Zarządzanie - aleBank.pl

Technologie I prezentacje
Zarządzanie
gotówką w banku
– wyzwania i szanse
Wyzwania zarządzania
gotówką
Nieprzewidywalność zachowań
klientów
Oddziały, w przeciwieństwie do bankomatów czy wpłatomatów, muszą uwzględniać
możliwość wpłat i wypłat wysokich sum bez
uprzedzenia: powszechny jest co prawda
wymóg wcześniejszego awizowania dużych
wypłat, ale żaden bank nie odmówi klientowi obracającemu ogromnymi kwotami –
choćby z obawy, aby nie odszedł on do konkurencji. Duża wpłata, podobnie jak i duża
wypłata, może wiązać się z koniecznością
zamówienia transportu awaryjnego,
co rodzi dodatkowe koszty.
Innym przykładem nieprzewidzianych sytuacji są wyjątkowe jednorazowe wydarzenia,
np. odbywający się w okolicy koncert lub wyprzedaże u dużych klientów korporacyjnych.
Przepływ gotówki w oddziale nie jest
jednak procesem czysto losowym. Każdy
bank, a nawet poszczególne oddziały, mają
swoje indywidualne cechy – jedne raczej
odprowadzają gotówkę, inne zaś muszą być
regularnie w nią zaopatrywane; jedne działają bardziej w rytmie klientów indywidualnych, inne – biznesowych.
Wrażliwość na parametry biznesu
i klimat ekonomiczny
Na globalny koszt zarządzania gotówką
w banku składają się przede wszystkim koszty jej obsługi w firmach cash-handlingowych
oraz koszty mrożenia w oddziałach.
W związku z tym optymalna strategia zarządzania nią może się zmienić w każdej chwili,
wraz ze zmianą cen transportów i przeliczeń
gotówki czy zmianą stóp procentowych. Bez
wykorzystania odpowiednio zaawansowanego i przejrzystego informatycznego modelu
działania, bank nie wie, czy i w którym momencie należy zmodyfikować odpowiednie
parametry procesu.
66|
Nieprzewidywalni klienci, strajki w firmach przewozowych,
zmienny klimat ekonomiczny – oto wyzwania bankowych
menedżerów odpowiedzialnych za zarządzanie poziomami
gotówki w oddziałach. Od niedawna skutecznie mogą ich
wspomóc narzędzia informatyczne.
Uwarunkowania działania firm
obsługi gotówkowej
Ze względu na duże wymogi regulacyjne,
kapitałowe oraz silną konkurencję, firmy
cash-handlingowe działają często na granicy
marży i rzadko inwestują w nowoczesne
rozwiązania informatyczne, ponieważ
nie mają do tego zewnętrznego impulsu.
Nie zawsze również gwarantują najwyższy
standard logistyczny, np. dotrzymywanie
godzin przyjazdu transportów oraz śledzenia tras i aktualnego statusu przewozów.
Przy krajowej specyfice zatrudnienia w tych
firmach realnym ryzykiem są również strajki.
Odpowiedzialność za zaplanowanie codziennych zleceń transportowych spoczywa
w całości na banku, który musi utrzymywać
specjalne planistyczne komórki w centrali
lub na poziomie centrów regionalnych,
a często także korzystać z pracowników
w oddziałach. Inicjatywa poprawy jakości
działania procesów zarządzania gotówką
na styku z firmą przewozową musi zatem
wyjść ze strony banku.
Trudności w przetestowaniu
potencjalnych zmian
Jakąkolwiek strategię zarządzania gotówką bank realizuje (lub chciałby realizować)
przeprowadzenie jej miarodajnego testu
jest trudne. Nie można zastosować kilku
różnych rozwiązań równolegle na takim samym zarządzanym obszarze, ponieważ nie
da się wprowadzać w życie zaleceń wielu
systemów jednocześnie. Jeśli zaś wyodrębni
się na testy niezależne obszary lub przeprowadzi testy w sekwencji czasowej, wyniki
nie będą w pełni porównywalne.
Podejścia
do optymalizacji
Zespoły planistyczne
Najpopularniejsza strategia to zespół osób
w centrali, który nadzoruje cały proces. Część
odpowiedzialności za pilnowanie odpowiednich poziomów gotówkowych może być też
delegowana na wyznaczonych pracowników
w oddziale lub podzielona, najczęściej według klucza geograficznego, między regionalne centra zarządzania gotówką.
Gros pracy zespołów planistycznych to
komunikacja pomiędzy oddziałami a centralą oraz nadzorowanie realizacji zleceń
transportowych. Mógłby ich wspomóc
system informatyczny z odpowiednio zaprojektowanym przepływem pracy (workflow),
jednak rzadko zdarza się, aby gotowe
systemy pasowały dokładnie do procesów
biznesowych banku, zaś dostosowanie ich,
lub budowanie, wyłącznie do tych celów nie
znajduje ekonomicznego uzasadnienia.
Podstawowe funkcje obliczeniowe arkusza kalkulacyjnego pozwalają utrzymać
w założonych granicach koszty funkcjonowania całego przedsięwzięcia, jednak
trudno stwierdzić, jak przyjęta strategia ma
się do konkurencji czy do potencjalnie optymalnego sposobu działania.
miesięcznik finansowy bank | październik | 2009
Systemy logistyczne
Systemy logistyczne w zapewnieniu płynności mają ograniczone zastosowanie,
głównie do planowania transportów, i to
przede wszystkim w firmach zajmujących
się obsługą gotówkową banków. Niektóre
banki również wykorzystują takie systemy
na własną rękę.
Gdy planowanie transportów nie jest
połączone z jednoczesnym prognozowaniem zapotrzebowania na gotówkę,
niemożliwe jest optymalizowanie kosztów
gotówki z punktu widzenia całego banku.
Nie uwzględnia to bowiem, m.in., kosztów mrożenia. Natomiast optymalizując
tylko same transporty, bank naraża się
na ryzyko zwiększenia globalnych kosztów
przedsięwzięcia.
Największe marże zapewniają firmom
przewozowym transporty awaryjne,
nie mają zatem powodu, aby zaplanować
trasy jak najlepiej z punktu widzenia banku. Firma może wykazać, że zaplanowane
przez jej system trasy mają niski koszt (porównywalny lub lepszy od konkurencji),
jednak mogą też występować inne, ukryte
koszty, związane z poziomem obsługi.
Transport może mieć choćby długie okienko godzinowe, co zrzuca na bank odpowiedzialność za „buforowanie” kwoty.
Systemy planowania i optymalizacji
w pokrewnych branżach
Przykładem mogą tu być systemy ograniczające się do planowania zużycia i dowózek lub odwózek gotówki
w bankomatach i wpłatomatach. Nie da
się ich jednak zastosować w uogólnionej bankowości – przeszkadzają w tym
skomplikowanie procesów i nieprzewidywalność klientów oddziałów. Zakres
zastosowania bankomatów i wpłatomatów oraz wysokość kwot, z jakimi mamy
w nich do czynienia, są ograniczone
w porównaniu z oddziałem bankowym.
Przebieg wpłat czy wypłat ma w oddziałach relatywnie „poszarpany” wykres, co
utrudnia prognozowanie. Dodatkowym
problemem jest rozmaitość i zmienność
czasowa produktów i usług dostępnych
w oddziale w porównaniu z prostotą
działania urządzeń.
Systemy prognozowania
i optymalizacji gotówki
Choć wyspecjalizowane systemy prognozowania i optymalizacji gotówki nie stanowią panaceum na wszystkie problemy
i wyzwania w zarządzaniu gotówką, dla
www.miesiecznikbank.pl coraz większej liczby banków mogą okazać
się skutecznym rozwiązaniem.
Wdrożenie takiego systemu każdorazowo wymaga dużego zakresu dostosowania,
ze względu na konieczność:
l integracji z innymi systemami banku,
w szczególności z systemem centralnym;
l dostosowania obliczeniowego modelu prognostycznego i optymalizacyjnego
do modelu biznesowego banku.
Dodatkowym wyzwaniem jest problem
przejrzystości prognoz i planowanych
działań, np. zleceń transportowych. Trudno
wykazać, że system działa najlepiej, jak jest
to możliwe, i wskazać, jakie czynniki są odpowiedzialne za podjęcie przez niego takiej,
a nie innej decyzji.
Sytuacja jeszcze się komplikuje, jeśli
za prognozowanie i optymalizację odpowiadają technologie, które z natury
rzeczy są trudne do zrozumienia, takie jak
sieci neuronowe czy algorytmy genetyczne. Wówczas, nawet gdy system wydaje
się działać skutecznie i generować spodziewane oszczędności – nie wiadomo,
jak to robi i czy nie mógłby tego robić
jeszcze lepiej.
Każdy bank ma własne wypracowane
metody zarządzania gotówką. Wdrażanie
systemu, który ignoruje tę organizacyjną
wiedzę i praktykę, zastępując ją wymuszanymi przez siebie procedurami działania,
kończyło się już, także i w naszym kraju,
niepowodzeniem. Specjalizowany system
warto zatem wdrożyć dopiero po dokładnym przyjrzeniu się jego modelowi obliczeniowemu oraz metodom automatyzacji
procesów biznesowych.
Zwrot z inwestycji
w system prognozowania
i optymalizacji gotówki
Koszty obrotu gotówkowego to przede
wszystkim koszty transportów i przeliczeń
oraz koszty (a raczej utracone korzyści)
mrożenia środków w postaci fizycznej gotówki w oddziałach, bankomatach, punktach kasowych. Należy zawsze rozpatrywać
je łącznie – każdy menedżer płynności
w banku wie, że można obniżać jeden
z tych kosztów, podwyższając drugi.
Ostrożne oszacowania, przeprowadzane
na podstawie realnych danych pochodzących z polskich banków, wskazują, że zastosowanie skutecznego systemu zarządzania
gotówką pozwala obniżyć łączne koszty
do 15 proc., przy minimalizacji ryzyka braku
gotówki w oddziałach, skutkującego koniecznością transportu awaryjnego,
a nawet o 25–35 proc. przy bardziej agresywnych strategiach, zakładających możliwość awaryjnych dowozów gotówki.
Dodatkową korzyścią jest poprawa efektywności pracy i skrócenie czasu poświęcanego przez pracowników na zarządzanie
gotówką.
Optymalność działania
System do zarządzania gotówką powinien
pozwalać bankowi na precyzyjną orientację
w kwestiach:
l jaki jest absolutny, teoretyczny dolny limit
kosztów związanych z obrotem gotówkowym w banku, czyli jak mało można by
wydawać, znając przyszłość;
l jak daleko od tego limitu działa bank
przy aktualnych modelach i procedurach;
l na ile można zbliżyć się do ideału w zależności od założonego poziomu bezpieczeństwa banku.
Wiedza taka, uzasadniona twardymi
liczbami, jest bezcenna przy podejmowaniu
decyzji dotyczących strategii działania banku na polu obrotu gotówkowego.
Automatyczna reakcja na zmiany
parametrów biznesu
W zależności od wartości parametrów, takich jak stopy procentowe i ceny transportów, optymalna strategia działania banku
może i powinna się zmieniać. Na przykład
na podwyższanie stóp procentowych system reagować powinien zmniejszeniem
kwoty mrożonej gotówki i zwiększeniem
liczby transportów, z zachowaniem optymalnego działania banku jako całości.
***
Wypracowanie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie zarządzania gotówką
wymaga wizji i strategii działania oddającej do dyspozycji menedżerów płynności
wszystkie możliwości technologiczne
i biznesowe. Zaawansowane, dostosowane do lokalnej specyfiki systemy optymalizacyjne osiągają od kilku lat sukcesy
na rynkach zachodnich. Teraz okazję
do poczynienia oszczędności dostaną
te banki krajowe, które jako pierwsze
wykażą się zdolnością do zaadaptowania
takiego rozwiązania.
tomasz tarchała
kierownik produktu
w Business Management Software
|67