376\377\000Z\000Z\000L\000 \000w\000 \000f\000i\000r\000m

INSTYTUT PRACY I SPRAW SOCJALNYCH
dr Anna Jawor-Joniewicz
dr Anna Rogozińska-Pawełczyk
Barbara Sajkiewicz
ZZL JAKO POTENCJAŁ KREOWANIA
WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI.
DOŚWIADCZENIA FIRM
UCZESTNICZĄCYCH W XIV EDYCJI KONKURSU
LIDER ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
29 października 2013 r.
Warszawa
1
SPIS TREŚCI
Rola systemu zarządzania zasobami ludzkimi w kreowaniu wyników organizacji ……………….3
Ogólne spojrzenie na ZZL w firmach uczestniczących w XIV edycji Konkursu Lider ZZL……….7
Najważniejsze przedsięwzięcia firm uczestniczących w XIV edycji Konkursu Lider ZZL ..........9
Zaangażowanie ........................................................................................................................9
Rozwój................................................................................................................................... 11
Systemy okresowych ocen pracowniczych (SOOP).............................................................. 17
Opisy stanowisk .................................................................................................................... 20
Zarządzanie kompetencjami ................................................................................................. 21
Business Balanced ScoreCard (BBSC).................................................................................... 23
Wynagradzanie ..................................................................................................................... 24
Zarządzanie zmianą............................................................................................................... 26
Restrukturyzacja firmy .......................................................................................................... 28
System obsługi pracowników…………………………………………………………………………………………….31
Badania opinii pracowniczych…………………………………………………………………………………………..32
Zdrowie ................................................................................................................................. 34
Wprowadzenie osób niepełnosprawnych na stanowiska produkcyjne ............................... 36
E-kioski - dostęp do intranetu i internetu dla wszystkich pracowników…………………………….37
Podsumowanie i wykresy….……………………….………………………………………………….……………….…38
2
Rola systemu zarządzania zasobami ludzkimi w kreowaniu
wyników organizacji
Zmieniająca się rola zasobów ludzkich w firmie, coraz powszechniejsze
przekonanie o ich strategicznym znaczeniu nakłada na zarządzających firmą
obowiązek przykładania szczególnej wagi do efektywnego zarządzania ludźmi
i posiadania wiedzy odnośnie przewidywanych rezultatów stosowania
rozmaitych systemów zarządzania. Coraz częściej prowadzone są badania
wpływu róŜnych systemów zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) na wyniki
działalności firmy. Szczególnie duŜe zainteresowanie budzą wyniki finansowe.
Umiejętne zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga od przedsiębiorców
wdroŜenia szeregu rozwiązań uwzględniających zarówno dobro organizacji,
jak i potrzeby pracowników. Dopiero wówczas moŜliwe będzie uwolnienie
drzemiącego w nich potencjału. Potencjału, dzięki któremu przedsiębiorstwo
ma szansę wzmocnić swoją pozycję konkurencyjną i pomnoŜyć swoją wartość.
Zdaniem A. Pocztowskiego głównymi elementami procesu tworzenia wartości
firmy
są:
organizowanie
pracy,
kierowanie
zespołami,
motywowanie,
zarządzanie efektywnością, ocenianie i komunikowanie się 1. Podobnie myśleli
twórcy
narzędzia
„karta
wyników
zarządzania
zasobami
ludzkimi”
(B.E.Becker, M.A. Huselid , D. Ulrich), odwołujący się do: potencjału działu
zasobów ludzkich w zakresie generowania wartości, SPOE – systemu pracy
opartego na efektywności, zewnętrznej zgodności systemu ZZL ze strategią
firmy, wydajności ZZL 2. Potencjał generowania wartości dzieli się tu na dwie
kategorie: nośników efektywności i czynników ją warunkujących, które
wymagają zidentyfikowania.
1
Pocztowski A. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody, PWE, Warszawa, str. 41
2
Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D. (2002), Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków, str. 75
3
Problematyka wpływu, jaki wywiera zarządzanie zasobami ludzkimi na
wyniki firm doczekała się wielu opracowań naukowych zarówno w kraju, jak i
na świecie. Ich analiza pozwala na sformułowanie wniosku, iŜ ZZL moŜe
oddziaływać na wyniki i wartość przedsiębiorstwa w sposób bezpośredni oraz
pośredni, m.in. poprzez zwiększanie innowacyjności firmy oraz budowanie
sprzyjających jej pojawieniu się postaw pracowniczych.
Do
czynników
związanych
z
zarządzaniem
zasobami
ludzkimi
znajdujących bezpośrednie przełoŜenie na wartość przedsiębiorstwa naleŜą:
• powiązanie strategii ZZL ze strategią ogólną firmy – ich spójność
przekłada się na wzrost efektywności ZZL oraz na poprawę
produktywności przedsiębiorstwa 3;
• docenienie znaczenia ZZL i wysoka pozycja działu ZZL w firmie –
traktowanie zasobów ludzkich w kategoriach strategicznych
pozytywnie wpływa na wyniki firmy 4;
• dostosowanie praktyk ZZL do wartości promowanych przez
kulturę organizacyjną – poprawy wyników moŜna oczekiwać po
wprowadzeniu rozwiązań budujących kulturę nastawioną na
innowacje oraz na konkurencję przy jednoczesnym stosowaniu
partycypacyjnego i wspierającego stylu kierowania 5;
• wdroŜenie zarządzania kompetencjami oraz powiązanie ZZL ze
społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR) – firmy stosujące od
lat podejście kompetencyjne, zwłaszcza w kilku obszarach ZZL
3
Por. Dan-Shang Wang, Chi-Lih Shyu, Will the strategic fit between business and HRM strategy influence HRM
effectiveness and organizational performance?, International Journal of Manpower, Vol. 29 No. 2, 2008
4
Por. Campos e Cunha R., Pina e Cunha-Kintana M., Morgado A., Brewster C., Market Forces, Strategic
Management, Human Resource Management Practices and Organizational Performance: A Model Based on a
European Sample, Management Research: The Journal of the Iberoamerican Academy of Management, Vol. 1 Iss:
1, 2003
5
Por. Ogbonna E., Harris L.C., Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from
UK Companies, International Journal of Human Resource Management 11:4 August, 2000
4
oraz stosujące rozwiązania z zakresu CSR odnotowują lepsze
wyniki 6;
• stosowanie
wysokoefektywnych
systemów pracy (HPWS)
-
odpowiedni dobór praktyk ZZL (np. budujących zaangaŜowanie
pracowników) słuŜący poprawie wyników przedsiębiorstwa.
Stosowanie HPWS pozytywnie wpływa na wartość rynkową firm,
zyski, wartość wskaźnika ROE, wysokość przychodów, wartość
sprzedaŜy oraz ograniczenie fluktuacji i absencji pracowniczej 7.
Jak wspomniano wcześniej ZZL moŜe takŜe wpływać na wyniki i wartość
przedsiębiorstw pośrednio, zwiększając ich innowacyjność dzięki 8:
• wspieraniu zarządzania wiedzą i kompetencjami (przyciąganie do
firmy osób o wysokich kompetencjach, dzielenie się wiedzą,
współpraca biznesu z nauką i edukacją, stworzenie pracownikom
moŜliwości stałego rozwoju) ;
• praktyki zwiększania partycypacji pracowniczej, dbałości o stały
rozwój,
wynagradzania
za
efekty,
ułatwiania
dostępu
zatrudnionych do kluczowych informacji o firmie oraz tworzenia
moŜliwości
zgłaszania
propozycji
usprawnień.
WaŜną
rolę
odgrywają takŜe rozwiązania wspierające pracę zespołową oraz
dobrą komunikację w firmie.
6
Por. Cook K.W., Bernthal P., Job/Role Competency Practices Survey Report, Development Dimensions
International, 1998 oraz Buciuniene I., Kazlauskaite R., The linkage between HRM, CSR and performance
outcomes, Baltic Journal of Management Vol. 7 No. 1, 2012
7
Por. Benson G.S., Young S.M., Lawler E.E.III, High-Involvement Work Practices And Analysts’ Forecasts
of Corporate Earnings, Human Resource Management, Winter 2006, Vol. 45, No. 4, 2005; Guest D,E., Michie J.,
Conway N., Sheehan M., Human Resource Management and Corporate Performance in the UK. British Journal of
Industrial Relations, 41, 2003; Ericksen J., High-Performance Work Systems, Dynamic Workforce Alignment, And
Firm Performance, Academy of Management Annual Meeting Proceedings, 2007
8
Borkowska S., red., Rola ZZL w kreowaniu innowacyjności organizacji, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa, 2010;
Lorenz E., Michie J., Wilkinson F., HRM Complementarities and Innovative Performance in French and British
Industry, Research On Technological Innovation And Management Policy, Volume 8, 2004
5
Na wyniki firmy pośrednio wpływają takŜe postawy pracowników, które
moŜna kształtować poprzez odpowiedni dobór narzędzi ZZL. Za najbardziej
poŜądane, bowiem przekładające się na poprawę efektów pracy i wzrost
innowacyjności moŜna uznać: zaangaŜowanie pracowników w firmę oraz
realizowane zadania, ich duŜą satysfakcję z pracy oraz nastawienie na dobro
klienta zewnętrznego.
Jak wynika z badań ZZL moŜe kształtować wymienione postawy poprzez:
• delegowanie odpowiedzialności na niŜsze szczeble zarządzania i
upełnomocnienie pracowników 9,
• tworzenie
klimatu
organizacyjnego
sprzyjającego
współpracy
zatrudnionych i dąŜeniu do ciągłego samorozwoju 10,
• indywidualizację stosowanych praktyk ZZL z uwzględnieniem potrzeb i
oczekiwań poszczególnych grup pracowników 11.
9
Por. Kazlauskaite R., Buciuniene I., Turauskas L., Organisational and psychological empowerment in the HRMperformance linkage, Employee Relations Vol. 34 No. 2, 2012
10
Por. Trunk Širca N., Babnik K., Breznik K., Towards organisational performance. Understanding human resource
management climate, Industrial Management & Data Systems, Vol. 113 No. 3, 2013
11
Kinnie N., Swart J., Rayton B., Hutchinson S., Purcell J., HR Policy and Performance: An Occupational Analysis,
International Industrial Relations Association, HRM Study Group Working, Papers in Human Resource
Management, No.2, 2004
6
Ogólne spojrzenie na ZZL w firmach uczestniczących w XIV
edycji Konkursu Lider ZZL
XIV edycja Konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL)
potwierdza, Ŝe firmy uczestniczące w tym przedsięwzięciu mogą poszczycić się
bardzo wysokim poziomem rozwiązań w sferze zarządzania pracownikami.
Działania podejmowane przez organizacje w zakresie ZZL mają charakter
strategiczny i są starannie zaplanowane. Integrują one zarówno potrzeby
organizacji, jak i pracowników. Bez wątpienia podkreślić naleŜy następujące
fakty:
• strategia
ZZL
najczęściej
istnieje
w
formie
oficjalnego,
spisanego
dokumentu, spójnego ze strategią biznesową, a propagowanie wiedzy o tej
strategii, a takŜe o misji i wartościach firmy jest przedmiotem wielkiej uwagi;
• najwaŜniejsze dokumenty w badanych firmach odwołują się do kluczowej
roli pracownika;
• firmy w większości wykazały się posiadaniem i stosowaniem procedur zzl,
które zostały opracowane własnymi siłami, często przy stosunkowo
niewielkim zespole;
• bardzo duŜy nacisk kładzie się na optymalizację procesów i działań poprzez
budowanie zaangaŜowania pracowników;
• w firmach dobrze funkcjonuje system ocen (często oparty na ocenie
kompetencji), wynikowo dający wskazania rozwojowe, czasem takŜe
premiowe.
• bardzo duŜy jest nacisk na rozwój pracowników – głównie kadry
menedŜerskiej;
•
ze względu na strukturę własnościową i rzeczywistą współpracę w ramach
grup kapitałowych duŜą wagę przywiązuje się do znajomości języków obcych;
•
wynagradzanie, mimo deklaracji związku z efektami pracy, nie nosi znamion
związku ścisłego – część zmienna jest najczęściej dość mała;
7
• wynagrodzenia
zasadnicze
w
wielu
przypadkach
są
oparte
na
systematycznym wartościowaniu pracy, ale równie często podstawą jest
wartościowanie przeprowadzone dawno, trudno je uznać za aktualne;
• firmy z reguły posiadają bardzo dobre procedury komunikacyjne i
informacyjne;
• zauwaŜalna jest rosnąca liczba firm, które cechuje duŜa dbałość o pracownika
(profilaktyka i promocja zdrowia, BHP, ergonomia w kontekście wieku i
zdrowia pracowników);
• przywiązywanie wagi do działań w dziedzinie Społecznej Odpowiedzialności
Biznesu. Firmy określają i konsekwentnie realizują politykę środowiskową;
• firmy badają satysfakcję pracowników, przy czym wiele z nich prowadzi takie
działania regularnie. Wyniki z reguły są szeroko dyskutowane pod kątem
identyfikacji obszarów do poprawy i sposobów wprowadzania zmian.
8
NajwaŜniejsze przedsięwzięcia firm uczestniczących w XIV
edycji Konkursu Lider ZZL
ZaangaŜowanie
W badanych firmach bardzo duŜy nacisk kładzie się zaangaŜowanie
pracowników. W tym celu wykorzystuje się bardzo róŜne sposoby oddziaływania.
Budowie zaangaŜowania słuŜyły m.in.:
•
pewność zatrudnienia,
•
konsekwentna realizacja programów rozwojowych,
•
określenie ścieŜek kariery w organizacji,
•
sprawny i przejrzysty system komunikacji,
•
dobry wizerunek firmy na zewnątrz,
•
działania w ramach Społecznej Odpowiedzialności Biznesu,
•
działania w kierunku poprawy zdrowotności pracowników.
Sprawny i przejrzysty system komunikacji, zarówno między menedŜerami
(równieŜ najwyŜszych szczebli)
a pracownikami wykonawczymi, jak i
komunikacji poziomej, między pracownikami, spełnił swoją rolę. Doskonale
sprawdziło się utworzone Forum Dyskusyjne, kwartalne spotkania dyrektora
zakładu z całą załogą w celu wymiany poglądów i udzielenia pracownikom
odpowiedzi na róŜnego typu pytania, regularne spotkania z menedŜerami w
ramach
komórki
organizacyjnej,
centra
informacyjne.
Działania
takie
spowodowały, Ŝe pracownicy czują się waŜni, docenieni i lepiej rozumieją wiele
decyzji podejmowanych przez zarząd firmy. Ponadto, w niektórych badanych
firmach zauwaŜalna jest duŜa dbałość o pracownika (profilaktyka i promocja
zdrowia, BHP, ergonomia w kontekście wieku i zdrowia pracowników). Ma to
takŜe na celu budowę zaangaŜowania pracowników, a w konsekwencji moŜna
oczekiwać większego nastawienia na optymalizację ich działań. W efekcie takie
9
działania przyczyniają się do zwiększenia efektywności firmy. To z kolei ma się
przełoŜyć na wyŜsze zarobki i miejsca pracy.
Ponadto firmy prowadziły liczne projekty rozwojowe, mające na celu
podniesienie kompetencji zawodowych, a tym samym zwiększenie samooceny
oraz wartości pracowników na rynku pracy. Przyczyniało się to do
podkreślenia ich roli i wagi. Jedna z firm w zwiększeniu bezpieczeństwa pracy
równieŜ widziała drogę do podniesienia zaangaŜowania pracowników w
sprawy firmy.
Znamienne jest, Ŝe system wynagradzania rzadko jest postrzegany, jako
środek budowy zaangaŜowania. Natomiast z powodzeniem słuŜą temu celowi
róŜnorodne środki uznania (np. wybór najlepszego innowatora i celebrowanie
przyznania tytułu na forum firmy z informacjami na tablicach ogłoszeń,
gazetkach zakładowych i w intranecie).
Słuszność
działań
nacelowanych
na
budowę
zaangaŜowania
weryfikowały badania satysfakcji (badania opinii). Wszystkie firmy takie
badanie prowadziły. Dla niektórych było ono sporadycznym działaniem, ale
niektóre firmy, a szczególnie te największe, taką inicjatywę podejmowały
systematycznie (corocznie).
10
Rozwój
W roku 2012 większość firm, które przystąpiły do XIV edycji konkursu
Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi zabiegała o stały rozwój swoich
pracowników. Wśród stosowanych rozwiązań znalazły się zarówno działania
skierowane do ogółu zatrudnionych, jak i do wybranych grup pracowników.
Do głównych celów podejmowanych inicjatyw szkoleniowych naleŜały:
• zwiększenie otwartości pracowników na zmiany,
• budowanie ich zaangaŜowania,
• poprawa komunikacji wewnętrznej,
• rozwój umiejętności menedŜerskich,
• utworzenie grupy trenerów wewnętrznych,
• zapewnienie firmie rezerw kadrowych o wysokich kompetencjach.
PoniŜej zaprezentowane zostały wybrane rozwiązania z zakresu rozwoju
zasobów ludzkich podejmowane przez uczestników XIV edycji konkursu.
Inicjatywy skierowane do wszystkich pracowników:
a)
Opracowanie polityki rozwoju
Jedna z firm biorących udział w konkursie opracowała dokument w
przejrzysty sposób opisujący przyjętą przez nią politykę rozwoju
pracowników. Zostały w nim zaprezentowane wszystkie narzędzia
dostępne w firmie, z których moŜe skorzystać pracownik, pragnący się
doskonalić. Instrumenty te zostały podzielone na trzy grupy według
metod pracy nad własnym rozwojem:
• przez zdobywanie doświadczenia podczas realizacji zadań,
• naukę od innych,
• szkolenia formalne.
11
Program rozwoju pracowników firmy jest ukierunkowany przede
wszystkim na zwiększenie ich umiejętności adaptowania się do zmian i
wymagań rynku pracy. Osobom zatrudnionym w firmie dano moŜliwość
doskonalenia umiejętności w oparciu o indywidualny plan rozwoju.
Główny nacisk w realizowanej przez firmę polityce rozwojowej
kładziony jest na pracę własną pracownika i budowanie zaangaŜowania
opartego na nowych wyzwaniach.
W firmie szczególną uwagę zwrócono na udoskonalenie coachingu
stanowiskowego. Dotyczy on rozwoju umiejętności zawodowych na
danym stanowisku pracy, wsparcia i nauki potrzebnych umiejętności
oraz przekonań niezbędnych do dalszego rozwoju osobistego. Coachem
jest najczęściej przełoŜony lub inna osoba będąca ekspertem w obszarze
danego stanowiska. Oprócz coachingu stanowiskowego, pracownicy, po
zdefiniowaniu i uwzględnieniu tego z przełoŜonym w planie rozwoju,
mogą skorzystać z tzw. coachingu rozwojowego. Coachem jest wówczas
doświadczony menadŜer, ekspert lub trener z firmy zewnętrznej.
b)
UmoŜliwienie dostępu do szkoleń e-learningowych i nowoczesnych
programów edukacyjnych
Uruchomienie przez jedną z firm nowoczesnej platformy elearningowej umoŜliwiło jej załodze dostęp do kilkudziesięciu szkoleń
m.in. ogólnorozwojowych, z zakresu zarządzania projektami oraz
doskonalenia
umiejętności
obsługi
programów
komputerowych.
MenedŜerom dedykowano kursy kierowania ludźmi, organizacji pracy
oraz podnoszenia innowacyjności. Najbardziej doświadczeni członkowie
kadry zarządzającej mogą wziąć udział w dedykowanym im programie,
ukierunkowanym na doskonalenie umiejętności przywódczych.
c)
Otwarcie centrum szkoleniowego
12
Utworzone z myślą o pracownikach firmy centrum szkoleniowe oferuje
przede wszystkim kursy dotyczące optymalizacji procesu produkcji,
kontroli jakości oraz ergonomii. Zatrudnione osoby mają do swojej
dyspozycji wyposaŜenie techniczne, które występuje w rzeczywistych
procesach produkcyjnych. Mogą takŜe wziąć udział w specjalnej grze
symulacyjnej.
W
Centrum
szkoleniowym
zatrudniona
jest
wykwalifikowana kadra, w skład której wchodzą trenerzy wewnętrzni.
d)
Budowanie zaangaŜowania pracowników
W ramach wdroŜonego przez jedną z firm programu rozwoju
pracowników ukierunkowanego na zwiększenie zaangaŜowania osób
zatrudnionych oraz usprawnienie komunikacji wewnątrz firmy odbywają
się m.in. spotkania uczestników projektu z kadrą
zarządzającą
przedsiębiorstwa. Osoby objęte programem mają do odegrania dwojaką
rolę. Do ich obowiązków naleŜy pozyskiwanie od kolegów informacji o
wszelkich pojawiających się w pracy problemach, propozycjach ich
rozwiązania
oraz
pomysłach
Z
na
funkcjonujących
w
firmie.
odpowiedzialni
za
przekazywanie
udoskonalenie
drugiej zaś
rozwiązań
strony są
oni takŜe
współpracownikom
wniosków
płynących ze spotkań z kadrą menedŜerską oraz innych bieŜących
informacji, istotnych z punktu widzenia pracowników firmy.
e)
Poprawa komunikacji wewnętrznej
W projektu słuŜącego udroŜnieniu kanałów komunikacyjnych,
realizowanego w roku 2012 przez jedną z organizacji, przeprowadzono
kilkanaście
sesji
szkoleniowych,
których
odbiorcami
były
osoby
wyłonione z grupy pracowników produkcyjnych. Szkolenia prowadzili
specjaliści zatrudnieni w firmie – trenerzy wewnętrzni, a dobór tematów i
form
programu
szkoleniowych.
zaangaŜowani
rozwojowego
Kierownicy
w
opracowanie
poprzedziły
działów
tematyki
badania
potrzeb
produkcyjnych
zostali
szkoleń
oraz
dbanie
o
13
bezproblemową realizację programu. Zostali oni takŜe zobowiązani do
podjęcia ścisłej współpracy z trenerami wewnętrznymi.
Rozwój kompetencji menedŜerskich
a)
Szkolenia dla ogółu menedŜerów
W ramach projektu skierowanego do kadry zarządzającej jednej z
organizacji przewidziano obok tradycyjnych szkoleń, takŜe inne działania
rozwojowe ukierunkowane na umocnienie poŜądanego stylu kierowania
powiązanego z systemem wartości firmowych. W realizację projektu
zaangaŜowani są członkowie zarządu firmy oraz eksperci zewnętrzni.
b)
Program dla kadry kierowniczej wyŜszego i średniego szczebla
Celem
programu
było
stworzenie
moŜliwości
wymiany
doświadczeń pomiędzy menedŜerami, podzielenia się wątpliwościami i
problemami oraz poszukiwanie rozwiązań wśród osób, które się z tym
problemem zetknęły wcześniej. Istotne było takŜe stworzenie moŜliwości
współpracy pomiędzy menedŜerami w warunkach bardziej swobodnych
niŜ codzienna praca operacyjna. Wsparcie ze strony innych menedŜerów
pozwoliło uczestnikom zobaczyć sytuację z nowej perspektywy.
Program polega na uczestnictwie menedŜerów w cyklu spotkań,
podczas których mają okazję podzielić się swoim doświadczeniem lub
przyjrzeć się praktykom stosowanym przez kolegów w ramach
określonego wcześniej tematu. Tematy spotkań są przygotowane na
podstawie propozycji kadry menedŜerskiej i działu HR.
c)
Program szkoleń dla menedŜerów liniowych
W jednej z firm biorących udział w konkursie dostrzeŜono
konieczność
objęcia
kadry
zarządzającej
specjalnym
programem
rozwojowym w związku z dokonującą się w niej wymianą pokoleniową.
Osoby odchodzące na emeryturę były sukcesywnie zastępowane przez
14
młodą kadrę, która miała wystarczające kompetencje merytoryczne, lecz
niewielkie doświadczenie menedŜerskie.
W odróŜnieniu od konwencjonalnego treningu, projekt skupia się
na bardzo praktycznym rozwijaniu umiejętności i wydajności w długim
okresie czasu, wykorzystuje coaching na stanowisku pracy. WyróŜnikami
programu są duŜa elastyczność wynikająca z indywidualizacji programu,
bliski kontakt trenera z uczestnikami oraz przełoŜonym, wysoki poziom
motywacji uczestników, duŜa skuteczność w zastosowaniu wiedzy i
umiejętności w praktyce.
Na uwagę zasługuje zaprojektowanie programu dla menedŜerów
najniŜszego szczebla w sposób, w jaki zazwyczaj komponuje się szkolenia
dla
najwyŜszej
kadry
menedŜerskiej
–
z
uwzględnieniem
indywidualnych potrzeb i osobistej motywacji uczestników do pracy nad
sobą.
Programy rozwojowe powiązane z planami sukcesji
a)
W związku z pojawiającą się potrzebą przygotowania większej liczby
pracowników na stanowiska kierownicze średniego szczebla jedna z firm
biorąca udział w Konkursie zorganizowała autorski program rozwojowy,
którego
celem
było
przygotowanie
pracowników
z
potencjałem
menedŜerskim do pełnienia roli przełoŜonego. Program szkoleniowy
trwał 6 miesięcy, w trakcie których pracownicy rozwijali m.in. takie
umiejętności jak: delegowanie obowiązków, motywowanie, ocenianie
pracowników,
komunikację,
asertywność,
budowanie
autorytetu
przełoŜonego. Program został wysoko oceniony przez jego uczestników,
a część osób objęła stanowiska menedŜerskie w organizacji.
b)
Głównym celem programu realizowanego przez innego uczestnika
konkursu było wyselekcjonowanie oraz odpowiednie przygotowanie
kadry rezerwowej, która w zdefiniowanej perspektywie czasowej
15
mogłaby objąć stanowiska kluczowe z punktu widzenia firmy. Program
ma charakter procesu realizowanego w sposób permanentny i otwarty.
Taka formuła daje moŜliwość zachowania ciągłości obsady kadrowej na
stanowiskach
kluczowych
z
punktu
widzenia
firmy.
Cechą
charakterystyczną programu jest oparcie go na rekrutacji wewnętrznej
oraz aktywna partycypacja obecnej kadry kierowniczej. Pozwala to na
transfer wiedzy i przygotowanie sukcesorów do efektywnej realizacji
zadań na docelowych stanowiskach.
Stworzenie grupy i rozwój trenerów wewnętrznych
W jednej z firm uczestniczących w konkursie zrealizowano cykl
szkoleń dotyczących warsztatu trenera wewnętrznego. Obok wiedzy
teoretycznej ich uczestnicy mieli takŜe okazję zdobyć szeroką wiedzę
praktyczną. Realizacja projektu przyniosła firmie wymierne korzyści – ich
uczestnicy juŜ prowadzą szkolenia wewnętrzne. Dodatkowo, trenerzy,
którzy ukończyli szkolenia dofinansowane z Unii Europejskiej, planują w
najbliŜszych miesiącach sami poprowadzić kolejne warsztaty.
Ideą powstałej koncepcji jest równieŜ wdraŜanie i angaŜowanie w pracę
nowozatrudnionych,
stały
rozwój
kompetencji
doświadczonych
pracowników oraz tworzenie systemów wspierających potencjał firmy na
rynku. Organizacja sama inicjuje i chętnie wspiera te działania.
16
Systemy okresowych ocen pracowniczych (SOOP)
Firmy zgłaszające się do Konkursu najczęściej mają wdroŜony system
ocen pracowniczych, którym obejmują wszystkich pracowników. Jednak dla
niektórych przedsiębiorstw wciąŜ było to wyzwanie, z którym zmierzono się w
ubiegłym roku. Jedna z takich firm stwierdza, Ŝe celem opracowania i
wdroŜenia
formalnego modelu oceny pracowników było zapewnienie
menedŜerom
pracowników,
narzędzia
wspierającego
sprawniejsze
lepsze
diagnozowanie
wykorzystanie
ich
kompetencji
potencjału
i
lepsze
przydzielanie zadań. Model zakłada równieŜ elementy identyfikowania
talentów oraz obszarów niskiej efektywności.
Model jest w pełni autorski, dostosowany do potrzeb i specyfiki
organizacji. Ocena odnosi się do tych aspektów pracy, które zostały ocenione
jako istotne z punktu widzenia efektywności stanowiskowej. Przedmiotem
oceny są postawy i poziom realizacji celów. Kryteria oceny informują
pracownika o oczekiwaniach względem jego pracy oraz jakie są najbardziej
poŜądane zachowania – postawy, adresujące wartości. Cele roczne stawiane są
zgodnie z metodologią SMART i poddawane kalibracji.
WdroŜenie modelu obejmowało cykl szkoleń dla pracowników i
menedŜerów, wsparcie merytoryczne w procesie definiowania celów oraz
bieŜące konsultacje w tym zakresie.
DuŜa dynamika organizacji determinuje potrzebę permanentnej ewaluacji
modelu SOOP. Kolejne modyfikacje wiąŜą się takŜe z działaniami w kierunku
zapewnienia większej obiektywności w ocenie oraz większego powiązania
modelu z systemem bonusowym i zasadami awansu stanowiskowego i
finansowego. Wszystkie opracowane zmiany mają na celu wspieranie kultury
zarządzania przez cele na kaŜdym etapie cyklu Ŝycia pracownika w organizacji.
Istotną modyfikacją jest decyzja o wdroŜeniu w br. elektronicznego
narzędzia wspierającego proces oceny. Wszystkie wdraŜane zmiany są
17
konsultowane z szerszym zespołem projektowym, rekrutującym się spoza
obszaru HR. Kolejnym krokiem będzie wprowadzenie spójnego SOOP w
ramach całej Grupy Kapitałowej.
W firmach dość często funkcjonują systemy ocen oparte na ocenie
kompetencji, wynikowo dające wskazania rozwojowe, ale takŜe premiowe,
szczególnie, gdy ocenie poddawane są takŜe efekty pracy. Firmy przywiązują
wagę do przekazywania kaŜdemu pracownikowi przejrzystej informacji
zwrotnej dotyczącej efektów jego pracy, dokonania samooceny pracy,
docenienia zaangaŜowania pracownika i jego indywidualnych osiągnięć,
zdefiniowania mocnych i słabych stron osób zatrudnionych.
Dodatkowo, kilka firm w ubiegłym roku za swoje największe osiągnięcie
uznało wprowadzenie systematycznego badania kierowników metodą 360° .
Narzędzie to jest wykorzystywane do celów rozwojowych i zapewnia wysoki
poziom kompetencji menedŜerskich. Firma prowadząca taki proces twierdzi, ze
niesie to za sobą wiele korzyści, m.in.:
• otrzymanie
informacji
zwrotną
z
róŜnych
perspektyw
z
zaobserwowanych zachowań dotyczących zarządzania
• ocena
360°
będzie
przeprowadzonych
wykorzystana
szkoleń
oraz
do
do
określenia
ustalenia
efektywności
dalszych
planów
rozwojowych
Podczas badania zachowana jest pełna anonimowość, a uzyskany poziom
kompetencji jest średnią z otrzymanych wyników. Konkretne oceny i dane osób
oceniających są do wiadomości tylko jednej osoby w Dziale Personalnym i aby
zachować pełną anonimowość formularze są o przekazywanie bezpośrednio do
tej osoby.
Kierownicy oceniani są z kilku róŜnych poziomów- ocena przełoŜonego,
ocena osoby z tego samego poziomu zarządzania, ocena bezpośrednich
18
podwładnych oraz
samoocena kierownika. Bezpośredni podwładni są
wybierani losowo.
KaŜda z ocenianych osób, dostała indywidualny raport i pogłębiony
feedback.
Indywidualny raport zawierał odniesienie poszczególnych ocen do
poziomu poŜądanego oraz informacje na temat ogólnej oceny kompetencji,
poziomu
poŜądanego
a posiadanym.
oraz
Następnie
róŜnicy
było
pomiędzy
szczegółowe
poziomem
omówienie
poŜądanym
poszczególnych
kompetencji, raport kończył się wskazaniami rozwojowymi, zgodnymi z
uzyskanymi ocenami.
19
Opisy stanowisk
Firmy konkursowe, w większości, posiadają aktualne opisy stanowisk
pracy. Niektóre z nich w ubiegłym roku podjęły działania w kierunku ich
aktualizacji. Celem tego przedsięwzięcia było jasne określenie zakresów
odpowiedzialności oczekiwanych od poszczególnych stanowisk w oderwaniu
od osób je zajmujących oraz odzwierciedlenie procesów zachodzących w
organizacji i przekładających się na wykonywaną pracę. Takie podejście kładzie
nacisk na uwzględnienie w opisach przydzielonych odpowiedzialności i ich
rodzajów oraz mierników efektów zamiast katalogu szeregu drobnych
czynności koniecznych do wykonania, aby ten efekt uzyskać.
Takie opisy umoŜliwiają ukazanie wkładu danego stanowiska w
realizację strategii i wyniku całej organizacji. Dzięki temu są podstawą
rzetelnego przeglądu umiejscowienia stanowisk w hierarchii i komórkach
organizacji pod kątem spójności procesowej i posiadanych odpowiedzialności
oraz
ustalenia
wymogów
kompetencyjnych
(powiązany
system
oceny
pracowniczej) i wymogów kwalifikacyjnych od osób je zajmujących lub
kandydatów. Są takŜe podstawą wartościowania pracy i zaszeregowania w
systemie wynagrodzeń wg zasad umoŜliwiających udział w badaniach
płacowych i skutkujących przejrzystym i stabilnym sposobem ustalania widełek
płacowych.
20
Zarządzanie kompetencjami
Jednym z waŜniejszych i największych przedsięwzięć zrealizowanych w
2012 roku był projekt
zarządzania
„Zarządzanie przez kompetencje, jako model
zasobami
ludzkimi”.
Celem
projektu
było
stworzenie
kompleksowego rozwiązania pozwalającego opracować model kompetencyjny,
a takŜe ukształtowanie usystematyzowanego i spójnego podejścia do problemu
identyfikacji kompetencji na róŜnych poziomach. Konieczność wdroŜenia
modelu zarządzania zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach wynikała z
potrzeby
uporządkowania
istniejących
procedur
rekrutacji
i
selekcji
pracowników, dokonywania ocen okresowych, planowania indywidualnych
ścieŜek kariery, a takŜe zmniejszenia duŜej fluktuacji kadr. Dodatkowo
stworzony model kompetencyjny jest narzędziem pomocnym w zakresie
prowadzenia polityki szkoleniowej.
Elementami składającymi się na model kompetencyjny wypracowany w
ramach projektu zrealizowanego w ramach współpracy firmy doradczej i
menedŜerów zainteresowanej firmy były:
• model
kompetencji
zawierający
zestaw
kompetencji
potrzebnych
pracownikom firmy do efektywnego realizowania zadań,
• profile kompetencyjne dla wszystkich stanowisk pracy,
• szczegółowe definicje kaŜdej ze zdiagnozowanych kompetencji, a takŜe
skale nasilenia kaŜdej z kompetencji i charakterystyczne dla niej
wskaźniki behawioralne.
Oczekuje się, Ŝe wdroŜenie w firmie modelu kompetencyjnego w perspektywie
długofalowej przyczyni się do stworzenia warunków rozwoju i efektywnego
funkcjonowania struktur firmy i
wykonywania
zadań
przez
zapewnienie sprawnego i skutecznego
odpowiednio
dobraną
kadrę.
WdroŜenie
zarządzania przez kompetencje powoduje rozwój zdolności, kompetencji i
kwalifikacji
pracowników,
a
takŜe
gwarantuje
utrzymanie
wysoko
21
wykwalifikowanej kadry. Jednak kluczową zaletą wdroŜenia zarządzania przez
kompetencje jest dostosowanie dzięki temu narzędziu poziomu zatrudniania do
zadań. Wstępna ocena funkcjonowania systemu wykazuje, Ŝe spełnia on
wszelkie oczekiwania.
Firmy stosujące zarządzanie kompetencjami najczęściej wykorzystują je do
systemu ocen. Interesującym rozwiązaniem wśród firm uczestniczących w
ostatniej edycji Konkursu jest system ocen, w którym wykorzystane są dwa
wymiary - wymiar zachowań (kompetencji) i wymiar wyników. Wynik oceniany
na poziomie pracownika jest odnoszony do celów dla tego pracownika,
wynikającego z celów firmy (poziom celów wyŜszego rzędu jest kaskadowany w
dół, aŜ do szczebla pojedynczego stanowiska, który stanowi podstawę odnoszenia
wyników uzyskanych przez ocenianego pracownika). Takie rozwiązanie ma
bardzo korzystne konsekwencje:
• kaŜdy pracownik rozumie i na bieŜąco śledzi, jak jego praca przekłada się na
wyniki firmy;
• rozwiązanie zapewnia spójność działań w firmie, znajomość swojego miejsca i
wpływu na ostateczne wyniki firmy. Wpływa to silnie na motywację, poczucie
przynaleŜności, docenianie swojej pracy i wysiłku, wzrost satysfakcji z pracy.
• wprowadzenie tego systemu w 2012 wpłynęło na zainteresowanie pracą i
radykalnie małą absencję chorobową.
Systemy ocen pracowniczych oparte na kompetencjach odnoszą się do modelu
kompetencji, który zakłada stosowanie kilku kompetencji wspólnych dla
wszystkich pracowników, i dodatkowo kilku specjalistycznych, związanych ze
stanowiskiem.
22
Business Balanced ScoreCard (BBSC)
Jedna z firm, jako najwaŜniejsze przedsięwzięcie ubiegłego roku
wskazała rozwój narzędzia zarządzania strategicznego Business Balanced
ScoreCard (BBSC) oraz kaskadowanie narzędzia do poziomu kaŜdego
pracownika. Business Balanced Scorecard (Strategiczna Karta Wyników) jest
narzędziem zarządzania wspomagającym realizację strategii. Narzędzie to
wspiera dopracowanie wizji i strategii, słuŜy wyjaśnieniu celów i mierników
strategicznych oraz ich integracji z systemami zarządzania, planowaniu,
wyznaczaniu
usprawnianiu
celów
i
podejmowaniu
systemów
inicjatyw
monitorowania
strategicznych
realizacji
oraz
strategii
i uczenia się organizacji.
Proces tworzenia Karty w firmie rozpoczął się od przełoŜenia strategii
firmy na konkretne cele strategiczne w ramach pracy zespołu projektowego
składającego się z zarządu oraz dyrektorów Grupy Kapitałowej. Pozwala to na
lepsze zrozumienie celów strategicznych, co z kolei wspiera kaskadowanie ich
na poszczególne poziomy organizacji aŜ do poziomu indywidualnego
pracownika. KaŜdy pracownik ma okazję zobaczyć, jak realizacja jego celów
indywidualnych wspiera realizację celów firmowych.
23
Wynagradzanie
Systemy wynagradzania wydają się najsłabszym punktem wielu firm, w
takŜe firm konkursowych. Są one dość słabo powiązane z efektami pracy, mimo
deklaracji firm o istnieniu takich związków. Zwykle są one zbyt słabe.
Modyfikację zasad wynagradzania, jako największe osiągnięcie 2012 r.
wskazała tylko jedna firma, której system funkcjonujący do czasu modyfikacji
charakteryzował się wysoką uznaniowością, przez co był nieczytelny dla
pracowników.
Operował
bonusami,
a
gratyfikacje
uzyskiwane
przez
pracownika uzaleŜnione były od zrealizowania przez niego wyznaczonych mu
celów półrocznych (wynagrodzenie zasadnicze) oraz dodatkowych celów
kwartalnych, podejmowanych z inicjatywy pracownika po ich akceptacji przez
przełoŜonego (premia). Związana z ocenianiem wykonania celów wysoka
uznaniowość powodowała, Ŝe pracownik nie rozpoznawał w tym Ŝadnych
reguł. Sytuacja pod tym względem dodatkowo się komplikowała, gdy firma
bywała okresowo w gorszej sytuacji ekonomicznej.
W firmie przeprowadzono ankietowe badanie opinii pracowniczych w
kwestii funkcjonowania systemu wynagradzania. Na tej podjęto działania
głęboko zmieniające dotychczasowy system. Obecnie poziom wynagrodzenia
zaleŜy od zakwalifikowania pracownika do określonej grupy. Co roku
odbywają się promocje (podejmuje się decyzje o ewentualnym awansie
pracownika do wyŜszej grupy – awans zaleŜy od oceny pracownika w systemie
sformalizowanych ocen okresowych). Z takim awansem wiąŜą się podwyŜki
wynagrodzenia, które mają miejsce raz w roku.
Wynagrodzenie zasadnicze pracownika zaleŜy od jego usytuowania w
strukturze. JeŜeli następuje awans pracownika w ramach tej struktury,
następuje po nim podwyŜka wynagrodzenia. Premia zaleŜy od wyników
uzyskanych przez pracownika w dwu ostatnich cyklach oceny w systemie
sformalizowanego oceniania efektów pracy i kompetencji (ocena odbywa się co
24
pół roku). Stosowana jest teŜ dodatkowo premia uznaniowa przyznawana
pracownikowi
przez
bezpośredniego
przełoŜonego
za
szczególne
zaangaŜowanie się w pracę.
Nowy system okazał się skuteczny pod względem motywacyjnym. Jest
takŜe wysoko oceniany przez pracowników za jego transparentność.
25
Zarządzanie zmianą
HR, jako partner biznesowy wystąpił w firmie wprowadzającej duŜe zmiany. W
tym
przypadku
zarządzanie
zmianą
obejmującą
przede
wszystkim
optymalizację procesów i procedur, wprowadzanie nowych narzędzi pracy, ale
takŜe zmiany struktury organizacyjnej, definiowanie nowych ról i zakresów
obowiązków było niezmiernie trudne, gdyŜ kaŜda zmiana, nawet ta na lepsze,
niesie ze sobą emocje. Zmiana źle przeprowadzona, moŜe spowodować chaos
organizacyjny, demotywację pracowników, spadek efektywności, co w
konsekwencji odbija się na jakości usług i wynikach finansowych firmy. Dział
HR, aby zapewnić organizacji konieczne kompetencje do zarządzenia zmianą,
przygotował kompleksowy program szkoleniowy dla wszystkich kierowników
firmy, m.in. cykl 2-dniowych warsztatów pod hasłem „Zmiana jako szansa i
podstawa rozwoju organizacji – jak przekonać do tego ludzi”.
Warsztaty pokazywały zmianę w organizacji z trzech perspektyw:
• perspektywa organizacji – zmianę jako nową jakość w firmie
• perspektywa kierownika - rola kierownika w zmianie, jak wzmacniać
własne zaangaŜowanie i jak być liderem zmiany
• perspektywa podwładnego – zmiana oczami pracownika, komunikacja w
zmianie, jak zarządzać oporem w zmianie.
W ciągu 4 miesięcy została przeszkolona cała kadra kierownicza. W ocenie
uczestników bardzo dobrze przygotowały ich do wprowadzania zmian i
zarządzania emocjonalnym aspektem zmiany.
Na tej bazie przedsięwzięcie zostało przeprowadzone stopniowo.
Pierwszą duŜą zmianą było przemodelowanie i optymalizacja procesów.
Kolejną było
wprowadzenie nowej struktury organizacyjnej oraz nowe
ukształtowanie ról w organizacji, nowe zakresy obowiązków.
26
. Dział HR odgrywał rolę facylitatora zmiany. Nie tylko przygotował narzędzia
komunikacyjne i komunikował zmianę kierownikom i pracownikom, ale teŜ
odpowiadał bezpośrednio na pytania, tonował emocje. Planowane działania
postanowiono jasno zakomunikować juŜ na kilka miesięcy przez ich
zaistnieniem, uŜywając wszelkich dostępnych w firmie kanałów komunikacji:
oficjalne ogłoszenia organizacyjne od zarządu na kaŜdym etapie zmiany,
spotkania z kierownikami i pracownikami, przygotowanie FAQ (najczęściej
padające pytania i odpowiedzi na nie) dla pracowników, listy od prezesa,
prezentacje, e-maile. Ostatecznie firma stwierdza, Ŝe zmiany udało się
wprowadzić w sposób efektywny, bez spadku zaangaŜowania pracowników
dzięki
otwartej komunikacji i wyposaŜeniu kierowników w kompetencje
odpowiednie do zarządzania zmianą.
27
Restrukturyzacja firmy
Proces restrukturyzacji w firmie biorącej udział w Konkursie Lider ZZL
trwa od połowy 2011 r. Ma on na celu poprawę efektywności operacyjnej oraz
alokacji zasobów Spółki, obejmuje m.in. zmiany w wewnętrznych strukturach
organizacyjnych, likwidację lub wydzielenie niektórych czynności na zewnątrz
organizacji, a takŜe redukcję zatrudnienia.
Przystępując do procesu restrukturyzacji, zajęto się w pierwszej
kolejności restrukturyzacją zatrudnienia. ZałoŜono docelowo zmniejszenie
zatrudnienia o ok. 40%. Odpowiedzialność za przeprowadzenie tego procesu
spoczywała na pracownikach działu HR i stanowiła kluczowe wyzwanie w
obszarze ZZL realizowane w ostatnich latach.
W ramach pierwszego etapu restrukturyzacji zatrudnienia pracownikom
zdecydowanym dobrowolnie odejść z pracy, pracodawca gwarantował
odprawy pienięŜne, wynikające z funkcjonującego w firmie Ponadzakładowego
Układu Zbiorowego Pracy, a takŜe dodatkowe odprawy przysługujące na
podstawie porozumienia zawartego z trzema istniejącymi w firmie Związkami
Zawodowymi. Ponadto osoby odchodzące miały moŜliwość skorzystania z
opracowanego przez dział HR programu wsparcia, oferującego szereg działań
osłonowych, takich jak szkolenia przekwalifikowujące, doradztwo zawodowe,
kontakt z firmami doradztwa personalnego, czy zapewnienie dostępu do ofert
pracy.
Ryzyko niepowodzenia planu redukcji zostało zminimalizowane poprzez
rozbudowaną kampanię informacyjną, obejmującą min. cykl wideokonferencji z
udziałem zarządu, dedykowaną interaktywną stronę intranetową zapewniającą
moŜliwość dwukierunkowej komunikacji, zawierającą bazę wiedzy nt. zasad
procesu restrukturyzacji oraz kontakty do osób odpowiedzialnych za realizację
procesu, jak równieŜ dzięki akcji informacyjnej prowadzonej bezpośrednio w
terenie przez regionalnych pracowników działu HR.
28
NaleŜy podkreślić, Ŝe trudny proces restrukturyzacji zatrudnienia ogólnie
spotkał się ze zrozumieniem pracowników, a sposób jego realizacji zyskał
uznanie w ich opiniach, wyraŜonych w corocznym badaniu satysfakcji.
W wyniku konsultacji ze stroną związkową ostatecznie zawarto
porozumienie w sprawie zasad dotyczących zwolnień grupowych w 2012 roku,
określające szczegółowo zakres i harmonogram działań, kryteria doboru do
zwolnień, zasady realizacji procesu, a takŜe załoŜenia kompleksowego
programu wsparcia osób odchodzących z pracy - outplacementu. Program
został w całości opracowany przez dział HR. Był on realizowany przy
wykorzystaniu zasobów własnych, przy niewielkim wsparciu instytucji
zewnętrznych, a finansowany wyłącznie ze środków własnych firmy.
Celem programu outplacementu było zapewnienie efektywnego wsparcia
osób, odchodzących z pracy w związku z procesem zwolnień grupowych, w
szybkim i efektywnym wejściu na rynek pracy. Program ukierunkowany był na
zapewnienie wszechstronnej pomocy osobom zwalnianym w znalezieniu nowej
pracy. Został on skierowany zarówno do pracowników będących w trakcie
wypowiedzenia, jak równieŜ do pracowników juŜ zwolnionych - w okresie do 6
miesięcy po rozwiązaniu stosunku pracy.
Obejmował indywidualne
doradztwo zawodowe, dostęp do konsultacji psychologicznych, warsztaty ABC
rynku pracy, szkolenia przekwalifikowujące, pośrednictwo pracy oraz wsparcie
w zakładaniu działalności gospodarczej.
Oprócz przygotowania osób zwalnianych do efektywnego wejścia na
rynek pracy, celem outplacementu realizowanego w firmie było takŜe wsparcie
managerów w procesie restrukturyzacji zatrudnienia. Działania w tym zakresie
nakierowane były w szczególności na pomoc w przejściu przez trudny okres
redukcji oraz wsparcie w odbudowie zespołu po tym okresie. Kierownicy,
którzy stanęli w obliczu konieczności zwolnienia pracowników, wzięli udział w
wewnętrznych warsztatach z zakresu zasad prowadzenia rozmowy o
zwolnieniu. Zostali takŜe przygotowani merytorycznie do samodzielnego
29
przeprowadzenia procesu wręczenia wypowiedzenia. Dla osób, które nie
mogły uczestniczyć w warsztatach, udostępniono materiał dydaktyczny on-line
w formie szkolenia e-learningowego. Ponadto managerowie mieli moŜliwość
skorzystania z indywidualnych konsultacji z pracownikami działu HR zarówno
w zakresie formalności związanych z procesem zwolnień, jak równieŜ w
zakresie praktycznych wskazówek dotyczących rozmowy o zwolnieniu,
moŜliwych reakcjach na informację o zwolnieniu, najwaŜniejszych zadaniach
przełoŜonego wobec zwalnianej osoby i zespołu, itp.
Podsumowując realizację programu outplacementu moŜna stwierdzić, Ŝe
stanowił on duŜą wartość dodaną dla zwolnionych pracowników. W trudnym
momencie utraty pracy okazał się on pozytywnym akcentem, docenionym
przez osoby odchodzące. Szczególnie duŜym zainteresowaniem cieszyły się
szkolenia przekwalifikowujące. Spectrum szkoleń było szerokie – od kursu
hydraulicznego, przez szkolenia informatyczne, uprawnienia SEP, kurs dla
pracowników ochrony fizycznej czy obsługi wózków widłowych, po
specjalistyczne szkolenia techniczne. Wiele osób było zainteresowanych
indywidualnym doradztwem zawodowym, kilka z nich wzięło udział w
warsztatach „ABC rynku pracy”.
30
System obsługi pracowników
W ubiegłym roku jedna z konkursowych firm wprowadziła w Ŝycie
organizacyjne
program
opierający
się
na
dwustopniowym
procesie
uzyskiwania przez pracowników potrzebnych informacji z zakresu HR oraz
wsparcia, które dostosowane jest do indywidualnych potrzeb kaŜdego
pracownika.
System obsługi pracowników składa się z intranetowego portalu HR oraz
telefonicznego Centrum Obsługi Pracowników. Z pomocy Centrum Obsługi
Pracowników moŜna korzystać na wiele sposobów, np.: telefonicznie,
zostawiając wiadomość głosową, mailowo; poprzez formularze dostępne na
Portalu HR a takŜe poprzez fax czy komunikator.
Wprowadzenie systemu obsługi pracowników przyniosło wymierne
korzyści wszystkim uŜytkownikom w organizacji. Dla kaŜdego pracownika
staje się on pojedynczym punktem dostępu do wszystkich informacji i zadań
związanych z HR (jeden portal HR i jeden numer infolinii) przy zachowaniu
spójności i wysokiej jakości informacji i operacji HR. Dla menedŜera i dla
działów HR dodatkowo daje podgląd obecności i absencji członków zespołu
oraz umoŜliwia wnioskowanie o wprowadzaniu zmian.
Ponadto system obsługi pracowników niesie za sobą wiele korzyści w
postaci
uproszczonego
logowania
do
aplikacji
HR,
zaawansowanego
wyszukiwania oraz zebrania wszystkich informacji i narzędzi HR w jednym
miejscu. Niewątpliwą korzyścią dla pracowników jest uproszczony sposób
korzystania z Portalu. MoŜe on np. sprawdzić wymiar urlopu, złoŜyć wniosek o
przepustkę lub urlop, przejrzeć kwitek płacowy, zapoznać się z aktualną ofertą
szkoleń i zapisać się na wybrane kursy, aplikować na aktualne oferty pracy w
organizacji czy zapoznać się z najświeŜszymi informacjami HR.
31
Badania opinii pracowniczych
Wszystkie firmy uczestniczące w XIV edycji Konkursu prowadzą badania
opinii pracowniczych (badania satysfakcji). Większość z nich robi to w sposób
systematyczny, co najmniej raz w roku, ale niektóre częściej (zdarza się to
rzadko) lub rzadziej (np. co 2 lata, ale takŜe jest to badanie systematyczne).
Wyniki badania stanowią cenne źródło informacji o odbiorze wprowadzanych
przez pracodawcę zasad i rozwiązań, a takŜe są okazją dla pracowników do
przedstawienia swoich pomysłów, które pracodawcy skutecznie wykorzystują
wprowadzając zmiany w firmie. Wiedza o opiniach pracowników w ten sposób
zdobyta pozwala:
• ocenić
funkcjonowanie
firmy,
istniejące
procedury
organizacyjne,
współpracę między działami;
• rozpoznać najwaŜniejsze problemy organizacyjne oraz interpersonalne;
• poznać nastroje panujące wśród pracowników;
• zidentyfikować istniejące, a takŜe potencjalne konflikty oraz ich
przyczyny;
• ocenić trafność stosowanych rozwiązań w sferze zarządzania ludźmi;
• zdefiniować czynniki motywujące i demotywujące pracowników;
• ocenić poziom lojalności i utoŜsamiania się pracowników z firmą, jej
celami i misją;
• określić silne i słabe strony organizacji.
Jest to ponadto dla pracowników okazja do przedstawienia swojej opinii na
kaŜdy temat i wskazanie wszystkich problemów ich nurtujących. Wyniki
badania są przedstawiane i omawiane na zebraniach w poszczególnych
komórkach organizacyjnych. Najczęściej, po otrzymaniu usystematyzowanych
wyników badania, menedŜer personalny wspólnie z kierownictwem zakładu
opracowuje plan poprawy satysfakcji pracowników z pracy, a na kolejnych
32
spotkaniach kierownictwa (najczęściej co kwartał) realizacja tego planu jest
omawiana i są śledzone postępy. Systematyczność badań opinii i/lub
satysfakcji jest ceniona ze względu na moŜliwość porównania działań
pracodawców i reagowanie, gdy satysfakcja spada. Zachodzi wtedy obawa o
spadek zaangaŜowania pracowników, a w konsekwencji o pogorszenie
wyników działalności organizacji. Ponadto, najlepsze firmy cenią sobie
pozytywny wizerunek, a satysfakcja pracowników go kreuje.
33
Zdrowie
Coraz
więcej
firm
bardzo
duŜą
wagę
przykłada
do
działań
prozdrowotnych i wspierających zdrowie pracowników. Przedsiębiorstwa nie
koncentrują się tylko na realizowaniu badań kodeksowych (wstępnych,
okresowych
i
ambulatoryjnej,
kontrolnych)
oraz
zapewnieniu
ale
wiele
dodatkowych
oferują
pracownikom
badań
i
pomocy
aktywności
wspierających zdrowie pracowników. Widzą w tym źródło sukcesu – zdrowi
pracownicy są zmotywowani do pracy i odnoszą sukcesy, a firma moŜe być
postrzegana jako najlepszy pracodawca.
Przykładami prozdrowotnych praktyk są wprowadzone w tym zakresie
badania dodatkowe oferowane wszystkim pracownikom, których celem było
monitorowanie stanu zdrowia (załogi oraz jednostek), profilaktyka chorób
cywilizacyjnych, wczesna diagnostyka a takŜe podnoszenie świadomości
zdrowotnej. Oferowano pracownikom kompleksowy przegląd zdrowotny
pozwalający zapobiegać chorobom. Badania prozdrowotne obejmują szeroki
zakres badań diagnostycznych zakończonych poradą lekarską oraz wydaniem
konkretnych zaleceń (schemat poniŜej określa zakres badania). Badanie to jest
całkowicie dobrowolne. KaŜdy, kto zdecyduje się na to ma moŜliwość
monitorowania stanu własnego zdrowia, dzięki jego cyklicznej powtarzalności.
Ponadto broszura informacyjna wydawana po badaniu wyjaśnia w przystępny
sposób poszczególne wyniki i ich wpływ na zdrowie.
Kolejną inicjatywą podejmowaną przez firmy biorące udział w Konkursie
jest realizowanie róŜnych aktywności prozdrowotnych wspierających zdrowie
pracowników
skutkujących
wprowadzaniem
strategii
prozdrowotnej
korelującej ze strategią firmy. Strategia Zdrowotna wprowadzona w jednej z
firm wyznacza kierunek wszystkim aktywnościom zmierzającym do poprawy i
wspierania zdrowia pracowników. Jest to rodzaj programu, który pozwoli
monitorować
stan
zdrowia
załogi
i
lepiej
dopasowywać
działania
34
prozdrowotne do stanu zdrowia oraz potrzeb pracowników. Opiera się ona na
załoŜeniach popartych wczesną diagnozą sytuacji w firmie oraz na eksperckiej
wiedzy z zakresu nowoczesnych technologii zarządzania zdrowiem. Strategia
Zdrowotna stworzona została jako formalny dokument zawierający misję, cel
główny i cele operacyjne, które wyznaczają priorytety do realizacji zadań na
kaŜdy rok. Firmie zaleŜy na tym, aby pracownicy dbali o zdrowie, byli sprawni
i mieli dobre samopoczucie.
35
Wprowadzenie
osób
niepełnosprawnych
na
stanowiska
produkcyjne
Proces
wprowadzania
osób
niepełnosprawnych
na
stanowiska
produkcyjne był procesem bardzo delikatnym, wymagającym determinacji
zarządu, silnego wsparcia organizacyjnego oraz uświadamiającego ze strony
działu HR.
Kierownicy produkcyjni odbyli szkolenia przeprowadzone przez dział
HR. Na terenie zakładu powstało biuro obsługi osób niepełnosprawnych
wspierające cały projekt specjalistyczną wiedzą. Wprowadzenie projektu w
Ŝycie nauczyło wszystkich pełnosprawnych pracowników firmy akceptacji
odmienności, bycia bardziej wyczulonym na los innych.
36
E-kioski - dostęp do intranetu i internetu dla wszystkich
pracowników
Wśród najwaŜniejszych przedsięwzięć w sferze zzl moŜna umiejscowić
działania pozwalające na łatwy dostęp wszystkich pracowników do Internetu
oraz intranetu – wewnętrznej sieci komunikacyjnej. Zwykle taki dostęp mają
pracownicy biurowi. Problemem jest pełen dostęp do informacji dla
pracowników produkcyjnych. Firma, która postanowiła problem ten rozwiązać
utworzyła tzw. e-Kioski. Punkty dostępu do Internetu i intranetu usytuowano
w miejscach dostępnych dla wszystkich pracowników. Dzięki nim korzystają z
zasobów intranetu i internetu równieŜ pracownicy produkcji. Wszyscy
pracownicy przeszli kaskadowe szkolenia z obsługi komputerów, aby móc
sprawnie poruszać się po zasobach w sieci. Mają szybki i łatwy dostęp do
narzędzi i instrukcji HR.
Ta forma komunikacji wspiera proces digitalizacji oraz inne formuły
komunikacji
pracowniczej:
codzienne
spotkania,
mailing,
tablice
komunikacyjne, fora dyskusyjne na intranecie.
37
Podsumowanie
Podsumowując XIV edycję Konkursu Lider ZZL naleŜy podkreślić ogólnie
wysokie standardy zarządzania zasobami ludzkimi i stosowanie spójnych,
systemowych rozwiązań na najwyŜszym poziomie. Szczególnie wyrównany
poziom prezentują firmy, które uzyskały tytuł Laureata. Nagradzane w Konkursie
firmy świadomie realizują przyjętą politykę zarządzania zasobami ludzkimi.
Posiadają szereg procedur, regulaminów i systemów umoŜliwiających osiąganie
wyznaczonych celów. Narzędzia uŜywane w procesie zarządzania dopasowane są
do aktualnego rozwoju i rozmiaru firm. Firmy funkcjonujące, jako część
korporacji, najczęściej korzystają z narzędzi i procedur obowiązujących w Grupie,
ale starają się teŜ opracowywać własne rozwiązania i prowadzić częściowo
niezaleŜną politykę ZZL.
Przedstawione w niniejszym opracowaniu rozwiązania są godne polecenia
wszystkim firmom. Jak wynika z badań przytoczonych w I rozdziale niniejszego
opracowania,
odpowiednie
konfiguracje
systemów
zarządzania
zasobami
ludzkimi, dostosowane do rodzaju prowadzonej działalności, mogą wpływać na
wyniki organizacji, takie jak: produktywność, zysk, przychody brutto, wartość
wskaźnika Q-Tobina, wartość rynkowa firmy, fluktuacja kadr, absencja
pracowników.
38
WYKRESY
Wykres 1.
Uczestnicy XIV edycji Konkursu Lider ZZL - porównanie wyników osiągniętych w
poszczególnych obszarach ZZL
100%
100%
100%
100%
100%
89%
84%
85%
82%
77%
70%
63%
57%
Wynik średni
54%
Wynik najwyższy
Wynik najniższy
38%
Świadomość
strategiczna
Procedury i
narzędzia
Środowisko
pracy
Efekty
Łącznie
Wykres 2.
Laureaci XIV edycji Konkursu Lider ZZL - porównanie wyników osiągniętych w
poszczególnych obszarach ZZL
98%100%
93%
100%
92%
100%
100%
93%
84% 86%
76%
100%
94%
90%
79%
Laureaci średnio
Wynik najwyższy
Wynik najniższy
Świadomość
strategiczna
Procedury i
narzędzia
Środowisko
pracy
Efekty
Łącznie
39