Wdrożenie programu naprawczego przedsiębiorstwa w oparciu o

Adam Jakubiec*
Paulina Mirek**
Wdrożenie programu naprawczego przedsiębiorstwa
w oparciu o koncepcję indywidualnego podejścia
do pomiaru efektywności
Wstęp
Celem niniejszej publikacji jest scharakteryzowanie autorskiej koncepcji
pomiaru efektywności w realnym przedsiębiorstwie średniej wielkości, jakim
jest biuro projektowe specjalizujące się w konstrukcjach stalowych. Istniejąca
od kilku lat, stale powiększająca się firma, stanęła w drugiej połowie 2008 roku
przed koniecznością stworzenia systemu kontroli efektywności. Spowodowane
było to faktem, iż na skutek światowego kryzysu liczba nowych zamówień uległa znaczącemu zmniejszeniu, a jednocześnie wartość kontraktów uzyskiwanych podczas przetargów uległa obniżeniu. Jak się później okazało niższe wartości kontraktów wynikały przede wszystkim z zastosowania przez podmioty
konkurencyjne nowszych rozwiązań technologicznych, co skutkowało obniżeniem pracochłonności. Pozwalało zarazem na dostarczenie produktu końcowego do klienta w krótszym terminie, co również stanowiło o ich konkurencyjnej
przewadze.
Wprowadzenie programu naprawczego warunkowało nie tylko dalszy
rozwój firmy, ale przede wszystkim jej dalszą egzystencję. Stanęła ona bowiem
pod znakiem zapytania wobec wyzwań panujących na konkurencyjnym rynku,
funkcjonującym w niedogodnych warunkach gospodarczych. W opracowaniu
przedstawiono w formie studium przypadku koncepcję naprawczą, opartą na
systemie pomiaru efektywności. Autorami idei projektu byli członkowie zarządu firmy, pod kierownictwem dyrektora finansowego Clifforda Younga. Zarząd
firmy przyjął założenie, iż swoistą formą reakcji na te problemy jest holistyczne
podejście do organizacji, w którym przyjmuje się, że organizacje zachowują się
jak systemy adaptujące się. 1
1. Założenia systemu pomiaru efektywności
Opisywana firma w obecnym kształcie funkcjonuje nieprzerwanie od 2003
roku. Wówczas powstało niewielkie biuro w Krakowie, gdzie początkowo znalazło zatrudnienie kilka osób. Przedsiębiorstwo współpracuje z największymi
wykonawcami konstrukcji stalowych Północnej Ameryki. W portfolio znajdują
*
Mgr inż., Zakład Statystyki i Informatyki, AWF w Krakowie, [email protected]
Mgr, Zakład Statystyki i Informatyki, AWF w Krakowie, [email protected]
1
Takiego stwierdzenia doszukać można się w publikacji U. Skurzyńskiej – Sikory, który dotyczy
poprawy efektywności organizacji przy wykorzystaniu modelu PEMM [Skurzyńska–Sikora,
2008, s. 5].
**
298
Adam Jakubiec, Paulina Mirek
się projekty obiektów infrastrukturalnych - mosty oraz różnego rodzaju platformy przemysłowe, a także konstrukcje budynków takich jak szkoły, szpitale,
galerie handlowe, biblioteki i inne obiekty użyteczności publicznej.
Firma funkcjonuje na rynku międzynarodowym, gdzie ma relatywnie wysoką pozycję w oferowanym przez nią rodzaju usług. Jednak to nie ogromny
kapitał finansowy stanowi jej siłę – siłą jest zmotywowany zespół wykształconych oraz doświadczonych inżynierów budownictwa lądowego oraz specjalistów z dziedziny IT, którzy przeważnie są związani z firmą od co najmniej
trzech lat. Wielkość zatrudnienia od momentu funkcjonowania w Polsce znacząco wztosła do powyżej 50 osób i od wielu lat utrzymuje się na niezmienionym poziomie. Zarząd spółki stanowią trzy osoby. Są to, oprócz dyrektora generalnego, menadżer ds. zarządzania projektami oraz dyrektor finansowy. Menadżer projektów posiada bogate doświadczenie zdobyte podczas pracy na stanowisku fabrykatora stali. Ma on za sobą również wiele lat spędzonych na placu
budowy, bezpośrednio przy wznoszeniu konstrukcji stalowych. Członek zarządu odpowiedzialny za finanse przedsiębiorstwa pełni również funkcję menadżera sprzedaży oferowanych przez firmę usług. Kadra zarządzająca stanowi kompetentne i merytoryczne wsparcie dla pracowników.
Zgodnie z najbardziej ogólnym w wymiarze ekonomicznym podejściem
do efektywności, można ją zdefiniować jako uzyskany efekt końcowy w stosunku do poniesionych nakładów i taką też definicję – mimo złożoności tego
pojęcia2 – przyjęli autorzy przedstawianego studium przypadku. Upraszając,
efektywność to wykonanie dobrej pracy, właściwych rzeczy we właściwy sposób. Praca nad efektywnością musi stać się nawykiem, jest to kwestia pewnego
kompleksu zabiegów, które przedsiębiorstwo musi zrealizować. Efektywność
jednak nie istnieje bez kompetencji [Skrzypek, 2006, s. 190].
Jak zauważył P. Drucker, efektywność to kluczowy element rozwoju
człowieka i organizacji. Służy on także samorealizacji i zdolności nowoczesnego społeczeństwa do przetrwania; to również stopień opanowania celu [Drucker, 1994, s. 182].
Istnieje wiele rodzajów klasyfikacji wymiarów efektywności przedsiębiorstw. Najczęściej wymienianymi aspektami są: wydajność ekonomiczna,
technologiczna i społeczna. Podczas analizy różnych aspektów efektywności,
bierze się pod uwagę pewną ograniczoną pulę zasobów. Dlatego jako nadrzędny
cel funkcjonowania przedsiębiorstwa przyjeto zasadę gospodarności, czyli osiągania największych efektów przy zaangażowaniu najmniejszej możliwej ilości
zasobów oraz pełne wykorzystanie możliwości dostępnych narzędzi w najkrótszym możliwym czasie. Należy zwrócić także uwagę na aspekt rynkowy, czyli
postrzeganie wartości organizacji przez jej klientów [Drucker, 1994, s. 30].
Niezwykle istotne wydaje się to, iż efektywność należy do właściwości
przesądzających o istocie przedsiębiorstwa jako podmiotu gospodarującego,
warunkuje ona funkcjonowanie organizacji i determinuje jej rozwój. W warun2
Porównaj z teorią proponowaną przez R. Matwiejczuka [Matwiejczuk, 2000. s. 27].
Wdrożenie programu naprawczego przedsiębiorstwa w oparciu…
299
kach nasilającej się konkurencji efektywność staje się kluczem do utrwalenia
przewagi na rynku. Według kryterium efektywności w ramach mechanizmu
konkurowania dokonuje się selekcji podmiotów działających na rynku. Odnosząc efektywność do poziomu organizacji, można tu wyróżnić dwa wymiary,
tj. operacyjny i strategiczny. O ile w sensie operacyjnym bycie efektywnym
można by sprowadzić do zalecenia, aby działać znacznie lepiej przy wykonywaniu tego, co robią inni w tej samej branży, realizując tę samą koncepcję biznesowego działania, o tyle osiąganie efektywności w wymiarze strategicznym
wiąże się z tym, by działać inaczej, w odmienny sposób urzeczywistniając unikatową koncepcję biznesowego działania3.
Należy zauważyć, że dotychczas nie został stworzony jednolity system
służący pomiarom efektywności4. Jak zauważył Ryńca, budowa modelu pomiaru efektywności procesów i działań w przedsiębiorstwie jest ważnym elementem zarządzania przedsiębiorstwem [Ryńca, 2009, s. 25]. Na podstawie analizy
literatury można wnioskować, że każda organizacja wymaga specjalnego systemu, przygotowanego w sposób indywidualny, w celu odwzorowania warunków organizacyjnych w niej panujących. Zaliczyć do nich należy m. in. strukturę przedsiębiorstwa, podział pracy, powiązania z podwykonawcami, specyfikę
całej branży.
Strategia organizacji ma na celu zapewnienie przewagi nad konkurencją
przy realizacji jej misji. Opierając się na tej definicji można rozróżnić pięć podstawowych elementów strategii: przywództwo, ustalanie pozycji firmy, wykorzystywanie zasobów, zapewnienie przewagi konkurencyjnej, sukces w środowisku otaczającym daną organizację [Lundy, Cowling, 2000, s. 26].
Tworzony system pomiarowy, powinien być rozwiązaniem relatywnie nieskomplikowanym, czytelnym dla wszystkich uczestników – od szeregowych
pracowników po kadrę zarządzającą. Idealnym rozwiązaniem jest możliwość
wykorzystania pomiarów efektywności w arkuszu kalkulacyjnym, dzięki czemu
możliwe jest wykonywanie dodatkowych analiz, czy przedstawienia pozyskanych danych w formie diagramów. Prostota takiego systemu sprzyja ponadto
przekonaniu pracowników do idei pomiaru efektywności, które jest ważnym
czynnikiem determinującym wolę współpracy z ich strony. Zbytnia złożoność
systemu angażowałaby dodatkowe zasoby potrzebne do obsługi jego funkcjonowania i utrzymania. Całość idei skłania się zatem ku temu, aby system składał się tylko z minimum niezbędnych składników, które na bieżąco mogą być
porównywane z założeniami bazowymi. W przypadku znaczących odstępstw od
planu, funkcjonujący system powinien spełniać rolę narzędzia, przy pomocy
którego pozyskane informacje pozwolą na podjęcie natychmiastowych działań
naprawczych ze strony kadry menadżerskiej. Jest zatem niezbędne, by już
w trakcie realizacji projektu można było wpłynąć na poprawę funkcjonowania
poszczególnych działów lub wyników całej organizacji. Powinno to prowadzić
3
Porównaj z teorią zawartą w artykule G. Osbert – Pociechy – „Relacja między efektywnością
i elastycznością organizacji” [Osbert – Pociecha, 2007, s. 338].
4
Informację taką podaje E. Szymańska [Szymańska, 2010, s.159].
300
Adam Jakubiec, Paulina Mirek
do polepszenia rentowności firmy, wynikającej z przyspieszenia realizacji poszczególnych etapów pracy nad powierzonymi projektami. Wyznacznikiem
wysokiej użyteczności takiego systemu jest więc dostępność do aktualnych danych, zbieranych codziennie bezpośrednio od pracowników wypełniających
indywidualne formularze elektroniczne. Uzyskane informacje są gromadzone,
archiwizowane i przetwarzane w centralnej bazie danych przedsiębiorstwa. Na
ich podstawie osoby posiadające odpowiednie uprawnienia dostępu, mogą wygenerować na żądanie tabele z zestawieniami oraz wykresy ilustrujące liczbę
zużytych godzin przez poszczególne działy firmy oraz całkowitą sumę wykorzystanych godzin w stosunku do przyjętych celów.
Przyjmuje się założenie, że monitorowanie efektywności musi mieć charakter ciągły, gdyż główny nacisk kładziony jest na identyfikację efektywności
z punktu widzenia ex ante, co pozwala na dokonanie oszacowań co do oczekiwanych efektów. Oczywiście nie jest całkowicie pomijane podejście analityczne ex post, polegające na określeniu rezultatów projektu jako skończonej całości, w celu wyciągnięcia obszerniejszych i pogłebionych wniosków, mających
służyć sprawniejszej realizacji przyszłych projektów.
W dokonaniu takiej analizy pomocnym może okazać się system komentarzy, które możliwie szczegółowo opisują wszystkie przeszkody występujące
przy realizacji i zarazem niepozwalające na wypełnienie założeń wstępnych
projektu. Podstawowe wnioski mogą dotyczyć przykładowo problemów technicznych – na płaszczyźnie sprzętowej jak i oprogramowania, jak również wymaganych szkoleń dla członków zespołu projektowego, na postulatach dotyczących bardziej zaawansowanych aspektów związanych z organizacją oraz zarządzaniem priorytetami zadań projektu kończąc.
2. Etapy wdrażania programu naprawczego
Od początku jasnym był fakt, iż finansowa efektywność funkcjonowania
przedsiębiorstwa zmierzona w najmniej skomplikowany sposób, czyli poprzez
stosunek dochodów (wyników finansowych) do nakładów poniesionych na wykonywanie pracy, nie była dobra5. Jak wiadomo między nakładami a efektami
uzyskanymi dzięki nim występuje ścisła zależność. Relacja między tymi wielkościami jest miarą ich efektywności [Adamczyk, 1995, s. 51]. Stanowiło to
istotny sygnał do wdrożenia programu naprawczego. Aby ta operacja mogła być
zrealizowana, należało zidentyfikować najsłabsze ogniwa w strukturze organizacyjnej oraz w sposobie zarządzania czynnościami produkcyjnymi, a także
wprowadzić dodatkowe działania wspomagające realizację projektów.
Podstawą budowy systemu pomiaru efektywności było rzetelne opracowanie struktury podziału pracy w oparciu o szczegółowy podział na pojedyncze
zadania, nastęnie określenie relacji występujących pomiędzy nimi i kolejno ocenę czasu wymaganego do ukończenia poszczególnych zadań. Zakładany
5
Zgodnie z definicją jaką proponuje J. Kowalczyk w artykule pt. „Jak oceniać efektywność działania firmy” uznać można wzmiankowaną relację wyników do nakładów jako swoistą cechę efektywności [Kowalczyk, 2007, s. 17].
Wdrożenie programu naprawczego przedsiębiorstwa w oparciu…
301
czas trwania oszacowano opierając się na doświadczeniach zdobytych podczas
wcześniej realizowanych projektów o podobnej specyfikacji, spełniających przy
tym wymagania wysokiej jakości produktu finalnego w postaci zapisu konstrukcji w formie rysunków wykonawczych i złożeniowych konstrukcji oraz
odpowiedniego poziomu obsługi klienta. Z punktu widzenia zwiększania efektywności ważne było, aby jakość utrzymana została co najmniej na takim samym poziomie, gdyż wszelkiego typu niedociągnięcia lub braki skutkowałyby
zwiększonym zapotrzebowaniem na serwis posprzedażowy. Na skutek takiej
sytuacji oszczędności poczynione na etapie produkcji okazałyby się pozorne.
Opracowanie w fazie inicjacyjnej szczegółowego harmonogramu (przed rozpoczęciem kontraktów), pozwoliło określić dokładną sumę roboczogodzin wymaganych do realizacji projektu. Duża liczba tych godzin, z którymi łączą się odpowiedniej wysokości koszty, w zestawieniu z sumarycznymi wartościami kontraktów również nie zapewniała oczekiwanego poziomu rentowności, w porównaniu z przykładami wcześniejszych realizacji. W tym miejscu pojawiła się
konieczność zrewidowania wydajności sprzętu komputerowego znajdującego
się na stanie przedsiębiorstwa, gdyż znacząca większość stacji roboczych nie
była wymieniana ani modernizowana przez dłuższy czas, nie licząc usuwania
występujących awarii. Bardzo szybko dało się zauważyć słuszność tej decyzji –
wszak dużą rolę we wzroście efektywności działania spełniają innowacje. Proces wdrażania innowacji, oddziałujący na procesy jakościowe, napotkał na następujące ograniczenia: musi być nie tylko odczuwalny, ale i zrozumiały; potrzebna jest wiedza do jego realizacji; rozwiązania muszą być odpowiednie do
sposobu pracy. Prawidłowość tę zauważył już wcześniej Drucker [Drucker,
1992, s. 156].
Kolejnym punktem analizy odnoszącej się do stanowisk pracy okazało się
oprogramowanie inżynierskie, będące tak naprawdę podstawowym narzędziem
wspomagającym realizowane czynności. Wykazała ona, że stosowana wersja
software’u znacznie ustępuje najnowszej (wówczas) wersji oprogramowania,
wnoszącej także dodatkowe możliwości, usprawnienia oraz nowe funkcjonalności. Oszacowano, iż wdrożenie aktualnej wersji może się wiązać z podniesieniem sprawności nawet o 20%, co łącznie z wymianą przestarzałego a zarazem
powolnego sprzętu komputerowego, mogłoby w stosunkowo łatwy i efektywny
sposób rozwiązać problem rentowności, wymagający jednakże nakładów finansowych.
Od początku wdrażania przedstawianej koncepcji jednym z założeń była
potrzeba stałej i konsekwentnej kontroli liczby przepracowanych godzin w odniesieniu do poszczególnych zadań, podczas realizacji wielu projektów równolegle. Specyfika pracy biura stanowiła trudność w gromadzeniu dokładnej liczby wykorzystanych roboczogodzin w poszczególnych etapach pracy. Przeszkodami były między innymi częste realokacje zasobów pomiędzy projektami
w wyniku czynników niezależnych, jak decyzje klientów wpływające na zmiany priorytetów oraz stosunkowo duża liczebność zespołów projektowych. Stąd
wynikła konieczność wprowadzenia elektronicznych kart pracy dla wszystkich
302
Adam Jakubiec, Paulina Mirek
pracowników zatrudnionych na stanowiskach bezpośrednio związanych z realizacją projektów. Wymagania stawiane przed tego typu systemem wiązały się
przede wszystkim z prostotą obsługi i ograniczeniem do niezbędnego minimum
obciążania pracowników dodatkowym obowiązkiem. Wsparła je idea wykorzystania arkusza MS Excel przygotowanego dla każdego pracownika, dającego
możliwość uzupełnienia informacji dotyczących nazwy projektu, kodu czynności zdefiniowanego w odpowiedniej tabeli oraz czasu pracy z dokładnością do
15 minut. Przygotowanie tego typu arkuszy umożliwiło pozyskiwanie danych,
przy czym pracownik poświęcał na tę czynność nie więcej niż kilka lub kilkanaście minut dziennie.
Z czasem system był modyfikowany i udoskonalany o brakujące elementy,
jak na przykład możliwość oznaczenia zadań wykonywanych w standardowych
godzinach pracy oraz w lepiej płatnych nadgodzinach, co w połączeniu z systemem księgowym pozwoliło na bieżąco szacować realne i zmieniające się
w czasie koszty realizacji projektów. Gromadzone w ten sposób dane, aby mogły stać się użyteczne, importowane były do centralnej bazy danych opartej na
programie MS Access. Uzyskiwane na bieżąco (codziennie) wyniki były przetwarzane na raporty tekstowe oraz wykresy przedstawiające liczbę przepracowanych godzin nad poszczególnymi projektami i na każdym etapie ich realizacji. Pozwoliło to kierownikowi projektu niemalże na bieżąco podejmować decyzje odnośnie stosowania środków zaradczych w przypadku potencjalnych
problemów, których wskaźnikiem był alert pojawiający się w sytuacji przekroczenia założonego planu budżetowego. System dał możliwość monitorowania
efektywności pracy nie tylko pod względem realizacji projektu jako całości, ale
także w odniesieniu do poszczególnych działów firmy czy też pojedynczych jej
pracowników, czego skutkiem był wzrost wydajności pracy. Dodatkowo użytkownicy uzyskali możliwość wpisywania komentarzy w elektronicznych kartach pracy, co pozwoliło kierownikowi projektu na bieżąco uzyskiwać informacje lub analizować je z dłuższej perspektywy czasu np. co do niesprzyjających
okoliczności wykonania planu w założonym terminie. Generowane w ten sposób raporty pozwoliły ponadto na lepsze scharakteryzowanie specyficznych
warunków współpracy z poszczególnymi klientami, pozwalając dostosować
ofertę i system pracy nad projektem do wymaganych przez nich, a nie do końca
sformalizowanych oczekiwań.
W niewielkim odstępie czasu od uruchomienia systemu pomiaru efektywności oraz od wdrożenia nowych technologii informatycznych zrodziło się pytanie, czy możliwości, jakie dzięki nim powstały są w pełni wykorzystywane
w codziennej pracy. Dokładniej sformułowane pytanie w aspekcie sprawności
technicznej brzmiało: jaka jest efektywność korzystania z narzędzia CAD?
W celu uzyskania odpowiedzi dokonano szczegółowej analizy dostępnych literatury i dokumentacji technicznej oprogramowania, przeanalizowano również
internetowe fora użytkowników w celu zidentyfikowania zestawu użytecznych
funkcji i tzw. dobrych praktyk użytkowania, które nie były do tej pory w powszechnym użyciu. Efekty tego pomiaru – choć trudno było uzyskać wynik
Wdrożenie programu naprawczego przedsiębiorstwa w oparciu…
303
wyrażony w formie liczbowej – pozwoliły na wykazanie braków w wiedzy
i w doświadczeniu, powiązanych z nieumiejętnością pełnego wykorzystania
możliwości technicznych stosowanego systemu informatycznego wspomagania
projektowania. Była to sytaucja poniekąd normalna, związana z wdrożeniem
nowszych, bardziej nowoczesnych i rozbudowanych narzędzi projektowych.
W celu podniesienia poziomu kompetencji przeprowadzono program zaawansowanych szkoleń pracowników oraz, w okresach mniejszego natłoku obowiązków, seminariariów polegającymi na wymianie doświadczeń. Działania te miały na celu wyrównanie poziomu umiejętności praktycznych wszystkich członków zespołów projektowych.
Rysunek 1. Wyniki pomiarów efektywności w okresie styczeń 2010 - listopad 2011
Źródło: Sprawozdanie przygotowane przez dyrektora finansowego firmy (grudzień 2011).
Analiza wykresu przedstawionego na rys. 1 - prezentującego poziom efektywności w ujęciu miesięcznym6 - pozwala zauważyć, że na skutek podejmowanych działań naprawczych na przestrzeni ostatnich dwóch lat, poziom efektywności systematycznie wzrastał. Odstępstwem od tej reguły były jedynie
okresy spowolnień związanych z wpływem takich czynników jak sezonowość
czy przejściowe pogorszenia koniunktury w całej branży. Mimo tych czynników, których nie można uniknąć, trend wykresu ma charakter rosnący. W obserwowanym przedziale czasowym poziom efektywności uległ podwojeniu.
Mimo spadku realnej wartości realizowanych w tym czasie kontraktów, zwiększona produktywność (przy stałym poziomie zatrudnienia), pozwoliła na wzrost
dochodów przedsiębiorstwa niemal o 70%. Ekstrapolacja funkcji trendu, przy
założeniu, że program naprawczy będzie nadal realizowany oraz przyjmując, że
nie nastąpi pogorszenie lub załamanie koniunktury ekonomicznej, daje optymi6
Efektywność w ujęciu miesięcznym obliczono poprzez zestawienie nakładów w postaci ilości
czasu spędzonego przy realizacji projektów w stosunku do liczby roboczogodzin wynikających
z zawartych kontraktów.
304
Adam Jakubiec, Paulina Mirek
styczne prognozy na przyszłość. Założonym celem jest zbliżenie się do poziomu efektywności bliskiego 100% w perspektywie kolejnych 12 miesięcy.
Zakończenie
Przedstawiona strategia naprawcza, polegająca na wieloaspektowym pomiarze efektywności, umożliwiła określenie, które aspekty funkcjonowania
firmy są prawidłowe, a które z kolei wymagają poprawy. Uwzględnia ona
związki z dynamiką całej branży i wymagania dla uzyskiwania optymalnych
efektów, pozwalające realizować projekty w ramach przyjętego budżetu przy
zachowaniu wzorowej jakości świadczonych usług. Jest to wymóg wysokiej
konkurencyjności przedsiębiorstwa. Kolejnym efektem, mającym dobry wpływ
na relacje z klientami, jest większa niż przed wprowadzeniem zmian terminowość realizacji poszczególnych etapów, gdyż już we wczesnych fazach możliwe jest zdiagnozowanie odstępstw od planu bazowego. Odpowiednio szybka
reakcja pozwala na zastosowanie środków zaradczych, chociażby w postaci
delegowania dodatkowych zasobów ludzkich do zadań zagrożonych opóźnieniem terminu realizacji.
Wypracowany model pomiaru efektywności pozwolił nie tylko na przetrwanie w trudnych warunkach rynkowych prezentowanej firmy, ale także na
osiągnięcie większego poziomu zysków, co przyczyniło się do realnego wzrostu
wynagrodzeń i innych świadczeń pozafinansowych. To z kolei miało znaczący
wpływ na zaangażowanie i podejście do pracy pracowników wykonujących
zadania na różnych stanowiskach. Badania nad koncepcją zarządzania zasobami
ludzkimi dowiodły efektywności dwóch systemów zarządzania: "kontroli" oraz
"zaangażowania". W systemach "zaangażowania" podstawowe znaczenie mają
procesy zapewniające wielopoziomową reprezentację pracowników oraz organizacja pracy zapewniająca zwiększanie udziału pracowników [Lundy, Cowling, 2000, s. 63].
Wyższy poziom wpływów finansowych pozwolił natomiast na dokonanie
kosztownej modernizacji infrastruktury informatycznej wspomagającej realizację procesów projektowych. Wprowadziła ona poprzez automatyzację wiele
ułatwień na drodze polepszenia funkcjonalności oraz ograniczenia pracochłonności niektórych zadań, co w niedługiej perspektywie czasowej przełożyło się
na wzrost produktywności.
Literatura
1. Adamczyk J. (1995), Efektywność przedsiębiorstw sprywatyzowanych,
Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.
2. Drucker P. (1992), Innowacje i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa.
3. Drucker P. (1994), Menedżer skuteczny, Biblioteka Nowoczesności, AE
Kraków, „Czytelnik”, Kraków.
4. Kowalczyk J. (2007), Jak oceniać efektywność działania firmy, „Biuletyn
Rachunkowości i Finansów” nr 17.
Wdrożenie programu naprawczego przedsiębiorstwa w oparciu…
305
5. Lundy O., Cowling A. (2000), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi,
Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
6. Matwiejczuk R. (2000), Efektywność; próba interpretacji, „Przegląd Organizacji” nr 11.
7. Osbert-Pociecha G. (2007), Relacja między efektywnością i elastycznością
organizacji, w: Efektywność - rozważania nad istotą i pomiarem, T. Dudycz, Ł. Tomaszewicz (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we
Wrocławiu, Wrocław.
8. Ryńca R. (2009), Zrównoważona karta działania jako metoda pomiaru efektywności procesów i działań, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław.
9. Skrzypek E. (2006), Jakość i efektywność, Wydawnictwo Marii Skłodowskiej-Curie, Lublin.
10. Skurzyńska-Sikora U. (2008), Poprawa efektywności organizacji przy wykorzystaniu modelu PEMM, „Organizacja i zarządzanie”, Kwartalnik Naukowy nr 3, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice.
11. Szymańska E. (2010), Efektywność przedsiębiorstw: definiowanie i pomiar,
„Roczniki nauk rolniczych”, Seria G., T. 97, z. 2.
Streszczenie
Artykuł przedstawia jako studium przypadku autorską koncepcję pomiaru efektywności w realnym przedsiębiorstwie projektowym. Celem wdrożenia owego pomiaru
było uzyskanie lepszej kontroli zasobów oraz zwrócenie uwagi na problemy i przestarzałe rozwiązania techniczne, co skutkowało niskimi wynikami w stosunku do ponoszonych nakładów. Stanowiło jednocześnie zagrożenie dla dalszej egzystencji przedsiębiorstwa. Dodatkowo niższe wartości kontraktów osiągane w przetargach, stały się wyraźnym sygnałem do wprowadzenia zmian, przy jednoczesnym wdrożeniu nowych
rozwiązań w dziedzinie stosowanego oprogramowania inżynierskiego. Polegały one m.
in. na wdrożeniu precyzyjnej i sformalizowanej struktury podziału pracy oraz pomiarze
efektywności pracy członków zespołów projektowych na poziomie pojedynczych zadań.
Zdecydowano się na wdrożenie w firmie dedykowanego rozwiązania, które
uwzględniałoby specyfikę pracy przy projektach, w tym znaczącą, wynikającą z niezależnych czynników, zmienność harmonogramów. System zliczania przepracowanych
godzin przy realizacji poszczególnych typów zadań został oparty o centralną bazę danych w programie MS Access, a rolę terminali pozwalających na wprowadzanie danych
do bazy spełniały arkusze MS Excel. Takie rozwiązanie pozwoliło oszacować efektywność wykonania poszczególnych projektów, charakteryzując jednocześnie pracę kolejnych działów firmy czy - docelowo - indywidualnych pracowników, wykonujących
swoje obowiązki w trybie zadaniowym. Raporty generowane w formie tekstowej i graficznej pozwoliły również na sformułowanie wniosków dotyczących współpracy z poszczególnymi klientami, a także wpływu specyficznych wymagań technicznych.
Autorska metoda, oparta na ciągłym, konsekwentnym i szczegółowym monitorowaniu efektywności, stała się środkiem do osiągnięcia celu w postaci wielu wymiernych
korzyści. Można do nich w szczególności zaliczyć: konkurencyjną ofertę cenową
świadczonych usług, krótsze terminy realizacji projektów, ograniczenie kosztów związanych z ich realizacją oraz satysfakcję klientów. Efekty te pozytywnie wpłynęły także
306
Adam Jakubiec, Paulina Mirek
na wzrost morale pracowników i przyczyniły się do zwiększenia odpowiedzialności za
wykonywanie zadań cząstkowych.
Zastosowanie proponowanego narzędzia daje możliwość szacowania potencjalnych dochodów z uwzględnieniem specyfiki i wymagań klienta. Przedstawiona metoda
ma więc szczególnie istotne znaczenie w czasach kryzysu i wzrostu znaczenia konkurencji.
Słowa kluczowe
przedsiębiorstwo, efektywność, pomiar
Implementation of the company repairing program based on the concept of
individual approach to the efficiency measurement (Summary)
The article describes the method of an individual efficiency measurement system
in a real enterprise of designing, as a case study. Thanks to this method prepared and
dedicated for this specific company environment it was possible to discover and indicate all week points in its functioning and organization. Also the deployed system allowed for a consequent and detailed analyze of the efficiency that gave opportunity of a
better control of production processes and a possibility to take required corrective actions in a real time. The system has led to an overall increase of efficiency and productivity.
Key words
enterprise, efficiency, survey