Jak polscy przedsiębiorcy stają się mistrzami innowacji - EY
Transkrypt
Jak polscy przedsiębiorcy stają się mistrzami innowacji - EY
Jak polscy przedsiębiorcy stają się mistrzami innowacji 2008 Przedsiębiorczość i optymizm Polska przedsiębiorczość słynie z realizowania najbardziej nieprawdopodobnych scenariuszy. Pomysłowość i spryt Polaków, a także ich determinacja w pokonywaniu piętrzących się trudności to grunt, na którym wyrósł niejeden biznesowy majstersztyk. Dlatego nie dziwi spokój, z jakim polscy przedsiębiorcy reagują na międzynarodowy kryzys finansowy. Kłopoty to w końcu ich specjalność. Trudne czasy to dla przedsiębiorczości nie lada egzamin. Zarządzanie wartością firmy musi uwzględniać pogarszające się warunki zewnętrzne – problemy z płynnością finansową banków ograniczające podaż kredytową czy też obniżający się popyt na produkty i usługi. Ograniczanie planów inwestycyjnych, redukcja zatrudnienia, cięcia kosztów – to elementy antykryzysowego scenariusza, nad którego realizacją duma dziś niejeden przedsiębiorca w naszym kraju. Ale trudne czasy to przecież także szansa. Słabnąca złotówka może oznaczać poprawę warunków eksportu. Przejęcia i fuzje, pozostające dotąd poza zasięgiem niejednego właściciela firmy, mogą w obecnych warunkach stać się realne i łatwe do zrealizowania. Niezawodnym orężem w walce ze skutkami kryzysu jest optymizm. I z pewnością nie brakuje go przedsiębiorcom, którzy skorzystali z naszego zaproszenia do uczestnictwa w szóstej edycji konkursu Przedsiębiorca Roku. Są to innowatorzy, skuteczni przywódcy, ludzie wielkiej determinacji i wytrwałości. Wierzą w sukces niezależnie od niesprzyjających okoliczności i mają odwagę zaprezentować w konkursowych zmaganiach owoce swojego trudu. Przez sześć lat istnienia nasz konkurs wyróżnił wielu wybitnych liderów, promując polskiego ducha przedsiębiorczości. W tej misji pomagało nam i pomaga znakomite grono Jurorów oraz niezawodni Partnerzy programu, którym gorąco dziękuję. Duleep Aluwihare Partner Zarządzający Ernst & Young Polska P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 Jak polscy przedsiębiorcy stają się mistrzami innowacji 2008 Spis treści 6 Przedsiębiorca Roku. Najlepszy z najlepszych 10 Kryzys: egzamin z przedsiębiorczości 14 Innowacyjność: siła czy słabość polskich przedsiębiorców? Choć światowy kryzys nie dotknął bezpośrednio krajowej gospodarki, można się spodziewać, że znacząco zmieni warunki, w jakich w najbliższych miesiącach będą funkcjonować polskie firmy. Przedsiębiorstwa, które pomyślnie przejdą przez ten trudny egzamin, mogą w efekcie wzmocnić swoją pozycję i zwiększyć zyski. Innowacyjność to dziś nie tylko wymyślanie zaawansowanych technologicznie produktów. To przede wszystkim nieuleganie utartym schematom i wprowadzanie zmian, zarówno w sposobie działania organizacji, jak i w podejściu do prowadzenia biznesu – tak uważają finaliści tegorocznej edycji konkursu Entrepreneur of the Year, zarządzający firmami uznawanymi za innowacyjne. 22 Sylwetki finalistów konkursu Przedsiębiorca Roku 2008 46 Wiara w przyszłość. Co wskazał Barometr Przedsiębiorczości 2008? Już po raz czwarty, wspólnie z TNS OBOP, badaliśmy nastroje panujące wśród polskich przedsiębiorców – uczestników konkursu Entrepreneur of the Year. Polscy przedsiębiorcy wierzą w przyszłość, ale wciąż, podobnie jak w poprzednich latach, krytycznie oceniają regulacje prawne i system podatkowy, w którym muszą funkcjonować. P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 Przedsiębiorca Roku Najlepszy z najlepszych Już od ponad 20 lat tytuł Entrepreneur of the Year jest symbolem sukcesu, prestiżu i wysokiej jakości. Laureaci konkursu dołączają do grona najlepszych na świecie przedsiębiorców. O taką szansę walczą biznesmeni z ponad 40 krajów świata na sześciu kontynentach. Także w Polsce, gdzie konkurs organizowany jest po raz szósty. Wyłoniony podczas finałowej gali zwycięzca – laureat tytułu Przedsiębiorca Roku – pojedzie reprezentować nasz kraj na światowym finale w Monte Carlo wiosną 2009 roku. W poprzedniej edycji to zaszczytne miano zdobył Dariusz Miłek, założyciel i prezes zarządu Grupy NG2, zajmującej się sprzedażą obuwia. Natomiast zdobywcą międzynarodowego tytułu World Entrepreneur of the Year został dr Jean-Paul Clozel, założyciel szwajcarskiego koncernu biotechnologicznego Actelion Pharmaceuticals. dr Jean-Paul Clozel World Entrepreneur of the Year 2008 „Uzyskanie tytułu najlepszego przedsiębiorcy na świecie to wielki zaszczyt zarówno dla mnie, jak i dla mojego zespołu” – powiedział Jean-Paul Clozel, odbierając nagrodę. Dr Clozel nie bał się zrezygnować z bardzo dobrej posady w koncernie farmaceutycznym, aby w 1997 roku otworzyć własną firmę. W Actelion Pharmaceuticals Ltd. już po kilku latach odkryto molekułę umożliwiającą produkcję leków dla osób cierpiących na tętnicze nadciśnienie płucne. Dziś lekarstwo pomaga w zwalczaniu choroby ponad 50 tysiącom pacjentów na całym świecie. Firma JeanPaula Clozela zatrudnia 1500 pracowników w 20 krajach na świecie. Jej zyski ze sprzedaży wyniosły ponad 800 milionów euro w 2007 roku i było to aż dwukrotnie więcej niż trzy lata wcześniej. Jak zostać Przedsiębiorcą Roku? Niezależne od Ernst & Young Jury konkursu ocenia poszczególnych kandydatów na podstawie ich osiągnięć gospodarczych, czyli twardych danych finansowych oraz szeregu innych kryteriów – przejrzystych i takich samych na całym świecie. W ramce Kryteria podane są szczegóły oceny. Finaliści tegorocznej polskiej edycji konkursu, których opisujemy na dalszych stronach publikacji, z powodzeniem mogą walczyć o laur najlepszego z najlepszych. Stworzyli bowiem firmy, które odnoszą spektakularne sukcesy na skalę regionalną, a nawet globalną. Po raz kolejny Jury pod przewodnictwem Jana Krzysztofa Bieleckiego, byłego premiera, a obecnie prezesa Banku Pekao SA, przyjrzało się działaniom przedsiębiorców, którzy dzięki wiedzy, zaangażowaniu i innowacyjności osiągnęli (w odpowiedniej kategorii) znaczący wynik biznesowy. Oceniane kategorie to: Jak polscy przedsiębiorcy… Produkcja. Osoby kwalifikujące się do tej kategorii powinny zarządzać firmami, które od ponad pięciu lat prowadzą działalność produkcyjną na polskim rynku, a ich przychody ze sprzedaży w 2007 roku nie były niższe niż 20 milionów złotych. Usługi. W tej kategorii przedsiębiorca powinien zarządzać firmą, która prowadzi działalność usługową na polskim rynku dłużej niż pięć lat. Przychody ze sprzedaży przedsiębiorstwa w 2007 roku powinny przekraczać 10 milionów złotych. Nowy biznes. Tu jest tylko jeden warunek – przedsiębiorcy powinni zarządzać firmami, które działają na polskim rynku od dwóch do pięciu lat. W każdej z wymienionych kategorii – produkcji, usługach i nowym biznesie – przyznawana jest nagroda, ale tylko jeden, ten najlepszy ze wszystkich finalistów, otrzymuje tytuł Przedsiębiorcy Roku. Na światowej gali, która odbywa się co roku w Monte Carlo, reprezentanci poszczególnych krajów walczą o laur World Entrepreneur of the Year. Od kilku lat w szranki stają również polscy przedsiębiorcy. Ostatnio był to wspomniany finalista z 2007 roku, Dariusz Miłek, który odnosi sukcesy, kierując Grupą NG2. Jego firma rozwinęła się od małej firmy handlowej, założonej w pierwszej połowie lat dziewięćdziesiątych, do lidera na polskim rynku obuwia. W 2006 roku polską edycję konkursu wygrał Maciej Duda, prezes notowanej na warszawskiej giełdzie firmy Polski Koncern Mięsny DUDA. Założone przez jego ojca przedsiębiorstwo w niecałe 20 lat przekształciło się z rodzinnego gospodarstwa rolnego w grupę ponad 30 firm rolno-spożywczych działających na terenie Polski, Ukrainy i Niemiec. Dariusz Miłek Przedsiębiorca Roku 2007 P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 Kryteria Kryteria oceny przedsiębiorców w organizowanym przez firmę Ernst & Young konkursie Entrepreneur of the Year są przejrzyste i takie same na całym świecie. Wszystko po to, by można było obiektywnie oceniać kandydatów i wybrać z nich tego jednego, który w danym roku okazuje się najlepszy. Jest sześć głównych kryteriów, na które składają się szczegółowe elementy. Przedstawiamy je poniżej. 1. Przedsiębiorczość: • pomysł, koncepcja i okoliczności powstania firmy; • umiejętność przezwyciężania kryzysów oraz trudności przy tworzeniu i rozwoju firmy; • niezłomność i determinacja w dążeniu do osiągnięcia sukcesu. 2. Wyniki finansowe: • wyniki finansowe świadczące o stabilnym wzroście w dłuższym okresie; • doświadczenie w pozyskiwaniu środków finansowych; • efektywność podjętych inwestycji. 3. Strategia: • budowa silnej marki (marek) zarówno w kraju, jak i za granicą; • wizja i strategia rozwoju firmy oraz konsekwentna realizacja celów; • zdolność dostosowania słabych i mocnych stron firmy do istniejących szans i zagrożeń; • kluczowe czynniki sukcesu firmy. 4. Działalność międzynarodowa: • znaczenie eksportu oraz obecności kapitałowej na rynkach zagranicznych w podstawowej działalności firmy; • formy zaangażowania w działalność gospodarczą poza granicami Polski. 5. Innowacyjność: • podejmowanie twórczych i nowatorskich działań prowadzących do lepszego pozycjonowania firmy wobec konkurencji; • wprowadzanie i stałe rozwijanie nowych produktów i usług; • tworzenie w firmie kultury sprzyjającej innowacyjności. 6. Relacje z pracownikami i otoczeniem: • podstawowe zasady współpracy i etyki pracy; • motywowanie personelu – system ocen, nagród, awansowania; • działania mające na celu rozwój lokalnej społeczności oraz aktywne współuczestniczenie w jej życiu. Jak polscy przedsiębiorcy… Zdobywcą tytułu Przedsiębiorca Roku 2005 był z kolei Tadeusz Winkowski. Przedsiębiorstwo Quad/Winkowski, dawniej Winkowski, jest dzisiaj jedną z najnowocześniejszych firm drukarskich w Europie. Dla 120 wydawców z kraju i zagranicy drukuje 600 tytułów, między innymi „Le Figaro” i „National Geographic”. Zbigniew Sosnowski to laureat z roku 2004. Przedsiębiorca został nagrodzony za sukcesy firmy Kross, będącej największym producentem rowerów w Europie. Kross powstał w 1990 roku jako mały sklep z rowerami, a dziś posiada nowoczesny zakład produkcyjny i rozwiniętą sieć sprzedaży. Pierwszym Przedsiębiorcą Roku w Polsce, w 2003 roku, wybrano Krzysztofa Pawłowskiego. Stworzona przez niego Wyższa Szkoła Biznesu – National-Louis University w Nowym Sączu jest jedną z najbardziej renomowanych szkół prywatnych w Polsce. Zakładając ją kilkanaście lat temu, Krzysztof Pawłowski nie miał doświadczenia w sektorze edukacyjnym, ale przeczuwał, że dobre wykształcenie będzie w gospodarce rynkowej bardzo cenne. Tegoroczni finaliści także mogą poszczycić się znaczącymi sukcesami w swoich dziedzinach. Co prawda, za najlepszego może zostać uznany tylko jeden, ale już samo znalezienie się w ścisłym finale świadczy o tym, że ich działalność zyskała uznanie niezależnych ekspertów. ■ Jury konkursu Jan Krzysztof Bielecki przewodniczący Jury konkursu, prezes Banku Pekao Leszek Czarnecki przewodniczący rady nadzorczej GETIN Holding Andrzej Dębowski prezes DIE Inwestycje Maciej Duda prezes zarządu Polskiego Koncernu Mięsnego DUDA Jerzy Koźmiński prezes Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności Dariusz Miłek prezes Grupy NG2 Krzysztof Pawłowskiprezydent Wyższej Szkoły Biznesu – National-Louis University w Nowym Sączu oraz założyciel i rektor Wyższej Szkoły Biznesu w Tarnowie Jacek Siwicki prezes Enterprise Investors Zbigniew Sosnowski przewodniczący rady nadzorczej firm: Kross, Maver, Zipp i Novdom Tadeusz Winkowski przewodniczący rady nadzorczej drukarni Quad/Winkowski P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 Kryzys: egzamin z przedsiębiorczości Krzysztof Rybiński Choć światowy kryzys nie dotknął bezpośrednio polskiej gospodarki, można się spodziewać, że znacząco zmieni warunki, w jakich w najbliższych miesiącach będą funkcjonować polskie firmy. Z jednej strony postawi przed przedsiębiorcami nowe, niełatwe wyzwania, z drugiej – stworzy im niespotykane dotąd szanse rozwoju. Przedsiębiorstwa, które pomyślnie przejdą przez ten trudny egzamin, mogą w efekcie wzmocnić swoją pozycję i zwiększyć zyski. Partner w Ernst & Young Polska Polska gospodarka jest na razie odporna na kryzys, jakiego doświadcza wiele krajów rozwiniętych – wzrost gospodarczy w pierwszej połowie roku przekroczył 5%. Rodzime banki nie inwestowały w tzw. toksyczne aktywa powiązane z rynkiem nieruchomości w Stanach Zjednoczonych, co pozwoliło im uniknąć strat, które w sumie prawdopodobnie przekroczą dwa biliony dolarów i będą skoncentrowane w bankach, funduszach i firmach ubezpieczeniowych Zachodu. Polskie banki w pierwszej połowie 2008 roku miały największe zyski w historii – zysk netto całego sektora przekroczył 8 miliardów złotych i był wyższy o ponad 20% od osiągniętego rok wcześniej. Jednak światowy kryzys finansowy istotnie zmieni warunki, w jakich będą funkcjonowały polskie przedsiębiorstwa w najbliższej przyszłości. Skutki kryzysu Po pierwsze, można się spodziewać znacznego spadku popytu na polski eksport, wynikającego z oczekiwanego spowolnienia gospodarczego u naszych głównych partnerów handlowych. Oznacza to problemy ze zbytem produktów nie tylko dla eksporterów, ale również większą konkurencję na rynku krajowym. Spadek popytu zagranicznego może bowiem skłonić część przedsiębiorstw sprzedających do tej pory swoje wyroby za granicą do poszukiwania zbytu na rynku krajowym. Po drugie, przedsiębiorcom trudniej będzie pozyskać finansowanie na działalność bieżącą i inwestycje. Zarówno banki, jak i inne instytucje finansowe (na przykład 10 Jak polscy przedsiębiorcy… Harvard Business Review Rekomenduje Najnowsza wiedza plus przynależność do elitarnej grupy menedżerów i liderów Management Mastery Club Program dostępu do najnowszych światowych metod i technik zarządzania Wymierne korzyści: • K lub umożliwia dostęp do najnowszych metod zarządzania, które stosuje elita światowych menedżerów. • T o wejście do świata metod, pojęć, zjawisk, zagadnień, o których po prostu trzeba wiedzieć. • Harvard Business Review Polska dostarcza członkom Klubu idei, opinii, metod i strategii z pierwszej ręki, zanim staną się one powszechne i dostępne dla każdego. • T o daje przewagę w rozwoju własnej kariery i w skuteczności działania z punktu widzenia firmy. • K lub ułatwia także wymianę doświadczeń i kontakty między jego członkami. Zainwestuj w siebie i w przyszłość swojej firmy jeszcze dziś! Dowiedz się więcej: www.harvad.pl/klub Zaproszenie W imieniu Harvard Business Publishing i Harvard Business Review Polska mamy zaszczyt i przyjemność zaprosić Państwa do członkostwa w Management Mastery Club. Jubileusze obydwu instytucji, 100-lecie działalności Harvard Business School oraz 5 lat istnienia Harvard Business Review Polska, stały się okazją do wzbogacenia dotychczasowej oferty MMC. Podstawowa funkcja Klubu pozostaje niezmienna: to przede wszystkim źródło zdobywania nowej praktycznej wiedzy o zarządzaniu, pozyskiwania inspiracji do zawodowego i osobistego rozwoju, ale także przestrzeń do budowania elitarnej społeczności prawdziwych liderów polskiego biznesu – zarówno w wymiarze społeczności internetowej (wymiana wiedzy i doświadczeń), jak i rzeczywistej (spotkania i imprezy klubowe). Nowość stanowi zróżnicowany zakres członkostwa, a w związku z tym – różny stopień wykorzystania materiałów i możliwości, jakie obecnie stwarza Klub. Pojawiły się również nowe funkcjonalności biblioteki internetowej i nowe elementy merytoryczne. Szczegóły znajdziecie Państwo na stronie www.harvard.pl/klub. Nasza propozycja została przygotowana z myślą o menedżerach zorientowanych na odnoszenie sukcesów w trudnej rzeczywistości rynkowej. Dlatego właśnie do Państwa kierujemy zaproszenie do członkostwa w Klubie. Z poważaniem i życzeniami sukcesów Wydawca i dyrektor zarządzający Harvard Business Review Polska leasingodawcy) zaostrzą kryteria stosowane wobec potencjalnych pożyczkobiorców, gdyż oczekiwane spowolnienie wzrostu obniży przeciętną zdolność przedsiębiorstw do terminowego regulowania zobowiązań. Już obserwujemy znaczne ograniczenie limitów kredytowych i przesunięcie decyzji o przyznaniu kredytu z regionu do centrali w Polsce lub nawet do centrali za granicą w przypadku banków będących własnością kapitału zagranicznego. Na rynku funkcjonuje już nawet żart, że w jednym z banków kredytów udziela osobiście prezes, ale właśnie wyszedł, więc kredytów nie ma w ogóle. Po trzecie, obserwowany obecnie na rynkach finansowych wzrost zmienności cen akcji i surowców, kursów walut czy rynkowych stóp procentowych może się utrzymać przez dłuższy czas, a to dodatkowo zwiększy ryzyko prowadzenia działalności. Co więcej, ponieważ rynek międzybankowy w zasadzie przestał funkcjonować, bardzo trudno jest się zabezpieczyć przed tym ryzykiem. Skala, w jakiej wymienione zjawiska dotkną poszczególnych przedsiębiorców, będzie różna w zależności od specyfiki prowadzonej działalności. Przykładowo, spowolnienie na rynkach zagranicznych w znacznie mniejszym stopniu dotknie sektor usług (przynajmniej w początkowym okresie) niż przetwórstwo przemysłowe. Jednak wszyscy przedsiębiorcy będą musieli uwzględnić w swoich planach potencjalne skutki kryzysu i fakt, że w przyszłym roku polska gospodarka będzie rozwijała się prawdopodobnie w tempie około 3%, a nie ponad 5%, jak ostatnio. Nowe wyzwania i szanse Kompetencją o szczególnym znaczeniu w firmach, które chcą efektywnie zapobiegać skutkom kryzysu, będzie umiejętność poszukiwania nowych rynków zbytu, na przykład na Dalekim Wschodzie, a także dopasowanie się do rosnącej konkurencji. Sukces odniosą te firmy, które będą w stanie „uszczelnić” swoją działalność tak, aby zminimalizować koszty i zwiększyć wydajność, umiejętnie wykorzystując znajdujący się w przedsiębiorstwie potencjał kapitału intelektualnego. Utrudniony dostęp do finansowania zewnętrznego spowoduje, że bardzo istotnym czynnikiem sukcesu stanie się także umiejętne zarządzanie płynnością finansową. Już teraz warto się zastanowić nad wprowadzeniem do codziennego użytku takich narzędzi, jak prognoza przepływów pieniężnych czy kompleksowe zarządzanie długiem. Kluczowe znaczenie może mieć określenie przyszłego zapotrzebowania przedsiębiorstwa na kapitał zewnętrzny i zagwarantowanie dostępu do niego z dużym wyprzedzeniem. Istotnym elementem stanie się również właściwa identyfikacja obszarów ryzyka związanych z działalnością firmy, co pozwoli na wypracowanie efektywnych metod zarządzania nimi. Chodzi o takie zagrożenia, jak ryzyko strat związane z niekorzystnym kształtowaniem się cen aktywów finansowych, ryzyko związane z kondycją finansową kontrahentów itp. I warto przez cały czas pamiętać, że kryzys to nie tylko zagrożenia, ale także szanse. Niektórym przedsiębiorcom najbliższe miesiące mogą sprzyjać w realizacji strategicznych celów – łatwiejsze mogą się okazać fuzje i przejęcia oraz transakcje kapitałowe. Przedsiębiorcy, którzy już teraz dostrzegą szanse i zagrożenia wynikające ze skutków światowego kryzysu, mogą wyjść z niego wzmocnieni. Ci, którzy tego nie zrobią, wypadną z gry. ■ 12 Jak polscy przedsiębiorcy… Debata Innowacyjność: siła czy słabość polskich przedsiębiorców? Innowacyjność to dziś nie tylko wymyślanie zaawansowanych technologicznie produktów. To przede wszystkim nieuleganie utartym schematom i wprowadzanie zmian, zarówno w sposobie działania organizacji, jak i w podejściu do prowadzenia biznesu – tak uważają finaliści tegorocznej edycji konkursu Entrepreneur of the Year, zarządzający firmami uznawanymi za innowacyjne. Zapytaliśmy ich o źródła innowacyjności oraz o to, w jaki sposób można ją stymulować. Interesowało nas także, czy innowacyjność może stanowić o przewadze polskich firm na zagranicznych rynkach. Uczestnicy debaty: Rafał Brzoska rezes zarządu p Integer.pl Igor Gnot prezes zarządu Activeweb Michał Kiciński prezes CD Projekt Marcin Iwiński wiceprezes CD Projekt Jędrzej Wittchen prezes zarządu Wittchen Moderatorzy: Barbara Górska yrektor konkursu d Przedsiębiorca Roku w Polsce, Ernst & Young 14 Łukasz Świerżewski zastępca redaktora naczelnego Harvard Business Review Polska Jak polscy przedsiębiorcy… Łukasz Świerżewski: Zacznijmy od definicji. Hasło „innowacyjność” niektórym nadal kojarzy się wyłącznie z laboratoriami w działach badań i rozwoju, nowoczesnymi technologiami i produktami. Tymczasem pod tym pojęciem kryje się dziś znacznie więcej – na przykład nowe sposoby zarządzania i modele biznesowe. Co panowie rozumiecie przez innowacyjność? Michał Kiciński: Dla mnie to przede wszystkim wprowadzanie zmian, zarówno w sposobie myślenia, jak i działania. Tak rozumiana innowacyjność jest wielką szansą dla polskich przedsiębiorców, ponieważ daje im możliwość pokonania konkurencji nie poprzez bezpośrednią walkę, ale właśnie dzięki zmianom. Wprowadzając innowacje, można na przykład spowodować, że model biznesowy rynkowego rywala stanie się przestarzały. Ich siła zależy więc często od pomysłu, a nie od zasobów finansowych czy organizacyjnych, które w młodych polskich przedsiębiorstwach z reguły są o wiele skromniejsze niż w zachodnich koncernach. Marcin Iwiński: Nasz biznes jest doskonałym przykładem takiego podejścia. Zaczęliśmy od sprzedaży gier. Nasi konkurenci, przedstawiciele dużych zagranicznych firm, zatrudniali po kilkadziesiąt osób. Nas było dwóch. Dzięki innowacyjności, którą rozumiem jako przełamywanie pewnych barier na rynku, najpierw obniżyliśmy ceny gier, co wszystkim wydawało się niewykonalne, a później zaczęliśmy je wydawać w języku polskim, co także uchodziło za niemożliwe. To był początek naszej drogi do innowacyjności. Dziś zmieniamy model dystrybucji – stworzyliśmy platformę internetową, dzięki której możemy sprzedawać gry przez internet praktycznie na całym świecie, z pominięciem procesu produkcji pudełek i płyt i bez udziału hurtowni oraz lokalnych przedstawicielstw. Ten model biznesowy jest trudny do skopiowania przez duże międzynarodowe koncerny wydawnicze, przywiązane do relacji z sieciami detalicznymi. Tymczasem my wchodzimy na globalny rynek bez wieloletnich powiązań i kontraktów i dzięki nowemu modelowi biznesowemu wykorzystujemy naszą słabą stronę jako atut. To właśnie na niej budujemy naszą przewagę. Rafał Brzoska: Zgadzam się, że innowacja to przede wszystkim łamanie stereotypów. Robienie czegoś, co inni uważają za niemożliwe. Trzeba jednak pamiętać, że wiele innowacyjnych pomysłów może zostać dość szybko skopiowanych przez konkurentów i dlatego nie wolno spocząć na laurach. Trzeba wciąż poszukiwać nowych rozwiązań i być krok przed innymi. Dzięki innowacjom można pokonać wiele ograniczeń. Moja firma jest w stanie konkurować z Pocztą Polską na rynku listów, ponieważ wpadliśmy na pomysł, by zabezpieczać listy metalową plombą. Dzięki temu każdy list jest cięższy niż 50 gramów, a zatem nie podlega monopolowi Poczty Polskiej. To prosta innowacja, ale umożliwiła nam wejście na rynek przesyłek listowych wart miliardy złotych. Teraz natomiast rozpoczynamy batalię o rynek paczek. Dziś ludzie robiący zakupy coraz częściej korzystają ze sklepów on-line lub aukcji internetowych. Nie mają problemów ze znalezieniem towaru, jego zakupem i płatnością. Schody zaczynają się dopiero wtedy, kiedy zamówiony artykuł trzeba odebrać. Do wyboru pozostają bowiem firmy kurierskie, które nie są zainteresowane obsługą klientów indywidualnych, albo Poczta Polska. Skorzystanie z jej usług oznacza konieczność udania się do określonego punktu pocztowego, w ściśle wyznaczonych godzinach, i jeszcze stanie w kolejce. Czy tak musi być? P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 Hasło „innowacyjność” niektórym nadal kojarzy się wyłącznie z laboratoriami w działach badań i rozwoju, nowoczesnymi technologiami i produktami. Tymczasem pod tym pojęciem kryje się dziś znacznie więcej – na przykład nowe sposoby zarządzania i modele biznesowe. Łukasz Świerżewski 15 Teoretycznie z tym modelem nic nie da się zrobić, ale czy na pewno? Na początku przyszłego roku wprowadzimy na rynek rozwiązanie, dzięki któremu każdy będzie mógł wybrać, gdzie i kiedy odbierze swoją przesyłkę, ponieważ będzie miał do dyspozycji automaty pocztowe czynne 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu. Kupując książkę w sklepie internetowym, będziemy mogli zdecydować, czy wolimy odebrać ją z ulicy Puławskiej, jadąc rano do pracy, czy może wieczorem w alei Krakowskiej, bo tam robimy zakupy. I plomby na listach, i automaty pocztowe to w mojej opinii przykłady przedsięwzięć, które zmieniają myślenie o tradycyjnym biznesie. To jest coś, co nazywam innowacją. Jędrzej Wittchen: Skłaniam się do opinii, że innowacyjność to przeciwstawianie się obowiązującym trendom. Sprzedaję klasyczne wyroby w klasycznych salonach i trudno w moim biznesie o wielkie innowacje. Sądzę jednak, że i w naszej sytuacji można zaskakiwać klienta, na przykład nowoczesnym podejściem do reklamy czy marketingu. Nasze salony sprzedażowe są od dłuższego czasu wyposażone w zarządzane centralnie monitory LCD. Dzięki temu całkowicie panujemy nad przekazem reklamowo-marketingowym w każdym z punktów sprzedaży. Reklamujemy w naszych salonach wyroby komplementarne, a w zamian nasze reklamy pojawiają się w sieciach innych firm. Staramy się robić coś, czego wcześniej w Polsce nikt nie robił, a marketing jest ciekawym obszarem dla innowacyjnych pomysłów. Michał Kiciński: Innowacyjność może być wartością dodaną praktycznie do każdego produktu. Często wynika ze sposobu, w jaki dany produkt, nawet standardowy, zostanie zdefiniowany. Stworzony przez nas „Wiedźmin” jest dobrą grą komputerową, Wartość kreatywnego zespołu jest nie do przecenienia. Sukces „Wiedźmina”, największej polskiej gry komputerowej, to przede wszystkim zasługa tworzącego ją zespołu: programistów, grafików itd. Michał Kiciński 16 Jak polscy przedsiębiorcy… ale na pewno nie przełomową. Zastosowaliśmy w niej wiele elementów, które wcześniej wystąpiły w innych grach. Innowacyjny był sposób marketingowego zdefiniowania samego produktu jako gry dla dorosłych, co najmniej siedemnastoletnich, mężczyzn. To jest prosta definicja, ale całkowicie odmienna od tej stosowanej przez naszych konkurentów. Oni chcą robić gry dla wszystkich – od lat dziewięciu do dziewięćdziesięciu dziewięciu. I rzeczywiście powstają produkty dla wszystkich, a przez to dla nikogo. Wyłamaliśmy się z tego schematu i uparliśmy przy naszej definicji. Oparty na wyraźnie określonej grupie docelowej pomysł sprawdził się. Łukasz Świerżewski: A zatem innowacyjność to przełamywanie barier i stereotypów, wprowadzanie zmian, przeciwstawianie się utartym schematom. Jak stymulować powstawanie takich nowych pomysłów? Jak panowie podchodzą do tego wyzwania w swoich firmach? Igor Gnot: Jestem przekonany, że firma jest warta tyle, ile jej zespół, a nie szef. Dlatego prowadzę biznes w dość nietypowy sposób. Nie stworzyłem korporacji, ale zespół project managerów, którzy nie tylko wykonują zadania, ale często spotykają się, by dyskutować o tym, co dzieje się na rynku. Czujna obserwacja otoczenia oraz częsta wymiana poglądów i pomysłów w połączeniu z programem podnoszenia kwalifikacji wydały owoc w postaci zespołu twórczych ludzi, szukających wciąż nowych wyzwań. Praca u nas nie polega na przychodzeniu o 9.00 i wychodzeniu o 17.00. Wszystko opiera się raczej na kreatywnym myśleniu niż na wykonywaniu zadań, a to sprzyja pojawianiu się innowacyjnych pomysłów. Ludzie też są bardziej zadowoleni i chcą u nas pracować. A są to pracownicy, o których konkurujemy z innymi krajami w Europie. Michał Kiciński: Wartość kreatywnego zespołu jest nie do przecenienia. Sukces „Wiedźmina”, największej polskiej gry komputerowej, która rozeszła się w nakładzie ponad miliona egzemplarzy, to przede wszystkim zasługa tworzącego ją zespołu: programistów, grafików itd. My, czyli szefowie firmy, mieliśmy pomysł, a potem stworzyliśmy innym odpowiednie warunki do jego realizacji. Igor Gnot: I ja, i wszyscy moi project managerowie staramy się jak najwięcej czasu przebywać z klientami. Wciąż zastanawiam się, jak odświeżyć swoją wiedzę na temat pracy lekarza, bo od sześciu lat nie zajmuję się praktyką. Boję się, że może już zaczynam odstawać od realiów. Tymczasem prowadząc przedsiębiorstwo, które pomaga firmom farmaceutycznym w komunikacji z rynkiem za pomocą najnowocześniejszych internetowych i mobilnych technologii, muszę mieć wciąż aktualną wiedzę nie tylko o tych technologiach, ale także o tym, jak działają firmy farmaceutyczne i jak pracują lekarze. Warunkiem innowacji w moim przypadku nie jest wymyślanie idei podczas siedzenia w zamkniętym gabinecie, ale nieustanna komunikacja z klientem i dogłębne zrozumienie jego potrzeb. Znam również menedżerów z przemysłu gier komputerowych i wiem, że czasami wieczorem po prostu sobie grają. Czy robią to tylko dlatego, że sprawia im to przyjemność? A może sprawdzają, jak bawią się inni? Niestety, czasami menedżerowie na wysokich stanowiskach zbyt oddalają się od swoich klientów. I wtedy świetny, twórczy zespół robi wspaniały produkt, którego nikt nie chce… P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 Czasami menedżerowie na wysokich stanowiskach zbyt oddalają się od swoich klientów. I wtedy świetny, twórczy zespół robi wspaniały produkt, którego nikt nie chce… Igor Gnot 17 70% sukcesu w podejmowaniu trafnych decyzji dotyczących nowych produktów oraz rozwiązań zależy od właściwego rozkładu na czynniki pierwsze słabości naszego największego rywala. Rafał Brzoska Rafał Brzoska: Do umiejętności słuchania klientów, którą także uważam za bardzo ważne źródło innowacyjności, dołożyłbym jeszcze jedno – obserwowanie najsilniejszego konkurenta. Każdy z nas takiego ma albo w Polsce, albo zagranicą. W moim przekonaniu 70% sukcesu w podejmowaniu trafnych decyzji dotyczących nowych produktów oraz rozwiązań zależy od właściwego rozkładu na czynniki pierwsze słabości naszego największego rywala. Bardzo mało jest takich rynków, na których nie mamy żadnej konkurencji, zresztą wtedy jest to sytuacja bardzo niebezpieczna, bo usypia naszą czujność. Łukasz Świerżewski: Paradoksalnie źródłem kłopotów może być także bardzo dynamiczny rozwój firmy, do jakiego niejednokrotnie prowadzi innowacyjność. Jak z jednej strony zachować wysoki jej poziom, a z drugiej zapewnić sprawność operacyjną coraz większego przedsiębiorstwa? Jędrzej Wittchen: Innowacyjność można stymulować z powodzeniem także w dużej firmie, trzeba jednak zachować ustalone procedury i schematy działania. W mojej organizacji istnieje grupa najbliższych mi menedżerów, którymi staram się kierować osobiście. Wspólnie kreujemy wiele pomysłów. Jeżeli podejmujemy decyzję o realizacji jakiegoś projektu, jeden z tych współpracowników zostaje jego liderem i sam dopasowuje strukturę firmy tak, żeby uzyskać pożądany efekt. Marcin Iwiński: Bardzo istotne jest utrwalenie identyfikacji zespołu z organizacją i jej kulturą. Początkowo próbowaliśmy osiągnąć ten cel w całej, wciąż rozwijającej się, spółce. Chcieliśmy wszystko unifikować – dać pracownikom identyczne wizytówki, takie same biurka i krzesła itp. Okazało się, że to nie działa. Problem kulturowy pojawił się, gdy w tym samym biurze jeden zespół w ustalonych godzinach przy standardowych biurkach prowadził tradycyjną działalność wydawniczą, a tuż obok pracowali twórcy „Wiedźmina”, którzy chodzili po biurze w skarpetkach i rozrzucali pudełka po pizzy. Próba ujednolicenia standardów działania tych grup hamowała rozwój ich obu, szybko więc powstrzymaliśmy nasz pęd do unifikowania wszystkiego i pozwoliliśmy ludziom na większą autonomię. Dziś wszelkie nowe pomysły realizujemy w oddzielnych spółkach albo w oddzielnych projektach z inną strukturą zarządczą, właściwą dla danego projektu i jego skali, a co najważniejsze – z oddzielną kulturą. Dzięki takiemu podejściu możemy tych, którzy zaszli daleko w naszej standardowej organizacji, kierować do nowych projektów. Są przecież cennymi, doświadczonymi pracownikami i mogą wykorzystać swoją wiedzę, podejmując nowe wyzwania. To jest jedna z metod bronienia się przed odpływem ludzi, którzy pracują w firmie bardzo długo i wypalają się w ramach dotychczasowego zakresu zadań. Igor Gnot: W kontekście innowacyjności ważny jest proces odkrywania siebie na nowo (reinvent yourself ). Microsoft znany jest z tej umiejętności i odkrywa swój biznes na nowo co kilka lat. Wszyscy zastanawiają się, jak poradzi sobie z tym procesem niezwykle dotąd innowacyjna firma Google. Jeśli model biznesowy mojej organizacji zapewni nam pozycję lidera, na pewno i dla nas przyjdzie moment na odkrycie siebie na nowo, bo staniemy się kimś, z kim przed chwilą walczyliśmy. Jednak już teraz praktycznie każdego roku myślę od nowa o strategii firmy, o jej planach, inwestycjach, innowacjach. 18 Jak polscy przedsiębiorcy… Wszelkie nowe pomysły realizujemy w oddzielnych spółkach albo w oddzielnych projektach z inną strukturą zarządczą, właściwą dla danego projektu i jego skali, a co najważniejsze – z oddzielną kulturą. Marcin Iwiński Barbara Górska: Firma Ernst & Young, wspólnie z TNS OBOP, przeprowadza każdego roku wśród przedsiębiorców uczestniczących w naszym konkursie badanie. Pytamy między innymi o czynniki sukcesu. W tym roku, zresztą podobnie jak w poprzednim, najwięcej przedsiębiorców wskazało na pierwszym miejscu wytrwałość i ciężką pracę. Na drugim znalazła się skłonność do podejmowania ryzyka, a innowacyjność dopiero na czwartym. Czy to oznacza, że jest ona w Polsce niedoceniana? Michał Kiciński: Sądzę, że respondenci chcieli podkreślić wagę pracy w osiągnięciu biznesowego sukcesu. Zauważyłem, że młodsi przedsiębiorcy, karmieni historiami o studentach, którzy stali się milionerami, wierzą głównie w pomysł i innowacje. Osoby z większym doświadczeniem wiedzą, że innowacyjny pomysł, choć ważny, to nie wszystko. Igor Gnot: Można zbudować duży zespół, który będzie pracował nad innowacją. Budżet będzie rósł, projekt będzie się rozciągał w czasie… Innowacyjność jest ważna, ale pod warunkiem, że pamięta się także o liczbach, budżecie, czasie oraz doświadczeniu, którego nie da zdobyć się inaczej niż przez ciężką pracę. Michał Kiciński: To widać na rynku gier komputerowych. Zbiera się grupa zapaleńców, którzy mają dobry pomysł i chcą zrobić produkt – dla nich innowacyjność jest na pierwszym miejscu. Tyle że poza nią mają niewiele. Takie projekty raczej nie przechodzą próby rynku – kończą się rozpadem zespołu lub wykupieniem go przez większą firmę. Płynie z tego wniosek, że pod innowacyjność trzeba najpierw zbudować solidne zaplecze. My na wyprodukowanie pierwszej gry czekaliśmy siedem lat. Podjęliśmy to wyzwanie dopiero wtedy, kiedy nasze zasoby i możliwości organizacyjne były wystarczające, żeby naszą innowację wprowadzić w życie. I z perspektywy czasu oceniam, że to była słuszna decyzja. P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 19 Ciekawi nas, co będzie specjalnością polskiej gospodarki w 2020 roku. Pytani o to uczestnicy konkursu Entrepreneur of the Year wymienili: usługi medyczne, nowe technologie, informatykę, dziedziny oparte na własności intelektualnej, engeneering, robotykę, biotechnologię, genetykę, kapitał ludzki… Barbara Górska Barbara Górska: Wróćmy jeszcze do tegorocznego badania „Barometr przedsiębiorczości”. Ponad połowa uczestników za prawdziwe uznała stwierdzenie, że „innowacyjność stanowi fundament konkurencyjnej przewagi polskich firm”. Jednak kiedy zapytaliśmy o wizerunek polskiego przedsiębiorcy, co czwarty ankietowany nie zgodził się, że „polski przedsiębiorca to innowator”. Dlaczego, zdaniem panów, polscy przedsiębiorcy z jednej strony wierzą, że innowacyjność jest kluczem do osiągnięcia rynkowej przewagi, a z drugiej – nie uważają się za innowacyjnych? Rafał Brzoska: Sądzę, że jest to wynik kompleksów. Przez wiele lat po przełomie 1989 roku byliśmy postrzegani wyłącznie jako eksporter palet drewnianych i węgla, jako kraj z gospodarką typowo surowcową. Potem była tak zwana bańka internetowa, która pogrzebała wiele innowacyjnych i naprawdę dobrych pomysłów. Do tego firmy z krajów starej Unii Europejskiej czy Stanów Zjednoczonych twierdziły, że wszystkie innowacje są u nich. W tej chwili, na szczęście, czujemy się nieco pewniej. Zresztą wiele zmieniło się na rynku: pojawił się rynek notowań innowacyjnych spółek New Connect, weszliśmy do Unii Europejskiej, która dotuje nowe projekty. Od kilku lat obserwuję ich prawdziwy wysyp. Jędrzej Wittchen: Innowacyjność jest na fali i upatruję w niej wielką szansę dla polskiej gospodarki. Widzę, że wejście Polski do Unii Europejskiej oraz globalizacja, które spowodowały otwarcie naszego kraju na świat, zmieniają sposób myślenia młodego pokolenia. Od ponad roku działam w funduszu Business Angel Seedfund, który założyłem z doświadczonymi przedsiębiorcami Maciejem Grabskim i Maciejem Dudą. Jesteśmy zaskoczeni tym, jak wiele osób zgłasza się do nas po pomoc. Niektórzy mają naprawdę fantastyczne pomysły. Dotyczą one wszelkich branż, choć oczywiście najbardziej informatyki, komunikacji i biotechnologii. Tych, którzy się do nas zgłoszą, staramy się wesprzeć kapitałem oraz doświadczeniem. Pomagamy też projektować strategię rozwoju biznesu i wspieramy nowe przedsięwzięcia od strony prawnej. Inwestujemy nie tyle w pomysły, co w ludzi z pomysłem, którzy przy naszej pomocy będą w stanie sami budować firmę. I takich przedsiębiorców w Polsce jest naprawdę sporo. Igor Gnot: W pomocy młodym, innowacyjnym firmom dużą rolę może odegrać nasza emigracja. Zauważyłem, że na przykład emigracja czeska mocno wspiera swoje lokalne firmy na zagranicznych rynkach, czego w Polsce do tej pory nie było. Na szczęście sytuacja powoli zaczyna się zmieniać. Mógłbym wymienić parę osób, które po przejściu na emeryturę zajęły się odnajdywaniem w Polsce innowacyjnych firm i wspieraniem ich rozwoju na rynkach zachodnich. Sądzę, że pomoc takim organizacjom jest ważnym elementem naszej drogi do globalizacji i lekiem na nasze kompleksy. Niekoniecznie chodzi tu o zastrzyk gotówki. To może być wsparcie swoim autorytetem, uwiarygodnienie projektu. Barbara Górska: Ciekawi nas, co będzie specjalnością polskiej gospodarki w 2020 roku. Pytani o to uczestnicy konkursu Entrepreneur of the Year wymienili: usługi medyczne, nowe technologie, informatykę, dziedziny oparte na własności intelektualnej, engeneering, robotykę, biotechnologię, genetykę, kapitał ludzki… 20 Jak polscy przedsiębiorcy… Michał Kiciński: Polscy przedsiębiorcy wierzą, że największe szanse mają w tych branżach, które się najszybciej rozwijają i przeobrażają. Albo nie ma w nich zastanego układu sił, albo szybko się on zmienia. Wówczas najłatwiej jest zaistnieć z czymś nowym. Poza tym wymienione branże w dużym stopniu opierają się na intelektualnej wartości dodanej, a mniej na wieloletnim doświadczeniu i zgromadzonym kapitale. Moim zdaniem z wyników badania bije wiara, że najważniejsze jest to, co mamy w głowach. A to, co mamy, jest porównywalne, a nawet lepsze od tego, co ma konkurencja na Zachodzie, jak chociażby najlepsi na świecie programiści, którzy wygrywają wiele konkursów. Jędrzej Wittchen: Paradoksalnie, kraje, które nie są na szczycie listy najbardziej rozwiniętych państw świata, tchną jednocześnie świeżością. Ta świeżość i natchnienie nowoczesnością powodują, że mamy większe szanse. Zauważmy, że na rynkach ustabilizowanych, gdzie kapitalizm trwa już kilkadziesiąt lat, od dawna brakuje twórców biznesu, a zatem osób najbardziej zaangażowanych. Ich przedsiębiorstwami zarządzają dziś menedżerowie, a ci nigdy nie są tak konsekwentni w dążeniu do sukcesu, jak twórca i założyciel. My, z naszym nowoczesnym spojrzeniem na biznes, z determinacją i doświadczeniem życia w Polsce, mamy wszelkie podstawy, by odnosić zwycięstwa. Wielu moich znajomych w odważny sposób zaatakowało rynki zagraniczne i doskonale sobie poradzili. ■ Z naszym nowoczesnym spojrzeniem na biznes, z determinacją i doświadczeniem życia w Polsce, mamy wszelkie podstawy, by odnosić zwycięstwa. Wielu moich znajomych w odważny sposób zaatakowało rynki zagraniczne i doskonale sobie poradzili. Jędrzej Wittchen P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 21 Historie sukcesu: Sylwetki finalistów konkursu Przedsiębiorca Roku 2008 Wśród finalistów tegorocznej polskiej edycji konkursu Entrepreneur of the Year są zarówno doświadczeni przedsiębiorcy prowadzący biznes od ponad 20 lat, jak i tacy z kilkuletnim stażem. Działają w usługach i produkcji. Reprezentują różne branże, zarówno tradycyjne, jak i te najbardziej nowoczesne, związane z internetem i wysokimi technologiami. Łączy ich jedno: dzięki innowacyjności w podejściu do biznesu, odwadze i konsekwencji w realizowaniu zamierzeń, a także ogromnej pasji, z jaką budują swoje firmy, odnoszą sukcesy na konkurencyjnych rynkach. Doceniło to niezależne Jury, które oceniło ich przedsiębiorczość, wyniki finansowe, strategię, działalność międzynarodową, innowacyjność i relacje z pracownikami oraz otoczeniem. Adam Bogdani Optopol Technology 22 Rafał Brzoska Integer.pl Adam Byglewski Adampol Jak polscy przedsiębiorcy… Krzysztof Domarecki Olga Dyżakowska Igor Gnot Marcin Iwiński Michał Kiciński Krzysztof Krempeć Bogdan Szewczyk Magnus Activeweb Selena Mercor Fabryka Mebli Bodzio Jędrzej Wittchen Wittchen CD Projekt P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 23 Adam Bogdani Optopol Technology Zaczęło się od małego zakładu optycznego w Zawierciu. Wyrosła z niego giełdowa spółka oferująca swoje produkty w 70 krajach. Autorem sukcesu jest Adam Bogdani – przedsiębiorca, który wiedział, kiedy postawić wszystko na jedną kartę. „W biznesie trzeba czasem podjąć ryzyko i być optymistą – wierzyć, że się uda.” 24 A Adam Bogdani postawił na innowacyjność. Zaczął w latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku i zbudował firmę optyczną o globalnym zasięgu, która z powodzeniem konkuruje ze światowymi gigantami. Początki, jak w większości przypadków, były skromne – mały zakład optyczny w Zawierciu. Pierwszy krok do zmiany skali biznesu stanowiło rozpoczęcie dystrybucji niemieckiego sprzętu okulistycznego na terenie Polski. Współpraca satysfakcjonowała obie strony na tyle, że gdy w Polsce pojawiła się wolność gospodarcza, założyły Optopol – spółkę joint venture. Z czasem Adam Bogdani odkupił udziały od swojego niemieckiego partnera i zaczął sukcesywnie rozwijać firmę. Dość szybko doszedł do wniosku, że oparcie modelu biznesowego na sprzedaży gotowego sprzętu nie jest kluczem do sukcesu. Postanowił sam rozpocząć produkcję elementów wyposażenia gabinetów okulistycznych. Zaczął od rzeczy najprostszych, na pierwszy ogień poszły więc meble: stoliki, fotele i unity okulistyczne, czyli stanowiska do kompleksowej diagnostyki pacjenta. Kolejnym krokiem było rozpoczęcie produkcji bardziej zaawansowanych urządzeń, między innymi perymetru, aparatu do badania pola widzenia. Na wyprodukowanym w Zawierciu perymetrze badają dziś swój wzrok między innymi lotnicy Lufthansy. Optopol oferuje też sprzęt do mikrochirurgii oka, lasery oparte na technice półprzewodnikowej, aparaty do USG gałki ocznej i urządzenia wykorzystujące techniki cyfrowego przetwarzania obrazu, pozwalające na precyzyjną diagnostykę zarówno przedniego, jak i tylnego fragmentu oka. Współpraca z naukowcami Jednak produktem, który umożliwił firmie Adama Bogdaniego wejście do światowej czołówki firm okulistycznych, jest innowacyjny tomograf do badań siatkówki oka. Nad tym unikatowym w skali świata urządzeniem pracowali naukowcy z Instytutu Fizyki Uniwersytetu im. Mikołaja Kopernika w Toruniu. Uczelnia nie miała jednak pieniędzy na stworzenie prototypu i dalszy rozwój badań. Zaczęło się poszukiwanie inwestora z branży optycznej. Projekt był drogi i ryzykowny, nie zdecydował się na niego żaden ze światowych koncernów. Adam Bogdani również P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 się wahał – od rozpoczęcia rozmów do decyzji upłynęły dwa lata. W końcu przedsiębiorca zagrał va banque – zastawił prywatne oszczędności i majątek firmy, żeby pozyskać pieniądze na rozwój urządzenia i opracowanie wersji produkcyjnej. Udało się. Tomograf stworzony przez toruńskich naukowców jest tańszy od podobnej klasy urządzeń produkowanych na świecie, a jednocześnie wielokrotnie szybszy i dokładniejszy. Dzisiaj, wiedząc już, że inwestycja w tomograf była strzałem w dziesiątkę, Adam Bogdani ze spokojem stwierdza, że „do biznesu trzeba mieć dużo szczęścia, wyobraźnię, pasję i spotkać pracowitych ludzi z ambicjami”. Podkreśla, że to właśnie zapał i pasja naukowców z Torunia zachęciły go do zainwestowania w tak ryzykowny projekt. Adam Bogdani cieszy się nie tylko z tego, że jego firma zaistniała w świecie, ale również z tego, że na rynku międzynarodowym został wypromowany innowacyjny produkt od podstaw stworzony przez Polaków. Warto dodać, że współpraca między Optopolem a toruńską uczelnią trwa do dziś. Na terenie uczelni działa biuro badawczo-rozwojowe Optopolu, które pracując nad rozwojem tomografii spektralnej, bardzo ściśle współpracuje z grupą naukową profesora Andrzeja Kowalczyka i doktora Macieja Wojtkowskiego. Podbój światowych rynków Aby pozyskać kapitał na dalszy rozwój, Adam Bogdani sprzedał 23% akcji Optopolu na warszawskiej giełdzie. Dziś niewielka firma z Zawiercia ma 17% światowego rynku urządzeń do badania dna oka, który jest wart 1,4 miliarda dolarów. Wyłącznym dystrybutorem produktu na Japonię jest firma Canon Marketing Japan Inc. Również na rynku amerykańskim nowym partnerem Optopolu jest Canon USA. W najbliższych latach Adam Bogdani chce rozwinąć sieć dystrybucji między innymi poprzez akwizycje na interesujących dla firmy rynkach. Niedawno stał się właścicielem słoweńskiego producenta laserów do mikrochirurgii oka, firmy Optotek i właśnie w tych dniach, na dorocznej Konferencji Okulistycznej w Atlancie, Optopol prezentuje nową rodzinę laserów dla okulistyki. 25 Rafał Brzoska Integer.pl Rafał Brzoska założył firmę Integer.pl jeszcze w trakcie studiów, wspólnie ze swoją dziewczyną. Dziś są małżeństwem i razem kierują organizacją liczącą ponad siedem tysięcy ludzi. Wciąż z zapałem budują przedsiębiorstwo, które za cztery lata, po uwolnieniu rynku usług pocztowych w Polsce, będzie w stanie konkurować ze światowymi gigantami. „Jeżeli powiedziało się A, trzeba powiedzieć B. Jeśli więc rzuciliśmy rękawicę Poczcie Polskiej, to wycofać się w tej chwili byłoby porażką, nie tylko osobistą, ale też biznesową. Chcemy być na rynku usług pocztowych mocnym numerem dwa”. 26 D D Dziesięć lat temu Rafał Brzoska studiował na trzecim roku Akademii Ekonomicznej. Kolega z akademika powiedział mu o dobrze płatnej pracy w dynamicznie rozwijającej się firmie Fibra-Halo, która zajmowała się dystrybucją druków bezadresowych, czyli ulotek i folderów reklamowych. Młody student zarządzania nie był jednak zainteresowany dobrze płatną pracą, ale… stworzeniem podobnej firmy. Przez miesiąc zamęczał kolegę dziesiątkami pytań o model biznesowy Fibry-Halo, a potem wspólnie z dziewczyną podjęli decyzję o założeniu własnego przedsiębiorstwa. Mieli 16 tysięcy złotych gotówki, wynajęte biuro i marzenia o wielkim biznesie. Brakowało jedynie… klientów. Rafał Brzoska wspomina, że w każdej firmie, od której chcieli pozyskać zlecenie, padały dwa pytania: od jak dawna działają i kogo obsługują. Nikt nie chciał jako pierwszy skorzystać z ich usług. Po czterech miesiącach chodzenia od firmy do firmy kończyły się pieniądze, a przed przedsiębiorstwem Rafała Brzoski stanęła wizja upadku. Na szczęście pojawił się ktoś, kto postanowił zaryzykować i dać szansę młodym przedsiębiorcom. Pierwsze dwa tysiące ulotek Rafał Brzoska rozniósł ze wspólnikami w weekend. Zadowolony z usługi klient zlecił dystrybucję kolejnych 30 tysięcy druków. Czynniki sukcesu Mimo szybkiego rozwoju przedsiębiorstwa Rafał Brzoska wiedział, że musi myśleć o przyszłości i zdobywać kolejne segmenty rynku, przede wszystkim rynek przesyłek adresowych wart sześć miliardów złotych. Obowiązujące przepisy gwarantują Poczcie Polskiej monopol na dystrybucję przesyłek ważących mniej niż 50 gramów, czyli klasycznych listów. Rafał Brzoska znalazł jednak sposób, aby skutecznie walczyć z monopolistą – zaczął dołączać do listów specjalne plomby. Państwowe przedsiębiorstwo broniło się przed wejściem dynamicznej konkurencji. Były skargi do prokuratury i Urzędu Komunikacji Elektronicznej – regulatora rynku pocztowego w Polsce. Stwierdzono jednak, że należąca do Grupy Integer.pl firma InPost nie łamie prawa, ponieważ przesyłki, które dostarcza, ważą powyżej 50 gramów. P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 Rafał Brzoska przyznaje, że w działalności biznesowej motywuje go przede wszystkim chęć rywalizacji. W 2006 roku kupił firmę Fibra-Halo, na której początkowo się wzorował. Jej prezes, Krzysztof Kołpa, jest dziś wiceprezesem Grupy Integer.pl i partnerem Rafała Brzoski w interesach. Przyznaje, że kilka lat temu pozycja rynkowego lidera uśpiła jego czujność i nie zauważył momentu, w którym mała, nieznana nikomu firma z Krakowa wyrosła na poważnego konkurenta. Rafał Brzoska nie chce popełnić takiego błędu. Podpatrywanie najlepszych praktyk, czujność, ciągły rozwój i wykorzystanie możliwości, jakie stwarza rynek uważa za podstawowe czynniki sukcesu. Dlatego postanowił rozpocząć walkę o rynek paczek. Już na początku przyszłego roku w powszechnie dostępnych miejscach, na przykład na stacjach benzynowych, pojawi się 150 automatów pocztowych, w których każdy o dowolnej godzinie (także w nocy) i w dowolnym dniu tygodnia (również w weekend) będzie mógł odebrać swoją paczkę. Plany i cele Za największe biznesowe wyzwanie na najbliższe lata Rafał Brzoska uznaje przygotowanie firmy do uwolnienia rynku pocztowego, co nastąpi w 2012 roku. Wtedy na polski rynek będą mogli wejść zagraniczni gracze, czyli poczty z innych krajów, w tym światowy gigant Deutsche Post. Do tego czasu Rafał Brzoska planuje zdobyć 10% rynku. Wie, że Poczta Polska jest dużą, ale mało elastyczną konkurencją, dlatego podejmując strategiczne decyzje, porównuje się z europejskimi liderami. To oni bowiem za parę lat będą jego rywalami. Dzisiaj grupa Rafała Brzoski zatrudnia 7300 osób i świadczy usługi w 500 miastach. Oprócz swoich oddziałów posiada też sieć partnerów franchisingowych. Do Integer.pl, zajmującego się kolportażem druków bezadresowych, należy operator pocztowy InPost, dostarczający przesyłki listowe i paczki o wadze powyżej 50 gramów, i spółka InPost Finanse, zajmująca się realizacją przelewów i sprzedażą produktów finansowych. W roku 2007 Grupa Integer.pl zadebiutowała na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. 27 Adam Byglewski Adampol Firma Adampol, specjalizująca się w krajowym i międzynarodowym transporcie samochodów, po kilkunastu latach działalności może pochwalić się zespołem doskonale wyszkolonych kierowców, nowoczesną flotą autotransporterów i bogatym zapleczem logistycznym. Przewozi samochody osobowe, dostawcze i półciężarowe od Barcelony aż po Irkuck. W ubiegłym roku przychody netto ze sprzedaży wyniosły 355 milionów złotych. „Każdą nową trasę przejeżdżam najpierw sam, aby sprawdzić, jakie są warunki i czego można się spodziewać. Dopiero potem jadą tam moi pracownicy. Potrafię również cofać ciężarówką z przyczepą załadowaną samochodami.” 28 W W W 983 roku Adam Byglewski wyjechał z Polski. Na kilka lat osiadł w Niemczech, gdzie uczył się i pracował. W 1989 roku znajomy ze Stanów Zjednoczonych poprosił go o przysługę – przewiezienie 300 samochodów z Bremerhaven do Gliwic. Adam Byglewski zorganizował grupę ludzi, którzy po prostu wsiedli do aut i przejechali nimi z Niemiec do Polski i to było początkiem firmy transportowej Adampol. Byglewski postanowił kupić ciężarówkę przystosowaną do przewożenia samochodów osobowych. Najtańszy używany autotransporter tego typu kosztował 43 tysiące marek, a początkującemu przedsiębiorcy udało się uzbierać jedynie 40 tysięcy. Na szczęście sprzedający, Bernard Maiwald, zaproponował pożyczkę, jak się później okazało, nie licząc specjalnie na zwrot brakującej sumy. Bardzo więc się zdziwił, gdy w sylwestra, dokładnie w dniu, w którym upływał termin zwrotu długu, pojawił się u niego Adam Byglewski z pieniędzmi. W ciągu kolejnych kilku miesięcy właściciel Adampolu kupił w tej samej firmie jeszcze sześć autotransporterów, zadłużając się na 280 tysięcy marek. Niemiecki kontrahent zaskoczony zwrotem pieniędzy zaufał Polakowi. Adam Byglewski śmieje się dziś, że nie miał wyjścia – musiał rozwijać firmę, żeby spłacać długi. Dynamiczny rozwój Przełomowym momentem w historii Adampolu było załamanie rynku samochodowego w dawnej NRD w 1993 roku. Na rynku pojawiło się wówczas sporo nowych autotransporterów, które właściciele musieli sprzedać z powodu kłopotów finansowych. Adam Byglewski wykorzystał ten moment na przyspieszenie rozwoju swojej firmy. Kupił nowe autotransportery, zatrudnił kierowców i założył skład celny. Dzięki rosnącej liczbie przewożonych samochodów, rosła też liczba podwykonawców współpracujących z firmą. W 2001 roku wszystkie autotransportery firmy Adampol były zarządzane przy P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 pomocy satelitarnego systemu monitorowania GPS. Dzisiaj przdsiębiorstwo zatrudnia 330 pracowników. W ubiegłym roku przewiozło 500 tysięcy samochodów, a przez pierwsze trzy kwartały 2008 roku obroty przekroczyły 100 milionów euro. Ciężarówki kursują po całej Europie, od Hiszpanii po Rosję i Ukrainę. Najwięcej zleceń to transporty nowych samochodów z fabryk w Polsce (Fiat, Opel, Volkswagen) w świat, bądź transport z innych europejskich fabryk do Rosji. Adampol jest piątym pod względem wielkości na świecie partnerem General Motors w zakresie usług transportu pojazdów. Relacje z pracownikami Dla Adama Byglewskiego szczególną wartością są pracownicy i relacje z nimi. W 2000 roku z powodu kryzysu w branży stanął przed poważnym dylematem: czy, jak sugerowali doradcy, zwolnić 30 osób z załogi, by przeżyć, czy też nie rozstawać się z nimi i wprowadzić inne działania, które pomogą przetrwać firmie. Wybrał drugie rozwiązanie. Zaproponował tymczasową obniżkę pensji i skierował część załogi do innych prac (między innymi postawili halę pod wynajem). Ślusarze i mechanicy mieli zajęcie, a zyski z wynajmu hali pozwoliły przetrwać ciężki okres. Szef firmy Adam Byglewski widzi jeszcze przed sobą wiele wyzwań. Kolejnym jest przeprowadzenie firmy przez zaistniałe spowolnienie gospodarcze. „Historia pokazuje, że nie z takiego kryzysu firma wychodziła. Nie tylko finansowego, ale – co się z tym wiąże – i personalnego. Jeżeli drużyna jest zgrana i dobrze przygotowana do meczu, to żadna przeszkoda nie jest w stanie jej zatrzymać”, mówi Adam Byglewski. Marzeniem przedsiębiorcy było przekształcenie firmy w operatora logistycznego, który będzie zajmował się dostarczaniem pojazdów z fabryk do dilerów wykorzystując transport morski, kolejowy i drogowy. Marzenie to właśnie się spełnia. 29 Krzysztof Domarecki Selena Krzysztof Domarecki buduje firmę Selena w oparciu o swoje doświadczenia i zainteresowania. Pasjonują go ludzie żyjący w innych kulturach i współpraca z nimi. Dlatego z zaangażowaniem przekształca założone przez siebie przedsiębiorstwo w firmę globalną. Selena ma już swoje zakłady produkcyjne w Europie, Azji i obu Amerykach. „Tworzenie jest o wiele ciekawsze od konsumowania.” 30 K K Krzysztof Domarecki założył firmę Selena w 1992 roku w rodzinnej Świdnicy, by zająć się importem pian montażowych i silikonów, bardzo nowoczesnych wówczas materiałów budowlanych, praktycznie nieznanych wtedy w Polsce. Postawił na budowę od zera własnej marki, choć większość polskich przedsiębiorstw była w tamtych czasach dystrybutorem firm zachodnich. Przyznaje, że było to trudne wyzwanie, bo rodzime produkty nie cieszyły się uznaniem klientów, jednak przedsiębiorca zdawał sobie sprawę, że budowa marki to klucz do długoterminowego sukcesu. Markę definiuje jako „obietnicę, zaufanie i realną wartość, jaka pod nią się kryje”. Biznes rozwijał się szybko, bo już w 1994 roku firma miała 30-procentowy udział w rynku. Krzysztof Domarecki poczuł, że musi wyznaczyć sobie kolejny cel biznesowy, którym stało się rozpoczęcie własnej produkcji chemii budowlanej. Kolejna trafna decyzja i dalszy dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa ponownie postawiły przed nim pytanie, co dalej. Krzysztof Domarecki mógł spokojnie sprzedać biznes, bo kupców nie brakowało, albo przejść do rady nadzorczej i oddać stery firmy zarządowi z zewnątrz. „Takie rozwiązania jednak nie wchodziły w grę, bo nie interesowało mnie życie rentiera. Tworzenie jest według mnie niepomiernie ciekawsze od konsumowania. Dlatego podjąłem decyzję o dalszym rozwoju firmy”, wyjaśnia powody swoich decyzji prezes zarządu Seleny. Strategia rozwoju Przyjęta pod koniec lat dziewięćdziesiątych strategia rozwoju przewidywała wejście na rynki zagraniczne i budowę średniej wielkości firmy globalnej z centralą w Polsce. Stworzony plan, przewidziany na 15 – 20 lat, jest od tamtej pory sukcesywnie realizowany. Jednym z pierwszych kroków było utworzenie w 2001 roku joint venture z partnerem w Korei. Sukces tego przedsięwzięcia utwierdził Krzysztofa Domareckiego w słuszności przyjętej strategii. Dzisiaj w skład grupy wchodzi 27 spółek, w tym 18 podmiotów zagranicznych i 10 zakładów produkcyjnych P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 (4 w Polsce, po jednym we Włoszech, w Brazylii, Turcji, Korei, Chinach i USA). Selena realizuje zamówienia na rynkach 50 państw, w tym przez własne spółki handlowe zlokalizowane w 16 krajach: w Europie, Azji i obu Amerykach. Poznawanie świata Krzysztof Domarecki przyznaje, że u podstaw decyzji o budowie firmy globalnej leży jego zainteresowanie światem i innymi kulturami. To właśnie rozwiązywanie problemów współpracy międzykulturowej najbardziej go pasjonuje w budowie firmy o światowym zasięgu i jest dla niego najciekawszym wyzwaniem. Jako przykład wymienia zakup tureckiej firmy, w której 90% pracowników stanowią muzułmanie. Dokonując akwizycji takiej organizacji, trzeba rozumieć, że zatrudnieni w niej ludzie mają odmienne poglądy, określony zestaw wartości, różny od naszego styl pracy, a nawet inny sposób interpretacji wskaźników mierzących efektywność przedsiębiorstwa. „Do ludzi z innych kręgów kulturowych trzeba być pozytywnie nastawionym. Nie wystarczy neutralne akceptowanie odmienności – trzeba naprawdę chcieć ich zrozumieć i budować autentyczne relacje z nimi”, wyjaśnia Krzysztof Domarecki. Dodaje, że podczas podróży turystycznych miał poczucie, że ogląda świat przez szybę. Dopiero teraz, kiedy styka się z ludźmi jako przedsiębiorca i musi z nimi współpracować, naprawdę poznaje ich wzorce kulturowe, obyczaje, tradycje. Dlatego jest przekonany, że działanie w zmiennych warunkach rozwija i uczy człowieka, a praca na rynku globalnym jest szczególnym tego przykładem. Prowadzenie biznesu pozwala mu także na weryfikowanie różnych doktryn i teorii w praktyce. Dla właściciela firmy Selena stanowi to szczególną wartość, ponieważ zanim został przedsiębiorcą, pracował na uczelni jako asystent. Absolwent wydziału prawa, który interesował się również filozofią, ma dzisiaj szczególną okazję konfrontowania różnych teorii dotyczących świata z praktyką w różnych zakątkach globu. 31 Olga Dyżakowska Magnus Olga Dyżakowska od wielu lat pomaga ludziom, działając w organizacjach pozarządowych. W biznesie udało jej się połączyć realizację tej pasji z sukcesem prowadzonej wspólnie z mężem firmy. Dzięki ich rowerom niepełnosprawni odzyskują zdrowie fizyczne i pewność siebie. Niektórzy zdobywają medale na międzynarodowych zawodach. „Sprawia mi satysfakcję, gdy widzę, że dzięki naszym produktom niepełnosprawni realizują swoje pasje i budują poczucie własnej wartości.” 32 O O Olga Dyżakowska nigdy nie marzyła o zostaniu przedsiębiorcą i prowadzeniu własnej firmy. Nie interesował jej biznes, za to zawsze lubiła pomagać – działała w organizacjach pozarządowych i pracowała w wielu redakcjach oraz Państwowej Inspekcji Pracy, gdzie zajmowała się między innymi problemami osób niepełnosprawnych. Równie niezainteresowany biznesem był jej mąż, niedoszły absolwent Wydziału Mechanicznego Energetyki i Lotnictwa Politechniki Warszawskiej. Od biznesplanów zdecydowanie bardziej pasjonowały go konstrukcje z kompozytów węglowo-kewlarowych. Jak to się stało, że założyli firmę? W czasie spotkania towarzyskiego z niepełnosprawnymi znajomymi wpadli na pomysł budowy ultralekkiego handbike’a – roweru napędzanego siłą rąk. Jarosław, mąż Olgi, postanowił zmierzyć się z wyzwaniem i wkrótce powstał pierwszy handbike, który dał początek serii rowerów dla osób niepełnosprawnych w firmie Magnus. Szybko przyszły kolejne zamówienia. Dziś dzięki połączeniu pasji projektantów z pieniędzmi inwestorów, w Polsce powstają najwyższej klasy wyczynowe handbike’i z kompozytów węglowo-kewlarowych. „Tylko w tym roku na naszym rowerze Kanadyjczyk Rico Monreau zdobył tytuł mistrza Kanady, Franz Nietlispach tytuł mistrza Szwajcarii, a Arek Skrzypiński zdobył złoty medal w jednym z najbardziej prestiżowych maratonów w Bostonie” – wymienia sukcesy finalistka konkursu. Biznes i satysfakcja Olga Dyżakowska najbardziej cieszy się z tego, że produkowane przez jej firmę rowery spełniają dwie istotne funkcje w życiu niepełnosprawnych. Po pierwsze, poprawiają ich stan fizyczny, stanowią formę rehabilitacji, zmuszając do ćwiczeń. Po drugie, pozwalają im na samodzielne przemieszczanie się, dzięki czemu osoby niepełnosprawne mogą uniezależnić się od pomocy innych, a co za tym idzie, efektywnie budować poczucie własnej wartości. „Jeden z naszych klientów, mieszkający w małej miejscowości, może dzięki rowerowi sam zrobić zakupy. Dotąd ten człowiek był zamknięty w czterech ścianach, nie mogąc przez silne, niekontrolowane skurcze mięśni przejść z jednego pokoju do drugiego. A dziś dojeżdża pod sklep, dzwoni i ekspedientka wychodzi do niego, żeby mu podać potrzebne produkty”, cieszy P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 się właścicielka firmy Magnus. Dodaje, że olbrzymią rolę rower może spełnić w życiu niepełnosprawnego dziecka, któremu pomaga przełamać nieśmiałość, nawiązać więzi społeczne i w efekcie zintegrować się z rówieśnikami. W ofercie firmy Magnus są zarówno rowery do jazdy na co dzień, jak i specjalne modele wyczynowe, na których jeździ cała kadra polskich niepełnosprawnych kolarzy, zdobywając najwyższe trofea na międzynarodowych zawodach. Najwyższa jakość produktów Produkcja rowerów ma charakter indywidualny – każdy egzemplarz jest dostosowany do specyficznych potrzeb danego klienta. Szczególnie ważny jest stopień i charakter niepełnosprawności konkretnej osoby. Producenci czują też dużą odpowiedzialność za jakość swoich produktów, a co za tym idzie – za bezpieczeństwo ich użytkowników. Opanowanie technologii układania włókien w kompozytach węglowo-kewlarowych jest sztuką, która wymaga doświadczenia. Właśnie dlatego najważniejsze elementy rowerów Jarosław Baranowski wykonuje osobiście, co gwarantuje, że rama nie złamie się w trakcie jazdy. Pracownicy na razie tworzą elementy mające mniejszy wpływ na bezpieczeństwo konstrukcji. Choć rowery wykonane z włókien węglowych nie są tanie, bo kosztują nawet kilkanaście tysięcy złotych, osoby niepełnosprawne mogą liczyć na duże dofinansowanie ze strony państwa, które może sięgnąć nawet 99%. Mimo to większa część produkcji przeznaczona jest na eksport – przede wszystkim do krajów europejskich i Kanady. Dla Olgi Dyżakowskiej największą motywację do działania stanowi fakt, że dzięki swojej pracy może pomóc innym, a tym samym realizować swoją pasję. „Własne przedsiębiorstwo zamiast etatu to również możliwość przyprowadzenia do pracy dziecka i psa. Lubię taką wolność. Jednocześnie wiem, że robię coś, co ma jakiś głębszy sens”, wyjaśnia. Siedziba firmy mieści się w budynku, przy którym jest ogródek. W ciepłe dni cała załoga po pracy spotyka się na grillu. Gdy ktoś z pracowników ma urodziny, szefowa pamięta o tym, kupuje tort i świętuje wraz z innymi. „W pracy musimy się przede wszystkim dobrze bawić, żeby nie tracić do niej zapału”, uważa finalistka konkursu. 33 Igor Gnot Activeweb Stworzona przez Igora Gnota firma nie jest ani agencją reklamową, których na rynku jest wiele, ani agencją interaktywną, zajmującą się tworzeniem stron internetowych. Activeweb pomaga firmom farmaceutycznym w komunikacji z rynkiem za pomocą najnowocześniejszych technologii internetowych i mobilnych. Pozycja przedsiębiorstwa na polskim rynku jest już na tyle silna, że za rok Activeweb rozpocznie ekspansję zagraniczną. „Jeszcze dziesięć lat temu lekarz mógł być zafascynowany wspaniałą ulotką, pięć lat temu mógł mu się podobać folder z płytą CD. Dziś oczekuje profesjonalnej komunikacji z wykorzystaniem najnowszych technologii.” 34 I I Igor Gnot jest entuzjastą informatyki, ale podejmując decyzję o studiach, wybrał medycynę. Uznał, że to ambitniejszy kierunek. Kiedy jednak w trakcie nauki na Śląskiej Akademii Medycznej zauważył, że w Polsce brakuje portali z poważnymi artykułami na temat zdrowia, postanowił wypełnić lukę. Pierwszy powstał poradnikmedyczny.pl – portal medyczny dla pacjentów o tematyce naukowej. Z czasem Igor Gnot zaczął być postrzegany jako jeden z niewielu w Polsce specjalistów zajmujących się tworzeniem portali na temat zdrowia. To zaowocowało propozycją współpracy z Ministerstwem Zdrowia przy tworzeniu dynamicznego portalu resortu. Nowoczesne, oryginalne założenia opracowane przez Igora Gnota spodobały się ministerialnym urzędnikom, a jego profesjonalizm został doceniony przez kolejne ekipy rządowe. Dość powiedzieć, że dziś, po siedmiu latach od powstania, portal wciąż funkcjonuje na tej samej technologii. Sukces dzięki wiedzy o klientach Zachęcony sukcesem Igor Gnot przeprowadził się do Warszawy i zaczął budować firmę Activeweb. Rozpoczął współpracę z przemysłem farmaceutycznym i systematycznie gromadził specjalistyczną wiedzę z pogranicza marketingu, informatyki i farmacji. Doskonale bowiem zdawał sobie sprawę, że aby efektywnie zajmować się komunikacją marketingową na trudnym i obwarowanym wieloma przepisami rynku farmaceutycznym, musi mieć nie tylko aktualną wiedzę na temat najnowszych dostępnych technologii i kanałów komunikacji, ale także doskonale orientować się, jak komunikują się lekarze, firmy farmaceutyczne i urzędnicy. Dziś świetnie rozumie, na czym polega i jak jest prowadzony biznes farmaceutyczny – i co zaproponować konkretnej organizacji, by zwiększyć efektywność jej działań marketingowych. „Jesteśmy firmą, która chce zrozumieć cele koncernów farmaceutycznych i dostosować oferowany produkt do ich potrzeb”, wyjaśnia Igor Gnot. Pracownicy Activeweb muszą między innymi rozumieć, na czym polega problem terapeutyczny, wiedzieć, do ilu lekarzy firma chce dotrzeć, jak sprzedaje się dany lek, czy jest przepisywany, a jeśli nie – to dlaczego. Potrafią również dostosować paletę rozwiązań: od e-marketingu po dedykowane portale i aplikacje P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 zgodnie z budżetem i efektywnością działań w danej grupie docelowej. Activeweb szykuje około 30 portali medycznych rocznie, w tym społecznościowe dla lekarzy. Mogą oni na swoim profilu publikować między innymi wyniki prowadzonych do doktoratu badań i dyskutować na ich temat z innymi użytkownikami. Activeweb oferuje również innowacyjne rozwiązania mobilne. Na przykład jedna z firm farmaceutycznych zwróciła się do Igora Gnota z prośbą o przebadanie kilkuset lekarzy i sprawdzenie, jak podejmują decyzję terapeutyczną w procesie leczenia, trwającym kilkanaście miesięcy. Pracownicy Activeweb wyszukali odpowiednie urządzenia przenośne i stworzyli oprogramowanie pozwalające zbierać od lekarzy odpowiednie dane. Innowacyjność zastosowanego rozwiązania polegała między innymi na tym, że uwzględniało ono sposób pracy lekarzy z pacjentem i aplikacją. Ta grupa zawodowa nie spędza całego dnia w jednym gabinecie, ale często się przemieszcza: między szpitalami i między oddziałami. Oprogramowanie oparte zostało na algorytmach zamiast klasycznych ankietach. Zastosowana przez Activeweb aplikacja pozwala lekarzom na wypełnianie ankiet szybko oraz wtedy, gdy są nawet poza zasięgiem sieci, na przykład w windzie, i automatyczne przesyłanie odpowiedzi, gdy zasięg się pojawi. W 2008 roku technologia inteligentnych rejestrów medycznych opartych na algorytmach (Science Entreprise) wdrażana jest przez kolejne cztery firmy farmaceutyczne, a na deskach projektantów powstaje nowa generacja aplikacji. Ekspansja zagraniczna Wiedza i doświadczenie Igora Gnota w zakresie wsparcia marketingowego dla firm farmaceutycznych są na tyle duże, że przedsiębiorca ma zamiar rozpocząć działalność międzynarodową. W przyszłym roku otwiera dwa zagraniczne biura: w Nowym Jorku i w Genewie. „Lokalne oddziały koncernów farmaceutycznych przekonały się, że znamy się na tym, co robimy. Teraz chcemy współpracować z centralami. Nasze know-how można przenieść na światowe rynki, a konkurencja na rynku kompetencji Activeweb nie jest duża”, wyjaśnia Igor Gnot, dodając, że ekspansję zagraniczną traktuje i jak największe wyzwanie, i jak największą szansę. 35 Marcin Iwiński Michał Kiciński CD Projekt CD Projekt odniósł największy sukces w historii polskiej branży producentów gier. Stworzony przez firmę „Wiedźmin”, oparty na sadze Andrzeja Sapkowskiego, rozszedł się w ponad milionie egzemplarzy. Tym samym CD Projekt dołączył do elitarnego grona najlepszych na świecie wydawców gier. „Wiele osób nie wierzyło w nasze pomysły. A my je kolejno realizujemy.” 36 F F Firma CD Projekt powstała dzięki pasji do gier komputerowych, zamiłowania do nowoczesnych technologii i przyjaźni. Jej założyciele, Michał Kiciński i Marcin Iwiński, są kolegami ze szkolnej ławy – chodzili do jednej klasy w liceum. Mieli po kilkanaście lat i spędzali całe godziny nad grami komputerowymi. W 1994 roku, wkrótce po maturze, postanowili zamienić pasję w profesję i otworzyli firmę zajmującą się dystrybucją gier. Wówczas gry były sprzedawana jedynie na dyskietkach, a płyta CD stanowiła drogi luksus. Jednak początkujący przedsiębiorcy postawili na innowację. Zdając sobie sprawę, że dni niezbyt pojemnej dyskietki są już policzone, jako pierwsi w Polsce zdecydowali się sprowadzać gry tłoczone na płytach CD. Stąd nazwa firmy – CD Projekt. Skok jakościowy był ogromny: płyta CD miała 450 razy większą pojemność niż dyskietka. Klienci z zadowoleniem przyjęli zmianę, a Michał Kiciński i Marcin Iwiński, zachęceni pierwszymi sukcesami, zaczęli świadomie budować swoją pozycję rynkową, uważnie wsłuchując się w potrzeby konsumentów. Zdobywanie rynku Już po dwóch latach działania właściciele CD Projektu zdecydowali się na kolejną nowość: gry w polskiej wersji językowej. Zorientowali się bowiem, że w grach przygodowych jest co najmniej po 100, a często i 200 stron tekstu niezrozumiałego dla dużej części użytkowników. Zaczęli od mniejszych gier, ale w 1998 roku zdecydowali się na lokalizację dużego tytułu – postanowili wydać po polsku grę „Baldurs Gate”. Głosu postaciom użyczyło w sumie kilkudziesięciu aktorów, między innymi Piotr Fronczewski, Jan Kobuszewski i Wiktor Zborowski. Gra trafiła na półki sklepów w 1999 roku i mimo początkowego sceptycyzmu zagranicznych partnerów okazała się sukcesem. W dniu premiery właściciele mieli zamówienia na 18 tysięcy sztuk, kilkakrotnie więcej niż się spodziewali. Rok 1999 przyniósł jeszcze jedną innowację. Michał Kiciński i Marcin Iwiński jako pierwsi skłonili wydawców do obniżenia ceny gry na polskim rynku – poniżej 100 złotych. Negocjacje trwały długo, P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 ale w końcu udało im się przekonać zagranicznych partnerów do swojego pomysłu. W zamian za obniżkę ceny zobowiązali się do zwiększenia poziomu sprzedaży. Dziś CD Projekt oferuje gry we wszystkich zakresach cenowych, zaczynając już od 10 złotych. Od dystrybucji do tworzenia gier Dzięki innowacyjnemu podejściu do prowadzonego biznesu i wsłuchiwaniu się w potrzeby klientów w 2000 roku firma stała się liderem na polskim rynku dystrybucji gier. Mając odpowiednie zasoby finansowe i organizacyjne, Michał Kiciński i Marcin Iwiński mogli przystąpić do realizacji projektu, o którym po cichu marzyli od samego początku: wydania własnej gry. „Chociaż projekt był z kategorii szalonych, to podeszliśmy do niego biznesowo. Kupiliśmy licencję zarówno do technologii, na bazie której stworzyliśmy grę (tzw. engine), jak i marki Wiedźmina, a zatem świata stworzonego przez Andrzeja Sapkowskiego. Mając te dwa elementy, mogliśmy zająć się tworzeniem, co i tak zajęło nam pięć lat”, opowiada o „Wiedźminie” Marcin Iwiński. Skala projektu była bardzo duża: produkcja kosztowała 19 milionów złotych, a gra ukazała się w 10 wersjach językowych. Od czasu premiery pod koniec 2007 roku na całym świecie sprzedano ponad milion egzemplarzy, a gra zdobyła ponad 100 nagród na różnego rodzaju targach i wystawach na całym świecie. Dzięki „Wiedźminowi” CD Projekt dołączył do grona kilkunastu największych na świecie wydawców gier. Właśnie pracuje nad czterema nowymi projektami, z których pierwszy ma ujrzeć światło dzienne w przyszłym roku. Do 2012 roku na rynek trafią kolejne trzy gry stworzone przez CD Projekt, w tym także na konsole. Dziś firma zatrudnia w sumie 300 osób. Ma pięć biur w czterech krajach. Jednak mimo zwiększenia skali działania nadal stara się być blisko swoich klientów i słuchać ich potrzeb. Służy temu między innymi portal społecznościowy gram.pl, na którym zarejestrowanych jest około 400 tysięcy użytkowników. Najnowszym pomysłem CD Projektu jest Good Old Games – e-sklep z klasycznymi tytułami, których nie można już dziś znaleźć na półkach. 37 Krzysztof Krempeć Mercor Krzysztof Krempeć, wspólnie z przyjacielem, wpadł na pomysł założenia firmy podczas studiów w gdańskiej Akademii Wychowania Fizycznego. Zamiast uczyć w szkole WF-u, zajął się produkcją biernych zabezpieczeń przeciwpożarowych. Dzisiaj Mercor jest liderem rynku polskiego i Europy Środkowo-Wschodniej oraz jednym z najsilniejszych graczy w Europie, konsolidującym branżę. „Przyjęliśmy unikatowy w branży model biznesowy: nie jesteśmy firmą wyłącznie produkcyjną ani wyłącznie handlową. Zajmujemy się kompleksowym rozwiązywaniem kwestii zabezpieczeń przeciwpożarowych w ramach inwestycji budowlanych naszych klientów.” 38 K K Krzysztof Krempeć wpadł na pomysł założenia firmy w latach osiemdziesiątych, pracując w spółdzielniach studenckich. Był kierownikiem grupy robót: znajdował zlecenia i podwykonawców, organizował pracę. Często były to remonty różnego typu magazynów. I niejednokrotnie studenci napotykali problemy z zakupieniem wymaganych przez prawo elementów wyposażenia przeciwpożarowego. Widząc duże zapotrzebowanie na tego typu produkty, trzech młodych przedsiębiorców: Krzysztof Krempeć, Marian Popingis i Jerzy Milewski założyli w 1988 roku firmę Mercor. Początkowo Mercor był firmą handlową – przedsiębiorcy zamawiali gotowe produkty u zagranicznych dostawców i sprzedawali je na polskim rynku. Z czasem wspólnicy zdecydowali o rozpoczęciu produkcji drzwi przeciwpożarowych. W połowie lat dziewięćdziesiątych asortyment był poszerzany o bramy i kurtyny przeciwpożarowe, klapy dymowe, pasma świetlne i inne elementy wyposażenia przeciwpożarowego. Firma dostarcza produkty do dużych komercyjnych inwestycji, na przykład do hoteli, biurowców czy do fabryk. Unikatowy model biznesowy Dzisiaj Mercor jest numerem jeden na polskim rynku zabezpieczeń przeciwpożarowych i liczącym się graczem na rynku europejskim. Co zadecydowało o sukcesie? Krzysztof Krempeć na pierwszym miejscu wymienia unikatowy w branży model biznesowy. Mercor nie jest dziś ani firmą produkcyjną, ani handlową, lecz dostawcą zabezpieczeń przeciwpożarowych dopasowanych do wymagań konkretnego klienta. Współpraca rozpoczyna się już na etapie projektowania budynku, kiedy wykwalifikowani inżynierowie z działu sprzedaży działają wspólnie z architektami. Później Mercor wytwarza potrzebne elementy przeciwpożarowe zgodnie z przyjętym projektem, montuje je i serwisuje. Towar nie jest więc produkowany do magazynu, ale za każdym razem na indywidualne zamówienie. „Jesteśmy jedyną firmą w branży zabezpieczeń przeciwpożarowych, która przyjęła taki model biznesowy. Dzięki temu w magazynie mamy tylko surowce potrzebne do produkcji i nie musimy składować gotowych P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 zabezpieczeń. Dla naszych klientów nie jesteśmy zwykłym sprzedawcą, ale partnerem biznesowym, z którym mogą rozwiązywać swoje problemy”, wyjaśnia przedsiębiorca. Przyjęty model biznesowy, zakładający doradztwo i ścisłą współpracę z klientem, powoduje, że Krzysztof Krempeć przykłada wielką wagę zarówno do rozwoju wiedzy wewnątrz organizacji, jak i pozyskiwania specjalistów z zewnątrz. Dlatego funduje stypendia dla najlepszych uczelni branżowych, między innymi Szkoły Głównej Służby Pożarniczej, współpracuje z Państwową Strażą Pożarną i wspiera program płatnych praktyk studenckich w firmach Young Project Management, dzięki któremu młodzi ludzie uczą się zarządzania projektami podczas pracy. Konsolidacja branży W połowie 2007 roku Mercor zadebiutował na warszawskiej giełdzie. Pozyskane pieniądze zainwestował zarówno w rozwój organiczny, jak i akwizycje. Firma posiada spółki zależne w Czechach i na Słowacji, a także na Ukrainie, w Rumunii oraz Hiszpanii. Mercor już jest liderem swojej branży na rynku polskim, czeskim i słowackim. Po ostatnich przejęciach w grupie pracuje około 1300 osób, a ubiegłoroczny przychód przekroczył 290 milionów złotych. Krzysztof Krempeć podkreśla, że kupuje tylko firmy w dobrej kondycji, z dużym udziałem w rynku. „Nie jesteśmy zainteresowani restrukturyzacją podmiotów z problemami”, dodaje. Do dalszego działania przedsiębiorcę motywują kolejne wyzwania. Jednym z nich jest ciągła zmiana jego roli w firmie wraz z jej rozwojem. Dziś, z perspektywy 20 lat istnienia organizacji, Krzysztof Krempeć z łatwością dostrzega ten proces. Zupełnie inne zadania stały przed nim, gdy tworzył przedsiębiorstwo od podstaw, inne gdy pracowali nad nowymi produktami i zdobywali nowe rynki, a jeszcze inne ma dziś – gdy jest prezesem giełdowej spółki działającej w skali kontynentu. Na najbliższe lata Krzysztof Krempeć ma jasno zdefiniowany cel: zostać liderem branży zabezpieczeń przeciwpożarowych w Europie. „Czasami zastanawiam się, czy już więcej zrobiłem, czy jeszcze więcej mam do zrobienia”, mówi przedsiębiorca. 39 Bogdan Szewczyk Fabryka Mebli Bodzio Bogdan Szewczyk stworzył w Goszczu pod Wrocławiem prawdziwe imperium meblowe, które jest własnością jego i najbliższej rodziny. Będąca czwartym producentem mebli w Polsce Fabryka Mebli Bodzio rozwija się bez pomocy zewnętrznych inwestorów czy kapitału giełdowego. „Fabryka Mebli Bodzio jest firmą rodzinną, dzięki czemu zarządzanie nią jest bardzo efektywne, oparte na odpowiedzialności, wzajemnym zaufaniu i pomocy, a także ściśle określonym podziale obowiązków.” 40 H H Historia jednego z największych w Polsce producentów mebli zaczęła się w 1985 roku. Bogdan Szewczyk otworzył wtedy w położonym kilkadziesiąt kilometrów od Wrocławia Goszczu zakład produkujący meble. Wybór branży był dość naturalny: przedsiębiorca jest z wykształcenia technologiem drewna i miłośnikiem meblarstwa. Do dziś sam projektuje wszystkie meble. Połączenie pasji właściciela z dużym popytem, którego nie były w stanie zaspokoić państwowe zakłady, przesądziły o sukcesie. Bogdan Szewczyk postanowił zaoferować klientom meble niedrogie, ale dobrej jakości. Tak zdefiniowany produkt spotkał się z wielkim zainteresowaniem rynku, co spowodowało, że od chwili powstania przedsiębiorstwo wciąż zwiększało produkcję i sprzedaż. W pierwszej połowie lat dziewięćdziesiątych Bogdan Szewczyk podjął decyzję o zmianie lokalizacji i w 1994 roku została uruchomiona pierwsza hala na obrzeżach Goszcza. Dla właściciela oznaczało to przekształcenie zakładu produkcyjnego w prawdziwą fabrykę. Od momentu uruchomienia produkcji w nowym miejscu zakład był ciągle rozbudowywany. W 2002 roku całkowita powierzchnia hal osiągnęła 60 tysięcy metrów kwadratowych. Dzisiaj Fabryka Mebli Bodzio, w której początkowo pracowały dwie osoby, zatrudnia ponad 1600 osób i jest jednym z największych pracodawców w regionie. Co przesądziło o sukcesie Za jeden z najważniejszych czynników sukcesu firmy Bogdan Szewczyk uznaje ciągłą dostępność produktów dla kupujących. Przedsiębiorca poszedł pod prąd światowych trendów i nie zredukował stanów magazynowych do minimum. Na klientów firmy Bodzio czeka zawsze około 15 tysięcy gotowych mebli. Dzięki temu nie muszą czekać na towar: to meble czekają na nich. Aby zwiększyć zysk, przedsiębiorstwo Bogdana Szewczyka rozwija też własną sieć sprzedaży, co pozwala na ominięcie dystrybutorów. Obecnie oferta firmy jest dostępna w sieci 105 salonów sprzedaży, z czego ponad 30 zostało wybudowanych w ciągu ostatnich kilku lat. Stanowią one własność przedsiębiorcy. P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 Wyzwania na następne lata Chociaż Fabryka Mebli Bodzio działa na rynku już ponad dwadzieścia lat i jest czwartym producentem mebli w Polsce, Bogdan Szewczyk nadal widzi przed sobą nowe wyzwania. Przede wszystkim wciąż chce rozbudowywać sieć salonów, których poza zachodnią częścią kraju jest jeszcze stosunkowo niewiele. Planuje kontynuować rozbudowę fabryki i zwiększyć ekspansję na rynki zagraniczne. „Najpierw muszę jednak przeprowadzić firmę przez okres spowolnienia gospodarczego”, mówi przedsiębiorca. Co każdego dnia motywuje go do pracy? Bogdan Szewczyk podkreśla, że postrzeganie biznesu wyłącznie przez pryzmat łatwego i szybkiego zysku jest błędem. „Dla mnie jako przedsiębiorcy wystarczającą motywacją do pracy jest fakt, że decyzje, które podejmuję każdego dnia, są korzystne nie tylko dla mnie, ale także dla wszystkich tych, którzy pracują i angażują się na rzecz fabryki. Impulsem do działania jest także możliwość tworzenia, dokonywania zmian, odkrywania nowych możliwości. To wszystko niezwykle pozytywnie kształtuje mój charakter”, mówi Bogdan Szewczyk. Firma rodzinna Za swój wielki życiowy sukces przedsiębiorca uważa umiejętność pogodzenia życia rodzinnego i zawodowego. Fabryka Mebli Bodzio jest firmą rodzinną, w której udziały mają żona i dzieci Bogdana Szewczyka. Pracują na swój sukces wspólnie: żona i córki dbają o finanse firmy, a syn zajmuje się inwestycjami w nieruchomości i marketingiem. Do ścisłego kierownictwa firmy należą też dwaj zięciowie Bogdana Szewczyka. Dla przedsiębiorcy najważniejsze jest, że decyzje o związaniu się na stałe z fabryką były wyłącznie ich wyborem. Wspomina, że dzieci już jak były małe, interesowały się jego pracą. Ich wejście w rodzinny biznes stanowiło więc naturalny krok po osiągnięciu dorosłości. „Dzięki ich pracy i zaangażowaniu utwierdzam się w przekonaniu, że moje przejście na zasłużoną emeryturę pozwoli mi przekazać fabrykę w dobre ręce bez najmniejszych obaw o jej przyszłość”, podkreśla Bogdan Szewczyk. 41 Jędrzej Wittchen Wittchen Portfele, torby i inne skórzane wyroby oferowane przez firmę Jędrzeja Wittchena są na polskim rynku symbolem elegancji, luksusu i dobrego smaku. Pierwszą partię towaru przedsiębiorca sam rozwiózł po sklepach „maluchem”, dzisiaj zatrudnia prawie pół tysiąca osób i coraz odważniej wchodzi na rynki zagraniczne. „Sam narysowałem logo firmy i wpisałem w nazwie swoje nazwisko, bo czuję dużą odpowiedzialność za to, co robię.” 42 Z Z Zanim Jędrzej Wittchen został biznesmenem, był prawdziwym obieżyświatem – zdążył zjeździć prawie cały glob. W latach osiemdziesiątych, jako student geografii Uniwersytetu imienia Adama Mickiewicza w Poznaniu, był współorganizatorem wyprawy naukowej na Saharę. Wyjazd się udał, a Jędrzeja Wittchena zafascynowały podróże. Potem już praktycznie przez cały okres studiów był w drodze: zwiedził Afrykę, Indie i Tybet. Po studiach przez pięć lat mieszkał w Azji, między innymi w Chinach. To właśnie podczas tych wojaży powoli dojrzewał w nim pomysł otwarcia własnej firmy. Wracając do Polski, w dwóch torbach przywiózł z Malezji niewielką partię skórzanych wyrobów z wytłoczonym napisem „Wittchen” i sam rozwiózł „maluchem” towar do sklepów. Sprzedaż szła bardzo dobrze, więc w 1990 roku zrealizował swoje plany i założył firmę. Wartość marki Przedsiębiorstwo otrzymało nazwę Wittchen, bo jej założyciel z domu wyniósł przekonanie, że trzeba brać odpowiedzialność za wszystko, co się robi. „Firmując wyroby swoim nazwiskiem, odpowiadam za ich jakość”, wyjaśnia pochodzenie nazwy firmy Jędrzej Wittchen. Przedsiębiorca również sam zaprojektował logo. Dziś ocenia, że rozpoczęcie procesu budowy marki już na samym początku tworzenia przedsiębiorstwa przesądziło o jej rynkowym sukcesie. „Rysując na początku lat dziewięćdziesiątych logo firmy i wpisując w nie moje nazwisko, stworzyłem podwaliny pod rozwój marki”, wyjaśnia Jędrzej Wittchen. „W tamtych czasach markowość nie istniała. Znano jedynie marki przedwojenne, które w okresie komunizmu były zabijane. Dopiero pod koniec lat dziewięćdziesiątych zaczęło się mówić, że marka jest najważniejsza i trzeba o nią dbać. Dzisiaj są to rzeczy oczywiste, ale wtedy były innowacją”. Jędrzej Wittchen nie miał pieniędzy na reklamę, koncentrował się więc na tym, żeby produkty był dobrze wykonane i pięknie pakowane. Efektowne szczegóły i obco brzmiąca nazwa firmy wywoływały w klientach przekonanie, że kupują produkt luksusowy i zagraniczny. W latach dziewięćdziesiątych, P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 gdy Polacy zachłysnęli się Zachodem, do którego dostęp był przez prawie pół wieku blokowany, takie skojarzenie budowało przewagę konkurencyjną, ponieważ oznaczało wiarę w wysoką jakość. Pokazały to zlecone przez firmę badania focusowe – klienci najpierw chwalili oglądane wyroby ze skóry, a następnie wycofywali się z pozytywnych ocen, kiedy dowiadywali się, że oglądają produkty polskie. „Jak na polskie, to całkiem niezłe”, komentowali. Dziś, kiedy pozycja firmy na rynku jest mocna, Jędrzej Wittchen świadomie podkreśla polskość marki. Wejście na rynki zagraniczne Torby, portfele i inne eleganckie produkty ze skóry są projektowane w Polsce, a Jędrzej Wittchen osobiście akceptuje każdy z nich. Produkcja odbywa się we Włoszech i w Azji. Przedsiębiorca wyjaśnia, że przyczyną są nie tylko niższe koszty, ale także wyższa jakość wyrobów. Gotowe rzeczy są sprzedawane przez sieć 50 salonów firmowych i w około 100 niezależnych sklepach oraz w kanale sprzedaży instytucjonalnej. Początkowo Jędrzej Wittchen chciał być liderem w swoim segmencie na polskim rynku, a następnie zostać graczem europejskim. Z czasem jednak, gdy okazało się, że dynamika zmian na rynkach Europy Zachodniej jest bardzo niewielka, ciężar ekspansji został przesunięty w kierunku wschodnim. Do końca 2008 roku na Białorusi powstaną cztery sklepy firmowe, na Ukrainie sześć, a w Rosji dwanaście. Ponadto towary z logo Wittchen można znaleźć w 50 punktach sprzedaży w Rosji i 30 na Ukrainie. Jędrzej Wittchen już planuje kolejny krok – zamierza wejść na Bliski Wschód i do Chin. Wiceprezesem firmy jest żona Jędrzeja Wittchena – Monika Wittchen. Razem pracują na wspólny sukces, traktując pracę jak pasję, bo są przekonani, że tylko wtedy można osiągnąć prawdziwy sukces. Firma Wittchen jest jednym z największych w Polsce zakładów pracy chronionej – blisko połowa z 450 zatrudnionych w niej ludzi to osoby niepełnosprawne. Pełnią one w organizacji również funkcje kierownicze. 43 Dariusz Miłek | prezes NG2 | Prenumerata #4783 Zwycięzca konkursu Przedsiębiorca Roku 2007 Reklama własna wydawcy Czytam Harvard Zmieniająca się rzeczywistość wymusza na firmach konieczność szybkiego reagowania na pojawiające się nowe trendy rynkowe. Każdy numer Harvard Business Review Polska jest dla mnie cennym źródłem inspiracji. Pokazuje najlepsze praktyki i rozwiązania, które doprowadziły do sukcesu wiele światowych koncernów. HBRP otwiera drzwi przed tymi, którzy nie boją się wyzwań. Barometr przedsiębiorczości Wiara w przyszłość. Co wskazał Barometr Przedsiębiorczości 2008? Barbara Górska Dyrektor konkursu Przedsiębiorca Roku w Polsce Ernst & Young Już po raz czwarty, wspólnie z TNS OBOP, badaliśmy nastroje panujące wśród polskich przedsiębiorców – uczestników konkursu Entrepreneur of the Year. Polscy przedsiębiorcy wierzą w przyszłość, ale wciąż, podobnie jak w poprzednich latach, krytycznie oceniają regulacje prawne i system podatkowy, w którym muszą funkcjonować. Szanowny Kolego, najlepiej zrezygnuj z założenia własnej firmy i wybierz pracę w korporacji, bo własne przedsiębiorstwo to krew, pot i łzy. Zdecydowałeś inaczej? Trudno. Zatem niezwłocznie ukończ studia z zarządzania, najlepiej MBA. Potem zastanów się, co lubisz i rób to. A zatem zbadaj rynek i znajdź na nim swoją własną niszę, upewniwszy się, że jest to obszar o małym natężeniu konkurencyjności. Określ model biznesowy, zdefiniuj strategię i cele, przy czym nie zapomnij sprawdzić, czy są one realne i czy na pewno wiesz, jak je zrealizować. Znajdź odpowiednich ludzi – tych najlepszych, także tych mądrzejszych od Ciebie. Z uwagą posłuchaj głosu klientów i wczuj się w ich potrzeby. Przez pierwszy rok pracuj minimum 12 godzin dziennie. Bądź cierpliwy i konsekwentny, korzystaj z doświadczeń innych, szanuj partnerów i konkurencję, a przede wszystkim własnych pracowników, bo to najwyższa wartość (przy czym pamiętaj, że aby coś zrobić szybko, najlepiej zrobić to samemu, ale by osiągnąć coś naprawdę wielkiego, trzeba zbudować dobry zespół). Działaj ostrożnie i rozważnie, umiejętnie zarządzając ryzykiem. To świetnie, że już zarobiłeś sporo pieniędzy, ale nie, nie kupuj lamborghini! Nadszedł czas na inwestowanie zysków w rozwój. Najlepiej w innowacje i nowoczesne technologie. Zwiększ bazę klientów i podnieś jakość załogi. Pamiętaj, że bardzo istotna jest marka i staraj się ją wzmacniać na każdym możliwym poziomie. To rzetelność buduje wiarygodność, bądź więc solidny i niezawodny, w trosce o dobre imię firmy. I to tyle. Uniwersalne credo? Zawsze jedno i to samo: licz na siebie! 46 Jak polscy przedsiębiorcy… Pod takim oto listem do debiutującego przedsiębiorcy mógłby się podpisać nasz „bohater zbiorowy” – uczestnik szóstej polskiej edycji konkursu Entrepreneur of the Year. Po raz kolejny wspólnie z TNS OBOP zapytaliśmy startujących w konkursie przedsiębiorców o czynniki istotne dla kondycji, konkurencyjności i biznesowego rozwoju ich firm. Pytaliśmy między innymi, jakiej rady udzieliliby kolegom znajdującym się na samym początku drogi. Przytoczony powyżej hipotetyczny list to suma odpowiedzi, jakich udzielili na to pytanie poddani badaniu tegoroczni kandydaci do tytułu Przedsiębiorca Roku 2008. Uczestnicy konkursu spotkali się i podzielili swoimi opiniami z ekspertami Ernst & Young latem tego roku, kiedy było już wprawdzie wiadomo, że szczyt gospodarczego wzrostu został za nami, ale nikt nie wiedział, jak stromy z tego szczytu czeka nas zjazd. Strata najważniejszych giełdowych indeksów nie sięgała jeszcze 50% w stosunku do roku ubiegłego, a pierwsze strony gazet nie straszyły wizją nagłego i dramatycznego załamania koniunktury. Rok 2007, bardzo pomyślny dla polskiej przedsiębiorczości, napawał wiarą w dobre jutro, które miało być niezmiennie czasem rosnącego eksportu, zwiększającej się sprzedaży i rentowności, a także silnej złotówki. Temat nadciągającego kryzysu co prawda „wisiał w powietrzu”, ale nie był wiodącym wątkiem rozmów z przedsiębiorcami. Finansowanie działalności gospodarczej Na progu gospodarczego spowolnienia uczestnicy konkursu cieszyli się z tego, że niedostępność źródeł finansowania nie ogranicza rozwoju ich firm. Jedynie 3% przedsiębiorców twierdziło, że dostęp do zasilania finansowego z zewnątrz Z jakich źródeł finansowania inwestycji korzysta Pana(i) firma? środki własne 95,8% kredyty bankowe 71,8% pomoc publiczna 45,1% emisja akcji fundusze Venture Capital / Private Equity emisja obligacji 7% pozyskanie inwestora strategicznego 4,2% inne źródła 9,9% P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 16,9% 11,3% 47 jest na tyle utrudniony, że wręcz hamuje wzrost organizacji. W mijającym roku, a zatem przed wprowadzeniem nowych, zaostrzonych warunków kredytowania, siedmiu na każdych dziesięciu uczestników konkursu sięgało po kredyty i opłacało nowe inwestycje ze środków pożyczonych im przez banki, co zapewne zmieni się w najbliższych miesiącach. Jednocześnie niemal wszyscy ankietowani podkreślali, że działalność firmy finansują także (lub wręcz przede wszystkim) z własnych środków. To się z kolei – mimo nadejścia ciężkich czasów – najpewniej nie zmieni. Skłonność do korzystania głównie z własnych zasobów finansowych jest bowiem tradycyjnie dominująca w środowisku polskich firm prywatnych. Modelowa pod tym względem wydaje się obecna w finale konkursu, bardzo rentowna Fabryka Mebli Bodzio, której prezes, Bogdan Szewczyk, rozwijając firmę przez niemal ćwierć wieku, nigdy nie skorzystał z kredytu ani jakiejkolwiek innej formy zewnętrznego finansowania. Rozwiązania prawne i administracyjne Przedsiębiorcy startujący w tym roku w konkursie, podobnie zresztą jak uczestnicy z lat poprzednich, uważają polską gospodarkę za przeregulowaną. Myśli tak aż 80% ankietowanych i niemal tyle samo uważa, że politycy nie liczą się ze zdaniem biznesu przy podejmowaniu decyzji dotyczących gospodarki. Politycy przy podejmowaniu decyzji dotyczących gospodarki uwzględniają opinię przedsiębiorców. 1,4% 18,3% 16,9% bardzo się z nimi liczą 32,4% 31% zupełnie nie uwzględniają Siedmiu na dziesięciu przedsiębiorców biorących udział w naszym konkursie poinformowało, że w ciągu mijającego roku ich firmy poddane zostały kontroli skarbowej. Taka sama liczba przedsiębiorców podkreśla, że przepisy podatkowe są niejednoznaczne, skomplikowane i zbyt często się zmieniają, co stanowi dla firm istotną przeszkodę. Państwo nie jest co prawda przez ankietowanych oceniane w kategoriach prawnej patologii (aż 86% zaprzecza, by urzędnicy publiczni kiedykolwiek w ich praktyce biznesowej sugerowali im załatwienie sprawy za łapówkę), ale też oceniane jest jako zbyt pasywny sprzymierzeniec przedsiębiorcy. A cóż pożytecznego mogłoby zrobić państwo, by wesprzeć rozwój przedsiębiorstw? Tu wyobraźnia kandydatów jest nieograniczona. Oczekują wsparcia państwa w takich obszarach, jak: • obniżanie kosztów pracy, • upraszczanie podatków, • zmniejszanie biurokracji, 48 Jak polscy przedsiębiorcy… • przyspieszanie procedur administracyjnych, • likwidowanie barier prawnych, • ułatwianie korzystania z pomocy unijnej, • poprawianie infrastruktury drogowej i komunikacyjnej, • aktywizowanie zawodowe osób niepełnosprawnych, • ułatwianie startu początkującym przedsiębiorcom i tworzenie inkubatorów przedsiębiorczości, • wspieranie rozwoju firm innowacyjnych, opartych na nowych technologiach, • produkowanie energii ze źródeł odnawialnych, energooszczędność, • promowanie polskich przedsiębiorców za granicą. Koszty pracy W 2008 roku zmorą przedsiębiorców były zbyt wysokie koszty pracy. To nic nowego, bo pracodawcy od lat postulują ich obniżenie. Zmienia się jednak poziom wywołanej tymi kosztami frustracji – niestety na niekorzyść. W gronie ankietowanych uczestników konkursu ostatnich paru lat za istotny problem uznało je: 44% przedsiębiorców w roku 2005, 68% w 2006, 74% w 2007 i aż 78% w roku bieżącym. Jaka w przypadku Pana(i) firmy jest skala problemów związanych z pozapłacowymi kosztami pracy? 50,7% 11,3% 15,5% jest to bardzo istotny problem 11,3% 1,4% 5,6% 4,2% wcale nie jest to problem Pozapłacowe koszty pracy to zdaniem badanych dużo dotkliwsza bolączka niż dostępność pracowników, zawiłe przepisy dotyczące zatrudniania czy też wciąż oceniany raczej krytycznie poziom kwalifikacji rekrutowanych osób. Wizerunek przedsiębiorcy Startujący w konkursie prezesi firm doceniają wagę dobrej reputacji i promocji wizerunku. W niemal dwumilionowej grupie polskich przedsiębiorców stanowią jednak mniejszość, bo najczęściej spotykaną postawą właścicieli firm jest nadal unikanie rozgłosu, nawet jeśli miałby on mieć wydźwięk nader pozytywny. Jako osoby propagujące transparentność, uczestnicy naszej ankiety skłonni są jednak dostrzec, że wizerunek przedsiębiorcy w Polsce nieco się ostatnio poprawia. Co trzecia badana osoba nie zgadza się z twierdzeniem, że na wizerunku polskiego przedsiębiorcy ciążą niekorzystne stereotypy. Przeciwnego zdania wciąż jest jednak niemal połowa respondentów. P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 49 Na wizerunku polskiego przedsiębiorcy ciążą niekorzystne stereotypy. 12,9% 7,1% 15,7% 12,9% 18,6% zupełnie się nie zgadzam 20% 12,9% w pełni się zgadzam Uczestnicy konkursu dość krytycznie ocenili wrażliwość własnego środowiska na sprawy społeczne. 61% badanych przyznało, że zdanie „polski przedsiębiorca to filantrop” jest nieprawdziwe. Ponad połowa ankietowanych (58%) jest zdania, że przedsiębiorcy w Polsce nie znają zasad społecznej odpowiedzialności biznesu. Czynniki sukcesu Przeanalizowanie podstawowych czynników sukcesu i motywacji wskazywanych przez kandydatów pozwoliło nam umownie podzielić ich na dwie grupy: „ambitnych ryzykantów” i „odpowiedzialnych profesjonalistów”. Ci pierwsi wśród czynników własnego sukcesu wymieniają najczęściej skłonność do podejmowania ryzyka i innowacyjność, a za główny czynnik motywujący ich w dążeniu do wygranej uważają ambicję i potrzebę własnego rozwoju. W przeciwieństwie do „ambitnych ryzykantów” „odpowiedzialni profesjonaliści” za najistotniejszy czynnik swojego sukcesu uważają znajomość branży i umiejętność współpracy z ludźmi. Wśród elementów motywujących zaś wymieniają odpowiedzialność za los pracowników i przywiązanie do ciężkiej pracy. „Ambitni ryzykanci” to – statystycznie rzecz ujmując – przedsiębiorcy urodzeni później niż ci, których zaliczylibyśmy do grupy „odpowiedzialnych profesjonalistów”. Młodsza generacja biznesu przejawia większą skłonność do inwestowania w nowoczesne technologie i bardziej wierzy w to, że fundamentem konkurencyjnej przewagi polskich firm może być innowacyjność. Jednak zarówno młodzi, jak i dojrzali przedsiębiorcy startujący w tegorocznej edycji konkursu nie wyobrażają sobie, by w roku 2020 Polska miała wlec się w ogonie państw budujących swoje gospodarki w oparciu o kapitał intelektualny. Co będzie ich zdaniem naszą specjalnością za 12 lat? Usługi medyczne, informatyka, engineering, robotyka, biotechnologia, genetyka, biogenetyka, zdrowa żywność i wysoko wykwalifikowani pracownicy. Daj Boże. Polscy przedsiębiorcy zdają sobie sprawę z tego, że aby Polska stała się lokalizacją idealną dla rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw o dużej wartości dodanej, muszą być spełnione liczne warunki. Trzeba zreformować system kształcenia tak, by sprzyjał rozwojowi kompetencji niezbędnych w procesie tworzenia innowacji. Trzeba sprzyjać współpracy biznesu z nauką i stawiać za wzór takie firmy jak Optopol Technology – przedsiębiorstwo, które skomercjalizowało wynalazek naukowców z toruńskiego Instytutu Fizyki i produkuje ultranowoczesny tomograf optyczny, 50 Jak polscy przedsiębiorcy… zaspokajając 20% światowego popytu na ten specjalistyczny sprzęt. Osiągnięcia prezesa tej spółki, Adama Bogdaniego, tegorocznego finalisty naszego konkursu, przywołali rządowi eksperci na stronach opublikowanego niedawno „Raportu o kapitale intelektualnym”. W raporcie akcentują konieczność jak najszybszego przeobrażania Polski w kraj sprzyjający rozwojowi przedsiębiorczości. Długo zapowiadana przez rząd „rewolucja październikowa” zdaje się być istotnym krokiem w tym kierunku. Nowe ustawy ułatwiające prowadzenie działalności gospodarczej i ograniczające biurokrację mają już niebawem zacząć wchodzić w życie. Państwo ma wreszcie okazać się – zarówno dla „ambitnych ryzykantów”, jak i dla „odpowiedzialnych profesjonalistów” – przyjaźniejsze. Oby uczestnicy następnej, siódmej, edycji konkursu Przedsiębiorca Roku odczuli na własnej skórze pozytywne skutki obiecywanych przez politycznych decydentów zmian. Zapytamy ich o to w przyszłym roku. ■ Fenomen przedsiębiorczości Władysław T. Bartoszewski, Credit Suisse Według słownika Webstera przedsiębiorca (od starofrancuskiego słowa entreprendr, czyli podejmować) to osoba, która organizuje, zarządza i oszacowuje zagrożenia dla danego przedsięwzięcia lub przedsiębiorstwa. Tak rozumiana przedsiębiorczość jest istotnym czynnikiem kształtującym nowoczesną gospodarkę. Nowe idee, świeże pomysły, dążenie do doskonałości i skuteczne zarządzanie ryzykiem – to podstawa rozwoju zarówno małych firm, jak i dużych korporacji. To także klucz do dobrobytu. Identyfikowanie i wspieranie początkujących przedsiębiorców nie jest jednak łatwym zadaniem. Trudno jest jednoznacznie wskazać, co jest ich podstawowym atrybutem i jakie są ich rzeczywiste potrzeby. Konkursy takie jak Przedsiębiorca Roku pomagają bliżej przyjrzeć się fenomenowi przedsiębiorczości. Nie ma wątpliwości, że bieżąca sytuacja ekonomiczna stała się dla założycieli firm dużym wyzwaniem. Tegoroczni finaliści – wiodący polscy P r z e d s i ę b i o rc a R o k u 2 0 0 8 przedsiębiorcy – udowodnili już swoje kompetencje, prowadząc firmy w jednym z najtrudniejszych dla polskiej i światowej gospodarki okresie. Jeśli uda im się potwierdzić swój sukces także w obecnych warunkach, wzmocnią swoje firmy i nadal będą je dynamicznie rozwijać wraz z rosnącą gospodarką i poprawą koniunktury. W tej chwili jednym z najtrudniejszych wyzwań, z którym – bez względu na wielkość i sektor prowadzonej działalności – musi się zmierzyć wiele przedsiębiorstw, jest pozyskanie finansowania. Ta przeszkoda będzie istnieć jeszcze przez pewien czas. Tegoroczni finaliści konkursu bardzo poważnie podchodzą do kwestii bezpieczeństwa finansowego swoich firm. Choć są świadomi tego, co dzieje się na rynkach finansowych, nie rezygnują z walki i pokonywania przeszkód, lecz z determinacją i bez względu na okoliczności realizują swoje cele. To właśnie ich wyróżnia i powoduje, że mogą być wzorem dla innych. 51 Wydawca Andrzej Jacaszek Harvard Business Review Polska Redaktor zarządzający Olga Kłosińska Harvard Business Review Polska Jak polscy przedsiębiorcy stają się mistrzami innowacji 2008 Sekretarz redakcji Natalia Syrzycka-Mlicka Harvard Business Review Polska Redaktor Krzysztof Piątek Harvard Business Review Polska Autorzy Barbara Górska Ernst & Young Krzysztof Rybiński Ernst & Young Władysław T. Bartoszewski Credit Suisse Koordynator Marta Jaślan Ernst & Young Partnerzy Konkursu w Polsce Dyrektor artystyczny Dariusz Borowski Harvard Business Review Polska Menedżer Produkcji Marcin Opoński Harvard Business Review Polska Grafik, DTP Antoni Adamowicz Harvard Business Review Polska Zdjęcia Ernst & Young 52 Partner Gali Jak polscy przedsiębiorcy… www.ey.com/pl/eoy