Umiejętności doradcze

Mark Thomas
Umiejętności doradcze
Skuteczny konsulting wewnątrz firmy
Przełożyła Marta Werbanowska
Kliknij, aby kupić książkę w: profinfo.pl
Warszawa 2010
SPIS TREŚCI
Lista ilustracji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wste˛p . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Symbole używane w ksia˛żce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
15
18
CZE
˛ ŚĆ I. Zarza˛dzanie zmiana˛ – jak nie dać sie˛ zaskoczyć
Atak na funkcje wsparcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Szansa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Czym tak naprawde˛ jest doradztwo? . . . . . . . . . . . . .
Różnica pomie˛dzy doradztwem eksperckim a procesowym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Czym różni sie˛ doradca wewne˛trzny od zewne˛trznego? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Charakterystyka doradztwa wewne˛trznego . . . . . . . .
Do czego potrzebny jest doradca wewne˛trzny? . . . .
Jak zostać doradca˛ wewne˛trznym . . . . . . . . . . . . . . . .
Czas na zmiany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
26
27
28
CZE
˛ ŚĆ II. Sztuka zarza˛dzania klientem . . . . . . . . . . . . . . .
Zrozumienie podstawowych etapów procesu doradztwa wewne˛trznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
29
35
41
46
53
55
59
10
Umieje˛tności doradcze
Realizacja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Role w zespole według Belbina – kwestionariusz . .
74
79
CZE
˛ ŚĆ III. Doradztwo wewne˛trzne – marketing . . . . . . .
Nawia˛zanie kontaktu i zawarcie porozumienia z klientem
Opracowanie własnej strategii marketingowej . . . . .
Analiza potrzeb klientów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Czego szukaja˛ klienci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Promowanie siebie – ustalenie punktu wyjścia . . . . .
Marketing wśród kadry zarza˛dzaja˛cej . . . . . . . . . . . . .
Jak przekonać do siebie członków zarza˛du . . . . . . . .
Skuteczniejszy marketing – praktyczne wskazówki .
Studium przypadku doradztwa wewne˛trznego . . . . .
99
101
103
106
108
113
114
116
118
121
CZE
˛ ŚĆ IV. Zarza˛dzanie wste˛pnymi spotkaniami z klientem
Podstawowe zasady zarza˛dzania wste˛pnymi spotkaniami z klientem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Czego unikać podczas wste˛pnych spotkań . . . . . . . .
Jak okazać szacunek, otwartość i zrozumienie podczas wste˛pnego spotkania z klientem . . . . . . . . . . . . .
Wste˛pne spotkanie z klientem – szablon doradcy . .
Wste˛pne warunki współpracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Opracowywanie ofert handlowych . . . . . . . . . . . . . . .
Zarza˛dzanie spotkaniami wste˛pnymi – lista kontrolna
129
CZE
˛ ŚĆ V. Zrozumieć i określić problem klienta . . . . . . .
Badania źródłowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wywiad z klientem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zarza˛dzanie wywiadem z klientem . . . . . . . . . . . . . . .
Zarza˛dzanie wywiadem z klientem – lista kontrolna
dobrych praktyk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wywiady grupowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Techniki przeprowadzania wywiadów . . . . . . . . . . . .
Niewerbalna komunikacja podczas wywiadu . . . . . .
155
158
160
164
132
135
136
140
140
148
151
165
169
174
178
Spis treści
Pytania uzupełniaja˛ce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jakich pytań nie należy zadawać . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pozyskiwanie informacji za pomoca˛ kwestionariuszy
Projektowanie kwestionariusza . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mapowanie procesów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Analiza procesów – pytania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zrozumieć i określić problem klienta – ukierunkowanie na klienta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
179
184
186
187
204
212
CZE
˛ ŚĆ VI. Zarza˛dzanie zmiana˛ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zrozumieć zmiany wewna˛trz organizacji . . . . . . . . . .
Indywidualne reakcje na zmiane˛ . . . . . . . . . . . . . . . . .
Krzywa przejściowa zmiany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Szablon zarza˛dzania zmianami organizacyjnymi . . .
Ocena gotowości do zmian organizacyjnych . . . . . .
Zarza˛dzanie zmianami organizacyjnymi – szablon .
Szablon zarza˛dzania zmiana˛– kluczowe czynniki sukcesu
Analiza uczestników projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zarza˛dzanie zmianami organizacyjnymi – lista kontrolna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
217
219
220
224
229
234
236
237
244
CZE
˛ ŚĆ VII. Dostarczanie informacji klientowi . . . . . . . . .
Sporza˛dzanie raportów – wste˛p . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Różne rodzaje raportów dla klienta . . . . . . . . . . . . . .
Opracowanie struktury raportu . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Typowa struktura raportu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jak napisać raport dla klienta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sprawdzanie raportu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prezentacja przed klientem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dostarczanie informacji – ukierunkowanie na klienta
253
256
259
259
260
263
269
271
281
CZE
˛ ŚĆ VIII. Realizacja, ocena i zamykanie projektu . . .
Realizacja projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Realizacja projektu – ukierunkowanie na klienta . .
285
287
290
213
246
11
12
Umieje˛tności doradcze
Ocena projektu doradczego – ukierunkowanie
na klienta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ewaluacja projektów doradczych . . . . . . . . . . . . . . . . .
Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CZE
˛ ŚĆ IX. Zestaw narze˛dzi doradcy wewne˛trznego . . .
Zestaw narze˛dzi doradcy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zdolność organizacji: kwestionariusz efektywności *
Audyt organizacji według modelu „7s” . . . . . . . . . . .
Umieje˛tności doradcy wewne˛trznego – lista kontrolna
Zarza˛dzanie zmiana˛ – czynniki sukcesu . . . . . . . . . . .
Zarza˛dzanie zmiana˛ – arkusz planowania działań . .
292
293
296
297
299
304
313
320
321
LISTA ILUSTRACJI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Przejście od starego do nowego modelu zarza˛dzania
Doradztwo eksperckie a procesowe . . . . . . . . . . . . . . .
Ku jakiemu rodzajowi doradztwa sie˛ skłaniasz? . . . . .
Proces zarza˛dzania klientem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Role w zespole według Belbina . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zespół projektowy – podział ról . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Role w zespole według Belbina – mój zespół projektowy
Mapowanie dotychczasowych klientów . . . . . . . . . . . .
Doradztwo wewne˛trzne – marketing . . . . . . . . . . . . . .
Specyfikacja warunków współpracy projektowej . . . .
Techniki pozyskiwania informacji . . . . . . . . . . . . . . . . .
Korzystanie z analizy SWOT w celu zdobycia i oceny
informacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Analiza pola siłowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zbieranie informacji – jak powstaje kwestionariusz .
Przykład zastosowania skali Likerta w kwestionariuszu
Graficzna prezentacja wyników ankiety . . . . . . . . . . . .
Myślenie procesowe a wartość dodana . . . . . . . . . . . .
Zestaw narze˛dzi procesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wartość dodana lub jej brak – sposób klasyfikacji . .
Które działania zwie˛kszaja˛ wydajność? . . . . . . . . . . . . .
25
30
34
60
79
97
98
107
114
144
158
171
173
187
195
203
205
206
207
209
14
Umieje˛tności doradcze
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
Przykład mapy procesów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Myślenie procesowe – analiza organizacji jako całości
Zarza˛dzanie zmiana˛ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organizacja – ocena gotowości do wprowadzenia
zmian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zarza˛dzanie zmiana˛ – szablon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Analiza uczestników projektu – podstawowe strategie
Opracowanie struktury raportu . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prezentacja opcji klientowi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Plan generalny projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ocena zagrożeń dla projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Analiza ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
210
211
220
235
243
245
268
280
288
289
289
WSTE˛P
Niniejsza ksia˛żka pozwoli ci na dogłe˛bne i praktyczne zrozumienie kluczowych umieje˛tności zarza˛dzania klientami,
niezbe˛dnych każdemu skutecznemu doradcy wewne˛trznemu.
Przedstawione tutaj podejście i praktyki sa˛ oparte na 20 latach doświadczenia w dziedzinie doradztwa korporacyjnego
w najwie˛kszych i najlepiej prosperuja˛cych organizacjach na
całym świecie. Zastosuj sie˛ do nich, a twoje relacje z klientami z pewnościa˛ stana˛ sie˛ o wiele lepsze.
Doradztwo wewne˛trzne wymaga poła˛czenia wiedzy z wielu
dziedzin i szerokiej gamy umieje˛tności ze szczególnym ukierunkowaniem na klienta. Celem przyświecaja˛cym powstaniu
tej ksia˛żki było stworzenie praktycznego przewodnika, w którym codziennie be˛dziesz mógł szukać wytycznych, propozycji
i pomysłów dotycza˛cych zarza˛dzania klientami i projektami.
Globalna gospodarka nieustannie ulega zmianom, a wraz
z nia˛ organizacje na całym świecie. W zwia˛zku z tym rola
wewne˛trznego doradcy nie tylko zyskuje na popularności,
lecz także nabiera coraz wie˛kszego znaczenia. Od momentu
ukazania sie˛ pierwszej publikacji na ten temat, czyli 1996 r.,
doradztwo wewne˛trzne stało sie˛ cze˛ścia˛głównego nurtu życia
16
Umieje˛tności doradcze
organizacji, maja˛c wpływ przede wszystkim na funkcje
wsparcia. Jeżeli ucze˛szczasz na konferencje biznesowe lub
czytujesz korporacyjne ogłoszenia o pracy, mogłeś zauważyć,
że coraz cze˛ściej używane jest sformułowanie „wewne˛trzny
doradca” lub „konsultant”, a stanowisko to obejmuje
wszystkie kluczowe funkcje wsparcia.
Uważam, że model wewne˛trznego doradztwa stanowi duży krok na drodze do zdobywania wiedzy z zakresu wewne˛trznego funkcjonowania organizacji i pozwala na jego
usprawnienie. Podejście to jest ponadto zgodne z płynnym
i dynamicznym charakterem dzisiejszego świata biznesu.
Pisza˛c te˛ ksia˛żke˛, szczególny nacisk kładłem na praktyczno-instruktażowa˛ strone˛ doradztwa wewne˛trznego. Nie chce˛
wyste˛pować w roli nauczyciela, który poprawiałby twoje działania zwia˛zane z technicznymi lub funkcjonalnymi aspektami
twojej branży, niezależnie od tego, czy jest nia˛ informatyka,
finanse, zasoby ludzkie czy też kompleksowe zarza˛dzanie jakościa˛. Wychodze˛ z założenia, że w swojej dziedzinie masz już
zarówno specjalistyczna˛ wiedze˛, jak i doświadczenie. Moim
zadaniem jest jasne przedstawienie procesu, który pozwoli ci
na zarza˛dzanie klientami i projektami w profesjonalny sposób
i odnoszenie w tej dziedzinie licznych sukcesów. Ksia˛żka ta
zawiera liczne szablony i listy kontrolne, z których możesz
skorzystać i dopasować je do własnych potrzeb.
Nacisk, jaki w doradztwie wewne˛trznym jest kładziony na
zmiane˛ perspektywy „od współpracownika do klienta”, może
przynieść korzyści zarówno tobie, jak i funkcji, która˛ pełnisz.
Relacja doradcza skoncentrowana na kliencie z założenia
obejmuje bowiem świadczenie usług na poziomie przekraczaja˛cym biurokratyczne skłonności do kontroli wykazywane
przez wie˛kszość tradycyjnie pojmowanych funkcji wsparcia.
Taki model doradztwa może mieć dla ciebie szczególne
znaczenie, jeżeli zajmujesz jedno z poniższych stanowisk:
Wste˛p
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
specjalista ds. systemu i technologii informacyjnych;
specjalista ds. finansów i audytu wewne˛trznego;
specjalista ds. zasobów ludzkich (kadr);
specjalista ds. szkoleń i rozwoju;
specjalista ds. rozwoju biznesu;
menedżer projektu;
kierownik administracyjny;
kierownik ds. techniczno-eksploatacyjnych;
pracownik działu wsparcia i obsługi klienta;
specjalista ds. kompleksowego zarza˛dzania jakościa˛.
Jak zapewne wiesz, wiele organizacji nadal korzysta
z funkcji wsparcia na zasadzie outsourcingu, w wyniku czego
klienci wewne˛trzni staja˛ przed koniecznościa˛ zakupu zasobów zewne˛trznych. Ta tendencja jest coraz bardziej widoczna
w najważniejszych dziedzinach wsparcia organizacji: informatyce, zasobach ludzkich, szkoleniach i rozwoju oraz zarza˛dzaniu techniczno-eksploatacyjnym. Dla profesjonalnych doradców silna konkurencja stała sie˛ codziennościa˛, jeżeli zatem
nasze funkcje wsparcia w organizacji maja˛ sie˛ rozwijać i rosna˛ć w siłe˛, musimy bezwzgle˛dnie skoncentrować sie˛ na świadczeniu coraz doskonalszych usług. Model doradztwa może
nam w dużym stopniu w tym pomóc.
Gdybyś jednak chciał jedynie odkryć korzyści, jakie niesie
ze soba˛ styl działania wewne˛trznego doradcy dla funkcji,
która˛obecnie pełnisz w swojej organizacji, ta ksia˛żka również
powinna spełnić twoje oczekiwania. Przedstawione w niej
umieje˛tności i praktyki maja˛szerokie zastosowanie i można je
wykorzystać na niemal każdym stanowisku kierowniczym lub
zarza˛dczym w taki lub inny sposób.
Życze˛ ci licznych sukcesów i wielu lat wydajnej pracy
w charakterze doradcy.
Mark A. Thomas
17
18
Umieje˛tności doradcze
Symbole używane w ksia˛żce
Spostrzeżenie
Pomocna wskazówka
Przykład
Lista kontrolna
CZE˛ŚĆ I
ZARZA˛DZANIE ZMIANA˛ –
JAK NIE DAĆ SIE
˛ ZASKOCZYĆ
Cze˛ść I. Zarza˛dzanie zmiana˛ – jak nie dać sie˛ zaskoczyć
T
ytuł tej ksia˛żki brzmi Umieje˛tności doradcze, a jej
zawartość to poszerzenie treści z ksia˛żki Supercharge
Your Management Role (Zwie˛ksz swoja˛ role˛ jako menedżer)
wydanej w 1996 r. i poświe˛conej radykalnym zmianom
zachodza˛cym w organizacjach, dotycza˛cych przede wszystkim poszczególnych stanowisk kierowniczych i funkcji
wsparcia. Od tamtego czasu przedstawione w ksia˛żce
tendencje uległy przyspieszeniu, o jakim nikomu sie˛ wtedy
nie śniło.
W latach 1998–2000 przeprowadzono transakcje fuzji
korporacji o ła˛cznej wartości niemal czterech trylionów euro.
Byliśmy w tym czasie świadkami brzemiennego w skutki
triumfu i upadku dotcomów, któremu towarzyszył rozkwit
i naste˛puja˛ce po nim załamanie sektora telekomunikacji na
całym świecie, którego przedstawiciele przepłacili dosłownie
miliardy euro, wykupuja˛c licencje na technologie 3G. Rynku
o tak wielkiej tendencji zniżkowej nie było od czasów II wojny
światowej. Oprócz tego byliśmy świadkami najbardziej skandalicznych nadużyć korporacyjnej pote˛gi i przywództwa
w historii, których przykładami sa˛ historie Enronu i WorldComu, a ostatnio również europejskiej firmy Ahold. Wszystkie te wydarzenia zbiegły sie˛ w czasie z pogłe˛biaja˛ca˛ sie˛
niepewnościa˛ i polityczna˛ niestabilnościa˛ świata – świata,
w którym zdarzyła sie˛ tragedia z 11 września 2001 r.
To właśnie z ta˛ niepewnościa˛ i chwiejnościa˛ organizacje
staraja˛ sie˛ walczyć, dokładaja˛c wszelkich starań, aby wypracować jak najwie˛ksza˛ elastyczność i umieje˛tność adaptacji.
21
22
Umieje˛tności doradcze
Struktury organizacyjne oraz role osób zajmuja˛cych poszczególne stanowiska bez przerwy ulegaja˛zmianom. Stare modele
organizacji nie gwarantuja˛ rozwoju w świecie przyszłości.
Obecnie obowia˛zuja˛ce koncepcje zarza˛dzania, w dużej mierze
opieraja˛ce sie˛ na poje˛ciach takich, jak: planowanie, sprawdzanie i kontrolowanie powinny jak najszybciej trafić do
lamusa.
Przyszłość nigdy nie była tak bardzo niepewna, jak dzisiaj.
Każdego dnia organizacje ogłaszaja˛ drastyczne zmiany strategii, linii produktów i profilu oferowanych usług. Rozwój
technologii prowadzi do powstawania nowych form struktur
organizacyjnych, a fizyczna lokalizacja ma coraz mniejszy
wpływ na organizacje˛ i prowadzenie działalności. Nasze dotychczasowe założenia dotycza˛ce sposobów planowania, zarza˛dzania i prowadzenia organizacji nieustannie sa˛ poddawane rewizji. Prawda˛ jest, że żyjemy w czasach wielkich zmian
i rewolucji, w których zwykła intensyfikacja naszych dotychczasowych działań nie zapewni nam przetrwania. Dzisiaj
musimy planować działania nie według kalendarza, lecz według sekundowej wskazówki zegara. Coraz cze˛ściej pytamy nie
o to, czy w tym roku poszło nam lepiej niż w zeszłym, lecz
o to, czy dzisiaj poszło nam lepiej niż wczoraj. Być może,
wyznaczaja˛c sobie nowe horyzonty, również powinniśmy
myśleć w kategorii tygodni i miesie˛cy, nie zaś lat.
W miare˛ jak organizacje próbuja˛ w pełni wykorzystać
korzyści płyna˛ce z gwałtownych zmian w dziedzinie technologii, zwie˛ksza sie˛ zainteresowanie nowymi metodami zarza˛dzania ludźmi. Koncepcje, takie jak zwie˛kszanie uprawnień
pracowników, maja˛ za zadanie sprawić, że ludzie przyjma˛ na
siebie wie˛ksza˛odpowiedzialność i be˛da˛w stanie samodzielnie
kontrolować własne działania. Tego typu idee zyskuja˛ coraz
wie˛ksza˛ popularność w dzisiejszym konkurencyjnym świecie.
Pod koniec lat 90. XX wieku i na pocza˛tku obecnego milenium zarza˛dzanie wiedza˛ stało sie˛ fraza˛ kluczem, w wyniku
Cze˛ść I. Zarza˛dzanie zmiana˛ – jak nie dać sie˛ zaskoczyć
czego – co można łatwo dostrzec – tradycyjnie stosowane
przez menedżerów praktyki sa˛ podawane w wa˛tpliwość. Klasyczne funkcje zarza˛dzania, takie jak: planowanie, kontrola
i ocena sa˛ przekazywane ludziom, którzy wykonuja˛ prawdziwa˛ prace˛. Organizacje nie moga˛ pozwolić sobie na
marnowanie czasu na ewentualne błe˛dy, nie moga˛ wie˛c także
pozwolić sobie na zatrudnianie wielu osób na stanowiskach
kierowniczych, kontroluja˛cych pozostałych pracowników.
Zarza˛dzanie samym soba˛ stanowi podstawe˛ filozofii, która˛
liczne organizacje pragna˛wdrożyć w celu uzyskania przewagi
w obliczu rosna˛cej konkurencji.
Wiele stanowisk kierowniczych średniego szczebla okazuje sie˛ dla organizacji zbyt kłopotliwych i kosztownych,
spowalniaja˛c ich wyścig z szybszymi, bardziej innowacyjnymi
i oferuja˛cymi tańsze produkty konkurentami. W zwia˛zku
z tym firmy coraz cze˛ściej pragna˛ poznawać nowe, bardziej
radykalne podejścia do idei nadzoru, licza˛c na obniżenie kosztów i zwie˛kszenie konkurencyjności. Wiele spośród obecnie
stosowanych koncepcji i praktyk organizacyjnych wywodzi
sie˛ z tradycji zarza˛dzania z lat 60. XX wieku, a wie˛c od
dawna nie mieliśmy do czynienia z prawdziwa˛ innowacja˛.
„Im wie˛kszym dysponuje˛ budżetem, im wie˛cej pracowników mam pod soba˛, tym grubsza˛ ryba˛ jestem” – filozofia ta
przez długi czas stanowiła podstawe˛, na której budowano
liczne menedżerskie kariery. Ten sposób myślenia był aktywnie promowany przez firmy wdrażaja˛ce korporacyjne systemy
nagród i awansów. Przykładowo, tradycyjne techniki oceny
pracy cze˛sto wyróżniały i nagradzały stanowiska, w przypadku których była możliwa ocena ilościowa w oparciu o liczbe˛
podwładnych i wysokość budżetu. Tego rodzaju podejście
cze˛sto prowadziło jednak do zachowań i praktyk kadry kierowniczej skupiaja˛cych sie˛ na układach wewna˛trz firmy, budowaniu imperiów i wykorzystywaniu ludzi. Żadne z tych
zachowań nie przysparza firmie korzyści ani nie służy
23