Rafa³ Muster ZZL w publicznych s³u¿bach zatrudnienia w
Transkrypt
Rafa³ Muster ZZL w publicznych s³u¿bach zatrudnienia w
Komunikaty 109 siê do budowania zaanga¿owania pracowników, podnoszenia jakoci i efektywnoci pracy oraz zmniejszenia fluktuacji kadr. Kompleksowe wyniki badania opublikowane zosta³y w formie raportu Postawy pracownicze. Jak Polacy oceniaj¹ stan czynników zaanga¿owania pracowniczego? Literatura Zakrzewska M., red. (2008), Postawy pracownicze, Fundacja Obserwatorium Zarz¹dzania, Warszawa. M o n i k a D a w i d - S a w i c k a mened¿er projektów w Fundacji Obserwatorium Zarz¹dzania. Wczeniej, siedem lat zwi¹zana z jedn¹ ze szkó³ jêzykowych jako dyrektor departamentu. Absolwentka politologii Uniwersytetu Warszawskiego, studiów podyplomowych z zakresu marketingu i zarz¹dzania oraz studiów MBA w Szkole G³ównej Handlowej. Obecnie zaanga¿owana w projekty badawcze i konferencyjne: Szkolenia w Polsce, Postawy Pracownicze, Kongres Kadry. Rafa³ Muster ZZL w publicznych s³u¿bach zatrudnienia w wietle badañ empirycznych wybrane aspekty W artykule zaprezentowano wyniki badañ empirycznych dotycz¹cych problematyki zarz¹dzania zasobami ludzkimi w publicznych s³u¿bach zatrudnienia. Poruszono kwestie zwi¹zane z zadowoleniem pracy. Poszukiwano czynników wp³ywaj¹cych na zadowolenie b¹d niezadowolenie z pracy. W wietle przeprowadzonych badañ socjologicznych poszukiwano najlepszych materialnych i pozamaterialnych bodców motywuj¹cych. W artykule przedstawiono tak¿e preferowany przez ankietowanych pracowników styl kierowania, a tak¿e akceptowalny udzia³ w podejmowaniu decyzji. W tym celu na jêzyk pytañ badawczych prze³o¿ono dwa uk³ady teoretyczne, po pierwsze, siatkê stylów kierowania Blakea-Mouton, a po drugie kontinuum zachowañ kierowniczych Tannenbauma-Schmidta. Wstêp Powiatowy Urz¹d Pracy w Tychach w czerwcu 2007 r. (PUP) przeprowadzi³ badania ankietowe wród pracowników dotycz¹ce problematyki zarz¹dzania zasobami ludzkimi. By³y to pierwsze tego typu badania prowadzone w tyskim urzêdzie pracy. Mo¿na stwierdziæ, ¿e zrealizowane badania o charakterze ilociowym mia³y charakter ca³ociowy, gdy¿ wziê³a w nich udzia³ zdecydowana wiêkszoæ pracowników tej insty- 110 Komunikaty tucji rynku pracy. £¹cznie wype³ni³y j¹ 54 osoby (90% ogó³u zatrudnionych w ramach stosunku pracy). Niew¹tpliwie temat zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest szeroki i wieloaspektowy. Na kompleksow¹ strategiê gospodarowania czynnikiem ludzkim sk³ada siê mnogoæ zagadnieñ pocz¹wszy od przyjêcia do organizacji pracowników do wykonywania zadañ bie¿¹cych, ale jednoczenie rokuj¹cych na rozwój wraz z rozwojem firmy, a skoñczywszy na polityce redukcji personelu. Kluczow¹ rolê jednak odgrywa rozwijanie kreatywnoci i przedsiêbiorczoci pracowników poprzez budowanie systemów motywacyjnych, ocenianie, wytyczanie cie¿ek rozwoju, czy zwiêkszenie udzia³u pracowników w podejmowaniu decyzji. Za porednictwem anonimowej ankiety pytano o poziom satysfakcji z pracy, czynniki wp³ywaj¹ce na zadowolenie/niezadowolenie z wykonywanych obowi¹zków zawodowych. Pracownicy oceniali równie¿ stopieñ istotnoci poszczególnych sk³adników pracy. W badaniach poruszono ponadto problematykê motywowania personelu i percepcjê po¿¹danych stylów kierowania. Analiza zebranego materia³u empirycznego Badania przeprowadzone wród pracowników Powiatowego Urzêdu Pracy w Tychach wykaza³y, ¿e wiêkszoæ z nich (N = 47) jest zadowolona z pracy (wykres 1) w tej instytucji (w tym 8 w stopniu zdecydowanym). Siedmiu pracowników stwierdzi³o, i¿ jest niezadowolonych z pracy (w tym jedna osoba w stopniu zdecydowanym). Ankietowanych pracowników zapytano o identyfikacjê czynników, które w ich subiektywnym odczuciu wp³ywaj¹ na zadowolenie b¹d niezadowolenie z pracy. Szczegó³owa analiza zebranego materia³u badawczego wykaza³a, ¿e do najistotniejszych czynników implikuj¹cych zadowolenie z pracy zaliczono: charakter wykonywanej pracy, wspó³pracowników, pracê w miejscu zamieszkania i mo¿liwoæ rozwoju zawodowego (wykres 2). Personel badanej instytucji czerpie satysfakcjê z pracy w pierwszej kolejnoci z tego, ¿e odpowiada im to, co robi¹ na co dzieñ. Odpowiada im zakres obowi¹zków, który jak mo¿na domniemywaæ dodatkowo zbie¿ny jest z ich profilem osobowociowym oraz predyspozycjami do pe³nienia okrelonych ról organizacyjnych. Niezwykle wa¿nym czynnikiem generuj¹cym satysfakcjê z pracy okazali siê równie¿ wspó³pracownicy. Na tej podstawie mo¿na twierdziæ, ¿e generalnie relacje pomiêdzy wspó³pracownikami uk³adaj¹ siê pozytywnie, a pracownicy maj¹ do siebie zaufanie. Kolejnymi czynnikami maj¹cymi istotny wp³yw na czerpanie zadowolenia z pracy s¹: wykonywanie pracy w miejscu zamieszkania oraz mo¿liwoæ rozwoju zawodowego. Co drugi pracownik zadowolony z pracy wyranie podkreli³, ¿e podnoszenie kwalifikacji zawodowych jest istotnym sk³adnikiem czerpania satysfakcji. Mo¿na jednoczenie zaznaczyæ, ¿e Komunikaty 111 Wykres 1. Rozk³ad odpowiedzi na pytanie: Czy jest Pani/Pan zadowolona/y z pracy w PUP Tychy? (w liczbach bezwzglêdnych) zdecydowanie nie raczej nie 1 6 raczej tak zdecydowanie tak tak 39 8 ród³o: badania w³asne PUP Tychy Wykres 2. Czynniki, które w opiniach respondentów wp³ywaj¹ na zadowolenie z pracy w PUP Tychy (w liczbach bezwzglêdnych) charakter wykonywanej pracy 32 wspó³pracownicy 31 praca w miejscu zamieszkania 28 mo¿liwoæ rozwoju zawodowego 19 16 dobra atmosfera 16 kontakt z ludmi prze³o¿eni 10 poczucie pewnoci zatrudnienia 9 presti¿ urzedu 6 warunki lokalowo-sprzêtowe mo¿liwoæ wykazania siê inicjatyw¹ 6 2 ród³o: badania w³asne PUP Tychy nikt sporód ankietowanego personelu nie wskaza³ zarobków, jako czynnika wp³ywaj¹cego na zadowolenie z pracy. Osi¹gany poziom wynagrodzenia w wietle przeprowadzonych badañ okaza³ siê czynnikiem o zasadniczym znaczeniu, który w determinuj¹cy sposób wp³ywa na niezadowolenie z pracy. G³ównym czynnikiem wp³ywaj¹cym na niezadowolenie z pracy u ankietowanych pracowników okaza³y siê zarobki. Czynnik ten zdecydowanie przewa¿a³ w odpowiedziach ankietowanych pracowników publicznych s³u¿b zatrudnienia. W dalszej kolejnoci wskazywano na: z³y przep³yw informacji, brak mo¿liwoci awansu, brak stabilnoci zatrudnienia oraz trudnego/roszczeniowego klienta. Osoby bior¹ce udzia³ w badaniu ankietowym pytane by³y równie¿ o to, jak d³ugo jeszcze chc¹ pracowaæ w strukturach Powiatowego Urzêdu Pracy (wykres 3). Najczêciej wskazywano na odpowied do czasu, kiedy znajdê inn¹ pracê (N = 20). Je¿eli do tego jeszcze dodamy odpowiedzi: nie d³u¿ej ni¿ rok (N=6) i od 1 do 5 lat (N=11), to oka¿e siê, ¿e zdecydowana wiêkszoæ pracowników Powiatowego Urzêdu Pracy wyranie myli o zmianie miejsca zatrudnienia. Jedynie niewielka czêæ badanych stwierdzi³a, ¿e chce 112 Komunikaty Wykres 3. Deklarowany okres chêci pracy w PUP Tychy (w liczbach bezwzglêdnych) 20 11 9 6 2 nie d³u¿ej ni¿ rok od 1 do 5 lat od 6 do 10 lat a¿ do przejcia do czasu kiedy na emeryturê znajdê inn¹ pracê ród³o: badania w³asne PUP Tychy pracowaæ w PUP Tychy a¿ do przejcia na emeryturê (N = 9), b¹d od 6 do 10 lat (N = 2). Zatem pomimo i¿ respondenci s¹ zadowoleni z pracy w tyskim urzêdzie pracy, to jednak myl¹ o zmianie miejsca zatrudnienia. Na podstawie przeprowadzonej analizy mo¿na przypuszczaæ, i¿ je¿eli nie ulegnie poprawie ich gratyfikacja finansowa z tytu³u wiadczenia pracy, problem fluktuacji personelu bêdzie narastaæ. Pracownicy podczas przeprowadzonych badañ ankietowych oceniali stopieñ wa¿noci dla nich poszczególnych sk³adników pracy. Analiza zebranego materia³u empirycznego wykaza³a, ¿e personel publicznych s³u¿b zatrudnienia najwiêksz¹ uwagê (najwiêcej wskazañ: bardzo wa¿ne) przywi¹zuje do uzyskiwania zadowalaj¹cych zarobków (N = 38). Badania empiryczne wykaza³y równie¿, ¿e personel PUP Tychy bardzo du¿¹ uwagê przywi¹zuje do utrzymywania dobrych stosunków interpersonalnych oraz poczucia sta³oci zatrudnienia. Uznanie wk³adu pracy przez prze³o¿onych, a tak¿e sprawny przep³yw informacji w urzêdzie to kolejne sk³adniki pracy o zasadniczym znaczeniu dla kadry Powiatowego Urzêdu Pracy. Pod ocenê poddano tak¿e subiektywne poczucie stopnia wystêpowania poszczególnych sk³adników pracy w codziennym wykonywaniu obowi¹zków zawodowych. Analiza empiryczna wykaza³a, ¿e dziêki zatrudnieniu w Powiatowym Urzêdzie Pracy w Tychach pracownicy przede wszystkim: pracuj¹ w odpowiednich godzinach, wykonuj¹ odpowiedzialn¹ pracê, czy maj¹ mo¿liwoæ rozwoju zawodowego i podnoszenia kwalifikacji (tabela 1). Komunikaty 113 Tabela 1. Ocena wa¿noci poszczególnych sk³adników pracy przez ankietowanych Bardzo wa¿ne Wa¿ne Zupe³nie Niewa¿ne niewa¿ne Sk³adniki pracy N N N N Uzyskiwanie zadowalaj¹cych zarobków jest dla mnie 43 9 0 0 Utrzymywanie dobrych stosunków interperso- 38 nalnych jest dla mnie 16 0 0 Poczucie sta³oci zatrudnienia jest dla mnie 38 14 0 1 Uznanie mojego wk³adu pracy przez prze³o¿onych jest dla mnie 36 17 0 0 Przep³yw informacji pomiêdzy pracownikami a prze³o¿onymi jest dla mnie 36 17 0 0 Uzyskiwanie satysfakcji z wykonywanej pracy jest dla mnie 35 18 0 0 Utrzymywanie dobrych stosunków interperso- 35 nalnych z prze³o¿onymi jest dla mnie 18 0 0 Praca w odpowiadaj¹cych mi godzinach jest dla mnie 19 33 0 0 Wykonywanie odpowiedzialnej pracy jest dla mnie 18 33 2 0 Mo¿liwoæ wykazania siê w pracy inicjatyw¹ jest dla mnie 14 38 1 0 Awans w pracy jest dla mnie 13 30 11 0 Praca na dobrym jakociowo sprzêcie jest dla mnie 8 45 0 0 Uczestnictwo w szkoleniach jest dla mnie 5 41 7 0 ród³o: badania w³asne PUP Tychy Jednym z wa¿niejszych aspektów zarz¹dzania zasobami ludzkimi w ka¿dej instytucji jest motywowanie pracowników do efektywnej pracy. W badaniach empirycznych pytano zatrudnionych w PUP Tychy o po¿¹dane w najwiêkszym stopniu materialne i pozamaterialne narzêdzia ich motywowania (tabela 2). Najlepszymi materialnymi sposobami motywowania okaza³y siê: przyznaæ pracownikowi podwy¿kê (N = 36) i przyznawaæ pracownikowi premie uznaniowe (N=16). Wszystkie osoby ankietowane przy identyfikacji najskuteczniejszych bodców materialnej motywacji zwrócili uwagê na bodce o charakterze pieniê¿nym. wiadczy to wyranie o odczuwanej deprywacji finansowej respondentów. 114 Komunikaty Tabela 2. Najlepsze materialne sposoby motywowania w wietle opinii ankietowanych pracowników Potencjalny sposób motywowania N Przyznaæ pracownikowi podwy¿kê 36 Przyznawaæ pracownikowi premie uznaniowe 16 Skierowaæ pracownika na szkolenie podnosz¹ce kwalifikacje 0 Dop³acaæ pracownikowi do wypoczynku 0 Przyznawaæ bony na wiêta 0 ród³o: badania w³asne PUP Tychy Mened¿erowie oprócz bodców materialnych powinni w swojej praktyce dzia³ania stosowaæ równie¿ bodce pozamaterialne. Operowanie tylko bodcami materialnymi, finansowymi, oznacza³oby kupowanie motywacji. Tymczasem nale¿y j¹ kszta³towaæ. W tym celu niezbêdne jest wykorzystywanie zarówno bodców materialnych, jak i narzêdzi motywowania niematerialnego [Penc, 1998, s. 241]. Za najbardziej odpowiednie sposoby motywowania niematerialnego respondenci uznali: traktowaæ pracowników z wyrozumia³oci¹ i szacunkiem (N = 36), a w dalszej kolejnoci zapewniæ poczucie pewnoci i sta³oci zatrudnienia (N = 33) i umo¿liwiæ awans (N = 22). Pracownicy z jednej strony oczekuj¹ od szefa wysokiej kultury osobistej i okazywania w codziennych kontaktach szacunku, a z drugiej stabilnoci zatrudnienia. Te dwa czynniki pe³ni¹ istotn¹ rolê w zapewnieniu subiektywnego poczucia bezpieczeñstwa w miejscu pracy (tabela 3). Tabela 3. Najlepsze pozamaterialne sposoby motywowania w wietle opinii ankietowanych pracowników Potencjalny sposób motywowania N Traktowaæ pracowników z wyrozumia³oci¹ i szacunkiem 36 Zapewniæ poczucie pewnoci i sta³oci zatrudnienia 33 Umo¿liwiæ awans 22 Pozwoliæ na w³asn¹ organizacjê pracy 16 Doceniæ pracowników poprzez czêste pochwa³y 13 Przyznawaæ pracownikom odpowiedzialne zadania 11 Systematycznie oceniaæ wyniki pracy 3 Udzielaæ nagan i upomnieñ pracownikom le pracuj¹cym 1 ród³o: badania w³asne PUP Tychy Komunikaty 115 Wykres 4. Rola spe³niana przez proces formalnej oceny pracowniczej (w liczbach bezwzglêdnych) motywuje do lepszej pracy 37 typuje pracowników do gratyfikacji finansowej 28 powoduje, ¿e pracownik jest zauwa¿ony 22 umo¿liwia komunikacjê z prze³o¿onym 15 zachêca do podnoszenia kwalifikacji zawodowych 13 typuje pracowników do zwolnienia 5 nie spe³nia ¿adnej roli dezorganizuje pracê 3 1 ród³o: badania w³asne PUP Tychy Badani wypowiadali równie¿ swoje opinie na temat zasadnoci wprowadzenia syste1 mu ocen pracowniczych . Analiza zgromadzonego materia³u empirycznego wykaza³a, ¿e znaczna wiêkszoæ pracowników Powiatowego Urzêdu Pracy w Tychach uznaje przydatnoæ wprowadzenia formalnego systemu ocen (N = 46). Jedynie kilku respondentów (N = 4) by³o odmiennego zdania (wykres 4). Szczegó³owa analiza zebranego materia³u badawczego wykaza³a, ¿e wiêkszoæ ankietowanych pracowników Powiatowego Urzêdu Pracy w Tychach chce byæ oceniana co pó³ roku (N=19). W dalszej kolejnoci wskazywano kwarta³ (N=13), tyle samo respondentów wybra³o odpowied rok. Jeden pracownik zaznaczy³, ¿e chcia³by podlegaæ procesie oceny co miesi¹c. Zdecydowana wiêkszoæ pracowników Powiatowego Urzêdu Pracy w Tychach (N = 44) w ci¹gu najbli¿szych kilku lat deklaruje chêæ podniesienia w³asnych kwalifikacji 1 Ka¿dy pracownik samorz¹dowy podlega formalnej ocenie, która powinna byæ przeprowadzana co najmniej raz na dwa lata. Zgodnie z nowymi regulacjami prawnymi (ustawa z 25 sierpnia 2006 r. o zmianie ustawy o pracownikach samorz¹dowych, Dz.U. z 25 wrzenia 2006 r. i rozporz¹dzenie Rady Ministrów z 13 marca 2007 r. w sprawie sposobu i trybu dokonywania ocen kwalifikacyjnych pracowników samorz¹dowych, Dz.U. z 25 wrzenia 2006 r.) pierwsza ocena ma byæ przeprowadzona w terminie do 09.10.2007 r. 116 Komunikaty Wykres 5. Rozk³ad odpowiedzi na pytanie: Czy zamierza Pani/ Pan w ci¹gu najbli¿szych kilku lat podnieæ swoje kwalifikacje zawodowe (w liczbach bezwzglêdnych) 21 23 5 5 0 zdecydowanie tak raczej tak raczej nie zdecydowanie nie trudno powiedzieæ ród³o: badania w³asne PUP Tychy zawodowych (wykres 5). G³ównymi powodami takiego stanu rzeczy okaza³y siê: perspektywa podniesienia zarobków, a tak¿e perspektywa znalezienia innej pracy. Na tej podstawie mo¿na wnioskowaæ, ¿e respondenci podejmuj¹cy konkretne dzia³ania w celu podniesienia kwalifikacji zawodowych (szkolenia, studia podyplomowe) wyranie manifestuj¹ chêæ uzyskania podwy¿ki wynagrodzenia. Jednak¿e 23 pracowników jednoznacznie opowiedzia³o siê za tym, ¿e uzupe³niaj¹ b¹d podnosz¹ swoje kwalifikacje po to, aby zwiêkszyæ swoje szanse na rynku pracy podczas poszukiwania innego zatrudnienia (tabela 4). Pracownicy ci tym samym okazali wyran¹ determinacjê w d¹¿eniu do zmiany miejsca pracy. Jedenastu badanych pracowników liczy na awans. Struktura organizacyjna Powiatowego Urzêdu Pracy jest sp³aszczona, niewielka liczba dzia³ów powoduje, ¿e stanowiska kierownicze s¹ piastowane przez co najwy¿ej kilka osób. Nie wszystkie osoby licz¹ce na przesuniêcie w strukturze organizacyjnej na wy¿sze stanowiska bêd¹ mog³y osi¹gn¹æ awans. Powodowaæ to mo¿e narastaj¹ce poczucie frustracji wynikaj¹ce z niezaspokojenia w³asnych ambicji zawodowych. Pracownicy ci bêd¹ d¹¿yæ do zmiany miejsca pracy, co niekorzystnie mo¿e wp³yn¹æ na potencja³ kadrowy badanej instytucji. Pewnym rozwi¹zaniem zaistnia³ej sytuacji mo¿e byæ tworzenie grup talentów czy wytyczanie cie¿ek rozwoju zawodowego. W ramach tego rozwijanie kompetencji mened¿erskich pracowników o zidentyfikowanych wczeniej predyspozycjach do pe³nienia roli kierowniczej. Komunikaty 117 Tabela 4. Powody, dla których pracownicy zamierzaj¹ podnieæ swoje kwalifikacje Wskazania N Perspektywa podniesienia zarobków 29 Perspektywa znalezienia innej pracy 23 Perspektywa awansu 11 Mo¿liwoæ rozwijania w³asnych zainteresowañ, pasji 10 Perspektywa utrzymania obecnego stanowiska 9 Uwaga: ankietowani mogli wybraæ maksymalnie dwie odpowiedzi ród³o: badania w³asne PUP Tychy Pracownicy PUP Tychy, którzy z kolei nie planuj¹ podniesienia w najbli¿szym czasie swoich kompetencji zawodowych, jako powody takiego stanu rzeczy podawali: nie mia³oby to wp³ywu na sytuacjê zawodow¹, a w dalszej kolejnoci brak wystarczaj¹cej iloci czasu oraz rodków finansowych (tabela 5). Tabela 5. Powody, dla których pracownicy nie zamierzaj¹ podnieæ swoich kwalifikacji Wskazania N Nie mia³oby to wp³ywu na moj¹ sytuacjê zawodow¹ 5 Nie dysponujê wystarczaj¹c¹ iloci¹ czasu 3 Nie dysponujê rodkami finansowymi, by zdobywaæ nowe kwalifikacje 3 Uwaga: ankietowani mogli wybraæ maksymalnie dwie odpowiedzi W instytucjach, których kadry w przewa¿aj¹cej czêci stanowi¹ osoby wysokokwalifikowane, szczególnego znaczenia nabiera partycypacja i partnerstwo w podejmowaniu decyzji. Oznacza to koniecznoæ odchodzenia od autorytarnych koncepcji kierowania w kierunku stylów demokratycznych nastawionych na wspó³uczestnictwo pracowników w procesie decyzyjnym. Wynika to generalnie z faktu wiêkszych ambicji, aspiracji i wy¿szego poczucia w³asnej wartoci wród pracowników dobrze wykszta³conych, co przek³ada siê na wy¿szy poziom wewn¹trzsterownoci i wiêksz¹ chêæ wspó³decydowania o firmie. Niezwykle istotnego wymiaru w wypadku kierowania wysoko kwalifikowan¹ kadr¹ nabieraj¹ dwa czynniki koniecznoæ troszczenia siê o produkcjê i wyniki przy jednoczesnym troszczeniu siê o personel i jego rozwój. Pracownik musi byæ przekonany, ¿e kadrze mened¿erskiej zale¿y nie tylko na zyskach firmy, ale równie¿ na cz³owieku. Odpowiada to koncepcji zintegrowanego stylu kierowania wed³ug R.R. Blake i J.S. Mouton [Muster, 118 Komunikaty Styl relaksowy kierownik reprezentuj¹cy ten styl kierowania nie jest zainteresowany osi¹ganiem zysku przez firmê, ani te¿ w ogóle nie troszczy siê o swoich pracowników. Mo¿na stwierdziæ, ¿e kierownik ten znajduje siê obok nie chce zarz¹dzaæ, lub nie ma predyspozycji mened¿erskich i tym samym nie potrafi wywieraæ wp³ywu na podleg³ych sobie pracowników w celu ukierunkowania ich aktywnoci zawodowej na osi¹ganie okrelonych celów i za³o¿eñ. Na tego prze³o¿onego, który unikaæ bêdzie wszelkiej odpowiedzialnoci, nie mog¹ równie¿ liczyæ jego wspó³pracownicy. Ten sposób podejcia kierownika do wykonywania obowi¹zków zawodowych oraz brak oddzia³ywania na swoich pracowników implikowaæ bêdzie narastaniem u nich frustracji, co z kolei spowoduje wystêpowanie czêstszych konfliktów. Pracownicy nie bêd¹ mieli jasno sprecyzowanego zakresu zadañ, a ich zachowania organizacyjne bêd¹ zachowawcze i ukierunkowane na przetrwanie w firmie. Osoby pracuj¹ce w takim rodowisku pracy przejawiaæ bêd¹ tendencjê zrzucania na siebie zadañ trudniejszych i problematycznych, co dodatkowo bêdzie pog³êbiaæ sytuacje konfliktowe. Styl zadaniowy reprezentuje kierownik, który przede wszystkim jest nastawiony na realizacjê celów, zadañ. W procesie pracy prze³o¿ony dostrzega podleg³ego pracownika jedynie w takim stopniu, w jakim s³u¿y mu on w realizacji okrelonych zadañ. Ten styl kierowania przypomina w swojej formie styl autokratyczny. Prze³o¿ony jest przekonany, ¿e jedynie on ma s³usznoæ w podejmowaniu decyzji, a ten swoistego rodzaju monopol na w³adzê objawia siê zupe³nym brakiem zaufania do podleg³ych pracowników i cis³a kontrola realizowanych zadañ. Styl mieszany reprezentuje kierownik, który w rednim stopniu troszczy siê o podw³adnych i w takim samym stopniu troszczy siê o realizacjê zadañ. Styl towarzyski reprezentuje kierownik, który szczególn¹ uwagê przywi¹zuje do poprawnych i przyjacielskich stosunków ze swoimi pracownikami. Osi¹ganie dobrych wyników w pracy i efektywne dzia³anie dla tego mened¿era s¹ spraw¹ istotn¹. Najwa¿niejsze jest stworzenie takiej atmosfery w pracy, w której pracownik wed³ug subiektywnego przekonania szefa bêdzie czu³ siê swobodnie i komfortowo. Styl zintegrowany reprezentuje kierownik maksymalnie troszcz¹cy siê o ludzi i o produkcjê. Kierownik z jednej strony dba o swoich pracowników, troszczy siê o korzystn¹ atmosferê w pracy, z drugiej jest osob¹ wymagaj¹c¹, nastawion¹ na osi¹ganie dobrych wyników w pracy. Prze³o¿ony ma do swoich pracowników zaufanie, traktuje ich jak osoby, które chc¹ i potrafi¹ pracowaæ, jednoczenie kierownik ten potrafi stan¹æ w obronie pracownika, gdy zachodzi taka koniecznoæ. W myl ujêcia teoretycznego styl zintegrowany jest najlepszym i najefektywniejszym stylem kierowania. 2003, s. 25-25], którzy zaprezentowali tzw. siatkê stylów kierowania. Siatka ta ró¿nicuje mened¿erów w zale¿noci od ich troski o wyniki przedsiêbiorstwa i podleg³ych sobie pracowników. Autorzy koncepcji siatki stylów kierowania na tej podstawie wyró¿nili piêæ przyk³adowych sposobów sprawowania funkcji kierowniczej relaksowy, zadaniowy, mieszany, towarzyski i zintegrowany. Jaki styl kierowania w wietle przeprowadzonych badañ oczekuj¹ pracownicy od swoich prze³o¿onych? Jaki styl kadra mened¿erska w opiniach pracowników reprezentuje w rzeczywistoci? Badania jednoznacznie wykaza³y, ¿e pracownicy Powiatowego Urzêdu Pracy w Tychach wyranie oczekuj¹ wspó³pracy z szefem, który jest zorientowany na ludzi i na zadania (wykres 6). Prawdziwa zatem okaza³a siê teza postawiona przez Blakea i Mouton. Komunikaty 119 Wykres 6. Percepcja stylów kierowania styl po¿¹dany i rzeczywisty (w %) 100% 75,6% 15% 7,5% 0% 1,9% styl relaksowy 0% styl zadaniowy 0% styl mieszany 0% 0% styl towarzyski styl zintegrowany styl kierowania po¿¹dany przez badanych styl kierowania rzeczywisty, prezentowany przez bezporedniego prze³o¿onego ankietowanych ród³o: badania w³asne PUP Tychy Wszyscy ankietowani zadeklarowali, ¿e chc¹, aby ich bezporedni prze³o¿ony reprezentowa³ styl zintegrowany. Twierdz¹, ¿e najlepiej pracowa³oby siê im z kierownikiem wymagaj¹cym, ale jednoczenie dostrzegaj¹cym cz³owieka w procesie pracy. Pracownicy wskazywali równie¿ na styl kierowania, który reprezentuje ich obecny prze³o¿ony. Najwiêcej wskazañ (75,6%) dotyczy³o stylu zintegrowanego, gdzie prze³o¿ony jest wysoce zorientowany na osi¹ganie zysku przez firmê przy jednoczesnej trosce o podleg³ego pracownika w procesie pracy. 15% badanych okrelaj¹c styl preferowany przez swojego obecnego bezporedniego prze³o¿onego wskaza³o na mieszany styl kierowania, 7,5% na zadaniowy, a 1,9% relaksowy. Siatka stylów kierowania Blakea i Mouton jest praktycznie u¿yteczna i znajduje zastosowanie w szkoleniu kadry kierowniczej oraz osób, które pretenduj¹ do objêcia takiego stanowiska w przysz³oci. Powinno siê po³o¿yæ szczególny nacisk na uwypuklenie zalet zintegrowanego stylu kierowania, któ- 120 Komunikaty ry ³¹czy wysoki poziom troski o interesy pracowników z wysokim poziomem starañ o realizacjê zadañ organizacyjnych. W ka¿dej firmie, bez wzglêdu na to, jak du¿e kompetencje ma kadra zarz¹dzaj¹ca, wa¿na jest partycypacja pracowników w podejmowaniu decyzji. Kierownicy powinni bowiem anga¿owaæ w ten proces równie¿ szeregowych cz³onków organizacji. Jaki jest akceptowany przez pracowników PUP Tychy poziom partycypacji w podejmowaniu decyzji w firmie? Jaki zakres swobody chc¹ mieæ w tym wzglêdzie pracownicy? Odpowiedzi na pytanie o po¿¹dany zakres udzia³u personelu w procesie decyzyjnym 2 [Steinmann, G. Schreyögg, 1998, s. 413; Muster, 2006, s. 39-42] ilustruje wykres 7 . Ankietowani najczêciej wskazywali (51,8%), ¿e kierownik, podejmuj¹c decyzjê, powinien omawiaæ zagadnienie, uzyskiwaæ sugestie od podw³adnych i decydowaæ. Pracownicy zaakcentowali, ¿e powinni braæ czynny udzia³ w decydowaniu. Jednak¿e chcieliby, aby ostateczn¹ decyzjê podejmowa³ ju¿ bezporedni prze³o¿ony. Wi¹¿e siê to najprawdopodobniej z obawami przed braniem na siebie dodatkowej odpowiedzialnoci i wiêkszym stresem. Co pi¹ty badany (20,3%) uwa¿a, ¿e mened¿er, podejmuj¹c decyzje, powinien przedstawiaæ je jako propozycje, które mog¹ ulec zmianie. Taki sposób kierowania równie¿ dopuszcza mo¿liwoæ udzia³u pracowników w procesie podejmowania decyzji i wziêcia pod uwagê sugestii podw³adnych. Oko³o 4% pracowników oczekuje od bezporednich prze³o¿onych zachowania autorytarnego kiedy kierownik, podejmuj¹c decyzjê, powinien samemu decydowaæ i og³aszaæ decyzje podw³adnym (1,9%), lub przekonywaæ pracowników o s³usznoci swej decyzji (1,9%). Jedynie kilku pracowników PUP Tychy uwa¿a, ¿e ich bezporedni prze³o¿ony powinien zezwalaæ podw³adnym dzia³aæ w granicach wczeniej okrelonych. Mo¿na by³o przypuszczaæ, ¿e ankietowani pracownicy PUP bêd¹ najchêtniej wybieraæ chêæ pe³nej partycypacji w procesie decyzyjnym (tzn. kierownik, podejmuj¹c decyzjê, powinien zezwalaæ podw³adnym dzia³aæ w granicach wczeniej okrelonych). Praktyka pokaza³a jednak co innego. Personel PUP Tychy oczekuje od swojego prze³o¿onego, ¿e bêdzie siê on z nim konsultowa³, zasiêga³ opinii. Natomiast konkretn¹ decyzjê szef w opiniach pracowników powinien sam podj¹æ. Pracownicy wypowiadali siê równie¿ na temat rzeczywistego udzia³u przy podejmowaniu decyzji. Ankietowani najczêciej (46%) wskazywali na to, ¿e ich kierownicy w pro2 Na potrzeby projektu badawczego na jêzyk pytañ badawczych prze³o¿ono teoretyczny model stopnia udzia³u pracowników w podejmowaniu decyzji R. Tannenbauma i W. Schmidta. Autorzy ci prezentuj¹ skalê zachowañ siedmiu modelowych kierowniczych od autorytaryzmu (prze³o¿ony sam decyduje) do pe³nej partycypacji (prze³o¿ony zezwala podw³adnym dzia³aæ w okrelonych przez siebie granicach). Komunikaty 121 Wykres 7. Po¿¹dany udzia³ pracowników w podejmowaniu decyzji. Kierownik podejmuj¹c decyzje powinien . (w %) samemu decydowaæ i og³aszaæ decyzje podw³adnym 1,9% przekonywaæ pracowników o s³usznoci swojej decyzji 1,9% przedstawiaæ pomys³y i zachêcaæ do pytañ 14,8% przedstawiaæ swoje decyzje jako propozycje, które mog¹ ulec zmianie 20,3% przedstawiaæ zagadnienie, uzyskaæ sugestie od podw³adnych i decydowaæ okrelaæ granice swobody decyzji podw³adnych i wzywaæ ich, by decydowali zezwalaæ podw³adnym dzia³aæ w granicach wczeniej okreslonych 51,8% 5,6% 3,7% ród³o: badania w³asne PUP Tychy cesie podejmowania decyzji przedstawiaj¹ zagadnienie, a po uzyskaniu sugestii decyduj¹. Jednak¿e co trzeci pracownik zwróci³ uwagê na zbytni¹ autorytarnoæ (tzn. szef sam decyduje i og³asza decyzjê podw³adnym lub przekonuje o s³usznoci swojej decyzji) bezporednich prze³o¿onych podczas podejmowania decyzji. Respondenci wyranie oczekuj¹, ¿e kierownicy bêd¹ pewne decyzje z nimi konsultowaæ. Opinie te potwierdza dodatkowo fakt, ¿e zdecydowana wiêkszoæ personelu (76%) chcia³aby innowacyjne pomys³y i propozycje zmian organizacyjnych zg³aszaæ bezporednio do kierownika dzia³u. 26% badanych wola³oby robiæ to w sposób anonimowy wrzucaj¹c spisane propozycje do specjalnej urny. Przeprowadzona analiza ponadto wykaza³a, ¿e ankietowani pracownicy PUP Tychy swoj¹ pracê oceniaj¹ jako: odpowiedzialn¹ (98%), wymagaj¹c¹ specjalistycznej wiedzy (98%), nara¿aj¹c¹ na stres (94%), wykonywan¹ pod presj¹ czasu (92%), umo¿liwiaj¹c¹ rozwój zawodowy i podnoszenie kwalifikacji (89%), umo¿liwiaj¹c¹ kontakt z ludmi/klientem (84%), a w dalszej kolejnoci daj¹c¹ mo¿liwoæ wykazania siê inicjatyw¹ (77%) i urozmaicon¹ (72%). Wiêkszoæ pracowników (62%) jest zdania, ¿e ich zakres obowi¹zków jest adekwatny do zajmowanego stanowiska, natomiast 38% uwa¿a siê za zbytnio obci¹¿onych zadaniami (tabela 6). 122 Komunikaty Tabela 6. Ocena poszczególnych sk³adników pracy przez ankietowanych. Pani/Pana praca jest: Odpowiedzialna 98% Bez ponoszenia odpowiedzialnoci 2% Wymagaj¹ca specjalistycznej wiedzy 98% Nie wymagaj¹ca specjalistycznej wiedzy 2% Nara¿ona na stres 94% bezstresowa 6% 8% Wykonywana pod presj¹ czasu 92% Wykonywana bez presji czasowej Umo¿liwiaj¹ca rozwój zawodowy i podnoszenie kwalifikacji 89% Nie umo¿liwiaj¹ca rozwoju zawodowe- 11% go oraz podnoszenia kwalifikacji Umo¿liwiaj¹ca kontakt z ludmi (klientem) 84% Nie umo¿liwiaj¹ca kontaktu z ludmi (klientem) 16% Daj¹ca mo¿liwoæ wykazania siê inicja- 77% tyw¹ Nie daj¹ca mo¿liwoci wykazania siê inicjatyw¹ 23% Urozmaicona Monotonna 28% 72% ród³o: badania w³asne PUP Tychy Zdecydowana wiêkszoæ badanych (94%) jednoznacznie zaznaczy³a, ¿e nie chce zmieniæ dzia³u, w którym pracuj¹. Wynika to ze znajomoci osób, procedur, czy obowi¹zków zawodowych. Natomiast pracownicy co podkrelono wczeniej opowiadaj¹ siê za chêci¹ zmiany miejsca pracy. Subiektywne poczucie osi¹gania satysfakcji z pracy nie idzie w parze z chêci¹ pozostania w strukturach organizacji. Czynnikiem ten fakt przes¹dzaj¹cym jest bardzo niskie wynagrodzenie. Podsumowanie Podsumowuj¹c zgromadzony materia³ empiryczny, mo¿na wysnuæ wiele wniosków, w tym co najmniej kilka o zasadniczym znaczeniu. Okaza³o siê, ¿e zdecydowana wiêkszoæ ankietowanych pracowników publicznych s³u¿b zatrudnienia deklaruje zadowolenie z pracy. G³ównymi czynnikami, które determinuj¹ osi¹gan¹ satysfakcjê, s¹: charakter wykonywanej pracy, wspó³pracownicy, praca w miejscu zamieszkania oraz mo¿liwoæ rozwoju zawodowego. Mo¿na stwierdziæ, ¿e ankietowani lubi¹ swoj¹ pracê, gdy¿ jej charakter jest zgodny z ich predyspozycjami i profilem osobowociowym. Pracownicy PUP Tychy lubi¹ kontakt z klientem oraz s³u¿enie im pomoc¹ pomimo ¿e czêsto jest to tzw. trudny klient, lubi¹ tak¿e swoich wspó³pracowników. Na tej podstawie mo¿na wysnuæ wniosek o wzajemnym wspieraniu siê badanych pracowników w codziennej, stresuj¹cej pracy oraz o wyranej integracji spo³ecznej grup pracowniczych. Poczucie bycia akceptowanym cz³onkiem zespo³u pracowniczego, przynale¿noæ do nieformalnych grup jest wa¿nym czynnikiem buduj¹cym satysfakcjê z pracy. Bezwzglêdnie o tym powinni pamiêtaæ Komunikaty 123 mened¿erowie pe³ni¹cy funkcje kierownicze, dbaj¹c o budowanie poprawnych relacji spo³ecznych w swoich zespo³ach. Brak dojazdów to kolejny, istotny czynnik wp³ywaj¹cy na subiektywne poczucie pojawienia siê zadowolenia z pracy. Niezwykle wa¿nym takim czynnikiem okaza³a siê równie¿ mo¿liwoæ rozwoju zawodowego. wiadczy to o wysokiej potrzebie osi¹gniêæ, determinacji w zakresie d¹¿enia do wzrostu kompetencji kadry w szczególnoci tej o stosunkowo niedu¿ym sta¿u pracy. Podnoszenie kwalifikacji (m.in.: za porednictwem szkoleñ, studiów podyplomowych) skutkuje zwiêkszeniem poziomu profesjonalizmu w zakresie konkretnych dzia³añ skierowanych na aktywizacjê rynku pracy. Niestety, badania jednoznacznie wykaza³y, ¿e ankietowani pracownicy pomimo deklarowanego zadowolenia z pracy nie chc¹ na d³u¿szy czas wi¹zaæ siê z Powiatowym Urzêdem Pracy. Zasadnicz¹ przyczyn¹ takiego stanu rzeczy okaza³y siê bardzo niskie zarobki, zupe³nie nieadekwatne do wysokich kompetencji i wk³adanej pracy. Poziom uposa¿enia finansowego pracowników urzêdów pracy jest wyranie ni¿szy w porównaniu do innych jednostek administracji samorz¹dowej. Implikuje to bardzo wysokim wskanikiem fluktuacji kadr w publicznych s³u¿bach zatrudnienia nawet na poziomie 30-40% stanu za³ogi w skali roku. Mo¿e stwarzaæ to problemy sprawnego funkcjonowania tego typu instytucji, co z kolei przyczynia siê do spadku jakoci kluczowych oferowanych us³ug poradnictwa zawodowego i porednictwa pracy. W opiniach ankietowanych najefektywniejszymi materialnymi czynnikami motywuj¹cymi bêd¹: podwy¿ka p³acy zasadniczej oraz przyznawanie tzw. premii uznaniowych, czyli w istocie nagród. Po¿¹dane motywatory materialne by³y zatem identyfikowane przede wszystkim z bodcami finansowymi, co niew¹tpliwie wiadczy o ich deficycie wed³ug subiektywnych wskazañ osób uczestnicz¹cych w badaniu. Z kolei do najefektywniejszego pozamaterialnego czynnika motywuj¹cego zaliczono traktowanie pracowników przez kadrê kierownicz¹ z wyrozumia³oci¹ i szacunkiem. Byæ mo¿e jest to niepokoj¹cym wskanikiem braku tego typu zachowañ ze strony prze³o¿onych w stosunku do podleg³ych pracowników. Wa¿nymi bodcami pozamaterialnej motywacji w opiniach badanych okaza³y siê jeszcze zapewnienie pewnoci i sta³oci zatrudnienia oraz umo¿liwienie osi¹gniêcia awansu. Jednak¿e poczucie trwa³oci stosunku pracy bêdzie nie tyle bodcem motywuj¹cym, ile dobrym pod³o¿em do zaimplementowania innych motywatorów, zarówno materialnych, jak i pozamaterialnych. Istotnym czynnikiem motywuj¹cym okaza³a siê równie¿ mo¿liwoæ awansu. Ten czynnik zosta³ wskazany przez niemal po³owê badanych pracowników. Jednak¿e przy sp³aszczonej strukturze organizacyjnej, jak¹ spotykamy w powiatowych urzêdach pracy, a co za tym idzie, przy ograniczonej liczbie stanowisk kierowniczych nie ka¿dy bêdzie mia³ mo¿liwoæ osi¹gniêcia awansu pionowego. Postulowaæ nale¿a³oby rozszerzenie mo¿liwoci rozwoju poziomego, specjalistycznego przez coraz lepiej kwalifikowane kadry publicznych s³u¿b zatrudnienia. Mo¿e to pe³niæ rolê czyn- 124 Komunikaty nika wzmagaj¹cego identyfikacjê pracowników z instytucj¹ oraz wiêkszy presti¿, czego implikacj¹ bêdzie zmniejszenie wskanika fluktuacji. Wa¿nym, praktycznie u¿ytecznym wnioskiem p³yn¹cym z badañ jest tak¿e fakt, ¿e zdecydowana wiêkszoæ ankietowanych oczekuje, i¿ bêdzie podlegaæ formalnej ocenie, która w opiniach ankietowanych przede wszystkim motywuje do lepszej pracy, typuje do gratyfikacji finansowej oraz powoduje, ¿e pracownicy czuj¹ siê zauwa¿eni. Pracownicy w przeprowadzonych badaniach wypowiadali siê równie¿ odnonie do po¿¹danego udzia³u w procesie podejmowania decyzji. Okaza³o siê, i¿ chc¹ w tym partycypowaæ, ale jedynie do pewnego momentu. Gdy pojawia siê odpowiedzialnoæ, wówczas siê wycofuj¹. Badani chc¹ uczestniczyæ w naradach, zebraniach, oczekuj¹, ¿e prze³o¿eni bêd¹ siê z nimi konsultowaæ, natomiast wyranie podkrelono, i¿ wi¹¿¹ce decyzje kadra kierownicza ma ju¿ podejmowaæ sama. Prze³o¿ony równoczenie w wietle przeprowadzonych analiz empirycznych reprezentowaæ powinien wyran¹ orientacjê na osi¹ganie zadañ przy jednoczesnej pe³nej orientacji na cz³owieka. Odpowiada to tzw. zintegrowanemu stylowi kierowania w ujêciu teoretycznym R.R. Blakea J.S. Mouton. Jest to wa¿na wskazówka dla kadry mened¿erskiej co do oczekiwanego stylu kierowania przez pracowników. Szeregowi pracownicy chc¹ pracowaæ u takiego szefa, który z jednej strony bêdzie wyranie troszczy³ siê o podleg³y personel, dbaj¹c o jego rozwój zawodowy oraz staj¹c w jego obronie, gdy zachodzi taka koniecznoæ. Natomiast z drugiej strony wed³ug wskazañ pracowników, idealny prze³o¿ony winien troszczyæ siê o zapewnienie maksymalnej efektywnoci wykonywanych zadañ. Przyjêcie takiego stylu kierowania daje pracownikom poczucie bezpieczeñstwa oraz umo¿liwia osi¹ganie okrelonych zadañ, co przek³ada siê z kolei na subiektywne poczucie u¿ytecznoci w³asnej pracy, która przynosi zamierzone efekty. Wyniki i konkluzje z badañ nad zarz¹dzaniem zasobami ludzkimi, które zosta³y przeprowadzone w Powiatowym Urzêdzie Pracy w Tychach, mo¿na przenieæ na inne urzêdy pracy w kraju. Wynika to z podobnej specyfiki dzia³ania publicznych s³u¿b zatrudnienia, czy zbli¿onych problemów, z którymi siê borykaj¹, lecz przede wszystkim z podobnego profilu kompetencyjnego personelu. I co nale¿y podkreliæ kompetencja oraz profesjonalizm pracowników reprezentuj¹cych publiczne s³u¿by zatrudnienia s¹ na coraz wy¿szym poziomie. Niestety, w lad za wyranym zwiêkszeniem kwalifikacji pracowników urzêdów pracy nie id¹ podwy¿ki ich wynagrodzeñ. Samorz¹dy t³umacz¹ siê brakiem przewidzianych na to stosownych rodków. Nale¿y mieæ pe³n¹ wiadomoæ, ¿e je¿eli sytuacja w tym aspekcie nie ulegnie wyranej poprawie problem fluktuacji najlepiej kwalifikowanego personelu bêdzie siê nasila³ ze strat¹ nie tylko dla samego urzêdu, ale przede wszystkim dla sprawnej, instytucjonalnej obs³ugi lokalnego rynku pracy. Komunikaty 125 Literatura Penc J. (1998), Motywowanie w zarz¹dzaniu, Wyd. Profesjonalnej Szko³y Biznesu, Kraków. Muster R. (2003), Skuteczne kierowanie wysokokwalifikowan¹ kadr¹ siatka stylów kierowania R.R. Blakea i J.S. Mouton w teorii i praktyce [w:] Humanizacja Pracy, nr 6 (216). Muster R. (2006), Kierowanie z partycypacj¹. Udzia³ pracowników w podejmowaniu decyzji z wykorzystaniem skali Tannenbauma i Schmidta [w:] Personel i Zarz¹dzanie, nr 5 (194). Steinmann H., Schreyögg G. (1998), Zarz¹dzanie. Podstawy kierowania przedsiêbiorstwem. Koncepcje, funkcje, przyk³ady. Wyd. Politechniki Wroc³awskiej, Wroc³aw. Akty prawne: Ustawa z 25 sierpnia 2006 r. o zmianie ustawy o pracownikach samorz¹dowych, (Dz.U. z 25 wrzenia 2006 r.), Rozporz¹dzenie Rady Ministrów z 13 marca 2007 r. w sprawie sposobu i trybu dokonywania ocen kwalifikacyjnych pracowników samorz¹dowych, (Dz.U. z 25 wrzenia 2006 r.) R a f a ³ M u s t e r dr, socjolog, adiunkt w Zak³adzie Socjologii Organizacji, Gospodarki i Metodologii Badañ Spo³ecznych Instytutu Socjologii Uniwersytetu l¹skiego. Jego zainteresowania badawcze zwi¹zane s¹ z problematyk¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi oraz procesami zachodz¹cymi na rynku pracy. Koordynator merytoryczny i uczestnik projektów badawczych wspó³finansowanych ze rodków Europejskiego Funduszu Spo³ecznego zwi¹zanych z analizami procesów zachodz¹cych na lokalnych i regionalnych rynkach pracy. Autor kilkudziesiêciu artyku³ów z zakresu prognozowania sytuacji na rynku pracy oraz zarz¹dzania zasobami ludzkimi.