MDDP optymalizacja procesow_Wlodzimierz Makowski

Optymalizacja procesów biznesowych
Warszawa, 14 stycznia, 2015
Prelegent
Włodzimierz Makowski
Partner
Doświadczenie zawodowe
• MDDP Business Consulting – Partner
• Polpharma – Dyrektor Departamentu Zarzadzania Strategicznego
• Andersen Business Consulting – Menedżer
• PepsiCo – Kierownik
Wybrane projekty
• Opracowanie i wdrożenie strategii rozwoju (Herbapol Lublin)
Klienci
TVN
Telekomunikacja Polska
Skanska
Herbapol Lublin
Vectra
Kompetencje
Zarządzanie projektami
• Opracowanie strategii zakupowej (TVN)
• Wdrożenie systemu zarządzania efektywnością w oparciu o budżet (Vectra)
• Opracowanie koncepcji i wsparcie przy fuzji organizacyjnej Herbapoli Lublin i Białystok
• Zaprojektowanie rozwiązań prowadzących do usprawnień wybranych procesów finansowych
i administracji sprzedaży (IMS)
• Restrukturyzacje (Herbapol, Skanska, Budimex-Ferrovial, Stalexport)
• Zaprojektowanie systemu zarządzania procesami w firmie (Arctic Paper Kostrzyn)
• Optymalizacja procesów biznesowych (TP SA, Budimex-Ferrovial, Skanska)
Wykształcenie
Tworzenie systemów
budżetowania i
raportowania
• Certified Project Manager
Restrukturyzacje firm
• MBA – Manchester Business School (w trakcie pisania dyplomu)
Optymalizacja procesów
biznesowych
• MBA – Szkoła Biznesu Politechniki Warszawskiej
• CIMA – Chartered Institute of Management Accountants
• Politechnika Warszawska
2
Informacje o Grupie MDDP
Kim jesteśmy
Liczba konsultantów
• Jedna z największych polskich firm świadczących
kompleksowe usługi doradcze
220
• 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych oferujących
najwyższej jakości usługi doradcze obejmujące całość
zagadnień związanych z prowadzeniem biznesu
150
130
• 170 konsultantów z doświadczeniem w firmach
doradczych i biznesie
88
• Ciągły i stabilny wzrost oparty o zaufanie rosnącej
liczby klientów
• Trwała alternatywa w wyborze doradcy dla polskich
firm oraz dla międzynarodowych korporacji
działających w Polsce
12
2004
2007
2009
2011
2013
Historia
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
3
Nasze kluczowe obszary kompetencji
• Restrukturyzacja –
redukcja kosztów
• Planowanie
i budżetowanie
• Optymalizacja
procesów
biznesowych
• Raportowanie
zarządcze dla Grup
Kapitałowych
• Key Performance
Indicators
(Balance ScoreCard)
• Konsolidacja
sprawozdań
finansowych
• Projektowanie
struktur
organizacyjnych
• Zarządzanie
projektami –
metodologia
• Outsourcing
menedżerów
projektów
• Narzędzia IT
wspierające
zarządzanie
projektami
• Wsparcie w
transakcjach
kapitałowych
i pozyskiwaniu
kapitału
(Due Diligence,
wyceny wartości)
• Doradztwo w sporach
• Audyt wewnętrzny
• Zarządzanie
ryzykiem i SOX
• Warsztaty
strategiczne
POPRAWA
EFEKTYWNOŚCI
PLANOWANIE,
RAPORTOWANIE
I KONSOLIDACJA
ZARZĄDZANIE
PROJEKTAMI
DEDYKOWANE ROZWIĄZANIA INFORMATYCZNE
DORADZTWO
TRANSAKCYJNE
I ZARZĄDZANIE
RYZYKIEM
4
Wybrane listy referencyjne
5
Różne cele / potrzeby do pracy nad procesami
Chcemy mieć zmapowane procesy, wymóg korporacji
Wdrażamy jakieś normy jakościowe
Chcemy dobrze wdrożyć system informatyczny
Każde zamówienie obsłużymy w 24h
W ciągu dwóch lat chcemy z 2000 do 3000 tys zwiększyć ilość sprzedawanych
mieszkań bez wzrostu zatrudnienia
Chcemy być high performance organization – firma po restrukturyzacji
(zwolniono szereg osób)
Rośniemy w tempie ponad 20% rocznie a nasza organizacja za tym nie nadąża
(chcemy usprawnić wszystkie procesy)
Sprzedaż w naszym e-sklepie jest za wolna
6
FlexiProcess, kompleksowa metodologia MDDP
opracowana w celu diagnozy i optymalizacji procesów
ETAP 1
Organizacja
Ludzie
Efektywność
Zbudowanie
modelu
procesowego
Technologia
ETAP 2
Analiza
efektywności
procesów
biznesowych
1A
2A
Wstępna analiza
procesu
Opracowanie ogólnej mapy
procesu
1B
Opracowanie modelu
procesowego
1C
Zorganizowanie prac
zespołu zadaniowego
2B
Zebranie opinii i ich
przełożenie na wymagania
procesu
2C
Zdefiniowanie
mierników efektywności
dla procesu
2D
Szczegółowa analiza błędów
i ryzyk
2E
W oparciu o metodologię
FlexiProcess MDDP,
realizujemy projekty
mapowania i optymalizacji
procesów na rzecz naszych
klientów
Wybór
procesów/podprocesów do
optymalizacji
ETAP 3
Optymalizacja
procesów i
zmiany
organizacyjne
3A
Przygotowanie do
optymalizacji procesów
3B
Opracowanie
szczegółowych map
obecnych procesów
3C
Identyfikacja
możliwości usprawnień
3D
Opracowanie
Business Case dla
procesów
3E
Opracowanie
szczegółowych map
docelowych procesów
ETAP 4
Wdrożenie i
monitorowanie
4A
Przygotowanie planu
wdrożenia
4B
Opracowanie nowego
zakresu obowiązków
4C
Komunikacja zakresu
i celu wprowadzanych
zmian
4D
Przygotowanie
i przeprowadzenie szkoleń
4E
Monitorowanie i ciągłe
doskonalenie procesów
3F
Dostosowanie struktury
org. do nowego przebiegu
procesów
3G
Potwierdzenie
rozwiązań, uruchomienie
wdrożenia
7
Jak zacząć optymalizację procesów
Analiza procesu AS-IS (VA/NVA, spaghetti diagram, 5WHY)
Fundamentalny redesign wymaga określonej wiedzy, inspiracji z zewnątrz
8
Dekompozycja procesów głównych
Zarządzanie
zakupami
Dostawcy
1. Planowanie
zakupów
2. Realizacja
zakupów
3. Zarządzanie
zapasami
Wejścia
Proces
główny
4. Utrzymanie
jakości
Wyjścia
Podprocesy
poziom 1
Klienci
Mapa
procesu
Podprocesy
poziom 2
9
Wywiady z właścicielami procesów
Pełne określenie listy procesów / działań realizowanych przez danego
pracownika, wspólne określenie przebiegu procesów AS IS oraz interakcji (na
czym one polegają) z innymi pracownikami, procesami
W jakim stopniu procesy są zautomatyzowane, jakie wykorzystywane są do
tego celu narzędzia informatyczne i jak skutecznie z tych narzędzi pracownicy
korzystają. Gdzie istnieją dalsze możliwości automatyzacji
Efektywność współpracy pomiędzy komórkami organizacyjnymi, pomiędzy
centralą o oddziałami
Zrozumienie podziału obowiązków pomiędzy poszczególnymi
organizacyjnymi / jednostkami organizacyjnymi
komórkami
Ilość pracy papierowej, powtarzalnej która nie przynosi wartości dodanej,
która mogłaby być zautomatyzowana
Ocena, co zdaniem rozmówcy wymaga / ma potencjał poprawy, jakie
przyniesie to korzyści i dlaczego oraz jak można tę poprawę osiągnąć
10
Analiza obszarów o największym potencjale wpływu na
efektywność procesu
PRZYKŁAD
Dekompozycja procesu głównego na obszary działań
wg metody Pareto
4 podstawowe kategorie czynności
absorbują łącznie 81,4% czasu
pracy działu zobowiązań w CUF
10 pozostałych kategorii
absorbuje łącznie 18,6% czasu
pracy działu zobowiązań w CUF
10
Linia
60%
Pareto
9
61,8%
1,7 FTE
8
50%
7
7,3 FTE
FTE
Zaangażowanie czasu pracy
70%
6
40%
5
30%
4
3
20%
2
10%
8,0%
6,3%
5,3%
3,4%
2,9%
2,8%
2,6%
1
2,4%
2,0%
0,9%
0,8%
0,7%
0,1%
0
Ew
id
en
cja
fa
Al
kt
ur
ok
ac
Ro
j
a
zr
ko
ac
sz
h.
tó
zp
Ko
w
r
ac
m
ow
pl
et
ni
ow
ka
m
an
Uz
i
ie
ga
i
nf
dn
or
ia
m
ni
ac
e
ji
re
je
An
st
ró
al
izo
w
VA
wa
T
ni
e
ks
ię
Ka
go
rt
w
ot
ań
ek
ad
os
Za
ta
m
w
có
kn
w
ię
c ie
m
ie
sią
Ro
ca
zr
ac
hu
nk
O
bs
iz
łu
ka
ga
są
do
ku
m
en
tó
Au
w
dy
ty
ik
on
Ra
tr
po
ol
e
rty
st
at
ut
Pr
ow
ac
a
e
w
pr
oj
ek
ta
ch
Za
ku
pu
dl
a
CU
F
0%
Obszar usprawnień o największym potencjale wpływu
na efektywność funkcjonowania procesu
źródło: ankieta podziału zadań przeprowadzona przez MDDP na 9 osobowym zespole działu zobowiązań w CUF
11
Określenie przebiegu procesów AS IS – mapa procesu
12
Określenie przebiegu procesów AS – IS (2/2) – lista
zagadnień i opis procesu: działania, kontrole, raporty
13
Prezentacja rekomendacji oraz spodziewanych korzyści
Na podstawie przeprowadzonych warsztatów z właścicielami wiodących procesów oraz naszych doświadczeń i najlepszych
praktyk opracujemy możliwe kierunki optymalizacji procesów. Przedstawimy opis inicjatyw stanowiących rekomendacje zmian
do analizowanych procesów raz spodziewane korzyści z ich wdrożenia.
Priorytetyzacja i opisanie Quick Wins
•
Po przeprowadzeniu wywiadów, przeanalizowaniu procesów oraz struktury organizacyjnej podsumujemy zarówno
zidentyfikowane nieefektywności jak też rekomendacje usprawnień. Tak jak w narzędziu FEMA, gdzie wykorzystujemy
scoring dla priorytetyzacji nieefektywności tak również przy ocenie rekomendacji usprawnień wszystkie pomysły zostaną
ocenione w dwóch wymiarach tak jak pokazano na poniższym rysunku – takie podejście ustrukturyzuje dyskusje i pozwoli
wyłonić działania Quick Wins. Działania Quick wins i pozostałe zostaną w odpowiedni sposób opisane a dla tych, dla których
PKP podejmie decyzję o wdrożeniu opracujemy krótkie Karty Projektów.
Analizowany obszar ma duży potencjał do
usprawnień.
Po analizie tych procesów stworzymy
rekomendacje usprawnień i przestawimy
potencjalne oszczędności.
Propozycje
usprawnień/inicjatywy
Łatwość wdrożenia
Inicjatywy mające
istotny wpływ na
koszty
i efektywność będące
jednocześnie łatwe
do wdrożenia
(quick wins)
Wpływ na
efektywność
15
FlexiProcess, kompleksowa metodologia MDDP
opracowana w celu diagnozy i optymalizacji procesów
ETAP 1
Organizacja
Ludzie
Efektywność
Zbudowanie
modelu
procesowego
Technologia
ETAP 2
Analiza
efektywności
procesów
biznesowych
1A
2A
Wstępna analiza
procesu
Opracowanie ogólnej mapy
procesu
1B
Opracowanie modelu
procesowego
1C
Zorganizowanie prac
zespołu zadaniowego
2B
Zebranie opinii i ich
przełożenie na wymagania
procesu
2C
Zdefiniowanie
mierników efektywności
dla procesu
2D
Szczegółowa analiza błędów
i ryzyk
2E
W oparciu o metodologię
FlexiProcess MDDP,
realizujemy projekty
mapowania i optymalizacji
procesów na rzecz naszych
klientów
Wybór
procesów/podprocesów do
optymalizacji
ETAP 3
Optymalizacja
procesów i
zmiany
organizacyjne
3A
Przygotowanie do
optymalizacji procesów
3B
Opracowanie
szczegółowych map
obecnych procesów
3C
Identyfikacja
możliwości usprawnień
3D
Opracowanie
Business Case dla
procesów
3E
Opracowanie
szczegółowych map
docelowych procesów
ETAP 4
Wdrożenie i
monitorowanie
4A
Przygotowanie planu
wdrożenia
4B
Opracowanie nowego
zakresu obowiązków
4C
Komunikacja zakresu
i celu wprowadzanych
zmian
4D
Przygotowanie
i przeprowadzenie szkoleń
4E
Monitorowanie i ciągłe
doskonalenie procesów
3F
Dostosowanie struktury
org. do nowego przebiegu
procesów
3G
Potwierdzenie
rozwiązań, uruchomienie
wdrożenia
16
Włodzimierz Makowski, e-mail: [email protected]