Dr inż. Konrad Gromaszek

Beata Romejko
Prezes firmy Europerspektywa
Wprowadzenie. Założenia projektu
„Przedsiębiorczość na lubelskich uczelniach”
2010-06-28
„Nauka i Przedsiębiorczość. Rozwój we współpracy”
10:00 – 10:15 Wprowadzenie. Założenia projektu „Przedsiębiorczość na
lubelskich uczelniach” – Beata Romejko – Europerspektywa
10:15 – 10:45 „Badania rynku w procesie rozwoju nowego produktu – specyfika
firm spin-off i spin-out” – dr Radosław Mącik – Zakład Marketingu, Wydział
Ekonomiczny Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
10:45 – 11:15 „Rola firm spin-off i spin-out w przedsiębiorczości akademickiej”
– dr inż. Konrad Gromaszek – Katedra Elektroniki, Wydział Elektrotechniki i
Informatyki Politechniki Lubelskiej
11:15 – 11:30 – Przerwa na kawę
Projekt „Przedsiębiorczość na lubelskich uczelniach”
realizowany jest w ramach Programu Operacyjnego
Kapitał Ludzki, Poddziałanie 8.2.1,
na podstawie umowy nr 143 POKL.08.02.01-06020/09-00 podpisanej z Urzędem Marszałkowskim
Województwa Lubelskiego w dniu 23 czerwca 2009.
Termin realizacji projektu: 1 sierpnia 2009 - 31 lipca 2010.
11:30 – 12:00 „Źródła finansowania przedsiębiorczości akademickiej. Aniołowie
Biznesu – szansą na wsparcie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej” –
Cezary Pasternak – Lubelska Fundacja Rozwoju
12:00 – 12:30 „Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości – Twój pierwszy
kontakt z biznesem” – Jacek Piotrowski – koordynator ds. marketingu i
promocji, Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości przy Uniwersytecie Marii
Curie-Skłodowskiej w Lublinie
12:30 – 13:00 „Centrum Rozwoju Kadr jako przykład przedsiębiorczości
akademickiej – Stanisław Leśniak – Centrum Rozwoju Kadr
13:00 – 13:15 Podsumowanie konferencji
13:15 Lunch
Celem ogólnym projektu jest wzrost współpracy
pomiędzy sferą B+R oraz przedsiębiorstwami
służący transferowi wiedzy w regionie lubelskim.
Poprzez promowanie idei przedsiębiorczości
akademickiej pracownicy naukowi w
województwie lubelskim w większym stopniu
będą współpracować z przedsiębiorcami.
1
2010-06-28
Cele szczegółowe projektu to m.in.:
• wzrost poziomu komercjalizacji wiedzy i umiejętności
zespołów działających w jednostkach naukowych w
województwie lubelskim,
• podniesienie wiedzy pracowników naukowych w
zakresie: rozpoczynania działalności typu spin-off i
spin-out, komercjalizacji wiedzy i innowacyjnych
technologii, źródeł finansowania działalności
gospodarczej, w tym zewnętrznych źródeł
finansowania projektów innowacyjnych i badawczych,
• podniesienie wiedzy przedsiębiorców dotyczącej
możliwości współpracy z sektorem B+R i korzyści
z tego wynikających.
Działania w ramach projektu:
1. PORADNIK DOTYCZĄCY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI
AKADEMICKIEJ
3. INTERAKTYWNA BAZA DO NAWIĄZYWANIA
WSPÓŁPRACY POMIĘDZY PRZEDSTAWICIELAMI
JEDNOSTEK NAUKOWYCH A PRZEDSIĘBIORSTWAMI
2. PLATFORMA E-LEARNINGOWA I BAZA
INTERAKTYWNA DO NAWIĄZYWANIA WSPÓŁPRACY
POMIĘDZY B+R I PRZEDSIĘBIORSTWAMI
4. PROMOCJA IDEI PRZEDSĘBIORCZOŚCI
AKADEMICKIEJ I PROJEKTU
1. PORADNIK DOTYCZĄCY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI AKADEMICKIEJ
• zasady rozpoczynania działalności gospodarczej oraz jej
prowadzenia, zakładania przedsiębiorstw typu spin-off oraz
spin-out,
• komercjalizacja wynalazków i innowacyjnych technologii,
• przygotowanie biznesplanu,
• wskazanie źródeł finansowania działalności gospodarczej, w tym
zewnętrznych źródeł finansowania projektów innowacyjnych
i badawczych,
• zagadnienia związane z innowacyjnością oraz z korzyściami
współpracy pomiędzy sektorem B+R a przedsiębiorstwami.
2. PLATFORMA E-LEARNINGOWA I BAZA INTERAKTYWNA
DO NAWIĄZYWANIA WSPÓŁPRACY POMIĘDZY B+R
I PRZEDSIĘBIORSTWAMI
Tematyka: korzyści wynikające ze współpracy sektora B+R
i przedsiębiorstw, zakładanie przedsiębiorstw spin-off i
spin-out, innowacyjność, transfer wiedzy i technologii,
komercjalizacja wiedzy, finansowanie sfery badawczorozwojowej.
2
2010-06-28
3. INTERAKTYWNA BAZA DO NAWIĄZYWANIA WSPÓŁPRACY
POMIĘDZY PRZEDSTAWICIELAMI JEDNOSTEK NAUKOWYCH A
PRZEDSIĘBIORSTWAMI
Baza działa w dwie strony. Po pierwsze przedsiębiorcy mogą zgłosić
potrzeby badawcze lub wyszukać badania realizowane już w
jednostkach naukowych i nawiązać kontakt w celu transferu wiedzy
i technologii. Po drugie pracownicy naukowi mogą poinformować o
badaniach przeprowadzonych bądź aktualnie realizowanych w celu
transferu ich wyników do przedsiębiorstw i, co za tym idzie,
zwiększenia poziomu innowacyjności w tych przedsiębiorstwach.
Baza interaktywna jest promowana w obu
środowiskach, aby jak najwięcej jednostek zgłaszało
do niej swoje potrzeby bądź informowało o swoich
pracach badawczych. Wysłane zostały informacje do
potencjalnych użytkowników bazy.
4. PROMOCJA IDEI PRZEDSĘBIORCZOŚCI AKADEMICKIEJ
I PROJEKTU
Zadanie realizowane jest przy pomocy: prasy, telewizji,
Internetu, ulotek, plakatów, konferencji podsumowującej
rezultaty projektu. W konferencji wezmą udział m.in.:
przedstawiciele uczelni, pracownicy naukowi, przedsiębiorcy.
3
Dr Radosław Mącik
Zakład Marketingu, Wydział Ekonomiczny
Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
Badania rynku w procesie rozwoju nowego
produktu – specyfika firm spin-off i spin-out
2010-06-28
Rola badań rynku w procesie
rozwoju nowego produktu
dr Radosław Mącik – Katedra Marketingu UMCS
dr Radosław Mącik
Agenda
Innowacje i cykl życia technologii
Proces rozwoju nowego produktu
Etapy
Dylematy
Techniki badawcze
Przykłady zastosowań technik badawczych
Konkluzje
Nauka i przedsiębiorczość
- Rozwój we współpracy,
Lublin, 28 czerwca 2010
Typy innowacji (1)
Uwzględniając wpływ danej innowacji na istniejące rynki
i działające na nich przedsiębiorstwa, wyróżnia się:
Innowacje „trwałe” – polegają na stopniowym ulepszaniu
produktów i/lub technologii w taki sposób, że nie wymagają
zmiany myślenia o obsługiwanym rynku
• np. wytwarzanie oszczędniejszego w zużyciu paliwa samochodu
Innowacje dysruptywne – zmieniają obraz branży, prowadzą
do zastępowania jednych produktów i/lub technologii drugimi,
często wiążą się z komercjalizacją pewnych wynalazków lub
użyciem nowatorskiego modelu biznesowego
• np. telefon komórkowy, handel elektroniczny itd.
Typy innowacji (2)
Innowacje w zakresie modelu biznesu – zmieniające sposób
„przechwytywania” wartości przez firmę (np. Dell)
Innowacje w zakresie marketingu – zmieniające działanie
przedsiębiorstwa w zakresie instrumentów marketingowych
Innowacje organizacyjne – związane z tworzeniem lub zmianą
organizacji przedsiębiorstwa
Innowacje procesu – implementacja nowych lub znacząco
ulepszonych metod produkcji lub dostarczania usług
Innowacje produktowe – polegająca na stworzeniu nowego lub
znacząco ulepszonego produktu lub usługi, np. w zakresie jego
funkcji, parametrów technicznych, łatwości użytkowania
Innowacje w zakresie łańcucha dostaw – istotna zmiana w
sposobach dostarczania surowców/komponentów oraz dystrybucji
wyrobów gotowych
Klasyczny cykl życia technologii
Proces
rozwoju
nowego
produktu
1
2010-06-28
Typowy proces
rozwoju nowego produktu
Proces rozwoju nowego produktu wykorzystanie wynalazku/technologii
Tworzenie
pomysłów
Badania
podstawowe
Wstępna
selekcja pomysłów
Wstępna
selekcja wyników
Decyzja:
porzucamy rozwój
produktu
Rozwój i testowanie
koncepcji produktu
Rozwój koncepcji
produktu
Rozwój techniczny
i opracowanie
prototypu
Analiza ekonomiczna
i marketingowa
Rozwój techniczny
i opracowanie
prototypu
Analiza ekonomiczna
i marketingowa
Testowanie
rynku
Decyzja:
warto rozwijać
dalej – przejście
do kolejnego
etapu rozwoju
Decyzja:
warto rozwijać
dalej – przejście
do kolejnego
etapu rozwoju
Komercjalizacja
Główne dylematy w procesie
rozwoju nowego produktu
Tworzenie
pomysłów
Testowanie
rynku
Etap testów
technicznych
Jakościowe
- FGI, inne techniki grupowe – np. burza
mózgów
i synektyka
Źródła
wtórne:
- analiza
technicznych i
- Techniki wspomagające,
np.trendów
projekcyjne
konsumenckich w otoczeniu
-- badania popytu (np. skaningowe lub
rejestracja sprzedaży)
Wstępna
-Jakościowe:
selekcja pomysłów
Jakościowe
-- FGI
- FGI i IDI
Rozwój i testowanie
- Techniki wspomagające, np. projekcyjne
koncepcji produktu
Ilościowe i jakościowe:
- kwestionariuszowe badania U & A,
-badania akceptacji cen i elastyczności
Analiza ekonomiczna
cenowej i dochodowej
i marketingowa
-- badania marki i pozycjonowania (gł.
jakościowe)
Rozwój techniczny i
Testy techniczne,
opracowanie
badania ergonomiczne
Etapy testów
Ilościowe
prototypu
marketingowych
-testy monadyczne,
próbne użytkowanie,
Testowanie
- tzw. klinika produktu,
rynku
-- eksperymenty rynkowe
Etap testów
technicznych
uznać za
wystarczający, by
komercjalizować
ofertę?
Komercjalizacja
Komercjalizacja
Od wynalazku do komercjalizacji
Sam
wynalazek (nowa technologia lub
przełomowy produkt) często nie oznacza
natychmiastowych szans na komercjalizację.
Powody:
Komercjalizacja
Tworzenie
pomysłów
Główne dylematy:
Główny
dylemat:
Które
z pomysłów
są najbardziej
Czy da się znaleźć
akceptowalną dla
obiecujące?
konsumentów
koncepcję
produktu?
Czy porzucając
dany pomysł
nie tracimy
Należy
jaka ona
być! błędną
szans
nazbadać,
rozwój firmy?
Czyma
forsując
koncepcję, nie doprowadzimy do
znacznych
strat?
Rozwój i testowanie
Główne
dylematy:
Czy oferowanie danej koncepcji
koncepcji produktu
produktu będzie opłacalne?
Główny dylemat:
Czy z marketingowego
punktu
Analiza ekonomiczna
Czyjest
da dobra
się zaprojektować
widzenia oferta
dla firmy?
i marketingowa
technologię wytwarzania i
sam produkt tak by były
zgodne Główny
z oczekiwaniami
Rozwój techniczny i
dylemat:
klientów?
opracowanie
Jaki wynik testów
prototypu
Testowanie
rynku
Techniki badawcze w procesie
rozwoju nowego produktu
Wstępna
selekcja pomysłów
Etapy testów
marketingowych
Decyzja:
porzucamy rozwój
produktu
Przykład – mysz komputerowa
Wynaleziona w Stanford Research Institute w 1963
przez Douglasa Engelbarta i Billa Englisha
Ówcześnie nie znalazła zastosowania – dlaczego?
Koszty dalszego rozwoju istotne dla badań
podstawowych
Brak uzupełniających elementów wskazujących
korzyści z wynalazku
Problemy z akceptacją technologii przez jej
użytkowników
Prototyp myszy
z 1963 r.
2
2010-06-28
Rozszerzony model akceptacji
technologii TAM/TTF
Mysz – c.d.
Kolejna próba – mysz oparta na kulce – Bill English –
1972 – ten sam efekt
Wczesna komercjalizacja – w komputerze Xerox 8010
Star Information System w 1981, bez większych sukcesów
Komercjalizacja właściwa – 1984 w Apple Macintosh –
sukces po 20 latach, chociaż John C. Dvorak, felietonista
komputerowy premierę tę komentował: „Nie ma żadnych
dowodów na to, że ludzie będą chcieli tego używać”
Zgodność technologii z
celem użycia (TTF)
Model Akceptacji
Technologii (TAM)
Postrzegana
użyteczność
technologii (PU)
Postrzegana łatwość
użycia technologii
(PEU)
Rozwój i testowanie koncepcji „projekcyjne” mapy percepcji
Behawioralna
intencja użycia
technologii (IU)
Faktyczne
wykorzystanie
technologii (AU)
Sporządzanie „projekcyjnych” map
percepcji
Krok 1. Wybór cech (wymiarów)
Krok 2. Nazwanie pozytywnego i negatywnego bieguna
każdej z cech
Krok 3. Wybór orientacji cech
Krok 4. Test – umieszczenie pozycjonowanych obiektów
na mapie zgodnie z własną opinią, sprawdzenie:
Czy obiekty dają się jednoznacznie umiejscowić na mapie?
Czy układ obiektów w przestrzeni mapy można sensownie
uzasadnić?
Krok 5. Zebranie danych – kartki, fotografie itd.
Krok 6. Analiza i agregacja danych
Test kliniczny
– porównywane pojazdy
Przykład: Usługi biur rachunkowych
drogie
drogie
BR
WBR WBR
BR
WBR
WBR
WBR
WBR
BR
WBR
BR
WBR
BR WBR
WBR BR
WBR
BR
WBR
skomplikowane
WBR WBR
WBR
proste niepotrzebne
BR
BR
BR
WBR
WBR
WBR
Mercedes
Sprinter
Iveco
Daily
BR
BR
BR potrzebne
BR
WBR
WBR
Lublin
3Mi
BR
WBR
WBR
BR
Lubo
BR
BR
WBR
BR
BR S
S
BR
BR
BR
tanie
tanie
Wniosek?
Uwaga: badanie z 2007 r.
3
2010-06-28
Pozycjonowanie „Lubo“
– test kliniczny
Test kliniczny – mapa percepcji
- Lubo
Drogi
12
8
4
0
Przestarzały
-12
-8
-4
Nowoczesny
0
4
8
Lubo
12
-4
-8
-12
Tani
Test kliniczny – mapa percepcji
- Mercedes Sprinter
Test kliniczny – mapa percepcji
- Iveco Daily
Drogi
12
Drogi
12
8
8
4
Przestarzały
-12
4
0
-8
-4
Nowoczesny
0
4
8
Sprinter
12
0
Przestarzały
-12
-8
-4
-4
-8
-8
-12
Tani
Nowoczesny
0
-4
4
8
Iveco
12
-12
Tani
Test kliniczny – mapa percepcji
- Lublin 3Mi
Mapy percepcji - łącznie
Drogi
12
Drogi
12
8
8
4
Przestarzały
-12
0
-8
-4
Nowoczesny
0
-4
-8
-12
Tani
4
8
4
Lublin
Lubo
Lublin
12
Przestarzały
-12
Nowoczesny
0
-8
-4
0
4
8
12
Sprinter
Iveco
-4
-8
-12
Tani
4
2010-06-28
Podsumowanie wyników
z map percepcji
Test kliniczny– ocena z zewnątrz –
profile semantyczne
1
2
3
4
5
6
7
[1]brzydki / [7]ładny
Drogi
[1]podobny do innych / [7]zwracający uwagę
[1]przestarzały / [7]nowoczesny
[1]dziwny / [7]normalny
Sprinter
[1]nietrwały / [7]solidny
LUBO
[1]mały / [7]duży
Przestarzały
Nowoczesny
IVECO
[1]skromny / [7]luksusowy
Lublin 3Mi
[1]spokojny / [7]dynamiczny
[1]prosty / [7]skomplikowany
[1]delikatny / [7]wytrzymały
[1]toporny / [7]dopracowany
[1]słaby / [7]mocny
[1]niefunkcjonalny / [7]ergonomiczny
Tani
Test kliniczny– ocena wnętrza –
profile semantyczne
1
2
3
4
5
6
Test akceptacji ceny
Proszę wyobrazić sobie tradycyjnie
produkowaną szynkę wędzoną :
A teraz posługując się poniższą skalą cen proszę odpowiedzieć na pytania:
7
[1]brzydkie / [7]ładne
[1]podobne do innych / [7]zwracające uwagę
[1]przestarzałe / [7]nowoczesne
[1]dziwne / [7]normalne
Sprinter
[1]nietrwałe / [7]solidne
LUBO
[1]małe / [7]przestronne
IVECO
1. Przy jakiej cenie uznał(a)by Pan/i taką szynkę za zbyt drogą by rozważać jej
zakup? (za droga)
2. Przy jakiej cenie taka szynka wydałaby się dla Pana/i tak tania, że wydałaby się
wątpliwej (zbyt niskiej) jakości, i obawiał(a)by się Pan/i ją kupić? (za tania)
Lublin 3Mi
[1]skromne / [7]luksusowe
[1]spokojne / [7]dynamiczne
3. Przy jakiej cenie taka szynka zaczęłaby się Panu/i wydawać droga, ale warta
rozważenia zakupu? (droga)
[1]proste / [7]skomplikowane
4. Przy jakiej cenie uznał/a/by Pan/i taką szynkę za dobry zakup, oferujący dobrą
wartość za swoją cenę? (tania)
[1]delikatne / [7]wytrzymałe
[1]toporne / [7]dopracowane
[1]niepraktyczne / [7]wygodne
15
[1]niefunkcjonalne / [7]ergonomiczne
Skala cen w zł/kg (brutto z VAT):
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
41
43
45
© dr Radosław Mącik, 2006
16
90
skumulowany % respondentów
drogi
tani
50
40
30
Cena "krańcowej
taniości" to ok.
57 tys. zł
Cena "krańcowej
drogości" to ok.
68 tys. zł
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44 zł
Slajd 6
Wskazać możliwości i kierunki modyfikacji
koncepcji/prototypów w oparciu o zebrane informacje.
Wskazać nieakceptowane i niespójne elementy w nowym
produkcie.
Wykazać potencjalne efekty komercjalizacji zarówno
dobrych, jak i złych produktów/technologii.
za tani
60
24
Ograniczyć ryzyko porażki, dostarczając informacji o
potencjalnych problemach na wczesnych etapach
procesu.
za drogi
70
22
Cena obojętności
to ok. 63 tys. zł
80
20
Rola badań rynku w procesie
rozwoju nowego produktu
Przykład: LUBO – test PSM
100
18
20
10
27,5
30
32,5
35
37,5
40
42,5
45
47,5
50
52,5
55
57,5
60
62,5
65
67,5
70
72,5
75
77,5
80
82,5
85
87,5
90
92,5
95
97,5
100
0
Cena optymalna
to 60 tys. zł
poziom ceny [tys. zł]
Przedział akceptacji cen: 57-68 tys. zł
5
2010-06-28
Stereotypy dotyczące badań rynku
Badania są drogie – użyjmy tańszych technik (badania
CAWI, CATI, jakościowe) lub mniejszych prób.
Badania są drogie – ale koszty „utopione” w
nierokującym sukcesu projekcie – jeszcze większe.
Wyniki są niezrozumiałe – wymagajmy nie tylko wyników
jako takich, ale też ich interpretacji i rekomendacji dla
decyzji.
Potencjalne problemy z badaniami
Zlecanie badań już po podjęciu decyzji dla jej
usprawiedliwienia – presja na uzyskanie określonego
wyniku nie wróży niczego dobrego.
Presja czasu – bez komentarza…
Zbyt mały budżet – j.w.
Niezrozumienie zalet i ograniczeń poszczególnych metod
i technik badawczych, np. traktowanie wyników badań
jakościowych tak jak ilościowych.
Proponowanie przez agencje badawcze technik
niedostosowanych do sytuacji, ale opanowanych przez
badaczy – syndrom „odgrzanego kotleta”.
Etapy rozwoju przedsiębiorstwa
opartego na wiedzy (wg Wissema, 2005)
Źródło sukcesu? – przykład MIT
(Tang, Vohora, Freeman, 2004)
W Massachusetts Institute for Technology (MIT) – 80-95%
firm spin-out zakładanych przez zespoły posiadające
TYLKO kompetencje czysto techniczne/technologiczne
zakończyło się niepowodzeniem.
Etapy
Ale – 80-95% firm spin-out zakładanych przez zespoły
posiadające kompetencje interdyscyplinarne, w tym
marketingowe, biznesowe i techniczne/technologiczne
zakończyło sie sukcesem.
Działające z sukcesem firmy typu spin-out zostały
zbudowane w oparciu o interdyscyplinarne kompetencje i
pracę zespołową.
Etapy rozwoju przedsiębiorstwa
a jego finansowanie (Wissema, 2005)
12
Sprzedaż / wejście na
giełdę
Źródła
finansowania
działalności
Zasoby firmy
10
?
4
Założyciele,
rodzina
Projektowania
Tworzenia
("zasiewu") ("kiełkowania")
Rozruchu
Wzrostu
Dojrzałości
Zobowiązanie do
rozpoczęcia działalności
Etap tworzenia
(„kiełkowania”
Przygotowywanie prototypów
Tworzenie zespołu
Tworzenie obiektów produkcyjnych i związanych
ze sprzedażą
Rodzina i przyjaciele
Anioły biznesu
Początek sprzedaży
Etap rozruchu
Początek i zwiększanie sprzedaży i produkcji
Intensywny marketing
Powiększanie zespołu
Anioły biznesu
„Venture capital”
Nie ma odwrotu
Etap wzrostu
Restrukturyzacja i profesjonalizacja
Szybkie zwiększanie sprzedaży i produkcji
Pozytywny przepływ środków finansowych
„Venture capital” i
fundusze inwestycyjne
Pożyczki bankowe
Firma kontynuuje
działalność
Etap dojrzałości
Firma kontynuuje działalność
Eksport i dywersyfikacja
Zainteresowanie stron przejmujących
Wejście na giełdę lub
przejęcie
Firma kontynuuje
działalność
Guliński J. (2008), Przedsiębiorczość akademicka w kraju - próba analizy stanu,
Referat w ramach III Letniej Szkoły Innowacji SOOIPP, Koszelów, 7 września
2008.
Gulda K. (2004), Przedsiębiorczość akademicka możliwości rozwoju, dostępne
online: http://www.ppnt.poznan.pl/web/images/uploads/140205.ppt
Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka – światowe doświadczenia, Pr.
zbiorowa, PARP, Warszawa 2005,
Tang K. , Vohora A., Freeman R. (2004), How to build and invest in successful
university spinouts; Euromoney Institutional Investor, Londyn
Wissema J.G. (2005), TECHNOSTARTERZY dlaczego i jak?, PARP, Warszawa.
„Dolina śmierci”
0
Oszczędności
Rodzina i przyjaciele
Brak finansowania
2
Efekt
Banerski G., Gryzik A., Matusiak B, Mażewska M., Stawasz E. (2009),
Przedsiębiorczość akademicka (rozwój firm spin-off i spin-out) - zapotrzebowanie
na szkolenia służące jej rozwojowi, PARP, Warszawa.
8
?
Finansowanie
Wstępny projekt produktu
Wstępne badania rynkowe i własności
intelektualnej
Biznesplan
Venture Capital
6
Działania
Etap
projektowania
(„zasiewu”)
Literatura
14
Zapotrzebowanie na środki finansowe
Schyłku
6
2010-06-28
Dziękuję za uwagę!
Zapraszam do dyskusji.
[email protected]
Nauka i przedsiębiorczość
- Rozwój we współpracy,
Lublin, 28 czerwca 2010
7
Dr inż. Konrad Gromaszek
Katedra Elektroniki, Wydział Elektroniki i Informatyki
Politechniki Lubelskiej
Rola firm spin-off i spin-out w
przedsiębiorczości akademickiej
2010-06-28
Rola firm spin-off i spin-out w
przedsiębiorczości
akademickiej
dr inż. Konrad Gromaszek
Konferencja podsumowująca projekt „Przedsiębiorczość na lubelskich uczelniach”
Wprowadzenie
Plan wystąpienia
Wprowadzenie
Generacja i akumulacja wiedzy przez środowiska akademickie
Pojęcia przedsiębiorczości, spin-off i spin-out
Rola firm odpryskowych w przedsiębiorczości akademickiej
Zalety oraz ograniczenia związane z zakładaniem własnej
firmy spin-off/spin-out
Czynniki wpływające na zakładanie firm odpryskowych
Imperatyw przedsiębiorczy i jego rezultaty
Nowa wiedza kluczem do innowacji
Podsumowanie
Cel: określenie roli spin-off i spin-out w przedsiębiorczości akademickiej
spin-off vs spin-out
Pojęcie firmy odpryskowej
Firma wykorzystująca w celach gospodarczych
intelektualne i organizacyjne zasoby uczelni, powstała w
wyniku działań przedsiębiorczych pracowników i innych
osób związanych z jednostką naukowo-badawczą.
W praktyce brak jest jednolitej definicji dla tego typu
podmiotów, a spotykane pojęcia to:
innovative spin-off
spin-off
spin-out
start-up
technostarter
Brak spójnej, powszechnie akceptowanej systematyki
fenomenu firm odpryskowych
Obydwa podejścia w literaturze
Rozbieżności w interpretacji pojęć
1
2010-06-28
Oddziaływanie
Przedsiębiorczości Akademickiej
Technostartery
Spin-off
Spin-out
Instytucje wspierające
Regulacje
prawne
Przedsiębiorczość
akademicka
Popularność spin-off na świecie…
Gospodarka
Władze
regionalne
Uczelnia
Pracownicy
Doktoranci
Studenci
=
Wysoki poziom
badań na uczelni
Wspieranie spin-off w UE
Małe firmy, których działalność oparta jest na wiedzy,
można podzielić na grupy w zależności od oferowanego
przez nie produktu:
firmy proponujące innowacyjny produkt - próbują zapełnić
lukę rynkową lub wykreować popyt na całkiem nowy typ
towaru lub usługi;
firmy, które proponują nowy, tańszy lub lepszy niż
dotychczasowy sposób produkcji towaru lub świadczenia
usługi;
firmy eksperckie, doradcze, których fundamentem jest
zwykle suma wiedzy ich pracowników zgromadzona w
toku wieloletniej pracy w danej dziedzinie badań.
=
+
=
+
zamian za udziały w nowym
przedsięwzięciu
Formy wspierania firm akademickich
Model top-down (SPINNO, Finlandia)
Model sieciowy (Univ. Chalmers, Szwecja)
Model stopniowego uruchamiania poszczególnych
elementów (Univ. Lozanne, Szwajcaria)
Program FIRST (Belgia)
INNO-Net na podstawie doświadczeń PAXIS i Gate2Growth
USA: 3 fazowy STTR (Small Business Transfer Technology Program)
USA : Akt Bayh-Dole’a: Placówki naukowe:
Klasyfikacja firm opartych na wiedzy
Tworzenie przez firmy
ośrodków badawczych
blisko uczelni
Takie środowisko - przyjazne komercjalizacji pomysłów
naukowych – znacznie wspiera powstawanie małych firm
tworzonych przez akademików (nie jest to czynnik
Intensyfikacja
Wzrost liczby
Przyciąganie
decydujący).
prowadzonych
studentów
wybitnych naukowców
Różnego typu inkubatory,
doradztwa i niskooprocentowane
badań kredyty zachęcają niezdecydowanych (ich brak nie
zniechęci tych, którzy wcześniej podjęli decyzję o założeniu
firmy).
Intensyfikacja firm
Szczodre
typu venture capital i
finansowanie
Długofalowy rozwój
itp. oferujących fundusze w
badań
centrów spin-off
podstawowych
Czynniki sukcesu funkcjonujących programów:
usługi doradcze
kontakty biznesowe (poprzez sieci)
transfer technologii
odpowiednia infrastruktura
bezpośrednie wsparcie finansowe
+
Przyciąganie
kapitału firm
Własność wynalazków sponsorowanych przez państwo
Patentowanie i szukanie licencjobiorców
Podział z wynalazcą opłatą licencyjną
Pierwszeństwo do uzyskania licencji mają małe przedsiębiorstwa
Schemat działań
1
Ewidencja prac badawczych
2
Identyfikacja dóbr możliwych do komercjalizacji
3
Ochrona prawna
Sposób komercjalizacji
4
Ustalenie zasad podziału korzyści
Jeśli
spin-off,
5
6
Komercjalizacja
spin-out
2
2010-06-28
Czynniki warunkujące sukces
Sektor firm spin-off
przedsięwzięć opartych na wiedzy
Sektor spin-off w Polsce
Brak szczegółowych danych ilościowych na temat sektora
Kilkadziesiąt przedsiębiorstw
Sektory wysokich technologii
Zatrudnienie poniżej 10 osób
Przychody 1-2 mln zł rocznie
Źródło przykładów:
Piotr Tamowicz, „Przedsiębiorczość akademicka. Spin–off w Polsce”, PARP W-wa, 2006.
Korzyści gospodarcze i społeczne
Wzrost
samozatrudnienia
(naukowcy,
studenci )
Korzyści z tytułu
wzrostu dochodów
własnych
Nowe możliwości
zatrudnienia
absolwentów
Powstawanie
nowych firm
technologicznych
Czynniki warunkujące sukces spółki spin-off, spin-out:
Mocny fundament naukowy
Dostępność środków finansowych
Zasoby wiedzy (technologicznej oraz biznesowej)
Koncentracja na niszach rynkowych
Organizacje
działające na styku nauki i biznesu
Centra Transferu Technologii (CTT)
Inkubatory przedsiębiorczości
Inkubatory technologiczne
Preinkubatory (AIP)
Dopływ rozwiązań
innowacyjnych do
gospodarki
Nauka jako
czynnik rozwoju
gospodarczego
Komercjalizacja
rozwiązań
technologicznych
Utrudnienia legislacyjne
Lata ’90 – powstają pierwsze jednostki uczelniane (CTT i IP), pomimo
późnego
uregulowania
w
ustawodawstwie
zagadnienia
przedsiębiorczości akademickiej.
Sytuacja prawna i niespójność Ustawy Prawo o szkolnictwie
wyższym z Ustawą o finansach publicznych nie sprzyjają działalności
gospodarczej pracowników nauki.
Ograniczeniem jest również brak uregulowań wewnętrznych na
uczelniach, związanych m.in. z zarządzaniem własnością
intelektualną.
Poza tym rozwój przedsiębiorczości technologicznej zależy także od
ustaw regulujących zasady ubezpieczeń społecznych, działalności
gospodarczej oraz podatkowych.
Ich częste zmiany i związane z tym ryzyko działalności nie sprzyjają
podejmowaniu decyzji o prowadzeniu własnej firmy, w tym firmy spinoff.
Ustawodawca w „Prawie o szkolnictwie wyższym” nie rozróżnia
jednak dodatkowego zatrudnienia od prowadzenia firmy (opartej na
komercjalizacji wyników badań) przez pracownika nauki.
Parki technologiczne
Lokalne środowisko
innowacji i przedsiębiorczości
Wsparcie inwestycji generujących innowacyjne produkty
oraz usługi, procesy wytwarzania systemów
organizacyjnych i rozwiązań rynkowych co najmniej w
skali regionu
Tworzenie platform produktowo-technologicznych
Kooperacja na rzecz konkurowania o nowe rynki zbytu
3
2010-06-28
Sektor Nauki, Badań i Edukacji
(działania edukacyjne, B+R)
Programy Operacyjne
Innowacyjna Gospodarka ~ 2 600 mln EUR
Nowe
Przedsię
biorstwa
Nowe
Technologie
(MŚP, klimat biznesu)
Infrastruktura i Środowisko ~ 588 mln EUR
System Wsparcia
Nowe
Produkty
i Usługi
Kapitał Ludzki ~ 960 mln EUR
4. Szkolnictwo wyższe i nauka
8. Regionalne kadry gospodarki
Przedsiębiorczość
Akademicka
Środowisko
Przedsiębiorczości
i Innowacji
1. Badania i rozwój nowoczesnych technologii
2. Infrastruktura sfery B+R
(programy publiczne
i instytucje wsparcia)
14. Infrastruktura szkolnictwa wyższego
Rozwój Polski Wschodniej ~ 337 mln EUR
1. Nowoczesna gospodarka – „Infrastruktura uczelni”
Regionalne Programy Operacyjne – wsparcie innowacyjności, infrastruktura
edukacyjna
Podsumowanie
Rolę przedsiębiorstw typu spin-off i spin-out w
przedsiębiorczości akademickiej można przedstawić jako:
Budowa świadomości proinnowacyjnej i kształtowanie
postaw przedsiębiorczych
Podnoszenie poziomu badań na uniwersytetach
Przyciąganie kapitału firm
Ściąganie wybitnych naukowców i studentów
Korzyści gospodarcze i społeczne
Przeprowadzenie zmian mentalnych
Dokonywanie przemian uczelni i oddziaływanie na RSI
4
Cezary Pasternak
Lubelska Fundacja Rozwoju
Źródła finansowania przedsiębiorczości
akademickiej. Aniołowie Biznesu
– szansą na wsparcie innowacyjnej
przedsiębiorczości akademickiej
2010-06-28
A
A
A
Aa
Aas
S
s
Źródła finansowania przedsiębiorczości
akademickiej
Aniołowie Biznesu – szansą na wsparcie
innowacyjnej przedsiębiorczości
akademickiej
Cezary Pasternak
Kategorie inwestorów i ich preferencje inwestycyjne
w relacji do etapów rozwoju przedsiębiorstwa
Inwestor (Anioł Biznesu):
•
•
•
Wartość przedsiębiorstwa
Dojrzałość
•
Ekspansja
gotowy do finansowania ciekawych i innowacyjnych pomysłów,
dysponuje kapitałem inwestycyjnym,
posiada kontakty i doświadczenie biznesowe oraz know-how w
branży związanej z danym projektem,
oczekując ponadprzeciętnej stopy zwrotu, jest gotowy do podjęcia
ryzyka.
Oferta Publiczna,
Inwestor Strategiczny
Dotychczas preferowane przez inwestorów branże
Rozwój/Wzrost
Etap „zasiewu”
(seed capital)
[Projekty komercjalizacji
badań]
(na przykładzie Lubelskiej Sieci Aniołów Biznesu)
Wczesny
Etap Rozwoju
Internet, technologie mobilne, odnawialne źródła energii,
biotechnologie, budownictwo i nieruchomości
Fundusze VC / PE
Fundusze VC inwestujące
na wczesnym etapie
Fundusze zalążkowe
Aniołowie biznesu
Czas
3
Projektodawca:
•
•
•
•
Sieci Business Angels w Polsce
zamierza rozpocząć bądź prowadzi działalność gospodarczą
we wczesnej fazie rozwoju,
posiada ciekawy pomysł na biznes,
potrzebuje zewnętrznych źródeł finansowania na jego realizację,
poszukuje wsparcia w zakresie wiedzy i doświadczenia w branży
związanej z planowanym projektem.
Podstawowe zadania, jakie pełnią Sieci Aniołów Biznesu, to m.in.:
• kojarzenie projektów z inwestorami,
• poszukiwanie inwestorów i przedsiębiorców,
Dotychczasowe branże:
• szkolenie aniołów biznesu i przedsiębiorców,
(na przykładzie Lubelskiej Sieci Aniołów Biznesu)
• ICT
• usługi dla ludności, budownictwo maszyny, medycyna
– 50%,
– 50%
• ocena projektów inwestycyjnych.
6
1
2010-06-28
(sieci regionalne/ponadregionalne)
Funkcjonujące sieci aniołów biznesu
w Polsce:
Śląska Sieć Aniołów Biznesu (SilBAN)
www.silban.pl
(sieci ogólnopolskie)
Regionalna Sieć Inwestorów Kapitałowych (RESIK)
www.resik.pl
Lewiatan Business Angels (LBA)
www.lba.pl
Sieć Inwestorów Kapitałowych SATUS
www.satus.pl
Polska Sieć Aniołów Biznesu (PolBAN)
www.polban.pl
Sieć Aniołów Biznesu AMBER
www.amberinvest.org
Lubelska Sieć Aniołów Biznesu (LSAB)
www.lsab.lublin.pl
7
8
Przykłady inwestycji typu „business
angels”/”venture capital”
Lubelska Sieć Aniołów Biznesu (LSAB)
… krótka historia …
(najbardziej znane):
Apple Computers (91.000 $ →154.000.000 $; zwrot: 1692 razy zainwestowany kapitał)
Amazon.com (100.000 $ →26.000.000 $; zwrot: 260 razy zainwestowany kapitał)
YouTube (sprzedany właścicielowi Google za 1,5 mld $)
Body Shop (3.000 GBP → 137 mln GBP)
Polska (m.in.):
Lubelska Sieć Aniołów Biznesu powstała:
przy Lubelskiej Fundacji Rozwoju w 2007 r., w efekcie realizacji projektu
w ramach ZPORR, Działanie 2.6, współfinansowany z Europejskiego
Funduszu Społecznego,
jako 5 inicjatywa w Polsce (Lewiatan Business Angels, PolBan, CI FIRE oraz
SILBAN)
LSAB jako sieć inwestorów kapitałowych (o charakterze regionalnym) skupiła
grupę inwestorów prywatnych (Aniołów biznesu), zainteresowanych inwestycjami
kapitałowymi w innowacyjne projekty:
w ramach komercjalizacji wyników badań naukowych,
spółek technologicznych na wczesnym etapie rozwoju.
,
Wittchen, Merlin.pl, mPay S.A. MedicAlghoritmics W biegu Cafe
9
Koncepcja dalszego rozwoju LSAB obejmowała:
(2009 r.) - pierwsza inwestycja zrealizowana za
pośrednictwem Lubelskiej Sieci Aniołów Biznesu:
•
TimeApps Sp. z o.o.
wprowadzenie nowych usług skierowanych do potencjalnych
projektodawców i inwestorów,
•
zwiększenie obszaru aktywności Sieci na inne sąsiadujące
województwa (np. podkarpackie),
•
aktywizację rynku inwestorów/zwiększenie gotowości inwestycyjnej
projektodawców
Nowy projekt:
„Sieć Aniołów Biznesu na Lubelszczyźnie i Podkarpaciu”
2
2010-06-28
„Sieć Aniołów Biznesu na Lubelszczyźnie i Podkarpaciu”
Okres realizacji:
01.2010 – 12.2012
Źródło finansowania:
Dział. 3.3.1 Program Operacyjny
Innowacyjna Gospodarka
Lider Projektu:
Lubelska Fundacja Rozwoju
Partner Projektu:
Stowarzyszenie B-4
Misja:
Ułatwianie dostępu do zewnętrznych, prywatnych źródeł finansowania
dla obecnych i przyszłych przedsiębiorców, inicjujących lub rozwijających innowacyjne
przedsięwzięcia w regionach lubelskim i podkarpackim.
Cele projektu:
•
utworzenie na terenie wschodniej Polski ponadregionalnej platformy współpracy
pomiędzy prywatnymi inwestorami a projektodawcami poszukującymi
zewnętrznego finansowania dla swoich innowacyjnych przedsięwzięć
•
nawiązanie kontaktów i wymiana doświadczeń z innymi sieciami typu business
angels oraz funduszami seed/venture capital
•
aktywizacja inwestorów prywatnych z województwa lubelskiego i podkarpackiego
oraz wzrost gotowości inwestycyjnej wśród projektodawców współpracujących z
Siecią
•
promowanie możliwości finansowania inwestycji przy udziale inwestorów
prywatnych – aniołów biznesu
Działania w projekcie:
3. „Wieczorowa Akademia Inwestora” - cykl spotkań o charakterze szkoleniowym
1. Kampania informacyjno-promocyjna (w tym, media, otwarte spotkania informacyjne
dla potencjalnych projektodawców i inwestorów Sieci)
– łącznie 36 spotkań
2. Szkolenia tematyczne dla projektodawców (pomysłodawców Sieci) obecnych i
potencjalnych przedsiębiorców
– łącznie 12 edycji
(dla obecnych i przyszłych inwestorów Sieci)
Proponowana tematyka spotkań:
•
Proponowana tematyka spotkań:
•
•
•
•
•
•
źródła finansowania projektów innowacyjnych (dotacje UE, instrumenty dłużne, itp),
jak przygotować atrakcyjny dla inwestora biznesplan,
negocjacje z inwestorem prywatnym,
prezentacja projektu inwestycyjnego - wykonanie prezentacji multimedialnej projektu
(opis technologii, cześć ekonomiczna, część finansowa),
prawne i podatkowe aspekty pozyskiwania kapitału udziałowego,
prawo własności intelektualnej w aspekcie inwestycji o charakterze udziałowym.
4. Usługi w zakresie analiz i ekspertyz
•
•
•
•
•
•
inwestowanie w projekty we wczesnej fazie rozwoju (wyszukiwanie projektów
o ponadprzeciętnej możliwości wzrostu wartości dla inwestora),
ocena ryzyka inwestycji w spółki na wczesnym etapie rozwoju,
specyfika inwestycji o charakterze udziałowym (prawno-podatkowe aspekty),
„deal flow” - oferta funduszy seed i venture capital, rynek alternatywny „New Connect”,
aktualne informacje rynkowe, pozostałe instrumenty inwestycyjne,
analiza i wycena spółki w początkowej fazie życia (faza seed, start-up, ekspansja),
ocena innowacyjności projektów prezentowanych przez projektodawców.
6. Usługi informacyjno-doradcze (punkty informacyjne w biurach projektu)
wsparcie specjalistów w zakresie wdrażania innowacyjnych rozwiązań
w formie zleconych analiz i ekspertyz dot. przygotowywanych biznesplanów
i innych dokumentów dot. działań inwestycyjnych oraz prowadzonych negocjacji
z potencjalnym inwestorem
– łącznie 36 ekspertyz/analiz
opinie o innowacyjności dla wybranych przedsięwzięć
- łącznie 24 edycje
– łącznie 22 zleconych opinii
5. Coaching
indywidualne wsparcie rozwojowe i kompetencyjne dla uczestniczących w projekcie
projektodawców – prowadzone przez doświadczonych mentorów/coachów - łącznie 24 usługi
zakres usług obejmujący m.in.:
•
•
optymalny dobór odpowiednich źródeł finansowania,
montaż różnych instrumentów wsparcia instytucjonalnego i finansowego, w tym
dostępnych dotacji z funduszy strukturalnych UE (PO IG 2007-2013, RPO WL),
oferta funduszy seed/venture capital.
7. Pozyskanie nowych projektodawców i inwestorów Sieci
8. Współpraca z innymi sieciami business angels, funduszami seed/venture
capital
3
2010-06-28
Korzyści z przystąpienia do Sieci
Zapraszamy do współpracy
dla projektodawców:
• możliwość likwidacji luki kapitałowej
i kompetencyjnej
• pozyskanie wsparcia finansowego oraz
wsparcia w zakresie zarządzania
przedsiębiorstwem
• budowanie i rozwijanie relacji biznesowych
• weryfikacja założeń przedsięwzięcia
w oparciu o doświadczania inwestorów i
wiedzę ekspertów współpracujących z Siecią
• wsparcie w budowie profesjonalnego
zespołu
dla inwestorów:
• dywersyfikacja portfela inwestycyjnego
• możliwość osiągnięcia realizacji
ponadprzeciętnej stopy zwrotu
• podniesienie poziomu wiedzy w zakresie
dokonywania inwestycji kapitałowych
• udział w tworzeniu nowego
przedsiębiorstwa
• rozwijanie już istniejących produktów/usług
• możliwość aktywnego uczestnictwa
w rozwoju gospodarczym regionu
Biuro projektu (Lublin):
Lubelska Fundacja Rozwoju
Biuro projektu (Rzeszów):
Stowarzyszenie B-4
Rynek 7, Lublin
tel. 81 743 68 26
e-mail:[email protected]
www.lfr.lublin.pl
ul. Sokola 4a/2, Rzeszów
tel. 17 853 27 24
e-mail:[email protected]
www.b4.org.pl
www.wsab.org.pl
4
Jacek Piotrowski
Koordynator ds. marketingu i promocji. Akademicki Inkubator
Przedsiębiorczości przy Uniwersytecie Marii Curie-Skłodowskiej
w Lublinie
Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości
- Twój pierwszy kontakt z biznesem
2010-06-28
Akademicki
Inkubator
Przedsiębiorczości
Jacek Piotrowski – koordynator
ds. marketingu i promocji
www.inkubatory.pl
NOWA JAKOŚĆ W KREOWANIU
PRZEDSIĘBIORCZOŚCI
www.inkubatory.pl
Przyczyny powstania AIP
Obejmuje on swoim zasięgiem cały region – wszystkie
uczelnie i studentów w równym stopniu.
Główne zadania i cele AIP:
• Możliwość założenia firmy przez studentów na
wyjątkowych warunkach.
• Przedsiębiorcze szkolenia z zakresu
umiejętności menedżerskich, rozwoju personalnego,
strategii biznesowych, gospodarki, zakładania
własnej firmy…
• Konferencje, warsztaty i spotkania ze
znanymi ludźmi.
www.inkubatory.pl
• Wysoka stopa bezrobocia wśród absolwentów wyższych uczelni
• Biurokracja
• Zawiłe procedury
• Wysokie opłaty przy zakładaniu i prowadzeniu firmy
• Brak doświadczenia i wiedzy praktycznej studentów
• Bariery mentalnościowe
• Brak praktycznej edukacji w kwestii przedsiębiorczości
• Przedsiębiorczość – przewaga konkurencyjna Polski i Polaków w UE
• Potrzeba stworzenia ponad 6 mln firm w UE
• Przedsiębiorczość i Innowacje – przyszłość i szansa UE
www.inkubatory.pl
Sukcesy AIP
• 5 lata funkcjonowania
• Sieć 31 Inkubatorów na uczelniach wyższych w całym kraju
• Największa sieć AIP w Europie
• Dotychczas inkubatory wypuściły na rynek ponad 1000 firm
• Obecnie w AIP funkcjonuje ponad 1244 firmy młodych
przedsiębiorców
• Innowacyjny system wspierania firm w AIP
• Największy w kraju konkurs na biznesplany
• Doradztwo dla ponad 1500 osób zainteresowanych założeniem
firmy
• Inicjatywa Roku 2009 PSRP
• AIP prowadzi 12 dużych projektów ogólnopolskich
www.inkubatory.pl
Powody założenia działalności wśród
społeczności akademickiej
Głównymi powodami zainteresowania posiadaniem
własnej firmy są:
• możliwości większego zysku – 42 % (studenci – 38 %, naukowcy –
49 %)
• brak szefa – 34 % (studenci – 42 %, naukowcy – 19 %)
• możliwość rozwijania swoich umiejętności i zdolności – 23 %
(studenci – 21%, naukowcy – 23 %)
www.inkubatory.pl
1
2010-06-28
Rozpoczynając samodzielnie działalność
•
Musisz spełnić wiele formalności w urzędach.
•
Możesz nie mieć wystarczającego wsparcia w postaci wiedzy
do rozwoju swojej firmy.
•
Ponosisz dużą odpowiedzialność w prowadzeniu działalności.
www.inkubatory.pl
AIP to miejsce, gdzie każda młoda osoba do 30. roku
życia może założyć praktycznie każdy biznes:
• Najłatwiej
• Najszybciej
• Najmniej ryzykownie
www.inkubatory.pl
Co AIP robi dla Twojej firmy?
• Działając w AIP, nie musisz rejestrować własnej działalności
gospodarczej, dzięki temu nie płacisz składki ZUS.
• Prowadzimy księgowość Twojej firmy.
• Tworzymy umowy, udzielamy porad prawnych.
• Udostępniamy biuro.
• Pozyskujemy środki na funkcjonowanie Twojej firmy –
finansowanie inwestorów kapitałowych.
• Organizujemy szkolenia, byś mógł efektywnie zarządzać swoją firmą.
• Nad rozwojem Twojej firmy czuwa sztab ekspertów.
www.inkubatory.pl
Lublin: 67 firm w AIP
www.inkubatory.pl
Firmy założone
w AIP Lublin
www.inkubatory.pl
Więcej informacji
dotyczących działań
lubelskiego AIP na stronie:
www.aiplublin.inkubatory.pl
www.inkubatory.pl
2
2010-06-28
Trzy kroki...
1.
Wejdź na stronę www.inkubatory.pl i wypełnił
formularz rejestracji.
2.
Przyjdź do najbliższego inkubatora z dowodem
osobistym.
3.
Podpisz umowę i tego samego dnia zacznij działać.
Przykłady inicjatyw AIP
www.inkubatory.pl
www.inkubatory.pl
Konkurs na Biznesplany
• Największy w Polsce konkurs na biznesowe pomysły
• 6 edycja konkursu
• 15 edycji lokalnych
• 1440 biznesplanów
• Patronat Premiera RP
• Kapituła Konkursu złożona
z największych autorytetów
w dziedzinie biznesu i przedsiębiorczości
• Nagrody – mobilne biuro, konsultacje u najlepszych polskich
przedsiębiorców, biznesowe studia podyplomowe
www.biznesplany.pl
www.inkubatory.pl
Dołącz do nas!
Więcej informacji:
Piotr Nizioł
Dyrektor AIP Lublin
tel. 515 229 854
[email protected]
www.inkubatory.pl
www.inkubatory.pl
3
Stanisław Leśniak
Centrum Rozwoju Kadr
Centrum Rozwoju Kadr jako przykład
przedsiębiorczości akademickiej
2010-06-28
Centrum Rozwoju Kadr jako przykład
przedsiębiorczości akademickiej
STANISŁAW LEŚNIAK
NA POCZĄTKU BYŁ POMYSŁ…
SKARBNICA POSIADANYCH ZASOBÓW
•
•
•
•
•
Wiedza i umiejętności
Wiedza o rynku i konkurencji
Inwestycja czasu
Znajomości i kontakty
Zespół/Współpracownicy
Skąd biorą się najlepsze pomysły?
UCZELNIA: wiedza/umiejętności
Przykładowa oferta szkolenia zredagowana w oparciu o wiedzę
akademicką (szkolenie „Warsztat Kreatywności”):
Uczestnictwo w Warsztacie Kreatywności to chilloutowa podróż przez
pokłady własnych możliwości. To wspólne znajdywanie sposobu na
przełamywanie rutyny i odkrywanie płynących z tego korzyści. To nauka
czerpania satysfakcji z dążenia do nowatorskich rezultatów i ich osiągania.
To możliwość wzięcia udziału we wspólnym tworzeniu dzieła i umiejętność
bycia skutecznym w praktycznym działaniu.
A wszystko dzięki ćwiczonej podczas tego szkolenia zdolności
spojrzenia z nowej perspektywy na stawiane przed nami wymagania,
dzięki poznawaniu technik pobudzających do aktywnego działania i
pozwalających na odnajdywanie wyjątkowych możliwości.
Podczas Warsztatu Kreatywności uczestnicy pod okiem psychologa
będą mieli okazję poznać merytoryczne ćwiczenia na odważne rozwijanie
skrzydeł z jednoczesną gwarancją łagodnego lądowania.
UCZELNIA: poznanie rynku/konkurencja
•
•
•
•
Styczność z praktykami
Poznanie użytkowych teorii
Uczelnia jako poligon doświadczalny
Zagospodarowanie studenckiego potencjału
1
2010-06-28
UCZELNIA: znajomości i kontakty
UCZELNIA: inwestycja czasu
CRK w procesie
projektowania i
przeprowadzania
szkoleń korzysta z
rzetelnej wiedzy
naukowej rozwijanej
przez ośrodki
akademickie.
Na obecnym etapie rozwoju przedsiębiorczości coraz
powszechniej rozumie się, że to sieć silnych kontaktów, a nie
zwielokrotnianie zysków decyduje o sukcesie.
Uczelnie jako doskonała wylęgarnia kontaktów:
• Łatwy dostęp do specjalistów
• Bogata, otwarta i dynamiczna społeczność
• Perspektywiczne znajomości
UCZELNIA: zespół i współpracownicy
•
•
•
•
•
•
W NASZYM ZESPOLE
• Efekt synergii
• Kultura organizacyjna
• Stadia rozwoju organizacyjnego w CRK
Grupa osób posiadająca wspólny cel
Istotna rola dobrego lidera
Wola współpracy
Dobra komunikacja
Przemyślany podział zadań
Atmosfera otwartości i zaufania
Cykl życia zespołu
REALIZACJE I OSIĄGNIĘCIA
Budowa i
integracja
Odnowa i
reintegracja
lub równia
pochyła
Kryzys
wieku
średniego
Docieranie
się
Tworzenie
synergii
2
2010-06-28
ROZBUDOWA BAZY
MATERIALNEJ
PLANY NA PRZYSZŁOŚĆ
PRZYROST ZASOBÓW
• Identyfikacja wizualna
• Strona internetowa
(www.crk-szkolenia.pl)
• Sprzęt do szkoleń
• Wizytówki
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ
3