Zarządzanie projektów

Zarządzanie projektów
Zarządzanie projektów
Część 1
Organizacja Kursu
• Wykład - interaktywna prezentacja (ok. 95% czasu)
• Test (ok.. 5% czasu)
• Opracowanie indywidualne lub grupowe związane z zaliczeniem
i zastosowaniem nabytej wiedzy do własnych projektów
• Studium przypadków (case study)
Organizacja Kursu
• Zarządzanie projektami - podstawy
– Podstawowe pojęcia i terminy związane z zarządzaniem
projektami
– Metodologia, fazy projektu
– Inżynieria oprogramowania
– Czynniki decydujące o sukcesie / porażce przy realizacji
projektu (Critical Success Factors)
– Formalne podstawy metod planowania przedsięwzięć
• Narzędzia wspomagające zarządzanie projektów
• Przegląd oprogramowania do zarządzania projektami (Ms
Project, ProChian Project Scheduler, GanttProject)
Organizacja Kursu
• Wybór narzędzia - kryteria wyboru
• GantPject - oprogramowanie do zarządzania projektami, które
jest open source (otwarte oprogramowanie) - krótka prezentacja
programu
• Instalacja oprogramowania do zarządzania projektów
GanttProject
• Pierwsze kroki z programem
Organizacja Kursu
• Jakie informacje należy wprowadzić do programu
–
–
–
–
–
–
–
–
Tworzenie listy zadań
Określenie terminów poszczególnych zadań
Określenie zależności pomiędzy zadaniami
Przydział zasobów do konkretnych, poszczególnych zadań
Tworzenie własnego harmonogramu
Analiza wpływu zasobów na koszty projektu
Sposoby rozwiązywania konfliktów w terminarzu harmonogramu
Kontrola realizacji projektu
• Praca grupowa, kontrolowanie, koordynacja zespołu
• Zasoby
1
Pracy zaliczeniowe
Wyzwania dla firm
• Warunkiem zaliczenia dyscypliny Zarządzanie Projektami jest
sporządzenie własnego projektu i uzyskanie pozytywnej oceny z
jego obrony.
• Przykładowe tematy prac zaliczeniowych obejmują:
• Czym jest projekt?
– Projekt - „pomysł, zamiar, plan zamierzonej budowy,
konstrukcji, model, szkic”*
- wspólna wieloetapowa praca przy realizacji
złożonych planów do osiągnięcia określonego celu;
- ograniczone w czasie przedsięwzięcie podjęte w
celu wytworzenia unikalnego produktu lub usługi
• Wyzwania = projekty ?
• Czym jest zarządzanie projektem?
• Zarządzanie projektami w firmach międzynarodowych
(multicultural projects)
• * Władysław Kopaliński, Słownik wyrazów obcych i zwrotów
obcojęzycznych z almanachem, MUZA SA, Warszawa 1999, s.
408
– Wdrożenie oprogramowania Open Source (Otwarte darmowe
oprogramowanie) w firmie
– Wdrożenie zasady (strategii) „Korzystam z legalnego
oprogramowania”
– Plan przygotowania firmy do przejścia na €
– Skróty angielskie (francuskie, niemieckie, rosyjskie) stosowane w
zarządzaniu projektami
– Słownictwo angielskie (francuskie, niemieckie, rosyjskie)
stosowane w zarządzaniu projektami
– GanttProject - dokumentacja w języku polskim
Wyzwania dla firm
• Spełnić wymagania roku 2000 (Meet the Y2k challenge) - stare
systemy, „zapomniane” języki - Cobol....
• Euro conversion
• Wymagania poszczególnych ustaw:
- Ochrona Danych Osobowych
- Basel II ....
Wyzwania
Wyzwania dla firm
• Związane z oprogramowaniem:
– oprogramowanie teraz musi nie tylko prowadzić do
automatyzacji czynności, powinno tworzyć wartość dla
biznesu, zapewniać przewagę nad konkurencją;
– funkcjonować w Internecie / Intranecie (Web),
– rozproszone środowisko;
– wymagania stawiane przez ustawodawstwo
– zmieniające się wymagania i warunki (stosowanej
technologii ...) podczas realizacji projektu
– Okres zwrotu inwestycji - Return on Investment (ROI)
Typowe projekty SCM
Od strategii w kierunku operacji
• Zarządzanie i kontrolowanie portfolio projektów (Portfolio
Management)
• Projektowanie i budowa wysokowydajnych zespołów (ang.
Designing and Building High-Performance Teams)
• Realokacja zakładu
- eksport, import całego zakładu / linii
produkcyjnej/
• Zmiana w organizacji dystrybucji
- scalanie centrów dystrybucji
• Zmiany w modelach dystrybucji
- /VMI - Vendor Managed Inventory/
- dystrybucja tylko przez Internet /Amazon, Dell, ....../
- dystrybucja z pomijaniem hurtowników /Pfizer UK/
- uruchamianie nowego kanału dystrybucji
2
Typowe projekty SCM
• Organizacja dostaw materiałów i komponentów do
produkcji nowego wyrobu /wybór nowych dostawców/
• Wdrażanie EDI (elektroniczna wymiana danych z
dostawcami, dystrybutorami, klientami)
/elektroniczne zamówienia, elektroniczne faktury,
elektroniczna wymiana informacji o brakach w dostawach/
• Implementacja systemu do prognozowania popytu,
zamówień /hurtownia danych, systemy ekspertowe,
zaawansowane planowanie/ zapas bezpieczeństwa
(demand forecasting, Requirements Planning)
• Wdrażanie systemu obsługi mobilnych handlowców /PH/
Typowe projekty SCM
• Wdrażanie systemu obsługi reklamacji
• Wdrażanie technologii RFID
• Uruchamianie magazynów wysokiego składowania
(Warehouse Management)
• Poprawa poziomu obsługi zyskownych klientów o ...%
• Wprowadzanie zarządzanie kontraktami /target/
• Zarządzanie mobilnego personelu
• Uruchamianie systemu śledzenia dostaw
• Zarządzanie wyjątków w procesach logistycznych
/ang. event management/
Klasyfikacja projektów IT przykładowe kryteria klasyfikacji
Typowe projekty SCM
• Zarządzanie projektami konstrukcyjnymi /Engineer to
Order Manufacturing/
• Zarządzanie danymi wyrobu (Product Data Management)
• Planowanie dystrybucji (Distribution Planning)
• Planowanie operacji i sprzedaży (Sales and Operations
Planning)
• Jak są realizowane
– wewnątrz firmy
– współpraca z firmą
wdrażającą
– outsourcing
• Ukierunkowanie na
– ERP
– DW
– BI
Zarządzanie projektami
• Zarządzanie projektami obejmuje planowanie i kontrolę
realizacji złożonych przedsięwzięć
Proste w teorii,
w praktyce
mało komu wychodzi!
• Zarządzanie projektami obejmuje między innymi:
• harmonogram,
• budżet,
• zasoby,
• kontrola i raportowanie postępu projektu.
• Obszar
– CRM
– Zakupy
– HR, Płace
• Zakres
– sprzęt (hardware)
– oprogramowanie
(software)
– sprzęt i oprogramowanie
(hardware + software)
Zarządzanie projektami
•
•
•
•
Co jest charakterystyczne dla projektów ogółem i w szczególności dla projektów
IT?
Statystyki projektów w dziedzinie IT o horyzoncie czasowym do 6 miesięcy lub
zaangażowaniu do 6 osób w projekcie w 2000 roku w USA (około 300 000
projektów) odzwierciedlają następujące sytuacje:
– Projekt przerwany, zaniechany (ang. failed)
23%
– Projekt zakończony sukcesem
28%
– Projekt jest kwestionowany
49%
– Przekroczenie czasu projektu (niedotrzymane terminy)
63%
– Przekroczenie budżetu projektu
45%
– Dostarczanie rozwiązania, które „tylko” częściowo spełniło wstępne
wymagania w 2000r
67%*
Jak zarządzać projektami tak, by uwięczyły się sukcesem?
* Badanie przez The Standish Group projekty, które w 2000 roku są ograniczone
w czasie do 6 miesięcy lub w których zaangażowanych jest do 6 osób „Extreme chaos”, http://www.standishgroup.com
3
Zarządzanie projektami
•
Przekroczenie budżetu projektów w USA pokazuje, że w stosunku do 1994r
(189%) w 2000r wynosiło tylko 45%
Rok
2000
1998
1996
1994
*
Projekt
Projekt
Projekt jest
zakończony przerwany kwestionowany
sukcesem (ang.
failed)
28%
23%
49%
26%
28%
46%
27%
40%
33%
16%
31%
53%
Zarządzanie projektami
•
•
Badanie przez The Standish Group projekty które w 2000 roku są ograniczone
w czasie do 6 miesięcy lub w których jest zaangażowanych do 6 osób „Extreme chaos”, http://www.standishgroup.com
Pojęcia związane z zarządzaniem
projektu
Atrybuty, właściwości projektu
•
•
•
•
Jak mierzyć i kontrolować sukces / porażki projektów w
dziedzinie IT?
Jakie czynniki decydują o sukcesie projektu?
Cel
Termin
Zasoby
– ludzie
– energia
– finanse
– materiały
– maszyny
Zadania
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Terminologia
• Etap - agregacja kilku działań
• Działanie - łączenie kilku zadań
• Zadanie - praca, wykonywana samodzielnie - przez jedną
osobę
• Operacje równocześne (równoległe) - wykonywane w tym
samym czasie.
• Operacje seryjne - operacje wykonywane jedna po drugej
Project Magazine
Project Management
Institute
Software Engineering
Institute
Project Management
Professional (PMP)
Organizational management
ścieżka krytyczna
GANT
CPM
PERT (Program Evaluation
and Review Technique)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Project Management Best
Practice
Project Risk Management
Organizational Project
Management Maturity Model
(OPM3)
Project Portfolio
Management
Team work
Chieff Project Officer
Project Manager
Project team
Inżynieria oprogramowania
Miejsce zarządzania projektów
STRATEGY
PROGRAM
PROJECTS
4
Poziom zarządzania projektów
strategiczny
Trójkąt możliwości (jakości)
• W każdym projekcie mamy do czynienia z pewnym
kompromisem - cos za cos (ang. trade-offs). Trzy osie
symbolizują trzy główne siły nacisku, ograniczeń, które
występują w każdym projekcie i zależności między nimi.
Czas
taktyczny
operacyjny
Koszt
Trójkąt możliwości (jakości)
• Wynik projektu - założenia projektu
• Koszty - zasoby dostępne do realizacji projektu
• Czas - termin zakończenia projektu
• „Normalna” sytuacja - przynajmniej jedno z tych
ograniczeń jest określone, a drugie i trzecie są zmienne.
• „Typowa” sytuacja - określone są dwa ograniczenia
(koszty, czas) wtedy zmienna przy wykonaniu projektu
może być tylko jego jakość - ograniczenie
funkcjonalności rozwiązania. Kluczowa funkcjonalność a
następna wersja, projekt (ang. core functionality).
Trójkąt możliwości (jakości)
• Szybka reakcja na zmiany w zakresie projektu
• Im później się zareaguje, tym gorzej
• Sztuka zarządzania projektami - sztuka ekwilibrystyki po
trzech osiach.
Jakość
Trójkąt możliwości (jakości)
• Wymagania rosną wraz z rozwojem projektu. Apetyt
rośnie w trakcie jedzenia. Rozszerzenie wymaganej
funkcjonalności o coraz to nowe obszary, zgłębienie już
określonych poziomów.
• Może wynikać ze złe określonego zakresu projektu!
• Możliwości wyboru
– wydłużyć okres realizacji projektu;
– zwiększyć koszty (zasoby)
– obniżyć jakość (zrezygnować z nieistotnej
funkcjonalności)
– realizować projekt etapowo (kluczowa funkcjonalność)
System development life cycle
(SDLC)
Cykl rozwoju oprogramowania, Waffa Karkukly, Are SDLC and
PLC in conflict?, www.ewsollutions.com
Business
Need
Potrzeby
Biznesowe
Analysis
Design
Analizy
Projektowanie
Develop
Test
Deploy
Evaluate
Rozwój
Testy
Wdrażanie
Ocena
5
Cykl życia projektu
(Project Life Cycle)
•
Łączenie cyklów SDLC oraz PLC
Przykładowy cykl życia projektu, Waffa Karkukly, Are SDLC and
PLC in conflict?, www.ewsollutions.com
Graphic taken from PMBOK2000 – Pg 28
Łączenie cyklów SDLC oraz PLC
Ścieżka krytyczna
• Ścieżka krytyczna nie reprezentuje idealnego zbiorowi
zadań, które muszą być wykonane w celu zakończenia
projektu, ale MINIMUM zadań, które należy wykonać,
aby projekt został zrealizowany w terminie!
• Zadania na ścieżce krytycznej mogą być zmienione jeżeli:
- nastąpią zmiany w terminie zakończenia projektu;
- możliwe jest skrócenia niektórych zadań, które znajdują
się na ścieżce krytycznej.
•
Waffa Karkukly, Are SDLC and PLC in conflict?,
www.ewsollutions.com
Ścieżka krytyczna i zapas czasu
•
•
•
•
•
•
CPM - Critical Path Method
narzędzie do planowania i kontroli realizacji projektów
technika planowania, kontrola postępów prac
metoda analizy sieciowej powstała w 1957r w firmie „Du Pont”
Czas trwania zadania - czas potrzebny na wykonanie zadania.
Zadanie, czynność - wyodrębniony etap lub część
przedsięwzięcia, które wymaga nakładu czasu i środków.
Czynność charakteryzuje się trwaniem, terminem rozpoczęcia,
zakończenia oraz ilością zaangażowanych do jej wykonania
środków. (łuk w grafie - skierowanie łuku wskazuje kierunek
przebiegu czynności).
Ścieżka krytyczna i zapas czasu
•
„Zdarzeniem nazywa się moment rozpoczęcia lub zakończenia
czynności albo koniec jednej, a początek drugiej czynności.
Zdarzenie to zjawisko fizyczne, zlokalizowane za pomocą
punktu geometrycznego w czasie i przestrzeni, a w modelu
sieciowym oznacza osiągnięcie stanu zaawansowania prac
przy realizacji przedsięwzięcia (wierzchołek grafu). Ze
zdarzeniem nie wiąże się zużycie czasu ani środków”*.
* Tadeusz Śmigaj, Wykorzystanie metody ścieżki krytycznej w
celu optymalizacji procesu zarządzania projektami,
http://www.spmp.org.pl
6
Ścieżka krytyczna i zapas czasu
Najwcześniejsze
Rozpoczęcie
Czas
Trwania
Zapas
Czasu
•
Najwcześniejsze Zakończenie = Najwcześniejsze Rozpoczęcie
+ czas trwania
–1
•
Najpóźniejsze Zakończenie
= Najpóźniejsze Rozpoczęcie
następnego zadania
–1
•
Zapas Czasu
= Najpóźniejsze Rozpoczęcie
- Najwcześniejsze Rozpoczęcie
•
Jeżeli Zapas Czasu = 0 – zadanie leży na ścieżce krytycznej
Najwcześniejsze
Zakończenie
ZADANIE
Najpóźniejsze
Rozpoczęcie
Ścieżka krytyczna i zapas czasu
Najpóźniejsze
Zakończenie
Najwcześniejsze Rozpoczęcie = Najwcześniejsze Zakończenie
Wszystkich poprzedzających zadań
+ 1
Najpóźniejsze Rozpoczęcie
= Najpóźniejsze Zakończenie
– czas trwania
+1
Ścieżka krytyczna i zapas czasu
•
Wolny Zapas Zadania =
(nie wpływa na
pozostałe zadania)
Najwcześniejsze Rozpoczęcie
Następnego Zadania
- Najwcześniejsze Rozpoczęcie
Poprzedzającego Zadania
Czas Trwania
Ścieżka krytyczna i zapas czasu
•
•
•
Zapas Całkowity Ciągu = Najpóźniejsze Rozpoczęcie Ostatniego
Zdarzeń
Zadania Ciągu
(ilość wolnego czasu
- Najwcześniejsze Rozpoczęcie
do dyspozycji
Pierwszego Zadania Ciągu
sumaryczny ciąg
- Σ(czas trwania wszystkich zadań
zadań – nie wpływa
ciągu)
na czas zakończenia
projektu)
•
•
Ścieżka krytyczna i zapas czasu
•
•
•
Dzielić duże zadania na mniejsze. W ten sposób łatwo możemy:
– wykonywać jednocześnie kilka małych zadań i skracać czas
wykonania złożonego zadania;
– kontrolować postęp w realizacji projektu.
Punkt kontrolny - zadania z zerowym czasem trwania, kluczowy
etap w realizacji projektu. Punkty kontrolne są używane w celu
wpisania w harmonogramie projektu znaczących zdarzeń typu
akceptacja fazy projektu.
Zadaniami ze stałym czasem trwania - czas wykonania zadania
nie zależy od ilości ludzi i zasobów. Nie można skrócić czasu
wykonania tego zadania przez dodanie zasobów.
Ścieżka krytyczna - powiązane ze sobą zadania, które mają
decydujące znaczenie dla wykonania projektu w planowanym
terminie i budżecie.
Z postępem prac nad projektem zmienia się również ścieżka
krytyczna.
Opóźnienie w wykonaniu zadań, które leżą na ścieżce
krytycznej spowoduje opóźnienie w terminie realizacji całego
projektu.
Zapas czasu (dryfowanie) - ilość czasu, o którą można opóźnić
zadanie, zanim zadanie stanie się częścią ścieżki krytycznej.
Sens ścieżki krytycznej - ustalanie zadań kluczowych. Należy
zrobić wszystko, aby zostały wykonane w terminie w celu
przestrzegania harmonogramu projektu.
Zadania zależne od zasobów
•
•
•
•
•
Zadaniami zależnymi od zasobów - czas wykonania zadania
zależy od ludzi i zasobów.
Praca wymagana do wykonania zadania pozostaje taka sama,
ale możemy ją rozkładać równomiernie na każdy z
przydzielonych zasobów.
jak długo (albo lepiej — ile godzin pracy) zajmie realizacja
każdego z nich.
Pamiętajmy, że rzadko w projektach IT można zastosować wzór
20 g pracy = 10 osób * 2 g
Więcej osób wymaga większej koordynacji i objaśnień co
dokładnie należy zrobić. Zdarza się, że czas potrzebny do
objaśnień, przydziału i koordynacji może być nawet od 30 do
50% ogólnego czasu, kiedy zadanie jest wykonywane przez
jedną osobę lub mały zespół.
7
Określenie wzajemnych
współzależności pomiędzy zadaniami
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Zadanie, które poprzedza inne, jest poprzednikiem.
Zadanie, które jest realizowane później, jest następnikiem.
Każde zadanie może mieć wiele poprzedników i następników.
Zadania posiadające wzajemne zależności są połączone.
Współzależność między zadaniami - zadanie A nie może się
rozpocząć przed zakończeniem zadania B.
Wykresy Gantta pokazują te powiązania w postaci linii
biegnących pomiędzy paskami zadań; strzałka na końcu tej linii
wskazuje następnik.
Relacje pomiędzy zadaniami w programie GanttProject mogą
występować w różnych formach jak: Koniec-Początek, KoniecKoniec, Początek-Początek i Początek-Koniec.
•
Ścieżka krytyczna i zapas czasu
Opóźnienia przy realizacji projektu
Kierownictwa firm wdrażające projekty „koncentrują się na
porządkowaniu procesów decyzyjnych przede wszystkim w celu
uzyskania precyzji planowania i jasnego podziału odpowiedzialności
...zamaskowania faktycznego poziomu ryzyka związanego z
realizowanymi projektami”*
•
„Zagrożeniem jest wiara, że przedsięwzięcia można prowadzić tylko
poprzez liczby. Oczywiście liczby, wskaźniki, harmonogramy i
raporty postępów są ważne. To jednak nie wszystko”**.
* Borys Stokalski, Perspektywy zarządzania projektami wobec nowych
wyzwań IT, II Konferencja Project Management - Perspektywy i
Doświadczenia, http://www.spmp.org.pl
** Michał Hałas, To ludzie robią przedsięwzięcia, I Konferencja Project
Management - Doświadczenia i Metody, http://www.spmp.org.pl
Graficzna reprezentacja projektów
•
•
*
Ścieżka krytyczna i zapas czasu
Wykresy Gantta - pokazują zadania w projekcie i wzajemne
współzależności między nimi
Wykresy sieciowe zdobyły sobie dużą popularność dzięki takim
zaletom jak:
• możliwość racjonalnego wykorzystania rezerw
czasowych,
• możliwość koncentracji uwagi na czynnościach
limitujących całe przedsięwzięcie (ścieżka krytyczna) i
dochodzących do ścieżki krytycznej zadania*.
Tadeusz Śmigaj, Wykorzystanie metody ścieżki krytycznej w
celu optymalizacji procesu zarządzania projektami,
http://www.spmp.org.pl
•
•
*
•
W danej sieci może istnieć jedna lub więcej ścieżek
krytycznych*.
Czas ścieżki krytycznej określa najkrótszy cykl realizacji
projektu.
Zapas czasu oznacza możliwy czas opóźnień na ścieżce,
który nie spowoduje opóźnienia terminu całego
przedsięwzięcia. Z definicji wynika, że ścieżka krytyczna ma
zerowy zapas czasu. Jakiekolwiek opóźnienie na ścieżce
krytycznej powoduje przesunięcie terminu końca zadania.
Tadeusz Śmigaj, Wykorzystanie metody ścieżki krytycznej w
celu optymalizacji procesu zarządzania projektami,
http://www.spmp.org.pl
Jak rozwiązać problem możliwości wystąpienia opóźnień przy
realizacji projektu?
Jak planować opóźnienia przy realizacji projektu?
- planowanie optymistyczne – zakładamy, że wszystko
będzie tak jak zostało zaplanowane i nie wystąpią
opóźnienia
- dodawać do każdego zadania 1 dzień na możliwie
opóźnienia;
- dodawać do każdego zadania 20% czasu więcej na
możliwie opóźnienia;
- dodać na końcu projektu długie zadanie o czasie trwania
20% czasu realizacji projektu pod nazwą “Rezerwowy
czas na nieprzewidziane problemy”
Wykorzystanie programu do
zarządzania projektem
Rola oprogramowania do zarządzania projektami
– realizacji w praktyce metody i teorie
– automatyzacja rutynowych czynności
• planowanie zadań;
• tworzenie harmonogramów
• kontrola przebiegu prac nad projektem
• symulacje i optymalizacje dotyczące projektu
• aktualizacja danych dotyczących zasobów i
automatyczne tworzenie nowych harmonogramów i
budżetów
– narzędzie komunikacji i pracy grupowej - przekazywanie
informacji o projekcie, wspólna praca nad projektem
8
Wykorzystanie programu do
zarządzania projektem
•
Jaka informacja jest wymagana przed rozpoczęciem pracy z
wykorzystaniem programu do zarządzania projektem:
• podzielić projekt na etapy, zadania;
• określić czas trwania zadań;
• sporządzić harmonogram projektu - porządek
wykonywania poszczególnych zadań;
• określić współzależności między zadaniami;
• sporządzić listę zasobów (ludzkich, materialnych,
finansowych, energetycznych);
• ocenić koszty każdego zasobu (godzina pracy);
• przydzielić zasoby do każdego zadania.
Wykorzystanie programu do
zarządzania projektem
•
Podczas pracy nad projektem można korzystać z:
• szablonów (ang. Template), na przykład list
sporządzonych do innych projektów;
• automatyczne powtórzeń zadań, które są wykonywane
podczas realizacji projektu, zadań o stałej częstotliwości;
• śledzenia postępu projektu;
• wprowadzania lub usuwania zadań;
• aktualizacji projektu przy zmianie terminów
poszczególnych zadań;
• aktualizacji projektu przy zmianie zasobów, którymi
dysponujemy;
• aktualizacji kosztów poszczególnych zasobów.
9