Dr inż. Konrad Gromaszek
Transkrypt
Dr inż. Konrad Gromaszek
Beata Romejko Prezes firmy Europerspektywa Wprowadzenie. Założenia projektu „Przedsiębiorczość na lubelskich uczelniach” 2010-06-28 „Nauka i Przedsiębiorczość. Rozwój we współpracy” 10:00 – 10:15 Wprowadzenie. Założenia projektu „Przedsiębiorczość na lubelskich uczelniach” – Beata Romejko – Europerspektywa 10:15 – 10:45 „Badania rynku w procesie rozwoju nowego produktu – specyfika firm spin-off i spin-out” – dr Radosław Mącik – Zakład Marketingu, Wydział Ekonomiczny Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie 10:45 – 11:15 „Rola firm spin-off i spin-out w przedsiębiorczości akademickiej” – dr inż. Konrad Gromaszek – Katedra Elektroniki, Wydział Elektrotechniki i Informatyki Politechniki Lubelskiej 11:15 – 11:30 – Przerwa na kawę Projekt „Przedsiębiorczość na lubelskich uczelniach” realizowany jest w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Poddziałanie 8.2.1, na podstawie umowy nr 143 POKL.08.02.01-06020/09-00 podpisanej z Urzędem Marszałkowskim Województwa Lubelskiego w dniu 23 czerwca 2009. Termin realizacji projektu: 1 sierpnia 2009 - 31 lipca 2010. 11:30 – 12:00 „Źródła finansowania przedsiębiorczości akademickiej. Aniołowie Biznesu – szansą na wsparcie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej” – Cezary Pasternak – Lubelska Fundacja Rozwoju 12:00 – 12:30 „Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości – Twój pierwszy kontakt z biznesem” – Jacek Piotrowski – koordynator ds. marketingu i promocji, Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości przy Uniwersytecie Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie 12:30 – 13:00 „Centrum Rozwoju Kadr jako przykład przedsiębiorczości akademickiej – Stanisław Leśniak – Centrum Rozwoju Kadr 13:00 – 13:15 Podsumowanie konferencji 13:15 Lunch Celem ogólnym projektu jest wzrost współpracy pomiędzy sferą B+R oraz przedsiębiorstwami służący transferowi wiedzy w regionie lubelskim. Poprzez promowanie idei przedsiębiorczości akademickiej pracownicy naukowi w województwie lubelskim w większym stopniu będą współpracować z przedsiębiorcami. 1 2010-06-28 Cele szczegółowe projektu to m.in.: • wzrost poziomu komercjalizacji wiedzy i umiejętności zespołów działających w jednostkach naukowych w województwie lubelskim, • podniesienie wiedzy pracowników naukowych w zakresie: rozpoczynania działalności typu spin-off i spin-out, komercjalizacji wiedzy i innowacyjnych technologii, źródeł finansowania działalności gospodarczej, w tym zewnętrznych źródeł finansowania projektów innowacyjnych i badawczych, • podniesienie wiedzy przedsiębiorców dotyczącej możliwości współpracy z sektorem B+R i korzyści z tego wynikających. Działania w ramach projektu: 1. PORADNIK DOTYCZĄCY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI AKADEMICKIEJ 3. INTERAKTYWNA BAZA DO NAWIĄZYWANIA WSPÓŁPRACY POMIĘDZY PRZEDSTAWICIELAMI JEDNOSTEK NAUKOWYCH A PRZEDSIĘBIORSTWAMI 2. PLATFORMA E-LEARNINGOWA I BAZA INTERAKTYWNA DO NAWIĄZYWANIA WSPÓŁPRACY POMIĘDZY B+R I PRZEDSIĘBIORSTWAMI 4. PROMOCJA IDEI PRZEDSĘBIORCZOŚCI AKADEMICKIEJ I PROJEKTU 1. PORADNIK DOTYCZĄCY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI AKADEMICKIEJ • zasady rozpoczynania działalności gospodarczej oraz jej prowadzenia, zakładania przedsiębiorstw typu spin-off oraz spin-out, • komercjalizacja wynalazków i innowacyjnych technologii, • przygotowanie biznesplanu, • wskazanie źródeł finansowania działalności gospodarczej, w tym zewnętrznych źródeł finansowania projektów innowacyjnych i badawczych, • zagadnienia związane z innowacyjnością oraz z korzyściami współpracy pomiędzy sektorem B+R a przedsiębiorstwami. 2. PLATFORMA E-LEARNINGOWA I BAZA INTERAKTYWNA DO NAWIĄZYWANIA WSPÓŁPRACY POMIĘDZY B+R I PRZEDSIĘBIORSTWAMI Tematyka: korzyści wynikające ze współpracy sektora B+R i przedsiębiorstw, zakładanie przedsiębiorstw spin-off i spin-out, innowacyjność, transfer wiedzy i technologii, komercjalizacja wiedzy, finansowanie sfery badawczorozwojowej. 2 2010-06-28 3. INTERAKTYWNA BAZA DO NAWIĄZYWANIA WSPÓŁPRACY POMIĘDZY PRZEDSTAWICIELAMI JEDNOSTEK NAUKOWYCH A PRZEDSIĘBIORSTWAMI Baza działa w dwie strony. Po pierwsze przedsiębiorcy mogą zgłosić potrzeby badawcze lub wyszukać badania realizowane już w jednostkach naukowych i nawiązać kontakt w celu transferu wiedzy i technologii. Po drugie pracownicy naukowi mogą poinformować o badaniach przeprowadzonych bądź aktualnie realizowanych w celu transferu ich wyników do przedsiębiorstw i, co za tym idzie, zwiększenia poziomu innowacyjności w tych przedsiębiorstwach. Baza interaktywna jest promowana w obu środowiskach, aby jak najwięcej jednostek zgłaszało do niej swoje potrzeby bądź informowało o swoich pracach badawczych. Wysłane zostały informacje do potencjalnych użytkowników bazy. 4. PROMOCJA IDEI PRZEDSĘBIORCZOŚCI AKADEMICKIEJ I PROJEKTU Zadanie realizowane jest przy pomocy: prasy, telewizji, Internetu, ulotek, plakatów, konferencji podsumowującej rezultaty projektu. W konferencji wezmą udział m.in.: przedstawiciele uczelni, pracownicy naukowi, przedsiębiorcy. 3 Dr Radosław Mącik Zakład Marketingu, Wydział Ekonomiczny Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Badania rynku w procesie rozwoju nowego produktu – specyfika firm spin-off i spin-out 2010-06-28 Rola badań rynku w procesie rozwoju nowego produktu dr Radosław Mącik – Katedra Marketingu UMCS dr Radosław Mącik Agenda Innowacje i cykl życia technologii Proces rozwoju nowego produktu Etapy Dylematy Techniki badawcze Przykłady zastosowań technik badawczych Konkluzje Nauka i przedsiębiorczość - Rozwój we współpracy, Lublin, 28 czerwca 2010 Typy innowacji (1) Uwzględniając wpływ danej innowacji na istniejące rynki i działające na nich przedsiębiorstwa, wyróżnia się: Innowacje „trwałe” – polegają na stopniowym ulepszaniu produktów i/lub technologii w taki sposób, że nie wymagają zmiany myślenia o obsługiwanym rynku • np. wytwarzanie oszczędniejszego w zużyciu paliwa samochodu Innowacje dysruptywne – zmieniają obraz branży, prowadzą do zastępowania jednych produktów i/lub technologii drugimi, często wiążą się z komercjalizacją pewnych wynalazków lub użyciem nowatorskiego modelu biznesowego • np. telefon komórkowy, handel elektroniczny itd. Typy innowacji (2) Innowacje w zakresie modelu biznesu – zmieniające sposób „przechwytywania” wartości przez firmę (np. Dell) Innowacje w zakresie marketingu – zmieniające działanie przedsiębiorstwa w zakresie instrumentów marketingowych Innowacje organizacyjne – związane z tworzeniem lub zmianą organizacji przedsiębiorstwa Innowacje procesu – implementacja nowych lub znacząco ulepszonych metod produkcji lub dostarczania usług Innowacje produktowe – polegająca na stworzeniu nowego lub znacząco ulepszonego produktu lub usługi, np. w zakresie jego funkcji, parametrów technicznych, łatwości użytkowania Innowacje w zakresie łańcucha dostaw – istotna zmiana w sposobach dostarczania surowców/komponentów oraz dystrybucji wyrobów gotowych Klasyczny cykl życia technologii Proces rozwoju nowego produktu 1 2010-06-28 Typowy proces rozwoju nowego produktu Proces rozwoju nowego produktu wykorzystanie wynalazku/technologii Tworzenie pomysłów Badania podstawowe Wstępna selekcja pomysłów Wstępna selekcja wyników Decyzja: porzucamy rozwój produktu Rozwój i testowanie koncepcji produktu Rozwój koncepcji produktu Rozwój techniczny i opracowanie prototypu Analiza ekonomiczna i marketingowa Rozwój techniczny i opracowanie prototypu Analiza ekonomiczna i marketingowa Testowanie rynku Decyzja: warto rozwijać dalej – przejście do kolejnego etapu rozwoju Decyzja: warto rozwijać dalej – przejście do kolejnego etapu rozwoju Komercjalizacja Główne dylematy w procesie rozwoju nowego produktu Tworzenie pomysłów Testowanie rynku Etap testów technicznych Jakościowe - FGI, inne techniki grupowe – np. burza mózgów i synektyka Źródła wtórne: - analiza technicznych i - Techniki wspomagające, np.trendów projekcyjne konsumenckich w otoczeniu -- badania popytu (np. skaningowe lub rejestracja sprzedaży) Wstępna -Jakościowe: selekcja pomysłów Jakościowe -- FGI - FGI i IDI Rozwój i testowanie - Techniki wspomagające, np. projekcyjne koncepcji produktu Ilościowe i jakościowe: - kwestionariuszowe badania U & A, -badania akceptacji cen i elastyczności Analiza ekonomiczna cenowej i dochodowej i marketingowa -- badania marki i pozycjonowania (gł. jakościowe) Rozwój techniczny i Testy techniczne, opracowanie badania ergonomiczne Etapy testów Ilościowe prototypu marketingowych -testy monadyczne, próbne użytkowanie, Testowanie - tzw. klinika produktu, rynku -- eksperymenty rynkowe Etap testów technicznych uznać za wystarczający, by komercjalizować ofertę? Komercjalizacja Komercjalizacja Od wynalazku do komercjalizacji Sam wynalazek (nowa technologia lub przełomowy produkt) często nie oznacza natychmiastowych szans na komercjalizację. Powody: Komercjalizacja Tworzenie pomysłów Główne dylematy: Główny dylemat: Które z pomysłów są najbardziej Czy da się znaleźć akceptowalną dla obiecujące? konsumentów koncepcję produktu? Czy porzucając dany pomysł nie tracimy Należy jaka ona być! błędną szans nazbadać, rozwój firmy? Czyma forsując koncepcję, nie doprowadzimy do znacznych strat? Rozwój i testowanie Główne dylematy: Czy oferowanie danej koncepcji koncepcji produktu produktu będzie opłacalne? Główny dylemat: Czy z marketingowego punktu Analiza ekonomiczna Czyjest da dobra się zaprojektować widzenia oferta dla firmy? i marketingowa technologię wytwarzania i sam produkt tak by były zgodne Główny z oczekiwaniami Rozwój techniczny i dylemat: klientów? opracowanie Jaki wynik testów prototypu Testowanie rynku Techniki badawcze w procesie rozwoju nowego produktu Wstępna selekcja pomysłów Etapy testów marketingowych Decyzja: porzucamy rozwój produktu Przykład – mysz komputerowa Wynaleziona w Stanford Research Institute w 1963 przez Douglasa Engelbarta i Billa Englisha Ówcześnie nie znalazła zastosowania – dlaczego? Koszty dalszego rozwoju istotne dla badań podstawowych Brak uzupełniających elementów wskazujących korzyści z wynalazku Problemy z akceptacją technologii przez jej użytkowników Prototyp myszy z 1963 r. 2 2010-06-28 Rozszerzony model akceptacji technologii TAM/TTF Mysz – c.d. Kolejna próba – mysz oparta na kulce – Bill English – 1972 – ten sam efekt Wczesna komercjalizacja – w komputerze Xerox 8010 Star Information System w 1981, bez większych sukcesów Komercjalizacja właściwa – 1984 w Apple Macintosh – sukces po 20 latach, chociaż John C. Dvorak, felietonista komputerowy premierę tę komentował: „Nie ma żadnych dowodów na to, że ludzie będą chcieli tego używać” Zgodność technologii z celem użycia (TTF) Model Akceptacji Technologii (TAM) Postrzegana użyteczność technologii (PU) Postrzegana łatwość użycia technologii (PEU) Rozwój i testowanie koncepcji „projekcyjne” mapy percepcji Behawioralna intencja użycia technologii (IU) Faktyczne wykorzystanie technologii (AU) Sporządzanie „projekcyjnych” map percepcji Krok 1. Wybór cech (wymiarów) Krok 2. Nazwanie pozytywnego i negatywnego bieguna każdej z cech Krok 3. Wybór orientacji cech Krok 4. Test – umieszczenie pozycjonowanych obiektów na mapie zgodnie z własną opinią, sprawdzenie: Czy obiekty dają się jednoznacznie umiejscowić na mapie? Czy układ obiektów w przestrzeni mapy można sensownie uzasadnić? Krok 5. Zebranie danych – kartki, fotografie itd. Krok 6. Analiza i agregacja danych Test kliniczny – porównywane pojazdy Przykład: Usługi biur rachunkowych drogie drogie BR WBR WBR BR WBR WBR WBR WBR BR WBR BR WBR BR WBR WBR BR WBR BR WBR skomplikowane WBR WBR WBR proste niepotrzebne BR BR BR WBR WBR WBR Mercedes Sprinter Iveco Daily BR BR BR potrzebne BR WBR WBR Lublin 3Mi BR WBR WBR BR Lubo BR BR WBR BR BR S S BR BR BR tanie tanie Wniosek? Uwaga: badanie z 2007 r. 3 2010-06-28 Pozycjonowanie „Lubo“ – test kliniczny Test kliniczny – mapa percepcji - Lubo Drogi 12 8 4 0 Przestarzały -12 -8 -4 Nowoczesny 0 4 8 Lubo 12 -4 -8 -12 Tani Test kliniczny – mapa percepcji - Mercedes Sprinter Test kliniczny – mapa percepcji - Iveco Daily Drogi 12 Drogi 12 8 8 4 Przestarzały -12 4 0 -8 -4 Nowoczesny 0 4 8 Sprinter 12 0 Przestarzały -12 -8 -4 -4 -8 -8 -12 Tani Nowoczesny 0 -4 4 8 Iveco 12 -12 Tani Test kliniczny – mapa percepcji - Lublin 3Mi Mapy percepcji - łącznie Drogi 12 Drogi 12 8 8 4 Przestarzały -12 0 -8 -4 Nowoczesny 0 -4 -8 -12 Tani 4 8 4 Lublin Lubo Lublin 12 Przestarzały -12 Nowoczesny 0 -8 -4 0 4 8 12 Sprinter Iveco -4 -8 -12 Tani 4 2010-06-28 Podsumowanie wyników z map percepcji Test kliniczny– ocena z zewnątrz – profile semantyczne 1 2 3 4 5 6 7 [1]brzydki / [7]ładny Drogi [1]podobny do innych / [7]zwracający uwagę [1]przestarzały / [7]nowoczesny [1]dziwny / [7]normalny Sprinter [1]nietrwały / [7]solidny LUBO [1]mały / [7]duży Przestarzały Nowoczesny IVECO [1]skromny / [7]luksusowy Lublin 3Mi [1]spokojny / [7]dynamiczny [1]prosty / [7]skomplikowany [1]delikatny / [7]wytrzymały [1]toporny / [7]dopracowany [1]słaby / [7]mocny [1]niefunkcjonalny / [7]ergonomiczny Tani Test kliniczny– ocena wnętrza – profile semantyczne 1 2 3 4 5 6 Test akceptacji ceny Proszę wyobrazić sobie tradycyjnie produkowaną szynkę wędzoną : A teraz posługując się poniższą skalą cen proszę odpowiedzieć na pytania: 7 [1]brzydkie / [7]ładne [1]podobne do innych / [7]zwracające uwagę [1]przestarzałe / [7]nowoczesne [1]dziwne / [7]normalne Sprinter [1]nietrwałe / [7]solidne LUBO [1]małe / [7]przestronne IVECO 1. Przy jakiej cenie uznał(a)by Pan/i taką szynkę za zbyt drogą by rozważać jej zakup? (za droga) 2. Przy jakiej cenie taka szynka wydałaby się dla Pana/i tak tania, że wydałaby się wątpliwej (zbyt niskiej) jakości, i obawiał(a)by się Pan/i ją kupić? (za tania) Lublin 3Mi [1]skromne / [7]luksusowe [1]spokojne / [7]dynamiczne 3. Przy jakiej cenie taka szynka zaczęłaby się Panu/i wydawać droga, ale warta rozważenia zakupu? (droga) [1]proste / [7]skomplikowane 4. Przy jakiej cenie uznał/a/by Pan/i taką szynkę za dobry zakup, oferujący dobrą wartość za swoją cenę? (tania) [1]delikatne / [7]wytrzymałe [1]toporne / [7]dopracowane [1]niepraktyczne / [7]wygodne 15 [1]niefunkcjonalne / [7]ergonomiczne Skala cen w zł/kg (brutto z VAT): 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 © dr Radosław Mącik, 2006 16 90 skumulowany % respondentów drogi tani 50 40 30 Cena "krańcowej taniości" to ok. 57 tys. zł Cena "krańcowej drogości" to ok. 68 tys. zł 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 zł Slajd 6 Wskazać możliwości i kierunki modyfikacji koncepcji/prototypów w oparciu o zebrane informacje. Wskazać nieakceptowane i niespójne elementy w nowym produkcie. Wykazać potencjalne efekty komercjalizacji zarówno dobrych, jak i złych produktów/technologii. za tani 60 24 Ograniczyć ryzyko porażki, dostarczając informacji o potencjalnych problemach na wczesnych etapach procesu. za drogi 70 22 Cena obojętności to ok. 63 tys. zł 80 20 Rola badań rynku w procesie rozwoju nowego produktu Przykład: LUBO – test PSM 100 18 20 10 27,5 30 32,5 35 37,5 40 42,5 45 47,5 50 52,5 55 57,5 60 62,5 65 67,5 70 72,5 75 77,5 80 82,5 85 87,5 90 92,5 95 97,5 100 0 Cena optymalna to 60 tys. zł poziom ceny [tys. zł] Przedział akceptacji cen: 57-68 tys. zł 5 2010-06-28 Stereotypy dotyczące badań rynku Badania są drogie – użyjmy tańszych technik (badania CAWI, CATI, jakościowe) lub mniejszych prób. Badania są drogie – ale koszty „utopione” w nierokującym sukcesu projekcie – jeszcze większe. Wyniki są niezrozumiałe – wymagajmy nie tylko wyników jako takich, ale też ich interpretacji i rekomendacji dla decyzji. Potencjalne problemy z badaniami Zlecanie badań już po podjęciu decyzji dla jej usprawiedliwienia – presja na uzyskanie określonego wyniku nie wróży niczego dobrego. Presja czasu – bez komentarza… Zbyt mały budżet – j.w. Niezrozumienie zalet i ograniczeń poszczególnych metod i technik badawczych, np. traktowanie wyników badań jakościowych tak jak ilościowych. Proponowanie przez agencje badawcze technik niedostosowanych do sytuacji, ale opanowanych przez badaczy – syndrom „odgrzanego kotleta”. Etapy rozwoju przedsiębiorstwa opartego na wiedzy (wg Wissema, 2005) Źródło sukcesu? – przykład MIT (Tang, Vohora, Freeman, 2004) W Massachusetts Institute for Technology (MIT) – 80-95% firm spin-out zakładanych przez zespoły posiadające TYLKO kompetencje czysto techniczne/technologiczne zakończyło się niepowodzeniem. Etapy Ale – 80-95% firm spin-out zakładanych przez zespoły posiadające kompetencje interdyscyplinarne, w tym marketingowe, biznesowe i techniczne/technologiczne zakończyło sie sukcesem. Działające z sukcesem firmy typu spin-out zostały zbudowane w oparciu o interdyscyplinarne kompetencje i pracę zespołową. Etapy rozwoju przedsiębiorstwa a jego finansowanie (Wissema, 2005) 12 Sprzedaż / wejście na giełdę Źródła finansowania działalności Zasoby firmy 10 ? 4 Założyciele, rodzina Projektowania Tworzenia ("zasiewu") ("kiełkowania") Rozruchu Wzrostu Dojrzałości Zobowiązanie do rozpoczęcia działalności Etap tworzenia („kiełkowania” Przygotowywanie prototypów Tworzenie zespołu Tworzenie obiektów produkcyjnych i związanych ze sprzedażą Rodzina i przyjaciele Anioły biznesu Początek sprzedaży Etap rozruchu Początek i zwiększanie sprzedaży i produkcji Intensywny marketing Powiększanie zespołu Anioły biznesu „Venture capital” Nie ma odwrotu Etap wzrostu Restrukturyzacja i profesjonalizacja Szybkie zwiększanie sprzedaży i produkcji Pozytywny przepływ środków finansowych „Venture capital” i fundusze inwestycyjne Pożyczki bankowe Firma kontynuuje działalność Etap dojrzałości Firma kontynuuje działalność Eksport i dywersyfikacja Zainteresowanie stron przejmujących Wejście na giełdę lub przejęcie Firma kontynuuje działalność Guliński J. (2008), Przedsiębiorczość akademicka w kraju - próba analizy stanu, Referat w ramach III Letniej Szkoły Innowacji SOOIPP, Koszelów, 7 września 2008. Gulda K. (2004), Przedsiębiorczość akademicka możliwości rozwoju, dostępne online: http://www.ppnt.poznan.pl/web/images/uploads/140205.ppt Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka – światowe doświadczenia, Pr. zbiorowa, PARP, Warszawa 2005, Tang K. , Vohora A., Freeman R. (2004), How to build and invest in successful university spinouts; Euromoney Institutional Investor, Londyn Wissema J.G. (2005), TECHNOSTARTERZY dlaczego i jak?, PARP, Warszawa. „Dolina śmierci” 0 Oszczędności Rodzina i przyjaciele Brak finansowania 2 Efekt Banerski G., Gryzik A., Matusiak B, Mażewska M., Stawasz E. (2009), Przedsiębiorczość akademicka (rozwój firm spin-off i spin-out) - zapotrzebowanie na szkolenia służące jej rozwojowi, PARP, Warszawa. 8 ? Finansowanie Wstępny projekt produktu Wstępne badania rynkowe i własności intelektualnej Biznesplan Venture Capital 6 Działania Etap projektowania („zasiewu”) Literatura 14 Zapotrzebowanie na środki finansowe Schyłku 6 2010-06-28 Dziękuję za uwagę! Zapraszam do dyskusji. [email protected] Nauka i przedsiębiorczość - Rozwój we współpracy, Lublin, 28 czerwca 2010 7 Dr inż. Konrad Gromaszek Katedra Elektroniki, Wydział Elektroniki i Informatyki Politechniki Lubelskiej Rola firm spin-off i spin-out w przedsiębiorczości akademickiej 2010-06-28 Rola firm spin-off i spin-out w przedsiębiorczości akademickiej dr inż. Konrad Gromaszek Konferencja podsumowująca projekt „Przedsiębiorczość na lubelskich uczelniach” Wprowadzenie Plan wystąpienia Wprowadzenie Generacja i akumulacja wiedzy przez środowiska akademickie Pojęcia przedsiębiorczości, spin-off i spin-out Rola firm odpryskowych w przedsiębiorczości akademickiej Zalety oraz ograniczenia związane z zakładaniem własnej firmy spin-off/spin-out Czynniki wpływające na zakładanie firm odpryskowych Imperatyw przedsiębiorczy i jego rezultaty Nowa wiedza kluczem do innowacji Podsumowanie Cel: określenie roli spin-off i spin-out w przedsiębiorczości akademickiej spin-off vs spin-out Pojęcie firmy odpryskowej Firma wykorzystująca w celach gospodarczych intelektualne i organizacyjne zasoby uczelni, powstała w wyniku działań przedsiębiorczych pracowników i innych osób związanych z jednostką naukowo-badawczą. W praktyce brak jest jednolitej definicji dla tego typu podmiotów, a spotykane pojęcia to: innovative spin-off spin-off spin-out start-up technostarter Brak spójnej, powszechnie akceptowanej systematyki fenomenu firm odpryskowych Obydwa podejścia w literaturze Rozbieżności w interpretacji pojęć 1 2010-06-28 Oddziaływanie Przedsiębiorczości Akademickiej Technostartery Spin-off Spin-out Instytucje wspierające Regulacje prawne Przedsiębiorczość akademicka Popularność spin-off na świecie… Gospodarka Władze regionalne Uczelnia Pracownicy Doktoranci Studenci = Wysoki poziom badań na uczelni Wspieranie spin-off w UE Małe firmy, których działalność oparta jest na wiedzy, można podzielić na grupy w zależności od oferowanego przez nie produktu: firmy proponujące innowacyjny produkt - próbują zapełnić lukę rynkową lub wykreować popyt na całkiem nowy typ towaru lub usługi; firmy, które proponują nowy, tańszy lub lepszy niż dotychczasowy sposób produkcji towaru lub świadczenia usługi; firmy eksperckie, doradcze, których fundamentem jest zwykle suma wiedzy ich pracowników zgromadzona w toku wieloletniej pracy w danej dziedzinie badań. = + = + zamian za udziały w nowym przedsięwzięciu Formy wspierania firm akademickich Model top-down (SPINNO, Finlandia) Model sieciowy (Univ. Chalmers, Szwecja) Model stopniowego uruchamiania poszczególnych elementów (Univ. Lozanne, Szwajcaria) Program FIRST (Belgia) INNO-Net na podstawie doświadczeń PAXIS i Gate2Growth USA: 3 fazowy STTR (Small Business Transfer Technology Program) USA : Akt Bayh-Dole’a: Placówki naukowe: Klasyfikacja firm opartych na wiedzy Tworzenie przez firmy ośrodków badawczych blisko uczelni Takie środowisko - przyjazne komercjalizacji pomysłów naukowych – znacznie wspiera powstawanie małych firm tworzonych przez akademików (nie jest to czynnik Intensyfikacja Wzrost liczby Przyciąganie decydujący). prowadzonych studentów wybitnych naukowców Różnego typu inkubatory, doradztwa i niskooprocentowane badań kredyty zachęcają niezdecydowanych (ich brak nie zniechęci tych, którzy wcześniej podjęli decyzję o założeniu firmy). Intensyfikacja firm Szczodre typu venture capital i finansowanie Długofalowy rozwój itp. oferujących fundusze w badań centrów spin-off podstawowych Czynniki sukcesu funkcjonujących programów: usługi doradcze kontakty biznesowe (poprzez sieci) transfer technologii odpowiednia infrastruktura bezpośrednie wsparcie finansowe + Przyciąganie kapitału firm Własność wynalazków sponsorowanych przez państwo Patentowanie i szukanie licencjobiorców Podział z wynalazcą opłatą licencyjną Pierwszeństwo do uzyskania licencji mają małe przedsiębiorstwa Schemat działań 1 Ewidencja prac badawczych 2 Identyfikacja dóbr możliwych do komercjalizacji 3 Ochrona prawna Sposób komercjalizacji 4 Ustalenie zasad podziału korzyści Jeśli spin-off, 5 6 Komercjalizacja spin-out 2 2010-06-28 Czynniki warunkujące sukces Sektor firm spin-off przedsięwzięć opartych na wiedzy Sektor spin-off w Polsce Brak szczegółowych danych ilościowych na temat sektora Kilkadziesiąt przedsiębiorstw Sektory wysokich technologii Zatrudnienie poniżej 10 osób Przychody 1-2 mln zł rocznie Źródło przykładów: Piotr Tamowicz, „Przedsiębiorczość akademicka. Spin–off w Polsce”, PARP W-wa, 2006. Korzyści gospodarcze i społeczne Wzrost samozatrudnienia (naukowcy, studenci ) Korzyści z tytułu wzrostu dochodów własnych Nowe możliwości zatrudnienia absolwentów Powstawanie nowych firm technologicznych Czynniki warunkujące sukces spółki spin-off, spin-out: Mocny fundament naukowy Dostępność środków finansowych Zasoby wiedzy (technologicznej oraz biznesowej) Koncentracja na niszach rynkowych Organizacje działające na styku nauki i biznesu Centra Transferu Technologii (CTT) Inkubatory przedsiębiorczości Inkubatory technologiczne Preinkubatory (AIP) Dopływ rozwiązań innowacyjnych do gospodarki Nauka jako czynnik rozwoju gospodarczego Komercjalizacja rozwiązań technologicznych Utrudnienia legislacyjne Lata ’90 – powstają pierwsze jednostki uczelniane (CTT i IP), pomimo późnego uregulowania w ustawodawstwie zagadnienia przedsiębiorczości akademickiej. Sytuacja prawna i niespójność Ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym z Ustawą o finansach publicznych nie sprzyjają działalności gospodarczej pracowników nauki. Ograniczeniem jest również brak uregulowań wewnętrznych na uczelniach, związanych m.in. z zarządzaniem własnością intelektualną. Poza tym rozwój przedsiębiorczości technologicznej zależy także od ustaw regulujących zasady ubezpieczeń społecznych, działalności gospodarczej oraz podatkowych. Ich częste zmiany i związane z tym ryzyko działalności nie sprzyjają podejmowaniu decyzji o prowadzeniu własnej firmy, w tym firmy spinoff. Ustawodawca w „Prawie o szkolnictwie wyższym” nie rozróżnia jednak dodatkowego zatrudnienia od prowadzenia firmy (opartej na komercjalizacji wyników badań) przez pracownika nauki. Parki technologiczne Lokalne środowisko innowacji i przedsiębiorczości Wsparcie inwestycji generujących innowacyjne produkty oraz usługi, procesy wytwarzania systemów organizacyjnych i rozwiązań rynkowych co najmniej w skali regionu Tworzenie platform produktowo-technologicznych Kooperacja na rzecz konkurowania o nowe rynki zbytu 3 2010-06-28 Sektor Nauki, Badań i Edukacji (działania edukacyjne, B+R) Programy Operacyjne Innowacyjna Gospodarka ~ 2 600 mln EUR Nowe Przedsię biorstwa Nowe Technologie (MŚP, klimat biznesu) Infrastruktura i Środowisko ~ 588 mln EUR System Wsparcia Nowe Produkty i Usługi Kapitał Ludzki ~ 960 mln EUR 4. Szkolnictwo wyższe i nauka 8. Regionalne kadry gospodarki Przedsiębiorczość Akademicka Środowisko Przedsiębiorczości i Innowacji 1. Badania i rozwój nowoczesnych technologii 2. Infrastruktura sfery B+R (programy publiczne i instytucje wsparcia) 14. Infrastruktura szkolnictwa wyższego Rozwój Polski Wschodniej ~ 337 mln EUR 1. Nowoczesna gospodarka – „Infrastruktura uczelni” Regionalne Programy Operacyjne – wsparcie innowacyjności, infrastruktura edukacyjna Podsumowanie Rolę przedsiębiorstw typu spin-off i spin-out w przedsiębiorczości akademickiej można przedstawić jako: Budowa świadomości proinnowacyjnej i kształtowanie postaw przedsiębiorczych Podnoszenie poziomu badań na uniwersytetach Przyciąganie kapitału firm Ściąganie wybitnych naukowców i studentów Korzyści gospodarcze i społeczne Przeprowadzenie zmian mentalnych Dokonywanie przemian uczelni i oddziaływanie na RSI 4 Cezary Pasternak Lubelska Fundacja Rozwoju Źródła finansowania przedsiębiorczości akademickiej. Aniołowie Biznesu – szansą na wsparcie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej 2010-06-28 A A A Aa Aas S s Źródła finansowania przedsiębiorczości akademickiej Aniołowie Biznesu – szansą na wsparcie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej Cezary Pasternak Kategorie inwestorów i ich preferencje inwestycyjne w relacji do etapów rozwoju przedsiębiorstwa Inwestor (Anioł Biznesu): • • • Wartość przedsiębiorstwa Dojrzałość • Ekspansja gotowy do finansowania ciekawych i innowacyjnych pomysłów, dysponuje kapitałem inwestycyjnym, posiada kontakty i doświadczenie biznesowe oraz know-how w branży związanej z danym projektem, oczekując ponadprzeciętnej stopy zwrotu, jest gotowy do podjęcia ryzyka. Oferta Publiczna, Inwestor Strategiczny Dotychczas preferowane przez inwestorów branże Rozwój/Wzrost Etap „zasiewu” (seed capital) [Projekty komercjalizacji badań] (na przykładzie Lubelskiej Sieci Aniołów Biznesu) Wczesny Etap Rozwoju Internet, technologie mobilne, odnawialne źródła energii, biotechnologie, budownictwo i nieruchomości Fundusze VC / PE Fundusze VC inwestujące na wczesnym etapie Fundusze zalążkowe Aniołowie biznesu Czas 3 Projektodawca: • • • • Sieci Business Angels w Polsce zamierza rozpocząć bądź prowadzi działalność gospodarczą we wczesnej fazie rozwoju, posiada ciekawy pomysł na biznes, potrzebuje zewnętrznych źródeł finansowania na jego realizację, poszukuje wsparcia w zakresie wiedzy i doświadczenia w branży związanej z planowanym projektem. Podstawowe zadania, jakie pełnią Sieci Aniołów Biznesu, to m.in.: • kojarzenie projektów z inwestorami, • poszukiwanie inwestorów i przedsiębiorców, Dotychczasowe branże: • szkolenie aniołów biznesu i przedsiębiorców, (na przykładzie Lubelskiej Sieci Aniołów Biznesu) • ICT • usługi dla ludności, budownictwo maszyny, medycyna – 50%, – 50% • ocena projektów inwestycyjnych. 6 1 2010-06-28 (sieci regionalne/ponadregionalne) Funkcjonujące sieci aniołów biznesu w Polsce: Śląska Sieć Aniołów Biznesu (SilBAN) www.silban.pl (sieci ogólnopolskie) Regionalna Sieć Inwestorów Kapitałowych (RESIK) www.resik.pl Lewiatan Business Angels (LBA) www.lba.pl Sieć Inwestorów Kapitałowych SATUS www.satus.pl Polska Sieć Aniołów Biznesu (PolBAN) www.polban.pl Sieć Aniołów Biznesu AMBER www.amberinvest.org Lubelska Sieć Aniołów Biznesu (LSAB) www.lsab.lublin.pl 7 8 Przykłady inwestycji typu „business angels”/”venture capital” Lubelska Sieć Aniołów Biznesu (LSAB) … krótka historia … (najbardziej znane): Apple Computers (91.000 $ →154.000.000 $; zwrot: 1692 razy zainwestowany kapitał) Amazon.com (100.000 $ →26.000.000 $; zwrot: 260 razy zainwestowany kapitał) YouTube (sprzedany właścicielowi Google za 1,5 mld $) Body Shop (3.000 GBP → 137 mln GBP) Polska (m.in.): Lubelska Sieć Aniołów Biznesu powstała: przy Lubelskiej Fundacji Rozwoju w 2007 r., w efekcie realizacji projektu w ramach ZPORR, Działanie 2.6, współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego, jako 5 inicjatywa w Polsce (Lewiatan Business Angels, PolBan, CI FIRE oraz SILBAN) LSAB jako sieć inwestorów kapitałowych (o charakterze regionalnym) skupiła grupę inwestorów prywatnych (Aniołów biznesu), zainteresowanych inwestycjami kapitałowymi w innowacyjne projekty: w ramach komercjalizacji wyników badań naukowych, spółek technologicznych na wczesnym etapie rozwoju. , Wittchen, Merlin.pl, mPay S.A. MedicAlghoritmics W biegu Cafe 9 Koncepcja dalszego rozwoju LSAB obejmowała: (2009 r.) - pierwsza inwestycja zrealizowana za pośrednictwem Lubelskiej Sieci Aniołów Biznesu: • TimeApps Sp. z o.o. wprowadzenie nowych usług skierowanych do potencjalnych projektodawców i inwestorów, • zwiększenie obszaru aktywności Sieci na inne sąsiadujące województwa (np. podkarpackie), • aktywizację rynku inwestorów/zwiększenie gotowości inwestycyjnej projektodawców Nowy projekt: „Sieć Aniołów Biznesu na Lubelszczyźnie i Podkarpaciu” 2 2010-06-28 „Sieć Aniołów Biznesu na Lubelszczyźnie i Podkarpaciu” Okres realizacji: 01.2010 – 12.2012 Źródło finansowania: Dział. 3.3.1 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Lider Projektu: Lubelska Fundacja Rozwoju Partner Projektu: Stowarzyszenie B-4 Misja: Ułatwianie dostępu do zewnętrznych, prywatnych źródeł finansowania dla obecnych i przyszłych przedsiębiorców, inicjujących lub rozwijających innowacyjne przedsięwzięcia w regionach lubelskim i podkarpackim. Cele projektu: • utworzenie na terenie wschodniej Polski ponadregionalnej platformy współpracy pomiędzy prywatnymi inwestorami a projektodawcami poszukującymi zewnętrznego finansowania dla swoich innowacyjnych przedsięwzięć • nawiązanie kontaktów i wymiana doświadczeń z innymi sieciami typu business angels oraz funduszami seed/venture capital • aktywizacja inwestorów prywatnych z województwa lubelskiego i podkarpackiego oraz wzrost gotowości inwestycyjnej wśród projektodawców współpracujących z Siecią • promowanie możliwości finansowania inwestycji przy udziale inwestorów prywatnych – aniołów biznesu Działania w projekcie: 3. „Wieczorowa Akademia Inwestora” - cykl spotkań o charakterze szkoleniowym 1. Kampania informacyjno-promocyjna (w tym, media, otwarte spotkania informacyjne dla potencjalnych projektodawców i inwestorów Sieci) – łącznie 36 spotkań 2. Szkolenia tematyczne dla projektodawców (pomysłodawców Sieci) obecnych i potencjalnych przedsiębiorców – łącznie 12 edycji (dla obecnych i przyszłych inwestorów Sieci) Proponowana tematyka spotkań: • Proponowana tematyka spotkań: • • • • • • źródła finansowania projektów innowacyjnych (dotacje UE, instrumenty dłużne, itp), jak przygotować atrakcyjny dla inwestora biznesplan, negocjacje z inwestorem prywatnym, prezentacja projektu inwestycyjnego - wykonanie prezentacji multimedialnej projektu (opis technologii, cześć ekonomiczna, część finansowa), prawne i podatkowe aspekty pozyskiwania kapitału udziałowego, prawo własności intelektualnej w aspekcie inwestycji o charakterze udziałowym. 4. Usługi w zakresie analiz i ekspertyz • • • • • • inwestowanie w projekty we wczesnej fazie rozwoju (wyszukiwanie projektów o ponadprzeciętnej możliwości wzrostu wartości dla inwestora), ocena ryzyka inwestycji w spółki na wczesnym etapie rozwoju, specyfika inwestycji o charakterze udziałowym (prawno-podatkowe aspekty), „deal flow” - oferta funduszy seed i venture capital, rynek alternatywny „New Connect”, aktualne informacje rynkowe, pozostałe instrumenty inwestycyjne, analiza i wycena spółki w początkowej fazie życia (faza seed, start-up, ekspansja), ocena innowacyjności projektów prezentowanych przez projektodawców. 6. Usługi informacyjno-doradcze (punkty informacyjne w biurach projektu) wsparcie specjalistów w zakresie wdrażania innowacyjnych rozwiązań w formie zleconych analiz i ekspertyz dot. przygotowywanych biznesplanów i innych dokumentów dot. działań inwestycyjnych oraz prowadzonych negocjacji z potencjalnym inwestorem – łącznie 36 ekspertyz/analiz opinie o innowacyjności dla wybranych przedsięwzięć - łącznie 24 edycje – łącznie 22 zleconych opinii 5. Coaching indywidualne wsparcie rozwojowe i kompetencyjne dla uczestniczących w projekcie projektodawców – prowadzone przez doświadczonych mentorów/coachów - łącznie 24 usługi zakres usług obejmujący m.in.: • • optymalny dobór odpowiednich źródeł finansowania, montaż różnych instrumentów wsparcia instytucjonalnego i finansowego, w tym dostępnych dotacji z funduszy strukturalnych UE (PO IG 2007-2013, RPO WL), oferta funduszy seed/venture capital. 7. Pozyskanie nowych projektodawców i inwestorów Sieci 8. Współpraca z innymi sieciami business angels, funduszami seed/venture capital 3 2010-06-28 Korzyści z przystąpienia do Sieci Zapraszamy do współpracy dla projektodawców: • możliwość likwidacji luki kapitałowej i kompetencyjnej • pozyskanie wsparcia finansowego oraz wsparcia w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem • budowanie i rozwijanie relacji biznesowych • weryfikacja założeń przedsięwzięcia w oparciu o doświadczania inwestorów i wiedzę ekspertów współpracujących z Siecią • wsparcie w budowie profesjonalnego zespołu dla inwestorów: • dywersyfikacja portfela inwestycyjnego • możliwość osiągnięcia realizacji ponadprzeciętnej stopy zwrotu • podniesienie poziomu wiedzy w zakresie dokonywania inwestycji kapitałowych • udział w tworzeniu nowego przedsiębiorstwa • rozwijanie już istniejących produktów/usług • możliwość aktywnego uczestnictwa w rozwoju gospodarczym regionu Biuro projektu (Lublin): Lubelska Fundacja Rozwoju Biuro projektu (Rzeszów): Stowarzyszenie B-4 Rynek 7, Lublin tel. 81 743 68 26 e-mail:[email protected] www.lfr.lublin.pl ul. Sokola 4a/2, Rzeszów tel. 17 853 27 24 e-mail:[email protected] www.b4.org.pl www.wsab.org.pl 4 Jacek Piotrowski Koordynator ds. marketingu i promocji. Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości przy Uniwersytecie Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości - Twój pierwszy kontakt z biznesem 2010-06-28 Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości Jacek Piotrowski – koordynator ds. marketingu i promocji www.inkubatory.pl NOWA JAKOŚĆ W KREOWANIU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI www.inkubatory.pl Przyczyny powstania AIP Obejmuje on swoim zasięgiem cały region – wszystkie uczelnie i studentów w równym stopniu. Główne zadania i cele AIP: • Możliwość założenia firmy przez studentów na wyjątkowych warunkach. • Przedsiębiorcze szkolenia z zakresu umiejętności menedżerskich, rozwoju personalnego, strategii biznesowych, gospodarki, zakładania własnej firmy… • Konferencje, warsztaty i spotkania ze znanymi ludźmi. www.inkubatory.pl • Wysoka stopa bezrobocia wśród absolwentów wyższych uczelni • Biurokracja • Zawiłe procedury • Wysokie opłaty przy zakładaniu i prowadzeniu firmy • Brak doświadczenia i wiedzy praktycznej studentów • Bariery mentalnościowe • Brak praktycznej edukacji w kwestii przedsiębiorczości • Przedsiębiorczość – przewaga konkurencyjna Polski i Polaków w UE • Potrzeba stworzenia ponad 6 mln firm w UE • Przedsiębiorczość i Innowacje – przyszłość i szansa UE www.inkubatory.pl Sukcesy AIP • 5 lata funkcjonowania • Sieć 31 Inkubatorów na uczelniach wyższych w całym kraju • Największa sieć AIP w Europie • Dotychczas inkubatory wypuściły na rynek ponad 1000 firm • Obecnie w AIP funkcjonuje ponad 1244 firmy młodych przedsiębiorców • Innowacyjny system wspierania firm w AIP • Największy w kraju konkurs na biznesplany • Doradztwo dla ponad 1500 osób zainteresowanych założeniem firmy • Inicjatywa Roku 2009 PSRP • AIP prowadzi 12 dużych projektów ogólnopolskich www.inkubatory.pl Powody założenia działalności wśród społeczności akademickiej Głównymi powodami zainteresowania posiadaniem własnej firmy są: • możliwości większego zysku – 42 % (studenci – 38 %, naukowcy – 49 %) • brak szefa – 34 % (studenci – 42 %, naukowcy – 19 %) • możliwość rozwijania swoich umiejętności i zdolności – 23 % (studenci – 21%, naukowcy – 23 %) www.inkubatory.pl 1 2010-06-28 Rozpoczynając samodzielnie działalność • Musisz spełnić wiele formalności w urzędach. • Możesz nie mieć wystarczającego wsparcia w postaci wiedzy do rozwoju swojej firmy. • Ponosisz dużą odpowiedzialność w prowadzeniu działalności. www.inkubatory.pl AIP to miejsce, gdzie każda młoda osoba do 30. roku życia może założyć praktycznie każdy biznes: • Najłatwiej • Najszybciej • Najmniej ryzykownie www.inkubatory.pl Co AIP robi dla Twojej firmy? • Działając w AIP, nie musisz rejestrować własnej działalności gospodarczej, dzięki temu nie płacisz składki ZUS. • Prowadzimy księgowość Twojej firmy. • Tworzymy umowy, udzielamy porad prawnych. • Udostępniamy biuro. • Pozyskujemy środki na funkcjonowanie Twojej firmy – finansowanie inwestorów kapitałowych. • Organizujemy szkolenia, byś mógł efektywnie zarządzać swoją firmą. • Nad rozwojem Twojej firmy czuwa sztab ekspertów. www.inkubatory.pl Lublin: 67 firm w AIP www.inkubatory.pl Firmy założone w AIP Lublin www.inkubatory.pl Więcej informacji dotyczących działań lubelskiego AIP na stronie: www.aiplublin.inkubatory.pl www.inkubatory.pl 2 2010-06-28 Trzy kroki... 1. Wejdź na stronę www.inkubatory.pl i wypełnił formularz rejestracji. 2. Przyjdź do najbliższego inkubatora z dowodem osobistym. 3. Podpisz umowę i tego samego dnia zacznij działać. Przykłady inicjatyw AIP www.inkubatory.pl www.inkubatory.pl Konkurs na Biznesplany • Największy w Polsce konkurs na biznesowe pomysły • 6 edycja konkursu • 15 edycji lokalnych • 1440 biznesplanów • Patronat Premiera RP • Kapituła Konkursu złożona z największych autorytetów w dziedzinie biznesu i przedsiębiorczości • Nagrody – mobilne biuro, konsultacje u najlepszych polskich przedsiębiorców, biznesowe studia podyplomowe www.biznesplany.pl www.inkubatory.pl Dołącz do nas! Więcej informacji: Piotr Nizioł Dyrektor AIP Lublin tel. 515 229 854 [email protected] www.inkubatory.pl www.inkubatory.pl 3 Stanisław Leśniak Centrum Rozwoju Kadr Centrum Rozwoju Kadr jako przykład przedsiębiorczości akademickiej 2010-06-28 Centrum Rozwoju Kadr jako przykład przedsiębiorczości akademickiej STANISŁAW LEŚNIAK NA POCZĄTKU BYŁ POMYSŁ… SKARBNICA POSIADANYCH ZASOBÓW • • • • • Wiedza i umiejętności Wiedza o rynku i konkurencji Inwestycja czasu Znajomości i kontakty Zespół/Współpracownicy Skąd biorą się najlepsze pomysły? UCZELNIA: wiedza/umiejętności Przykładowa oferta szkolenia zredagowana w oparciu o wiedzę akademicką (szkolenie „Warsztat Kreatywności”): Uczestnictwo w Warsztacie Kreatywności to chilloutowa podróż przez pokłady własnych możliwości. To wspólne znajdywanie sposobu na przełamywanie rutyny i odkrywanie płynących z tego korzyści. To nauka czerpania satysfakcji z dążenia do nowatorskich rezultatów i ich osiągania. To możliwość wzięcia udziału we wspólnym tworzeniu dzieła i umiejętność bycia skutecznym w praktycznym działaniu. A wszystko dzięki ćwiczonej podczas tego szkolenia zdolności spojrzenia z nowej perspektywy na stawiane przed nami wymagania, dzięki poznawaniu technik pobudzających do aktywnego działania i pozwalających na odnajdywanie wyjątkowych możliwości. Podczas Warsztatu Kreatywności uczestnicy pod okiem psychologa będą mieli okazję poznać merytoryczne ćwiczenia na odważne rozwijanie skrzydeł z jednoczesną gwarancją łagodnego lądowania. UCZELNIA: poznanie rynku/konkurencja • • • • Styczność z praktykami Poznanie użytkowych teorii Uczelnia jako poligon doświadczalny Zagospodarowanie studenckiego potencjału 1 2010-06-28 UCZELNIA: znajomości i kontakty UCZELNIA: inwestycja czasu CRK w procesie projektowania i przeprowadzania szkoleń korzysta z rzetelnej wiedzy naukowej rozwijanej przez ośrodki akademickie. Na obecnym etapie rozwoju przedsiębiorczości coraz powszechniej rozumie się, że to sieć silnych kontaktów, a nie zwielokrotnianie zysków decyduje o sukcesie. Uczelnie jako doskonała wylęgarnia kontaktów: • Łatwy dostęp do specjalistów • Bogata, otwarta i dynamiczna społeczność • Perspektywiczne znajomości UCZELNIA: zespół i współpracownicy • • • • • • W NASZYM ZESPOLE • Efekt synergii • Kultura organizacyjna • Stadia rozwoju organizacyjnego w CRK Grupa osób posiadająca wspólny cel Istotna rola dobrego lidera Wola współpracy Dobra komunikacja Przemyślany podział zadań Atmosfera otwartości i zaufania Cykl życia zespołu REALIZACJE I OSIĄGNIĘCIA Budowa i integracja Odnowa i reintegracja lub równia pochyła Kryzys wieku średniego Docieranie się Tworzenie synergii 2 2010-06-28 ROZBUDOWA BAZY MATERIALNEJ PLANY NA PRZYSZŁOŚĆ PRZYROST ZASOBÓW • Identyfikacja wizualna • Strona internetowa (www.crk-szkolenia.pl) • Sprzęt do szkoleń • Wizytówki DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ 3