Systemy wynagradzania pośredników finansowych

Transkrypt

Cytowanie: Barembruch A.,(2011), Systemy wynagradzania pośredników finansowych - teoria i praktyka, ,
Zeszyty Naukowe XXV, , Ostrołęckie Towarzystwo Naukowe im. Adama Chętnika, s. 209-224, ISSN 0860-9608.
Adam Barembruch *
SYSTEMY WYNAGRADZANIA PO REDNIKÓW
FINANSOWYCH TEORIA I PRAKTYKA
SYSTEMS OF REMUNERATION OF FINANCIAL
INTERMEDIARIES: THEORY AND PRACTICE
Skuteczne motywowanie po redników finansowych do maksymalizacji sprzeda y
produktów i us ug finansowych oraz budowania trwa ych relacji z klientami ma bardzo
du e znaczenie zarówno dla instytucji finansowych zlecaj cych, w ramach outsourcingu, sprzeda produktów, jak i dla samych przedsi biorstw zajmuj cych si po rednictwem finansowym. Istotnym elementem tego motywowania jest wynagradzanie 1 . Za
po rednictwem systemu wynagradzania realizowana jest jedna z podstawowych funkcji
zarz dzania, a mianowicie funkcja motywacyjna. W a ciciel (pracodawca, instytucja
finansowa) postrzega wynagrodzenie jako koszt dzia alno ci, dlatego te jego celem
jest minimalizacja, a przynajmniej racjonalizacja wysoko ci wynagrodzenia, natomiast
z punktu widzenia pracownika (po rednika finansowego) wynagrodzenie to dochód,
zainteresowany jest wi c jego maksymalizacj niezale nie od kondycji przedsi biorstwa i negatywnych skutków dla otoczenia.
Celem artyku u jest przedstawienie wybranych teoretycznych i praktycznych
aspektów wynagradzania po redników finansowych. Zasadnicz cz
artyku u stanowi charakterystyka trzech najcz ciej stosowanych systemów wynagradzania po redników finansowych (czysta prowizja, sta a p aca, system mieszany) wraz z ich zaletami
i wadami oraz przedstawienie wp ywu tych systemów na ró ne aspekty dzia alno ci
po redników finansowych.
Uzasadnieniem do podj cia problemu badawczego jest za o enie, e niew a ciwe
praktyki w zakresie systemu wynagradzania w bran y us ug finansowych przyczyni y
si do podejmowania dzia a obarczonych nieuzasadnionym ryzykiem (moral hazard)
przez podmioty zajmuj ce si po rednictwem finansowym. Owe dzia ania zapewnia y
wy sze dochody w krótkim okresie samym po rednikom, nara aj c instytucje finansowe na wy sze straty w perspektywie d ugookresowej 2 .
*
dr, Uniwersytet Gda ski
Po rednicy finansowi to niejednorodna grupa osób i podmiotów. Mo na w ród nich wyró ni
zarówno po redników ubezpieczeniowych, kredytowych, jak i bankowych. W zale no ci od
stopnia z o ono ci wiadczonych przez nich us ug nazywa si ich równie doradcami finansowymi. Dla uproszczenia oraz bez uszczerbku dla rozwa a zawartych w artykule stosuje si
jednolite okre lenie po rednicy finansowi.
2
Por. Zalecenie Komisji w sprawie polityki wynagrodze w sektorze us ug finansowych (Tekst
maj cy znaczenie dla EOG), Bruksela, 30.04.2009 r., K(2009)3159, s. 2.
1
209
Adam Barembruch
Poj cie systemu wynagradzania
W publikacjach po wi conych problematyce wynagradzania mo na znale ró ne
interpretacje poj cia systemu wynagradzania.
System wynagradzania mo na rozumie w uj ciu w szym, jako okre lenie stosowanych w danym przedsi biorstwie sk adników wynagradzania, miejsc i warunków
przyznawania oraz zasad ustalania i aktualizowania ich wysoko ci 3 . S owo system
wskazuje, e jest to zbiór logicznie powi zanych elementów narz dzi, s u cych do
kszta towania wynagrodze pracowników w zale no ci od ich warto ci dla firmy
i zgodnie z przyj t strategi wynagrodze 4 .
W uj ciu szerszym system wynagradzania obejmuje dodatkowo: stosowane formy
p ac, warunki i kryteria ocen, awansów, degradacji, zasady uzale niania wysoko ci
funduszu p ac poszczególnych jednostek organizacyjnych od wyników ich dzia alno ci,
podzia u kompetencji, zada i odpowiedzialno ci w sferze p ac w przedsi biorstwie,
techniki i procedury zwi zane z obs ug systemu (naliczanie i kontrola prawid owo ci
wp at, wyp aty, potr cenia, reklamacje). Ponadto w uj ciu tym do systemu wynagrodze zalicza si równie metody i techniki pomiaru pracy (kwalifikowania pracy, normowania oraz oceny rezultatów pracy) 5 .
W artykule przez poj cie systemu wynagradzania nale y rozumie sposób, w jaki
ustala si wysoko wynagrodzenia przys uguj cego po rednikom finansowym za wykonan przez nich prac lub us ug 6 . Warto doda , e wynagrodzenie jest tutaj traktowane w aspekcie ekonomicznym, a nie prawnym. W przypadku interpretacji prawnej
bowiem poj cie wynagrodzenia okre la si zazwyczaj, wskazuj c cechy tego wiadczenia, pozwalaj ce odró ni wynagrodzenie za prac od dochodów uzyskiwanych
z innych tytu ów ni wykonywanie pracy na podstawie umowy o prac . Do wynagrodze nie zalicza si np. wiadcze wyp acanych na podstawie umów zlecenia, o dzie o
czy dochodów otrzymywanych przez osoby prowadz ce dzia alno gospodarcz . Takie rozumienie wynagrodzenia w sposób wyra ny ogranicza oby mo liwo stosowania tego poj cia w odniesieniu do po redników finansowych, którzy zazwyczaj wspó pracuj z instytucjami finansowymi w oparciu o umow agencyjn lub zlecenia, a nie
umow o prac .
3
T. Oleksyn, Praca i p aca w zarz dzaniu, Wydawnictwo Mi dzynarodowa Szko a Mened erów, Warszawa 1992, s. 101.
4
M. Juchnowicz, Specyfika systemu wynagrodze w ma ych i rednich przedsi biorstwach,
w: M. Juchnowicz (red.), Wynagrodzenia w ma ych i rednich firmach. Stan aktualny oraz kierunki zmian, IPiSS, Warszawa 2005, s. 18.
5
T. Oleksyn, op. cit., s. 103. Na struktur systemu wynagradzania w przedsi biorstwie sk ada
si : struktura p acy, formy p acy, uk ad taryfikacyjny, zarz dzanie p acami. Por. M. Tyra ska,
J. Walas-Tr bacz, Budowa systemu wynagradzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, Kraków 2002, s. 7 i n.
6
J. Marciniak, Regulacje wewn trzne w przedsi biorstwach, Wolters Kluwer Polska, Warszawa
2007, s. 106. Zdaniem autora takie rozumienie systemu wynagradzania pozwala równie na
u ywanie jako synonimu poj cia forma lub metoda wynagradzania, które oznacza sposób ustalania wysoko ci wynagrodze w a ciwy ze wzgl du na przyj te w organizacji zasady ró nicowania wynagrodze . Prawnicy cz sto u ywaj natomiast poj cia forma p ac, system p ac. Por.
W. Golnau, Wynagradzanie pracowników, w: W. Golnau (red.), Zarz dzanie zasobami ludzkimi,
Cedewu, Warszawa 2004, s. 255 i n.
210
SYSTEMY WYNAGRADZANIA PO REDNIKÓW FINANSOWYCH TEORIA I PRAKTYKA
Teoretyczne aspekty wynagradzania po redników finansowych
W tabeli 1 przedstawiono przegl d najcz ciej wyst puj cych systemów wynagradzania po redników finansowych wraz z ich charakterystyk oraz rekomendacjami
w zakresie ich stosowania.
Tabela 1. Przegl d wybranych systemów wynagradzania po redników finansowych
SYSTEM
Opis
Zalety
Wady
System
polecany,
gdy
System
nie polecany, gdy
SYSTEM
Opis
Zalety
System prowizyjny czysty
Tylko prowizja obliczona jako procent od wielko ci lub warto ci sprzeda y.
Brak pensji podstawowej.
Dostarcza bezpo rednich bod ców finansowych.
Przyci ga do firmy efektywnych i skutecznych sprzedawców.
Pracownicy praktycznie nie musz by nadzorowani.
Prowadzi do sprzeda y pod presj .
Mo e przyci ga pracowników niew a ciwego typu zainteresowanych wycznie sprzeda , a nie relacjami z klientami.
Skupia uwag sprzedawców na ilo ciowym aspekcie sprzeda y.
Przedsi biorstwo zaczyna dzia alno i chce ponosi jak najmniejsze koszty,
w krótkim czasie zdoby jak najwi cej kontraktów (przy za o eniu, e mened erowie maj koncepcj , kiedy wycofa si z tego systemu wynagrodzenia
i przej na inny, efektywniej wp ywaj cy na realizacj celów firmy).
Przedsi biorstwo ma ograniczony asortyment prostych do sprzeda y produktów.
Klient kupuje dany produkt tylko raz i nie musimy wi cej si z nim spotyka .
Przedsi biorstwo chce szybko zarobi pieni dze i znikn z rynku, nie dbaj c
o swój wizerunek.
Przedsi biorstwo planuje d ugotrwa obecno na rynku, wie, jakie cele realizuje, i chce kreowa swój pozytywny wizerunek.
Przedsi biorstwo ma wiele ró norodnych produktów i dzia a na wielu rynkach.
Chce, aby sprzedawcy zbierali informacje o rynku i wp ywali tym samym na
strategie sprzeda y.
Przedsi biorstwo chce budowa trwa e i lojalne wi zi z klientem, oparte na
partnerskiej sprzeda y.
Przedsi biorstwo chce zbudowa trwa y, lojalny i zaanga owany zespó handlowców.
Szef sprzeda y my li nie tylko o bie cym realizowaniu bud etu, ale równie
o ci g ym wiadomym rozwoju sprzeda y.
Produkt wymaga dok adnego rozpoznania potrzeb klienta, a proces sprzeda y
od pierwszego kontaktu do podpisania umowy i realizacji kontraktu trwa kilka
miesi cy.
System oparty na p acy sta ej
Tylko pensja podstawowa bez prowizji i premii.
Wysoko wynagrodzenia zale y od momentu przyj cia pracownika do firmy
i zdolno ci negocjacyjnych.
System cz sto stosowany dlatego, e zosta narzucony lub zastany.
Zach ca sprzedawców do skupienia si raczej na jako ci obs ugi klienta ni na
wynikach sprzeda y.
211
Adam Barembruch
Wady
System
polecany,
gdy
System
nie polecany, gdy
SYSTEM
Opis
Zalety
Wady
System
polecany,
gdy
212
Chroni dochody pracowników w razie waha sprzeda y wynikaj cych z przyczyn pozostaj cych poza ich kontrol .
Daje poczucie bezpiecze stwa.
Nie zapewnia bezpo redniej motywacji finansowej.
Mo e przyci gn nieefektywnych pracowników.
Zwi ksza koszty sta e sprzeda y, poniewa koszty p ac s niezale ne od wyników sprzeda y.
Nie ma mo liwo ci zindywidualizowania pensji.
Szef ma autorytet i jest niekwestionowanym liderem.
Od momentu pozyskania klienta do podpisania kontraktu mija kilka czy nawet
kilkana cie miesi cy.
Istniej dobrze rozwini te pozamaterialne czynniki motywacyjne.
Trudno jest podzieli rynek i produkty mi dzy handlowców.
Przy realizacji kontraktów trzeba wykona wiele z o onych i trudno przek adalnych na pieni dze prac.
Mamy wszystkich sprzedawców pod r k w jednym miejsc.
Nasz zespó to ludzie g ównie motywowani przez takie czynniki jak: wspó praca z innymi, bezpiecze stwo, rodzaj i zakres pracy.
Zespó sk ada si z wielu indywidualno ci.
Sprzedawcy s motywowani g ównie przez finanse.
W zespole nie ma lidera.
Sprzedawcy pracuj w ró nych rejonach, nie spotykaj c si ze sob .
Przedsi biorstwo chce agresywnie wej na rynek i w krótkim czasie sprzeda jak najwi cej.
atwo zmierzy wp yw pracy handlowca na ostateczny kszta t i realizacj
kontraktu.
Mieszany
Po czenie sta ej i ruchomej cz ci wynagrodzenia.
Pensja podstawowa powi kszona o prowizj obliczon jako procent od wielko ci lub warto ci sprzeda y.
Pensja podstawowa powi kszona o premi uzale nion od osi gni cia lub
przekroczenia wyznaczonych celów ilo ciowych lub warto ciowych.
Proporcje cz ci sta ej do ruchomej zale od wielu czynników: bran y, wysoko ci zarobków innych pracowników, stylu zarz dzania szefa sprzeda y,
polityki w stosunku do klienta.
Istnieje mieszana forma wynagradzania, ale wci jest na tyle prosta, by nie
stwarza pracownikowi trudno ci w obliczeniu swojego wynagrodzenia.
Motywuje sprzedawców bezpo rednio do skupienia si na g ównym celu ich
pracy, jakim jest maksymalizacja sprzeda y, a zarazem zapewnia im bezpiecze stwo w postaci p acy podstawowej.
Dostarcza sprzedawcom motywacji finansowej, a jednocze nie umo liwia
cz ste zmiany wyznaczonych celów, które mog dotyczy nie tylko warto ci
sprzeda y, ale i jako ci obs ugi.
Nie zapewnia wyra nego powi zania wynagrodze z wysi kami,
Mo e okaza si z o ona i trudna w zarz dzaniu,
Mo e powodowa , e sprzedawcy b d chcieli zby jak najwi cej produktów
atwych do sprzeda y, ale nie zawsze rentownych dla firmy.
Przedsi biorstwo poszukuje systemu wynagrodze wykorzystuj cego zalety
i cz ciowo neutralizuj cego s abo ci p acy sta ej i systemu prowizyjnego.
Firma uwa a, e zwi kszenie sprzeda y wymaga zaoferowania pracownikom
dodatkowego wynagrodzenia z tego tytu u, ale potrzebna jest równie pensja
System
nie polecany, gdy
SYSTEM
Opis
System
polecany,
gdy
System
nie polecany, gdy
podstawowa, aby przyci gn sprzedawców, którzy chc mie p ac sta ,
lecz ch tnie podejm wysi ki w celu jej zwi kszenia.
Wa na jest elastyczno wynagrodze .
Gdy firma uwa a, e sprzedawcy powinni koncentrowa si nie tylko na maksymalizacji sprzeda y, ale równie na innych aspektach.
Przedsi biorstwo nastawione jest na bardzo agresywn sprzeda .
System zadaniowy oparty na zarz dzaniu przez cele
System zarz dzania przez cele powsta w latach 50. jako system planowania
i kontroli.
Dzisiaj jest stosowany równie jako skuteczny system motywowania, zw aszcza w dzia ach sprzeda y.
Jest to nie tylko system organizacji pracy, ale przede wszystkim system wynagradzania handlowców,
W przedsi biorstwie nie up ywa zbyt d ugi czas od pozyskania klienta do
podpisania kontraktu.
W przypadku produktów czy bran , w których nie wszystkie dzia ania handlowca da si przeliczy na zwyk prowizj .
W przedsi biorstwach, w których dzia sprzeda y ju si ustabilizowa
i rozrós do kilkunastu osób.
W bran y, w której atwo jest monitorowa rynek i obliczy aktualny udzia
sprzeda y w ca ym rynku.
Firmom, które maj jasno postawione cele i wiedz , dok d zmierzaj .
Kierownictwo nie wie, dok d zmierza przedsi biorstwo.
Nie wiadomo, jakie s udzia y w sprzeda y ca ego rynku.
Przedsi biorstwo ma niewielu sprzedawców i trudno dla nich zbudowa
osobn struktur .
Firmom, w których zwi zki zawodowe nie zgodz si na takie innowacyjne
rozwi zanie.
Tym, w których nie ma dobrych szefów sprzeda y, gdy system opiera si na
ich barkach.
SYSTEM
Dodatkowe wynagrodzenia niefinansowe
Opis
Zalety
Wady
Bod ce, nagrody, samochody s u bowe, mo liwo ci rozwoju.
Wykorzystuje skuteczne motywatory niefinansowe.
Mo e okaza si trudny w zarz dzaniu.
Nie zapewnia bod ców bezpo rednich.
Firma uwa a, e inne metody wynagradzania nale y uzupe ni o dodatkowe
czynniki motywuj ce.
System
polecany,
gdy
ród o: opracowanie w asne na podstawie: J. Walkiewicz, Zarz dzanie przez wynagrodzenie,
w: Sprzeda : nowoczesne metody zarz dzania sprzeda , materia y konferencyjne, Instytut Zarz dzania, Warszawa 2000, za: S. Borkowska, Strategie wynagrodze , Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 434. oraz J. Walkiewicz, Zarz dzanie przez wynagrodzenia w dziale sprzeda y, 23.05.2010, Europejski Instytut Rozwoju Kadr,
http://alfabetbiznesu.pl/; M. Armstrong, Zarz dzanie wynagrodzeniami, Oficyna Wolters
Kluwer Business, Kraków 2009, s. 356357.
213
Adam Barembruch
Wskazane w tabeli 1 systemy wynagradzania przedstawiane s w literaturze
w kontek cie pracy specjalistów ds. sprzeda y, przedstawicieli handlowych czy sprzedawców. atwo jednak wykaza , e praca po redników finansowych, którzy po rednicz w zawieraniu transakcji mi dzy instytucj finansow a klientem, polega w gruncie
rzeczy na sprzeda y produktów i us ug finansowych. Jak wynika z powy szej tabeli,
po rednicy finansowi mog by wynagradzani m.in. wed ug czystej formy prowizyjnej,
poprzez p ac sta , w systemie mieszanym oraz w systemie zadaniowym opartym na
zarz dzaniu przez cele.
System prowizyjny jest najprostszym i najcz ciej spotykanym systemem wynagradzania po redników finansowych. Po rednik finansowy otrzymuje prowizj wyraon procentowo, naliczan zazwyczaj od warto ci sprzedanych produktów finansowych. Stopa prowizji jest zazwyczaj ró nicowana w zale no ci od produktu, us ugi,
regionu, do wiadczenia po rednika czy innych czynników. Mo e by wyp acana albo
na bie co, albo te okresowo na poczet przysz ych wp ywów ze sprzeda y. Je eli
wp ywy ze sprzeda y oka si mniejsze, to wynagrodzenie prowizyjne mo e zosta
pomniejszone o kwot nadp aty. Zasady wynagradzania s jasne, wysoko zarobków
praktycznie nieograniczona 7 .
P aca sta a przeciwie stwo wynagrodzenia w ca o ci zmiennego jest systemem wynagradzania równie prostym w swojej konstrukcji co prowizja. Niestety nie
jest skutecznym narz dziem motywowania do poprawy efektów pracy i stawia du e
wymagania kadrze w zakresie motywowania do pracy. System jest przydatny, gdy podzia rynku i produktów mi dzy sprzedawców jest utrudniony i wyst puje spory udzia
prac przygotowawczych, poprzedzaj cych zawarcie transakcji 8 .
Je eli wynagrodzenie sta e zostanie uzupe nione o cz
ruchom , to mamy do
czynienia z mieszanym systemem wynagradzania. Je eli cz
ruchom stanowi prowizja mówimy o mieszanym systemie wynagradzania z prowizj , je eli premia
mieszanym systemie z premi .
W zale no ci od tego, jak bardzo agresywny system wynagradzania chce zbudowa przedsi biorstwo zajmuj ce si po rednictwem finansowym, p ac sta mo e by :
p aca minimalna (najni sza),
ustalona kwotowo stawka, jednolita bez wzgl du na wykszta cenie i inne cechy,
dolna stawka w ramach przedzia u przewidzianego w kategorii zaszeregowania, do której zaliczani si specjali ci,
rednia stawka w przedsi biorstwie lub na rynku lokalnym 9 .
Premia zast puje prowizj wtedy, gdy wp yw pracownika na sprzeda lub wielko przychodu nie jest precyzyjnie mierzalny. Premia wyznaczana jest kwotowo lub
jako odsetek p acy sta ej i jest zwykle przyznawana za konkretne osi gni cie. Procentowa formu a wyznaczania premii zachowuje aktualno przez d u szy czas i u atwia
utrzymanie prawid owych relacji premii do p acy sta ej. Premia procentowa ro nie
wraz ze sta em pracy i zwi kszaniem si p acy zasadniczej, a wi c motywuje do trwa-
7
Por. M. Armstrong, Zarz dzanie wynagrodzeniami, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków
2009, s. 357.
8
S. Borkowska, Strategie wynagrodze , Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 435.
9
S. Borkowska, op. cit., s. 435.
214
ego osi gania dobrych efektów. Premia kwotowa natomiast jest korzystniejsza dla
pracowników o krótkim sta u pracy, osi gaj cych dobre wyniki 10 .
Jak wskazuje S. Borkowska, po czenie sta ej i ruchomej cz ci wynagrodzenia
wykorzystuje zalety i cz ciowo neutralizuje s abo ci p acy sta ej. Mieszana forma wynagradzania jest nieco bardziej z o ona ni czysta prowizja i p aca sta a, ale wci na
tyle prosta, by nie stwarza pracownikowi trudno ci w obliczeniu swojego wynagrodzenia. Udzia p acy sta ej w ca o ci wynagrodze jest zazwyczaj ma y i z regu y nie
ro nie proporcjonalnie do polepszaj cych si wyników dzia alno ci przedsi biorstwa.
Wynagrodzenie w systemie zadaniowym opartym na zarz dzaniu przez cele jest
relatywnie ma o popularne. Nale y jednak przypuszcza , e w zwi zku ze wzrostem
z o ono ci zada po redników finansowych, wynikaj cym nie tylko ze wzrostu sprzeda y, ale tak e z pozyskiwania informacji o klientach, ich oczekiwaniach oraz budowania d ugotrwa ych relacji z klientami, znaczenie tej formy wynagradzania b dzie
wzrasta 11 .
Atrakcyjno przedstawionych systemów wynagradzania mo na wzmocni poprzez bod ce d ugoterminowe zach caj ce do lepszej pracy, takie jak samochody s u bowe, bony towarowe, konkursy czy mo liwo ci rozwoju.
Wp yw prowizji na wybrane aspekty pracy po redników finansowych
Dwa najbardziej rozpowszechnione w ostatnich latach w Polsce systemy wynagradzania po redników finansowych to czysty system prowizyjny oraz system mieszany z dominuj cym udzia em cz ci ruchomej, czyli prowizji lub premii. Trudno oszacowa , który z tych systemów by cz ciej stosowany, jednak ponad wszelk w tpliwo mo na stwierdzi , e kluczowym sk adnikiem wynagrodze po redników finansowych w ostatnich latach by a prowizja (ewentualnie premia) 12 . Skutki stosowania
systemu wynagradzania opartego na prowizji s odczuwalne do dzi , dlatego warto
omówi go dok adniej. W tabeli 2 przedstawiono wady i zalety czystego systemu prowizyjnego z punktu widzenia przedsi biorstwa zajmuj cego si po rednictwem finansowym oraz po rednika finansowego.
10
M. Armstrong, op. cit., s. 358359.
S. Borkowska, op. cit., s. 433.
12
Po owa przedstawicieli handlowych otrzymuje premie/prowizje stanowi ce 33% wynagrodzenia ca kowitego, co czwarty ponad 54%. Bardzo wysok cz
zmienn wynagrodzenia otrzymuj specjali ci ds. sprzeda y (po owa ponad 20%, co czwarty 43%). Ró nica mo e wynika z faktu, e specjalista ds. sprzeda y reprezentuje firm w jej siedzibie, natomiast przedstawiciel pracuje w terenie. Por. M. Mudel, Projektowanie pakietu wynagrodze sprzedawców,
www.wynagrodzenia.pl (data pobrania: 25.06.2011).
11
215
Adam Barembruch
Tabela 2. Wady i zalety prowizyjnego systemu wynagradzania w czystej postaci
System prowizyjny
Wady
Forma sprzeda y
216
Orientacja na osi ganie osobistych celów po rednika,
a nie celów przedsi biorstwa
Brak zach t do realizacji
innych celów, ni sprzeda
Utrudniony podzia rynku
mi dzy po redników
Rotacja personelu
Ryzyko utraty cz ci klientów w wyniku agresywnej
sprzeda y
Trudno ci we wprowadzaniu
na rynek nowych, nieznanych produktów
Brak informacji o rynku,
poniewa po rednik niech tnie si nimi dzieli, traktuj c je jako polis na wypadek utraty pracy
Silniejsze przywi zanie
klientów do po rednika ni
do firmy
Utrata wielu, cz sto wa nych klientów wraz z odejciem sprzedawcy z firmy
Trudno ci w zbudowaniu
stabilnego zespo u
Przy kilku dobrych klientach, z których po rednik
yje, maleje jego aktywno w poszukiwaniu nowych klientów
Po rednik zainteresowany
tylko swoim zyskiem mo e
budowa negatywny obraz
firmy
Z punktu widzenia
przedsi biorstwa zajmuj cego si po rednictwem finansowym
(z punktu widzenia
szefa sprzeda y)
Brak bezpo redniego wp ywu na sprzeda
Brak narz dzi do
motywowania
sprzedawców
Trudno ci w narzuceniu sprzedawcom
w asnej koncepcji
sprzeda y i organizacji pracy
System nie pozwala
mierzy wysi ku,
tylko efekty
Trudno ci w nak onieniu sprzedawców
do zbierania informacji o rynku i dzieleniu si t wiedz
Dominacja partykularnych interesów
sprzedawców nad
interesami firmy i
wspó prac grupow
Spory o klientów
i prowizje od ich
zamówie
Zmieniaj c system
wynagrodze , trudno utrzyma sprzedawców przyzwyczajonych do innej
organizacji pracy
Szef musi wzi na
siebie prace, których
nie chc wykona
sprzedawcy, bo nie
maj od nich prowizji
Z punktu widzenia porednika (sprzedawcy)
Brak poczucia bezpiecze stwa
Brak przynale no ci do
zespo u oraz cz sto niech tne nastawienie innych pracowników
z powodu wysokich zarobków sprzedawców
Zarobki zale ne od koniunktury na rynku
Kto pierwszy ten lepszy,
czyli walka o klienta
Brak pomiaru wysi ku
i zap aty za niektóre prace
Brak poczucia sprawiedliwo ci, zw aszcza przy
porównaniu zarobków
m odych z zarobkami
do wiadczonych sprzedawców
Niech firmy do inwestowania w sprzedawców
System promuje osoby
silnie motywowane finansowo
Ci g a pogo za pieni dzmi ogranicza rozwój sprzedawcy, co
wp ywa na rozwój
i utrwalenie instrumentalnych i rutynowych zachowa
Po rednik nabywa z ych
nawyków, charakterystycznych dla agresywnej sprzeda y, których
trudno si potem wyzby
Zalety
Niskie nak ady inwestycyjne
Prosta organizacja
Mo liwo zatrudnienia wielu po radników bez znacz cych dodatkowych
kosztów
Jasno okre lony profil
motywacyjny
Jasny i prosty system
wynagradzania
Mo liwo wysokich
zarobków po zbudowaniu odpowiednio du ej
bazy klientów
ród o: opracowanie w asne na podstawie: J. Walkiewicz, Zarz dzanie przez wynagrodzenie, w:
Sprzeda : Nowoczesne metody zarz dzania sprzeda , materia y konferencyjne, Instytut Zarz dzania, Warszawa 2000, za: S. Borkowska, op. cit., s. 434 oraz M. Armstrong, op. cit.,
s. 356357.
Z tabeli wynika, e wynagrodzenie prowizyjne, które w czystej postaci jest zale ne wy cznie od osi gni tych wyników sprzeda y, ma kilka zalet, takich jak prostota,
przejrzysto i silne oddzia ywanie motywacyjne. Po rednik finansowy atwo oblicza
wynagrodzenie, którego wysoko jest praktycznie nieograniczona, a po zbudowaniu
odpowiednio du ej bazy klientów sta a i wysoka. W systemie czysto prowizyjnym porednik sam okre la wysoko swoich zarobków i praktycznie aden kierownik dzia u
sprzeda y nie jest w stanie na to wp yn . Czysta prowizja nie stawia du ych wymaga
zarz dzaj cym, obarczona jest jednak licznymi wadami, które mo na analizowa
z ró nych punktów widzenia. Niew tpliwie wynagradzanie wy cznie prowizyjne kreuje konflikt interesów przynajmniej w dwóch obszarach poprzez nara anie jako ci relacji klient po rednik finansowy oraz instytucja finansowa po rednik finansowy 13 .
Teoretycznie relacja agencji pomi dzy klientem a po rednikiem finansowym i z drugiej
strony mi dzy instytucj finansow a po rednikiem finansowym wymusza na po rednikach finansowych podwójn lojalno .
Po rednik finansowy, wiadcz c us ugi na rzecz klienta, jednocze nie zwi zany
jest umow z instytucj finansow , której produkty oferuje. Instytucja finansowa,
w zwi zku z tym, e wynagradza prowizyjnie po rednika finansowego za skuteczn
sprzeda , jest niestety najsilniejsz stron powy szej relacji agencji. Prowizyjny system
wynagradzania czyni z po rednika finansowego stron zale n od instytucji finansowej, co powoduje, e jego dzia ania faworyzuj potencjalne korzy ci instytucji finansowej kosztem interesów klienta. W takiej sytuacji krótkookresowe korzy ci dla instytucji finansowej i po rednika finansowego mog powodowa d ugoterminowe negatywne skutki dla klientów. Kosztem jako ci relacji z klientem po rednik finansowy
mo e sk ania si do maksymalizacji sprzeda y, a nie korzy ci dla klienta.
Nale y dodatkowo podkre li , e pozycja po rednika finansowego w relacjach
z klientem jest znacznie silniejsza. Bior c pod uwag wysoki stopie skomplikowania
produktów finansowych, wielu nabywców nie rozumie cech produktu, który nabywa,
opieraj c si w trakcie zakupu w g ównej mierze na uczciwo ci po rednika finansowego. Natomiast po rednicy finansowi mog czyni starania, aby sprzeda klientom pro-
13
Konflikt interesów powstaje równie w relacji po rednik finansowy (osoba) przedsi biorstwo zajmuj ce si po rednictwem finansowym oraz w relacji po rednik finansowy system finansowy.
217
Adam Barembruch
dukty finansowe niezgodne z ich potrzebami, niekorzystne, obci one wysokimi kosztami, tylko po to by uzyska wy sz prowizj 14.
Skala nieetycznych zachowa po redników finansowych wynikaj ca z najbardziej
powszechnego prowizyjnego systemu wynagradzania jest trudna do oszacowania.
Niemniej jednak faktem jest, e wskaza mo na wiele artyku ów prasowych, które
przytaczaj przyk ady sprzeda y przez po redników finansowych produktów finansowych nieadekwatnych do potrzeb klienta 15 . Nierzadko zdarza o si , e wydawane bezp atnie promocyjne karty kredytowe, za które po rednik otrzymywa z góry prowizj ,
nie generowa y ruchu lub by y zwracane do banku po 11 miesi cach, tu przed naliczeniem pierwszej pe nej op aty rocznej 16 . Po rednicy finansowi czasami na si sprzedawali klientowi wieloletni plan oszcz dno ciowy, aby dosta prowizj , po czym okazywa o si , e rozczarowany klient rezygnowa z oszcz dzania po pierwszych miesi cach. Analogiczna sytuacja dotyczy a kredytów i po yczek tu równie po rednik wynagradzany w ca o ci w momencie sprzeda y nie zastanawia si , czy klient b dzie
w stanie sp aci po yczk 17 . Masowe rezygnacje z polis ubezpieczeniowych, zerwane
umowy kredytowe, brak zainteresowania potrzebami klienta, a tak e brak przygotowania merytorycznego to tylko wybrane przyk ady z ych praktyk na rynku po rednictwa
finansowego, wynikaj cych z prowizyjnego systemu wynagradzania 18 .
Opisane sytuacje i zachowania prze o y y si na realne straty ponoszone przez instytucje finansowe, a tak e przedsi biorstwa zajmuj ce si po rednictwem finansowym. Warto doda , e z punktu widzenia przedsi biorstwa prowizyjny system wynagradzania powoduje, i po rednicy finansowi k ad wi kszy nacisk na zwi kszenie
sprzeda y nowych produktów finansowych i pozyskiwanie nowych klientów ni na
utrzymanie istniej cych i budowanie trwa ych relacji z klientami. Pozyskiwanie przez
przedsi biorstwa zajmuj ce si po rednictwem finansowym ludzi motywowanych
w g ównej mierze przez czynniki ekonomiczne znajduje równie du e odzwierciedlenie w znacznej rotacji personelu sprzeda owego.
Ca y problem ma niestety negatywne skutki tak e dla stabilno ci systemu finansowego. Znaczna cz
produktów sprzedawanych przez po redników finansowych ma
charakter d ugoterminowy, co oznacza, e brak starannej analizy i niedopasowanie
produktu powoduje, i skutki takich decyzji odczuwalne s przez wiele lat i prawie dla
14
Cz sto w takim przypadku mo e si okaza , e instytucja finansowa posiada a produkt
w wi kszym stopniu zaspokajaj cy interesy klienta, lecz po rednik sprzeda inny produkt tylko
dlatego, e uzyska wy sz prowizj .
15
Wi cej na ten temat: A. Barembruch, Wybrane aspekty organizacji i regulacji rynku po rednictwa finansowego w Polsce, Prace i Materia y Wydzia u Zarz dzania UG, Sopot 2011 (w
druku).
16
M. Slósarczyk, Zarz dzanie wewn trzn sieci dystrybucji produktów finansowych Comarch
Commission, Nowe Technologie 2006, nr 2 (06).
17
O skuteczno ci i silnej motywacji po redników do sprzeda y kredytów wiadczy fakt, e ten
sam kredytobiorca o identycznych dochodach i wspólnych cechach mo e posiada zdolno kredytow szacowan od 250 do 650 tys. z . Por. M. Koli ska-D browska, Doradcy finansowi pod
lup , Gazeta Wyborcza, 31.08.2009 r.; A. Makosz, Doradcy nie ponosz odpowiedzialno ci za
z e inwestycje, Gazeta Prawna, 21.01. 2008 r.
18
Trudno si dziwi takiemu zjawisku, je li w czystym systemie prowizyjnym po rednik finansowy w przypadku sprzeda y produktu finansowego otrzymuje nawet 90% pierwszorocznej
sk adki za polis .
218
ca ego systemu finansowego 19 . Takie stanowisko potwierdza równie Komisja Europejska, której zdaniem niektóre powszechne w przesz o ci, nieprawid owe praktyki
udzielania kredytów i sprzeda y produktów finansowych przez po redników i doradców finansowych skutkuj do dzi nadmiernym obci eniem bud etów gospodarstw
domowych20 . Z punktu widzenia stabilno ci systemu finansowego po rednik finansowy powinien by bardziej zwi zany z klientem ni z instytucj finansow . Charakter
i jako tych relacji b d w znacznym stopniu determinowa y w przysz o ci wizerunek
instytucji finansowych i wp ywa y na stabilno systemu finansowego. Pojawi a si
zatem potrzeba stworzenia nowego systemu prowizyjnego wynagradzania, premiuj cego po redników tworz cych dochodowy, stabilny i jako ciowo dobry portfel klientów.
Nowe podej cie do systemu wynagradzania i kierunki zmian
W praktyce spotyka si trzy podstawowe kierunki dzia a maj cych na celu eliminowanie negatywnych skutków prowizyjnego systemu wynagradzania po redników
finansowych: dobre praktyki w zakresie wynagradzania, regulacje prawne oraz zalecenia unijne dotycz ce dzia alno ci po redników finansowych i uwzgl dniaj ce problem
wynagradzania, a tak e modyfikacje systemu wynagradzania w przedsi biorstwach.
Pierwszy kierunek dzia a zwi zany jest z dzia alno ci instytucji zrzeszaj cych
po redników i doradców finansowych, takich jak Konferencja Przedsi biorstw Finansowych (KPF) czy Zwi zek Firm Doradztwa Finansowego (ZFDF). Opracowuj one
zasady dobrych praktyk czy kodeksy post powania, uwzgl dniaj ce interesy klienta
i zasady wynagradzania po redników finansowych. Obserwacja rynku uprawnia do
stwierdzenia, e idea tworzenia takich rozwi za zas uguje na pozytywn ocen . Niestety wi kszo tych zalece i rekomendacji ma charakter martwy, szczególnie w zakresie wyci gania ewentualnych konsekwencji za nieetyczne zachowania po redników
finansowych.
Drugi kierunek dzia a to wydawane na poziomie UE regulacje i zalecenia odnosz ce si do dzia alno ci po redników finansowych, które uwzgl dniaj problem ich
wynagradzania 21 . Wi kszo tych regulacji wpisuje si w widoczny w UE trend zwi k19
W przypadku sprzeda y produktów, np. telewizorów, negatywne skutki decyzji zakupowej nie
zataczaj szerszego kr gu. Klient ewentualnie mo e sobie po jakim czasie u wiadomi , e naby
telewizor o 30% dro szy, ni zak ada , i z funkcjami, których nigdy nie wykorzysta. Inaczej jest
w przypadku produktów finansowych.
20
Unijny rynek kredytu hipotecznego ma znacz ce rozmiary: w 2008 r. kwota pozostaj cych do
sp aty mieszkaniowych kredytów hipotecznych w UE-27 wynosi a prawie 6 bln EUR, czyli
oko o 50% PKB UE. Dane pokazuj jednak, e obywatele maj coraz wi ksze trudno ci ze sp at
swojego zad u enia. Trudno ci z dokonywaniem sp at doprowadzi y do wzrostu wska nika
zaleg o ci w sp acie i liczby egzekucji z nieruchomo ci. Hypostat 2008: A review of Europe's
Mortgage and Housing Markets, Europejska Federacja Hipoteczna, listopad 2009, s. 7, 7071.
21
Przyk adami takich regulacji mog by : dyrektywa Komisji 2006/73/WE z dnia 10 sierpnia
2006 r. wprowadzaj ca rodki wykonawcze do dyrektywy 2004/39/WE Parlamentu Europejskiego i Rady w odniesieniu do wymogów organizacyjnych i warunków prowadzenia dzia alno ci
przez przedsi biorstwa inwestycyjne oraz poj zdefiniowanych na potrzeby tej e dyrektywy;
dyrektywa 2008/48/WE z dnia 23 kwietnia 2008 r. w sprawie umów o kredyt konsumencki oraz
uchylaj ca dyrektyw Rady 87/102/EWG, czy zalecenie Komisji w sprawie polityki wynagrodze w sektorze us ug finansowych (tekst maj cy znaczenie dla EOG), Bruksela, dnia
30.04.2009 r., K(2009)3159.
219
Adam Barembruch
szania poziomu ochrony konsumenta. Nak adanie dodatkowych bardzo szczegó owych
obowi zków informacyjnych na po redników finansowych, zaostrzanie nadzoru czy
wprowadzenie sankcji za nieprawid owe praktyki to tylko wybrane przyk ady kierunków zmian. Tego typu regulacje s oczywi cie potrzebne, jednak nie usun zdaniem
autora bezpo rednich przyczyn takich zachowa . Nie wyeliminuj z rynku tych poredników, którzy b d maksymalizowa sprzeda , wykorzystuj c luki w konstrukcjach produktów czy metodach oceny zdolno ci kredytowej, tak aby dopasowa je do
sytuacji klientów. Takie sytuacje mo na by wyeliminowa skuteczniej na etapie konstrukcji produktu finansowego, wprowadzaj c odpowiednie ograniczenia czy normy
ostro no ciowe. Jako bardzo aktualny przyk ad proponowanych zmian mo e pos u y
procedowany obecnie projekt dyrektywy unijnej w sprawie umów o kredyt zwi zanych
z nieruchomo ciami mieszkalnymi 22 . To kolejny akt prawny, który b dzie mia bardzo
istotny wp yw na kszta t i organizacj rynku po rednictwa finansowego. Jedna z projektowanych zmian zak ada na o enie na po redników kredytowych, którzy nie s powi zani z jednym kredytodawc lub grup kredytodawców, obowi zek przekazywania
konsumentom informacji o istnieniu prowizji p aconych przez kredytodawców, w których imieniu dzia aj , oraz o ewentualnym zró nicowaniu tych prowizji. Po rednicy
b d mieli zatem obowi zek dzielenia si z klientami informacj o wynagrodzeniu za
sprzeda kredytu. Zdaniem autora fakt, e po rednicy b d musieli informowa o swoich powi zaniach z instytucjami finansowymi i dodatkowo o wynagrodzeniu, niewiele
zmieni w jako ci wiadczonych us ug. Problem informowania konsumenta po przekroczeniu pewnej bariery emocjonalnej stanie si prawdopodobnie kolejn formalno ci ,
podobnie jak w przypadku tzw. MiFiDu. Zamiast obowi zku informowania klienta
o wynagrodzeniu, lepiej by oby zaproponowa w ramach projektu dyrektywy
uwzgl dnienie takich obowi zkowych elementów systemu ustalania wynagrodze poredników kredytowych, by nie wp ywa y one negatywnie na obiektywno .
I tutaj pojawia si trzecie rozwi zanie, zdaniem autora najlepsze. To budowanie
nowoczesnych systemów wynagradzania, w których prowizja nie jest wyp acana jednorazowo z góry i uzale niona jest od wielu czynników. Nawet je li przedsi biorstwa
zajmuj cego si po rednictwem finansowym nie sta na zakupienie rozwi za informatycznych umo liwiaj cych zastosowanie skomplikowanych algorytmów prowizyjnych,
mo liwe jest przynajmniej roz o enie wyp aty prowizji w czasie lub stosowanie dodatkowych bod ców sk aniaj cych do budowania d ugotrwa ych relacji z klientem, a nie
tylko maksymalizacji sprzeda y.
System prowizyjny powinien tak by skonstruowany, by uzale nia wysoko
ca kowitej prowizji od prowizji wyliczanej bezpo rednio (zale nej od bie cej transakcji) oraz po rednio. W tabeli nr 3 przedstawiono przyk adowe kryteria naliczania prowizji po redniej i bezpo redniej, uwzgl dniaj ce nowe podej cie instytucji finansowych do po redników finansowych, sprzeda y i budowania relacji z klientami 23 .
22
Wniosek dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie umów o kredyt zwi zanych
z nieruchomo ciami mieszkalnymi (KOM/2011/0142 wersja ostateczna COD 2011/0062).
23
Projektowanie nowego systemu wynagrodze zawsze odbywa si w kontek cie celów, jakie
po rednik finansowy chce osi gn w najbli szym czasie, oraz w kontek cie problemów, jakie
chce rozwi za . Je eli celem przedsi biorstwa jest szybki wzrost firmy w najbli szych latach,
a wi c konieczne jest znaczne zwi kszenie sprzeda y, warto stworzy bardziej agresywny system, w znacznej cz ci oparty na p acy ruchomej i czystej prowizji.
220
Tabela 3. Bezpo rednie i po rednie kryteria naliczania prowizji
Prowizja bezpo rednia
Prowizja (premia) po rednia
Prowizja za sprzeda konkretnego
produktu (np. za otwarcie rachunku
bankowego, wydanie karty kredytowej)
Prowizja za aktywno konkretnego
produktu (np. od p atno ci karta kredytow , obrotu na koncie, sp aty raty
kredytu)
Prowizja zale na od zyskowno ci produktu (od faktycznej rentowno ci danego sprzedanego kredytu)
Prowizja p atna ratalnie (np. w momencie wniesienia okre lonej op aty,
sp aty raty kredytu zgodnie z harmonogramem lub wp aty na plan
oszcz dno ciowy)
Premia od struktury portfela produktów i klientów (prowizje za sprzeda
danego produktu uzale nione od wyników sprzeda y innych produktów)
Premia za wyniki ilo ciowe po rednika (wykonanie bie cego lub skumulowanego planu sprzeda owego)
Premia za wyniki jako ciowe po rednika (dochodowo klientów, stopie
z ych kredytów w portfelu po rednika)
Premia za wyniki danej struktury lub
zespo u po redników (wyp acane np.
kierownikowi zespo u)
Premie motywacyjne dla mened era
i dyrektorów
Inne prowizje
Indywidualne wynagrodzenie zrycza towane (sta e lub zale ne od aktywno ci
i skuteczno ci po rednika finansowego)
Refundacje, potr cenia i obci enia kosztami (refakturowanie kosztów prowadzenia dzia alno ci gospodarczej na po rednika korzystaj cego z bankowej infrastruktury, samochodów s u bowych, telefonów)
Zwroty prowizji, tzw. clawbacks (pojawiaj ce si w sytuacji np. zerwania lub wycofania si klienta z umowy, za któr ju wyp acono prowizj , albo zmiany wariantu produktu na mniej dochodowy dla instytucji finansowej)
ród o: opracowanie w asne na podstawie: M. Slósarczyk, op. cit.
Na rynku istniej ju systemy wynagradzania wykorzystuj ce skomplikowane algorytmy prowizyjne, uwzgl dniaj ce kryteria wyznaczania prowizji przedstawione
w powy szej tabeli, zapewniaj ce jednolit procedur wynagradzania po redników finansowych oraz automatyzacj procesu naliczania i rozliczania prowizji. Systemy takie
umo liwiaj m.in.:
implementacj indywidualnych polityk prowizyjnych ró nych instytucji finansowych bez dokonywania zmian w architekturze systemu (du a konfigurowalno
i mo liwo dodawania nowych algorytmów),
powi zanie polityki prowizyjnej z planami sprzeda y,
testowanie wp ywu mo liwych zmian w polityce prowizyjnej na kwoty wyliczonych prowizji w oparciu o historyczne dane produkcyjne,
szybkie wprowadzanie promocyjnych stawek prowizji w wybranych kana ach dystrybucji na okre lony produkt i okres,
221
Adam Barembruch
mo liwo wprowadzania i rozliczania specjalnych akcji sprzeda owych 24 .
Zaprojektowanie systemu wynagrodze po rednika finansowego i wkomponowanie go w ca o systemu wynagrodze przedsi biorstwa jest du ym wyzwaniem. Dla
instytucji finansowych korzystaj cych w znacznej skali z us ug po redników finansowych zastosowanie nowoczesnego systemu prowizyjnego wydaje si jednym z filarów
sukcesu przedsi biorstwa w przysz o ci.
Podsumowanie
Wydaje si , e po rednictwo finansowe d ugo jeszcze pozostanie najta szym kana em dystrybucji us ug finansowych. Trudno jednak oczekiwa , e przy czystym prowizyjnym systemie wynagradzania taki sposób sprzeda y spowoduje zbudowanie trwaych relacji po redników z klientami. Wdro enie nowoczesnego systemu wynagradzania w oparciu o prowizje bezpo rednie i po rednie roz o one w czasie, w po czeniu ze
spójn polityk motywowania, z pewno ci prze o y si nie tylko na wzrost jako ci
portfela produktów i klientów pozyskanych przez po redników finansowych, obni enie
wska nika rotacji po redników finansowych w przedsi biorstwach, zmniejszy skal
nieetycznych praktyk, ale tak e przyczyni si do wzrostu motywacji samych po redników, a przede wszystkim zwi kszy stabilno systemu finansowego.
BIBLIOGRAFIA
Armstrong M. 2009. Zarz dzanie wynagrodzeniami, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków.
Barembruch A. 2011. Wybrane aspekty organizacji i regulacji rynku po rednictwa
finansowego w Polsce, Prace i Materia y Wydzia u Zarz dzania UG, Sopot (w
druku).
Borkowska S. 2004. Strategie wynagrodze , Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Golnau W. 2004. Wynagradzanie pracowników, w: W. Golnau (red.), Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Cedewu, Warszawa.
Hypostat 2008: A review of Europes Mortgage and Housing Markets, Europejska
Federacja Hipoteczna, listopad 2009.
Juchnowicz M. 2005. Specyfika systemu wynagrodze w ma ych i rednich przedsi biorstwach, w: M. Juchnowicz (red.), Wynagrodzenia w ma ych i rednich firmach. Stan aktualny oraz kierunki zmian, IPiSS, Warszawa.
Koli ska-D browska M. 2009. Doradcy finansowi pod lup , Gazeta Wyborcza,
31.08.
Makosz A. 2008. Doradcy nie ponosz odpowiedzialno ci za z e inwestycje, Gazeta
Prawna, 21.01.
Marciniak J. 2007. Regulacje wewn trzne w przedsi biorstwach, Wolters Kluwer Polska, Warszawa.
Mudel M., Projektowanie pakietu wynagrodze sprzedawców,
www.wynagrodzenia.pl.
24
M. Slósarczyk, Zarz dzanie wewn trzn sieci dystrybucji produktów finansowych Comarch
Commission, Nowe Technologie 2006, nr 2 (06).
222
Oleksyn T. 1992. Praca i p aca w zarz dzaniu, Wydawnictwo Mi dzynarodowa Szkoa Mened erów, Warszawa.
Slósarczyk M. 2006. Zarz dzanie wewn trzn sieci dystrybucji produktów finansowych Comarch Commission, Nowe Technologie, nr 2 (06).
Tyra ska M., Walas-Tr bacz J. 2002. Budowa systemu wynagradzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.
Walkiewicz J., Zarz dzanie przez wynagrodzenia w dziale sprzeda y,
http://alfabetbiznesu.pl/
Walkiewicz J. 2000. Zarz dzanie przez wynagrodzenie, [w:] Sprzeda : Nowoczesne
metody zarz dzania sprzeda , materia y konferencyjne, Instytut Zarz dzania,
Warszawa, za: S. Borkowska, Strategie wynagrodze , Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2004.
STRESZCZENIE
Skuteczne motywowanie po redników finansowych do maksymalizacji sprzeda y
produktów i us ug finansowych oraz budowania trwa ych relacji z klientami ma bardzo
du e znaczenie dla instytucji finansowych oraz dla przedsi biorstw zajmuj cych si
po rednictwem finansowym. Istotnym elementem tego motywowania jest wynagradzanie. Niestety w ostatnich latach znaczn cz
tego wynagrodzenia stanowi a prowizja.
System wynagradzania po redników finansowych oparty na prowizji motywowa do
maksymalizacji sprzeda y, zapewniaj c wy sze dochody w krótkim okresie, ale naraaj c niestety instytucje finansowe na straty w perspektywie d ugookresowej.
Celem artyku u jest przedstawienie wybranych teoretycznych i praktycznych
aspektów wynagradzania po redników finansowych. Zasadnicz cz ci artyku u jest
charakterystyka trzech najcz ciej stosowanych systemów wynagradzania po redników
finansowych (czysta prowizja, sta a p aca, system mieszany) wraz z ich zaletami i wadami oraz przedstawienie wp ywu tych systemów na ró ne aspekty dzia alno ci poredników finansowych.
S OWA KLUCZOWE: po rednictwo finansowe, system wynagradzania, prowizja
SUMMARY
Effective motivation of financial intermediaries to maximize the sale of financial
products and services and to build lasting relationships with customers is very important for financial institutions and financial intermediation enterprises. Remuneration is
a significant element of this motivation. Unfortunately, in recent years, commission
was a considerable part of this payment. The commission system of remuneration of
financial intermediaries motivated the employees to maximize sales, and provided
higher incomes in the short term, but, unfortunately, exposed financial institutions to
losses in the long term.
The aim of the article is to present selected theoretical and practical aspects of the
remuneration of financial intermediaries. A fundamental part of the article is a description of the three most widely used systems of remuneration of financial intermediaries
(the pure commission system, the fixed salary system, and the mixed system), together
223
Adam Barembruch
with their advantages and disadvantages, and a presentation of the impact of these systems on various aspects of the activities of financial intermediaries.
KEYWORDS: financial intermediation, remuneration system, commission

Systemy wynagradzania pośredników finansowych

Transkrypt

Podobne dokumenty

Szukamy partnerów handlowych, dystrybutorów, dealerów którzy

Dysleksja : UKŁADANKI LEWOPÓŁKULOWE prof

DO SPRZEDANIA RUCHOMOŒCI > barakowozy

Zabawki edukacyjne : Gwizdek Dżdżownica Goki

Zabawki edukacyjne : Układanka z pudełek GOKI

Teksty GŁÓWNE : Tekst na CHRZEST 3

na NOWY ROK : ŻYCZENIA na Nowy Rok 11