ udzia³u pracowników w procesie podejmowania decyzji i wziêcia pod uwagê sugestii podw³adnych.
Oko³o 4% pracowników oczekuje od bezpoœrednich prze³o¿onych zachowania autorytarnego – kiedy kierownik, podejmuj¹c decyzjê, powinien „samemu decydowaæ
i og³aszaæ decyzje podw³adnym” (1,9%), lub „przekonywaæ pracowników o s³usznoœci
swej decyzji” (1,9%). Jedynie kilku pracowników PUP Tychy uwa¿a, ¿e ich bezpoœredni
prze³o¿ony powinien „zezwalaæ podw³adnym dzia³aæ w granicach wczeœniej okreœlonych”.
Mo¿na by³o przypuszczaæ, ¿e ankietowani pracownicy PUP bêd¹ najchêtniej wybieraæ chêæ pe³nej partycypacji w procesie decyzyjnym (tzn. „kierownik, podejmuj¹c decyzjê,
powinien zezwalaæ podw³adnym dzia³aæ w granicach wczeœniej okreœlonych”). Praktyka
pokaza³a jednak coœ innego. Personel PUP Tychy oczekuje od swojego prze³o¿onego, ¿e
bêdzie siê on z nim konsultowa³, zasiêga³ opinii. Natomiast konkretn¹ decyzjê szef –
w opiniach pracowników – powinien sam podj¹æ.
Pracownicy wypowiadali siê równie¿ na temat rzeczywistego udzia³u przy podejmowaniu decyzji. Ankietowani najczêœciej (46%) wskazywali na to, ¿e ich kierownicy w pro2 Na potrzeby projektu badawczego na jêzyk pytañ badawczych prze³o¿ono teoretyczny
model stopnia udzia³u pracowników w podejmowaniu decyzji R. Tannenbauma i W. Schmidta.
Autorzy ci prezentuj¹ skalê zachowañ siedmiu modelowych kierowniczych – od autorytaryzmu
(prze³o¿ony sam decyduje) do pe³nej partycypacji (prze³o¿ony zezwala podw³adnym dzia³aæ
w okreœlonych przez siebie granicach).
Komunikaty
121
Wykres 7. Po¿¹dany udzia³ pracowników w podejmowaniu decyzji. Kierownik
podejmuj¹c decyzje powinien…. (w %)
samemu decydowaæ i og³aszaæ
decyzje podw³adnym
1,9%
przekonywaæ pracowników
o s³usznoœci swojej decyzji
1,9%
przedstawiaæ pomys³y
i zachêcaæ do pytañ
14,8%
przedstawiaæ swoje decyzje jako propozycje,
które mog¹ ulec zmianie
20,3%
przedstawiaæ zagadnienie, uzyskaæ sugestie
od podw³adnych i decydowaæ
okreœlaæ granice swobody decyzji podw³adnych
i wzywaæ ich, by decydowali
zezwalaæ podw³adnym dzia³aæ w granicach
wczeœniej okreslonych
51,8%
5,6%
3,7%
ród³o: badania w³asne PUP Tychy
cesie podejmowania decyzji „przedstawiaj¹ zagadnienie, a po uzyskaniu sugestii – decyduj¹”. Jednak¿e co trzeci pracownik zwróci³ uwagê na zbytni¹ autorytarnoœæ (tzn. „szef
sam decyduje i og³asza decyzjê podw³adnym lub przekonuje o s³usznoœci swojej decyzji”)
bezpoœrednich prze³o¿onych podczas podejmowania decyzji. Respondenci wyraŸnie
oczekuj¹, ¿e kierownicy bêd¹ pewne decyzje z nimi konsultowaæ. Opinie te potwierdza
dodatkowo fakt, ¿e zdecydowana wiêkszoœæ personelu (76%) chcia³aby innowacyjne pomys³y i propozycje zmian organizacyjnych zg³aszaæ bezpoœrednio do kierownika dzia³u.
26% badanych wola³oby robiæ to w sposób anonimowy – wrzucaj¹c spisane propozycje do
specjalnej urny.
Przeprowadzona analiza ponadto wykaza³a, ¿e ankietowani pracownicy PUP Tychy
swoj¹ pracê oceniaj¹ jako: odpowiedzialn¹ (98%), wymagaj¹c¹ specjalistycznej wiedzy
(98%), nara¿aj¹c¹ na stres (94%), wykonywan¹ pod presj¹ czasu (92%), umo¿liwiaj¹c¹
rozwój zawodowy i podnoszenie kwalifikacji (89%), umo¿liwiaj¹c¹ kontakt z ludŸmi/klientem (84%), a w dalszej kolejnoœci – daj¹c¹ mo¿liwoœæ wykazania siê inicjatyw¹
(77%) i urozmaicon¹ (72%). Wiêkszoœæ pracowników (62%) jest zdania, ¿e ich zakres
obowi¹zków jest adekwatny do zajmowanego stanowiska, natomiast 38% uwa¿a siê za
zbytnio obci¹¿onych zadaniami (tabela 6).
122
Komunikaty
Tabela 6. Ocena poszczególnych sk³adników pracy przez ankietowanych.
Pani/Pana praca jest:
Odpowiedzialna
98%
Bez ponoszenia odpowiedzialnoœci
2%
Wymagaj¹ca specjalistycznej wiedzy
98%
Nie wymagaj¹ca specjalistycznej wiedzy
2%
Nara¿ona na stres
94%
bezstresowa
6%
8%
Wykonywana pod presj¹ czasu
92%
Wykonywana bez presji czasowej
Umo¿liwiaj¹ca rozwój zawodowy
i podnoszenie kwalifikacji
89%
Nie umo¿liwiaj¹ca rozwoju zawodowe- 11%
go oraz podnoszenia kwalifikacji
Umo¿liwiaj¹ca kontakt z ludŸmi
(klientem)
84%
Nie umo¿liwiaj¹ca kontaktu z ludŸmi
(klientem)
16%
Daj¹ca mo¿liwoœæ wykazania siê inicja- 77%
tyw¹
Nie daj¹ca mo¿liwoœci wykazania siê
inicjatyw¹
23%
Urozmaicona
Monotonna
28%
72%
ród³o: badania w³asne PUP Tychy
Zdecydowana wiêkszoœæ badanych (94%) jednoznacznie zaznaczy³a, ¿e nie chce
zmieniæ dzia³u, w którym pracuj¹. Wynika to ze znajomoœci osób, procedur, czy obowi¹zków zawodowych. Natomiast pracownicy – co podkreœlono wczeœniej – opowiadaj¹
siê za chêci¹ zmiany miejsca pracy. Subiektywne poczucie osi¹gania satysfakcji z pracy
nie idzie w parze z chêci¹ pozostania w strukturach organizacji. Czynnikiem ten fakt
przes¹dzaj¹cym jest bardzo niskie wynagrodzenie.
Podsumowanie
Podsumowuj¹c zgromadzony materia³ empiryczny, mo¿na wysnuæ wiele wniosków,
w tym co najmniej kilka o zasadniczym znaczeniu. Okaza³o siê, ¿e zdecydowana wiêkszoœæ ankietowanych pracowników publicznych s³u¿b zatrudnienia deklaruje zadowolenie z pracy. G³ównymi czynnikami, które determinuj¹ osi¹gan¹ satysfakcjê, s¹: charakter
wykonywanej pracy, wspó³pracownicy, praca w miejscu zamieszkania oraz mo¿liwoœæ
rozwoju zawodowego. Mo¿na stwierdziæ, ¿e ankietowani lubi¹ swoj¹ pracê, gdy¿ jej charakter jest zgodny z ich predyspozycjami i profilem osobowoœciowym. Pracownicy PUP
Tychy lubi¹ kontakt z klientem oraz s³u¿enie im pomoc¹ – pomimo ¿e czêsto jest to tzw.
trudny klient, lubi¹ tak¿e swoich wspó³pracowników. Na tej podstawie mo¿na wysnuæ
wniosek o wzajemnym wspieraniu siê badanych pracowników w codziennej, stresuj¹cej
pracy oraz o wyraŸnej integracji spo³ecznej grup pracowniczych. Poczucie bycia akceptowanym cz³onkiem zespo³u pracowniczego, przynale¿noœæ do nieformalnych grup jest wa¿nym czynnikiem buduj¹cym satysfakcjê z pracy. Bezwzglêdnie o tym powinni pamiêtaæ
Komunikaty
123
mened¿erowie pe³ni¹cy funkcje kierownicze, dbaj¹c o budowanie poprawnych relacji
spo³ecznych w swoich zespo³ach.
Brak dojazdów to kolejny, istotny czynnik wp³ywaj¹cy na subiektywne poczucie pojawienia siê zadowolenia z pracy. Niezwykle wa¿nym takim czynnikiem okaza³a siê równie¿
mo¿liwoœæ rozwoju zawodowego. Œwiadczy to o wysokiej potrzebie osi¹gniêæ, determinacji w zakresie d¹¿enia do wzrostu kompetencji kadry – w szczególnoœci tej o stosunkowo
niedu¿ym sta¿u pracy. Podnoszenie kwalifikacji (m.in.: za poœrednictwem szkoleñ, studiów podyplomowych) skutkuje zwiêkszeniem poziomu profesjonalizmu w zakresie konkretnych dzia³añ skierowanych na aktywizacjê rynku pracy. Niestety, badania jednoznacznie wykaza³y, ¿e ankietowani pracownicy – pomimo deklarowanego zadowolenia
z pracy – nie chc¹ na d³u¿szy czas wi¹zaæ siê z Powiatowym Urzêdem Pracy. Zasadnicz¹
przyczyn¹ takiego stanu rzeczy okaza³y siê bardzo niskie zarobki, zupe³nie nieadekwatne
do wysokich kompetencji i wk³adanej pracy. Poziom uposa¿enia finansowego pracowników urzêdów pracy jest wyraŸnie ni¿szy w porównaniu do innych jednostek administracji
samorz¹dowej. Implikuje to bardzo wysokim wskaŸnikiem fluktuacji kadr w publicznych
s³u¿bach zatrudnienia – nawet na poziomie 30-40% stanu za³ogi w skali roku. Mo¿e stwarzaæ to problemy sprawnego funkcjonowania tego typu instytucji, co z kolei przyczynia siê
do spadku jakoœci kluczowych oferowanych us³ug – poradnictwa zawodowego i poœrednictwa pracy.
W opiniach ankietowanych najefektywniejszymi materialnymi czynnikami motywuj¹cymi bêd¹: podwy¿ka p³acy zasadniczej oraz przyznawanie tzw. premii uznaniowych, czyli w istocie nagród. Po¿¹dane motywatory materialne by³y zatem identyfikowane przede wszystkim z bodŸcami finansowymi, co niew¹tpliwie œwiadczy o ich deficycie
wed³ug subiektywnych wskazañ osób uczestnicz¹cych w badaniu. Z kolei do najefektywniejszego pozamaterialnego czynnika motywuj¹cego zaliczono traktowanie pracowników
przez kadrê kierownicz¹ z wyrozumia³oœci¹ i szacunkiem. Byæ mo¿e jest to niepokoj¹cym
wskaŸnikiem braku tego typu zachowañ ze strony prze³o¿onych w stosunku do podleg³ych pracowników. Wa¿nymi bodŸcami pozamaterialnej motywacji w opiniach badanych okaza³y siê jeszcze zapewnienie pewnoœci i sta³oœci zatrudnienia oraz umo¿liwienie
osi¹gniêcia awansu. Jednak¿e poczucie trwa³oœci stosunku pracy bêdzie nie tyle bodŸcem
motywuj¹cym, ile dobrym pod³o¿em do zaimplementowania innych motywatorów, zarówno materialnych, jak i pozamaterialnych. Istotnym czynnikiem motywuj¹cym okaza³a
siê równie¿ mo¿liwoœæ awansu. Ten czynnik zosta³ wskazany przez niemal po³owê badanych pracowników. Jednak¿e przy sp³aszczonej strukturze organizacyjnej, jak¹ spotykamy w powiatowych urzêdach pracy, a co za tym idzie, przy ograniczonej liczbie stanowisk
kierowniczych nie ka¿dy bêdzie mia³ mo¿liwoœæ osi¹gniêcia awansu pionowego. Postulowaæ nale¿a³oby rozszerzenie mo¿liwoœci rozwoju poziomego, specjalistycznego przez coraz lepiej kwalifikowane kadry publicznych s³u¿b zatrudnienia. Mo¿e to pe³niæ rolê czyn-
124
Komunikaty
nika wzmagaj¹cego identyfikacjê pracowników z instytucj¹ oraz wiêkszy presti¿, czego
implikacj¹ bêdzie zmniejszenie wskaŸnika fluktuacji. Wa¿nym, praktycznie u¿ytecznym
wnioskiem p³yn¹cym z badañ jest tak¿e fakt, ¿e zdecydowana wiêkszoœæ ankietowanych
oczekuje, i¿ bêdzie podlegaæ formalnej ocenie, która w opiniach ankietowanych przede
wszystkim motywuje do lepszej pracy, typuje do gratyfikacji finansowej oraz powoduje,
¿e pracownicy czuj¹ siê zauwa¿eni. Pracownicy w przeprowadzonych badaniach wypowiadali siê równie¿ odnoœnie do po¿¹danego udzia³u w procesie podejmowania decyzji.
Okaza³o siê, i¿ chc¹ w tym partycypowaæ, ale jedynie do pewnego momentu. Gdy pojawia
siê odpowiedzialnoœæ, wówczas siê wycofuj¹. Badani chc¹ uczestniczyæ w naradach, zebraniach, oczekuj¹, ¿e prze³o¿eni bêd¹ siê z nimi konsultowaæ, natomiast wyraŸnie podkreœlono, i¿ wi¹¿¹ce decyzje kadra kierownicza ma ju¿ podejmowaæ sama. Prze³o¿ony
równoczeœnie w œwietle przeprowadzonych analiz empirycznych reprezentowaæ powinien
wyraŸn¹ orientacjê na osi¹ganie zadañ przy jednoczesnej pe³nej orientacji na cz³owieka.
Odpowiada to tzw. zintegrowanemu stylowi kierowania w ujêciu teoretycznym R.R. Blake’a – J.S. Mouton. Jest to wa¿na wskazówka dla kadry mened¿erskiej co do oczekiwanego stylu kierowania przez pracowników. Szeregowi pracownicy chc¹ pracowaæ u takiego
szefa, który z jednej strony bêdzie wyraŸnie troszczy³ siê o podleg³y personel, dbaj¹c
o jego rozwój zawodowy oraz staj¹c w jego obronie, gdy zachodzi taka koniecznoœæ. Natomiast z drugiej strony wed³ug wskazañ pracowników, idealny prze³o¿ony winien troszczyæ siê o zapewnienie maksymalnej efektywnoœci wykonywanych zadañ. Przyjêcie takiego stylu kierowania daje pracownikom poczucie bezpieczeñstwa oraz umo¿liwia
osi¹ganie okreœlonych zadañ, co przek³ada siê z kolei na subiektywne poczucie u¿ytecznoœci w³asnej pracy, która przynosi zamierzone efekty.
Wyniki i konkluzje z badañ nad zarz¹dzaniem zasobami ludzkimi, które zosta³y przeprowadzone w Powiatowym Urzêdzie Pracy w Tychach, mo¿na przenieœæ na inne urzêdy
pracy w kraju. Wynika to z podobnej specyfiki dzia³ania publicznych s³u¿b zatrudnienia,
czy zbli¿onych problemów, z którymi siê borykaj¹, lecz przede wszystkim z podobnego
profilu kompetencyjnego personelu. I co nale¿y podkreœliæ – kompetencja oraz profesjonalizm pracowników reprezentuj¹cych publiczne s³u¿by zatrudnienia s¹ na coraz wy¿szym poziomie. Niestety, w œlad za wyraŸnym zwiêkszeniem kwalifikacji pracowników
urzêdów pracy nie id¹ podwy¿ki ich wynagrodzeñ. Samorz¹dy t³umacz¹ siê brakiem przewidzianych na to stosownych œrodków.
Nale¿y mieæ pe³n¹ œwiadomoœæ, ¿e je¿eli sytuacja w tym aspekcie nie ulegnie wyraŸnej poprawie problem fluktuacji najlepiej kwalifikowanego personelu bêdzie siê nasila³ –
ze strat¹ nie tylko dla samego urzêdu, ale przede wszystkim dla sprawnej, instytucjonalnej
obs³ugi lokalnego rynku pracy.
Komunikaty
125
Literatura
Penc J. (1998), Motywowanie w zarz¹dzaniu, Wyd. Profesjonalnej Szko³y Biznesu, Kraków.
Muster R. (2003), Skuteczne kierowanie wysokokwalifikowan¹ kadr¹ – siatka stylów kierowania
R.R. Blake’a i J.S. Mouton w teorii i praktyce [w:] „Humanizacja Pracy”, nr 6 (216).
Muster R. (2006), Kierowanie z partycypacj¹. Udzia³ pracowników w podejmowaniu decyzji –
z wykorzystaniem skali Tannenbauma i Schmidta [w:] „Personel i Zarz¹dzanie”, nr 5 (194).
Steinmann H., Schreyögg G. (1998), Zarz¹dzanie. Podstawy kierowania przedsiêbiorstwem.
Koncepcje, funkcje, przyk³ady. Wyd. Politechniki Wroc³awskiej, Wroc³aw.
Akty prawne:
Ustawa z 25 sierpnia 2006 r. o zmianie ustawy o pracownikach samorz¹dowych, (Dz.U. z 25
wrzeœnia 2006 r.),
Rozporz¹dzenie Rady Ministrów z 13 marca 2007 r. w sprawie sposobu i trybu dokonywania
ocen kwalifikacyjnych pracowników samorz¹dowych, (Dz.U. z 25 wrzeœnia 2006 r.)
R a f a ³ M u s t e r – dr, socjolog, adiunkt w Zak³adzie Socjologii Organizacji, Gospodarki i Metodologii Badañ Spo³ecznych Instytutu Socjologii Uniwersytetu Œl¹skiego. Jego
zainteresowania badawcze zwi¹zane s¹ z problematyk¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi
oraz procesami zachodz¹cymi na rynku pracy. Koordynator merytoryczny i uczestnik projektów badawczych wspó³finansowanych ze œrodków Europejskiego Funduszu Spo³ecznego zwi¹zanych z analizami procesów zachodz¹cych na lokalnych i regionalnych rynkach pracy. Autor kilkudziesiêciu artyku³ów z zakresu prognozowania sytuacji na rynku
pracy oraz zarz¹dzania zasobami ludzkimi.