Z INNEJ PERSPEKTYWY
Transkrypt
Z INNEJ PERSPEKTYWY
Z INNEJ PERSPEKTYWY Omd Mariusz Oboda ul. Szyperska 1, 61-754 Ponzań, e-mail: [email protected] Zarządzanie gabinetem poprzez efektywne udzielanie informacji zwrotnej Czym jest informacja zwrotna? Dental clinic management by giving effective feedback obowiązki managera można podzielić na dwie główne kategorie: Punktem wyjścia dla naszych rozważań uczyńmy sytuacyjny mo- del zarządzania autorstwa Hersleya i Blancharda. Wg tego modelu instruowanie i wspieranie. Instruowanie realizowane jest za pomocą tzw. zachowań dyrektywnych, które mają na celu zwiększe- nie kompetencji pracownika. W ich skład wchodzi wyjaśnianie, co, jak i kiedy powinno być zrobione, wszelkie instrukcje i szkolenia oraz nadzór nad wykonaniem obowiązków. Z kolei zachowania wspierające mają na celu utrzymanie wysokiej motywacji pracow- nika poprzez dwustronny dialog, słuchanie opinii i dostarczanie wsparcia. Mając na uwadze przytoczony wyżej model zarządzania udzielanie informacji zwrotnej należy zdefiniować właśnie jako instruowanie (które ma podtrzymać pożądane zachowania naszego personelu, a wyeliminować te przez nas niechciane) oraz wzmacnianie mo- tywacji pracownika poprzez rozmowę. Przyczyny niewypełniania obowiązków pracowników na satysfakcjonującym nas poziome (jak np. spóźnianie się, brak uśmiechu w kontakcie z pacjentami czy postępowanie niezgodne z procedurami) mogą bowiem Słowa kluczowe: informacja zwrotna, instruowanie, wzmacnianie, krytyka osoby, krytyka zachowań Key words: feedback, giving instructions, positive feedback, personal criticism, behaviour criticism wynikać z braku odpowiedniej wiedzy rejestratorki, asystentki czy lekarza (i wtedy uruchomić należy zachowania dyrektywne), czy też z powodu obniżonej motywacji (i wtedy niezbędne jest zastosowanie zachowań wspierających). I w jednym, w drugim przypadku konieczna jest rozmowa mająca charakter informa- cji zwrotnej na temat poziomu realizowanych zadań. Rozmowa Streszczenie Abstract Celem artykułu jest przybliżenie managerom i właścicielom przychodni stomatologicznych zagadnień związanych z zarządzaniem personelem, w tym w szczególności z udzielaniem informacji zwrotnej. Artykuł prezentuje cechy odpowiednio skonstruowanej rozmowy korygującej zachowanie pracowników. Przedstawia również znaczenie przeprowadzania rozmów wzmacniających, czyli podtrzymujących profesjonalne zachowania personelu stomatologicznego. The point of this article is to present issues connected with dental clinic management to managers and owners with the emphasis on giving feedback. The article descirbes features of well-constructed conversation about the need for change in employers’ behaviour. It also presents the role of giving positive feedback. 68 Implantologia Stomatologiczna | PSI Implant Dentistry rok III nr 1 (5) 2012 Z INNEJ PERSPEKTYWY by prowadziły z pacjentami bardzo długie i wyczerpujące rozmo- wy telefoniczne w momencie, gdy w poczekalni czeka kolejka pacjentów) oraz określone w czasie (czyli dokładnie wiedzą one, kiedy co ma być zrobione). Określa to tzw. zasada SMART, która jest akronimem od angielskich: specific, measurable, achievable, realistic i time-related. W momencie, gdy pracownicy mają już jasno określony zakres obowiązków, przychodzi czas na rozliczanie ich z tego, na ile się z nich wywiązują. Odpowiednio przeprowadzona rozmowa na ten temat powinna posiadać kilka niżej wymienionych cech: 1. Pierwszorazowa rozmowa z pracownikiem na temat danego problemu przebiega wg określonego schematu: • Po pierwsze, zawsze mówimy o konkretnych wydarzeniach, zachowaniach, powołujemy się na fakty, podajemy konkretne dni, gdy dane zachowanie miało miejsce (a więc np. Od około miesiąca dość często spóźnia się Pani do pracy. W tym tygodniu np. w poniedziałek i w środę przyszła pani spóźniona o 15 minut.). Pracownik powinien w tym momencie potwierdzić zgodność tych faktów z rzeczywistością. • Po drugie, następnie informujemy pracownika, jakie kon- sekwencje ma jego zachowanie, jak wpływa na nas jako przełożonych, na zespół, pacjentów (Pani spóźnienia dezorganizują pracę gabinetu oraz stawiają mnie w niekom- z szefem powinna być dla pracowników papierkiem lakmusowym oceny jakości ich pracy. fortowej pozycji, gdy muszę na Panią czekać.). Po trzecie, Cechy odpowiednio skonstruowanej informacji zwrotnej deklaracji pracownika nt. zmiany swojego postępowania dalszy przebieg rozmowy sprowadza się do oczekiwania i dostosowania się do już wcześniej poczynionych ustaleń. Podstawą skutecznego feedbacku są zawsze jasno ustalone Przy braku inicjatywy ze strony pracownika (co powinno stępowania oraz ustalenie kryteriów, według których będzie na- bowiązujemy go do zaprzestania określonych zachowań banał, oczywistych zadaniach menedżera, jednak praktyka i realia niestosowanych (jak np. przedstawianie się przy odbiera- czego się od nich wymaga. Często też okazuje się, że właściciel czy które już zostały popełnione. Ponownie bardzo jasno usta- jednak ich zupełnie nie egzekwował, w związku z czym nie zostały jako obowiązujące. przepełniła i wówczas powstała intensywna „burza z piorunami”, Całość modelu przedstawia poniższy schemat: i uprzednio zaakceptowane przez personel cele i procedury po- być istotnym kryterium oceny jego zaangażowania) zo- stępowała ich ocena. Wydaje się, że mówimy o zahaczających o bądź wprowadzenia do swojego repertuaru dotychczas są często zupełnie inne. Pracownicy nie zawsze są świadomi tego, niu telefonu), albo też ustalamy sposób naprawy błędów, manager napomknął coś o określonych oczekiwaniach, potem lamy oczekiwania upewniając się, że osoba przyjmuje je one wdrożone w życie. Taka sytuacja trwała, aż czara goryczy się po czym sytuacja powoli powróciła do poprzedniego stanu, gdyż 2. Przy udzielaniu informacji zwrotnej bardzo ważny jest wy- nie poczynione zostały żadne konkretne ustalenia. bór odpowiedniego miejsca i czasu. Zorganizowanie takiej wienie pracownikom celów i obowiązków na danym stanowisku spotkania, a nie reprymendy niezadowolonego szefa. Rzad- dzie osoby rejestratorki: cele i zadania powinny być konkretne (a rozmowy przy innych pracownikach czy pacjencie. Istotne nia kartoteki czy informowania o opóźnieniach), mierzalne (czyli mencie, gdy nasz pracownik jest zajęty innymi obowiązka- ków), osiągalne i realistyczne (czyli nie wymagamy od dziewczyn, Z pewnością w takiej sytuacji wysłucha nas, jednak jako że By uniknąć zdarzeń tego typu niezbędne jest uprzednie przedsta- rozmowy powinno mieć znamiona ważnego dla obu stron pracy. Spójrzmy na odpowiednio skonstruowane cele na przykła- ko wydaje się uzasadnionym przeprowadzenie tego typu więc rejestratorka dokładnie wie, jaka jest procedura np. zakłada- także jest, by nie rozpoczynać rozmowy korygującej w mo- właściciel może zweryfikować, na ile wywiązuje się ona z obowiąz- mi bądź też chce już wychodzić po zakończonej zmianie. Implantologia Stomatologiczna | PSI Implant Dentistry rok III nr 1 (5) 2012 nie będzie mógł się w pełni skupić na tym, co mu przeka- 69 Z INNEJ PERSPEKTYWY zujemy ani się do tego ustosunkować, rozmowa może nie że zniekształcone postrzeganie przez pracownika wartości swojej wać jako informacji zwrotnej uwagi zwróconej asystentce zawsze jest niezadowolona i się czepia). przynieść oczekiwanego rezultatu. Nie należy także traktopodczas leczenia czy zabiegu. Po zakończonym zabiegu i opuszczeniu przez pacjenta gabinetu na spokojnie należa- łoby przeprowadzić ważny dla obu stron feedback mający na celu wyeliminowanie błędów i poczynienie ustaleń w za3. kresie jakości dalszej współpracy. Inaczej wygląda sytuacja, gdy pierwsza rozmowa nie przyniosła skutku i dane, niezadawalające nas zachowanie się powtarza. W tym momencie niezbędne jest podkreślenie, że rozmowa na dany temat prowadzona jest już po raz n-ty oraz określenie konsekwencji dla pracownika za niewypeł- niania swoich obowiązków. Ważne jest, by konsekwencje były jasno ustalone, zrozumiałe dla pracownika i byśmy rzeczywiście je zastosowali w momencie, gdy kolejna rozmowa 4. nie przyniesie efektu. Z pewnością każdy z Państwa miał w swoim życiu sytuację, gdzie z jakichś powodów trudno było Państwu zdyscyplino- wać swój personel. Powody takiej sytuacji mogły być różne: mogło to wynikać z więzów rodzinnych, bardzo dobrych Tak jak w przypadku negatywnej informacji zwrotnej bardzo zwracałem uwagę na to, by nie wchodzić na poziom tożsamości pracownika (Jesteś nieodpowiedzialny, leniwy, spóźnialski itd.), tak w przypadku pozytywnego feedbacku nie ma takiej konieczności – jak najbardziej można powiedzieć np. wyjątkowo sprawnie wypełniającej swoje obowiązki asystentce, że widzimy, że jest bardzo zorganizowana oraz skrupulatna. Warto to jednak poprzeć opisem jakichś konkretnych zachowań, jeśli rzeczywiście zdarzyła się sytuacja, gdzie wykazała się ona ponadprzeciętną inicjatywą. Dobrze także wprost poinformować naszego rozmówcę, że jego zachowania zmierzają w dobrym kierunku, jesteśmy zadowoleni z jego pracy i chcemy, żeby to kontynuował. Pozytywny feedback bardzo dobrze odbija się na motywacji personelu, często wręcz „dodaje mu skrzydeł”. Powoduje też, że zwiększa się prawdopo- dobieństwo potraktowania pojawiającej się w przyszłości krytyki poważniej i wzięcie jej sobie do serca w celu utrzymania swojego pozytywnego wizerunku w oczach właściciela kliniki. relacji z daną osobą na gruncie pozazawodowym, wiekiem Podsumowanie przebiegającą współpracą czy też w końcu jej złym radze- nia informacji zwrotnej personelowi. W ramach zakończenia chcę tej osoby , jej sposobem bycia, długą, uprzednio gładko niem sobie z krytyką. Psychologowie mówią, by w takich momentach zawsze zaczynać od pozytywnej informacji na temat danej osoby, pochwalić ją, podkreślić dobry przebieg dotychczasowej współpracy, a dopiero w dalszej kolejności przejść do niezadawalającego nas obszaru. Dobrze jest też prowadzić rozmowę zadając szereg pytań, doprowadzając tym samym do tego, że nasz pracownik sam dojdzie do 5. pracy oraz negatywny stosunek do wszelkiej krytyki (Szefowa jak tego, gdzie i dlaczego popełnił błąd. Niezwykle ważne jest unikanie bardzo popularnego błędu, a mianowicie stosowania krytyki danej osoby (np. Jest Pani nieodpowiedzialna) zamiast krytyki zachowań (Zauważyłem, że mimo naszych ustaleń nie potwierdza Pani wizyt części pacjentów.). Nie krytykujemy osoby, koncentrujemy się na zachowaniach, które są na innym poziomie neurologicznym niż poczucie tożsamości, czyli krytyka osoby (szerzej temat ten porusza teoria poziomów neurologicznych autorstwa R. Diltsa). Menedżer nie formułuje komunikatów w stylu pani jest..., a w zamian formułuje tzw. komunikaty JA. Polegają one na tym, że w pierwszym kroku opisuje rzeczywistość, a w drugim mówi o tym, jaki skutek wywołuje nie- właściwe i niezgodne z ustaleniami zachowanie pracownika. W artykule przedstawiłem Państwu podstawowe zasady udzielajednak zwrócić uwagę na dwie kwestie. Po pierwsze, każde środowisko pracy, każda relacja właściciel/manager – podwładni jest indywidualna, cechuje ją inna dynamika. W związku z tym nie istnieją uniwersalne reguły do zastosowania zawsze i wszędzie, należy dostosować swój komunikat do specyfiki konkretnej osoby, relacji, gabinetu. Po drugie, wszelkie umiejętności wchodzące w skład kompetencji managerskich, w tym umiejętność udzielania informacji zwrotnej, podlegają rozwojowi. Fakt faktem, że niektórzy zdają się urodzić z bardzo wysokorozwinięta zdolnością koordynowania pracy innych ludzi, inni muszą do tego poziomu dojść w wyniku szkoleń, lektury i autorefleksji. Jednym z najtrudniejszych, a jednocześnie najważniejszych elementów rozwoju kompetencji managerskich jest właśnie wspomniane zindywidualizowanie przekazu, dopasowanie go do konkretnej osoby oraz specyfiki gabinetu. Na szczęśnie istnieje jednak szereg narzędzi i metod pozwalających uniknąć błędów będących wynikiem intuicyjnego postępowania w tym zakresie.Rozwójtychiinnychumiejętnościzarządzaniajestw pełnimożliwy iprzynosiwiele satysfakcjonujących odpowiedzi ze strony zespołu. Nie należy także uogólniać (Bo ty zawsze...), podpierać się ironią, obwiniać oraz grozić. Rozmowa wzmacniająca Tak jak często zauważam błędy znajomych lekarzy związane z udzielaniem korygującej informacji zwrotnej, tak też często ku mojemu zaskoczeniu obserwuję, że pochwalenie pracownika może być jeszcze trudniejsze. Nie udzielanie pozytywnego feedbacku to duże zaniedbanie, które negatywnie odbija się na rela- cjach manager-pracownik oraz wpływa na obniżenie motywacji tego drugiego. Konsekwencją takiego zachowania może być tak- 70 Implantologia Stomatologiczna | PSI Implant Dentistry rok III nr 1 (5) 2012