12-05-13 28 Historia i persp nauk o zarz.indd

Marek Ćwiklicki*
5,3
ZARZĄDZANIE Z PERSPEKTYWY KONCEPCJI
RELACJI ZŁOŻONYCH PROCESÓW REAKCJI
Wprowadzenie
W niniejszym opracowaniu podjęto próbę syntezy wniosków wynikających z koncepcji relacji złożonych procesów reakcji (Complex Responsive
Processes of Relating, CRP) dla zarządzania organizacją. Wybrany temat
wpisuje się w zagadnienie paradygmatów nauk o zarządzaniu i wyzwań,
jakie stoją przed nią w XXI w. Rozważania rozpoczyna omówienie specyfiki koncepcji CRP pierwotnie stworzonej jako nowe wyjaśnienie uczenia
się i tworzenia wiedzy. Na podstawie przeprowadzonych kwerend literatury
przedmiotu zidentyfikowano najczęściej opisywane obszary potencjalnych
zastosowań tej koncepcji pomocnych w tłumaczeniu zachodzących w nich
zjawisk istotnych dla potrzeb zarządzania. Należą do nich: komunikacja,
podejmowanie decyzji, przywództwo, analiza interesariuszy i zarządzanie
zmianą. Dla wybranych elementów wskazano propozycje działań, odwołując się do konkluzji sformułowanych na jej bazie, w tym przede wszystkim
do priorytetowego znaczenia komunikacji, wspólnego dla uwzględnionych
obszarów. Tekst kończy próba oceny i znaczenia koncepcji CRP.
Istota koncepcji relacji złożonych procesów reakcji
Koncepcja1 relacji złożonych procesów reakcji (Complex Responsive Processes of Relating) została opracowana przez P. Shaw, D. Griffina
i R. Staceya, pracowników brytyjskiego Centrum Złożoności i Zarządzania działającego na uniwersytecie w Hertfordshire. Z wymienionej trójki
najczęściej w literaturze przedmiotu powoływane są prace R. Staceya, co
powoduje, iż jest uważany za głównego twórcę tej koncepcji [Suchman
*
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie.
1
Ze względu na swój ogólny charakter CRP bywa też nazywana teorią.
372
Marek Ćwiklicki
2002; Burke 2004; Jakubik 2008; Luoma, Hämäläinen, Saarinen 2011].
Pierwsze publikacje przedstawiające złożone procesy reakcji pochodzą
z 2000 r., np. [Stacey 2000a, 2000b], choć już wcześniej Stacey [1992]
podejmował próby opisywania granic między chaosem a porządkiem
w organizacji.
W nazwie koncepcji znajdują się określenia będące kluczowymi dla jej
zrozumienia. Analizę należy rozpocząć od podstawowego terminu, jakim
są złożone procesy. Ten zwrot nawiązuje bezpośrednio do nauk o złożoności (complexity sciences), a dokładniej do złożonych systemów adaptacyjnych (complex adaptive systems), które w krajowej literaturze przedstawił
Cz. Mesjasz [2003]. R. Stacey [2000, s. 25], odwołując się do teoretycznych
podstaw tych systemów, stwierdza, że ujęcie systemowe jest niewłaściwe
w odniesieniu do modelowania ludzkich zachowań. Autor argumentuje, że,
po pierwsze, projekt wymaga twórcy, czyli zewnętrznego względem obiektu projektanta, co nie jest adekwatne dla zachowań ze względu na nieunikniony wpływ samego wykonawcy. Po drugie, użycie kategorii pojęciowej
„system” wymusza zdefiniowanie jego granic i struktury. Jednakże natura ludzkich zachowań jest procesowa, co powoduje, że z punktu widzenia
złożonych systemów adaptacyjnych ludzkie interakcje można rozpatrywać
jedynie w formie analogii do modelowanych w nich „abstrakcyjnych interakcji” [Stacey 2000, s. 26]. Natomiast jeśli już podejmowane są próby
określenia struktury złożonego systemu adaptacyjnego, to wskazywane są
następujące jej cechy:
 duża liczba niezależnych agentów,
 udział agentów w interakcjach głównie na poziomie lokalnym,
 iteracyjne, powtarzające się (rekursywne), nielinearne i samoreferencyjne interakcje,
 losowe mutacje i replikacje tworzące zasady [Cunha, Cunha 2006,
s. 840].
R. Stacey odwołuje się do symulacji, w których tworzyły się atraktory
pojawiające się w zjawiskach przebiegających na krawędzi chaosu. W ślad
za tym nawiązuje się do innych elementów nauk o złożoności, takich jak:
samoreferencyjne procesy, dynamika nieliniowa, dysypatywne struktury,
teoria chaosu. Na takie konotacje wskazuje D. Stanley [2009] po analizie
inspiracji i kontekstów powstania CRP. Jednakże P. Murray [2003, s. 412],
stosując podział na narrację molekularną i sieciową, stwierdza, że CRP należy do tej ostatniej. Charakteryzuje ją niestała siła interakcji zmieniających
się na wzór atraktorów, w której samoorganizacja jest ewolucyjna i wyłaniająca się na krawędzi chaosu, a dopasowanie ma charakter sieciowy [Murray
2003, s. 412].
Zarządzanie z perspektywy koncepcji relacji złożonych procesów...
373
Kolejnym terminem jest reakcja2 (responsive), określająca charakter
analizowanych procesów. R. Stacey [2000, s. 30], opisując przebieg interakcji, używa zwrotu „konwersacja gestów”, będącego odzwierciedleniem
interakcjonizmu symbolicznego. To nawiązanie do teorii G. Meada, w której przez gest rozumie się zarówno język (gest wokalny), jak i ruch, łączy się
z powyższymi rozważaniami dotyczącymi złożonych procesów. K. Konecki
[2005] prezentujący zagadnienie interakcjonizmu symbolicznego i jaźni wyjaśnia, że gesty przekształcają się w symbole, które według Meada tylko ludzie potrafią odpowiednio zinterpretować, nadając im znaczenie. R. Stacey
[2009, s. 35], powołując się na G. Meada, uważa, że interakcje za pomocą
gestów prowadzą do powstawania symboli w układzie nadawca – odbiorca,
które interlokutorzy rozumieją.
Schemat konwersacji gestów, który wyjaśnia przedstawione „mechanizmy”, można wyrazić w formie graficznej (rys. 1).
Wpływ otoczenia
Gest
(JA)
JA
Odpowiedź
(JA)
INNI
Odpowiedź
(INNI)
Wpływ na otoczenie
Rysunek 1. Model konwersacji gestów
Źródło: opracowano na podstawie [Smits 2003, s. 4].
Niniejsze tłumaczenie jest propozycją własną autora opracowania. Alternatywnie można
rozważyć przyjęcie innego spolszczenia odnoszącego się do responsywności lub odpowiedzi. W przedstawianej koncepcji podkreśla się „mechanizm” odpowiedzi na dany bodziec,
którego specyfikę oddaje proponowany rzeczownik.
2
374
Marek Ćwiklicki
Druga główna inspiracja dla R. Staceya przy opracowaniu koncepcji
CRP znajduje się w pracach N. Eliasa. Według Eliasa jednostki tworzą procesy społeczne, ale jednocześnie one same są tworzone przez te jednostki.
Na podstawie analizy jego pracy z 1939 r. Stacey [2003, s. 330] konkluduje,
iż „organizacje są wzorcami relacji władzy utrzymywanymi przez ideologiczne tematy komunikacyjnych interakcji”.
Ostatni wyraz w nazwie koncepcji – relacje (relating) bywa niekiedy
pomijany, co pozwala na używanie krótszego określenia: złożone procesy
reakcji (Complex Responsive Processes) [Stanley 2009]. Relacje są tworzone podczas interakcji i, co jest ważne dla dalszych analiz, mają przede
wszystkim charakter lokalny i czasowy. Przez czasowość rozumie się ich
nietrwałość, ulotność, ograniczoność trwania. Argumentuje się, że analizę
procesów organizacyjnych należy rozpatrywać nie tylko pod względem
przestrzeni, ale także czasu.
W podsumowaniu charakterystyki koncepcji CRP należy podkreślić
jej oparcie na procesach społecznych i psychologicznych [Simpson 2007,
s. 466].
Zastosowanie koncepcji CRP do wyjaśnienia zjawisk
organizacyjnych
Bazując na teoretycznych rozważaniach przedstawionych powyżej,
R. Stacey formułuje wnioski, iż to w symbolach tkwi tworzenie się wiedzy.
Wiedza ta nie jest zapisana w zewnętrznych repozytoriach, a jest „przenoszona”. Powstaje samorzutnie w formie procesowej i rozprzestrzenia się
w sposób chaotyczny. Istnieje ona tylko w tematach konwersacji, które
ulegają zmianie. Zatem nie jest rzeczą ani systemem, a tylko procesem
relacji [Stacey 2001, s. 17-18]. Samo uczenie się jest postrzegane jako
działalność niezależnych ludzi [Stacey 2003]. Uwzględnienie braku niezależności podejmowanych decyzji (ponieważ na jednostkę wpływa także
ona sama, jak i otoczenie [Luoma 2007, s. 288]) oznacza, iż pojawiające
się zmiany są rezultatem tworzonych reakcji jednostek. Z tego też względu nazywa się je teleologią transformacyjną (transformative teleology)
[Luoma 2007].
Ta podstawowa konkluzja odnosząca się do zarządzania wiedzą i uczenia się rozciągana jest na inne obszary zarządzania. Przeprowadzona przez
autora kwerenda literatury przedmiotu pozwoliła na określenie głównych
tematów, w których znajdują się odwołania do koncepcji CRP, wymienianej
w pracach poświęconych złożoności. Zidentyfikowane obszary to:
 podejmowanie decyzji [McKenna, Martin-Smith 2005],
 komunikacja [Suchman 2002; Salem 2008; Simpson 2007],
 przywództwo [Burke 2004; Lane, Down 2010; Stacey 2007],
Zarządzanie z perspektywy koncepcji relacji złożonych procesów...
375

analiza interesariuszy3 uwzględniana zarówno na potrzeby zarządzania projektami, jak i zarządzania strategicznego [Bourne,
Walker 2005; Weaver 2007],
 zarządzanie zmianą [Mowles, Gaag, Fox 2010].
Do najważniejszych konkluzji wynikających z koncepcji CRP należy
stwierdzenie, iż procesów interakcji nie można w pełni kontrolować. Jeśli
tak jest, to pojawia się kwestia możliwości świadomego wpływu na zarządzane obiekty. Powyższe zagadnienie można też zawrzeć w następującym
pytaniu: co robimy, kiedy nie wiemy co robimy? [Burke 2004] lub w metaforze „zarządzanie we mgle” [Simpson 2007].
Zdaniem Staceya [2007, s. 301] jedynie, co można uczynić, to
uwzględniać ograniczenia oddziaływania na całość organizacji, którą zwykle interpretuje się w ujęciu systemowym i koncentrować się na lokalnych
relacjach. Należy wyjaśnić, iż dla tego autora organizacja to teraźniejsze
procesy relacji między ludźmi kształtującymi na bieżąco przyszłość [Stacey
2007, s. 299] lub też „projekt indywidualności” [McKenna i Martin-Smith
2005, s. 824].
Rozwiązaniem problemu słabego oddziaływania kierujących organizacją jest partycypacja, w której wykorzystuje się przede wszystkim środki
komunikacji. To właśnie przez odpowiednią komunikację można dokonywać zmian, a zatem – w szerszym wymiarze – zarządzać przy istniejących
restrykcjach wynikających z koncepcji CRP. Przyjęcie perspektywy komunikacji jako najważniejszego środka działania jest wspólne dla wszystkich
wyżej wymienionych obszarów zarządzania. Dla podejmowania decyzji
oznacza to, że jest ono dynamiczne, tkwi w złożonym i chaotycznym otoczeniu, w którym jednostki wpływają na siebie [McKenna i Martin-Smith
2005, s. 832].
Dominujący wątek komunikacji sprawia, że formułuje się rekomendacje dotyczące odpowiednich sposobów jej realizacji. Przede wszystkim
powinna być skoncentrowana na lokalnych relacjach, tj. związkach występujących między kierownikiem a jego najbliższymi podwładnymi. Środki
komunikacji należy dobrać w zależności od stosowanego kanału, umożliwiającego przekaz danego rodzaju gestów. Tylko w ten sposób można prowadzić aktywne przywództwo zarówno w obrębie organizacji, jak i przy
uwzględnieniu możliwości wywołania zmian u interesariuszy. Dla tego
ostatniego przypadku kwestia oddziaływania jest szczególnie istotna, ponieważ stawia ograniczenia w dotarciu do tych osób, które zalicza się do
pozostających w dalszym otoczeniu. Natomiast przy wprowadzeniu zmiany
3
Autor przedstawił możliwości wykorzystania koncepcji CRP do analizy interesariuszy
w pracy [Ćwiklicki 2011].
376
Marek Ćwiklicki
powinno się zwracać uwagę na najbliższe interakcje, zakładając, iż rozpoczną one samoistne rozprzestrzenianie się na wzór fraktali.
Podkreślanie zagadnień psychologicznych i społecznych sprawia, że
wątek zasobowy jest stawiany na drugim planie na potrzeby skutecznego
zarządzania. Z tego też względu zarządzanie określa się mianem społecznego przedsiębiorstwa [Lane, Down 2010, s. 518].
Próba oceny koncepcji CRP
Na bazie złożonych systemów adaptacyjnych pojawiają się próby
określenia nowych form organizacyjnych. Jedną z nich jest chaordic enterprise, której nazwa jest nieprzetłumaczalna na język polski. Termin ten jest
bowiem złożeniem dwóch angielskich słów: chaosu i porządku (order) [Eijnatten, Putnik 2004]. W jego definicji odwołuje się do CRP w sposób proponowany przez F.M van Eijanttena [2004, s. 445] jako „dynamiczny złożony
system adaptacyjny składający się z dużej liczby często wchodzących w interakcje profesjonalistów zarządzany przez generowanie się wiedzy”.
Dominujący aspekt w koncepcji CRP to przedstawienie uczenia się
i tworzenia wiedzy jako niezależnego względem jednostek procesu o charakterze czasowym. Skłania to do spojrzenia z dystansem na wysiłki zmierzające do celowego, długofalowego i intencjonalnego zarządzania. Jednakże podkreślanie wątku procesu interpersonalnego nie jest, jak zauważa
A.L. Suchman [2002, s. 17], nowe w naukach o zarządzaniu. Autor zwraca
uwagę, iż dzięki CRP uzyskuje się postrzeganie organizacji jako wyłaniające się wzorce zbieżności ze wszystkich iteracyjnych interakcji [Suchman
2002].
Należy dodać, iż w literaturze przedmiotu można odnaleźć próby
poszukiwań odwołań do innych kontynuacji analiz interakcjonizmu symbolicznego Meada, na przykład do teorii P. Bourdieu [Mowles, Gaag, Fox
2010, s. 132]. R. Simpson i R. Gill [2008, s. 48] dochodzą do podobnych
wniosków co Stacey, chociaż opierają się na teoriach autorstwa P. Bourdieu,
J. Searle’a, J. Forda, J. Habermasa i P. Shaw. Analiza konwersacji gestów
w aspekcie wokalnym w swej istocie przypomina teorię aktów mowy prezentowaną przez autora w pracy [Ćwiklicki 2006].
Zaprezentowana w niniejszym opracowaniu koncepcja CRP nie oferuje konkretnych narzędzi dla zarządzających. Będąc ogólną w swej naturze,
umożliwia jednak podkreślenie innych aspektów skutecznego zarządzania.
To, co najbardziej jest charakterystyczne dla niej, to zakwestionowanie
możliwości wpływu zarządzających na całą organizację. Pozwala wytłumaczyć, dlaczego poniesione wysiłki w stosunku do uzyskanych efektów są
niewspółmierne. Wskazuje się także na fakt, iż komunikacja powinna być
ciągła i powinno się w niej uwzględniać nie tylko aspekty werbalne, ale i nie-
Zarządzanie z perspektywy koncepcji relacji złożonych procesów...
377
werbalne. Wykorzystanie idei złożoności nie prowadzi jednakże do jednakowych wniosków. P. Simpson [2007, s. 467] po analizie różnych wyników
badań stwierdza, że raz się podkreśla znaczenie innowacyjności (nowości)
jako czynnika rozwoju organizacji, podczas gdy innym razem upatruje się
go w dążeniu do równowagi. Odnosząc do tych wniosków koncepcje CRP,
autor stwierdza, iż z tej perspektywy takie wskazania są nieuprawnione.
Podsumowanie
Reasumując, należy wyjaśnić, iż wymogi redakcyjne niniejszego
opracowania ograniczyły zakres analiz dotyczących tylko głównego wątku i punktów styku z zarządzaniem. Bez wątpienia prezentowaną koncepcję można także odnieść do innych alternatywnych wyjaśnień złożonych
zjawisk, które są znane polskim czytelnikom. Sądząc po stosunkowo dużej
liczbie powołań na prace R. Staceya i jego współpracowników, nasuwa się
wniosek o wzrastającej popularności tej koncepcji w literaturze przedmiotu. Pozostaje kwestią otwartą, w jakim zakresie koncepcja CRP wpisze się
w kanony zarządzania, sama nie stając się nowinką teoretyczną o krótkim
czasie trwania pozbawioną cech znaczącego tematu w ujęciu jej autorów.
Bibliografia:
Bourne L., Walker D.H.T., The Paradox of Project Control, „Team Performance
Management” 2005, vol. 11, No 5/6.
Burke R., The Cult of Performance: What Are We Doing When We Don’t Know
What We Are Doing?, „Foresight: the Journal of Futures Studies, Strategic Thinking and Policy” 2004, vol. 6, No 1.
Cunha e M.P., Cunha da J.V., Towards a Complexity Theory of Strategy, „Management Decision” 2006, vol. 44, No 7.
Ćwiklicki M., Analiza interesariuszy w koncepcji relacji złożonych procesów interakcji [w:] Zrównoważony rozwój organizacji a relacje z interesariuszami,
Zeszyty Naukowe nr 199, red. P. Bartkowiak, Wydawnictwo Uniwersytetu Naukowego w Poznaniu, 2011.
Ćwiklicki M., Podstawy systemów workflow, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006.
Eijnatten van F.M., Chaordic Systems Thinking: Some Suggestions for a Complexity
Framework to Inform a Learning Organization, „The Learning Organization”
2004, vol. 11, No 6.
Eijnatten van F.M., Putnik G.D., Chaos, Complexity, Learning, and the Learning
Organization. Towards a Chaordic Enterprise, „The Learning Organization”
2004, vol. 11, No 6.
378
Marek Ćwiklicki
Gurd B., Byrne A., The Impossibility of Management Control Systems?, Conference Proceeding, APIRA 2010, 11-13 July, http://apira2010.econ.usyd.edu.
au/conference_proceedings/APIRA-2010-180-Gurd-Management-ControlSystems_0810.pdf, [24.02.2012].
Jakubik M., Experiencing Collaborative Knowledge Creation Processes, „The Learning Organization” 2008, vol. 15, No 1.
Konecki K., Problem interakcji symbolicznej a konstruowanie jaźni [w:] Konstruowanie jaźni i społeczeństwa. Europejskie warianty interakcjonizmu symbolicznego, E. Hałas, K. Konecki, Scholar, Warszawa 2005.
Lane D.A., Down M., The Art of Managing for the Future: Leadership of turbulence, „Management Decision” 2010, vol. 48, No 4.
Luoma J., Hämäläinen R.P., Saarinen E., Acting with Systems Intelligence: Integrating Complex Responsive Processes with the Systems Perspective, „Journal of
the Operational Research Society” 2011, vol. 62, No 1.
Luoma, J., Systems Thinking in Complex Responsive Processes and Systems Intelligence [w:] Systems Intelligence in Leadership and Everyday Life, Systems
Analysis Laboratory, red. R.P. Hämäläinen, E. Saarinen, Helsinki University of
Technology, Espoo 2007.
McKenna R.J., Martin-Smith B., Decision Making as a Simplification Process: New
Conceptual Perspectives, „Management Decision” 2005, vol. 43, No 5/6.
Mesjasz Cz., Nauki o zarządzaniu a teoria systemów złożonych, „Organizacja i Kierowanie” 2003, nr 3.
Mowles Ch., van der Gaag A., Fox J., The Practice of Complexity. Review, Change
and Service Improvement in an NHS Department, „Journal of Health Organization and Management” 2010, vol. 24, No 2.
Murray P.J., So What’s New About Complexity?, „Systems Research and Behavioral
Science” 2003, vol. 20, No 5.
Salem P., The Seven Communication Reasons Organizations Do Not Change, „Corporate Communications: An International Journal” 2008, vol. 13, No 3.
Simpson P., Organizing in the Mist: A Case Study in Leadership and Complexity,
„Leadership & Organization Development Journal” 2007, vol. 28, No 5.
Simpson R., Gill R., Design for Social Systems: Change as Conversation Emergence, „Complexity and Organization” 2008, vol. 10, No 1.
Smits F. Knowledge as Emerging Patterns of Interaction, Sympoenix, http://www.
centerforselforganizingleadership.com/pages/KnowledgeAs%20EmergingPatterns%20OfInteraction.pdf, 2003, [24.02.2012].
Stacey R., Complex Responsive Processes in Organizations: Learning and Knowledge, Creation, Routledge, London 2001.
Zarządzanie z perspektywy koncepcji relacji złożonych procesów...
379
Stacey R., Learning as an Activity of Interdependent People, „The Learning Organization” 2003, vol. 10, No 6.
Stacey R., Managing the Unkowable: Strategic Boundaries Between Order and
Chaos in Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 1992.
Stacey R., Strategic Management and Organisational Dynamics: The Challenge of
Complexity, Pearson Education, London 2000b.
Stacey R., The Challenge of Human Interdependence. Consequences for Thinking
About the Day to Day Practice of Management in Organizations, „European
Business Review” 2007, vol. 19, No 4.
Stacey R., The Emergence of Knowledge in Organizations, „Emergence” 2000a,
vol. 2, No 4.
Stanley D., Complex Responsive Processes: An Alternative Interpretation of Knowledge, Knowing, and Understanding, Complicity, „An International Journal of
Complexity and Education” 2009, vol., No 1.
Suchman A.L., An Introduction to Complex Responsive Process: Theory and Implications for Organizational Change Initiatives, University of Hertfordshire,
Rochester 2002, http://www.rchcweb.com/Portals/0/Files/Intro_to_CRP_and_
implications_for_org_change.pdf, [24.02.2012].