Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby
Transkrypt
Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby
Dwumiesięcznik "Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi" 5/2003. Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzi i zgody Redakcji ZZL zabronione. Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby motywowania pracowników ma³ych i rednich przedsiêbiorstw Artyku³ zawiera rozwa¿ania zwi¹zane ze sposobami motywowania pracowników w sektorze MP. Autorzy na podstawie badañ przeprowadzonych w regionie wiêtokrzyskim zwracaj¹ uwagê na dotychczasowe formy. Podkrelaj¹ koniecznoæ ró¿nicowania bodców oraz dokszta³cania siê w³acicieli ma³ych i rednich przedsiêbiorstw w zakresie wiedzy o motywacji. Bogdan Sposoby Nogalski, motywowania Annapracowników Wójcik-Karpacz ma³ych i rednich Czêsto akcentowanym przez prowadz¹cych ma³e iprzedsiêbiorstw rednie przedsiêbiorstwa problemem jest niewielkie zaanga¿owanie pracowników w wykonywane zadania. Problem ten, jak siê wydaje, wynika g³ównie z niew³aciwego motywowania pracowników, czêsto opartego na karach, a nie nagrodach. O tym, ¿e cz³owiek z natury swojej potrzebuje pracy, pisa³ ju¿ D. McGregor w sformu³owanej przez siebie teorii Y. Jednak by móg³ on pracê traktowaæ na równi z odpoczynkiem, trzeba mu stworzyæ odpowiednie ku temu warunki. Mo¿na zatem postawiæ tezê, ¿e w du¿ej liczbie przypadków to nie pracownik jest niechêtny pracy, lecz warunki, jakie towarzysz¹ jej wykonaniu, nie sprzyjaj¹ wysokiej jakoci i sprawnoci. O sposobach motywowania pracowników mówi siê i pisze bardzo wiele. Jednak wiêkszoæ z proponowanych w tym obszarze rozwi¹zañ mo¿e byæ skutecznie stosowana jedynie w przedsiêbiorstwach du¿ych. Wymagaj¹ one bowiem dla skutecznego wdro¿enia, stosowania i nadzorowania czêsto du¿ych nak³adów kapita³owych, jak i udzia³u wysoko kwalifikowanych specjalistów. Czêsto owe propozycje rozwi¹zañ motywacyjnych bazuj¹ na bogatym i szerokim zakresie wykonywanych na stanowisku pracy zadañ oraz rozbudowanej hierarchii organizacyjnej, gwarantuj¹cej mo¿liwoæ awansu pionowego. * prof. zw. dr hab. Bogdan Nogalski jest dyrektorem Instytutu Zarz¹dzania Uniwersytetu Gdañskiego ** dr Anna Wójcik-Karpacz pracuje w Akademii wiêtokrzyskiej 32 Bogdan Nogalski, Anna Wójcik-Karpacz Literatura przedmiotu i praktyka, proponuj¹c w sumie du¿y wachlarz rozwi¹zañ, zapominaj¹ i po macoszemu traktuj¹ jednak tê problematykê w odniesieniu do najliczniejszej grupy przedsiêbiorstw, jak¹ stanowi¹ firmy ma³e i rednie. Z ich naturalnego niejako ukszta³towania wynikaj¹ ograniczenia w stosowaniu wielu rozwi¹zañ motywacyjnych, notabene bardzo skutecznych w przedsiêbiorstwach du¿ych. Przy czym najpowa¿niejszym traktowanym czêsto jako ograniczenie staje siê fakt, ¿e ich stosowanie, a przede wszystkim wdro¿enie, uzale¿nione jest nie od ekspertów, którzy s¹ bardzo drodzy i nie staæ ma³ych i rednich przedsiêbiorców na korzystanie z ich us³ug, lecz samych przedsiêbiorców. St¹d podstawow¹ barier¹, któr¹ nale¿y przezwyciê¿yæ, jest nie tylko przekonanie przedsiêbiorców o koniecznoci i sposobach oddzia³ywania na pracowników, ale przede wszystkim dostarczenie im wiedzy, jak pos³ugiwaæ siê funkcj¹ motywowania, aby by³a ona skutecznym narzêdziem realizacji polityki przedsiêbiorcy i jego przedsiêbiorstwa. A zatem stworzenia takich bodców, które nie bêd¹ powodowa³y jedynie lêku czy strachu przed utrat¹ pracy, ale zachêc¹ do zwiêkszonego zaanga¿owania w wykonywane zadania. Groba utraty pracy stosowana jako czynnik motywuj¹cy powoduje najczêciej wewnêtrzne frustracje, a co wa¿niejsze, zamiast zwiêkszaæ sprawnoæ dzia³ania, ogranicza je do niezbêdnego minimum. Jednym z pierwszoplanowych, jak mo¿na s¹dziæ, problemów motywacji pracowników w ma³ych i rednich przedsiêbiorstwach jest ich ujednolicenie. Ka¿da z osób jednak podatna jest na inny zakres bodców wynikaj¹cy ze stopnia zaspokojenia jej potrzeb w danym momencie. St¹d najw³aciwsze wydaje siê zastosowanie jak najdalej id¹cego personalizowania sposobów oddzia³ywania na pracowników. Problem ten ilustruje rysunek 1. Zgodnie z przedstawionym schematem skutecznoæ prowadzonych dzia³añ motywacyjnych wobec pracowników ma³ych i rednich przedsiêbiorstw zale¿y od mo¿liwie g³êbokiej oceny ich potrzeb indywidualnych. Umo¿liwi ona zastosowanie odpowiedniej mieszanki bodców, bêd¹cych po³¹czeniem tych o wymiarze finansowym, jak i niefinansowym [Maciejewska, Iskierka-Kasperek, 2003]. Wydaje siê, ¿e takie podejcie mo¿e byæ rozwi¹zaniem, a nawet wyt³umaczeniem stosunkowo czêstych obserwacji przedsiêbiorców, którzy zauwa¿aj¹, ¿e podwy¿szenie wynagrodzeñ nie staje siê gwarancj¹ osi¹gniêcia po¿¹danych efektów w postaci poprawy jakoci wykonywanej przez pracowników pracy. Byæ mo¿e ulegnie ona poprawie, gdy zastosowane zostan¹ dodatkowo czynniki niematerialne, jak zwiêkszona samodzielnoæ na stanowisku czy rozszerzony zakres kompetencji. Motywacja bowiem, by by³a skuteczna, musi byæ wielostronna, sta³a i perspektywiczna [Stelmach, 2002]. Przed podjêciem jakiegokolwiek dzia³ania w zakresie poprawy sposobów motywowania pracowników ma³ych i rednich przedsiêbiorstw, trzeba dokonaæ diagnozy stanu. Spróbowaæ zatem odpowiedzieæ na pytanie o stosowane obecnie przez przedsiêbiorców formy motywacji pracowników ma³ych i rednich przedsiêbiorstw. Czy rzeczywicie Sposoby motywowania pracowników ma³ych i rednich przedsiêbiorstw 33 Rysunek 1. Warunki skutecznego oddzia³ywania motywacyjnego na pracowników ma³ych i rednich przedsiêbiorstw zadowolenie z pracy wzrost zaanga¿owania pracowników w wykonywane zadania bodce pozafinansowe potrzeby pracownika ma³ego lub redniego przedsiêbiorstwa bodce finansowe ród³o: opracowanie w³asne przedsiêbiorcy stosuj¹ jedynie bodce materialne, p³acowe, czy mo¿e siêgaj¹ równie¿ po te okrelane jako niefinansowe? Pomocnym w okreleniu sposobów motywacji pracowników ma³ych i rednich przedsiêbiorstw mog¹ byæ wyniki badañ1 przeprowadzonych wród przedsiêbiorców prowadz¹cych takie przedsiêbiorstwa w regionie wiêtokrzyskim. Dziêki nim sta³o siê mo¿liwe nie tylko ujawnienie, ale i sklasyfikowanie stosowanych w ma³ych i rednich przedsiêbiorstwach regionu wiêtokrzyskiego bodców s³u¿¹cych motywowaniu pracowników. Wynik przedstawiony zosta³ na wykresie 1. W wietle zaprezentowanych na wykresie 1 informacji mo¿na wnioskowaæ, i¿ przedsiêbiorcy z regionu wiêtokrzyskiego wykorzystuj¹ ró¿ne formy motywowania pracowników. Stosowane s¹ bowiem zarówno bodce finansowe, jak i niefinansowe. Przy czym mo¿na dostrzec, i¿ najczêciej stosowanymi przez przedsiêbiorców tak ma³ych, jak i rednich bodcami motywacyjnymi s¹ zmiany w wysokoci p³acy. Choæ nie musi oznaczaæ to, ¿e s¹ one jedynie skuteczne. Spowodowane to mo¿e byæ prawdopodobnie kilkoma przyczynami: c po pierwsze, stosunkowo ograniczone wynagrodzenie w tych przedsiêbiorstwach, przez co pracownicy deklaruj¹ chêæ zwiêkszania wynagrodzeñ, co te¿ nie 1 Badania przeprowadzono na próbie 309 ma³ych i rednich przedsiêbiorstw w regionie wiêtokrzyskim wylosowanych wed³ug schematu warstwowego proporcjonalnego. 34 Bogdan Nogalski, Anna Wójcik-Karpacz Wykres 1. Bodce motywacyjne stosowane w ma³ych i rednich przedsiêbiorstwach regionu wiêtokrzyskiego przydzielenie bardziej odpowiedzialnych zadañ nagrody premie umo¿liwienie rozwoju pracownika dodatki niepieniê¿ne dodatki finansowe (funkcyjne) zmiana wysokoci p³acy przedsiêbiorstwa ma³e przedsiêbiorstwa rednie ród³o: opracowanie w³asne na podstawie przeprowadzonych badañ oznacza, ¿e te bodce oddzia³uj¹ na nich najsilniej. Naturalne przecie¿ jest, ¿e cz³owiek zawsze chce zarobiæ wiêcej; c po drugie, stosowanie w³anie tej formy motywacji wydaje siê z punktu widzenia wielu przedsiêbiorców naj³atwiejsze; czêsto mo¿na us³yszeæ, po prostu zap³acê wiêcej i zrobi¹ wszystko, co trzeba, i jest to w wielu wypadkach stwierdzenie b³êdne, poniewa¿ jest to metoda skuteczna, ale krótkotrwa³a. Dlatego niew³aciwie dobrane bodce motywacyjne mog¹ wp³yn¹æ nie od razu na odmowê wykonania zadania, ale bêd¹ mog³y decydowaæ o jego jakoci oraz wykonaniu w przysz³oci, gdy siê ono powtórzy. Pewnym optymizmem napawa fakt, i¿ czêæ przedsiêbiorców z regionu wiêtokrzyskiego stosuje tak¿e inne ni¿ p³acowe bodce motywacyjne. Nale¿¹ do nich z pewnoci¹: umo¿liwienie rozwoju pracownika, przydzielanie bardziej odpowiedzialnych zadañ oraz dodatki niepieniê¿ne. Choæ nie s¹ one tak popularne (na co wskazuj¹ wyniki badañ) jak te z grupy finansowych, to g³ównie znajduj¹ zastosowanie w przedsiêbiorstwach rednich. Wynika to, jak siê wydaje, przede wszystkim z charakterystyki wewnêtrznej organizacji redniej wielkoci. Czy oznacza to, ¿e przedsiêbiorstwa ma³e mog¹ stosowaæ jedynie motywacjê opart¹ na p³acy? Z pewnoci¹ nie, gdy¿ podwy¿szanie wynagrodzeñ do poziomu zadowalaj¹cego w pe³ni pracownika jest czêsto niemo¿liwe, poniewa¿ pracodawcy nie s¹ w stanie zwiêkszaæ p³ac w nieskoñczonoæ. Ponadto niestosowanie bodców pozap³acowych wynika Sposoby motywowania pracowników ma³ych i rednich przedsiêbiorstw 35 g³ównie z niew³aciwego rozpoznania przez przedsiêbiorcê potrzeb pracowników. Mo¿na bowiem wnioskowaæ, ¿e przedsiêbiorcy gdyby posiadali bardziej ugruntowan¹ na ten temat wiedzê, a nie tylko kierowali siê intuicj¹ lub z³ymi dowiadczeniami czêciej stosowaliby bodce inne ni¿ finansowe. Dziêki owej wiedzy mogliby precyzyjniej identyfikowaæ potrzeby swoich pracowników, a nastêpnie wykorzystaæ bêd¹ce w ich dyspozycji narzêdzia z zakresu polityki kadrowej. W ma³ych przedsiêbiorstwach zarz¹dzanie, a w jego ramach tworzenie skutecznej motywacji pracowników, mo¿e jawiæ siê jako problem, gdy¿ w³aciciel sam bezporednio realizuje wszystkie funkcje przedsiêbiorstwa, w tym tak¿e zarz¹dzanie personelem. Wraz z rozwojem przedsiêbiorstwa nastêpuje wyodrêbnienie siê poszczególnych jego funkcji. Przy czym zazwyczaj najpierw wy³ania siê funkcja ksiêgowo-finansowa, a nastêpnie handlowa, zaopatrzenie i zbyt. Zarz¹dzanie personelem, jako obszar newralgiczny, pozostaje najd³u¿ej pod bezporedni¹ kontrol¹ w³aciciela firmy [Dobrzyñski, 2000]. St¹d te¿ to od jego wiedzy i umiejêtnoci zale¿y w³aciwie zbudowany system motywacyjny. Owa wiedza i umiejêtnoci wymagaj¹ wiêc z jego strony sta³ego uzupe³niania i doskonalenia. Literatura Dobrzyñski M. (2000), Zarz¹dzanie potencja³em spo³ecznym, Wydawnictwo Miêdzynarodowej Szko³y Mened¿erów, Warszawa. Maciejewska M., Iskierka-Kasperek E. (2003), Nie ma tego z³ego, Personel i Zarz¹dzanie, nr 1. Stelmach W. (2002), Pospolitoæ skrzeczy, Personel i Zarz¹dzanie, nr 22.