Untitled - Trwała Perspektywa - Region Świętokrzyski NSZZ

Prognostyczne Zarządzanie Zatrudnieniem i Kompetencjami
Proponowane w ramach projektu „Trwała perspektywa” Prognostyczne zarządzanie zatrudnieniem i kompetencjami
(PZZiK) jest narzędziem pozwalającym monitorować strukturę zatrudnienia w kontekście przewidywanych
w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu zmian, nie tyle w krótkiej, co w średniej perspektywie (3 do 5 lat). Dzięki planowaniu
z wyprzedzeniem polityki HR, PZZiK daje pewność dysponowania kompetencjami niezbędnymi z punktu widzenia trwałości
zakładu, a pracownikom przejrzystość, co do rozwoju przedsiębiorstwa, ich kariery i warunków pracy.
Takie podejście gwarantuje przedsiębiorstwu przewagę:
•
przygotowując firmę do realizacji celów w perspektywie dłuższej niż dany rok kalendarzowy czy
obrachunkowy, pozwala zapobiegać podejmowanym wyłącznie pod wpływem aktualnej sytuacji firmy, rynku
czy branży decyzjom o redukcji zatrudnienia lub drastycznych zmianach w jego strukturze;
•
pozwala umieścić kompetencje w centrum strategii firmy, nie tylko w danym przedsiębiorstwie, ale i na
poziomie lokalnym. PZZiK, uwzględniając z wyprzedzeniem zmiany w otoczeniu firmy, umożliwia postawienie
diagnozy dotyczącej dostępnych na danym rynku zasobów i kompetencji, a to stymuluje refleksję nad
strategicznymi kierunkami rozwoju regionu, co pozwala z kolei np. na wyłonienie regionalnego profilu
kompetencji lub klastrów przedsiębiorstw skupiających określone kompetencje i zachęcić inne
przedsiębiorstwa do rozwijania działalności w regionie;
•
tworzy przestrzeń do współpracy dyrekcji przedsiębiorstwa z przedstawicielami pracowników. PZZiK zwiększa
szanse na zrozumienie przez załogę motywów działań i decyzji dyrekcji, włączając przedstawicieli
pracowników w planowanie optymalnej z punktu widzenia trwałości zakładu polityki HR. Zarówno kadra
zarządzająca poszczególnymi działami jak i związki zawodowe powinny być włączone do tego procesu od
samego początku - pozwoli to wszystkim stronom ocenić możliwe ryzyko oraz mieć swój wkład w jego
realizację;
•
pomaga uświadomić pracownikom, że firma, jej otoczenie a wraz z nimi zapotrzebowanie na zawody
i specjalności zmieniają się i przekonać ich, że przedsiębiorstwo będzie ich wspierać w tych przeobrażeniach.
Sukces polityki firmy będzie zależał od zrozumienia przez załogę polityki rozwoju kompetencji i zatrudnienia.
Strona | 1
Prognostyczne zarządzanie zatrudnieniem i kompetencjami - 4 zasady:
1.
Proces uwzględniający potrzeby wszystkich aktorów
•
PZZK wpisuje się w projekt przedsiębiorstwa „przynoszącego obopólne korzyści” poprzez wdrażanie
rozwiązań spełniających oczekiwania wszystkich stron: dyrekcji, pracowników, menedżerów,
przedstawicieli pracowników.
2. Proces podporządkowany strategii przedsiębiorstwa
•
Ma sens jedynie wtedy, gdy powiązany jest ze strategią firmy. W żadnym wypadku PZZiK nie może być
wdrażane jedynie z inicjatywy działu HR. Musi wynikać z woli dyrekcji przedsiębiorstwa, być wdrożony
przez dział HR w bliskiej współpracy z menedżerami poszczególnych działów i w konsultacji z
przedstawicielami pracowników.
3. Proces mający przede wszystkim charakter zapobiegawczy
•
PZZiK pozwala wyprzedzić potrzeby przedsiębiorstwa, śledzić i opracować prognozowaną ewolucję
stanowisk pracy oraz zaplanować odpowiednie zarządzanie kompetencjami. Nie może ograniczyć się do
opracowania ścieżek karier pracowników. Jest procesem pozwalającym połączyć narzędzia HR ze
strategią przedsiębiorstwa (w długiej perspektywie).
4. Proces wynikający z porozumienia lub z negocjacji
•
Wdrożenie układu PZZK jest kompleksowe i wymaga współpracy z przedstawicielami pracowników.
PZZiK pozwala:
•
Zaadaptować się do zmian technologicznych, demograficznych oraz ekonomicznych;
•
Rozwinąć dialog społeczny ułatwiając zrozumienie motywów decyzji dot. zarządzania kompetencjami,
zatrudnieniem oraz mobilnością personelu;
•
Adekwatnie administrować strukturą wiekową załogi w zakresie integracji młodych pracowników,
przekazywania wiedzy przez najbardziej doświadczonych członków załogi w przewidywaniu ich odejść na
emeryturę;
•
Połączyć narzędzia takie jak polityka motywacyjna, polityka szkoleniowa, zarządzanie ścieżkami
karier z prawidłowym rozwojem przedsiębiorstwa;
Strona | 2
Korzyści z PZZiK dla przedsiębiorstwa:
•
Ekonomiczne: utrzymanie konkurencyjności na wysokim poziomie,
•
Profesjonalizacja: dostosowanie kompetencji do potrzeb, przekwalifikowanie, itp.,
•
Demograficzne: adekwatna do piramidy wiekowej rekrutacja, unikanie niekoniecznych zwolnień
doświadczonych pracowników mających wyjątkowo cenne kompetencje,
•
Technologiczne: sprawne wdrożenie nowych technologii
•
Społeczne: dotrzymanie zobowiązań w zakresie odpowiedzialności społecznej (CSR)
Korzyści z PZZiK dla pracowników:
•
Utrzymanie zatrudnienia
•
Przewidywalność ścieżki rozwoju zawodowego;
•
Zapewnienie wysokiego poziomu kwalifikacji;
•
Przejrzystość strategii przedsiębiorstwa i zmian struktury zatrudnienia;
•
Lepsze zrozumienie zmian organizacyjnych, technologicznych oraz otoczenia ekonomicznego i potrzeb
pracodawcy;
•
Lepsze zrozumienie ewolucji zawodów i zmian na rynku pracy;
Etapy wdrożenie PZZiK:
1.
Sporządzenie mapy kompetencji
•
Analiza kompetencji załogi pod kątem jakościowym - opracowanie tzw. mapy kompetencji dającej obraz luk
kompetencyjnych
2. Ocena zapotrzebowania
•
Określenie różnicy między obecnym stanem kompetencji a prognozowanym zapotrzebowaniem. Różnica ta,
w zakresie struktury zatrudnienia oraz stanu kompetencji, pozwoli na zdefiniowanie celów do osiągnięcia
w zakresie HR (rekrutacja, szkolenia, mobilność wewnętrzna oraz zewnętrzna, itp.).
Strona | 3
3. „Przełożenie” oszacowanego zapotrzebowania na odpowiednią politykę HR
•
Po zdefiniowanie celów do osiągnięcia w zakresie HR, należy skupić się na kluczowych kwestiach, tj.
stanowiskach, na których:
-
należy zapewnić odpowiedni poziom przekazywania kompetencji przez osoby najbardziej
doświadczone;
-
stanowiskach, które mogą być zagrożone lub których będzie dotyczyć przekwalifikowanie;
-
zawodach, w których trudno jest rekrutować;
-
zawodach strategicznych, kompetencjach kluczowych, itd.
4. Przygotowanie załogi
•
Sukces strategii firmy będzie zależał od jej zrozumienia polityki dyrekcji przez załogę.
5. Zapewnie właściwych ram dialogowi społecznemu
•
•
Związki zawodowe lub rada pracowników powinny być włączone w ten proces od samego początku, tak by
pracownicy mogli ocenić możliwe ryzyko oraz wnieść swój wkład w realizację procesu. Może to się odbyć na
dwa sposoby:
-
poprzez negocjacje z radą pracowników lub ze związkami zawodowymi,
-
poprzez utworzenie specjalnej grupy roboczej.
Dyrekcja i partnerzy społeczni powinni porozumieć się co do:
-
Zasad i zakresu informowania oraz konsultowania przedstawicieli pracowników;
-
Głównych zasad kierujących procesem wdrożenia PZZiK;
-
Definicji celów kierujących polityką HR;
-
Kalendarza działań i rozmów.
Strona | 4
Etapy pracy dla jednego przedsiębiorstwa i miejsce wykonywania pracy:
Działania
Czas pracydni
Miejsce wykonania
zadania
1.
Spotkanie ekspertów z dyrekcją przedsiębiorstwa celem omówienia realizacji projektu
1,0
W przedsiębiorstwie
2.
Spotkania ekspertów z pracownikami i wywiady w ramach analizy mapy kompetencji
2,0
W przedsiębiorstwie
3.
Zebranie danych o przedsiębiorstwie (patrz poniżej)
0,6
Poza
przedsiębiorstwem
4.
Spotkania z przedstawicielami dyrekcji (a także finanse, HR) celem omówienia zebranych
materiałów i wyjaśnienia ewentualnych wątpliwości
2,0
W przedsiębiorstwie
5.
Analiza dokumentów finansowych przedsiębiorstwa (patrz poniżej, pkt.2)
2,0
6.
Analiza dokumentów dot. wydajności i produkcji przedsiębiorstwa (patrz poniżej, pkt. 2)
4,0
7.
Analiza mapy kompetencji pracowników przedsiębiorstwa
5,0
Poza
przedsiębiorstwem
8.
Analiza rynku (region i branża) na którym działa przedsiębiorstwo
2,0
Poza
przedsiębiorstwem
9.
Opracowanie aktualnej mapy zatrudnienia w przedsiębiorstwie
1,0
10.
Analiza lokalnego rynku pracy pod kątem zawodów istotnych dla przedsiębiorstwa
2,0
11.
Opracowanie przyszłej (potencjalnej) mapy zatrudniania
w przedsiębiorstwie
3,0
12.
Opracowanie wytycznych dot. dialogu społecznego nt. wdrażania PZZIK
0,8
Poza
przedsiębiorstwem
13.
Opracowanie programu szkolenia
0,8
Poza
przedsiębiorstwem
Łączny czas pracy dla jednego przedsiębiorstwa
26,2
Poza
przedsiębiorstwem
Poza
przedsiębiorstwem
Poza
przedsiębiorstwem
Poza
przedsiębiorstwem
Poza
przedsiębiorstwem
Strona | 5
Dane niezbędne do analizy przedsiębiorstwa: zakres minimalny
1.
INFORMACJE STRATEGICZNE
1.1.
Plany programów restrukturyzacyjnych, jeśli są obecnie realizowane lub są planowane do realizacji w ciągu
najbliższych 12 miesięcy.
1.2. Plan strategiczny na rok 2015 oraz lata następne wraz z założeniami, jeśli istnieją.
2. INFORMACJE EKONOMICZNO-FINANSOWE
2.1. Sprawozdania finansowe za lata 2011-2013;
2.2. Sprawozdanie finansowe za pierwsze półrocze 2014;
3. INFORMACJE NA TEMAT ZATRUDNIENIA I WYNAGRODZEŃ
3.1. Informacje na temat zatrudnienia według poszczególnych:
a. działów, wydziałów, sekcji itp.,
b. stanowisk pracy,
c. kategorii zaszeregowania,
d. form zatrudnienia,
e. płci,
obejmujące:
• stan zatrudnienia w przeliczeniu na pełen etat (tzw. FTE) w ujęciu miesięcznym licząc od stycznia 2013,
• stan zatrudnienia na koniec miesiąca licząc od stycznia 2013,
• przeciętny stan zatrudnienia w poszczególnych miesiącach licząc od stycznia 2013;
3.2. Wykaz stanowisk pracy wraz z zakresem wykonywanych na nim czynności.
3.3. Szczegółowy opis wszystkich stanowisk pracy obejmujący dla każdego pojedynczego stanowiska pracy
informacje na temat:
a. przynależności do jednostki organizacyjnej (zakład),
b. przynależności do określonej struktury (działy, wydziały, sekcje itp.)
c. zakresu obowiązków i uprawnień mu przypisanych,
d. zakresu wymaganych na nim kwalifikacji,
e. powiązania procesowe pomiędzy poszczególnymi stanowiskami pracy;
3.4. Szczegółowo opis posiadanych przez poszczególnych pracowników (bezosobowo) kwalifikacji, kompetencji,
przebytych szkoleń, itp.
3.5. Informacje na temat wynagrodzeń obejmujące:
a. wynagrodzenia osobowe wraz ze wszystkimi składnikami (obligatoryjnymi jak i nieobligatoryjnymi)
według:
• stanowisk pracy,
• kategorii zaszeregowania,
Strona | 6
obejmujące co najmniej:
pensję zasadniczą,
wszystkie dodatki (np. wynagrodzenia wraz z nieobec., stałe dodatki, godziny
nadliczbowe, premie, świadczenia urlopowe i świąteczne, nagrody, nagrody jubileuszowe,
bonusy, itp.).
Dane będące przedmiotem analizy będą stanowiły dane poufne i nie będą nikomu udostępniane.
W przypadku pytań bądź wątpliwości prosimy o kontakt:
Lider projektu
Partner projektu
Region Świętokrzyski NSZZ „Solidarność”
25-502 Kielce, ul. Planty 16a
S. Partner Sp. z o.o
00-480 Warszawa, ul. Wiejska 17 lok. 8
tel. 41 344 77 03
e-mail: [email protected]
tel/fax 22 629 15 02
e-mail: [email protected]
Więcej informacji na stronie www.tp.solidarnosc-swietokrzyska.pl
Strona | 7