docDo pobrania raport krajowy Programu Najlepsi Pracodawcy
download 
Reklamacja Transkrypt
Do pobrania raport krajowy Programu Najlepsi Pracodawcy
Najlepsi Pracodawcy 2013 Jak budować angażujące miejsca pracy i trwałe wyniki biznesowe Dodatek Harvard Business Review Polska Szanowni Państwo, Z przyjemnością oddajemy w Państwa ręce podsumowanie wyników badania „Najlepsi Pracodawcy 2013”. Program „Najlepsi Pracodawcy”, prowadzony przez Aon Hewitt od 2005 roku, jest unikalną i kompleksową formułą na rynku. Wspiera pracodawców w dążeniu do bycia angażującymi i efektywnymi organizacjami. Fundamentem programu jest badanie „Najlepsi Pracodawcy”, będące narzędziem oceny zaangażowania pracowników oraz kompleksową diagnozą organizacji. W tegorocznej edycji, po raz pierwszy od 8 lat, odnotowaliśmy rekordowy poziom wskaźnika zaangażowania pracowników – aż 51%. Zaangażowanie – tak jak definiujemy je w Aon Hewitt – wyraża się przez trzy postawy: pozytywnego mówienia o firmie, w której pracuję; chęci pozostania w organizacji, ponieważ mogę tu się realizować; i gotowości do podejmowania dodatkowego wysiłku, by organizacja osiągnęła sukces. Dlatego największy wzrost w obszarze „działa” – do tej pory najtrudniejszej postawie do osiągnięcia – ma dla nas szczególne znaczenie. Zauważamy też, że coraz częściej nie trzeba przekonywać zarządów, że zaangażowanie pracowników jest ważne. Otrzymujemy natomiast pytania, jak można je zwiększyć. Zauważamy ponadto, że organizacje, którym skutecznie udaje się wzmacniać zaangażowanie, łączy kilka cech. Po pierwsze – atrakcyjna wizja przyszłości pozwalająca zjednoczyć pracowników i osiągnąć zarówno niezbędny fokus strategiczny, jak i poczucie sensu. Po drugie – angażowanie menedżerów wszystkich szczebli i samych pracowników do współpracy i realizacji wizji . Po trzecie – odpowiedni poziom energii w dłuższej perspektywie, dzięki czemu nawet projekty i inicjatywy długoterminowe nie gasną po pierwszym okresie zapału. Mamy nadzieję, że wyniki badania „Najlepsi Pracodawcy 2013”, jak również nakreślone sylwetki Najlepszych Pracodawców okażą się inspiracją do rozpoczęcia lub kontynuowania budowy i wzmacniania zaangażowania w Państwa organizacjach. Edward Stanoch, Magdalena Warzybok, dyrektor zarządzający, członek zarządu Aon Hewitt w Polsce, szef europejskiej praktyki Talent dyrektor praktyki Talent Spis treści 4 4 1 15 16 Wzrasta zaangażowanie pracowników firm w Polsce W ciągu dwóch ostatnich lat największy wpływ na zaangażowanie pracowników wywarły trzy czynniki – orientacja na ludzi, adekwatność płacy oraz możliwość rozwoju kariery w organizacji. Wyniki badania „Najlepsi Pracodawcy 2013” wskazują, jak skutecznie rozwijać je w firmach O Aon Hewitt Przedstawiamy organizatora badania „Najlepsi Pracodawcy 2013” O programie „Najlepsi Pracodawcy 2013” Elementy, adresaci, fakty PowerOn, czyli cała naprzód! ez względu na wielkość firmy, branżę, lokalizację i strukturę właścicielską fundamentem, B na którym pracodawca może zbudować zaangażowanie pracowników, są: orientacja na cel, współpraca, pozytywna energia płynąca z organizacji. Elementy te z uwagi na swoją skuteczność stały się podstawą programu PowerOn. Przedstawiamy jego szczegóły Laureaci programu „Najlepsi Pracodawcy 2013” Przedsiębiorstwa XXL 22Operator Gazociągów Przesyłowych GAZ-SYSTEM Ambitne wyzwania i bezpieczeństwo 24 Play Swoboda działania i energia 26 Grupa LOTOS Polityka personalna nagrodzona Przedsiębiorstwa duże 28 Towarzystwo Ubezpieczeń LINK4 Ludzie z pasją kapitałem firmy 30 Intel Technology Poland Pracodawca marzeń 32Nutricia Polska Najważniejszy jest lider w zgodzie z wartościami 34 Grupa Pracuj Pięć filarów biznesu 36 Liberty Direct Jasne reguły gry 38 Dom Kredytowy Notus Wzajemne zaufanie kluczem do sukcesu Przedsiębiorstwa małe i średnie 40EMC Computer Systems Poland Żeby ludzie chcieli chcieć 42 SAP Polska Twórczy i dynamiczni 44 Shell Polska Sześć kroków do zaangażowania 46LeasePlan Fleet Management Polska Bez zadowolenia nie ma zaangażowania 48 OMD Czytelne zasady dla wszystkich 50 DuPont Poland Cztery najważniejsze wartości 52 Dom Inwestycyjny BRE Banku Gwiazdy nie odchodzą 54 Petrotel Wotum zaufania dla zarządu 2 Najlepsi Pracodawcy 2013 PowerOn™ energetyczny 3-etapowy program wyzwalania zaangażowania w Twojej organizacji Rekomendacja sprawdzonych rozwiązań + natychmiastowe rezultaty gwarantowane przez Aon Hewitt >> Skorzystaj z wiedzy eksperckiej Aon Hewitt wspartej najnowszymi badaniami oraz benchmarkami wiodących firm. Skontaktuj się z nami [email protected] www.aon.com/poland tel. 22 696 52 20 Magdalena Warzybok Dyrektor Praktyki Talent w Polsce [email protected] >> Uwolnij potencjał rezerw prostych w Twojej firmie dzięki zaawansowanej metodologii PowerOn™. >> Poprzez wzrost zaangażowania pracowników zwiększ wyniki firmy i uzyskaj przewagę w swojej branży. Program PowerOn™ bazuje na najnowszej koncepcji Aon Hewitt „3P”: Purpose-Partnership-Power Integracja całej organizacji wokół wspólnego celu. >> Wzrost efektywności wykorzystania zasobów. Stworzenie kultury zespołowości i efektywnej współpracy. >> Odkrywanie dodatkowej przestrzeni do rozwoju firmy. Wyzwalanie energii i entuzjazmu do działania. >> Wzrost poziomu zaangażowania, jakości obsługi klienta i jego satysfakcji, zwiększona innowacyjność. Joanna Chylewska Konsultant Zarządzający i Menedżer Programów w Aon Hewitt [email protected] Magdalena Kustra-Olszewska Konsultant Zarządzający w Aon Hewitt [email protected] Wyniki 8. edycji Wzrasta zaangażowanie pracowników firm w Polsce Wyniki ostatniej edycji programu „Najlepsi Pracodawcy” pokazują, że kluczowy w badaniu wskaźnik zaangażowania, wśród pracowników firm działających na polskim rynku, systematycznie rósł w ciągu ostatnich 4 lat. Zofia Dukielska, Dominika Kowalczyk Z a zaangażowanego można obecnie uznać co drugiego zatrudnionego w przebadanych organizacjach (51%), co oznacza wzrost w porównaniu z rokiem ubiegłym o 3 pkt proc. W porównaniu z rokiem 2010 (od tego momentu badanie przeprowadzono 4 razy) wskaźnik zaan gażowania wzrósł aż o 7 pkt proc. Średnio 50% włączonych do badania, przez Aon Hewitt, organizacji sprawdza zaangażowanie pracowników regularnie – co roku lub co 2 lata. Wyniki pokazują natomiast, że polskie firmy wy ciągają z nich wnioski i są coraz lepsze w tworze niu angażującego środowiska pracy. W 2013 roku trend wzrostowy widać również w przypadku firm, które osiągnęły w badaniu naj 4 Najlepsi Pracodawcy 2013 wyższe wyniki i uzyskały tytuł Najlepszego Praco dawcy. W tej grupie zaangażowanych jest aż 77% ankietowanych pracowników. Warto zauważyć, że jest to wynik o 5 pkt proc. wyższy w porówna niu z poprzednią edycją badania i najwyższy z do tychczas odnotowanych w badaniu prowadzonym na polskim rynku. Najlepsi Pracodawcy to, zgodnie z metodo logią Aon Hewitt, firmy, które osiągnęły wskaź nik zaangażowania pracowników na poziomie minimum 65%, poza innymi kryteriami. Wskaźnik zaangażowania pracowników poka zuje, jaki jest w firmie udział osób zaangażowa nych w wypełnianiu swoich obowiązków. Zgod nie z metodologią badań realizowanych przez Wskaźnik zaangażowania w latach 2006-2013 (w procentach) Wykres 1 100 50 Najlepsi Pracodawcy 73 73 47 48 2006 2007 74 45 Średnio w Polsce 71 48 74 75 44 45 2010 2011 77 72 51 48 0 2008 2009 2012 2013 Źródło: Aon Hewitt, badanie „Najlepsi Pracodawcy” 2006–2013 Tabela 1 Ranking postaw składających się na zaangażowanie Wymiar zaangażowania/postawa pracowników Ranking postaw (wg średniego wyniku uzyskanego w pytaniach mierzących postawę) Średnia zmiana wyniku w pytaniach mierzących daną postawę (2013 do 2012) Postawa „mówi” – pozytywne wypowiadanie się na temat pracodawcy 2 +2% Postawa „pozostaje” − chęć pozostania w organizacji 1 +1% Postawa „działa” − chęć wykonywania swojej pracy na wysokim poziomie oraz ponoszenia dodatkowego wysiłku na rzecz organizacji 3 +5% Źródło: Aon Hewitt, badanie „Najlepsi Pracodawcy” 2012–2013 5 Tabela 2 Ranking obszarów środowiska pracy według ocen pracowników* (im wyższy poziom zadowolenia pracowników z danego obszaru, tym wyższa jego pozycja w rankingu) Diagnozowany obszar środowiska pracy Ranking ocen obszarów 2013 Ranking ocen obszarów 2012 Zmiana pozycji w rankingu Zmiana oceny obszaru w stosunku do 2012 roku Warunki pracy 1 1 0 +2% Współpracownicy 2 2 0 +3% Zadania 3 4 +1 +3% Równowaga praca − życie 4 3 –1 +1% Autonomia 5 5 0 +2% Kierownictwo 5 6 +1 +5% Świadczenia 7 10 +3 +6% Zarząd 8 7 –1 +2% Zasoby 8 7 –1 +2% Spójność marki pracodawcy 10 9 –1 +2% Informacja zwrotna 11 11 0 +5% Rozwój pracownika 12 11 –1 +3% Samorealizacja 13 11 –2 +2% Reputacja pracodawcy 14 14 0 +2% Uznanie 15 15 0 +4% Procesy 16 15 –1 +1% Orientacja na ludzi 17 15 –2 0% Kariera 18 18 0 +2% Adekwatność płacy 19 19 0 +3% Na zielono zaznaczono obszary, które awansowały w rankingu, natomiast na czerwono te, których pozycja spadła. Na zielono zaznaczono obszary, w których odnotowano największe wzrosty w porównaniu z poprzednią edycją badania (10% największych wzrostów). * Przy interpretacji wyników warto pamiętać, że między edycją badania realizowaną w 2008 roku a edycją z 2009 roku zmieniono pytanie diagnozujące obszar świadczeń z: „Świadczenia pozapieniężne, które otrzymuję, odpowiadają moim potrzebom” na „Świadczenia pozapieniężne, które otrzymuję (np. opieka medyczna, ubezpieczenie, świadczenia rekreacyjne, programy emerytalne itp.), odpowiadają moim potrzebom”. Wyniki posortowano wg ocen obszarów w 2013 roku Źródło: Aon Hewitt, badanie „Najlepsi Pracodawcy” 2012–2013 6 Najlepsi Pracodawcy 2013 Aon Hewitt pracownik zaangażowany to osoba prezentująca jednocześnie trzy ważne dla organi zacji postawy. Po pierwsze, osoby zaangażowane pozytywnie się wypowiadają na temat organizacji. Po drugie, wiążą z nią swoją przyszłość zawodową i po trzecie, są gotowe do ponoszenia dodatkowe go wysiłku na rzecz swojego pracodawcy. Interpretując ten wskaźnik, warto pamiętać, że zaangażowanie nie wynika z wewnętrznej mo tywacji pracownika, na którą organizacja nie ma wpływu, ale stanowi wypadkową tego, na ile praco dawcy udaje się zbudować angażujące środowisko pracy, wspierające trzy opisane postawy, nazywane odpowiednio: „mówi”, „pozostaje” oraz „działa”. Standardowo w organizacjach działających na polskim rynku pracownicy najczęściej „pozosta ją” i „mówią”, a – jak pokazują analizy prowadzo ne przez Aon Hewitt – najtrudniej zmotywować ich do działania na rzecz firmy. W tym kontekście szczególnie ważny jest tegoroczny wzrost wskaź nika zaangażowania na poziomie średniej dla wszystkich firm, które wzięły udział w programie. Udało się go bowiem uzyskać w badanych orga nizacjach przede wszystkim dzięki wzmocnieniu postawy „działa”, opisującej chęć pracowników do możliwie jak najlepszego wykonywania swojej pracy oraz do „przejścia dodatkowej mili dla orga nizacji”, czyli dawania z siebie więcej, niż się stan dardowo od nich oczekuje (tabela 1., str. 5). Satysfakcja pracowników w poszczególnych obszarach środowiska pracy Dzięki wskaźnikowi zaangażowania firmy dowia dują się, na ile udaje im się budować angażujące środowisko pracy. Na następnym etapie pracy z wynikami istotne jest określenie przyczyn po ziomu zaangażowania pracowników. Nieodzowne jest więc przeanalizowanie stopnia zadowolenia pracowników z poszczególnych obszarów środo wiska pracy. Model Aon Hewitt zakłada, że kluczowy wpływ na zaangażowanie osób zatrudnionych ma 19 obszarów środowiska pracy (nazywanych w me todologii Aon Hewitt czynnikami zaangażowa nia), wymienionych w tabeli 2. Analizując średnią Zaangażowanie stanowi wypadkową tego, na ile pracodawcy udaje się zbudować angażujące środowisko pracy, wspierające trzy opisane postawy, nazywane odpowiednio: „mówi”, „pozostaje” oraz „działa”. ocenę obszarów dla przebadanych organizacji, w perspektywie dwóch ostatnich lat możemy zaobserwować, że najwyżej oceniane są takie czynniki, jak: warunki pracy (dostosowanie fizycznych warunków środowiska pracy do cha rakteru wykonywanych zadań), współpracownicy (szacunek okazywany przez nich sobie nawzajem), zadania (satysfakcja osiągana w sferze codzien nych obowiązków zawodowych) oraz równowaga praca – życie (możliwość pogodzenia zobowią zań zawodowych z prywatnymi). Pracownicy są z kolei najmniej zadowoleni z takich obszarów, jak: adekwatność płacy (do wkładu pracy), kariera (możliwości jej rozwoju) oraz orientacja na ludzi (przekonanie, że pracownicy są traktowani jak naj cenniejszy kapitał organizacji). Zmiany w postrzeganiu kierownictwa oraz obszarach związanych z finansowym i pozafinansowym docenianiem pracowników Co się zmieniło w porównaniu z poprzednią edycją badania? Biorąc pod uwagę ranking czynników w ostatnich dwóch latach, warto zauważyć znaczny wzrost ocen przypisywanych 7 Zadowolenie pracowników z obszaru Świadczeń w latach 2006–2013 (w procentach) Wykres 2 100 Najlepsi Pracodawcy Średnio w Polsce 71 69 54 50 53 56 26 27 28 2006 2007 2008 63 60 57 51 44 42 43 45 2009 2010 2011 2012 0 2013 Źródło: Aon Hewitt, badanie „Najlepsi Pracodawcy” 2006–2013 „świadczeniom” (ich spójności z potrzebami pracowników). To jedyny obszar, który zmienił pozycję w rankingu aż o 3 miejsca, z 10. w roku ubiegłym na 7. w ostatniej edycji badania. Obec nie z tego obszaru zadowolona jest ponad połowa pracowników (51%, podczas gdy w poprzedniej edycji badania odsetek ten wynosił 45%). Sta nowi to największy wzrost od 2012 roku (o 6 pkt proc.). Nieznaczne, pozytywne zmiany w obrębie tego wskaźnika mogliśmy również obserwować we wcześniejszych edycjach badania (wykres 2.). Jeśli weźmie się pod uwagę wzrost zadowole nia z czynnika „adekwatność płacy” (pokazują cego finansowe docenianie przez firmę wkładu i wysiłku pracownika) o 3 pkt proc. w porów naniu z poprzednim rokiem, te wyniki można 8 Najlepsi Pracodawcy 2013 potraktować jako sygnał pozytywnych zmian zachodzących w postrzeganiu sposobów wyna gradzania na polskim rynku. Duże wzrosty w porównaniu z ubiegłoroczny mi wynikami, wynoszące 5 pkt proc., odnotowano również w takich obszarach, jak „kierownictwo” (wsparcie ze strony bezpośredniego przełożonego) – z 50% do 55% – oraz „informacja zwrotna” (otrzy mywanie regularnej informacji zwrotnej popra wiającej wyniki pracy) – z 42% do 47% (tabela 2.). Wzrost w tych obszarach może więc sugerować dostrzeganą przez pracowników poprawę miękkich kompetencji menedżerskich. Poprawa oceny czyn nika „uznanie” (o 4 p.p., z 35% do 39%), badającego poczucie pozafinansowego docenienia za indywi dualne osiągnięcia, wzmacnia ten wniosek. Nie odnotowano spadku wyniku w przypadku żadnego z ocenianych przez pracowników obsza rów środowiska pracy. To tendencja spójna z ob serwowaną w skali globalnej – na całym świecie istnieje wyraźny trend wzrostowy w ocenach śro dowiska pracy (Aon Hewitt, 2013 Trends in Global Employee Engagement). Obszary o największym wpływie na zaangażowanie pracowników Wiedza o tym, jak pracownicy postrzegają swo je środowisko pracy, nie jest ostatnim etapem w procesie analizy wyników uzyskanych przez or ganizację w badaniu (Tabela 3). Zanim zaczniemy w ogóle myśleć o planowaniu działań po badaniu, musimy określić, na jakie obszary zaangażowania warto oddziaływać. Analizy prowadzone przez Aon Hewitt dowodzą, że każdy z 19 obszarów uwzględnionych w modelu środowiska pracy jest w tym przypadku istotny. Natomiast siła ich wpływu jest zróżnicowana – każda organizacja charakteryzuje się własnym modelem wpływu czynników środowiska pracy na zaangażowanie pracowników. Ta prawidłowość dotyczy również poszczególnych rynków, na których Aon Hewitt prowadzi badania zaangażowania pracowników. Można wyodrębnić trzy kluczowe obszary, które w ciągu dwóch ostatnich lat wysunęły się w badanych organizacjach na pierwszy plan. Są to: orientacja na ludzi (traktowanie pracowników jako najcenniejszego kapitału organizacji), adekwa tność płacy (poczucie adekwatności otrzymywa nego wynagrodzenia do wkładu pracy) oraz kariera (możliwości rozwoju kariery w organizacji). Warto zauważyć, że zaliczały się one jednocześnie do najniżej ocenianych obszarów, jeżeli chodzi o poziom satysfakcji deklarowany przez zatrud nionych. Przygotowując się do planowania działań po badaniu, należy jednak pamiętać, że dokonana przez pracowników ocena odzwierciedla ich per cepcję, na którą wpływ mogą mieć zupełnie inne przyczyny. Na przykład niska ocena adekwatności płacy może paradoksalnie wynikać z braku uzna nia pozafinansowego lub braku poczucia „sensu pracy” (element Purpose – patrz str. 16). Dlatego nie zawsze oddziaływanie na dany czynnik będzie miało charakter bezpośredni (np. zmieniamy oce nę adekwatności płacy poprzez działania w obsza rze wynagradzania). Orientacja na ludzi – czyli co? Pierwsze miejsce wśród obszarów o najwięk szym potencjalnym wpływie na zaangażowanie zajmuje tzw. orientacja na ludzi. Ten czynnik pokazuje, na ile pracownicy czują się traktowani przez najwyższą kadrę kierowniczą w organizacji jako jej cenny kapitał. Z uwagi na to, że orientacja na ludzi jest czynnikiem „wynikowym” (praco wnicy, oceniając ten obszar, kierują się swoją percepcją innych czynników, które w ich opinii świadczą o orientacji firmy na ludzi), w tym roku pokusiliśmy się o przeprowadzenie dodatko wych analiz statystycznych, aby określić czynniki o najwyższym wpływie na ten obszar. Wyniki analizy wskazały 4 główne elementy: zdolność pracodawcy do zatrzymywania w firmie najważ niejszych ludzi, dotrzymywanie obietnic zło żonych pracownikom i ich uczciwe traktowanie, sposób przeprowadzania w organizacji zmian (szczególnie tych dużych) oraz dzielenie się z ludźmi sukcesem firmy. Istotna rola menedżera Jeden z największych wzrostów w ocenach kluczowych aspektów środowiska pracy dotyczy „kierownictwa”, czyli wsparcia ze strony bezpośredniego przełożonego, niezbędnego Każda organizacja charakteryzuje się własnym modelem wpływu czynników środowiska pracy na zaangażowanie pracowników. 9 pracownikom do efektywnego wykonywania pra cy (określanie kierunku działania, komunikowa nie celów, stawianie jasnych oczekiwań, śledzenie postępów itp.). Obecnie 55% badanych deklaruje zadowolenie z tego aspektu pracy, rok wcześniej analogiczny odsetek wynosił 50% (Tabela 5). Tabela 3 Jeśli przyjrzymy się szczegółowym pytaniom dotyczącym oceny współpracy z bezpośrednim przełożonym, możemy zauważyć również inne pozytywne zmiany w percepcji pracowników. Generalnie oceny pracowników przypisywa ne przełożonym są w tym roku wyższe. Uwagę Ranking wybranych obszarów środowiska pracy według siły ich wpływu na zaangażowanie* (im wyższy poziom wpływu danego obszaru na zaangażowanie, tym wyższa jego pozycja w rankingu) Diagnozowany obszar środowiska pracy Ranking wpływu obszarów 2013 Ranking wpływu obszarów 2012 Zmiana pozycji w rankingu Zmiana oceny obszaru w stosunku do 2012 roku Orientacja na ludzi 1 1 0 0% Adekwatność płacy 2 1 –1 +3% Kariera 2 3 +1 +2% Reputacja pracodawcy 2 5 +3 +2% Procesy 5 7 +2 +1% Uznanie 5 3 –2 +4% Samorealizacja 7 5 –2 +2% Na zielono zazna czono obszary, które awansowały w rankingu, natomiast na czerwono te, których pozycja spadła. * Miara pozytywnej siły wpływu obszarów środowiska pracy na zaangażowanie mówi o możliwości podniesienia wartości wskaźnika zaangażowania, jeśli zadowolenie pracowników z danego obszaru wzrośnie. Analiza jest przeprowadzana dla każdego z obszarów osobno, przy założeniu, że poziom zadowolenia z pozostałych czynników nie ulega zmianie. Wyniki posortowano wg rankingu wpływu obszarów w 2013 roku. Źródło: Aon Hewitt, badanie „Najlepsi Pracodawcy” 2012–2013 10 Najlepsi Pracodawcy 2013 Tabela 4 Jak można wzmocnić orientację na ludzi? Ranking aspektów pracy według ich wpływu na zadowolenie pracowników z tego obszaru Wybrane aspekty pracy o największym wpływie na czynnik Orientacja na ludzi Ranking aspektów pracy według ich wpływu na zadowolenie pracowników z Orientacji na ludzi (2013) W naszej firmie udaje się zatrzymać pracowników, którzy są dla niej ważni 1 Nasza firma dotrzymuje obietnic składanych pracownikom 2 W naszym dziale/jednostce ponadprzeciętne wyniki i osiągnięcia są adekwatnie doceniane 2 Duże procesy zmian w naszej firmie są dobrze prowadzone, co pozwala nam osiągać lepsze wyniki 5 Firma postępuje uczciwie w stosunku do pracowników 5 Jeśli firma osiąga dobre wyniki, przekłada się to również na korzyści dla pracowników 5 Źródło: Aon Hewitt, badanie „Najlepsi Pracodawcy 2013” zwraca szczególnie wzrost w obszarze doceniania – aż o 8 pkt proc. wzrosło przekonanie pracowników, że ich przełożony zauważa oraz docenia ich wkład i osiągnięcia (z 45% do 53%). Potwierdza to wcze śniejszą hipotezę dotyczącą poprawy percepcji miękkich kompetencji menedżerów, a zarazem ich znaczenie w procesie kształtowania zaangażo wania pracowników. Warto zauważyć, że docenia nie jest zarazem dużo wyżej oceniane w organi zacjach Najlepszych Pracodawców (68%, wynik o 15 pkt proc. wyższy od średniego w Polsce oraz o 8 pkt proc. wyższy w porównaniu z 2012 rokiem). Wynikom dotyczącym kompetencji mene dżerów przyjrzeliśmy się z perspektywy zdefiniowanego przez Aon Hewitt modelu „angażującego lidera” (więcej o modelu w części „PowerOn, czyli cała naprzód!” na stronie 16). Przedstawia on kompetencje liderskie za pomocą czterech kluczowych atrybutów: wiarygodności, nastawienia na ludzi, ukierunkowania i kontaktu. Na wszystkich tych płaszczyznach menedżerowie Najlepszych Pracodawców są oceniani zdecydo wanie wyżej od średniej rynkowej. Wiarygodność znajduje odzwierciedlenie w tym, że pracowni cy Najlepszych Pracodawców wyraźnie wyżej niż osoby z pozostałych firm oceniają poziom zaufania wobec przełożonych (średnio w Polsce – 67%, Najlepsi Pracodawcy – 78%). Nastawienie na ludzi, czyli drugi z wyróżników „angażujących liderów” (Tabela 4), w świetle wyników badania również nie traci na aktualności, bowiem pracow nicy Najlepszych Pracodawców postrzegają swoich 11 Tabela 5 Menedżerowie w ocenie pracowników (w procentach)* Średnio w Polsce Najlepsi Pracodawcy 2012 2013 Zmiana wyniku dla Średnio w Polsce (2013 do 2012) 2012 Poziom zaufania pomiędzy przełożonym i mną jest odpowiedni 62 67 +5 73 78 Przełożony nie zwleka i reaguje w przypadku niskich wyników lub braku realizacji celów przez pracowników 58 63 +5 70 76 Uważam, że mój bezpośredni przełożony jest dla mnie fachowym wsparciem w kwestiach zawodowych 57 63 +6 65 76 Przełożony podejmuje odpowiednie kroki, aby poprawiać wyniki pracy zespołu 55 61 +6 67 76 Przełożony zachęca mnie do wnoszenia pomysłów i sugestii związanych z pracą 52 58 +6 65 75 Przełożony zauważa oraz docenia mój wkład i osiągnięcia 45 53 +8 60 68 Sposób bycia i zarządzania przełożonego motywuje mnie i zespół do osiągania lepszych wyników pracy 46 51 +5 60 69 Przełożony wspiera mój rozwój i daje mi wskazówki, w jaki sposób mogę rozwijać umiejętności i kompetencje 44 50 +6 57 65 2013 * Wyniki posortowano malejąco według rezultatów Średnio w Polsce 2013. Odsetki w tabeli (kolumny dotyczące danych z 2012 i 2013 roku) przedstawiają procent osób zgadzających się ze stwierdzeniami (zagregowany odsetek odpowiedzi „zdecydowanie zgadzam się” i „zgadzam się”). Źródło: Aon Hewitt, badanie „Najlepsi Pracodawcy” 2012-2013 przełożonych jako potrafiących zdecydowanie lepiej docenić wkład i osiągnięcia swoich pod władnych (średnio w Polsce – 53%, Najlepsi Pra codawcy – 68%) oraz wyżej oceniają ich skutecz ność we wspieraniu rozwoju swoich ludzi (średnio w Polsce – 50%, Najlepsi Pracodawcy – 65%). Podobnie jest z ukierunkowaniem – w grupie Najlepszych Pracodawców dbałość o wyniki 12 Najlepsi Pracodawcy 2013 zespołu jest oceniana u menedżerów zdecydo wanie wyżej. Sam sposób bycia przełożonego jest przez pracowników najlepszych firm postrzega ny jako bardziej motywujący do osiągania przez nich wysokich wyników (średnio w Polsce – 51%, Najlepsi Pracodawcy – 69%). Kontakt z zespołem, otwartość na pomysły i sugestie pracowników również wyróżniają „angażujących liderów”. Zmiana wyniku dla Najlepszych Pracodawców (2013 do 2012) Różnica między Najlepszymi Pracodawcami a Średnio w Polsce (2013) +5 +11 +6 +13 +11 +13 +9 +15 +10 +17 +8 +15 +9 +18 +8 +15 Te postawy wśród przełożonych zostały ocenione znacznie wyżej przez pracowników Najlepszych Pracodawców (średnio w Polsce – 58%, Najlepsi Pracodawcy – 75%). Liczą się jednak nie tylko kompetencje. Ważne jest również zaangażowanie samego menedżera. W tegorocznej edycji badania średni wskaź nik zaangażowania wśród kierowników wyniósł 60% (dla porównania w przypadku pracowników jest to 48%), natomiast wśród Najlepszych Pracodawców zaangażowanych jest aż 80% kie rowników (oraz 76% pracowników). Tegoroczne analizy Aon Hewitt potwierdzają więc, że w parze z wysokim zaangażowaniem menedżerów idzie większe zaangażowanie pracowników. To mene dżerowie, będąc pomostem między pracowni kami a kadrą zarządzającą, odgrywają kluczową rolę w tworzeniu angażującego środowiska pracy. Jeśli zatem w organizacji zaangażowanie kiero wników jest niskie (a zdarzają się organizacje, w których jest ono niższe od zaangażowania pra cowników niepełniących funkcji menedżerskich), warto − planując działania po badaniu − skoncen trować się na budowaniu zaangażowania tej wła śnie grupy. Co warto zapamiętać z tej edycji Wnioski z tegorocznej edycji są optymistyczne. Coraz więcej firm działających na polskim rynku traktuje zaangażowanie pracowników jako kluczo we narzędzie wspierające realizację strategii firmy i systematycznie podchodzi do jego budowania. Zaangażowanie pracowników rośnie – firmom coraz skuteczniej udaje się zachęcać swoich ludzi do działania na rzecz organizacji i wychodzenia ze swoich „stref komfortu”, co zgodnie z wyni kami analiz prowadzonych systematycznie przez Aon Hewitt w Polsce i na świecie przekłada się na ich wyniki biznesowe. Aby utrzymać trend wzrostowy, organizacje powinny nadal koncentrować się na obszarach związanych z docenianiem pracowników, możli wościami rozwoju, a także reputacją firmy na ryn ku pracy. Wyniki badania wśród Najlepszych Pracodawców 2013 versus średnie dla Polski 2013 wskazują, że istotne jest również dbanie o wysoki poziom zaangażowania kadry menedżerskiej i rozwój kompetencji menedżerów, tak aby stawali się oni angażującymi liderami. Zofia Dukielska, menedżer programu „Najlepsi Pracodawcy” Aon Hewitt Dominika Kowalczyk, starszy specjalista ds. badań Aon Hewitt 13 O Aon Hewitt Aon Hewitt to światowy lider w zakresie doradztwa i rozwiązań outsourcingo wych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Ponad 29 000 pracowników firmy w 90 krajach wspiera organizacje w zło żonych wyzwaniach z zakresu wynagro dzeń, zarządzania talentami i związanych z nimi kwestiami finansowymi, dopro wadzając do poprawy wyników bizneso wych firm. Aon Hewitt działa w Polsce od 1995 roku. W warszawskim biurze firmy zatrudnionych jest kilkudziesięciu kon sultantów, którzy doradzają zarządom i dyrektorom HR zarówno małych i śred nich przedsiębiorstw, jak i globalnych koncernów. W Krakowie zlokalizowane jest między narodowe centrum outsourcingowe Aon Hewitt, które funkcjonuje od 2006 roku. przywódczego, ocena kompetencji metodą AC/DC oraz 360 stopni, kompleksowe programy rozwoju). Profil działalności warszaw skiego biura obejmuje doradztwo w zakresie: Ponadto: 1. uwalniania potencjału organiza cji (tworzenie systemów wynagrodzeń zasadniczych, systemów zarządzania wynikami i premiowania, diagnostyka organizacji); 2. zarządzania zaangażowaniem (bada nie zaangażowania pracowników, budo wanie i wdrażanie programów podnosze nia zaangażowania); 3. rozwoju przywództwa i zarządzania talentami (diagnoza potencjału › Posiadamy bazy danych i benchmar ków HR (badanie „Najlepsi Pracodawcy”, badania opinii i zaangażowania pra cowników, badania rynku wynagrodzeń, badania efektywności i praktyk HR). › Świadczymy usługi aktuarialne (wycena aktuarialna zobowiązań/rezerw na świadczenia pracownicze zgodne z MSR 19, US GAAP oraz KSR). › Pracujemy nad tworzeniem jesz cze lepszych miejsc pracy dla klientów Aon Hewitt i ich pracowników. Więcej informacji na temat Aon Hewitt można znaleźć na http://www.aon.com/poland 14 Najlepsi Pracodawcy 2013 O programie Program „Najlepsi Pracodawcy” to: Badanie „Najlepsi Pracodawcy” – obiektywny ranking i narzędzie kompleksowej diagnozy organizacji; doradztwo w obszarze budowania zaangażowania pracowników i wsparcie we wdrażaniu rozwiązań zidentyfikowanych po badaniu. Klub Dobrych Pracodawców – platforma ne tworkingowa oraz wymiany wiedzy i doświadczeń z zakresu budowania zaangażowania; Do kogo kierujemy program „Najlepsi Pracodawcy”? Zapraszamy organizacje: ▪ które rozumieją, że zaangażowanie pracowni ków ma kluczowy wpływ na wyniki biznesowe; ▪ dla których istotne jest budowanie pożądane go wizerunku pracodawcy; ▪ dla których ważne jest systematyczne i prze myślane działanie w zakresie budowania zaanga żowania pracowników; ▪ które interesuje, w jaki sposób zaangażowanie pracowników budują Najlepsi Pracodawcy oraz jakie praktyki i rozwiązania stosują inne organi zacje na rynku; ▪ którym zależy na tym, aby mierzyć zaangażo wanie pracowników rzetelną, obiektywną i spraw dzoną metodą; ▪ które chcą mieć stały dostęp do zasobów wie dzy oraz doświadczenia doradców z Aon Hewitt w zakresie budowania zaangażowania; ▪ które chcą mieć dostęp do danych porównaw czych i benchmarków HR z ponad 500 organizacji, reprezentujących różne sektory gospodarki, różne wielkości, lokalizacje geograficzne w Polsce oraz Europie Środkowo-Wschodniej; ▪ którym zależy na zdobyciu prestiżowego tytułu Najlepszego Pracodawcy, przyznawanego na podstawie szczerej opinii tych, którzy tworzą organizację – jej pracowników. Fakty o 8. edycji programu ▪ W programie „Najlepsi Pracodawcy 2013” wzię ▪ Najliczniej reprezentowane w badaniu branże to: IT, finanse i bankowość, ubezpieczenia, logi ło udział 95 firm. ▪ 17 firm zostało nagrodzonych zwycięskim tytu styka i produkcja. łem: 8 firm w kategorii małe i średnie przedsiębior stwa (do 250 pracowników), 6 firm w kategorii duże przedsiębiorstwa (zatrudniających ponad 250 pra cowników) oraz 3 firmy w kategorii przedsiębior stwa XXL (zatrudniające ponad 1000 pracowników). Rozkład procentowy w grupach: małe i średnie przedsiębiorstwa – 56%, duże – 26%, XXL – 18%. ▪ Badania wchodzące do tegorocznej edycji były realizowane od października 2012 do lipca 2013. ▪ Uczestniczyło w nich 51 429 respondentów, w tym 6413 pracowników reprezentujących Naj lepszych Pracodawców oraz 45 016 osób zatrud nionych w pozostałych firmach. 15 Purpose – Partnership – Power PowerOn, czyli cała naprzód! Purpose – Partnership – Power (cel – współpraca – energia). Na tych trzech elementach budują zaangażowanie najlepsi. Doświadczenia ostatnich lat pokazują, że sukces może być udziałem każdego pracodawcy. Bez względu na wielkość firmy, branżę, lokalizację i strukturę właścicielską. Joanna Chylewska S ą trzy warunki, bez których zbudowanie za angażowania pracowników nie jest możliwe: 1. Purpose – zorientowanie na cel, dające poczucie sensu wykonywania pracy; 2. Partnership – współpraca, przy świadomości roli i wpływu na „wyższe” cele oraz 3. Power – pozytywna energia płynąca z orga nizacji, dająca możliwość osiągania sukcesów, samorealizacji i satysfakcji z pracy. Czy to może być aż tak proste? Wyniki badania „Najlepsi Pracodawcy” oraz doświadczenia tych, którym udało się zbudować ponadprzeciętne za angażowanie pracowników dowodzą, że tak… Purpose: Daj ludziom poczucie sensu Wrzesień 2005 rok. Przygotowujemy się do uru chomienia programu „Najlepsi Pracodawcy” 16 Najlepsi Pracodawcy 2013 i spotykamy z klientami, opowiadając o zaangażo waniu pracowników. Jedno ze spotkań odbywa my z zarządem grupy kapitałowej, w której skład wchodzą zakłady produkujące urządzenia dla prze mysłu energetycznego. Prezesi są zainteresowani udziałem w projekcie, ale bardziej nurtuje ich per spektywa zamknięcia jednego z zakładów, zatrud niającego ponad 500 osób. Zarządowi zależy, aby podjąć ostatnią próbę uratowania fabryki. Spotykamy się z szefem zakładu i słuchamy, z jakimi problemami się boryka. To jakość projek towania oraz produkcji, terminowość produkcji i dostaw, kompletność dostaw, zbyt wysokie kosz ty i pogłębiająca się strata finansowa. Mimo podjętych już kilka miesięcy wcześniej działań naprawczych, powołania zespołów robo czych pracujących nad poszczególnymi problema mi efektów nie widać. Część zespołów rozpadła się już w trakcie prowadzenia prac, a część po spotkaniu inaugurującym działalność w ogóle się nie spotkała. Szefowa zakładu nie ma wątpliwości co do przyczyn tej sytuacji: ludziom brakuje zaangażo wania. Widmo zamknięcia zakładu jest demoty wujące. Martwi się, że pracownicy stracili wiarę, że coś może ich jeszcze uchronić przed likwidacją miejsca pracy. „A w co pani wierzy, pani Agnieszko?” – pytam. Wtedy jej twarz rozjaśnia uśmiech: „Wierzę, że ten zakład może być najlepszy w całej grupie. Najbardziej efektywny i rentowny”. „W całej grupie? – pytam. – Z listy zakładów do zamknięcia?” „W całej grupie, na całym świecie – odpowia da szefowa. – Wystarczy, że skoncentrujemy się na tym, co potrafimy robić najlepiej – dodaje. – Obsługując mniejszą liczbę rynków, będziemy lepiej znać ich specyfikę. Będziemy też w stanie odpowiedzieć na każdą potrzebę klienta. O czasie i na oczekiwanym poziomie jakości. Naturalnym efektem będzie wysoka rentowność projektów i doskonała sytuacja finansowa. W ten sposób bę dziemy najbardziej rentowni w całej grupie”. Wierzę jej, bo porwała mnie swoją wizją. Nie mam też wątpliwości, że tak zarysowana przy szłość zakładu zainspiruje ludzi. Tym bardziej że pani Agnieszka ma przepis, jak to zrealizować. Kilka dni później organizuje spotkanie z podle głymi menedżerami i powtarza opowieść. Począt kowo na sali wyczuwa się atmosferę niedowierza nia. Jednak z każdą chwilą, gdy szefowa zdradza receptę na uratowanie zakładu przed likwidacją i sukces, menedżerowie coraz bardziej angażują się w prezentowaną wizję. Po chwili wszyscy dodają pomysły, które mają pomóc ją urzeczy wistnić. Spotkanie kończy się decyzją o kon centracji na pięciu najważniejszych rynkach – Stanach Zjednoczonych, Francji, Chinach, Polsce i Rosji – oraz na ściśle określonym typie produktu, w którym zakład miał się specjalizować. Na zor ganizowanym jeszcze w tym samym tygodniu spotkaniu powstaje mapa strategii, pokazująca ścieżkę dojścia do celu. Powołany zostaje też ope racyjny zarząd składający się z menedżerów pragnących wziąć odpowiedzialność za realizację celów i inicjatyw z mapy strategii. Następne dni upływają na „zarażaniu” kolej nych osób w organizacji – począwszy od kie rowników i mistrzów. Po spotkaniu, na którym zarząd opowiada o wizji i celach, stwierdzają oni, że po raz pierwszy widzą, jak różne elementy się łączą i że w końcu jest pomysł na zakład. Zarząd i menedżerowie włączają też pozosta łych pracowników. W hali produkcyjnej odbywają się targi informacyjne. Dookoła ustawione są sto iska, przy których członkowie zarządu prezentują strategię, opowiadają o zmianach w funkcjono waniu organizacji i zbierają pytania oraz pomysły ludzi. Od tej pory rzeczy dzieją się już bardzo szybko. Atmosfera zmienia się nie do poznania. Wyczuwa się ekscytację, ludzie częściej ze sobą rozmawiają i współpracują. Szybko pojawiają się następni pra gnący się włączyć w realizację wizji. Spontanicznie powołane zespoły rozwiązują kolejne problemy, znajdują m.in. sposób na wyeliminowanie niekom pletnych dostaw, skrócenie czasu testowania i wy syłki produktów do klienta, zmniejszenie braków i podniesienie jakości. Kierownicy projektów, pro dukcji, techniki i zakupów zbierają się, aby przyj rzeć się kosztom. W ciągu trzech miesięcy znajdują oszczędności, dzięki którym ze straty na poziomie 3 mln zł zakład zamyka rok finansowy na zero. W nowy wchodzi już z konkretnym planem i dużym optymizmem. W sześć miesięcy osiąga roczne przychody, a następny okres rozliczenio wy kończy EBIT-em na poziomie 200% zakła danego celu. Oczywiście znika z listy lokalizacji do zamknięcia. Zaczyna też przyjmować kolej nych „gości” z grupy: wewnętrznych konsultantów, którzy na własne oczy chcą się przekonać, jak się wydarzył ten „cud”. Osiem lat później zakład nadal jest przykładem do naśladowania, mimo że wielu członków zarzą du operacyjnego już w nim nie pracuje. Ich osią gnięcia zostały dostrzeżone w grupie i na rynku, stając się przyczynkiem do błyskawicznych karier. Jednak zbudowana podstawa była tak silna, że pra cownicy nadal realizują wizję, która w 2005 roku uratowała ich przed likwidacją miejsca pracy. 17 Okazało się, że zaoferowanie pracownikom celu, dla którego codziennie przychodzą do pracy, przynosi efekty w organizacjach reprezentujących różne sektory działalności i znajdujące się w róż nych sytuacjach rynkowych. Pewien dom mediowy przez lata zajmował (najwyżej) drugie miejsce na rynku, teraz nato miast wychodzi na prowadzenie w branżowych rankingach, a następnie opracowuje strategię, która otwiera zupełnie nowe możliwości współ pracy z klientami. Warto też wspomnieć o banku, który po decyzji o połączeniu dwóch odmiennych organizacji, dzięki inspirującej wizji, transparent nym regułom działania i jasnej strategii, realizu je – przy ograniczonych zasobach – najszybszy proces integracji organizacyjnej i biznesowej w grupie kapitałowej. Ciekawymi przykładami są też takie przedsięwzięcia, jak Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy, Świąteczna Paczka czy festi wal Open’er, który z lokalnego wydarzenia stał się imprezą od kilku lat określaną mianem najlep szego festiwalu w Europie. W tych projektach nie ma systemów wynagrodzeń, bogatych pakie tów świadczeń czy ścieżek kariery, bo tego nie wymagają. Ludzie pracują na ich rzecz, ponieważ chcą być częścią czegoś „większego”. Czy sama wizja wystarczy, żeby pracowników zaangażo wać? Nie. Wywoła jednak przypływ pozytywnej energii i zaowocuje chęcią włączenia się w proces. Poczucie sensu sprawia, że kurczą się zgłaszane przez pracowników „listy życzeń”, a ich miejsce zajmuje pragnienie uczestniczenia w realizacji inspirującej wizji. Partnership: Pokaż pracownikom ich rolę Gdy prezesi firmy z branży finansowej stworzy li inspirującą wizję, doszli do wniosku, że sami nie będą w stanie jej zrealizować. Wymagała ona przemodelowania sposobu działania organiza cji, a tego mogli dokonać jedynie przy pełnym i aktywnym udziale menedżerów wszystkich szczebli. Co więcej, pogarszająca się na rynku reputacja całej branży powodowała, że ludzie od czuwali mniejszą dumę z pracy w firmie finanso wej, a sprzedaż produktów stawała się trudniejsza. 18 Najlepsi Pracodawcy 2013 W takich realiach zarządowi przyszło kreować wizję organizacji, która ma się stać pionierem i li derem innowacji. Na początku mieli więc w gło wie same problemy i wyzwania. I… postanowili się z nimi zmierzyć. Podczas warsztatu z udziałem zespołu zarzą dzającego, wychodząc od wizji i największych wyzwań, członkowie najwyższego kierownictwa zastanawiali się, w jaki sposób muszą działać wszyscy menedżerowie, aby firma mogła poradzić sobie z wyzwaniami. Zdefiniowano kluczowe role dla wszystkich członków kadry kierowniczej. I tak na liście znalazły się zadania związane z zarządzaniem biznesem, relacjami z klientem, budowaniem zaangażowania pracowników, roz wijaniem i inspirowaniem ludzi, innowacyjnością oraz skutecznym wdrażaniem zmian. Aby łatwiej wyjaśniać ludziom, na czym polegają te role, przy pisano im symbole i nazwy. Następnie odbyło się spotkanie, w którym wzię li udział wszyscy menedżerowie. Rozpoczął je prezes inspirującą prezentacją wizji. Przed stawił też jednak jasną receptę na jej realizację i wyzwania, na które firma natrafi w tym procesie. Omawianie wyzwań przeplatały anegdoty z życia firmy, które uwiarygodniały i przybliżały uczest nikom powagę tematu. Z wystąpienia wynikało jednoznacznie, że menedżerowie odgrywają w tym przedsięwzięciu rolę absolutnie kluczową. Po prezentacji odbyły się sesje robocze, któ re pozwoliły przełożyć wizję całej organizacji na wizję obszarów, którymi zarządzali poszcze gólni menedżerowie, a zdefiniowane role – na codzienne zadania i sytuacje. Uczestnicy zada wali wnikliwe pytania i przedstawiali wątpliwości, a członkowie zarządu spójnie na nie odpowiadali, cierpliwie tłumacząc, skąd wynikają poszczególne elementy i jak przekładają się na realizację stra tegii i osiągnięcie celów. Posiłkowali się przy tym faktami, np. z wywiadów grupowych z obecnymi i potencjalnymi klientami. Pokazywali również, jak koncentrowanie się jedynie na swoim obsza rze może negatywnie wpłynąć na zaangażowanie pracowników. Przytoczyli m.in. wypowiedzi osób pracujących w dziale reklamacji, które postrzegały reputację firmy jednoznacznie negatywnie. Członkowie zarządu na konkretnych przykładach pokazywali, jak menedżer – poprzez „tłumaczenie rzeczywistości” zespołowi – może całkowicie zmienić spojrzenie na organizację. „Je śli człowiek spogląda na pracodawcę jedynie przez pryzmat skarg i reklamacji, nie może być zadowo lony i zaangażowany” – zauważył prezes. Po spotkaniu jeden z uczestników podszedł do nas i powiedział, że firma wysyłała go już na wiele szkoleń z przywództwa, ale dopiero gdy zobaczył szefa w roli skutecznego i inspirującego lidera, zrozumiał, na czym polega siła przywództwa. W taki sposób zarząd osiągnął jeszcze jeden cel: pokazał się podwładnym jako zespół skutecznych, zorientowanych na ludzi liderów. Organizacje, które raz zrozumieją siłę partner stwa, nie kończą na pojedynczym wydarzeniu. W jednym z banków prezes powołał do życia ze spół top liderów, z którym spotyka się raz na kwar tał na dwudniowym spotkaniu. Podczas sesji me nedżerowie są traktowani jak partnerzy, wspólnie dyskutują na temat wyników, otoczenia bizneso wego, rozmawiają o szansach i wyzwaniach, ale po święcają też czas na tematy przywódcze. Zdają so bie bowiem sprawę z wagi spójności w zarządzaniu i budowanej w ten sposób wiarygodności liderskiej. Omawiają wiele przypadków i zadań, pozwalając sobie na prezentowanie różnych zdań i poglądów, by ostatecznie ustalić jeden, obowiązujący wszyst kich, standard. To spotkanie jest traktowane jako najważniejsze w kwartale, pod nie planuje się inne formy aktywności (w tym urlopy). Skuteczne partnerstwo nie funkcjonuje jedynie w kontekście całej firmy. Bardzo istotne jest to, co się dzieje na płaszczyźnie zespołu. Dlatego w jed nej z firm usługowych dwa razy do roku odbywają się spotkania integracyjne specjalnie powołanych grup, których tematem są wizja i cele strategicz ne firmy, rola zespołu w ich realizacji i postępy w pracy. Członkowie grup identyfikują przeszkody oraz elementy, które mogą być dla nich motorem w osiąganiu zakładanych efektów. Przypominają i potwierdzają zasady współpracy oraz wzmacniają zaufanie. Wszystko odbywa się w dobrej atmo sferze, co przekłada się na podejście ludzi do wizji, strategii, ale też samej firmy i zespołu. Czy sama wizja wystarczy, żeby pracowników zaangażować? Nie. Wywoła jednak przypływ pozytywnej energii i zaowocuje chęcią włączenia się w proces. Takie sesje sprawdzają się także w zespołach „tymczasowych”, powołanych do realizacji ważne go dla firmy projektu. Przykładem może być spotkanie około 100 członków tzw. trzonu zespołu odpowiedzialnego za migrację danych z dwóch odrębnych systemów do jednego, docelowego. Projekt o tak kolosalnym znaczeniu dla organizacji był skazany na sukces. Kierownictwu zależało przy tym, żeby ludzie byli przygotowani na każdą ewentualność, ale też żeby funkcjonowali jako zespół. 19 Styl przywództwa angażującego lidera można opisać za pomocą czterech cech: wiarygodność, orientacja na ludzi, ukierunkowanie i kontakt. Aby pokazać im wagę wyzwania i współpra cy, zorganizowaliśmy warsztat, podczas którego uczestnicy najpierw tworzyli swoją tożsamość (dosłownie!), którą symbolizowało ponadna rodowe państwo – Unia Migracji. Unia otrzy mała swoją flagę, godło, strój narodowy, a nawet stworzony przez członków zespołu hymn, który wszyscy uroczyście odśpiewali. W drugiej części uczestnicy otrzymali zadanie co do zasad bardzo przypominające to, na czym polegał ich projekt: musieli zbudować tunel migracyjny, przez który należało bezpiecznie przenieść dane, ale też prze prowadzić uczestniczących w przedsięwzięciu ludzi. Całą setkę podzielono na komisje, z których każda miała do odegrania swoją rolę. Wśród nich znalazły się m.in.: komisja ds. komunikacji i koor dynacji, komisja zasobów, infrastruktury, bezpie czeństwa itp. Wszystko odbywało się na świeżym powietrzu, co było nie bez znaczenia dla osób, które dzień w dzień spędzają długie godziny w biurze. Dużą rolę w zadaniu odgrywali nawet ci uczestnicy, których przed warsztatem określano mianem „trudnych”. Po zakończeniu warsztatu zapytany o wrażenia szef projektu powiedział, że jest przekonany, iż sesja uświadomiła ludziom ogrom wyzwania, ale też pokazała siłę komunikacji i współpracy. W przeprowadzonym dwa miesiące później badaniu zaangażowania trzon zespołu odnotował poziom o 19 pkt proc. wyższy niż średni dla firmy, analizy korelacji jednoznacznie pokazały natomiast związek pomiędzy elementami Purpose i Partner ship a wskaźnikiem zaangażowania pracowników. 20 Najlepsi Pracodawcy 2013 Jak takie wyniki utrzymać na dłuższą metę? Do tego właśnie potrzeby jest trzeci element, czyli… Power – daj ludziom energię Przyglądając się od ponad 15 lat trendom w budo waniu zaangażowania pracowników, a od ośmiu uczestnicząc w programie „Najlepsi Pracodaw cy”, zauważyliśmy ciekawą prawidłowość. Otóż w niemal każdej organizacji znajdujemy zespoły, których poziom zaangażowania jest o co najmniej 20 pkt proc. wyższy niż średnia w firmie. Zainte resowało nas, że zespoły te funkcjonują w takiej samej kulturze organizacyjnej, mając ten sam zarząd, systemy, procesy, procedury, pakiety wy nagrodzeń i świadczeń oraz możliwości rozwo ju. Zaczęliśmy szukać źródeł tak dużych różnic w poziomie zaangażowania różnych jednostek. Uruchomiliśmy projekt badawczy, kierowany przez Magdalenę Kustrę-Olszewską, który objął nie tylko Polskę, ale także inne kraje Europy. Wyniki badań potwierdziły to, co wszyscy czuliśmy: czynnikiem różnicującym okazał się… Menedżer (przez duże „M”), a raczej sposób za rządzania wybierany przez kierowników, którzy osiągali zdecydowanie wyższe wyniki. Okazało się, że styl przywództwa takiego menedżera można opisać za pomocą czterech cech charakterystycz nych: wiarygodność, orientacja na ludzi, ukierun kowanie i kontakt. Dzięki wiarygodności (dotrzymywaniu obiet nic, inspirowaniu swoją postawą, wymaganiu od siebie i innych) tacy menedżerowie tworzyli w zespole ZAUFANIE. Poprzez orientację na ludzi (dostosowywanie zadań i sposobu motywacji, roz wijanie, docenianie) budowali WIARĘ W SUKCES. Poprzez ukierunkowanie (tworzenie inspirującej wizji, budowanie strategii działania, stawianie celów i udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej) osiągali POCZUCIE SENSU, a poprzez bycie blisko ludzi i pozostawanie w ciągłym kon takcie – POCZUCIE PRZYNALEŻNOŚCI. Na podstawie wyników tego projektu bada wczego Aon Hewitt opracował koncepcję angażującego przywództwa, której elementem jest tzw. DNA angażującego lidera. Jest ona podstawą warsztatów menedżerskich, z których korzystają firmy, dla których wysokie zaangażowanie pra cowników jest priorytetem strategicznym, ale też takie, które są dopiero na początku drogi. Jaką ko rzyść odnosi firma z udziału w takich warsztatach? Po pierwsze, wzmacniają one świadomość roli menedżera i poczucie odpowiedzialności za nią. Po drugie, pokazują, że budowanie zaangażowania może nie jest łatwe, ale na pewno warte zachodu. Okazuje się bowiem, że najlepiej działają proste rozwiązania, postawy i nawyki, a nie wysokobu dżetowe przedsięwzięcia motywacyjne. Po trzecie, dają menedżerom możliwość wzajemnego inspiro wania się, co sprawdza się szczególnie dobrze, gdy swoimi doświadczeniami dzielą się osoby, które już zbudowały wysoki poziom zaangażowania w zespole. Po czwarte, w 100% przypadków kie rownicy osiągający najwyższe poziomy zaangażo wania pracowników okazują się także tymi, którzy należą do czołówki w realizacji postawionych im celów strategicznych, biznesowych i operacyjnych. Zbudowanie tej świadomości powoduje, że coraz większa grupa menedżerów zaczyna sięgać po do bre praktyki i osiągać coraz większe sukcesy. Dlaczego jest to tak istotne w elemencie Power? Ludzie, żeby się zaangażować, potrzebują poczucia sensu, wpływu, przynależności, osią gnięć i przyjemności z wykonywanych zadań. Czy na co dzień może im tego dostarczyć ktoś inny niż ich bezpośredni przełożony? Firmy coraz częściej zdają sobie sprawę z tego, że zaangażowanie buduje się przez cały rok (nie tylko po badaniu) i głównie przez punkto we, ale często energetyzujące i niestandardowe działania (a nie tylko długoterminowe projekty ogólnofirmowe lub długie listy inicjatyw). Przy kładem może być choćby sposób, w jaki jed na z firm poradziła sobie z problemem postrze ganego braku równowagi między pracą a życiem osobistym. Pracownicy narzekali, że nikt nie szanuje ich prywatnego czasu, że często otrzymują e-maile i telefony w późnych godzinach wieczor nych, podczas weekendu lub urlopu. Podczas sesji warsztatowej z ponad 200 uczestnikami okazało się, że problem ten był tak duży, że wpływał nie tylko na ocenę czynnika równowaga praca – życie, ale też na postrzeganie zarządu, orientacji na ludzi, procesów oraz ogólnej satysfakcji z pracy. Oczywiście zarząd firmy mógł się zdecydo wać na wprowadzenie procedury regulującej czas pracy. Mógł też zarządzić przegląd procesów i analizę efektywności. Jednak w zamian wprowa dził pomysł genialny w swej prostocie. Pewnego dnia, tuż po informacji do wszystkich pracow ników o tym, że wprowadza się zasadę poszano wania czasu prywatnego, każda osoba próbująca dodzwonić się do kolegi z pracy po godz. 18 sły szała komunikat: „Uwaga. Dzwonisz po godzi nie 18. Zanim zdecydujesz się pozostać na linii, upewnij się, że twoja sprawa jest tak ważna i pilna, że musisz zakłócić czas prywatny osoby, do której dzwonisz”. Podobną informację otrzymywały osoby, które próbowały po godz. 18 lub w weekend wysłać komuś z firmy e-maila. Efekt wdrożenia pomysłu był natychmiastowy. Inny pracodawca po kilku latach pracy nad budowaniem zaangażowania uznał, że zarząd, HR i menedżerowie robią już wiele z tego, co do nich należy. Czas więc na samych pracowników. W ra mach elementu Power powołał z grona ochotników zespół około 200 ambasadorów zaangażowania – osób, które chciały się przyczynić do tworzenia w firmie angażującego środowiska pracy. Podobnie postąpiła duża firma z branży ubezpieczeniowej, która uruchamiając elitarny program dla talentów menedżerskich, budowanie zaangażowania uczyniła projektem przewodnim. I tak przez niemal rok 30 najlepszych, najakty wniejszych menedżerów podejmowało działa nia, wpływając na swoich kolegów, podwładnych, ale też… zarząd. Efekt w postaci wzrostu wskaźni ka zaangażowania przyszedł już w kolejnym bada niu. A wielu członków supertrzydziestki zdobyło uznanie najwyższego kierownictwa. Elementy Purpose, Partnership i Power – z uwagi na swoją skuteczność − stały się podsta wą opracowanego przez Aon Hewitt w 2013 roku programu PowerOn. Zachęcam do zapoznania się z jego szczegółami. Joanna Chylewska, konsultant zarządzający Aon Hewitt 21 Operator Gazociągów Przesyłowych GAZ-SYSTEM • Miejsce 1 w kategorii firm XXL Ambitne wyzwania i bezpieczeństwo Rozpoczynając w 2009 roku realizację ambitnego programu inwestycyjnego, spółka podjęła się jednocześnie wewnętrznej transformacji organizacji. Działania te wzmocniły zaangażowanie pracowników i zmieniły ich podejście do realizacji wymagających projektów. W ciągu czterech lat spółka stała się dynamicznym, otwartym na zmiany przedsię biorstwem, kreującym ambitne postawy swoich pracowników i wyzwalającym w nich energię, stwarzając szansę atrakcyjnej pracy i budowania nowych kom petencji. Program inwestycyjny był impulsem transformacji GAZ-SYSTEMU w nowoczesną, sprawną i efektywną organi zację. Wymagania stawiane pracownikom sprawiły, że już dziś zmienił się ich stosunek do firmy. Są bardziej zmobilizo wani i dumni z tego, że pracują w firmie, która realizuje projekty 22 Najlepsi Pracodawcy 2013 ważne dla całej gospodarki. Zaangażowanie pracowników wzrosło z 28% w 2008 roku do 85% w roku 2012. GAZ-SYSTEM zatrudnia około 2300 pracowników, z czego blisko 300 pracuje w centrali w Warszawie. Pozostali świad czą pracę na terenie całej Polski, zajmując się głównie eksploatacją i utrzymaniem sprawności gazo wej infrastruktury przesyłowej. To, że pracownicy rozlokowani są w całej Polsce – w sześciu oddziałach i kilkunastu jednost kach terenowych – powinno do datkowo utrudniać zarządzanie zasobami ludzkimi oraz utrzy manie spójnej i efektywnej kul tury pracy. GAZ-SYSTEM jednak świetnie rozwiązuje te problemy, między innymi poprzez sprawnie działający system komunikacji wewnętrznej. Świadczą o tym wyniki corocznych badań wśród pracowników, prowadzone przez Aon Hewitt, a spółka w tym roku ponownie znalazła się w gronie laureatów badania „Najlepsi Pracodawcy”. „O przewagach na szej firmy jako dobrym miejscu pracy decyduje kilka elemen tów” – mówi Jan Chadam, prezes zarządu Operatora Gazociągów Przesyłowych GAZ-SYSTEM. „Przede wszystkim warto podkre ślić stabilizację i poczucie bez pieczeństwa, które dajemy na szym pracownikom. W czasach dużej niepewności na rynku wydaje się to szczególnie ważne. Każda zmiana pracy wiąże się z ryzykiem i stresem, podobnie jak niebezpieczeństwo nagłej jej utraty. GAZ-SYSTEM w ciągu kilku lat wypracował system, który daje załodze poczucie stabilności zatrudnienia, ale jed nocześnie stwarza jej szansę na realizację ciekawych projektów biznesowych, zdobycie nowych kwalifikacji i doświadczeń zawo dowych. Pracownicy to docenia ją” – dodaje prezes. Przejrzysta komunikacja Pewność zatrudnienia to efekt stałego rozwoju firmy, a także sprawnej komunikacji wewnętrz nej. Mimo trudności logistycz nych, powodowanych funkcjo nowaniem większości zespołów w różnych miejscach w Polsce, załoga doskonale wie, jaka jest strategia rozwoju spółki, jakich rozwiązań się podejmuje i co to faktycznie oznacza dla każdego jednostkach. Dodatkowo w tych miejscach odbywają się także spotkania informacyjne, w któ rych udział bierze bezpośrednio jeden z członków zarządu spółki. Co roku na tego typu spotka nia są wybierane nowe miejsca na terenie całej Polski, co umoż liwia bezpośredni kontakt zarzą dzających z pracownikami czy analizę problemów. Dynamiczny rozwój i rola wynagrodzeń Jan Chadam, prezes zarządu Operatora Gazociągów Przesyłowych GAZ-SYSTEM z pracowników, bez względu na stanowisko, które się zaj muje w organizacji. Doskona le sprawdza się rozbudowany intranet oraz inne narzędzia komunikacji wewnętrznej, za równo te tradycyjne (GAZeta dla pracowników), jak i nowo czesne (system czatów, wdroże nie komunikatorów interneto wych, systemu wideokonferencji, transmisji online z ważnych wydarzeń dla firmy). Daje to możliwość bezpośredniego kon taktu pracownika operacyjnego z członkiem zarządu firmy, nawet jeśli obie strony dzielą setki kilometrów. Spółka zbudowa ła także system przekazywania informacji pracownikom, którzy na co dzień pracują w terenie. W każdym oddziale są powołani tzw. komunikatorzy, którzy dbają o komunikację w terenowych Równie ważny z perspektywy pracowników spółki jest jej dy namiczny rozwój. Firma od kilku lat zwiększa nakłady inwesty cyjne, rozwija nowoczesne tech nologie. Buduje ponad 1000 km nowych gazociągów oraz termi nal do odbioru skroplonego gazu ziemnego (LNG) w Świnoujściu. „W ciągu ostatnich czterech lat nasz budżet inwestycyjny sięgnął 8 miliardów złotych. Pracownicy mają poczucie, że uczestniczą w perspekty wicznych projektach, o strate gicznym znaczeniu dla Polski. To również istotnie wpływa na wzrost zaangażowania, bu dowanie nowych kompetencji i silnej tożsamości organizacji jako nowoczesnej organiza cji” – przyznaje Jan Chadam. W ostatnich latach firma zwięk szyła zatrudnienie o blisko 15% ze względu na realizację dużych projektów inwestycyjnych oraz rezygnację z usług zewnętrznych firm wykonujących prace eks ploatacyjne na rzecz własnych, stałych zespołów. Kolejnym czynnikiem, któ ry wpływa na wysoką ocenę pracodawcy, jest system wyna grodzeń powiązany z czynnikiem motywacyjnym. Pracownicy są promowani za zaangażowanie w realizację ważnych projek tów realizowanych przez spółkę. Ich zdecydowana większość jest zatrudniona na podstawie umowy o pracę, co dziś przecież nie jest regułą. Słuszność decyzji podejmo wanych przez zarząd firmy w zakresie rozwoju i utrwalania kultury pracy potwierdzają wspomniane już badania pro wadzone rok do roku przez Aon Hewitt. Około połowy pra cowników bierze udział w anoni mowych ankietach dotyczących pracodawcy. „To chyba najlepszy wyznacznik jakości warunków pracy, jakie oferuje GAZ-SYS TEM. Wskaźnik zaangażowa nia pracowników potwierdza, że ścieżka rozwoju firmy, którą obraliśmy, jest właściwa” – pod kreśla Jan Chadam. Firma nie prowadzi kampanii wizerunkowych, które miałyby wyłącznie wzmacniać jej pozycję na rynku pracy. Rozpoznawal ność marki, także w kontek ście całej branży energetycznej, jest bardzo dobra. Świadczy o tym zainteresowanie podję ciem pracy w spółce. Jej prezes zauważa też, że czynniki, które firma bierze przede wszyst kim pod uwagę, tworząc kulturę pracy i dbając o nią na co dzień, a więc stabilność, zaufanie i możliwość rozwoju kompetencji zawodowych po przez realizację ambitnych wy zwań, są w dzisiejszych czasach szczególnie cenione. 23 Play • Miejsce 2 w kategorii firm XXL Swoboda działania i energia Play to wyjątek na rynku pracodawców w Polsce. Mimo rosnącej skali działania tej firmy i zasobów ludzkich postanowiono zachować kulturę start-upu i podtrzymać pasję zespołu z pierwszej fazy działania firmy. Nie ma mowy o szablonowych zachowaniach albo korporacyjnym podejściu do pracownika. 24 Najlepsi Pracodawcy 2013 P lay mocno różni się na ryn ku operatorów telefonii komórkowych, i to pod wie loma względami. Wyjątkowa jest np. wewnętrzna struktura, mocno odbiegająca od typowych rozwiązań, ale też sposób komu nikacji marketingowej, który od długiego czasu wciąż zaska kuje, choć przecież na przestrze ni ostatnich lat mocno zmieniła się grupa docelowa i skala biznesu. Dziś Play to jedyny operator w Europie, który jako czwarty gracz na rynku zdobył dziesięć milionów klientów. Jak tego dokonał? Rozwiązanie kryje się w podejściu do budo wania kultury pracy, ta nato miast rzeczywiście przekłada się na wyniki firmy. Mimo dyna micznego rozwoju – dziś opera tor zatrudnia blisko 2,5 tysiąca osób, z czego 900 w warszaw skiej centrali – jeden kluczowy element pozostaje bez zmian: zasady panujące wewnątrz organizacji. To niezwykłe, że mimo olbrzymiego wzrostu firma nie dokonała rewolu cyjnych zmian w strukturze. Jest wierna pewnym regułom działania i wartościom, które przyświecały Play na samym początku. „Nie jesteśmy korporacją, to bardzo ważne. Nie oczekujemy na decyzje z centrali w Euro pie albo na świecie. Wszystkie zapadają na miejscu, z reguły znacznie szybciej niż w innych firmach podobnej wielkości” – mówi Małgorzata Bartler, dyrek tor departamentu zarządzania zasobami ludzkimi w spółce P4, operatora Play. Historyczne zasady wciąż aktualne Zasady, które od samego początku towarzyszą firmie jako pracodawcy, to: kultura organizacyjna (panują partnerskie zasady oparte na dialogu między pracownikami – bez wzglę du na ich formalną pozycję zawodową), zaangażowanie (codziennym zadaniom towarzy szy pasja tworzenia i potęż ne dawki energii wyzwalanej w zespołach zadaniowych), krótka ścieżka decyzyjna (za rząd spółki podejmuje szybkie decyzje – jest na miejscu, blisko pracowników, czego przykła dem prezes pracujący w open space, bez oddzielnego gabinetu) i odpowiedzialność (pozioma struktura organizacji powodu je, że wszyscy pracownicy mają elastyczny zakres zadań i kom petencji, a co za tym idzie – spory zakres możliwości działa nia i współtworzenia projektów; idzie to w parze z odpowiedzial nością za efekt). „Odpowiedzialność jest dla nas jedną z najważniejszych warto ści. Nie oznacza jednak stresu ani presji związanej ze spo dziewanym sukcesem. Nikt nie jest doskonały, każdą ideę się wypracowuje. Każda porażka wnosi do naszej pracy wiele, jest bowiem przedmiotem analizy, re fleksji i wyciągania konstruktyw nych wniosków na przyszłość” – podkreśla Małgorzata Bartler. „Kultura organizacyjna w Play od samego początku wymaga od pracowników nie tylko umie jętności i wiedzy, lecz również spójności pod względem sposobu bycia, otwartości na innych, wyzwalania energii i czerpa nia z indywidualności pracowni ków. Jednocześnie nie ma miejsca dla gwiazd, które nie grają zespo łowo. Menedżer kierujący ludźmi powinien co najwyżej inspirować i koordynować wspólny marsz” – dodaje Małgorzata Bartler. Twórcza pasja „Można bez wahania powiedzieć, że pracę łączymy z zabawą. Jest to łatwiejsze, gdy spotykają się lu dzie o wspólnych pasjach i pełni energii do tworzenia” – zauważa Aneta Trojanowska, HR Manager w P4. Jednym z zauważalnych faktów, świadczących o stawianiu na ludzi, ich otwartość i cechy osobowościowe, jest brak jakie gokolwiek dress code’u w firmie. „Każdy ubiera się tak, jak lubi. Styl to wszak jeden z przeja wów osobowości człowieka. Jeśli przejdziemy się po pię trach naszego biura, spotkamy zarówno ludzi ubranych luźno, jak i tych w garniturach. Ubiera ją się w określony sposób tylko dlatego, że tak właśnie lubią” – mówi Małgorzata Bartler. Co ciekawe, wielu pracow ników Play tu zaczynało swoją karierę zawodową. Ponieważ przywykli do panującej tam atmosfery i zwyczajów – niemal takich jak we własnym domu – mają, paradoksalnie, przeświad czenie, że tak jest wszędzie. Bywa zatem, że zmieniając pracę, niedawny pracownik Play mocno się rozczarowuje, wepchnięty w sztampowy gorset korporacyj nych zasad. Ginie jego osobo wość, styl bycia, a w końcu – gasną pasja i energia. „Miewamy takie sygnały” – przyznaje Aneta Trojanowska. Tradycyjny pakiet to nie wszystko obejmujących różne dyscypliny. Doceniane są też akcje w ra mach programu Family Work Balance, odpowiadające na real ne, życiowe problemy, nierzadko odnoszące się do rodzicielstwa. Chodzi o takie dylematy, jak: czy posłać 6-latka do szkoły, jak gospodarować czasem dziec ka, a nawet jak kobieta powinna fachowo dopasowywać bieliznę. Trzy wartości, kluczowe w Play, to: Clear, Close, Can Do. Jasno i zwięźle ilustrują one re guły panujące w firmie. „Nie ma jednak np. żadnych plakatów o nich informujących. Każdy, kto tu pracuje, wie, jak jest. Nasi pracownicy są wyjątkowi, doskonale wiedzą, na ile mogą sobie pozwolić, ale też czego się od nich wymaga. Jeśli ktoś nie pasuje do naszych reguł, odchodzi” – mówi Małgorza ta Bartler. „Te wartości, które od początku nam towarzyszą, stanowią rodzaj kodu DNA wpi sanego w naszą organizację. Fir mę tworzą ludzie, więc wszystko układa się w świetnie działający mechanizm” – dodaje Aneta Trojanowska. Pracownicy zatrudnieni w Play otrzymują oczywiście pakiet ubezpieczenia, opiekę zdro wotną i karnety do kina. Nie to jednak jest dla nich najważniej sze. Według obserwacji szefów firmy i prowadzonych wśród zespołów badań, istotniejsza jest swoboda w kreowaniu czasu wolnego. Pracownicy chętnie angażują się w sport; dziś Play wspiera finansowo i logisty cznie 19 sekcji sportowych Małgorzata Bartler, dyrektor departamentu zarządzania zasobami ludzkimi w spółce P4, operatora Play 25 Grupa LOTOS • Miejsce 3 w kategorii firm XXL Polityka personalna nagrodzona Grupa Kapitałowa Lotos od lat prowadzi spójną, długofalową politykę personalną. Zapewnia jej to stabilizację kadrową i doskonałe efekty biznesowe. K oncern naftowy, rozpozna walny w Polsce poprzez sieć stacji paliwowych z charakte rystycznym tao w logo, zajmuje się nie tylko handlem. Przede wszystkim prowadzi działal ność wydobywczą i produkcyjną, co wymaga kompetentnej kadry. „Przeciętnie szkolenie nowo zatrudnionego trwa około trzech lat, dlatego odejście wyuczonego pracownika to dla nas duża stra ta – wyjaśnia dyrektor Joanna Tyszka. – Wysoko wykwalifiko wani pracownicy są najcenniej szym aktywem Lotosu, dlatego zarządzanie kapitałem ludzkim jest istotnym elementem strate gii firmy”. Firma zorientowana na ludzi Efektem przyjętej strategii per sonalnej jest presja na szkolenia oraz troska o budowę zaangażo wanego zespołu. „Kierujemy się 26 Najlepsi Pracodawcy 2013 zasadami dostępności dla pra cowników, spójności wszystkich systemów i rozwiązań, otwarto ści na potrzeby biznesu, a przede wszystkim – odpowiedzialności za efekty pracy – tłumaczy Joan na Tyszka. – Polityka personalna ma zatem charakter długookre sowy. Opiera się na nieustan nym stosowaniu i doskonaleniu dobrych praktyk w zakresie odpowiedzialnej rekrutacji i zatrudniania, na ułatwianiu adaptacji do środowiska pracy, tworzeniu systemów podnosze nia kwalifikacji, oceny i moty wowania pracowników, a także na przestrzeganiu dobrych zasad oraz bezpieczeństwa pracy”. W ramach wspomnianej stra tegii Lotos jest bardzo aktywny w realizacji działań rozwojo wo-szkoleniowych. Poprzez program „Akademii Lotos” firma buduje świadomość biznesową pracowników i ukierunkowuje ich na skuteczną realizację zadań. „Stały rozwój firmy wymaga ciągłego podnoszenia standar dów i wyznaczania sobie coraz ambitniejszych celów – zazna cza Joanna Tyszka – ale jedno cześnie oznacza ciekawe zadania, możliwość doskonalenia umie jętności zawodowych i podno szenia kwalifikacji na kursach, studiach etc., bez czego było by to niemożliwe. Wspieramy pracowników w ich dążeniach rozwojowych, umożliwiamy »job rotation«, czyli awanse w rekrutacjach wewnętrznych. Zapewniamy bardzo dobre wa runki pracy oraz wszelkie zasoby niezbędne do realizacji zadań. Nie szczędzimy też środków na programy dokształcające, które wynikają z corocznych ocen, a w sytuacjach kryzyso wych prowadzimy otwartą ko munikację”. Zarządzanie talentami Wspomniana „Akademia Lotos” służy także do wyłaniania osób z największym potencjałem i wspomagania ich rozwoju zawodowego. Przykładem mogą być: program „Lider Przyszłości”, program rozwoju umiejętności zarządczych dla pracowników służb technicznych, program „Mistrz i Program Sukcesji”. Każdy ma inny cel, inne kryteria doboru uczestników, w przypadku każ dego z nich ocenie podlegają inne kompetencje. Wszystkie jednak służą temu samemu – doskona leniu umiejętności pracowników oraz ich rozwojowi. Efekty takiej polityki prze kładają się na biznes, czego do wodem jest zakończony już in westycyjny „Program 10+”, który jako największa polska inwesty cja przemysłowa ostatnich 10 lat pozwolił na podwojenie prze robu ropy naftowej w gdańskiej rafinerii Grupy Lotos. „W jego ramach stworzyliśmy ludziom dobre warunki pracy. Wyłonili śmy najlepszych. Część zatrud niliśmy z wyprzedzeniem, aby ich przygotować do trudnych za dań w trakcie programu i po jego zakończeniu – informuje Joanna Tyszka. – Postaraliśmy się o transfer wiedzy, stworzyli śmy zespoły wielopokoleniowe i zapewniliśmy system motywa cyjny. Dzięki pobudzonej w ten sposób współpracy, zaangażo waniu, maksymalnemu wyko rzystaniu potencjału zespołów i pracowników projekt odniósł sukces. Został zrealizowany w terminie, w ramach założo nego budżetu, a teraz przynosi zakładane korzyści”. Kultura menedżerska Najlepsza polityka personalna spali na panewce, jeśli liderzy Joanna Tyszka, dyrektor HR Grupy Kapitałowej Lotos zespołów nie będą potrafili porozumieć się z podwład nymi. W Lotosie najwyższą kadrę zarządzającą obowiązuje Dekalog korporacyjny, który określa podstawowe wymagania zarządu wobec zatrudnionych. „Przyjmujemy strategię Grupy Kapitałowej Lotos jako pod stawę wszelkich naszych dzia łań – wyjaśnia Joanna Tyszka. – Porywające przywództwo jest kluczem do sukcesu. To właśnie kadra menedżerska poprzez swoje działania i style zarządza nia może osiągać najwięcej”. Stałym elementem zarzą dzania jest otwarta wewnętrzna komunikacja. Zarząd Lotosu co roku organizuje spotkania, w których każdy pracownik może wziąć udział, zadać pytanie, powiedzieć o tym, co go nurtuje. Wszystkie głosy są brane pod uwagę, bo firmie zależy na tym, żeby w parze z zaangażowaniem szły satysfakcja i zadowolenie z tego, co się robi. Bonusy też są ważne Motywacyjny pakiet wynagro dzeń jest powiązany z wyni kami biznesowymi. Poza płacą zasadniczą pracownicy mają pra wo do premii rocznej, nagrody kwartalnej i nagrody za szcze gólne osiągnięcia. „Stawiamy na lojalność i przywiązanie do firmy, m.in. z uwagi na długi proces szkolenia pracowników z obszaru produkcji oferuje my także gratyfikację jubile uszową, począwszy od 15. roku stażu pracy – mówi dyrektor HR. – Pracownicy korzysta ją też ze świadczeń dodatko wych, np. składka na III filar i opieka medyczna w ramach abonamentu są opłacane przez pracodawcę”. 27 Towarzystwo Ubezpieczeń Link4 • Miejsce 1 w kategorii firm dużych Ludzie z pasją kapitałem firmy Wartościami pielęgnowanymi w Towarzystwie Ubezpieczeń Link4 są otwartość, pasja i pozytywne nastawienie. Kapitałem natomiast – dynamiczni i aktywni pracownicy, którym nie brakuje pozytywnej energii i chęci do rozwijania się. L ink4 to pierwsza firma ubez pieczeniowa w Polsce, która zaoferowała kierowcom ubez pieczenia komunikacyjne w sys temie direct, czyli przez telefon lub Internet. Działa na polskim rynku zaledwie 10 lat, ale rozwija się w zawrotnym tempie, co – jak podkreśla Roger Hodgkiss, prezes Link4 – zawdzięcza zaangażowanym pracownikom. Mając świadomość ich znaczenia dla rozwoju, firma dba między innymi o dobrą atmosferę w pra cy i motywuje ludzi do jeszcze większego angażowania się np. poprzez oryginalne programy motywacyjne oraz możliwość re alizowania własnych pomysłów. Dobra atmosfera pracy i brak barier stanowiskowych „Pozwalamy ludziom pozostać sobą. To oznacza na przykład, że nie trzeba przychodzić 28 Najlepsi Pracodawcy 2013 do pracy w ciemnych garnitu rach, które nie tylko usztywniają pracowników, ale czasami także blokują ich twórcze myśle nie” – żartuje Roger Hodg kiss. W Link4 jest prowadzona polityka otwartej komunikacji – każdy może swobodnie poroz mawiać z prezesem i przedsta wić mu swoje pomysły. Wiele z nich jest wdrażanych. Polityka bezpośrednich kontaktów ozna cza również brak barier między przełożonym a pracownikiem, co sprzyja swobodnej wymianie myśli opartej na wzajemnym szacunku. Zarząd przekonu je, że w codziennych relacjach nie widać, kto jest dyrektorem, a kto specjalistą. Link4 inwestuje w najaktyw niejszych, często młodych, ludzi. Średnia wieku pracowników wynosi 30 lat, co – jak twierdzi prezes – wpływa na świeżość pomysłów, kreatywność i bezpośrednio przekłada się na wyniki firmy. „Ludzie lubią tu pracować i są zaangażowani. To, że ich doceniamy, sprawia, że zgłaszają ciekawe pomysły, które mają ogromną szansę realizacji. Na przykład ostatnio jeden z pracowników został nagrodzo ny wyjazdem do SPA za pomysł sprzedaży ubezpieczeń mieszka niowych we współpracy ze spół dzielniami” – podaje Roger Hodgkiss. W tym roku Link4 wpro wadził trójmodułowy program rozwoju liderów, którego zada niem było rozwinięcie umie jętności menedżerskich, m.in. poprzez samodzielne przy gotowanie przez uczestników projektów rozwijających firmę. Poza tym został uruchomio ny program Link4U, w którym pracownicy mogą zbierać punk ty za działalność dodatkową, na przykład za pomoc pracow nikom z innych departamentów lub zorganizowanie akcji chary tatywnej. Dodatkowe formy aktywności są nagradzane bonu sami, jak np. kupon do kawiar ni, restauracji lub bilet do kina, zdarzają się też jednak większe nagrody. W tym roku zwycięzca programu otrzyma skuter Vespa. Oryginalne programy motywujące Innym interesującym progra mem pracowniczym wprowadzo nym przez Link4 jest „Harmonia życia”. W jego ramach firma organizuje akcje promujące zdro wy styl życia, np. dni owoców, jogurtów, orzechów albo dzień szczepienia przeciw grypie. Tego typu wydarzenia odbywają się raz w miesiącu. „Organizujemy także spotkania pomagające lu dziom w życiu prywatnym: spo tkania z psychologiem na temat zajmowania się niemowlakiem lub udzielania im pierwszej po mocy”. Firma prowadzi też szko lenia z ratownictwa medycznego, spotkania z dietetykami, trene rami osobistymi, dermatologa mi i stylistami. W ten sposób pokazuje, że dba o swoich ludzi w każdym obszarze życia, nie tylko tym bezpośrednio związa nym z pracą. Prezes podkreśla znaczenie dobrej komunikacji, która wy zwala ponadstandardowe zaanga żowanie zatrudnionych. Polityka otwartości zarządu i menedżerów sprawdza się nie tylko wtedy, gdy pracownik chce przedstawić swoje pomysły, ale także kiedy menedżerowie chcą wprowadzić zmiany. „Jesteśmy otwarci i dbamy o wzorową komunika cję wewnętrzną, dzięki której nie dochodzi do nieporozumień w czasie zmian” – tłumaczy Ro ger Hodgkiss. „Sukcesy pracow ników świętujemy razem z nimi. Ostatnio jeden z zespołów sprze dażowych osiągnął bardzo dobre wyniki, zamierzamy się więc wkrótce wybrać na wspólną kola cję. Kiedy zarząd świętuje sukce sy razem z pracownikami, dobra atmosfera i zaangażowanie się poprawiają, bo pracownicy widzą, że to, co robią, ma dla zarządu ogromne znaczenie. Dlatego czę sto organizujemy takie wyjścia”. Oprócz nietypowych progra mów benefitowych, pracownicy mogą liczyć również na standar dowe świadczenia, które są ofe rowane w wielu organizacjach. Chodzi o karnety sportowe oraz opiekę medyczną. Najwięk szym uznaniem cieszą się jednak te projekty, w których zatrudnie ni mogą się sprawdzić, zrobić coś dodatkowego dla firmy i dzięki temu zyskać też coś dla siebie. To dlatego pracownicy Link4 bardzo pozytywnie odnoszą się do programu Link4U, bo pre miowane są tu dodatkowe formy aktywności. umiejętności bardzo ważna jest dla nas postawa. Sprawdzamy, czy pracownik dzieli z nami pasję do pracy i stawia sobie w życiu wyzwania. Potrzebujemy ludzi, którzy chcą się w firmie rozwijać – w nich chcemy inwe stować” – przekonuje prezes. Link4 na początku swojej działalności oferował jedynie podstawowe ubezpieczenie samochodu. Obecnie oferta obejmuje również ubezpieczenia mieszkań, podróży oraz polisy dla firm. Firma cały czas się rozwija. Dzisiaj zatrudnia ponad 560 pracowników – mniej więcej tyle samo kobiet i mężczyzn, i to na wszystkich szczeblach zarządzania, wpisując się tym samym w globalną strategię brytyjskiej Grupy RSA (która jest właścicielem Link4) stawiającej na zróżnicowanie. Roger Hodgkiss, prezes zarządu Towarzystwa Ubezpieczeń Link4 Przede wszystkim – pozytywne nastawienie Wartości pielęgnowane w Link4 to nie tylko otwartość, ale także zaangażowanie oraz kompe tencje. Tego oczekuje się od pracowników na wszystkich stanowiskach – specjalistów i menedżerów. „Kiedy zatrud niamy nowych ludzi, oprócz 29 Intel Technology Poland • Miejsce 2 w kategorii firm dużych Pracodawca marzeń Zadaniowy system pracy, jasno określone reguły, atrakcyjna ścieżka kariery zawodowej i pomocne kierownictwo wyniosły Intela na podium Najlepszych Pracodawców 2013 roku w grupie dużych przedsiębiorstw. I ntel to największy na świecie producent układów scalonych oraz twórca mikroprocesorów z rodziny x86, które znajdują się w większości komputerów osobistych, centrów danych, a coraz częściej także w table tach i smartfonach. Z produk tami tej firmy stykają się prawie wszyscy użytkownicy nowocze snych technologii. Intel działa w Polsce od 1993 roku. Zatrudnia niecałe 1000 osób i jest postrzegany jako bar dzo dobre miejsce pracy, co poka zują wyniki badania Aon Hewitt. Dobry pracodawca, czyli… „Taki, u którego ludzie chcą pra cować, identyfikują się z firmą i mogą w niej realizować swoje cele prywatne, życiowe – mówi Tomasz Klekowski, prezes Intela w Polsce, który dodatkowo 30 Najlepsi Pracodawcy 2013 odpowiada za sprzedaż i mar keting w krajach centralnej i wschodniej Europy. – Uwa żam, że jeśli człowiek ma dobrze pracować, musi być zaangażo wany, mieć odpowiedni poziom energii, być zrównoważony wewnętrznie, a to jest pochod ną zarówno zdrowia fizycznego, jak i psychicznego. Nie sposób stworzyć dobrej firmy z nie szczęśliwymi pracownikami”. Specyfika biznesowa Intela wpływa na to, kto jest zatrud niany. „Obserwujemy przejście od zarządzania sprawami taktycz nymi do zarządzania produkta mi, rozwiązaniami. Ten proces powoduje coraz większą złożo ność pracy – wyjaśnia prezes Klekowski. – U nas szkolenie pracowników trwa prawie 10 lat. Patrząc na zarządzanie kadrami z tej perspektywy, warto stworzyć takie warunki, tak dbać o ludzi, żeby dali firmie to, co mają naj lepszego, a jednocześnie mogli realizować swoje cele. Budujemy przecież relacje długotermino we, bo u nas pracuje się długo. To, że jesteśmy firmą globalną, ułatwia nam zadanie – możemy konfrontować się z najlepszymi na rynku, obserwować i wdrażać wszelkie nowinki z dziedziny HR”. Technologia pomaga kulturze pracy Ideą firmy technologicznej jest wykorzystanie techno logii właśnie. A ta umożliwia dziś pracę z dowolnego miejsca na ziemi, oferując nowe narzę dzia komunikacyjne, np. sieci społecznościowe, komunikato ry. „Zatrudniamy ludzi w wielu miejscach, w związku z tym musimy tworzyć strukturę, która pozwala im aktywnie pracować – tłumaczy prezes Klekowski. – Elastyczny czas pracy czy praca zdalna to u nas codzienność. Nie oznacza to jednak, że czło wiek pracuje, kiedy chce. Nie wi dząc go, mamy pełną wiedzę o tym, co robi. Kontaktujemy się bowiem regularnie, choć rzadko twarzą w twarz”. Telekonfe rencje odbywają się codziennie o znanej godzinie. To wtedy są ustalane zadania i końcowe terminy, z których trzeba się wy wiązać. Zadaniowe zarządzanie sprawia, że pracownik nie musi się tłumaczyć, jeśli w godzinach pracy załatwia prywatne sprawy, pod warunkiem że wykona za danie jakościowo bez zastrzeżeń i w wyznaczonym terminie. Tu taryfy ulgowej nie ma. Taka organizacja pracy po zwala dobrze godzić interesy obu stron. Pracownik zna reguły, swoje obowiązki, wie „co”, „w jaki sposób” oraz „na kiedy” ma wykonać. „To samoregulu jący się mechanizm – wyjaśnia Tomasz Klekowski. – Mimo że nie ma presji ze strony menedżera, który nadzoruje pracownika, obserwujemy duży poziom samokontroli oraz ocze kiwanie na informację zwrot ną co do jakości pracy. Dlatego przykładamy wagę do sprawnej i efektywnej komunikacji”. Komunikacja i motywacja w rozproszonej firmie Nic nie zastąpi bezpośrednie go kontaktu, nawet najlepsze komunikatory czy wideokonfe rencje. Z tego powodu Intel or ganizuje kilka razy w roku spo tkania całego zespołu. W luźnej, niezobowiązującej atmosferze i scenerii pracownicy mają okazję poznać się osobiście, dowiedzieć, co u kogo dzie je się prywatnie, ale i załatwić ważne sprawy biznesowe. Takie zjazdy są okazją do nawiązania relacji, które budują zaufanie i motywują do większego wy siłku. „Jeśli firma sprawnie działa, ma jasno określone wartości, to do wzmożonego wysiłku najbardziej motywuje ludzi możliwość tworzenia i sa morealizacji – uważa prezes Klekowski. – Samorealizacja jest przecież jedną z ważniejszych potrzeb człowieka. Jej zaspoko jenie daje satysfakcję, uskrzydla”. A Intel potrafi uskrzydlać. Widać to w wynikach. W ciągu ostatnich kilkunastu lat pozycja firmy rosła bardzo dynamicz nie, dzięki czemu marka stała się powszechnie rozpoznawal na i szanowana, co jest wyznacz nikiem sukcesu. „Innym dowo dem jest rozwój naszego ośrodka R&D w Gdańsku. Zatrudniamy tam niecałe 1000 osób, w tym 800 inżynierów, którzy pracują nad rozwojem najważniejszych technologii dla całej korpora cji – mówi Tomasz Klekowski. – Ich kompetencje są na tyle wy sokie, że wygrywamy z innymi oddziałami Intela na świecie”. Tomasz Klekowski, prezes Intel Technology Poland Talent pod szczególnym nadzorem Wysoka jakość kadry jest efek tem m.in. polityki zarządzania talentami. „Regularne oceny, programy ułatwiające wybór ludzi z potencjałem to polityka całej korporacji, którą lokalnie implementujemy – opowia da prezes polskiego oddziału Intela. – Menedżerowie dbają o to, żeby pracownicy mogli wyjeżdżać na zagraniczne sta że, co 3 lata zmieniać stano wiska i obszary działalności, tak aby nie popadali w rutynę”. Kultura menedżerska Nie cel uświęca środki, ale środ ki są ważne do osiągnięcia celu – według takiego hasła pracują szefowie działów. Obowiązuje ich kilka zasad – podejmowa nie transparentnych decyzji, budowa zaufania, zaangażowa nia, współpraca. Efektem mają być wyniki i ocena podwładnych. Zarząd raz do roku zaleca zwy kłym pracownikom wypełnia nie kwestionariusza, pytając, czy kierownik jest dla nich dostępny, czy słucha, czy daje wsparcie, czy zachęca do więk szego zaangażowania, czy wy korzystuje i rozwija potencjał jednostek, czy pomaga w długo terminowej karierze. 31 Nutricia Polska • Miejsce 3 w kategorii firm dużych Najważniejszy jest lider w zgodzie z wartościami Nutricia Polska tworzy kulturę organizacyjną opartą na wartościach CODE (Commited, Open, Doer, Empowered). Oznacza to, że pracownicy są zachęcani do takich właśnie postaw: inspirującej i wizjonerskiej, komunikatywnej i otwartej, aktywnej i efektywnej, rozwijającej i motywującej. 32 Najlepsi Pracodawcy 2013 W zgodzie z tymi wartościa mi Nutricia Polska – kra jowy lider rynku żywności dla dzieci i niemowląt – prowadzi wiele działań motywujących pracowników. „Wychodzimy z założenia, że tylko inwestowa nie w pracowników i stwarza nie im przestrzeni do rozwoju pozwala budować skuteczną or ganizację, która w perspektywie długoterminowej może być lide rem rynku i wpływać na rozwój kategorii żywności dla dzieci. Dzięki temu potrafimy wyprze dzać zmiany i stale rozwijać organizację” – mówi Katarzyna Rudzińska, dyrektor ds. zasobów ludzkich Nutricia Polska. Misją firmy jest „Zdrowe dzie ci, zdrowa przyszłość”. Katarzyna Rudzińska dodaje, że Nutricia opiera wszystkie działania na bu dowaniu wiarygodności, co ozna cza spójność działań na ze wnątrz i wewnątrz organizacji. „Codziennie pamiętamy, że mamy do spełnienia tę wyjątkową misję i czujemy się odpowiedzialni za szerzenie w społeczeństwie wiedzy o prawidłowym żywieniu dzieci. Do realizacji takiego zada nia niezbędny jest zaangażowany, zgrany zespół. To istotne nieza leżnie od tego, czy mamy do czy nienia z kryzysem gospodarczym, czy nie” – wyjaśnia. Kultura organizacyjna zakłada szczególną dbałość o atmo sferę pracy. Ludzie powinni się czuć ważni i słuchani. „Dialog z zespołem prowadzimy zarówno w trakcie codziennych spotkań, jak i za pomocą rozwiązań sys temowych, na przykład badania opinii pracowniczej. W rozwija niu naturalnego zaangażowania naszych pracowników pomocne są też programy wolontariackie, które cieszą się u nas dużym powodzeniem”. Pracownicy fir my Nutricia doceniają wyjąt kową atmosferę, kulturę opartą na otwartości i współpracy, pasji oraz zaangażowaniu. Firma stawia więc na ich długofalowy rozwój, co przynosi efekty. Wspólna wizja i wartości Nutricia angażuje się w wiele form aktywności, które mają przyciągnąć talenty do organizacji. Firma działa aktywnie w środowiskach aka demickich, oferując programy podkreśla znaczenie młodych osób wchodzących do organi zacji: „Młodzi ludzie mogą się podzielić z innymi pracowni kami swoimi zaletami i moż liwościami. Chcemy budować świadomość potencjału tych osób, które dołączają do naszego zespołu” – tłumaczy Katarzyna Rudzińska. Pracownicy Nutricia są doceniani w codziennej pracy przez włączenie w rozwój organizacji. Mogą się zgłaszać sami do zespołów międzyfunk Katarzyna Rudzińska, cyjnych i dzięki temu wpływać dyrektor ds. zasobów ludzkich na organizację. Każdy ma ułożo dywizji odżywek dla dzieci ny plan indywidualnego rozwoju, Nutricia Polska wspólnie z przełożonymi usta lane są ścieżki kariery i rozwoju. praktyk i staże dla studentów. „Lider, o którego dbamy, swoją Pozyskanych w ten sposób postawą inspiruje i przekazuje pracowników Nutricia chce wizję, a także angażuje się, aby zatrzymać i rozwijać ich talen osiągać wysokie wyniki. Pracow ty. W procesie rekrutacji firma nik, o którym mówię, jest nie kładzie nacisk na wartości, które tylko odpowiedzialny, podejmuje są ważne w organizacji. „Szuka także ryzyko i wskazuje kierunek my w potencjalnym pracowniku działania. Ponadto działa spraw postaw, które sami reprezentu nie i skutecznie. W Nutricia jemy. Chcemy zatrudniać takie lider buduje jednocześnie sukces osoby, które mają pasje, pre firmy i siebie jako eksperta” – zentują aktywne postawy i mają wylicza Katarzyna Rudzińska. to coś, dzięki czemu angażują się w działania i inspirują swoim Dopasowanie do potrzeb klientów przykładem innych”. Kiedy ide i pracowników alny kandydat znajdzie się w fir Firma koncentruje się na pro mie, może liczyć na wiele bene mowaniu wartości, na których fitów, które pomogą mu rozwijać opiera swój rozwój, i nagradza siebie i swoje umiejętności. pracowników postępujących Firma jest sygnatariuszem w zgodzie z nimi. Ma więc Karty różnorodności. Stawiając kodeks etyczny. Dba także na różnorodność zespołów, gwa o odpowiednią komunikację, rantuje sobie rozmaitość opinii, dzięki której wszyscy wie co pomaga w wypracowywaniu dzą, czego od siebie i innych najlepszych rozwiązań dla biz oczekiwać. Dzięki temu może nesu. Katarzyna Rudzińska konsekwentnie realizować stra tegię odpowiedzialnego prowa dzenia biznesu we wszystkich procesach, zaczynając od pro dukcji, przez promocję i sprze daż żywności dla niemowląt, dzieci, aż po produkty żywienia medycznego. Poza tym Nutricia kom pleksowo podchodzi do takich zagadnień jak odpowiedzialna, przyjazna i bezpieczna pro dukcja. „Wytwarzamy żywność najwyższej jakości, angażuje my się w inicjatywy edukacyj ne i uważnie wsłuchujemy się w potrzeby oraz oczekiwania ro dziców. Podobnie jak o klientów dbamy o pracowników. Polity ka wynagradzania i benefitów pozapłacowych jest wypadkową potrzeb zatrudnionych. Miej sce pracy musi być atrakcyjne i sprzyjające rozwojowi” – wyja śnia Katarzyna Rudzińska. Zakres programów benefito wych jest dobierany pod wzglę dem różnorodnych potrzeb ludzi, które identyfikuje się poprzez wewnętrzne badania preferencji. Przykładami takiego podejścia są np. możliwości skorzysta nia z elastycznego czasu pracy, pracy zdalnej, rozszerzonej opie ki medycznej, programu dla mło dych rodziców oraz kart Kultura+ i Multisport. Pracownicy są tak że ubezpieczani. „Jako producent wierny swoim wartościom two rzymy wyjątkowy zespół specja listów, entuzjastów, współpra cowników i przyjaciół. Chcemy o nich dbać, aby z przyjemnością angażowali się w prowadzone przez nas działania” – podsumo wuje Katarzyna Rudzińska. 33 Grupa Pracuj • Miejsce 4 w kategorii firm dużych Pięć filarów biznesu Pracownicy to ich specjalność. Trudno znaleźć na polskim rynku lepszych ekspertów w dziedzinie procesów rekrutacyjnych i budowania wizerunku firm jako dobrych, cenionych pracodawców. Grupa Pracuj rozwija swoje kompetencje w tych obszarach od 13 lat. Lider nie ogranicza się wyłącznie do przekazywania tej wiedzy klientom. Najwyższe standardy i innowacyjne rozwiązania wprowadza również we własnej organizacji. 34 Najlepsi Pracodawcy 2013 W to dla firmy z reguły dobre wyniki. Kompetencje w sieci Portal Pracuj.pl, w którym pracodawcy mogą zamieszczać oferty pracy i prezentacje wizerunkowe, powstał 13 lat temu. Wtedy takie internetowe rozwiązanie mogło być postrze gane jako rewolucyjne. Dziś, w erze postępującej cyfryzacji i trybu online, wkraczających coraz mocniej we wszystkie obszary naszego życia, tam ten krok wydaje się strzałem w dziesiątkę, a wręcz czymś oczywistym. Fundamenty, na których wtedy zbudowano wizję firmy, są w opinii prezesa Gacka wciąż aktualne, a jedno cześnie na tyle solidne i trwa łe, że Grupa z powodzeniem może się rozwijać dalej. badaniu zaangażowania i satysfakcji pracowników, prowadzonym corocznie przez Aon Hewitt, Grupa Pracuj osiąga znakomite wyniki i regularnie znajduje się w gronie laureatów badania „Najlepsi Pracodawcy”. „Nie wyobrażam sobie sytuacji, w której polecamy naszym klien tom wysokiej jakości rozwiąza nia, których sami nie stosuje my” – podkreśla prezes zarządu Przemysław Gacek. Chodzi nie tylko o procedury związane z rekrutacją i wybo Filary firmy rem pracowników, lecz również Kulturę pracy w Grupie Pracuj o codzienne praktyki, budowanie oparto na pięciu wartościach: relacji wzmacniających współ „entuzjazmie”, „szacunku”, pracę i efektywność pracy „odpowiedzialności”, „dążeniu oraz udostępnianie narzędzi do doskonałości” oraz „efekcie rozwijających kompetencje, w@w!”. W 2000 roku, kiedy fir doświadczenie i zaangażowanie ma powstawała, jej twórcy usta zatrudnionych. Zwłaszcza że, jak podkreśla Przemysław Gacek, lili między sobą motto: „Lubię to, co robię, robię to, co lubię”. rynek HR dynamicznie się Jak podkreśla Przemysław Gacek, w Polsce rozwija i coraz więcej ludzi, którzy pracują w tej branży, nie są to puste słowa ani efek towny slogan. „Kultura i atmo jest otwartych na innowacyjne sfera pracy to w naszym prze rozwiązania. Dobre środowisko pracy i zaangażowani pracownicy konaniu jedne z kluczowych przewag biznesowych firmy. Entuzjazm można w Grupie Pracuj odczuć na co dzień” – mówi prezes. Druga z warto ści – szacunek – odnosi się do codziennych obowiązków pracowniczych, ale też relacji wewnętrznych oraz indywi dualnych postaw i poglądów. Każdy pracownik szanuje zdanie i światopogląd koleżanki albo kolegi. W organizacji panu je też przekonanie, że wszy scy zatrudnieni mają realny wpływ na jakość świadczonych usług i wyniki firmy. Oznacza to odpowiedzialność jednost ki za swoje działanie (stąd motto: „Odpowiadam za swoją pracę, sukces mojego zespołu i całej firmy”). „Nasi pracownicy doskonale zdają sobie sprawę z tego, że samodzielnie niewiele osiągną, a współtworząc zespół i razem zmierzając do celu, mogą dużo więcej. Świado mość ta znacząco usprawnia funkcjonowanie Grupy jako organizacji. Proszę mi wierzyć, że to cecha nieoczywista, często ignorowana przez menedżerów, kiedy pozwala się na egoizm i realizację poszczególnych ambicji, które idą w poprzek celów firmy i ambicji współpra cowników” – mówi Przemysław Gacek. Także członkowie zarzą du widzą zasadność własnego zaangażowania w codzienne życie firmy. „Regułą jest, że przy okazji kwartalnego spo tkania z pracownikami odpo wiadamy na dowolne pytania do zarządu. Można je zadać anonimowo. Zobowiązujemy się udzielić szczerej i otwartej od powiedzi, bez względu na zakres czy wagę tematu” – dodaje. Korzyść z takiego rozwiązania mają obie strony. Pracodawca rozpoznaje problemy wewnątrz organizacji, a pracownicy otrzy mują jasną informację zwrotną. „Pracownikom dajemy sporo samodzielności i przestrzeni do realizacji własnych pomy słów bądź ulepszeń. Wdrażamy te konstruktywne i rzeczywiście przydatne. Cały czas ekspery mentujemy. Nie boimy się ewen tualnych błędów, bo zatrudnia my ludzi, którzy z własnej woli stale podnoszą sobie poprzeczkę. Tak rozumiemy »dążenie do do skonałości«, kolejny filar kultury organizacyjnej Grupy Pracuj” – tłumaczy prezes. Choć efekt w@w! jest trud nym do zdefiniowania elemen tem całej układanki, pracownicy Grupy doskonale wiedzą, o co tu chodzi. Firma jest innowacyjna, otwarta i mocno energetycz na, więc nie brakuje tu czasem… szaleństwa. Takiego, które wyzwala pozytywną energię. „Przecież naszą załogę tworzą wyjątkowi ludzie, o przeróż nych charakterach, niezwykłych pasjach. Stanowimy mieszankę naprawdę wybuchową. Do eks plozji energii dochodzi regular nie, na szczęście kontrolowanych i zawsze w granicach rozsądku” – wyjaśnia prezes Grupy Pracuj. Podczas procesów rekrutacyj nych dużą wagę przykłada się nie tylko do zawodowych kompeten cji i doświadczeń, lecz również zainteresowań, pasji, chęci rozwoju. W 2012 roku do działu HR Grupy Pracuj spłynęło ponad 33 tysiące aplikacji, zatrudniono 89 osób. Ciekawym rozwiąza niem jest tzw. premia za odejście, oferowana pracownikom, którym pracodawca chce przedłużyć umowę. „Kiedy po okresie prób nym spotykamy się z pracow nikiem, na którym nam zależy, proponujemy mu dwa rozwiąza nia. Albo odbiera premię w wy sokości 2000 złotych i żegna się z nami, albo… zostaje z nami na dłużej. Ci, którzy chcą naprawdę związać się z naszą fir mą, szybko podejmują decyzję” – przyznaje Przemysław Gacek. Przemysław Gacek, prezes zarządu Grupy Pracuj 35 Liberty Direct • Miejsce 5 w kategorii firm dużych Kiedy firma prowadzi rekrutację, na jedno miejsce zwykle przypada 20–30 chętnych. Jasne reguły gry Pracownik z rekomendacji Liberty Direct nie prowadzi kampanii mających budować wizerunek firmy jako dobrego pracodawcy. Panujące tu jasne reguły i atrakcyjne warunki pracy sprzyjają rozpowszechnianiu się pozytywnych opinii na rynku; zatrudnieni tu pracownicy stają się najlepszymi ambasadorami marki. Nic zatem dziwnego, że wielu rekrutowanych przez ubezpieczyciela to osoby z rekomendacji obecnych pracowników. O wyjątkowości tego miejsca pracy decyduje kilka czynników. Przede wszystkim dobra, przyjazna atmosfera, jasne reguły i zasady obowiązujące wszystkich oraz świetne relacje interpersonalne. „Znakomitą większość naszych pracowników można utożsamiać z generacją Y, są to osoby w wieku 27–28 lat. Świetnie się rozumieją, tworzą zgrane zespoły, mają wspólne pasje i zainteresowania, niekiedy przyjaźnią się poza pracą. Wiedzą, czego chcą od życia, znają też dobrze nasze oczekiwania” – mówi Katarzyna Bieńkowska, dyrektor personalna i operacyjna w Liberty Direct. Firma już po raz szósty 36 Najlepsi Pracodawcy 2013 uczestniczy w badaniu prowadzonym corocznie przez Aon Hewitt i kolejny już raz znalazła się w wąskim gronie laureatów badania „Najlepsi Pracodawcy”. Żeby zostać zatrudnionym w Liberty Direct, trzeba przejść przez gęste sito rozmów kwalifikacyjnych i testów. Pod uwagę bierze się nie tylko wiedzę i wcześniej zdobyte umiejętności, lecz również otwartość na wyzwania, szczerość i determinację. Zwłaszcza w przypadku pracowników operacyjnych – tych, którzy bezpośrednio kontaktują się z klientami w systemie call center. Na ogólną liczbę 430 osób zatrudnionych w tej organizacji operacyjni stanowią 75–80%. O tym, że pracownicy Liberty Direct wysoko cenią pracodaw cę, świadczy fakt, iż duża część zatrudnianych tu osób pochodzi z rekomendacji pracowników. „Kiedyś podczas jednej rekrutacji zatrudniliśmy troje rodzeństwa, których polecił jeden z praco wników. To dla nas dowód na to, że pracownicy postrzegają nas jako miejsce warte polece nia. Niemniej rekomendowani przechodzą taką samą jak inni ścieżkę rekrutacji. Zasady są wobec wszystkich zawsze takie same” – zastrzega Kata rzyna Bieńkowska. Bez względu bowiem na formę – czy to we wnętrznej, czy zewnętrznej – rekrutacja jest ogłaszana pu blicznie; każdy może do niej przystąpić. Otwartość to jed na z tych cech, która charak teryzuje i wyróżnia na rynku pracy tego ubezpieczyciela. Sprawne mechanizmy komu nikacji wewnętrznej sprawiają, że nie ma tu miejsca na domy sły, plotki, przecieki. Reguły działania firmy są przejrzyste, każdy ma dostęp do komuniko wanych przez zarząd informacji na temat planów, zmian, decy zji – bez względu na stanowi sko czy staż. Jest to o tyle łatwe, że struktura firmy, choć liczy ona kilkaset osób, jest pozioma; każdy z każdym jest po imieniu. Kadra zarządzająca, nie wyłącza jąc prezesa, znajduje czas na roz mowę z pracownikiem. Kiedy do działów operacyjnych trafiają nowi ludzie, już pierwszego dnia jest organizowane dla nich spo tkanie z zarządem. Ambasadorzy pracodawcy Sprzyjająca pracownikom kultura pracy i wysokie standardy HR w Liberty Direct są bardzo ważnym elementem strategii biznesowej firmy. Dbałość o employer branding to przede wszystkim dochowywanie zasad i reguł, które obowiązują w tej organizacji. Opinie o firmie rozprzestrzeniają się samoczynnie, co w dobie mediów społecznościowych nie jest szczególnie trudne. Młode pokolenie starające się o pracę potrafi dobrze rozeznać się na rynku pracodawców, zasięgnąć opinii i wyrobić sobie zdanie. W przypadku Liberty Direct można by rzec: każdy pracownik jest ambasadorem tej marki. Również w kontekście wizerunku firmy jako pracodawcy. „Nie znaczy to jednak, że nie przywiązujemy wagi do wizerunku czy też opinii na nasz temat, wręcz przeciwnie. Stąd nasz coroczny udział w badaniu prowadzonym przez Aon Hewitt. To bardzo cenne, wyczerpujące źródło informacji. Nigdy bowiem nie jest tak, że nie można któregoś z elementów poprawić. Wartościowy benchmark stanowi motywującym jest również pakiet pozapłacowy. „Zapew niamy pracownikom opiekę zdrowotną i ubezpieczenie na życie. Od samego początku uczestniczymy też w progra mie Benefit, dającym dostęp do siłowni, basenów czy zajęć fitness. W ogóle sport wśród naszych pracowników jest bardzo popularny i szczególnie ważny z punktu widzenia pracodawcy” – zaznacza Katarzyna Bieńkowska. Liberty Direct ma swoją drużynę piłkarską, siatkarską, a ostatnio również grupę aktywnych bie gaczy. Co roku firma organizuje spotkanie integracyjne, w któ rego programie zawsze znajdują Katarzyna Bieńkowska, się jakieś zaskakujące propozycje, dyrektor personalna i operacyjna wychodzące poza schemat i utar Liberty Direct te, korporacyjne szablony takich imprez. Legendarne stały się już występy artystyczne pracowni ków, nie wyłączając członków porównanie w ramach branży zarządu. Były już między inny ubezpieczeniowej oraz zestami kabarety i koncert kapeli wienie wyników badań wśród rockowej. Podczas minionego naszych pracowników z lat pospotkania gwoździem programu przednich” – mówi Katarzyna były „Przypadki Roberta R.”, czyli Bieńkowska. występ artystyczny Roberta Roz musa z udziałem części załogi Pasje integrują zespół Liberty Direct. „Nasi pracownicy Fakt, iż pracownicy stanowią bardzo lubią ten element spotkań. społeczność połączoną pasją Wzbudza spore emocje, jest do działania, a także jasne zasady tematem wspomnień, rozmów, obowiązujące w firmie to jed żartów” – mówi Katarzyna Bień nak nie wszystko. Choć reguły kowska. Latem pracownicy mogą te – jak podkreślają szefowie liczyć na owocowe piątki, co sta firmy – znakomicie wpływają nowi miły element w przededniu na efektywność pracy, to po weekendu. Podobnie jak gorąca dobnie jak w przypadku wielu czekolada, serwowana pracowni innych organizacji czynnikiem kom w zimowe piątkowe poranki. 37 Dom Kredytowy Notus • Miejsce 5 ex aequo w kategorii firm dużych Wzajemne zaufanie kluczem do sukcesu Dom Kredytowy Notus od kilku lat trafia do grona laureatów rankingu „Najlepsi Pracodawcy” ze świetnymi wynikami w badaniu zaangażowania, prowadzonym przez Aon Hewitt. To efekt konsekwentnych działań współtwórców spółki. Poczucie wspólnej misji, partnerskie, oparte na zaufaniu relacje oraz aktywne włączanie pracowników w dotyczące ich inicjatywy przekładają się na sukces biznesowy. B lisko dziesięć lat temu pię ciu pracowników GE Banku Mieszkaniowego opuściło fir mę, aby założyć własny biz nes – z góry zakładając, że będzie to firma o sieciowej strukturze, oferująca profesjonalną obsługę kredytową. Tak narodził się Dom Kredytowy Notus. Wiosną 2004 roku, oprócz piątki wspól ników, w firmie pracowało kilku brokerów w jedynym póki co od dziale, w Warszawie. Wkrótce powstały oddziały w Gdyni oraz Krakowie. Dziś Notus zatrudnia 420 brokerów, a firmę tworzy po nad 30 oddziałów w całym kraju. Z ogólnej liczby zatrudnionych 75 doradców pracuje w Warsza wie. „Spośród pięciu pierwszych brokerów troje pracuje z nami 38 Najlepsi Pracodawcy 2013 już niemal dekadę. Cały czas jest z nami osoba, która współ tworzyła pierwszy zamiejscowy oddział w Gdyni. Myślę, że to dobrze świadczy o trwałości wię zi, zaufaniu do zarządu, a także dobrej kulturze pracy” – mówi Paweł Adamiak, przewodniczący rady nadzorczej Domu Kredyto wego Notus oraz współtwór ca i udziałowiec firmy. Strategia zaangażowania Partnerskie, oparte na zaufaniu relacje wewnątrz firmy oraz bu dowanie trwałego zaangażowania pracowników to od początku kluczowe elementy strategii działania tej firmy. „Wynieśli my pewne doświadczenia z GE i tworząc własną firmę, bez wa hania postawiliśmy na otwartość, przyjazne warunki oraz budowa nie dobrej kultury pracy. Wie dzieliśmy, że znakomicie się to sprawdza i procentuje efektyw nością doradców” – przyznaje Paweł Adamiak. W banku zdobył nie tylko doświadczenie zawo dowe, lecz również przekonanie, że zadowolenie klienta, trwałe z nim relacje – to klucz do suk cesu. „Zdarzało się, że klienci zapraszali mnie na parapetów ki. Dzwoniąc z zaproszeniem, mówili, abym nie zapomniał o wizytówkach, bo ich znajomi są również zainteresowani ofertą kredytową. To dawało olbrzy mią satysfakcję i przeświadcze nie o dobrze realizowanej misji. Nasi doradcy działają podobnie. Są blisko klientów, znają dosko nale ich sytuację i potrzeby. Wspierają na każdym etapie procesu zawierania umowy kredytowej, a dalej – kupna nie ruchomości” – mówi szef rady nadzorczej Notusa. Metody i techniki Jasna wizja firmy, przejrzysta komunikacja strategii oraz bez pośredni dostęp do członków zarządu skutecznie budują zaufanie brokerów i motywują do działania. Dość powiedzieć, że współtwórcy firmy często po dróżują po Polsce, spotykając się z pracownikami poszczególnych oddziałów. W bezpośrednich relacjach informują o najbliż szych celach firmy oraz narzę dziach do ich zrealizowania. Kierownictwo firmy zdaje so bie sprawę z tego, jak na poziom zaangażowania wpływa wspie ranie i docenianie ludzi. Notus oferuje pracownikom szkole nia i fachowe wsparcie, niezbęd ne do realizacji celów strate gicznych, ale też w szczególny sposób docenia tych, którzy osiągają najlepsze efekty. Każde go roku grono 30–40 doradców może wziąć udziału w przygo dzie życia, wspólnie zwiedzając najodleglejsze zakątki świata. Konkurs budzi spore emocje, zdrową rywalizację, ale przede wszystkim – wprowadza równe szanse. „Bez względu na miej sce, w którym pracuje, każ dy z doradców ma takie same szanse na wygraną. Bierzemy pod uwagę nie tylko wolumen zrealizowanych w ciągu roku umów, lecz także ich liczbę oraz jakość obsługi” – podkreśla Paweł Adamiak. Kierownictwo Notusa zdaje sobie także sprawę z wartości aktywnego włączania ludzi w tworzenie angażującego środowiska pracy. Pracownicy dwa razy w roku według własne go pomysłu organizują spotkania integracyjne, sami też partycypu ją w kosztach organizacji takiego wyjazdu. Pracodawca nie nakłada na nich obowiązku uczestnictwa w tych imprezach ani nie stawia na sztuczną mobilizację. Taka autonomia, możliwość wpływu, jasne reguły działania firmy i warunki, jakie należy spełnić, aby osiągnąć sukces za wodowy, są dla brokerów Notusa jednymi z kluczowych elementów angażującego środowiska pracy. Efekty rynkowe Potwierdzają to zresztą wyniki badań prowadzonych przez Aon Hewitt w ramach badania „Naj lepsi Pracodawcy”, w którym Notus co roku osiąga wskaź nik zaangażowania pracowni ków na poziomie najlepszych firm. Dla zarządu firmy ma to znaczenie nie tylko prestiżowe. Wpływ zaangażowania pracowni ków na jakość ich pracy i wyniki sprzedaży widać gołym okiem. W tej chwili aż 48% wszystkich transakcji dokonywanych przez doradców Notusa jest efektem rekomendacji klientów. Jest to model, którego Notusowi może pozazdrościć wiele firm na rynku. Paweł Adamiak nie ma wąt pliwości, skąd taki wynik się bierze: „Rola doradcy nie kończy się na przygotowaniu umowy kredytowej z bankiem. Często uczestniczymy w spotkaniach w banku, u notariusza, wspie ramy komunikację między klientem a oddziałem banko wym. To daje kredytobiorcom duże poczucie bezpieczeństwa, a nam satysfakcję i renomę rze telnego partnera w interesach. Tak w odniesieniu do klienta, jak i banku udzielającego kre dytu – mówi Adamiak. – Kie rownictwo firmy widzi, w jaki sposób wzajemne zaufanie panujące wewnątrz firmy prze kłada się na podobne relacje na linii doradca – klient, co wpływa pozytywnie na satysfakcję osób korzystających z usług Domu Kredytowego NOTUS”. „W rozmowach z naszymi pracownikami podkreślam wciąż rolę, jaką mają do odegrania, którą w pozytywnym kontek ście określam mianem pracy rzemieślnika. Rozumiem przez to indywidualne podejście do klienta, dbałość o szczegóły i zadowolenie oraz bliskość tych relacji” – dodaje Paweł Adamiak. W odpowiednim wypełnianiu tej roli ogromne znaczenie ma zaan gażowanie pracowników. Paweł Adamiak, przewodniczący rady nadzorczej, współtwórca i udziałowiec Domu Kredytowego Notus 39 EMC Computer Systems Poland • Miejsce 1 w kategorii firm małych i średnich Żeby ludzie chcieli chcieć Sens pracy, jasna komunikacja, a przy okazji dobra zabawa – to filary, na których zaangażowanie swoich ludzi buduje EMC. Pierwsze miejsce w kategorii średnich i małych przedsiębiorstw, jakie firma uzyskała w badaniu Aon Hewitt, pokazuje, że robi to skutecznie. F irma EMC Corporation jest światowym liderem w zakre sie produktów, usług i roz wiązań z dziedziny zarządza nia i przechowywania informacji na każdym etapie ich istnienia. Zatrudnia ok. 60 tys. ludzi. W Polsce EMC jest obecna od 1998 roku. Zatrudnia po wyżej 100 osób, skupia się na wsparciu technicznym, sprze dażowym i marketingowym w zakresie technologii, outsour cingu, integracji systemów, usług i dystrybucji. Zwycięzca grupy Polski oddział EMC za wyjąt kowy poziom zaangażowania pracowników został zdobywcą pierwszego miejsca w kategorii małych i średnich przedsię biorstw. Na tę pozycję jednak 40 Najlepsi Pracodawcy 2013 pracował kilka lat. Pierwszy raz wziął udział w badaniu w 2008, osiągając wskaźnik zaangażowania pracowników na poziomie 72% – niemal ¾ personelu chciało dobrze mó wić o swoim pracodawcy, wiązało z nim przyszłość i utożsamiało swój osobisty sukces z sukcesem firmy. Najlepiej oceniane były wówczas warunki pracy i auto nomia w podejmowaniu działań oraz marka firmy. W kolejnym roku, 2009, zaangażowanie uplasowało się na poziomie 77%. Na tak wysoki wynik wpłynęły – podobnie do 2008 roku – bardzo dobrze oceniane przez pracowni ków warunki pracy, wysoka per cepcja marki oraz dobre relacje ze współpracownikami. Jednak były też obszary, które wypadły słabiej. To, co pracownicy chcieli poprawić, dotyczyło uznania za wkład pracy i efektywności procesów. Oczekiwania dotyczyły docenienia finansowego i pozafi nansowego oraz takiej organiza cji procesów, która wspierałyby ich w pracy. Menedżerowie z zarządu oraz działu kadr analizowali wyniki i aktywnie nad nimi pracowa li. Efekt – 1 miejsce w swojej kategorii, w tegorocznej edycji badania Aon Hewitt, z wyni kiem wskaźnika zaangażowania 75%. Pracownicy bardzo wysoko ocenili zarząd oraz kadrę me nedżerską. Ponad 80% respon dentów uznało swoich bezpo średnich przełożonych za osoby wspierające ich w codziennej pracy, poprzez m.in. odpowied nie komunikowanie celów, jasne wskazywanie kierunku działań. Budowanie najlepszego miejsca pracy EMC co roku przeprowadza we wnętrzną ankietę My Voice. Pracownicy wyrażają swoją opinię na temat realizacji celów strategicznych, zorientowania na klienta, dostępnych zaso bów i dostarczanej jakości pracy, możliwości rozwoju, polity ki wynagradzania, równego traktowania, pracy zespołowej, oceny kierownictwa, satysfak cji z wykonywanych obowiąz ków, czynników zaangażowania. Wyniki ankiety są przedstawia ne na forum ogólnofirmowym, Adam Wojtkowski, prezes EMC Computer Systems Poland następnie każdy z działów spo tyka się w swoim gronie, ustala jąc priorytety, omawiając zmiany i wyznaczając plan realizacji. Plan jest ogłaszany wszystkim pracownikom, którzy tworzą grupy robocze, aby w ramach danego problemu realizować założony plan naprawczy. Dzięki ankiecie kierownictwo uzyskuje informacje dotyczące oceny efektywności zarządzania, komunikacji. Wnioski stanowią nieocenione źródło inspiracji do zmian dla kierownictwa. „Pracownicy analizują wyzwania na spotkaniach działowych – wyjaśnia Adam Wojtkowski, pre zes firmy. – W EMC Computer Systems Poland przyjmujemy zasadę racjonalnego podejścia do biznesu. Wnioski od pra cowników, w zależności od skali problemu, rozpatrujemy bez pośrednio na spotkaniach z pracownikami, na spotkaniach kierownictwa lokalnego lub przekazujemy do kierownictwa regionalnego. Każdy ma realny wpływ na kształt organizacji”. Żeby ludzie „chcieli chcieć”, muszą wiedzieć, w jakim celu wykonują pracę. Wyznacze nie celów strategicznych, misji i wizji organizacji nie jest jednak elementem wystarczającym do osiągnięcia sukcesu organi zacji. Istotna jest umiejętność przełożenia celów na pracę ludzi, umiejętne egzekwowanie założonych zadań i kontrola wy ników pozwalająca na wprowa dzenie strategii w życie. „Moje doświadczenia wskazują również na następującą prawidłowość: jasno określone cele i odpo wiednie narzędzie komunikacji powodują, że pracownicy wiedzą, jakich rezultatów się od nich oczekuje, jak ich praca wpłynie na powodzenie przedsiębiorstwa, czym kierują się w podejmowa niu właściwych działań. Poza tym istotnym wymia rem budowania zaangażowania jest zabawa, pozwala na odre agowanie stresu, poznanie się trochę z innej niż zawodowej strony. Dlatego wyjeżdżamy na spływy kajakowe, uprawiamy razem sport”. Czynniki aktywizujące Wyzwania, jakie stoją przed organizacją, wymagają ciągłej elastyczności i reagowania na potrzeby pracowników. Elementem oceny rozwoju pra cownika będącym jednocześnie oceną wyników jest coroczna ocena pracownicza. Jej istotą jest udzielenie informacji zwrotnej na temat osiągnięć lub porażek, które miały miej sce w poprzedzającym spo tkanie roku oraz zaplanowanie form aktywności rozwojowej zbieżnych z celami osobistymi pracownika. Kolejnym obsza rem aktywizującym dodatkowe zaangażowanie jest możliwość udziału w programach eduka cyjnych czy wynagrodzenie, któ rego znaczna część uzależniona jest od osiągniętych finanso wych i pozafinansowych celów indywidualnych i zespołowych. Gra zespołowa EMC jest organizacją o wysokiej kulturze wyników, na co dzień mamy do czynienia z silną presją na wzrost przychodu. „Pracow nicy wiedzą, że sami nie zrealizu ją celów – mówi prezes. – Wy nik jest rezultatem współpracy i wzajemnej pomocy. Już podczas procesu rekrutacji szukamy ludzi, którzy oprócz kompetencji sta nowiących podstawę kryterium decyzji kadrowych kierują się w swoim życiu zawodowym pasją, działają z zaangażowaniem, mają wolę walki i jednocześnie cenią pracę zespołu”. Powyższe war tości są podstawą sukcesu EMC Computer Systems Poland. Tworzenie i utrzymywanie kultury pracy opartej na współ pracy i zaufaniu przynosi firmie ogromne korzyści. Najważniejsze to umiejętność zatrzymywa nia najlepszych pracowników, zespołowa kultura pracy, wysoka wydajność przekładająca się na wyniki i reputacja firmy, w której warto być. 41 SAP Polska • Miejsce 2 w kategorii firm małych i średnich Twórczy i dynamiczni SAP wyróżnia się na rynku pracy podejściem do pracownika, innowacyjnością w codziennej pracy, koncentracją na korzyściach dla klientów, a także tym, że jego pracownicy i menedżerowie sami stosują firmowe rozwiązania, zgodnie z zasadą „SAP runs SAP”. S AP jest rozpoznawalny jako dobry pracodawca nie tylko wśród młodych, ambitnych ludzi, którzy przychodzą tutaj po naukę i wiedzę, ale – a może przede wszystkim – wśród doświadczonych specjalistów z branży IT, takich, którzy stanowią dziś zespół firmy lub funkcjonują w ekosystemie biz nesowym SAP. „Uczestniczymy tylko w wybranych, wysoko wy specjalizowanych targach pracy. Studenci i młodzi absolwenci najlepszych uczelni technicz nych wykazują duże zaintere sowanie naszą firmą. Co równie istotne, doskonale orientują się w najnowszych technologiach i rozwiązaniach mobilnych oraz branżowych, z których nasza firma jest znana i które sta nowią wyjątkowe referencje 42 Najlepsi Pracodawcy 2013 dla naszych klientów” – mówi Katarzyna Rusek, HR Director w SAP Polska. Innowacje przede wszystkim W praktyce innowacyjność oznacza nie tylko podążanie za najnowszymi rozwiązaniami technologicznymi na świecie, lecz także wyprzedzanie tren dów, nadawanie rytmu kierun kom rozwoju. Nie dziwi więc wizja firmy: „Pomóc światu działać lepiej i czynić życie ludzi lepszym”. Patrząc na rozwiąza nia i usługi oferowane przez SAP, wizja ta nie jest pustym sloga nem, lecz realnym wyzwaniem. Potwierdzają to zresztą i wyniki biznesowe firmy, i oceny wy stawiane pracodawcy przez ludzi tu zatrudnionych. „Nasi pracownicy to naprawdę giganci intelektu i pasjonaci innowa cji i nie ma w tym ani odrobiny przesady. Nasze zadanie jako organizacji to przede wszystkim stworzenie im jak najbardziej sprzyjającego klimatu do pracy. Nieszablonowe rozwiązania są tu codziennością” – przyznaje Katarzyna Rusek. Na codzienną pracę składają się z jednej strony właściwe i dogłębne rozpoznanie potrzeb klienta poprzez zna jomość jego biznesu, sposobu funkcjonowania i uwarunkowań rynkowych, a z drugiej – poszu kiwania innowacyjnych rozwią zań konkretnych problemów, zwiększających konkurencyjność i efektywność w danej branży lub obszarze funkcjonalnym organizacji. Choć zainteresowa nie ze strony klientów w Polsce aplikacjami biznesowymi wska zuje na otwartość i chęć rozwoju przez innowacje, to eksperci SAP muszą umieć udowodnić, jak po tencjalny klient zwiększy swoją efektywność i osiągnie cele biznesowe dzięki inwestycji w IT i oprogramowanie. Praktyki, które w większości organizacji uchodziłyby za wy jątek od reguły, w SAP stanowią nierzadko rozwiązania standar dowe. Dotyczy to elastyczności pracy i dużej wagi, jaką przywią zuje się w firmie do profesjonali zmu, pracy zespołowej, skutecz ności i dotrzymywania słowa, a przede wszystkim do brania odpowiedzialności za obietnicę, jaką niesie ze sobą marka SAP. Burze mózgów, olbrzymie pokła dy energii, które powstają wsku tek działań zespołowych, stałe poszukiwania najlepszych prak tyk i międzynarodowych do świadczeń – wszystko to spra wia, że praca tu jest niezwykle inspirująca. W SAP – dodajmy – granice terytorialne, odległości i strefy czasowe odgrywają dru goplanową rolę, a z pewnością nie stanowią bariery w realizacji kolejnych projektów. Nad no wymi wdrożeniami pracuje się zazwyczaj w powołanych w kon kretnym celu, międzynarodo wych zespołach, które tworzą specjaliści z wielu dziedzin. Innowacyjne rozwiązania IT, nad którymi SAP pracuje i które stanowią ofertę firmy, są z rów nym powodzeniem eksploatowa ne wewnątrz firmy, dlatego ko munikacja online, wykorzystanie aplikacji mobilnych i platform współpracy zdalnej stanowią codzienne narzędzia służące współdziałaniu. Nowe techno logie na co dzień wspierają pracę w SAP, dzięki czemu doraźne ze społy, w których skład wchodzą eksperci z różnych oddziałów firmy na świecie, bez przeszkód realizują kolejne projekty. które w pracy kierują się fak tyczną pasją – chcą pogłębiać wiedzę, śledzić trendy, są skłon ne do współdziałania i dobrze rozumianych poświęceń. Wszystko z myślą o tym, aby się udało. Aby kolejny klient mógł być pozytywną referencją wdro żonych rozwiązań, a inwesty cja w nie wiązała się z poprawą funkcjonowania tego biznesu. Ktoś „pozytywnie zakręcony”, żyjący rozwiązaniami, nad którymi pracuje, realizuje się nie tylko zawodowo. Co więcej, w relacjach z klientem będzie bardziej wiarygodny niż naj lepiej wyszkolony sprzedawca, który jednak „nie czuje” branży i produktu. W SAP wymaga się od pracowników stałego rozwo ju, a firma stwarza w tym zakre sie olbrzymie możliwości. Klucz do sukcesu Co w istocie buduje tak dobrą kulturę pracy SAP? Główne czynniki to pozioma struktu ra organizacji, niska fluktuacja kadr, olbrzymie możliwości rozwoju zawodowego oraz przy jazne warunki pracy. „Działamy w środowisku, które niewąt pliwie należy do rozwijających się najdynamiczniej. Nie ma tu przypadkowych ludzi, każ dy jest nastawiony na efekt, ale towarzyszy temu niezwykła pasja. W zespołach, nawet jeśli ich członkowie rozrzuceni są po świecie, panuje gotowość do działania, niezwykła ener gia i pozytywne emocje. Uczest niczenie w naprawdę ważnych przedsięwzięciach jest bardzo budujące. Każdy się tu nawzajem inspiruje” – podkreśla Katarzy na Rusek. „Klienci działający na polskim rynku są nowocześni i wymagający, szanują swoje in westycje, dlatego praca dla nich wymaga od nas stałej eduka cji, przyglądania się trendom w biznesie i łączenia tej wiedzy z innowacjami technologi cznymi. Poszukujemy więc do naszego zespołu mądrych, przedsiębiorczych, samodziel nych i zaangażowanych ludzi” – dodaje szefowa HR. Wewnętrzna energia Wspomniane już wyzwania, sta wiane pracownikom SAP, wiążą się ze szczególnego rodzaju wy maganiami. Jak bowiem pogo dzić profesjonalne umiejętności i wiedzę fachową oraz zaanga żowanie z umiejętnościami in terpersonalnymi albo sprzeda żowymi. Okazuje się to możliwe. Decydujący jest tu dobór osób, Katarzyna Rusek, HR Director w SAP Polska 43 Shell Polska • Miejsce 3 w kategorii firm małych i średnich Sześć kroków do zaangażowania Liczy się nie tylko co, ale też jak to robimy – tak wygląda kultura pracy w Shell Polska. Orientacja na wyniki biznesowe widziane przez pryzmat potrzeb pracowników przynosi doskonałe rezultaty. S hell w Polsce to dwie firmy. Jedna mieści się w Krakowie i jest centrum usług wspólnych dla globalnej korporacji. Tutaj około 2 tys. osób pracuje na rzecz spółek Shella na całym świecie, m.in. w finansach, dzia le personalnym, obsłudze klien ta, zakupach i logistyce. Oddział Shella w Warszawie, który brał udział w badaniu zaangażowania pracowników, zajmuje się biz nesem komercyjnym – zarządza stacjami paliw (retail), handluje olejami, smarami i gazem oraz dostarcza paliwo do samolotów. Zatrudnia około 250 osób. albo orientacja na ludzi”, jest obca zarządowi Shell Polska. Dla tego polityka dbania o ludzi oraz tworzenie dobrych warunków i atmosfery pracy są tu tak samo ważne jak efekty finansowe. Nic dziwnego, że zatrudnieni mocno angażują się w powierzone zada nia, są twórczy i innowacyjni. „Jest sporo elementów, które są dla ludzi ważne i wpływają na ich zaangażowanie – wyjaśnia Alek sandra Leśniańska, członek zarzą du i dyrektor HR Shell na Polskę i CEE. − Jest na ten temat wiele teorii. W praktyce to codzienna, konsekwentna praca”. Wyniki i orientacja na ludzi Sześć pytań Kultura pracy, która zawiera się w stwierdzeniu: „albo wyniki, 44 Najlepsi Pracodawcy 2013 Shell buduje ponadstandardowe zaangażowanie pracowników wokół sześciu pytań. Na czym polega moja praca? W jakim kierunku zmierza moja firma? Te dwa zagadnienia po łączono, bo pracownik powi nien wiedzieć, dlaczego pracuje w Shellu, mieć jasno zdefinio wane zadania, zakres odpowie dzialności, uprawnienia, ale też rozumieć, jak jego praca wpisuje się w pracę działu i całą organi zację oraz co z niej wynika i jaką wartość dodaje do firmy. Dzięki temu, podejmując codzienne de cyzje i ustalając priorytety, pra cownik ma komfort psychiczny, bo wie, że postępuje właściwie i zgodnie z interesem firmy. Jak sobie radzę? Każdy chce wiedzieć, jak ocenia go szef i osoby, z którymi współpracu je. Dlatego w Shellu przykłada się wagę do informacji zwrotnej, zarówno jej treści, jak i formy. „Najważniejszą sprawą jest podej ście menedżerów i cel informacji zwrotnej przekazywanej pracow nikowi – mówi Aleksandra Le śniańska. – To, na co menedżer kładzie nacisk, jest kluczowe. Czy koncentruje się wyłącz nie na tym, co poszło nie tak, czy też wykorzystuje okazje do wzmocnienia i rozwoju pra cownika. Ten drugi sposób pro mujemy. Rozmawiamy otwarcie o tym, co poszło źle, ale też jaka płynie z tego lekcja i jak w przy szłości uniknąć podobnych sytu acji. Doceniamy pozytywy i suk cesy. Ważne jest też, że dzielimy się odpowiedzialnością. Bo nie jest tak, że jeśli wszystko idzie dobrze, to zasługa szefa, a jeśli źle – zawinił pracownik. U nas szef bierze odpowiedzial ność za to, co się dzieje w dziale. Dzięki temu nastawienie do in formacji zwrotnej jest dobre. Pracownicy wręcz dopominają się o nią – widzimy to w na szych wewnętrznych badaniach, które prowadzimy raz w roku”. Czy ktoś się mną przejmuje? Ten element dotyczy samopo czucia pracownika, tego, czy szef w ogóle dostrzega jego wysił ki, czy zauważa jego potrzeby. To wykorzystywanie codzien nych okazji do pozytywne go motywowania, wyrażanie uznania i pochwał. Ale też in teresowanie się pracownikiem, tym, co jest dla niego waż ne, co dzieje się w jego życiu... Słowa i okazanie zainteresowa nia mają moc budowania i nic nie kosztują, a efekt jest ogrom ny. „Szef powinien na bieżąco wyrażać uznanie za dobrą pracę i postawę. Ludzie widzą wtedy, że ich wysiłek jest zauważany i doceniany, co zachęca do jesz cze większego zaangażowania – kontynuuje Aleksandra Leśniań ska. – Oczywiście mamy premie i nagrody, ale ważniejsze są re lacja między menedżerem a pra cownikiem oraz stosunki w ze spole. Częścią naszej kultury jest przekazywanie liderom wyników zaangażowania dla ich działów, włącznie z oceną przełożone go. Oni z kolei komunikują je zespołowi, wspólnie omawiają i decydują, jakie wprowadzić zmiany, a co działa dobrze, warte jest pielęgnowania i wzmocnie nia. Tak powstają działowe plany małych zmian, o dużym wpływie na morale i atmosferę pracy. Czasami praktykujemy peer co aching menedżerów, którzy uczą się od siebie najlepszych praktyk, rozwiązań i sposobów, które się sprawdziły”. Jak radzi sobie mój zespół/ nasz dział? Czyli jakie wyni ki biznesowe osiąga zespół. Czy realizuje oczekiwania firmy, w czym jest dobry, a nad czym musi pracować. Ale także jak po strzegają go inni. Co jeszcze mogę zrobić? Ta po stawa pojawia się, kiedy speł nione są wszystkie inne warunki, i wyraża prawdziwe korzyści fir my z zaangażowanych i lojalnych pracowników, którzy identyfiku ją się z jej wartościami oraz cela mi. W odpowiedzi dają z siebie znacznie więcej, niż się od nich wymaga. „Nie musimy szu kać ludzi do wykonania czegoś ekstra, ponadstandardowego, bo sami się zgłaszają – mówi Alek sandra Leśniańska. − Przykłady? W październiku organizujemy tydzień rozwoju, podczas które go menedżerowie-liderzy prowa dzą sesje rozwojowe dla pracow ników. Chętnych mamy więcej, niż przewiduje harmonogram. Niedawno pracownicy opraco wali i zgłosili pomysł, jak zaosz czędzić energię elektryczną na stacjach. Propozycja się spodo bała i już ją wdrażamy w całej Polsce, a inwestycja zwróci się już po sześciu – dwunastu Aleksandra Leśniańska, członek zarządu i dyrektor HR Shell na Polskę i CEE miesiącach, w zależności od stacji”. Szacunek do ludzi i transparentność Shell stawia również na trans parentność działań i szacunek do każdego pracownika. Pilnuje konsekwentnego i spójnego traktowania wszystkich lu dzi, co procentuje zaufaniem do firmy. „Jeśli na przykład przeprowadzamy reorganizację, komunikujemy plany, powody decyzji i dalsze kroki z kilku miesięcznym wyprzedzeniem. Jednocześnie od początku za pewniamy wsparcie ze strony działu HR oraz przełożonych. 45 LeasePlan Fleet Management Polska • Miejsce 4 w kategorii firm małych i średnich Bez zadowolenia nie ma zaangażowania Bogaty pakiet świadczeń pracowniczych i warunki pracy wyróżniają LeasePlan na rynku. Ludzie doceniają benefity, ponadprzeciętnie angażując się w pracę na rzecz spółki, co przekłada się na wynik biznesowy, pozycjonując ją w gronie najlepszych firm z branży. L easePlan Fleet Management jest liderem rynku i zajmuje pierwsze miejsce w rankingu firm członkowskich Polskiego Związku Wynajmu i Leasingu Pojazdów pod względem liczby aut obsługiwanych w usłudze FSL (full service leasing) oraz FM (wyłączne zarządzanie). Przebudowa zespołu Tworzenie zrębów zespołu, w którym wszyscy pracownicy tworzą zespół zdolny konku rować na rynku, prezes Sławo mir Wontrucki zaczął od dnia wejścia do firmy. Był rok 2005 i zespół liczył niecałe 40 osób. Dziś pracują 124. „Ludzie, któ rzy tworzą firmę, szczególnie usługową, są niezwykle ważni. W klimacie współpracy i atmo sferze, w której dobrze się czują, łatwiej jest o zaangażowanie 46 Najlepsi Pracodawcy 2013 i wyniki biznesowe – twierdzi prezes. – Kiedy obejmowałem stanowisko, zespół działał silo sowo. Każdy dział – sprzedaż, marketing, finanse i obsługa klienta – pracował swoim ryt mem, bez oglądania się na ocze kiwania klientów wewnętrznych. Musieliśmy wszystko przebudo wać pod kątem liderów, kultury działania i wzajemnej pomocy, współpracy. Szukaliśmy osób, które poza kompetencjami twardymi wyróżniałyby się osobowością – umiejętnościami komunikacyjnymi, konsekwen cją działania i ustawiania prio rytetów, odwagą podejmowania decyzji oraz ich egzekwowania, nawet jeśli zadania przekraczały granice wspomnianych silosów. Tego oczywiście nie da się zrobić w kilka miesięcy.” Efek tem wprowadzanych zmian musiały być spodziewane, dobre wyniki finansowe, bo tylko takie uwiarygodniały zarząd w oczach właścicieli i pracowników. Po okresie transformacji zaczął się drugi etap – tworze nia sprawnego, zaangażowanego zespołu, nastawionego na reali zację coraz ambitniejszych celów. O skuteczności działań świadczą nie tylko rezultaty finansowe, udział w rynku, ale tak ważne wskaźniki satysfakcji klientów i pracowników. Benchmark rynkowy Program „Najlepsi Pracodawcy” Aon Hewitt doskonale wpisuje się w tę strategię, bo dzięki niemu możliwe jest spraw dzenie, jak wygląda nastawie nie ludzi do wypełnianych zadań, czy mogą się realizo wać, czy są szanowani i nale życie chwaleni za osiągnięcia, czy mają warunki rozwoju za wodowego oraz mogą uczestni czyć w podejmowaniu ważnych dla siebie i firmy decyzjach. Choć LeasePlan znalazł się w gronie Najlepszych Praco dawców, wyniki pokazały, że powinien co nieco poprawić. Przede wszystkim dawać ludziom lepsze możliwości do samorealizacji, tworzyć ścieżki karier i bardziej chwalić za osiągnięcia, a także ponad standardowy wysiłek. Wspierający liderzy Za tworzenie angażującego środowiska pracy odpowiedzial ni są menedżerowie, bo to oni na co dzień mają bliski kontakt z podwładnymi. Poza swoimi podstawowymi obowiązkami liderzy są włączeni w optyma lizację procesów zarządczych. Mają tym samym likwido wać „wąskie gardła” decyzyj ne, oszczędzać czas na zbędne czynności i nadawać wyraź ny sens działania podległych im pracowników. Są odpowie dzialni za wytyczanie planów i celów, a później konsekwent ną ocenę realizacji. „Paleta narzędzi i zachowań jest ściśle powiązana z naszym systemem wartości i kodeksem postępo wania – opowiada Sławomir Wontrucki. – Menedżerowie mają również do dyspozycji środki budżetowe, pozwalające na mniej formalne spotkania po pracy, gdzie przy sporcie lub w trakcie wspólnej bie siady łatwiej wyrazić uznanie albo troskę o lepszą atmosferę”. Pakiet świadczeń pracowniczych Tym, co wyróżnia LeasePlan jako pracodawcę na rynku, jest przede wszystkim konkurencyjny pakiet świadczeń pracowniczych – świadczenia dla mam będących na urlopach macierzyńskich, programy kafeteryjne (zajęcia sportowe, kulturalne, fitness etc.) i wiele innych programów moty wujących (prezenty urodzinowe, pakiety upominkowe, mikołajki dla dzieci, wyposażenie pracow ników w nowoczesne tablety itp.). W wakacje w LeasePlanie można było krócej pracować w piątki, pod warunkiem odrobienia tych godzin w pozostałe dni tygodnia. Również w trakcie wakacji firma wprowadziła poczęstunek: każ dy mógł wybrać z kosza jabłko lub inny owoc. Było to częścią programu promującego zdro wy tryb życia. Skoro o zdrowiu mowa – spółka zapewnia pakiet świadczeń medycznych, masaże relaksacyjne, szkolenia pozame rytoryczne dotyczące promowa nia zdrowej diety i profilaktyki zdrowotnej. Dla LeasePlanu waż na jest również edukacja pracow ników. W ciągu kilku lat firma sfinansowała w całości lub części studia 23 osobom, czyli co szó stemu zatrudnionemu. Prowa dzi też programy rozwoju karier w formie trzech bloków. ELP (Executive Leadership Program – Przywództwo w no woczesnej organizacji) to szko lenia przeznaczone dla mene dżerów najwyższego szczebla, łącznie z zarządem. 40% wiedzy dotyczy podnoszenia kompe tencji twardych, resztę stanowią kompetencje liderskie. Sławomir Wontrucki, prezes LeasePlan Fleet Management Polska TDP (Talent Development Program – Rozwój talentu) to program dla menedżerów średniego szczebla zarządzania. Do udziału są kierowani pracow nicy z potencjałem, mierzonym obiektywnie w specjalnym bada niu. PMP (People Management Program – Szkolenie z zasad kierowania zespołami) to kursy dla pracowników i kierowników, którzy już zadomowili się w fir mie i oczekują awansu zawodo wego związanego z zarządzaniem zespołem. Są kierowani do cen trali na szkolenia z zakresu wizji, misji i celów w kilku kontek stach: biznesowym, społecznym oraz kulturowym. 47 OMD • Miejsce 5 w kategorii firm małych i średnich Czytelne zasady dla wszystkich Satysfakcja i zadowolenie klienta wyznaczają rytm pracy i zaangażowania pracowników OMD. Temu kryterium podporządkowane jest wszystko – ocena, wynagrodzenia i komunikacja. S półka od wielu lat uczestni czy w badaniu Aon Hewitt sprawdzającym zaangażowanie pracowników, aktywność me nedżerów na tym polu i kulturę pracy. „Głęboko wierzę, tak jak wiele autorytetów z naszej branży, że dobrze zmotywowa ny zespół to podstawa sukcesu, tym bardziej że zajmujemy się sprzedażą wartości intelektu alnych i wytworami ludzkich umysłów” − mówi prezes OMD Jakub Bierzyński. 48 które w danym roku wypadają słabiej. To ważne, bo jeżeli ktoś chce być dobrym, motywującym pracodawcą, powinien opinie swoich podwładnych traktować poważnie – wyjaśnia prezes. – Niezależnie od tego, czy wyniki są dobre, czy złe, informujemy o nich. Jeżeli traktujemy się poważnie, musimy mówić o tym, co cieszy i co boli. Na relacje przecież pracujemy razem. Dla tego musimy rozmawiać”. Potrzeba rozmowy Kultura pracy, kultura firmy Badania pokazują, że poszcze gólne wskaźniki zmieniają się z roku na rok. Wyniki są traktowane bardzo poważnie i zawsze omawiane na forum firmy. „Głównym zadaniem kadry zarządzającej jest popra wa tych obszarów oraz działów, Priorytetem dla firmy w strategii zarządzania zasobami ludzkimi są proste i przewidywalne reguły gry oraz konsekwencja i transpa rentność. Firma stawia wysokie wymagania i jednoznaczne ocze kiwania, ale też umie docenić wysiłek i wyniki swoich ludzi. Najlepsi Pracodawcy 2013 Elementem, który budził za strzeżenia pracowników, był zbyt rozbudowany i skomplikowany system oceny efektywności oraz oceny pracy. Ocenie podlegało pięć różnych obszarów, z czego część oceny była subiektywna, część obiektywna. „Uświadomi łem sobie, że subiektywność elementów oceny powoduje, że system traci na wiarygod ności. Zawsze bowiem mogło zaistnieć podejrzenie, że ktoś sobie coś wynegocjuje – opo wiada Jakub Bierzyński. – Poza tym, jeżeli mamy więcej niż jed no kryterium, to tak naprawdę nie ma żadnych, bo ludzie tracą punkt odniesienia. Postanowi liśmy, że jedynym kryterium w naszej firmie będzie satysfak cja klienta. OMD jest przecież firmą usługową, pracownicy muszą więc tak współpracować i doradzać, żeby klient był usa tysfakcjonowany. To on płaci nam pensje”. Po wprowadzeniu tego kryterium ocena OMD jako pracodawcy poszybowała w górę. Czytelne reguły wynagradzania i awansu Kiedy kilka miesięcy temu za rząd „Solidarności” zaczął się domagać jawnych płac, w OMD wszyscy wzruszali ramionami. Tu taka reguła panuje od 10 lat. Co prawda, nie ma publicznej listy płac, bo nie pozwala na to ustawa o ochronie danych, ale pensje łatwo każdemu policzyć. Wynikają z bardzo przejrzystych i jasnych zasad – wiadomo, ile się zarabia na każ dym stanowisku, te reguły są ja sno opisane. Wiadomo również, od czego zależy awans na wyższe stanowisko, z wyższymi zarob kami. Czytelne zasady dotyczą wszystkich − od prezesa do sprzątaczki, dlatego nie budzą emocji, podejrzeń i zawiści. Kto ma apetyt na sukces, może go osiągnąć. „Jeżeli w firmie nie ma jasnych reguł dotyczących bonusów, premii, podwyżek itd., rodzą się konflikty – wyjaśnia szef OMD. − Każdy przecież po liczy sobie staż pracy, porówna podobne stanowiska i będzie pytać, dlaczego dostał tyle, a jego koleżanka więcej. Dlatego szczególnie w kwestiach zarob ków trzeba być wyjątkowo kon sekwentnym, ustalić czytelne zasady”. Na wysokich obrotach W OMD ludzie są nagradzani ekstra tylko za jeden element: zadowolenie klienta. Tak zde finiowane kryterium spowo dowało wzrost zaangażowania, co natychmiast przełożyło się na wynik biznesowy. Praca na maksimum po prostu się opłaca. Zanim jednak stwo rzono tę regułę, zarząd musiał przepracować w głowie parę spraw. „Zadałem sobie fun damentalne pytanie: dlacze go firma istnieje? – opowiada Jakub Bierzyński. – I znalazłem prostą odpowiedź: żeby spełniać oczekiwania klienta i przynosić Jakub Bierzyński, prezes OMD mu zadowolenie. Jeżeli tego nie realizujemy, przestajemy istnieć. Ważne stało się więc to, żeby ten fakt wszystkim uświado mić. Drugie pytanie brzmiało: po co przychodzę do pracy? Tu odpowiedź była podob na: żeby zrobić coś dla klienta. U nas praca polega na opiekowa niu się klientem, więc każde go dnia można osiem godzin myśleć wyłącznie o tym. Każdy pomysł jest dobry – nieformal ny telefon, koncept strategii marketingowej produktu/usługi, podzielenie się z klientem spo strzeżeniem, np. zasłyszanym komentarzem. Drobne rzeczy, ale to one budują samopoczucie klienta, pomagają mu w bizne sie. Czasem przecież wystarczy słowo, dwa, żeby uruchomił kaskadę działań, które zaowo cują w jego firmie dobrymi wynikami”. Swoboda wyrażania opinii W OMD ważna jest także ko munikacja i partnerskie relacje w trakcie podejmowania decyzji. Przebieg procesu uzgadniania stanowisk jest, jak wszystko w OMD, jasno określony. Pra cownicy mogą bez strachu mówić, co myślą na dany temat, a menedżerowie muszą to brać pod uwagę. W ten sposób, jak mówi Jakub Bierzyński, ludzie czują, że coś od nich za leży. Dobry przepływ informacji wpływa natomiast na to, że każ dy wie, jak firma działa, co robi i co planuje. To procentuje! 49 DuPont Poland • Miejsce 6 w kategorii firm małych i średnich Cztery najważniejsze wartości Od ponad 200 lat DuPont kieruje się w swojej działalności zaangażowaniem na rzecz ochrony zdrowia i bezpieczeństwa, ochrony środowiska, dba o wysokie standardy etyczne i szacunek do ludzi. To właśnie te wartości wyróżniają firmę spośród innych organizacji. D uPont wykorzystuje naukę do rozwiązywania różnych problemów współczesnego świata: m.in. pracuje nad alter natywnymi i odnawialnymi źródłami energii, chroni ludzi i otaczający nas świat. Firma zatrudnia dziś 70 tys. osób na całym świecie i jest obecna w ponad 90 krajach. Korporacyjne wartości stano wią solidną podstawę działa nia całej organizacji. „Nasze wartości są obecne w codzien nej pracy naszych pracowni ków – odnoszą się bowiem do aspektów bezpieczeństwa, przestrzegania korporacyjnych procedur oraz lokalnie obowią zujących przepisów, zasad współżycia społecznego i wza jemnej współpracy” – tłumaczy 50 Najlepsi Pracodawcy 2013 Piotr Gill, dyrektor generalny DuPont Poland. Bezpieczeństwo Jedną z najistotniejszych warto ści z perspektywy DuPont jest bezpieczeństwo. Oznacza to nie tylko dbanie o zdrowie i bezpie czeństwo pracownika, ale także troskę o środowisko naturalne, w którym przebywa. W firmie został powołany siedmioosobo wy zespół składający się z pra cowników poszczególnych biz nesów, pełniących różne funkcje, który na comiesięcznych spotkaniach analizuje przypadki zagrożenia zdrowia innych pra cowników oraz ustala plan dzia łania. „Jednym z efektów tych działań jest »Akademia Bez pieczeństwa DuPont«, w której ramach prowadzone są sesje panelowe dotyczące ochrony życia i zdrowia” – mówi Piotr Gill. DuPont przeprowadza także ćwiczenia z zakresu pierwszej pomocy. „Chcemy być pewni, że jeżeli dojdzie do niebezpiecz nej sytuacji, nasi pracownicy będą potrafili się z nią zmierzyć i pomóc osobie poszkodowanej”. Zagadnienie bezpieczeństwa jest dla DuPont priorytetem. Każde spotkanie biznesowe rozpoczyna tzw. safety contact, polegający na omówieniu krótkiego tematu związanego z bezpieczeństwem. Szacunek do człowieka i etyka Drugą podstawową wartością w firmie jest szacunek do drugiego człowieka – nie zależnie od płci, wyznania, koloru skóry i orientacji sek sualnej. W przypadku zaist nienia ryzyka nieprzestrzega nia tej zasady w firmie działa instytucja tzw. mężów zaufania. „To mężczyzna i kobieta, którzy w razie wątpliwości w obszarze przestrzegania zasad szacunku mogą udzielić wsparcia i rad, jak się uporać z zaistniałą sytuacją. Przedstawiają pracownikom procesy i możliwości rozwiązania problemu, zachowując pełną dys krecję i gwarantując poufność”. W firmie obowiązuje kodeks postępowania etycznego (Code of conduct). Etyka bowiem jest kolejnym niezwykle istotnym z perspektywy firmy filarem, na którym się wspiera. „Praco wnicy DuPont regularnie odświeżają i doskonalą wiedzę o obowiązującym kodeksie postępowania etycznego. Raz w roku realizują szkolenia e-learningowe, które pomagają im lepiej zrozumieć postępowa nie etyczne w sytuacjach biz nesowych. Każdego roku firma przeprowadza także specjalną ankietę na temat etyki w sytu acjach biznesowych” – wyjaśnia Piotr Gill. też strategie obejmujące optyma lizację zużycia energii i dywer syfikacji jej źródeł. Pracuje także nad alternatywnymi i odnawial nymi źródłami energii. DuPont była jedną z pierwszych firm na świecie, która wpisała kon kretne cele środowiskowe w stra tegię biznesową. Satysfakcja Jednym z kluczowych elemen tów wpływających na satysfakcję pracownika DuPont są elastyczne formy pracy i pakiet świadczeń pozapłacowych: ubezpieczenie na życie, program inwestycyjny, opieka medyczna oraz programy work-life balance. „Kiedy praco wnik musi opiekować się dziećmi lub innymi bliskimi, stosujemy takie rozwiązania, jak na przykład telepraca. Pozwalają one zacho wać równowagę między życiem prywatnym i zawodowym”. Duże wyzwania Mimo sukcesów przed firmą jest wciąż wiele wyzwań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. „Zapewniamy dostępność stano wisk w naszej firmie kobietom i mężczyznom. Dzisiaj 33% zatrudnionych w naszej orga nizacji w Polsce to kobiety. Naszym celem jest natomiast osiągnięcie parytetu – pod kreśla Piotr Gill. – To dla nas spore wyzwanie, ponieważ praca, którą wykonują nasi pracow nicy, jest bardzo techniczna, a coraz mniej kobiet kończy studia politechniczne. Dodatko wym utrudnieniem są wyjazdy służbowe – praca w DuPont wymaga częstych podróży na terenie kraju i za granicą”. Wyzwaniem dla DuPont Poland jest także zarządzanie młodymi talentami. Program ich wspierania wdrożono na po ziomie europejskim, ale Polska jeszcze w nim nie uczestniczy. „Nie wykluczam, że taki program uruchomimy, ponieważ coraz więcej naszych pracowników zbliża się do osiągnięcia wieku emerytalnego i chcemy przy gotować się do tej sytuacji” – mówi Piotr Gill. Troska o środowisko DuPont dba o zrównoważony rozwój, dostarczając klientom produkty i rozwiązania naukowe, które redukują negatywny wpływ działalności człowieka na środowisko. Firma realizuje Piotr Gill, dyrektor generalny DuPont Poland 51 Dom Inwestycyjny BRE Banku • Miejsce 7 w kategorii firm małych i średnich Gwiazdy nie odchodzą „Najlepszy pracodawca to taki, który skutecznie przyciąga talenty dostępne na rynku pracy – mówi prezes Domu Inwestycyjnego BRE Banku Jarosław Kowalczuk – i jednocześnie potrafi taką kadrę utrzymać w firmie”. D om Inwestycyjny BRE Ban ku jest numerem jeden na polskim rynku kapitałowym. Prowadzi blisko 300 tys. ra chunków maklerskich. Ludzie, ich kompetencje, osobowość i predyspozycje są natomiast najcenniejszym kapitałem spółki. To dla nich tworzy się specjalne warunki pracy, w tym odpowied nie otoczenie oraz kulturę sprzy jającą osiąganiu zakładanych celów. Oni też jednak muszą się wykazywać ponadstandardowym zaangażowaniem. Strategiczny kierunek: ludzie Dla osób przeciętnych na rynku kapitałowym nie ma miejsca – giełda i rynek finansowy są bez litosne i błyskawicznie obnażają wszelkie niedoskonałości. 52 Najlepsi Pracodawcy 2013 O najcenniejszy kapitał firmy DI BRE troszczy się na wiele spo sobów, a udział w badaniu „Naj lepsi Pracodawcy” jest doskonałą okazją do sprawdzenia, czy jest w tym skuteczny. „Uczestnictwo w procesie badania zaangażowa nia pracowników jest istotnym elementem budowy kultu ry zaangażowania – tłumaczy prezes DI BRE Jarosław Kowal czuk. – Badanie miało odpowie dzieć na pytanie, czy prowadzona polityka personalna jest efek tywna. Czy udaje nam się skupić na tym, co powinniśmy poprawić. Decydując się na wspomnia ne badanie, poddaliśmy ocenie wszystkich, również menedże rów i cały zarząd – w kontekście osiąganych wyników, zaanga żowania, postawy wobec firmy oraz współpracowników. To lista zadań, która pozwala zatrzymać się na chwilę i podsumować, co zrobiliśmy, co się udało, a jakim zagadnieniom powinni śmy poświęcić więcej uwagi”. Rezultaty potwierdziły przy puszczenia zarządu – w wielu kwestiach jest bardzo dobrze i dobrze, ale nad niektórymi trzeba jeszcze pracować. Zaangażowani non stop Pracownicy DI BRE na pewno wykazują ponadstandardowe zaangażowanie. Utożsamiają się z zadaniami, które stawia przed nimi kierownictwo, bo bardzo często sami uczestniczą w pro cesie decyzyjnym. Poza tym istotna dla utrzymania wysokie go zaangażowania jest kwestia dużej autonomii, którą cieszą się zatrudnieni. Menedżerowie stawiają przed nimi cele, ale sposób ich realizacji jest kwe stią wyboru jednostki. „Mamy organizację o płaskiej strukturze zarządzania – wyjaśnia Jarosław Kowalczuk. – Jest niewielu li derów, ale są to bardzo kompe tentni pracownicy. To oni tworzą atmosferę i warunki pracy, które mobilizują, wyzwalając energię, pozwalając skoncentrować się wyłącznie na realizacji zadań. Robimy wszystko, aby właściwie wykorzystać potencjał naszych pracowników”. O talenty trzeba dbać W Domu Inwestycyjnym BRE Banku kultura pracy pozwala na jednoczesną realizację celów własnych pracowników oraz celów organizacji. Zatrudnieni w firmie chętnie widzą siebie w tej relacji, bo spółka zapewnia warunki do szybkiego osiągnię cia wysokich kompetencji, sta wiając na czele zespołów uznane autorytety rynku kapitałowego. „Katalog nagród, które uzyskali poszczególni pracownicy oraz nasze zespoły, potwierdza słusz ność przyjętych rozwiązań – chwali się Jarosław Kowalczuk. – Piotr Neidek, najlepszy analityk techniczny (grudzień 2011, grudzień 2012), wielokrotnie nagradzany Dział Analiz DI BRE (Forbes 2010, 2011, 2012) oraz wyróżnienia indywidualne dla analityków, wśród nich m.in. Michała Marczaka i Kamila Kliszcza, nagroda Byka i Niedź wiedzia Gazety Giełdy Parkiet dla najlepszego Domu Makler skiego w 2010 roku – to tylko niektóre z nich”. „Zarządzanie autorytetami rynku finansowego jest dla nas dużym wyzwaniem – twierdzi prezes DI BRE. – Mamy pełną świadomość tego, że takie osoby dbają stale o jakość i profesjo nalizm swojej pracy, są bowiem permanentnie oceniane przez klientów, którzy ostatecznie decydują o ich pozycjonowa niu na rynku finansowym. Naszym zadaniem jest zapew nienie im pełnego wsparcia, obejmującego zarówno tworze nie odpowiednich warunków pracy, jak też wdrażanie efek tywnych rozwiązań motywa cyjnych. W rezultacie mamy silnie nastawionych na cel profesjonalistów, którzy istotnie przyczyniają się do budowy kultury zaangażowania w swoich zespołach”. W DI BRE chce pracować wielu ludzi, ale udaje się nielicznym. Zwykle wstępna rekrutacja zaczy na się jeszcze w okresie studiów. Młodzi ludzie chcą skosztować pracy na rynku finansowym. Ci, którzy się sprawdzą, związują się z firmą na dłużej. Dlaczego? Po pierwsze – otrzymują dostęp do ekskluzywnej wiedzy, po dru gie – czeka ich szybka ścieżka kariery i adekwatne do wyników wynagrodzenie, po trzecie – pre stiż w świecie finansjery. Dialog tworzy angażujące środowisko Zanim przyjdą sława i pieniądze, trzeba się pilnie uczyć, a pomaga w tym otwarty dialog. „Pracow nik musi wiedzieć, czy oceniamy go dobrze, czy źle – wyjaśnia prezes DI BRE – czy widzimy w nim potencjał. Dlatego istotną częścią budowania atmosfery zaangażowania, pracy zespo łu nastawionego na wykona nie zadania jest permanentna komunikacja. Mamy specjalnie opracowany program – wspólnie ustalamy cele, relacje, informu jemy, jakie wiążemy z daną osobą nadzieje. Nasza spółka prowadzi wiele form działalności – kwe stią jest znalezienie dla każdego pracownika właściwego obszaru, tak żeby mógł pokazać swój po tencjał, spełnił marzenia zawo dowe, a jednocześnie przyczynił się znacząco do osiągnięcia wy niku biznesowego firmy”. Jarosław Kowalczuk, prezes Domu Inwestycyjnego BRE Banku 53 Petrotel • Miejsce 8 w kategorii firm małych i średnich Wotum zaufania dla zarządu oczekują – mówi Agnieszka Wo lańska-Konecka. – Choćby tego, jak postrzegane jest kierownic two firmy. Wyniki badania były jednym z pierwszych tema tów spotkania z pracownikami i otwartej, szczerej rozmowy”. Orientacja na cel Zmiany, zmiany, zmiany – tyle można powiedzieć o tym, co się dzieje w każdym obszarze zarządzania Petrotelu. Powód? – nowy właściciel. H istoria zmian w Petrotelu rozpoczęła się z końcem grudnia 2011 roku, kiedy spółka weszła w skład Grupy Netia. W Petrotelu jest zatrudnionych 120 pracowników. W styczniu 2013 roku zmienił się zarząd i od tego momentu można notować też zmiany w samej organizacji. Początek zmian Nowe kierownictwo postawiło sobie kilka celów, m.in. otwarcie załogi na nowe doświadczenia, pokazanie możliwości zwią zanych z wejściem do Grupy Netia i wprowadzenie innego stylu zarządzania. „Postawiliśmy na otwartość i bezpośredniość komunikacji – wyjaśnia prezes zarządu Agnieszka Wolańska 54 Najlepsi Pracodawcy 2013 -Konecka. − Zrezygnowaliśmy z grzecznościowych form pan/ pani, bo pracownicy to nasi koledzy, z którymi jesteśmy po imieniu. Zaczęliśmy też rozmawiać z załogą. Ten dialog jest niezbędny w każdej firmie. W Petrotelu jest to szczególnie istotne, bo ludzie byli w krótkim czasie świadkami wielu zmian. Poza tym żywo się interesowali tym, co i kiedy będzie się działo w obszarach bezpośrednio ich dotykających”. Już w styczniu zarząd skie rował do pracowników ankie tę, której celem było zbadanie obowiązującej do tego momentu kultury firmy. „Dowiedzieliśmy się dzięki temu sporo na te mat tego, co jest ważne dla pracowników i jakich zmian W pierwszym kwartale bieżą cego roku zarząd zdefiniował cele biznesowe i zidentyfikował obszary, w których skorzystanie z doświadczeń Grupy Netia mo gło pozytywnie wpłynąć na dzia łalność spółki. „Opracowaliśmy plany działania dla wszystkich sfer działalności – tłumaczy Agnieszka Wolańska-Konecka. – Rozpoczęliśmy między innymi pracę nad nowym systemem wynagradzania. Wymagało to konsultacji z organizacjami związkowymi, ale dla nas ważna była też bezpośrednia komu nikacja z załogą. W stosun kowo niewielkiej organizacji nie jest to trudne. Spotykałam się z pracownikami, pisałam też do nich e-maile, w których informowałam o proponowa nych zmianach i uzgodnieniach ze związkami zawodowymi. Okazało się, że po raz pierwszy w historii firmy pracowni cy dostali e-maila od preze sa i mogli bezpośrednio zadać pytania. I to było niezwykłe. Nie bali się, odważnie pytali, a ja chętnie odpowiadałam. Myślę, że w wielu organizacjach Agnieszka Wolańska-Konecka, prezes zarządu Petrotelu taka korespondencja z prezesem nie mogłaby mieć miejsca”. Tworzenie zrębów polityki kadrowej Zarząd szybko zaczął weryfi kować różne procedury, m.in. stworzone wcześniej, jesienią 2012 roku, opisy stanowisk. „Zbudowaliśmy nową siatkę płac, opracowaliśmy nowy regulamin wynagradzania i premiowania pracowników – wylicza prezes. – Była to istotna zmiana, ponieważ zamiast dotychczasowej nagrody lub premii, którą w zasadzie każdy pracownik miał zagwa rantowaną i traktował jako stały element wynagrodzenia, wpro wadziliśmy system oparty na ocenie wyników i jakości pracy. Trudnym momentem było za komunikowanie załodze decyzji o redukcji zatrudnienia w pionie finansowym. Tu również posta wiliśmy na otwartość i szczerość. Na początku poinformowaliśmy zainteresowane osoby, a później wszystkich pracowników o na szych planach. Przekazaliśmy tę informację w czerwcu, a dział finansów miał pracować w nie zmienionym składzie do końca września. Bardzo zależało nam na tym, aby pracownicy do końca byli zmotywowani i zaangażowa ni. Wspomniana zmiana wiązała się z migracją danych finanso wych z dotychczasowego sys temu informatycznego do kor poracyjnego SAP-a. W tym samym czasie były migrowane dane kadrowe i płacowe. Istniało więc pewne ryzyko, że jeśli coś pójdzie nie tak, będziemy mieli na przykład problem z wypłatą wynagrodzeń na czas. Proces przebiegł jednak bez żadnych zakłóceń, a pensje terminowo wpłynęły na konta”. Porządkowanie biznesu Mała rewolucja dotknęła rów nież działy sprzedaży i mar ketingu, bo Petrotel przyjął i tu know-how Netii. „Zrobi liśmy audyt naszej sprzedaży, przeprowadziliśmy szkolenia przygotowujące do promocji nowych produktów – opowiada Agnieszka Wolańska-Konecka. − Poszerzyliśmy też ofertę usług świadczonych klientom oraz zrealizowaliśmy dwie inwesty cje związane z rozwojem naszej sieci. Te inwestycje umożliwiły pracownikom świadczenie usług na wyższym poziomie jakościo wym. Do portfela produktów wprowadziliśmy niektóre z pro duktów dostępnych w Grupie Netia, co wymagało również zmian technicznych, m.in. w systemach informatycznych”. Wymiana doświadczeń i pomoc działają w dwie strony. Pracownicy Petrotelu świadczą usługi na rzecz Netii, a niektó re produkty, jak np. monitoring, są włączane do oferty Netii. Ten efekt synergii korzystny jest dla obu podmiotów. Przejęcie kultury organizacyjnej spółki matki „Włączyliśmy Petrotel w dzia łania grupy w zakresie budo wania kultury organizacyjnej opartej na czterech kluczowych wartościach: zaufaniu, śmiałości, doskonałości i dumie – kon tynuuje prezes. – Pracownicy Petrotelu mogli wziąć udział w specjalnym konkursie, który promuje wartości. Dziesięciu zwycięzców z całej Grupy poje chało na wyprawę do Kenii, sta jąc się ambasadorami naszych wartości. Wśród nich był jeden z przejętej firmy. „Tytuł Najlepszego Pracodawcy jest dla mnie bardzo miłym zaskoczeniem – mówi Agniesz ka Wolańska-Konecka. − Odbie ram wynik badania jako przejaw zaufania do zarządu i do naszych działań. Pokazuje on, że pra cownicy oceniają zmiany, które zachodzą w spółce, pozytywnie”. 55 Harvard Business Review Polska jest partnerem programu „Najlepsi Pracodawcy 2013” organizowanego przez Aon Hewitt. Niniejsza publikacja powstała przy współpracy merytorycznej i redakcyjnej HBRP oraz Aon Hewitt. Opublikowana przez ICAN Institute oraz Aon Hewitt. Autorzy Joanna Chylewska Aon Hewitt Zofia Dukielska Aon Hewitt Dominika Kowalczyk Aon Hewitt Sekretarz redakcji Urszula Gabryelska Redaktorzy Weronika Podhorecka Krzysztof Ratnicyn Joanna Socha Weź udział w Programie i zostań Najlepszym Pracodawcą! Dyrektor artystyczny Antoni Adamowicz Grafik, DTP Krzysztof Stacha Menedżer produkcji Marcin Opoński Korekta Andrzej Retkiewicz Zdjęcia z archiwum firm laureatów programu „Najlepsi Pracodawcy 2013” NAJWIĘKSZY PROGRAM TEGO TYPU W POLSCE NAJWIĘKSZA BAZA BENCHMARKÓW KLUB DOBRYCH PRACODAWCÓW w naszym badaniu wypowiedziało się już ponad 250 000 pracowników i blisko 4000 przedstawicieli kadry zarządzającej w samej Polsce przeprowadziliśmy ponad 700 badań platforma wymiany doświadczeń, najnowsze trendy i praktyki HR Aon Hewitt to światowy lider w zakresie doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Aon Hewitt działa w Polsce od 1995 roku. W warszawskim biurze firmy zatrudnionych jest kilkudziesięciu konsultantów, którzy doradzają zarządom i dyrektorom HR w zakresie budowania zaangażowania pracowników, rozwoju skutecznych liderów oraz uwalniania potencjału organizacji, podnosząc wyniki biznesowe firm. Aon Hewitt jest częścią globalnej korporacji Aon. Zgłoś udział swojej firmy w programie! • tel: 22 696 52 20 e-mail: [email protected] www.najlepsipracodawcy.pl www.najlepsipracodawcy.pl
