Pobierz przykładowy rozdział.

Komentarze

Transkrypt

Pobierz przykładowy rozdział.
4. Standaryzacja
Rozdział ten właściwie powinien znajdować się na początku książki,
ale o ile sprawa pomiaru procesu należy do najważniejszych zagadnień,
to standaryzacja – zapewne do najnudniejszych oraz najbardziej pracochłonnych i czasochłonnych. Nie chciałem więc zaczynać od czegoś tak
„trudno sprzedawalnego”.
Przeprowadzenie standaryzacji procesu jest koniecznym i zupełnie
podstawowym warunkiem wdrażania kolejnych działań. Większości osób
standaryzacja kojarzy się głównie ze stosami papierów, które w dodatku
należy nadzorować, co wymaga kolejnych dokumentów. Opisanie w sposób
szczegółowy procesów jest na pewno zajęciem pracochłonnym, dodatkowo przy dzisiejszym natłoku informacji wielu pracowników realizujących
proces z trudem znajduje czas na przeczytanie i wdrożenie tych wszystkich
procedur i formularzy. Standaryzacja jest również kojarzona z ograniczeniami wynikającymi z procedur. Często stawianym zarzutem jest także ten
mówiący o ograniczeniu kreatywności personelu. Nikt nie lubi ograniczania
wolności, stąd każdy szybko znajduje wiele wymówek, aby odsunąć „pęta”
standaryzacji jak najdalej od siebie.
Myślę, że największym problemem we wdrażaniu nowych, ciekawych
metod pracy jest to, że szybko w ślad za prostą ideą pojawiają się opasłe
tomy poradników i wymagań, które zamiast wyjaśniać metodę, czynią
ją jeszcze bardziej skomplikowaną. Tak dzieje się z podejściem do idei SIX
SIGMA, TPM i wieloma innymi. Powstają publikacje i stowarzyszenia,
które uzurpują sobie prawo do stwierdzania, czy sposób, w jaki stosujemy
dane narzędzie, jest właściwy. Prowadzi to często do sytuacji, że narzędzie
staje się celem samym w sobie. Organizacji nie chodzi o optymalizację procesów, a o wdrożenie narzędzia. Rzadko spotyka się dobrych audytorów czy
konsultantów, którzy ponad swego rodzaju fundamentalizm w interpretacji
norm stawiają zdrowy rozsądek.
— 45 —
STANDARYZACJA
Dobrą konkluzją dla wspomnianych działań są szyldy upadłych firm, które
wciąż wiszą na opuszczonych budynkach, często „przyozdobione” napisem
lub logo informującym o tym, jakie certyfikaty czy nagrody stały się udziałem
już nieistniejącej firmy. Przygotowując się do optymalizacji procesu, należy
wystrzegać się budowania formy znacznie przerastającej treść.
Podchodząc do standaryzacji jako elementu doskonalenia, należy podkreślić, że jest ona krokiem koniecznym i nie ma możliwości zrobienia kolejnych bez osiągnięcia w pełni powtarzalnej sekwencji zdarzeń w procesie.
Dopóki nie wiemy, jak osiągamy wyniki, nie możemy procesem sterować,
nie możemy świadomie na niego wpływać, a co za tym idzie – nie jesteśmy
w stanie skutecznie go doskonalić. Dobrze przeprowadzona standaryzacja powinna objąć te obszary, które mają największe znaczenie z punktu
widzenia organizacji. Kryterium są tutaj zazwyczaj: wielkość kosztów
ponoszonych w danym obszarze, udział realizowanej wartości dodanej,
wpływ na wielkość sprzedaży. Zazwyczaj największe straty przynosi brak
standardów w następujących obszarach:
• czasy i metody produkcji (layout, sekwencja operacji),
• cele ilościowe dla procesu głównego (wydajność przy założonej liczbie
przezbrojeń i udział ilościowy poszczególnych produktów),
• szkolenia (tematy, obszary),
• zasady i nadzór nad wprowadzaniem zmian,
• przeglądy maszyn i urządzeń,
• obsługa klienta.
Ważna jest także jakość tych standardów, i nie chodzi tutaj o liczbę kolorów, zdjęć i innych fajerwerków graficznych zastosowanych w formularzach.
Dobrym przykładem może być obsługa klienta: próby standaryzowania
rozmowy powodują, że wiele cennych informacji o kliencie nigdy nie jest
zdobywanych. W tym wypadku standaryzacja powinna raczej obejmować
sposób prowadzenia rozmowy, przygotowanie merytoryczne i kompetencje
osób obsługujących klienta niż sam scenariusz rozmowy. Skupianie się
na tzw. scenariuszach powoduje, że nie jest możliwe budowanie długoterminowych relacji z klientem. Dowiadujemy się tak naprawdę tylko tych
rzeczy, o które pytamy, nie pozostawiamy klientowi szansy na opowiedzenie
nam o swoich potrzebach, świadomie rezygnujemy z wiedzy o rynku.
Standaryzując procesy, najlepiej stosować zasadę biorącą pod uwagę
wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie i kompetencje pracowników.
Im wyższej klasy specjalistami obsługujemy proces, tym mniej szczegółowe
standardy będą wymagane.
— 46 —
STANDARYZACJA
Fot. 1. Firma, która upadła. Została po niej tylko duma z ISO, wciąż jak nowa
Obecnie, w dobie rozwiązań elektronicznych, na rynku istnieje szeroka
gama oprogramowania wspierającego standaryzację i analizę procesów.
Jednym z najciekawszych rozwiązań, których miałem okazję używać, jest
Adonis grupy BOC. Oprogramowanie, oprócz wspierania w zakresie optymalizacji procesów, pozwala także na nadzór nad dokumentacją.
Jednym z efektywnych i prostych podejść do standaryzacji jest metodologia
5S. Jest to, najprościej rzecz biorąc, standard rozmieszczenia narzędzi i materiałów. Metodologia ta redukuje, a czasem zupełnie eliminuje straty związane
z poszukiwaniem narzędzi i materiałów pomocniczych. Jednocześnie pozwala
na analizę procesu pod kątem optymalizacji layoutu (rozmieszczenia) stanowiska pracy. Pokrótce metodologia ta bazuje na 5 filarach:
Seiri (ang. sort) – selekcja – jest związane z uporządkowaniem stanowiska pracy w taki sposób, aby wyeliminować z niego wszystko, co jest
zbędne. Przedmioty niepotrzebne muszą zniknąć. Zazwyczaj inicjowanie
wdrożenia rozpoczyna się od usypania sterty niepotrzebnych rzeczy, które
przez lata nagromadziły się na stanowisku. Dotyczy to również różnego
typu nieważnych instrukcji, komunikatów, kalendarzy, harmonogramów.
Podczas otwierania szaf i przeglądania stanowisk razem z przełożonymi
często rodzą się pomysły KAIZEN (szerzej o nich w rozdziale 8 Doskonalenie). Rozwiązania prowizoryczne mogą być zastąpione skutecznymi
i trwałymi narzędziami. Niestety zdarza się, że dla niektórych przełożonych
jest to pierwsza wizyta na stanowisku pracy od lat i podczas przeglądu
dowiadują się, jak naprawdę realizowany jest proces.
— 47 —
STANDARYZACJA
Seiton (ang. storage) – systematyka – uporządkowanie miejsca pracy
tak, aby wszystkie potrzebne narzędzia były dostępne. Każda rzecz musi
mieć swoje wydzielone i oznaczone miejsce, zgodnie z zasadą, że wszystko
ma swoje miejsce i wszystko jest na swoim miejscu.
Seiso (ang. shine) – sprzątanie – stanowisko pracy jest stałym elementem
procesu, miejsce pracy musi być utrzymane w czystości, a wszelkie źródła
zanieczyszczeń muszą być zlokalizowane i zlikwidowane bądź w pełni kontrolowane (np. wanny ociekowe pod maszynami). Uprzątnięcie stanowiska
pracy powoduje, że każda najdrobniejsza zmiana, anomalia, awaria jest widoczna. Na czystej podłodze widać nawet najmniejszą nieszczelność układu.
Seiketsu (ang. standardise) – standaryzacja – pozwala na konsekwencję
w realizowaniu czynności we właściwy, wcześniej wspólnie określony sposób. Utrzymanie standardu jest gwarantem prawidłowego i efektywnego
procesu.
Shitsuke (ang. sustain) – samodyscyplina – dotyczy utrzymywania
standardów i ścisłego zaangażowania kierownictwa w nadzór nad ich
przestrzeganiem. Oznacza, że wszyscy zrozumieli i zaakceptowali nowe
zasady. Będą ich przestrzegać i działać na rzecz ich utrzymania.
5S nie ogranicza się tylko do stanowisk pracy, maszyn czy urządzeń.
Obejmuje ścieżki dojścia do stanowisk, miejsca odkładania materiałów
i elementów niezbędnych po przezbrojeniu. Wdrożenie 5S jest prostym,
tanim i szybkim sposobem na minimalizację najtrudniejszych do wykrycia
strat wynikających z mikropostojów.
Niektóre organizacje w celu lepszego monitorowania zmian w zakresie
5S wprowadzają tabele, a nawet podręczniki pozwalające określić poziom
wdrożenia metodologii. W wymienionych dokumentach opisują szczegółowo, jakie elementy muszą być spełnione, aby uznać, że dany poziom czy
wynik został osiągnięty. System 5S sprawdza się również w biurach. Stosować
go można zarówno do właściwego rozmieszczenia narzędzi, jak i archiwizowania dokumentów.
W ramach tego rozdziału warto wspomnieć o jeszcze jednym, bardzo
ważnym, a często pomijanym zagadnieniu, jakim jest usystematyzowanie
metody gromadzenia danych (szczególnie dotyczy to nośników elektronicznych). Prawie codziennie słyszę, jak ktoś mówi, że jest pewien, że dane
znajdują się na dysku. Po czym następuje ich poszukiwanie. Czas poświęcony na właściwe przygotowanie struktury katalogów, ustalenie ich właściwego nazewnictwa, właściwą selekcję informacji oraz na konsekwentne
przestrzeganie zasad zwraca się zawsze.
— 48 —
STANDARYZACJA
Inny aspekt standaryzacji związany jest z wszelkiego rodzaju porównaniami
prowadzonymi przez organizację i tzw. benchmarkingiem. Celowo używam tutaj
sformułowania „tzw.”, gdyż
często to, co nazywane jest
benchmarkingiem, wcale
nim nie jest. Aby używać tej
anglojęzycznej nazwy, musi
zostać spełniony podstawoFot. 2. Tablica na narzędzia do sprzątania – tak aby zawsze
wy warunek: porównanie
był do nich łatwy dostęp
musi dotyczyć najlepszej,
wiodącej praktyki, a zazwyczaj jest to po prostu porównanie z organizacją
podobną. Rodzi to pewną trudność, ponieważ nie zawsze jesteśmy w stanie
ustalić, który proces lub organizacja będą pełniły rolę lidera.
W celu właściwego przeprowadzenia porównania i zestawiania wyników
uzyskiwanych przez procesy niezbędna jest także wcześniejsza standaryzacja. Bez standardów sposobu zbierania danych, definicji wskaźników
nie jest możliwe rzetelne przeprowadzenie analizy. Co więcej, działanie
bez standardu może wprowadzać w błąd. Obecnie wiele firm wprowadza
standardy organizacyjne, bez tego trudno byłoby zarządzać i oceniać wyniki
w dużych grupach o charakterze sieciowym. Jednolite podejście pozwala
nie tylko na sprawną ocenę i porównanie ze sobą różnych lokalizacji, ale
także na znaczne obniżenie kosztów, szczególnie w sferze zakupów, gdzie
oszczędzamy na redukcji ilości zamawianych specyfikacji, obniżamy cenę
przez optymalizację zamawianego wolumenu.
Mówiąc o normalizacji, trudno nie poruszyć tematu, który często ze standaryzacją jest kojarzony – chodzi mianowicie o konsolidację i towarzyszącą
jej centralizację. W takich przypadkach zalecam ostrożność, aby nie próbować unifikować wszystkiego z punktu widzenia odległej centrali. Lepiej
sprawdzają się w takich przypadkach koordynacja i stawianie wymagań
w postaci celów aniżeli ręczne sterowanie.
Standaryzacja, pomimo że jest trudna w wielu aspektach, jest nieunikniona i przynosi wiele korzyści, także klientom, którzy tracą mniej czasu
na transakcję, znając standardy obsługi. Normalizacja pewnych czynności
i zachowań jest również często najkrótszą drogą do eliminacji błędów, skraca
— 49 —
STANDARYZACJA
czas szkoleń. Wszyscy doświadczamy codziennie dobrodziejstw płynących ze standaryzacji, np. wymieniając dowolnie pomiędzy urządzeniami
karty pamięci czy podłączając urządzenia USB. Pozytywnych przykładów
standaryzacji jest wiele we wszystkich niemal branżach i aspektach życia.
Najważniejsze jest jednak, aby wdrażając rozwiązania standardowe, nie
zgubić elastyczności działania i nie zabić jednocześnie innowacyjności.
Na początku książki obiecałem, że wrócimy jeszcze do tematu standardów opartych o ISO 9001. Myślę, że teraz jest właściwy moment, aby
podzielić się doświadczeniami w tej dziedzinie. Z dotychczasowej lektury
mogłoby się wydawać, że autor jest niestrudzonym krytykiem wspomnianego standardu. Nic bardziej mylnego. Uważam, że normy te przyczyniły
się do wielu pozytywnych zmian w firmach, szczególnie w dobie transformacji w krajach Europy Środkowo-Wschodniej, pod koniec lat 90.
pomogły byłym państwowym przedsiębiorstwom dokonać wielu zmian
w podejściu do problemów. Dzięki wymaganiom wspomnianej normy
do firm zaczęły przenikać nowe techniki w zarządzaniu. Oczywiście
w wielu organizacjach popełniono i wciąż popełnia się opisane wcześniej
błędy, ale całkowity bilans jest z pewnością dodatni. Wdrażanie wymagań
normy często wiązało się ze szkoleniem pracowników, co często podnosiło
także świadomość koniecznych zmian.
Częstym błędem popełnianym w komunikacji na temat systemów
zapewnienia jakości jest sprawa certyfikacji, która często bywa mylona
z procesem wdrażania. Sam proces certyfikacji jest tylko potwierdzeniem
spełnienia wymagań przez niezależną jednostkę, nie jest jednak ani
początkiem, ani końcem pracy nad doskonaleniem organizacji. Kolejny
problem ze standardami typu ISO 9001 dotyczy języka, jakim są napisane
poszczególne punkty normy – dość hermetyczny, charakterystyczny dla
środowiska jakościowego „slang” powoduje, że bez przygotowania trudno zapoznać się z ich zawartością. Dla niewtajemniczonych wyjaśnijmy
zatem, co mniej więcej znajduje się w standardzie.
Zarówno norma ISO/TS 16949, jak i norma ISO 9001 składają się
z zaledwie ośmiu rozdziałów. Pierwsze dwa rozdziały dotyczą samej
organizacji i celów standardu. W specyfikacji TS 16949, która w całości
zawiera normę ISO 9001, rozdział 3 jest poświęcony głównym definicjom.
Rozdział czwarty zawiera wymagania dotyczące dokumentacji i zapisów,
czyli jak radzić sobie z „papierami” w firmie. Podrozdziały dotyczące
dokumentów sprowadzają się do zapewnienia, że w użyciu będą zawsze
aktualne dokumenty. Przykładem dokumentu może być specyfikacja tech— 50 —
niczna klienta, w której klient zmienił, dajmy na to, sposób pakowania.
Używanie nieaktualnej specyfikacji może doprowadzić np. do problemów przy rozładunku materiału u klienta. Zapisy, w rozumieniu normy,
są to dowody potwierdzające, że operacja została wykonana w określony
w dokumentacji sposób.
Rozdział piąty dotyczy głównie zarządu i skupia się na metodach
zakomunikowania w całej organizacji tego, co i jak zarząd chce osiągnąć,
wdrażając i utrzymując system. Tutaj jest także miejsce na zakomunikowanie pracownikom głównych celów i odpowiedzialności.
Rozdział szósty skupia się na zasobach firmy niezbędnych do osiągnięcia celów. Mowa jest tutaj zarówno o infrastrukturze, jak i o ludziach.
Z tego właśnie punktu wynikają wymagania dotyczące szkoleń, doświadczenia, bezpieczeństwa, ochrony środowiska. Kiedy już wiemy, co chcemy
osiągnąć i jakimi siłami, to czas zdefiniować, jak to będziemy robić, i o tym
jest rozdział siódmy, który skupia się na podstawowych dla każdej firmy
procesach biznesowych i mówi nam, na co zwracać uwagę podczas kupowania, produkowania czy sprzedawania, aby uniknąć typowych w tych
obszarach strat. Inaczej mówiąc, rozdział siódmy to zestaw dobrych
rad, i kto je ignoruje, zawsze wpada w tarapaty. Wreszcie najtrudniejszy
do wdrożenia i utrzymania etap, opisany w rozdziale 8, który zawiera
wymagania dotyczące narzędzi do mierzenia zdefiniowanych w firmie
procesów, czyli raportowanie wskaźników i audyty wewnętrzne oraz ciągłe
doskonalenie. Najpierw norma wymaga, aby sprawdzić, czy organizacja
działa faktycznie zgodnie z określonymi instrukcjami. Dalej sprawdzamy,
czy zdefiniowane procesy dają oczekiwane wyniki w postaci KPI. Jeżeli
audyty wewnętrzne wykazują różnice w realizacji procesów w stosunku
do określonych wymagań, należy podjąć wysiłek na rzecz wprowadzenia
korekty, czyli doprowadzenia do powtarzalności. Dopiero powtarzalny
proces daje miarodajne wyniki, na podstawie których planujemy przyszłe
doskonalenie. I tutaj koło się zamyka, bo zarówno wyniki audytów, jak
i wartości KPI są podstawą do tzw. przeglądu zarządzania, czyli decyzji
zarządu dotyczącej tego, co, jak i jakimi zasobami będziemy dalej poprawiać. Innymi słowy, wróciliśmy do rozdziałów 5 i 6.

Podobne dokumenty