Kliknij, aby otworzyć artykuł

HARVARD BUSINESS REVIEW
2015-12-18
Jak to zrobiłem
Trudna droga
do sprzedaży
wielokanałowej
Krzysztof Folta H
Idea
Peter F. Drucker powiedział
kiedyś, że kluczem do odnie­
sienia sukcesu gospodarczego
w XXI wieku będzie technolo­
gia oraz demografia. Zgodnie
z tą maksymą Krzysztof Folta,
prezes TIM SA, obserwując
zachowania młodego poko­
lenia, doszedł do wniosku,
że to właśnie Internet stanie
się podstawowym kanałem
zakupowym. Dlatego uczynił
e-commerce głównym kana­
łem sprzedaży firmy, burząc
przy tym struktury sprzedażowe
i dystrybucyjne, które budował
jL
HARVARD BUSINESS REVIEW
2015-12-18
G
dy wraz ze wspólnikami za­
kładaliśmy TIM przed blisko
magazynów oraz niedopracowany sy­
i składania zamówień 24 godziny na
stem do obsługi klientów były inwesty­
dobę, 7 dni w tygodniu,365 dni w roku.
30 laty, początkowo specjali­
cjami decydującymi o przyszłości firmy.
System był początkowo zawodny i miał
zowaliśmy się w usługach i wykonaw­
Do zainteresowania rozwiązaniami
bardzo ograniczoną funkcjonalność.
stwie elektroenergetycznym. W latach
umożliwiającymi kontakt z klientami
Stał się jednak pierwszą platformą, za
dziewięćdziesiątych przeobrażenia ryn­
przez Internet zainspirowali mnie mło­
pośrednictwem której mogliśmy do­
kowe skłoniły nas do zmiany profilu
dzi ludzie, rówieśnicy mojego syna, któ­
trzeć do klientów drogą internetową
działania i skierowaliśmy się ku działal­
rzy już od kilkunastu lat bardzo chętnie
i zaoferować im narzędzia ułatwiające
ności handlowej, czyniąc TIM jednym
korzystali z Internetu, poszukując tam
zakup poszukiwanych towarów. Nie
z największych w Polscedystrybutorów
informacji praktycznie na każdy temat.
byliśmy jednak do końca zadowoleni
artykułów elektrotechnicznych. Zmia­
Nie mieli też oporów przed robieniem
z wdrożonego rozwiązania, odczuwa­
na modelu biznesowego od usług do
zakupów w sieci, mimo iż transakcje
jąc zbytduże uzależnienie od zewnętrz­
handlu wykształciła w zespole otwar­
były wówczas słabo zabezpieczone,
nego wykonawcy. Zaczęliśmy zatem
tość na zmiany, cookazało się kluczową
budować wewnątrz organizacji kom­
kompetencją, pomocną przy później­
a e-commerce - ze sklepami interneto­
wymi i serwisami aukcyjnymi - dopiero
szym zmaganiu się z zawirowaniami
raczkował. Obserwując nawyki poko­
mania profesjonalnego sklepu inter­
rynkowymi. Ułatwiło nam to absorp­
lenia Y, z czasem zdałem sobie sprawę,
netowego, zatrudniając do tego celu
cję nowych technologii oraz dostrze­
że to pokolenie funkcjonuje zupełnie
własnych programistów i budując de­
ganie i wykorzystywanie szans rynko­
inaczej niż ja i cała branża, w której
dykowany zespół e-commerce.
wych. Jako pierwsiw branży weszliśmy
działam. Nabrałem przekonania, żeten
Jednak sama platformainternetowa
w sprzedaż internetową, by następnie
świat wirtualny wcześniej czy później
była tylko jednym z elementów, który
wybrać e-commerce jako podstawowy
zacznie wchodzić również do nasze­
mógł nas doprowadzić do wielokana­
kanał sprzedaży, dzięki czemu w 2014
go biznesu, choć w tamtych, nie tak
łowej sprzedaży. Równie istotne były
roku przychody TIM przekroczyły re­
przecież odległych, latach nie było ła­
nasze moce logistyczne i organizacyj­
kordowy dla nas poziom 0,5 miliarda
two sobie wyobrazić, że ktoś będzie
złotych. Jednak przeprowadzenie tej
kupował za pośrednictwem Internetu
ne, które pozwolą nam obsłużyć inter­
netowe i tradycyjne kanały sprzedażo­
zmiany wymagało od nas żelaznej kon­
sekwencji, akceptacji dla ryzyka ponie­
bębny z kablami elektrycznymi. Było
we. W 2006 roku w podwrocławskich
to szczególnie trudne do wyobrażenia
Siechnicach kupiliśmy grunt, na któ­
sienia strat finansowych i pogodzenia
w sektorze budowlanym, gdzie wyko­
rym zbudowaliśmy nowoczesne i cał­
się z trwałą utratą niektórych klientów.
nawcy jeździli do ulubionej hurtowni,
kowicie zautomatyzowane Centrum
kontaktowali się z zaprzyjaźnionym
Logistyczne. Na 18 hektarach terenu
Typowy rozwój organiczny
handlowcem, który chętnie im dora­
Od momentu rozpoczęcia działalno­
ści dystrybucyjnej droga, jaką przeszli­
śmy, przypominała doświadczenia in­
nych przedsiębiorstw z branży. Wraz ze
dzał i dawał upusty, a oni od ręki od­
bierali na miejscu towar. Pomyślałem
jednak, że z czasem zmienią się rów­
nież ci wykonawcy, a za parę lat bran­
powstał obiekt o powierzchni 30 tysię­
cy metrów kwadratowych (10 tysięcy
metrów kwadratowych powierzchni
wzrostem obrotów rozwijaliśmy sieć
hurtowni, rozbudowywaliśmy maga­
ża budowlana zostanie zdominowana
przez przedstawicieli pokolenia Y, nie-
zyn centralny i magazyny regionalne,
zatrudnialiśmy coraz więcej pracow­
ników obsługi i przedstawicieli handlo­
znającego świata bez Internetu i urzą­
wych. Po debiucie giełdowym w 1998
tak przecież odległej perspektywie In­
roku postanowiliśmy usprawnić pro­
ternet będzie odgrywał coraz większą
zaprojektowane tak, aby zaspokajaćpo­
cesy sprzedażowe, poprawić procesy
rolę w zarządzaniu relacjami z klien­
trzeby firmy związane z rozwojem han­
obsługi klientów i wejść w XXI wiek,
tami, zleciłem jednej z wrocławskich
dlu elektronicznego i klasycznego. Od
dysponując systemami IT do obsługi
firm programistycznych opracowanie
początku było przystosowane do pako­
klientów korporacyjnych. Już wówczas
aplikacji, nazwanej później B24. Za jej
wania towaru w paczki i ich szybkiego
miałem wrażenie, że wśród wielu in­
westycji- infrastrukturalnych właśnie
nakłady na ERP, aplikacje do obsługi
pośrednictwem nasi klienci otrzymali
możliwość sprawdzania bieżącej do­
stępności poszukiwanego asortymentu
petencje potrzebne do rozwoju i utrzy­
krytej i 20 tysięcy metrów kwadrato­
wych magazynu kabli) i kubaturze 110
tysięcy metrów sześciennych. Nowo­
czesne centrum dystrybucyjne rozpo­
częło działalność w 2009 roku, zastę­
pując dotychczasowe centra w Toruniu
dzeń mobilnych.
oraz Wrocławiu i skokowo zwiększając
Kierowany przekonaniem, że w nie
możliwości logistyczne firmy. Zostało
Krzysztof Folta,
prezes, założyciel
i główny akcjona­
riusz TIM SA
wyekspediowania do sieci hurtowni
elektrycznych w całej Polsce lub bez­
pośrednio do klientów. Z uwagi na duży
HARVARD BUSINESS REVIEW
2015-12-18
H JAK TO ZROBIŁEM
udział kabli i przewodów w sprzeda­ internetowego. Dotychczasowych do­
wanym przez TIM asortymencie szcze­ świadczeń w budowaniu platformy ególnie istotne było zbudowanie zauto­ -commerce nie mogliśmy ocenić jako
matyzowanego magazynu na bębny sukces i nie chcieliśmy dalej uczyć się
o średnicy do 1,2 metra o pojemności na własnych błędach. Nie mieliśmy też
l200 miejsc paletowych. Jego najważ­ czasu na rozwój organiczny, gdyż mo­
niejszym elementem jest automatycz­ gliśmy utracić pozycję lidera e-com­
na układnica, która bez dodatkowego merce w naszej branży. Dlatego posta­
angażowania jakichkolwiek pracowni­ nowiliśmy kupićod Oponeo.pl udziały
ków dostarcza bęben z kablem czy prze­ większościowe w spółce Marketeo.com
wodem bezpośrednio do zautomaty­ SA, będącejwłaścicielem spółki prowa­
zowanego punktu cięcia i przewijania. dzącej internetowy sklep z elektrona­
Dzięki takim rozwiązaniom centrum
rzędziami: www.narzedzia.pl. Przeję­
spełniało wymogi klientów tradycyj­ cie tego serwisu pozwoliło zwiększyć
nych iinternetowych. Byliśmyw stanie kompetencje w obszarze e-commerce,
szybko i precyzyjnie dopasować towar stało się też początkiem budowania
do oczekiwań nabywcy (docinanie kab­ Grupy Kapitałowej TIM.
li i przewodów), wysłać kompletne za­
Planując wejście wwielokanałowy
mówienie po zebraniu wszystkich jego
model sprzedaży i dystrybucji, prowa­
składowych, dostarczyć bezpośrednio dziliśmy szczegółowe analizy i studia
do siedziby klienta lub do wskazanej
opłacalności projektu zmiany. Byłem
przez niego lokalizacji oraz zrealizować już w pełni przekonany, że tylko ten
Gdy zlikwidowaliśmy sieć hurtowni lokalnych,
utraciliśmy zaprzyjaźnionych klientów,
którzy wpadali do nas rano, robili zakupy
i jechali na budowę.
dostawę dokładnie w terminie wskaza­
nym przez klienta, nawet jeśli zamó­
wienie skompletowano szybciej. Do­
piero tego typu rozwiązania, połączone
z profesjonalną platformą internetową,
zapewniały nam dobrą podstawę do
dalszego rozwoju naszej firmy w ob­
szarze e-commerce. O dalszej ekspan­
sji w tym kierunku zdecydowaliśmy
w 2010 roku, podczas tworzenia stra­
tegii na najbliższe lata.
Droga bez odwrotu
Kilka miesięcy później wykonaliśmy
kolejny duży krok w kierunku e-com­
merce. Nasze firmowe umiejętności
w obszarze sprzedaży online znaczą­
co wzrosły w 2011 roku wraz z przeję­
ciem dobrze prosperującego serwisu
kierunek rozwoju zapewni firmie sta­
bilny wzrost w perspektywie długoter­
minowej i premię wynikającą z faktu,
że jako pierwsi w branży tak mocno
wejdziemy w kanał e-commerce. Nie­
stety, wszelkie estymacje wskazywały,
że przyjęty przez nas model nie gwa­
rantuje oczekiwanej rentowności ze
względu na zbyt wysokie koszty sta­
łe obciążające wynik firmy. A to ozna­
czało, że kontynuacja procesu zmiany
oznacza dla nas konieczność maksy­
malnego uproszczenia struktury orga­
nizacyjnej firmy i, co za tym idzie, głę­
bokich redukcji kosztów. Źródłem tych
kosztów były magazyny regionalne
i związane z ich utrzymaniem czynsze
i płace.Okazało się, że sieć blisko 30 od­
działów, którą budowaliśmy przezlata
i która stanowiła o naszej przewadze
rynkowej, była największym obciąże­
niem i barierą dla wprowadzenia no­
wego modelu sprzedaży i dystrybucji.
Realia biznesowe nie pozostawiały
wątpliwości. Jeśli chcemy nadal my­
śleć o wejściu w nowe kanałysprzedaży,
musimy odciąć coś, coobecnie stawało
się ciężarem, mimo że dotychczas sta­
nowiło jeden z naszych atutów - ogól­
nopolską sieć hurtowni elektrotech­
nicznych, lokalne magazyny,w których
tak chętnie zaopatrywali się nasi klien­
ci. Nie pozostawiliśmy jednak klientów
bez opieki. Otrzymali możliwość skła­
dania zamówienia przez Internet, tele­
fonicznie, mailowo, a także w biurach
handlowych, które powstały w miejsce
likwidowanych magazynów. Stworzy­
liśmy w ten sposób model hybrydowy
pozwalający na zakupy wświecie real­
nym i wirtualnym.
Jedyne, czego pozbawiliśmy odbior­
ców, to możliwości oglądania oraz ku­
powania towarów na miejscu i od ręki.
W konsekwencji musieliśmy się pogo­
dzić z utratą zaprzyjaźnionych z nami
klientów, którzy wpadali do nas rano,
robili zakupyi jechali na budowę reali­
zować zlecenie. Oczywiście możliwość
przeglądania nieporównywalnie więk­
szego asortymentu zapewniał sklep
internetowy. Komunikowaliśmy od­
biorcom związane z tym udogodnienia
i korzyści, jednak nie wszyscy zdecydo­
wali się na skorzystanie z tego kanału
sprzedaży. Była to droga bez odwro­
tu - liczyliśmy na pozyskanie nowych
klientów, ale musieliśmy pogodzić się
z utratą dotychczasowych, „tradycyj­
nych". Mieliśmyświadomość, żena po­
zyskanie nowych klientów potrzebuje­
my czasu, a dotychczasowych możemy
utracić natychmiast. Dlatego koniecz­
ne było przygotowanie się w początko­
wym okresie na straty.
Nie był to pierwszy raz, kiedy nara­
żaliśmy się na ryzyko utraty klientów
w imię przyszłości biznesu. W latach
2000-2001, gdy firma zmagała się ze
HARVARD BUSINESS REVIEW
2015-12-18
Udział e-commerce w sprzedaży TIM SA
Udział % sprzedaży
•• Udział % liczby
pozycji na fakturze
90%
70%
50%
10%
ŹRÓDŁO: TIM SA
skutkami kryzysu, ponieśliśmy kilkunastomilionowe straty, co spotkało się
z niezadowoleniem akcjonariuszy i od­
biło się na wycenie rynkowej spółki.
Jedną z przyczyn tej straty byli nierze­
telni i niewypłacalni odbiorcy, którzy
przeciągali w nieskończoność płatno­
ści faktur albo po prostu upadli, nie ra­
dząc sobie z kryzysem gospodarczym.
Uratowały nas dopiero radykalne po­
sunięcia - przestaliśmy realizować za­
mówienia klientów, których zaległo­
ści w płatnościach przekroczyły 30 dni.
Następnie termin ten skróciliśmy do
dwóch tygodni i w końcu zaczęliśmy
blokować klientów już po 10 dniach
opóźnienia. Wówczas mocno ryzyko­
waliśmy, że klienci do nas nie wrócą.
Tak się nie stało. Wrócili, a my odzy­
skaliśmy rentowność. Wówczas pomo­
gła nam transparentna komunikacja
i stosowanie tych samych regułwobec
wszystkich klientów, bez żadnych wy­
jątków. Teraz również proponowaliśmy
te same zasady wszystkim odbiorcom,
co szeroko komunikowaliśmy wszel­
kim interesariuszom, w tym inwesto­
rom, których musieliśmy przekonać do
pogodzenia się z przejściowymi strata­
mi finansowymi.
Akceptacja dla ryzyka
Likwidacja lokalnych magazynów ozna­
czała, że ciężar obsługi wszystkich za­
mówień i wysyłki do klientów spoczął
na Centrum Logistycznym w Siechni­
cach. Musiało ono też przejąć towar
składowany dotąd w poszczególnych
oddziałach i wykształcić zdolność do­
stawy pojedynczych zamówień do kli­
entów zamiast dominujących wcześ­
niej zamówień zbiorczych. Warto tu
podkreślić, że zgromadzenie towarów
w jednym miejscu pozwoliło na zna­
czące rozszerzenie asortymentu bez
zwiększania zaangażowanego majątku
obrotowego. Wcześniej wiele produk­
tów było dublowanych w poszczegól­
nych magazynach. Obecnie uprościła
się gospodarka magazynowa, dzięki
czemu pojawiła się możliwość przezna­
czenia uwolnionych środków na wpro­
wadzenie do oferty nowych produktów.
To pozwoliło nam na częściowe sko­
rzystanie z efektu tzw. długiego ogo­
na, czyli koncepcji stworzonej na pod­
stawie obserwacji takich serwisów jak
Amazon.com czy Netflix. Zgodnie z nią,
posiadanie bardzo szerokiego asorty­
mentu może zaowocować wygenero­
waniem na pojedynczych, rzadko po­
szukiwanych pozycjach sumarycznie
większych obrotów niż te, osiągane na
najpopularniejszych, masowosprzeda­
wanych towarach. W przypadku TIM
efekt ten nie był aż tak spektakularny,
gdyż mamy zbyt mało klientów kupu­
jących online. Nasze doświadczenia
pokazują, że prawda leży pośrodku,
pomiędzy koncepcją długiego ogona
a przeciwstawną do niej zasadą Pareto, głoszącą w uproszczeniu, iż przed­
siębiorstwa uzyskują około 80% przy­
chodów dzięki sprzedaży jedynie 20%
asortymentu. Jednak wyniki sprzedaży
HARVARD BUSINESS REVIEW
2015-12-18
— JAK TO ZROBIŁEM
Kwartalne przychody ze sprzedaży oraz EBITDA
TIM SA w latach 2013-2015 (tys. zł)
terminie - porażką przyjętej przez nas
strategii rozwoju.
Mimo tego, że dwa lata, w trakcie
|sprzedaż
których przeprowadziliśmy zmianęmo­
160 000
delu sprzedaży, zaowocowałystratami,
Grupa Kapitałowa TIM pozostała w do­
140 000
brej kondycji finansowej. Stało się tak,
ponieważ byliśmy przygotowani na te
straty. Kapitały własne całkowicie po­
krywały aktywa trwałe oraz wartość
zapasów. Nie utraciliśmy też płynno­
ści, przez co brak zysków nie wpłynął
na dalszą działalność i rozwój TIM oraz
całej grupy. To pokazuje, jak ważne
jest przygotowanie rezerwy finansowej
na ewentualne koszty, które wiążą się
z przeprowadzeniem głębokiej zmiany.
Pomimo strat ponoszonych na po­
ziomie wyników netto już po kilku
miesiącach rosnąca sprzedaż pokaza­
2013
2014
2015
ła, że e-commerce jest dla nas właś­
ciwym kierunkiem. W 2014 przycho­
-20 000
dy ze sprzedaży Grupy TIM osiągnęły
ŹRÓDŁO: TIM SA
poziom 528,1 miliona złotych, gene­
rując wzrost o prawie 40% w stosun­
ku do roku 2013. Sprzedaż przez Inter­
zachęcają nas do nieustannego posze­
a zamówienia z wysyłką bezpośrednio
net na koniec roku 2013 wyniosła 30%
rzania asortymentu i szerokość oferty
traktujemy jako czynnik zwiększający
naszą przewagę konkurencyjną. Przy
okazji wprowadziliśmy segmentację
dostawców, dążąc do rozszerzenia ofer­
do klienta zaczęło realizować Centrum
Logistyczne w Siechnicach. W ciągu kil­
ku miesięcy zlikwidowaliśmy wszyst­
kie lokalne magazyny, których sieć bu­
sprzedaży ogółem, by pod koniec 2015
osiągnąć poziom 70%. Równocześnie
liczba klientów wzrosła w ciągu roku
dowaliśmy przez 25 lat. Ostatni oddział
zamknęliśmy dokładnie w rok po uru­
chomieniu sklepu internetowego.
ną czwartą, a liczba zamówień ponad
dwukrotnie. To przełożyło się na ko­
nieczność zwiększenia zatrudnienia
i spowodowało znaczący wzrost kosz­
ty o produkty o wyższej marżowości.
W 2004 roku uruchomiliśmy pierw­
szy półamatorski portal do składania
Na efektynie trzeba było długo cze­
od uruchomieniae-sklepu o ponad jed­
zamówień przez Internet pod nazwą
kać. Zgodnie z przewidywaniami, kosz­
B24. Dziewięć lat później, w lipcu 2013
ty związane z zamykaniem oddziałów,
Logistycznego, zwiększając stratę w ko­
roku ruszył w pełni profesjonalnysklep
połączone z szybką utratą „tradycyj­
lejnych kwartałach. W efekcie w 2014
internetowy www.tim.pl. Jego oferta,
nych" klientów, spowodowały, że już
roku najwyższym w historii TIM przy­
wraz z informacją o cenach i stanach
w pierwszym kwartale po zmianie za­
chodom towarzyszyła też rekordowa
tów funkcjonowania całego Centrum
magazynowych, z dnia na dzień stała
notowaliśmy stratę. Wiedzieliśmy, że
strata grupy, wynosząca 21 milionów
się dostępna dla wszystkich klientów -
to nie koniec strat i spodziewaliśmy
złotych. Osiągnięcie pozytywnych wy­
zarówno konsumentów, jak i przedsię­
się silnej presji ze strony inwestorów
ników netto wymagało od nas głębo­
biorców. Już od momentu startu w asor­
tymencie olbrzymią przewagę miały
na powstrzymanie dalszych zmian. Na
szczęście jakogłówny akcjonariusz mo­
kiej optymalizacji obsługi w obydwu
kanałach - e-commerce i tradycyjnym.
produkty dostępne „od ręki", a więc
głem skutecznie opierać się i nie podda­
Z jednej strony chcieliśmy zapewnić
wysyłane w ciągu 24 godzin od złoże­
wać presji na wyniki krótkoterminowe.
dobry serwis klientom, z drugiej stro­
nia zamówienia. W 2014 roku oddzia­
Brak konsekwencji i poddaniesię presji
ny - zwiększyć efektywność sprzedaży.
ły TIM posiadające własne magazyny
rynkowej musiałyby skończyć się fia­
skiem projektu zmiany, a w dłuższym
Działania optymalizacyjne doprowa­
przekształciliśmy w biura handlowe,
dziły do spadku całkowitych kosztów
HARVARD BUSINESS REVIEW
2015-12-18
operacyjnych o 15%, co zaowocowało
w I kwartale 2015 roku osiągnięciem
zysku netto.
Potrzeba elastyczności
Podejmując decyzję o zmianie mode­
lu sprzedaży z tradycyjnego na wielo­
kanałowy, mieliśmy pełną świadomość,
że proces transformacji będzie długi
i kosztowny. Jednak pozytywne wy­
niki finansowe przyszły dopiero po
dwóch latach. Obrana przez nas pio­
nierska strategia rozwoju wymagała od
nas odwagi, konsekwencji, przełamy­
wania oporu przed zmianą i akceptacji
dla straty. Dopiero zysk netto grupy na
poziomie miliona złotych, osiągnięty
w trzecim kwartale 2015 roku, przeko­
nał sceptyków, że dokonaliśmy właś­
ciwego wyboru. Skalę zmian ilustruje
też rozwój oferty tzw. produktów ma­
gazynowych, czyli stale składowanych
w Centrum Logistycznym iwysyłanych
do klientów w ciągu 24 godzin od zło­
żenia zamówienia. Ich liczba wzrosła
z 17,8 tysiąca w 2013 roku do prawie70
tysięcy na koniec 2015 roku.
Mimo dwóch lat ponoszenia strat
wiedziałem, że e-commerce jest naj­
lepszym dla nas kierunkiem, gdyż ob­
serwowane przeze mnie zachowania
młodych ludzi pokazały, w jakim kie­
runku będzie zmierzał handel. Uwa­
żam, że lepiej jest być liderem zmian
niż naśladowcą, gdyż trudno jest po­
wtórzyć sukces, jaki zapewnia efekt
pierwszeństwa. Dlatego wciąż pracu­
jemy nad zmianą modelu sprzedaży.
Model działania TIM staramy się
udoskonalać, czyniąc go bardziej efek­
tywnym. Z tych względów, choć znów
nie było to łatwe, przekonaliśmy pozo­
stałych akcjonariuszy firmy do sprzeda­
ży Centrum LogistycznegoTIM w Siech­
nicach. Nie oznacza to jednak, że się
stamtąd wyprowadzamy. Wręcz prze­
ciwnie - HE Enterprises, która w listo­
padzie 2015 roku kupiła od nas część
nieruchomości w Siechnicach, na któ­
rej położone jest Centrum Logistyczne,
wynajęła namcentrum na co najmniej
15 lat i rozbuduje je dla nas o kolejne
30 tysięcy metrów kwadratowych.
Dla niektórych akcjonariuszy była
to trudna decyzja, gdyż pojawiły się
obawy, że firma zostanie bez twardych
aktywów w postaci nieruchomości. Ja
jednak uważam, że posprzedaży nieru­
chomości nie będziemy musieli zajmo­
wać się jejutrzymaniem i uwolnimy ka­
pitał obrotowy potrzebny do dalszego
rozwoju. Wdzisiejszych, niestabilnych
warunkach rynkowych kluczowym wa­
runkiem przetrwania i rozwoju jest ela­
styczność, która przejawia się w kon­
centracji na podstawowym biznesie,
jakim jest - w naszym przypadku - han­
del artykułami elektrotechnicznymi.
Przedsiębiorstwu handlowemu wcale
nie jest potrzebny obciążający je mają­
tek trwały, a od zarządzania nierucho­
mościami są inni specjaliści.
w DOSKONALENIU sklepu in­
ternetowego TIM.pl zostały docenione
przez sektor e-commerce. W listopa­
dzie 2015 roku odnieśliśmy podwójne
zwycięstwo w konkursiee-Commerce
Polska awards 2015, organizowanym
przez Izbę Gospodarki Elektronicznej.
Doceniono nasw kategoriach „Mobilny
design roku" oraz „Najlepsze dostoso­
wanie do sprzedaży wielokanałowej".
Te nagrody są dla nas szczególnie cen­
ne, gdyż decyzje o ich przyznaniu pod­
jęło jury złożone z ponad 20 ekspertów
z branży e-commerce, a rywalizowa­
ły z nami tak znakomite serwisy, jak:
Sephora.pl, Militaria.pl, Yes.pl, Gandalf.
com.pl i Bellodecor.com.pl. O
WYSIŁKI
Artykuł numer A1512A
Opracowanie: Paweł Kubisiak