Blended Value Zagadnienia
Transkrypt
Blended Value Zagadnienia
Blended Value Zagadnienia Beata Juraszek-Kopacz Joanna Tyrowicz Cytat na początek… “Zwiększa się świadomość biznesu na temat tego, że wiele spośród problemów naszych czasów, dotąd postrzeganych jako przeszkody w rozwoju, teraz można traktować jako przestrzeń na innowacje i czynnik rozwoju przedsiębiorstw”. Patrick Cescau, Dyrektor Generalny Unilever I jeszcze jeden Działania na rzecz zrównoważonego rozwoju są kluczowe nie tylko dla strategii biznesowej. Są krytycznym wyznacznikiem wzrostu biznesowego. Od tego, na ile trafnie i jak szybko biznes odpowie na to wyzwanie zależeć będzie to, które firmy w ciągu kilku najbliższych dziesięcioleci odniosą sukces, a które poniosą fiasko.” Zrównoważ żony rozwój definicje „Zdolność zaspokojenia globalnych potrzeb ekonomicznych, środowiskowych i społecznych obecnego pokolenia, bez odbierania szansy na zaspokojenie tych potrzeb przyszłym pokoleniom”. Światowa Komisja ds. Środowiska i Rozwoju, 1987 „Podejście biznesowe mające na celu stworzenie długotrwałej wartości dla akcjonariuszy, poprzez akceptowanie ryzyka i wykorzystanie szans wypływających z rozwoju gospodarczego, środowiskowego i społecznego” Dow Jones Sustainability Group Indeks (DJSGI) Blended value / wartość ść mieszana Tradycyjny podział na organizacje wytwarzające jedynie wartość ekonomiczną (firmy) oraz wytwarzające jedynie wartość społeczną (III sektor) jest ostatnio podważany. Wg koncepcji Jeda Emersona wszystkie organizacje wytwarzają wartość ść mieszaną ą, która posiada aspekty ekonomiczny, społłeczny i ekologiczny. Jest tak bez wzglę ędu na intencje, a wartość ść ta moż że być ć dodatnia lub ujemna. Spektrum organizacji hybrydowych – działających dla zysków finansowo-społecznoekologicznych Tradycyjna organizacja pozarządowa – „czyste” zyski społeczne lub ekologiczne Org. prowadzą ąca działłalność ść gospodarczą ą lub odpłłatną ą działłalność ść poż żytku publicznego Przedsię ębiorstwo społłeczne/ zrównoważ żona firma Firmy praktykują ące społłeczną ą odpowiedzialność ść biznesu Tradycyjna firma – „czyste” zyski finansowe Obecna BV przemysłłu w uję ęciu globalnym Światowy przemysłł: • Tworzy miejsca pracy • Przynosi zyski akcjonariuszom • Dostarcza produkty klientom Ale: • Co roku wypuszcza miliardy kilogramów toksycznych chemikaliów w powietrze, glebę i wodę • Wytwarza materiały tak niebezpieczne, że będą wymagały stałego nadzoru ze strony przyszłych pokoleń • Zakopuje wartościowe materiały budulcowe w dziurach w ziemi, skąd już nigdy nie będzie można wydobyć ich z powrotem Obecna BV przemysłłu w uję ęciu globalnym cd. • Wymaga tysięcy skomplikowanych przepisów, aby tylko uchronić ludzi i ekosystemy przed zbyt szybkim zatruciem • Mierzy efektywność wydajnością pracowników • Tworzy dobrobyt dzięki wykopywaniu lub wycinaniu zasobów naturalnych, a następnie zakopywaniu ich lub spalaniu • Przyczynia się do powstawania gigantycznych ilości śmieci • Niszczy różnorodność gatunków i zwyczajów kulturowych Za: W. McDonough i M. Braungart, Cradle-to-Cradle: Remaking the way we make things, North Point Press, Nowy Jork, 2002 TBL a BV TBL wiąże się z odrębnymi wytycznymi w obszarze trzech różnych celów (ustanawianych intencjonalnie) i odrębnymi miernikami dla każdego z nich. BV nie zależy od intencji, wynika ze sposobu prowadzenia działalności (w przypadku firm gospodarczej), jest całościowym oddziaływaniem (pozytywnym i negatywnym) każdej organizacji. Budowanie zrównoważonej wartości Rozumiejąc swoje całościowe oddziaływanie, firma komercyjna może budować zrównoważ żoną ą wartość ść, ć ją ą akcjonariuszom ść czyli dostarczać bez przenoszenia jej z innych interesariuszy. Interesariusze w modelu zrównoważ żonej wartoś ści Kluczem do zrównoważonej wartości jest: • Przedefiniowanie roli interesariuszy i ich relacji z biznesem, • Zerwanie z przekonaniem, że budowanie wartoś ści firmy dla interesariuszy nieuchronnie obniż ża jej wartość ść dla akcjonariuszy • Zerwanie z akcjonariuszy • Przejś ście z modelu „zarzą ądzania interesariuszami” do „współłpracy z interesariuszami” (tworzenie nowych moż żliwoś ści i generowanie wzajemnych korzyś ści, zwią ązanych z dłługoterminowymi celami) presją ą krótkofalowego zysku dla Mapa wartoś ści dla akcjonariuszy +Wartość dla akcjonariuszy Niezrównoważona (przenoszenie wartości, Zrównoważona (tworzenie wartości, interesariusze zagrożeniem) interesariusze jej źródłem) Niezrównoważona Niezrównoważona (strata wartości, wszyscy tracą) (przenoszenie wartości, firma nie realizuje zasady odpowiedzialności powierniczej wobec interesariuszy) +Wartość dla interesariuszy ZR jako warunek wstę ępny dłługoterminowego wzrostu i sukcesu w biznesie. Czynnik 1: Rozwój społłeczno-ekonomiczny oraz rozwój korporacji są ą ze sobą ą powią ązane. a/ Budowanie kapitału ludzkiego i organizacyjnego Przykłład: HP – działania edukacyjne: „Program przyspieszania dla mikroprzedsiębiorstw” (‘Micro-enterprise Acceleration Programme’). Program realizowany w Afryce i na Środkowym Wschodzie – wprowadzenie w podstawy przedsiębiorczości z praktyczną nauką wykorzystania technologii IT, po to, by ułatwić założenie i rozwinięcie własnej firmy. Dążenie do zwiększania konkurencyjności na indywidualnym poziomie – tak istotne dla wzrostu na szerszą skalę. b) Kształtowanie nowych modeli biznesowych Bazując na tworzeniu możliwości rozwojowych, przedsiębiorstwa mogą wdrażać nowe modele biznesowe. Przykłady: BT i CISCO razem z One World – projekt wsparcia indyjskich rolników poprzez telefoniczne porady ekspertów dotyczące gospodarowania na roli, hodowli zwierząt i przedsiębiorczości (system nagrywanych pytań i odpowiedzi). Projekt rozbudowany tak, by był w pełni trwałym modelem dostarczania usług z technicznym zapleczem, którego lokalni partnerzy będą mogli potem użyć do dostarczenia innego rodzaju wsparcia, np. edukacji. Podniesienie jakości i wydajności pracy rolników będzie zwiększać ich zasobność, a tym samym zdolność nabywczą. A BT i Cisco celują w słabo obsłużone rynki. Umożliwiając rozwój, tworzą podstawy zyskownej dla siebie działalności na dnie piramidy społecznej. b) Kształtowanie nowych modeli biznesowych przykłady cd. Vodafone - projekt M-PESA, serwis umożliwiający dokonywanie przelewów pieniężnych w Kenii, gdzie większość ludności jest poza oficjalnym systemem bankowym (także projekt pilotażowy w Afganistanie). Serwis jest skierowany głównie do tych Kenijczyków, którzy chcieliby transferować środki do swoich krewnych bądź do innych drobnych przedsiębiorców. Realizacja tego projektu wymagała od Vodafone przygotowania wielu lokalnych punktów dostępu (takich jak stacje benzynowe), umożliwiających dostarczenie gotówki. c) Innowacyjne produkty Danone we współpracy z Grupą ą Grameen (bank udzielający mikropożyczek dla biednych w Bangladeszu) i Globalnym Ruchem na Rzecz Poprawy Wyżywienia GAIN stworzył partnerstwo mające na celu dostarczenie ludności o niskich dochodach w Bangladeszu codziennego zdrowego wyżywienia. Projekt zakłada uruchomienie lokalnej produkcji i sprzedaży produktów mlecznych o wzbogaconych walorach odżywczych opracowanych specjalnie po to, by odpowiedzieć na potrzeby żywieniowe dzieci z Bangladeszu. W związku z realizacją tego projektu w ramach lokalnej społeczności powstaje wiele gospodarstw hodowlanych oraz miejsc pracy. Tym samym Danone realizuje część swojej globalnej strategii wdrażania nowego modelu biznesowego. c) Innowacyjne produkty cd P&G – projekt opracowania i udostępnienia uzdatniacza wody (PuR), zapewniającego czystą wodę rodzinom w krajach rozwijających się. To proste narządzie w znaczący sposób redukuje koszty uzyskania wody do kwoty nawet do 0,10 $ ( koszt wody potrzebnej dla przeciętnej rodziny na dwa dni), pozwalając w ten sposób spożytkować zaoszczędzoną kwotę na zaspokojenie innych potrzeb. Powyższe przykłady pokazują, jak rozwój społeczno-ekonomiczny i rozwój korporacji mogą być ze sobą powiązane a także to, jak wzrost w jednej sferze, warunkuje wzrost w drugiej. Czynnik 2: Rozwój ekonomiczny wymaga innowacyjnych rozwią ązań ń w sferze społłecznej. Świadomość konsumencka na temat sprawiedliwości społecznej, ubóstwa i zmian klimatycznych coraz bardziej się zwiększa. Korporacje, które traktują związane z tymi aspektami wyzwania bardziej jako możliwość dla innowacji, niż ryzyko, które trzeba zmniejszyć, odniosą sukces. Odpowiedzą bowiem na przyszłe potrzeby rynku. Przypatrzmy się obecnej zmianie demograficznej w Europie: które przedsiębiorstwa zostaną lepiej spozycjonowane na europejskim rynku w 2025? Te, które zignorują zmiany demograficzne i skupią się wyłącznie na odpowiedzi na teraźniejsze potrzeby rynku, czy te, które aktywnie przyjmą zmiany i zaadaptują je już teraz do swoich strategii? Antycypacja przyszłłych potrzeb i problemów Wypracowanie przez Toyotę ę hybrydowych modeli Prius i Lexus (jak i nowego pojazdu z napędem hybrydowym z możliwością doładowania akumulatorów prądem elektrycznym z sieci) pozwoliły tej korporacji osiągnąć długookresową przewagę konkurencyjną na rynku pojazdów hybrydowych oraz odpowiedzieć jednocześnie na troskę konsumentów o środowisko (w szczególności rosnącą emisję dwutlenku węgla i związanego z nią globalnego ocieplenia). Unilever zawiązał partnerstwo z Rainforest Alliance (niezależna, międzynarodowa organizacja pozarządowa specjalizująca się w rozwoju i promocji standardów dla zrównoważonego rozwoju rolnictwa) po to, by zakupywać herbatę ze źródeł działających zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju i zachowaniem norm etycznych. Standardy zrównoważ żonego rozwoju jako wskaź źniki BV/ZW Standardy zrównoważonego rozwoju to skale metryczne uwiarygadniane przez interesariuszy. Składają się zazwyczaj z kilkudziesięciu wskaźników, dotyczących wpływu na grupy interesariuszy i szacowanych na 3 sposoby: • Pod względem polityki firmy (jej intencje) • Wykonania (procedury i struktura) • Rezultatów (efekty i oddziaływanie) • Najważniejszeym celem jest sprawdzenie, czy firma nie działa na szkodę obecnych lub przyszłych interesariuszy. Za: Chris Laszlo, Firma zrównoważonego rozwoju, Studio Emka, Warszawa 2008 Standardy zrównoważ żonego rozwoju instrument pomiarowy Dany standard stosuje się relatywnie, zależnie od firmy i branży, w jakiej działa. Każdy pojedynczy wskaźnik stosowany osobno jest niemal bezużyteczny, ponieważ zgodnie z filozofią BV ocena opiera się na podejściu holistycznym: równowaga musi być zachowana w każdym z elementów (efektywność finansowa, klienci, pracownicy, partnerzy, społeczność, środowisko, akcjonariusze). Co ważne, standardy te nie dotyczą działań charytatywnych firmy, ani jej odrębnych programów społecznych, skupiają się na tym, jak dana firma zachowuje się w trakcie normalnej aktywności biznesowej. Niezrównoważenie przykłady Wal-Mart – największy detalista na świecie, który wszędzie działa w ten sam sposób: niszczy drobne sklepiki i różnorodność, osłabia lokalną społeczność. Jednocześnie rozwija szeroko zakrojone działania na rzecz ochrony środowiska, np. otworzył ekomarket w Lawrence, Kansas. Danone – w 2001 roku, po ogłoszeniu nadspodziewanie wysokich zysków, ogłosiła plan zamknięcie 16 z 36 fabryk ciasteczek, a jednocześnie rozwijała innowacyjne programy ekonomiczno-społeczne w krajach rozwijających się. Nie zachowała więc standardów zrównoważonego zatrudnienia, w ramach którego umożliwia się pracownikom nabywanie umiejętności zawodowych o długoterminowej wartości rynkowej. Tworzenie wskaź źników Zrównoważone wskaźniki tworzą następujące zagadnienia: system uwzględniający • Czy z punktu widzenia każdej grupy interesariuszy firma wywiązuje się ze swoich zobowiązań? • Czy jej działalność w sferze efektów społecznych i środowiskowych jest zrównoważona na poziomie strategii i wdrożenia, i czy wyniki tych działań są lepsze (lub gorsze) od wyników podobnych firm? Tworzenie wskaźników cd Co to są wskaźniki? Wskaźniki pokazują, czy pożądana zmiana zachodzi, mówią też, jak będziemy ją mierzyć. Istnieje wiele krzyżujących się ze sobą rodzajów wskaźników: - bezpośrednie i pośrednie, np.: Cel szczegółłowy Wskaź źnik bezpoś średni Wskaź źnik poś średni wzrost dochodów drobnych rolników Ilość sprzedanych płodów rolnych Wzrost zamówień na dobra konsumenckie Wzrost liczby anten satelitarnych na domach Tworzenie wskaź źników cd - ilościowe (wyrażają dane zjawisko w liczbach) oraz jakościowe (pomagają opisać i wykazać cechy danego zjawiska) np.: Cel szczegółowy Wskaźnik ilościowy Wskaźnik jakościowy Zwiększenie zatrudnienia osób niepełnosprawnych w firmie x w ciągu roku od zakończenia projektu Liczba osób niepełnosprawnych zatrudnionych w ciągu ostatniego roku w firmie x Zadowolenie niepełnosprawnych z wykonywanej pracy (procent) Rodzaj rehabilitacji dostępnej dla niepełnosprawnych pracowników w czasie i miejscu pracy Tworzenie wskaź źników cd - obiektywne i subiektywne (wskazujące zmiany w opiniach, ideach postawach), np.: • wskaź źnik obiektywny: procent uczestników, którzy utrzymali pracę w 6 miesięcy po zakończeniu projektu; liczba uczestników przyjmujących nowe role i zadania w pracy • wskaź źnik subiektywny: procent deklarują, że ich życie się poprawiło uczestników, którzy Rodzaje wskaź źników • Stworzenie lub dostarczenie czegoś ś nowego – 10 nowych autobusów jeździ w taborze miejskim • Całłkowity poziom osią ągnię ęcia stworzonych do końca 2008 roku • Zmiana poziomu osią ągnię ęcia – np. zwiększenie zbiorów pszenicy z hektara o 10% do IX 2008 • Zmiana skali problemu – np. procent skanalizowanych gospodarstw domowych wzrasta w roku 2008 do 70% – np. 7000 miejsc pracy