pokaż

Zeszyty
Naukowe nr
715
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
2006
Daniel Gach
Katedra Zachowań Organizacyjnych
Procesy zespołowego uczenia się
1. Wprowadzenie
Wskazuje się, że we współczesnych organizacjach najczęstszym nośnikiem
wiedzy zbiorowej są zespoły pracownicze [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 158].
Dzieje się tak dlatego, że to właśnie zespołom, szczególnie tym, w skład których
wchodzą pracownicy reprezentujący różne jednostki danej firmy, powierzana jest
realizacja zadań i przedsięwzięć przynoszących nową wiedzę zarówno całej organizacji, jak i pojedynczym pracownikom. Przykładowo są to badania nad nowymi
technologiami, opracowywanie nowych rozwiązań organizacyjnych czy też transformacja kultury organizacyjnej. Wspólne rozwiązywanie problemów poprawia
skuteczność bieżących działań, zwiększa intensywność przepływów informacyjnych oraz pozwala wykorzystać umiejętności pracowników. Rodzi to nowe
doświadczenia, które tworzą wiedzę zbiorową. Zespoły wielofunkcyjne, łącząc
różne osoby, stają się także narzędziem „uzewnętrzniania” wiedzy rozproszonej
w całej organizacji, wiedzy, która jest „ukryta” w indywidualnych umiejętnościach, doświadczeniu, jednostkowych ideałach, wartościach czy emocjach. Proces
ten odbywa się w drodze dialogu lub zbiorowej refleksji, podczas której wykorzystywane są metafory lub analogie ułatwiające dzielenie się indywidualnymi
zasobami wiadomości. Dodatkowo funkcjonowaniu zespołów pracowniczych
towarzyszy efekt synergii, który zwany jest również efektem organizacyjnym.
2. Istota zespołów wiedzy
Pojęcie „zespół wiedzy” wykorzystywane jest w odniesieniu do:
– zespołów pracowniczych tworzących nowe wartości (ujęcie szerokie), w obszarze tym można umieścić również wspólnoty pracownicze ukierunkowane na
rozwój wiedzy i umiejętności, które potocznie nazywane są zespołami wiedzy,
ZN_715.indb 41
1/30/08 1:08:38 PM
Daniel Gach
42
ale z punktu widzenia wewnętrznej struktury, wielkości, zasad doboru członków
i innych kryteriów nie są zespołami pracowniczymi (przykładowe różnice między
zespołem roboczym, zespołem zadaniowym i wspólnotą praktyki przedstawia
tabela 1),
– zespołów odpowiedzialnych za tworzenie i nadzorowanie systemów zarządzania
wiedzą (ujęcie wąskie).
Tabela 1. Wybrane różnice między wspólnotą praktyki a zespołami roboczymi
i zadaniowymi
Wyszczególnienie
Cel funkcjonowania
Wspólnota praktyki
Zespół roboczy
Zespół zadaniowy
Wykonanie określonego zadania
Członkowie
Wymiana doświadczeń, Zbiorowa efektywność
rozwój zawodowy,
(efekt synergii)
tworzenie wiedzy
Osoby dobierające się
same oraz zapraszane
przez wspólnotę
Wielkość
Od kilkunastu do kilkudziesięciu osób
Kilkanaście osób
Charakter grupy
Czas trwania
Nieformalny
Skład wyznaczony
Pracownicy przydzieprzez strukturę
leni do zespołu przez
organizacyjną, przez
władze organizacji
kierownictwo lub przez
sam zespół
Kilkanaście osób
Formalny
Funkcjonuje do czasu, Funkcjonuje do czasu
aż członkowie przekolejnej reorganizacji
staną być zainteresowani dalszym trwaniem
wspólnoty
Formalny
Po ukończeniu zadania
zespół ulega rozwiązaniu lub przekształceniu
w zespół doradców
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Palka, Potocki 2003, s. 6–8].
W pierwszym przypadku termin zespoły wiedzy rozumiany jest szeroko
i odnosi się do każdego rodzaju zespołu pracowniczego, spełniającego kryteria
w pełni rozwiniętej postaci pracy zespołowej (tabela 2), który dodatkowo cechuje
się posiadaniem „kolektywnego umysłu”, określanego również „podzielonym
umysłem” [Fisher 1998, s. 2]. Stan ten charakteryzuje się następującymi właściwościami [Fisher 1998, s. 2–3]:
– członkowie zespołu dzielą się wszelkimi swoimi wątpliwościami oraz własnym sposobem postrzegania świata i zrozumienia danych idei, koncepcji, obiektów
itp. (poszczególni członkowie rozumieją na czym polega praca pozostałych),
– wymiana informacji pomiędzy członkami jest intensywna i wolna od barier,
– członkowie wspierani są przez narzędzia technologii informatycznej,
– dominująca jest praca umysłowa,
– cele pracy zespołowej są pochodną wymogów klientów,
ZN_715.indb 42
1/30/08 1:08:38 PM
Procesy zespołowego uczenia się
43
– efektem pracy zespołu są najczęściej nowe idee, koncepcje, rozwiązania itp.,
– zespół jest samokierujący.
Tabela 2. Wymiary opisujące w pełni rozwiniętą postać zespołu pracowniczego
Wymiar
Cele
Efekt synergii
Przywództwo
Sposób realizacji wymiaru
Są dobrze rozumiane i akceptowane przez zespół
Dodatni
Dzielenie przywództwa między siebie pojawia się zgodnie z potrzebą
Reprezentowane są wszystkie, niezbędne dla specyficznych warunków
Role
pracy role zespołowe
Role są zrozumiałe dla każdego członka zespołu
Wspólny rywal (przeciwnik) umiejscowiony na zewnątrz
Współzawodnictwo
Wspólna rywalizacja bardziej z rywalami zewnętrznymi, spoza firmy
Czas pracy jest w zespole ustalany wewnętrznie
Czas
Terminy są uzgadniane wewnątrz zespołu, a zasadą jest, że terminy
zespołowe są ważniejsze od terminów realizacji zadań indywidualnych
Innowacje są wyszukane, specyficzne i prowokujące do dalszych zmian
Innowacje
Zespół przedkłada nowe pomysły nad dotychczasowe rozwiązania
Są wewnętrznie uzgodnione przez akceptację,
Podejmowane są w drodze konsensusu, przy wysłuchaniu i ocenieniu
Decyzje i rozstrzygnięcia wszystkich sugestii
Tylko w pewnych przypadkach podejmowane są poprzez demokratyczne
głosowanie
Odpowiedzialność
Indywidualna i wspólna
Jest pochodną współpracy w zespole, którego mottem jest „działanie
aktywizujące”
Inicjatywa
Oparta na spodziewanych korzyściach dla zespołu niż z następstwa strat
indywidualnych
Preferuje się sukces zespołu i firmy jako całości
Zespół jest w centrum zainteresowań i liczy się jako wspólnota
Orientacja na sukces
Bezpośrednim miernikiem efektywności zespołu jest ocena wyników
wspólnie wypracowanych przez wszystkich członków zespołu
Współpracownicy są uzależnieni jeden od drugiego
Członkowie zespołu posiadają uzupełniające się umiejętności
Zasada: („do ut des”) korzyść zespołu jest moją korzyścią – wynika
Relacje i zależności
z dzielenia się pomysłami
Preferowana jest pomoc i wzajemne poparcie
Ma miejsce swobodne wyrażanie uczuć, a inni słuchają, co się mówi
Częstym zjawiskiem jest samoistne badanie tego, jak funkcjonuje zespół
Spory
Są dokładnie badane i szuka się ich całkowitego rozwiązania
Sposób obcowania
Szuka się nowych wyzwań
z wyzwaniami
Liczy się chęć przekonywania innych do reakcji na nową sytuację
i reagowaniem na nie
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Klötzl 1994, s. 44], [Mears, Voehl 2000, s. 82],
[Robbins 1998, s. 194].
ZN_715.indb 43
1/30/08 1:08:38 PM
44
Daniel Gach
Dzięki posiadaniu tych charakterystycznych właściwości, stają się one wówczas jednym z podstawowych narzędzi generowania i szerzenia wiedzy w organizacjach.
Aby móc przekształcić tradycyjny zespół w „zespół wiedzy”, organizacje
muszą podjąć pewne działania służące kształtowaniu przyjaznego dla nich środowiska organizacyjnego. Możliwe jest wskazanie następujących zakresów przemian
[Fisher, Fisher 1998, s. 10 – 13]:
– tworzenie warunków ułatwiających nawiązywanie i rozwój więzi międzyludzkich – zmiany architektoniczne mające na celu zarówno tworzenie miejsc
umożliwiających prowadzenie luźnych rozmów czy też nieformalnych dyskusji,
jak i ograniczających odosobnienie pracowników i skłaniających ich do wspólnego
obcowania, np. „słoneczne pokoje”, świetlice, ogrody zimowe itp.,
– wprowadzenie procedur umożliwiających nabywanie zróżnicowanych
doświadczeń – zmiana procedur organizacyjnych w kierunku zwiększenia współpracy i współdziałania pracowników reprezentujących różne poziomy i obszary
aktywności przedsiębiorstwa, celem jest skłonienie poszczególnych osób do pozyskiwania odmiennych od dotychczas posiadanych wiedzy i doświadczeń, w ten
sposób tworzy się dodatkowy bodziec do rozwijania pracowniczej kreatywności,
– zezwalanie na powszechne eksperymentowanie – tworzenie „miejsc”, w których bez szkody dla organizacji pracownicy mogą przeprowadzać różnego rodzaju
eksperymenty czy też symulacje służące opracowaniu nowych rozwiązań, mogą
to być specjalnie do tego celu przeznaczone warsztaty, systemy komputerowe itp.,
związane jest z tym wprowadzenie pozwolenia na popełnianie błędów w trakcie
tych działań i niekaranie za nie,
– wdrażanie rozwiązań organizacyjnych sprzyjających uczeniu się – wprowadzanie zmian w strukturze organizacyjnej ukierunkowanych na tworzenie jednostek wielofunkcyjnych, np. wielofunkcyjnych zespołów projektowych.
W drugim wypadku termin „zespoły wiedzy” jest nazwą własną zespołów,
w skład których wchodzą pracownicy wiedzy i (lub) menedżerowie wiedzy
[Bukowitz, Williams 1997, s. 79]. Ich głównym zadaniem jest stworzenie oraz
nadzorowanie w organizacji sprawnego systemu kreowania i transferu wiedzy,
który stanowi kombinację różnych, złożonych oraz wzajemnie zależnych subsystemów organizacyjnych, wśród których jako podstawowe wymienia się [Mikuła
2002, s. 56]:
– subsystem bazy danych – służący gromadzeniu informacji w postaci „przyjaznej” dla użytkowników, ułatwiający dzielenie się nią oraz umożliwiający sprawne
kształtowanie jej zbiorów,
– subsystem języka organizacyjnego – związany jest z dekodowaniem uzyskiwanych z baz danych informacji, kodyfikowaniem własnej wiedzy w użyteczną
ZN_715.indb 44
1/30/08 1:08:38 PM
Procesy zespołowego uczenia się
45
dla innych postać, ogólnie służy tworzeniu „języka organizacyjnego” ułatwiającego wzajemne głębokie zrozumienie przekazów werbalnych i niewerbalnych,
– subsystem sieci powiązań – służy tworzeniu systemów komunikacyjnych
pozwalających pracownikom na odbieranie i przyswajanie informacji oraz wiedzy
ze źródeł leżących wewnątrz organizacji lub poza nią, obsługuje wymiar formalny
i nieformalny organizacji,
– subsystem transferu – służy on przekazywaniu wiedzy pomiędzy ludźmi oraz
w wyniku zaistnienia rzadkiej kombinacji informacji płynących z indywidualnego
zasobu doświadczeń tworzeniu nowej wiedzy.
Zadania te realizowane są przez osoby zwane „pracownikami wiedzy”.
Wyróżniają się one pewnymi, wspólnymi cechami takimi, jak [Morawski 2002,
s. 72–73]:
– pragnieniem wiedzy, które uwidacznia się w procesie nieustannego uczenia
się, doskonalenia i uzupełniania kwalifikacji oraz uczenia innych,
– głęboką świadomością własnego potencjału realizowaną poprzez autoanalizę
własnych słabości i atutów, znajomość własnych reakcji w sytuacjach typowych
i ekstremalnych,
– posiadaniem kompetencji ogólnych, sprzyjających mobilności, komunikatywności, współdziałaniu itp. oraz kompetencji specjalistycznych o unikalnym
charakterze,
– zdolnością samodzielnego wykonywania pracy, całościowego rozwiązywania
danego problemu,
– nastawieniem innowacyjnie, umiejętnością tworzenia nowej wiedzy na podstawie dotychczas istniejącej,
– swobodnym posługiwaniem się technikami telekomunikacyjnymi i informatycznymi,
– akceptacją i zarazem zdolnością pracy w różnych miejscach, zespołach,
przedsięwzięciach,
– świadczeniem pracy często na własny rachunek, na podstawie różnych form
umów, np. zlecenia, o dzieło itp.,
– osiąganiem dochodów z różnych źródeł, zarówno z obecnie wykonywanych
zadań, jak i z rezultatów wcześniejszych dokonań, np. honoraria z patentów i praw
autorskich, udział w zyskach z wdrożonych rozwiązań itp.,
– osiągnięciem wysokiego prestiżu społecznego, reputacji osoby spełniającej
wysokie standardy fachowe i etyczne.
Pomimo że część z tych cech ma charakter postulatów, to i tak pojawia się
trudność w odnalezieniu osób, które większość z nich by posiadała. Stąd konieczność tworzenia zespołów, w skład których wchodzą pracownicy o dopełniających
się umiejętnościach.
ZN_715.indb 45
1/30/08 1:08:39 PM
46
Daniel Gach
Dodatkowo wskazuje się, że menedżerowie wiedzy powinni posiadać predyspozycje do pełnienia wielu różnorodnych ról [Bukowitz, Williams 1997, s. 79],
takich jak: ekspert ds. technologicznych, archiwista, przewodnik, wywiadowca,
dysponent „biblioteki danych”, analityk, propagator. W tym przypadku również
pojawia się trudność w odszukaniu menedżera, który posiadałby umiejętność
odnajdywania się w każdej z tych ról. W zespole wiedzy łączy się różne osoby po
to, aby stworzyć „podmiot” posiadający wszystkie umiejętności i zdolności niezbędne w realizacji zadań wynikających z tworzenia oraz utrzymywania systemu
zarządzania wiedzą. Przykładowo zespół taki odpowiedzialny jest za wykonywanie następujących prac [Skyrme 1999, s. 181–182]:
– wspieranie jednostek organizacyjnych w formułowaniu strategii działania
służącej tworzeniu, przekazywaniu i wykorzystywaniu wiedzy,
– odgrywanie roli koordynatora prac specjalistów z różnych jednostek organizacyjnych i różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa,
– tworzenie i wspieranie pracowniczych wspólnot ukierunkowanych na rozwój
wiedzy i umiejętności,
– nadzór nad budowaniem i rozwojem „infrastruktury wiedzy”, m.in. poprzez
ustanawianie zasad gromadzenia i transferu wiedzy, odpowiedzialność za tworzenie zasobów wiedzy, wdrażanie odpowiednich rozwiązań technologicznych itp.
3. Rola zespołów w tworzeniu wiedzy w organizacji
Przyjmuje się założenie, że organizacyjne uczenie się jest w głównej mierze
realizowane poprzez różnego rodzaju postacie grup i zespołów. W procesie tym
wyróżnia się następujące subprocesy [Mikuła 2001, s. 20–22]:
– tradycyjny – powiększanie kompetencji pracowników poprzez ich aktywny
udział w kursach szkoleniowych, seminariach, treningach, warsztatach, konferencjach itp., to również samokształcenie i wzajemne przekazywanie sobie wiedzy
przez pracowników,
– empiryczny – jest to proces zdobywania nowych wiadomości poprzez praktyczne działanie,
– cybernetyczny – polega na ciągłym kwestionowaniu i weryfikacji istniejących
założeń dotyczących funkcjonowania organizacji oraz na odkrywaniu nowych
sposobów postrzegania norm i zasad organizacyjnych.
W odniesieniu do tradycyjnego i empirycznego uczenia wskazuje się, że mogą
być one w znacznym stopniu realizowane przez pojedynczą osobę, natomiast
pełen proces cybernetycznego uczenia się jest procesem kolektywnym [Mikuła
2001, s. 21]. Tłumaczy się to faktem, iż indywidualnie dana osoba jest w stanie
analizować założenia funkcjonowania organizacji, może je nawet kwestionować,
ale nie jest w stanie samodzielnie ich zmienić. Normy oraz zasady kształtowane
ZN_715.indb 46
1/30/08 1:08:39 PM
Procesy zespołowego uczenia się
47
są i rozwijane jedynie zespołowo. Przykładowe sposoby realizacji subprocesów
organizacyjnego uczenia się na poziomie zespołowym przedstawione są w tabeli 3.
Dodatkowo P. Lassey opisuje trzy stopnie organizacyjnego uczenia się uwzględniające rolę zespołów [Mikuła 2001, s. 21–22]:
– zespół uczy się zmieniać zasady regulujące funkcjonowanie organizacji,
– zmiana sposobu postrzegania i rozumienia reguł, kwestionowanie zasadności
ich stosowania oraz ich wpływu na dany typ zachowań,
– kolektywne uczenie się zmiany fundamentów, na których opiera się organizacja, np. misji i wizji.
Tabela 3. Podstawowe sposoby realizacji organizacyjnego uczenia się na poziomie
zespołowym
Subprocesy
organizacyjnego
uczenia się
Tradycyjny
Empiryczny
Cybernetyczny
Przykładowe sposoby realizacji subprocesów
Trening zespołu pracowniczego ukierunkowany na wzrost umiejętności
działania zespołowego, w tym komunikowania i spójności zespołu
Szkolenia prowadzone przez przełożonych i specjalistów zewnętrznych
Zespołowe uczenie się – m.in. przez wzajemne przekazywanie sobie wiedzy
Zdobywanie doświadczeń poprzez zespołowe działanie
Rozwijanie umiejętności dialogu
Uczenie się z doświadczeń innych, np. poprzez benchmarking wewnętrzny,
kontakty z odbiorcami, dostawcami, pracownikami innych organizacji,
omawianie błędów i problemów
Przegląd sytuacji kryzysowych i niebezpiecznych
Kwestionowanie założeń dotyczących funkcjonowania zespołu i jego współpracy z innymi jednostkami
Modyfikowanie założeń członków zespołu poprzez poddawanie ich zespołowej ocenie
Tworzenie, wyjaśnianie i pogłębianie wizji przyszłości
Praca zespołowa nad nowymi rozwiązaniami
Tworzenie nadmiaru pomysłów poprzez wykorzystanie technik twórczego
rozwiązywania problemów
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Mikuła 2001, s. 19–13].
4. Uwagi końcowe
Obecnie wskazuje się, że procesy zespołowego uczenia się w coraz większym
zakresie będą realizowane poprzez wykorzystanie nowoczesnych technologii
informatycznych. Pracownicy, dysponując nowoczesnymi narzędziami komunikowania się, będą mogli w prosty i szybki sposób uzyskiwać niezbędne informacje,
uzyskać szybki dostęp do zbiorów danych, będą mogli przeprowadzać symulacje
ZN_715.indb 47
1/30/08 1:08:39 PM
48
Daniel Gach
działania danego rozwiązania oraz będą mogli sami wybierać miejsce pracy, które
im odpowiada i z którego będą mogli w każdej chwili przesyłać efekty swoich
działań.
Literatura
Mikuła B. [2001], W kierunku organizacji inteligentnych, Antykwa, Kraków,
Morawski M. [2002], Identyfikacja metod zarządzania pracownikami wiedzy, Prace
Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria:
Zarządzanie i Marketing, Nr 14, t. II „Przedsiębiorstwa jako świątynie wiedzy”,
red. W. Cieśliński, Wałbrzych.
Palka J., Potocki A. [2003], Metody grupowego transferu i tworzenia wiedzy w organizacji, „Problemy Jakości”, nr 4.
Probst G., Raub S., Romhardt K. [2002], Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków.
Fisher K. [1998], The Collective Mind at Work, „Management Review”, January.
Fisher K., Fisher M.D. [1998], Shedding Light on Knowledge Work Learning, „The Journal
of Quality and Participation”, July/August.
Bukowitz W.R., Williams R.L. [1997], Knoledge Managers Guide Information Seekers,
HRMagazine, January.
Mikuła B. [2002], Korzenie zarządzania wiedzą w organizacjach, Prace Naukowe
Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie
i Marketing, Nr 14, t. I „Przedsiębiorstwa jako świątynie wiedzy”, red. W. Cieśliński,
Wałbrzych.
Klötzl G. [1994], Von der Arbeitsgruppe zum Team, „IO Management Zeitschrift”, Nr 12.
Mears P., Voehl F. [2000], Tworzenie zespołu. Nauka w sztucznie stworzonym środowisku,
Centrum Kreowania Liderów Grupa Holdingowa S.A., Kłudzienko.
Robbins S.P. [1998], Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa.
Skyrme D. [1999], Knowledge Networking. Creating the Collaborative Enterprise, Butterworth–Heinemann, Oxford.
Team Learning Processes
In this article, the author attempts to show the role played by employee teams in
creating and expanding knowledge in organisations. He presents two different approaches
to defining a “knowledge team”, referring to both traditional employee teams meeting
specified requirements and to specially-created teams responsible for implementing
knowledge management systems. The author presents the changes that should be
implemented in an organisation in order to establish conditions conducive to the creation
and transfer of knowledge.
ZN_715.indb 48
1/30/08 1:08:39 PM