Koordynacja zachowań.

TRWAŁE WYNIKI
Spis treści
Wprowadzenie. Przywództwo oparte na faktach. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Kluczowe taktyki
Rozdział 1. Doskonalenie lub zwolnienie. Naucz się postępować z niezbyt
wydajnymi pracownikami i wywinduj swoją organizację
na wyższy poziom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Jak rozpoznać niezbyt, średnio i bardzo wydajnych
pracowników?
Postępowanie z niezbyt, średnio i bardzo wydajnymi
pracownikami
Rozdział 2. Rób obchody, stymuluj wyniki. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Pięć rzeczy, których pracownicy oczekują od menedżerów
Dziewięć prostych kroków na początek
Rozdział 3. Zarządzaj pozytywnie, aby zwiększyć wydajność. . . . . . . . . . . 53
Dychotomia my–oni
Sztuka pozytywnego zarządzania
Przekazywanie klientów współpracownikom
Kreowanie zmiany kulturowej (systemy wyrażania opinii)
Rdzeń
Rozdział 4. Zbuduj fundament z pasji i celu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Koło zamachowe organizacji
Pięć filarów wybitności
Łączenie punktów
www.mtbiznes.pl
TRWAŁE WYNIKI
Rozdział 5. Redukuj zróżnicowanie w obszarze przywództwa . . . . . . . . . . 93
Dlaczego liderzy nie standaryzują zachowań?
Dlaczego organizacje nie osiągają trwałych wyników?
Sześć sposobów redukowania zróżnicowania przywództwa
Rozdział 6. Pomiary od A do Z. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
To, co mierzymy, ulega poprawie
Przekształć „czwórki” w „piątki”
Przejrzystość – pomóż ludziom zrozumieć mierniki
Zwrot z inwestycji
Rozdział 7. Dostosowuj zachowania do celów i wartości. . . . . . . . . . . . . . 123
Odpowiedzialność liderów
Narzędzie oceny przywództwa
Jak wdrożyć narzędzie oceny przywództwa?
Rozdział 8. Kreuj liderów i dbaj o ich rozwój. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Zasady rozwoju liderów
Fazy procesu wprowadzania zmian
Sesje rozwoju liderów
Taktyki postępowania z pracownikami
Rozdział 9. Zadowoleni pracownicy to czysty zysk . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Trzy podstawowe czynniki zadowolenia pracowników
Rozdział 10. Wiedz, co jest najważniejsze dla twoich pracowników. . . . . 179
Poszukiwanie tego „czegoś”
Rozdział 11. Popraw proces selekcji pracowników i zatrzymaj
ich w firmie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Wywiady koleżeńskie
Spotkania z nowymi pracownikami po trzydziestu
i dziewięćdziesięciu dniach pracy
Rozdział 12. Promuj osobistą odpowiedzialność. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Lokatorzy i właściciele
Strategie przekształcania lokatorów we właścicieli
Rozdział 13. Korzystaj z kapitału intelektualnego. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Błyskotliwe pomysły
www.mtbiznes.pl
TRWAŁE WYNIKI
Rozdział 14. Dostrzegaj i nagradzaj sukcesy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Drobne nagrody mogą mieć wielkie znaczenie
Nagradzane zachowania zmieniają się wraz z wiekiem
Siła pochwał i nagród
Listy pochwalne
Planowanie i wdrażanie systemu chwalenia
oraz nagradzania pracowników
Rozdział 15. Dostrzegaj i nagradzaj najwybitniejszych pracowników. . . . 247
Dlaczego warto doceniać bohaterów?
Jak nagradzać wybitnych pracowników?
Taktyki postępowania z klientami
Rozdział 16. Zbuduj kulturę wokół obsługi klienta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Standardy zachowań
Potęga słów kluczowych
Rozdział 17. Rozmawiaj z klientami przed spotkaniami i po nich. . . . . . . 273
Rozmowy z klientami a ich skłonność do polecania
usług twojej firmy
Zdolność do przekraczania wysokich oczekiwań klientów
Rozmowy z klientami a poziom zysków
Możliwość zatrzymania klienta nawet w sytuacji
kryzysowej
Rozdział 18. Sonduj swoich klientów. Dowiedz się, co jest dla nich
ważne, i daj im to. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Znaczenie zadawania pytań
Sondowanie klientów
Trzy oblicza sondowania klientów
Sondowanie losowe
Sondowanie oparte na relacjach
Sondowanie z wywieraniem wrażenia
Rozdział 19. Kluczowe słowa w kluczowych momentach. . . . . . . . . . . . . . 303
Czym są słowa kluczowe?
Opracowywanie własnych słów kluczowych
Metoda pięciu elementów
Kiedy słowa kluczowe mają największy wpływ na klientów?
Ratunkowe słowa kluczowe
www.mtbiznes.pl
10
TRWAŁE WYNIKI
O firmie Studer Group. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
Inne książki o przywództwie autorstwa Quinta Studera i zespołu
firmy Studer Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Indeks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
www.mtbiznes.pl
TRWAŁE WYNIKI
Wprowadzenie
Przywództwo oparte na faktach
Co tak naprawdę jest źródłem trwałych wyników?
Nie są nim produkty ani usługi oferowane przez organizację. Często
i jedne, i drugie zmieniają się, a poza tym w momencie, w którym trafiają
na globalny rynek, konkurenci mogą je skopiować – i zwykle to robią. Nie
są nim także konkretni pracownicy. Ludzie odchodzą z organizacji każde­
go dnia. Nie są nim nawet poszczególni liderzy. W końcu tak samo jak ich
podwładni przychodzą i odchodzą.
Prawdziwym źródłem trwałych wyników jest przywództwo – jednako­
wo doskonałe w przypadku wszystkich liderów, działów i oddziałów firmy.
Zestandaryzuj odpowiednie praktyki przywódcze, a zobaczysz, że wydaj­
ność całej organizacji wzrośnie i pozostanie na wysokim poziomie.
Strategie i taktyki opisane w niniejszej książce zostały przetestowane
w praktyce przez firmę Studer Group, zajmującą się uczeniem klientów
instytucjonalnych tworzenia i podtrzymywania wybitności w zakresie ob­
sługi klientów i prowadzenia działalności. Wiemy, że to działa – i działa
dobrze. Skuteczność tych metod potwierdzają organizacje będące naszymi
partnerami.
Przywództwo oparte na faktach umożliwia kreowanie trwałych wyni­
ków. Czym ono jest? To strategia ukierunkowana na wykorzystywanie
istniejących „najlepszych praktyk” w dziedzinie przywództwa – praktyk,
które ponad wszelką wątpliwość dają najlepsze możliwe rezultaty. „Fakta­
mi” są w tym kontekście ogromne ilości danych zebranych w trakcie licz­
nych badań, mających na celu określenie tego, czego ludzie naprawdę chcą
i oczekują od liderów. Kiedy przywódcy stosują te wypróbowane taktyki
www.mtbiznes.pl
TRWAŁE WYNIKI
12
we wszystkich zakątkach swoich organizacji, osiągają trwałą wybitność.
Sukces przedsiębiorstwa przestaje zależeć od poszczególnych osób. Zosta­
je zaprogramowany. Niezależnie od tego, kto odchodzi z firmy, wybitność
pozostaje.
Należy wspomnieć, że określenie „przywództwo oparte na faktach” po­
chodzi od terminu „medycyna oparta na faktach” – określał on filozofię
polegającą na posługiwaniu się sprawdzonymi faktami bądź dowodami
naukowymi przy podejmowaniu decyzji dotyczących sposobu leczenia
poszczególnych pacjentów. To, co sprawdza się w przypadku lekarzy i pie­
lęgniarek, powinno również być dobre dla dyrektorów i menedżerów. Po­
trzebny jest tu tylko inny sposób myślenia o przywództwie.
Jak na ironię, wiele organizacji unika standaryzowania praktyk przy­
wódczych. Ujednolica różne inne (mniej ważne) rzeczy, zaczynając od spo­
sobu prezentacji logo, a na sposobie odbierania telefonów kończąc. Mimo
to najważniejszy aspekt działalności każdej organizacji – przywództwo
– pozostaje niespójny.
Często słyszy się, jak pracownicy mówią: „Będę pracował dla tego sze­
fa, ale nie dla tamtego” albo „Sklep na północy kraju jest znacznie lepszy
niż pozostałe”. Zadają również na przykład takie pytania: „Dlaczego pod­
władni tego człowieka mogą brać udział w rozmowach kwalifikacyjnych
z potencjalnymi współpracownikami, a my nie?” albo „Dlaczego niektóre
zachowania uchodzą na sucho w relacjach z jednym przełożonym, a w re­
lacjach z innym już nie?”, albo „Dlaczego ten człowiek jest lepiej oceniany
niż wydajniejsza osoba, pracująca dla innego przełożonego lub w innym
dziale?”.
Narzędzia i techniki opisane w tej książce pozwolą wyeliminować takie
stwierdzenia i pytania. Umożliwią skoordynowanie praktyk przywódczych
praktycznie każdej organizacji.
W języku polskim istnieje kilka odpowiedników trudnego do dokładnego prze­
łożenia angielskiego terminu evidence based medicine — medycyna oparta na do­
wodach naukowych, praktyka medyczna oparta na wiarygodnych i aktualnych do­
niesieniach naukowych, medycyna oparta na potwierdzonych danych czy właśnie
medycyna oparta na faktach — przyp. tłum.
www.mtbiznes.pl
TRWAŁE WYNIKI
13
Na początku każdego rozdziału znajduje się następujący rysunek:
Ilustruje on współdziałanie różnych komponentów przywództwa opar­
tego na faktach na drodze do osiągnięcia trwałych wyników. Zakreślony
okręgiem obszar na każdym z kolejnych rysunków będzie wskazywał, do
którego fragmentu procesu odnoszą się taktyki opisane w konkretnym
rozdziale.
Jak widzisz, istnieją trzy ważne komponenty przywództwa opartego na
faktach: koordynacja celów, koordynacja zachowań i koordynacja procesów.
Książka zawiera szczegółowe omówienie sposobów wdrażania taktyk na­
leżących do poszczególnych komponentów, ale już w tym miejscu pozwolę
sobie na krótkie ich omówienie:
• Koordynacja celów. Organizacja musi wdrożyć obiektywny system oce­
ny, który podpowie jej liderom, czego się od nich oczekuje, ale też jakie
powinny być ich priorytety. Co więcej, liderzy muszą być starannie prze­
szkoleni, aby móc osiągać sukcesy.
• Koordynacja zachowań. Dotyczy ona określonych zachowań, które organi­
zacja musi wdrożyć na poziomie liderów, aby mieć pewność, że doświad­
czenia wszystkich pracowników będą spójne – niezależnie od tego, czy będą
to codzienne obchody, czy sposób okazywania uznania. (Skoordynowane
zachowania przechodzą na pracowników, dzięki czemu również doświad­
czenia klientów stają się spójne). Standaryzacja zachowań liderów skutkuje
przewidywalnością reakcji pracowników oraz zmusza do eliminowania luk
wydajności. Trzeba zwiększyć wydajność najsłabszych pracowników albo
się ich pozbyć, gdyż w przeciwnym razie osiągnięta z wielkim wysiłkiem
poprawa nie będzie trwała.
www.mtbiznes.pl
14
TRWAŁE WYNIKI
• Koordynacja procesów. Konieczne jest identyfikowanie określonych pro­
cesów, które są spójne w całej firmie – na przykład procesu zatrudniania
ludzi. Spójność procesów pozwala wszystkim działać bardziej efektywnie
i umożliwia rozpoczęcie fazy przyspieszania, w której wyniki stają się
coraz lepsze.
Pozwolę sobie pokrótce objaśnić sposób podziału tych taktyk na po­
szczególne kategorie w niniejszej książce.
Rozdziały 1–3 dotyczą trzech kluczowych taktyk, które firma może za­
stosować: rozmów z pracownikami, obchodów mających na celu stymulowanie wyników oraz pozytywnego zarządzania. Nawet jeśli lider nie zastosu­
je się do innych sugestii zawartych w tej książce, prawdopodobnie uzna,
że wdrożenie tych trzech taktyk może przynieść duże korzyści.
Rozdziały 4–8 możesz potraktować jak rdzeń całej książki. Ta część za­
wiera omówienie filozofii leżącej u podstaw omawianych taktyk. Wyjaśnia
także tajniki procesu redukowania zmienności przywództwa, sposobów
mierzenia ważnych parametrów działalności, metod koordynowania za­
chowań z celami i wartościami oraz sposobów szkolenia liderów. Filozo­
fia ta stanowi fundament organizacji, dzięki któremu wszyscy pracownicy
dążą do tych samych celów i są odpowiedzialni.
W rozdziałach 9–15 znajdziesz opis taktyk postępowania z pracownikami. Dowiesz się, jak określić, czego tak naprawdę chcą od nas pracownicy
– co jest warunkiem koniecznym wprowadzenia przywództwa opartego
na faktach – i jak im to dać. Nauczysz się również budzić w podwładnych
poczucie osobistej odpowiedzialności oraz korzystać z posiadanych przez
nich ogromnych zasobów wiedzy.
Ostatnia część, obejmująca rozdziały 16–19, dotyczy najważniejszych taktyk postępowania z klientami. Omówione zostały tu różne narzędzia i tech­
niki, których liderzy mogą używać do budowania kultury promującej odpo­
wiedni poziom obsługi klienta. Kiedy organizacja zrozumie, jak według jej
klientów wygląda naprawdę wyjątkowa obsługa, znacznie łatwiej będzie jej
spełniać ich wymagania w długim okresie. W efekcie klienci będą wciąż do
niej wracali i polecali ją swoim przyjaciołom, krewnym czy znajomym.
www.mtbiznes.pl
TRWAŁE WYNIKI
15
Pamiętaj, że nie musisz stosować wszystkich taktyk opisanych w tej
książce, aby cieszyć się dobrymi wynikami. Sam zdecyduj, które z nich
będą najbardziej przydatne w twojej organizacji, i zacznij od nich. Mimo
wszystko jednak fundament opisany w drugiej części jest nieodzowny do
osiągnięcia naprawdę przełomowych rezultatów.
Nie musisz też przestrzegać kolejności, w jakiej poszczególne taktyki
zostały opisane. Warto jednak zacząć od którejś z trzech bardzo ważnych
taktyk opisanych na początku – rozmów z pracownikami, obchodów mają­
cych na celu stymulowanie wyników i pozytywnego zarządzania – ponie­
waż odkryliśmy, że mają one ogromny wpływ na wydajność organizacji.
Zastanów się, co chcesz osiągnąć, i zastosuj taktykę, która będzie naj­
bardziej odpowiadała twoim celom. Gwałtowna poprawa, która wówczas
nastąpi, korzystnie wpłynie na morale pracowników i zmotywuje ich do
dążenia do jeszcze lepszych wyników. Pamiętaj, żeby skoordynować zacho­
wania wszystkich przywódców, gdyż tylko wtedy osiągnięte rezultaty okażą
się naprawdę trwałe.
Przy okazji, nie martw się, że stworzysz firmę składającą się z liderów
podobnych do siebie jak dwie krople wody. Każdy człowiek zawsze wnosi
do przedsiębiorstwa własną osobowość. Ty musisz zadbać tylko o spój­
ność, opierając się na fundamencie najlepszych praktyk. Poza tym tworzysz
przecież także kulturę wybitności. Wspaniała kultura zawsze przewyższa
w działaniu dobrą strategię. Wspaniała kultura połączona ze wspaniałą
strategią jest nie do pokonania.
Podsumowując: nie tylko twoi klienci będą mogli cieszyć się wspania­
łymi doświadczeniami, związanymi ze współpracą z twoją firmą, ale twoi
pracownicy również. Szczęśliwi, lojalni klienci oraz szczęśliwi, lojalni pra­
cownicy to dwie strony tej samej monety, za którą możesz kupić sobie
trwałe wyniki.
www.mtbiznes.pl