kompetencje - kopia.org.pl

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (1)
KOMPETENCJE
KOMPETENCJE – potencjał przyczyniający się do osiągnięcia określonych
wyników w procesach pracy.
KOMPETENCJE – potencjał, istniejący w człowieku, prowadzący do takiego
zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym
stanowisku pracy w ramach otoczenia organizacji, co z kolei daje poŜądane
wyniki. R. Boyatzis: The Competent Manager, (1982)
KOMPETENCJE – wymiar behawioralny, który ma wpływ na efekty pracy.
Woodruffe, (1990)
KOMPETENCJE – dowolna cecha indywidualna, którą moŜna zmierzyć lub
określić w wymierny sposób, w celu dokonania wyraźnego rozróźnienia
pomiędzy działaniem skutecznym i nieskutecznym. R. Spencer: The Competent
Manager, (1990)
KOMPETENCJE – fundamentalne zdolności i moŜliwoiści konieczne do
dobrego wykonania danej pracy. A. Furnham: A question of competency, Personnel
Management, czerwiec (1990)
@m
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (2)
KOMPETENCJA (ang. competency, competence)
1. Pojęcie dotyczące osób i odnoszące się do wymiarów zachowania
leŜącego u podstaw kompetentnego działania. (kompetencje
behawioralne)
2. Pojęcie związane z pracą i odnoszące się do dziedzin pracy, w których
dana osoba jest kompetentna (kompetencje związane z pracą).
KOMPETENCJE (RODZAJE)
1. Ogólne – odnoszą się do wszystkich osób zatrudnionych w danym
zawodzie (np. menedŜerowie, księgowi, naukowcy, wojskowi itp.)
2. Szczegółowe – odnoszą się do konkretnego stanowiska,
funkcji w organizacji.
3. Progowe – kompetencje podstawowe wymagane na danym
stanowisku ale takŜe kompetencje, jakie posiada pracownik,
ubiegający się na to stanowisko (związane z działaniem)
4. RóŜnicujące – cechy jakimi odróŜniają się pracownicy uzyskujący
najwyŜsze wyniki w odróŜnieniu od pozostałych pracowników
w danej grupie stanowisk – stanowią podstawę do określania
standardów wyników oraz w zakresie zarządzania przez efekty;
OPISY KOMPETENCJI sporządza się w formie:
• Struktur kompetencji – opisujących wymagania dotyczące
kompetencji na wszystkich kluczowych stanowiskach w organizacji lub
na wszystkich stanowiskach w danej grupie stanowisk;
• Macierzy kompetencji – opisujących róŜne aspekty lub kategorie
profesjonalnego zachowania w danym zawodzie (grupie stanowisk);
• Profili kompetencji – opisujących kompetencje wymagane dla
efektywnego działania w określonej roli.
@m
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (3)
PRZYKŁADY LIST KOMPETENCJI
MENEDŻER-PRZYWÓDCA
Sprawowanie nadzoru, zachęcanie i motywowanie podwładnych
pracowników (takŜe zespołów) w celu osiągnięcia zakładanego wyniku
organizacji.
Cechy pozytywne:
• Osiąga wysokie wyniki w ramach realizacji powierzonych zadań;
• Precyzyjnie definiuje cele podwładnym, sporządza plany i formułuje
realne oczekiwania;
• Systematycznie nadzoruje jakość realizacji powierzonych zadań
i proporcjonalnie do nich podejmuje działania regulacyjne;
• Utrzymuje sprawną komunikację z podwładnymi osobami i z zespołem
jako całością;
• Utwierdza podwładnych w osiąganiu wspólnego celu;
• Skutecznie motywuje podległy zespół i podwładnych pracowników,
dostosowując formy oddziaływań do ich indywidualnych potrzeb;
• Tworzy normy i wartości kulturowe.
Do najbardziej typowych zachowań poŜądanych wg „Competency ‘96”
zalicza się następujące:
• komunikacja;
• orientacja na wyniki (realizację celu);
• skupienie na kliencie;
• praca zespołowa;
• przywództwo
• planowanie i organizowanie;
• świadomość komercyjna (handlowa);
• umiejętności adaptacyjne (elastyczność);
• stymulowanie rozwoju innych ludzi;
• umiejętność rozwiązywania problemów.
@m
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (4)
ZINTEGROWANE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI (WG. M. ARMSTRONGA)
Dobór pracowników
Określanie wymagań (profilu kompetencji)
dla danego stanowiska oraz stopnia, w jakim
winny one być spełnione przez kandydatów
Zarządzanie
przez efekty
Ocena i poprawa efektów
działania oparta na celach,
wymaganiach dot. kompetencji
oraz potrzebach rozwojowych
STRUKTURA
KOMPETENCJI
Zarządzanie wynagrodzeniami
Powiązanie stopni i wielkości płac z osiąganiem,
zdefiniowanych uprzednio, poziomów kompetencji
(wartościowanie stanowisk pracy)
@m
Rozwój
zasobów ludzkich
Wykorzystanie kompetencji
do tworzenia moŜliwości oraz
planów uczenia się, szkoleń,
a takŜe osobistego rozwoju
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (5)
ANALIZA STANOWISKA PRACY to proces zbierania, analizowania i
porządkowania informacji dotyczących charakteru i treści zadań
wykonywanych na danym stanowisku, słuŜący stworzeniu opisu stanowiska
pracy oraz danych niezbędnych do procesu doboru i oceniania pracowników,
systemu ich rozwoju, projektowania szkoleń oraz zarządzania przez efekty.
ANALIZA ROLI to proces zbierania, analizowania i porządkowania
informacji związanych z pracą pod kątem roli, jaką odgrywają pracownicy
podczas realizacji swoich zadań. Interesuje się tym, jakie role odgrywają
pracownicy (ich zachowania) w procesach pracy.
ANALIZA
to proces analizy funkcjonalnej
umoŜliwiającej określenie niezbędnych na danym stanowisku kompetencji
(kompetencji zawodowych) oraz analizy behawioralnej (kompetencji
personalnych), zmierzającej do ustalenia wymiarów zachowania (takŜe cech
osobowych), które istotnie wpływają na efekty pracy.
KOMPETENCJI
ANALIZA FUNKCJONALNA to, z jednej strony, proces analizowania oraz
porządkowania wiedzy, umiejętności, ale takŜe doświadczenia zawodowego,
jakie winni posiadać pracownicy przed objęciem stanowiska pracy,
a z drugiej, analiza istniejących na danym stanowisku (w danym zawodzie)
standardów, wyników, norm pracy.
ANALIZA BEHAWIORALNA to proces zbierania, analizowania i
porządkowania informacji o cechach osobowych i zachowaniach, które
umoŜliwiają jak najlepsze wykonywanie pracy na danym stanowisku.
@m
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (6)
ANALIZA STANOWISKA PRACY jest ukierunkowana na uzyskanie
następujących danych o stanowisku pracy (opisu stanowiska pracy):
– po co badane stanowisk istnieje oraz jaki jest oczekiwany
wkład danego pracownika w ostateczny efekt;
•
CEL OGÓLNY
•
– charakter i zakres pracy wykonywanej na stanowisku →
analiza WE/WY;
•
WYNIK
•
– kryteria, wskaźniki i narzędzia ich pomiaru,
umoŜliwiające ocenę w jaki stopniu osiągane są zakładane cele;
•
– poziom odpowiedzialności, jakim powinien
wykazać się pracownik, stopień podejmowania samodzielnych decyzji,
trudności, skala problemów do rozwiązania, relacje interpersonalne,
wielkość zasobów pod kontrolą, narzędzia itp.;
•
CZYNNIKI ORGANIZACYJNE
•
CZYNNIKI MOTYWACYJNE
•
CZYNNIKI ROZWOJOWE
•
CZYNNIKI ŚRODOWISKOWE
@m
PRZEDMIOT
– jakie wyniki winien osiągną pracownik na stanowisku;
KRYTERIA EFEKTÓW
ZAKRES OBOWIĄZKÓW
– umiejscowienie stanowiska w strukturze
organizacji, relacje liniowe podporządkowania/współpracy, relacje
funkcjonalne, stopień zaangaŜowania w pracę zespołową;
– przegląd cech pracy, które motywują, a takŜe,
które demotywują pracownika do osiągania jak najwyŜszych wyników;
– moŜliwości awansu z danego stanowiska
(kierunek, perspektywa kariery, moŜliwość uzyskania określonego
doświadczenia, wiedzy specjalistycznej, umiejętności itp.;
– warunki realizacji zadań na stanowisku,
warunki BHP, czas pracy i jej podział, czynniki ergonomiczne, struktura
i wykorzystanie sprzętu lub stanowisk pracy.
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (7)
ETAPY ANALIZY STANOWISKA PRACY:
I.
– odszukanie dokumentów,
podręczników, norm itp., dotyczących organizacji, procedur lub
szkoleń dla danego stanowiska pracy;
II.
WYWIAD Z MENEDśEREM LINIOWYM – poświęcony uzyskaniu informacji
o celu stanowiska, głównych działaniach, rolach, normach i
wynikach, podległości słuŜbowej, zasadach współdziałania itp.;
III.
ANALIZA DOKUMENTACJI STANOWISKA
– przeprowadzenie
wywiadów z pracownikami zatrudnionymi na podobnym stanowisku
oraz obserwowanie sposobu wykonywania przez nich zadań na
stanowisku (takŜe dokumentowanie tych obserwacji).
WYWIAD Z PRACOWNIKAMI I OBSERWACJA ICH PRACY
PRZYKŁADOWE PYTANIA:
• Jaka jest nazwa danego stanowiska pracy?
• Kto jest przełoŜonym, ilu jest podwładnych?
• Jaki jest cel główny, jakie są oczekiwania wobec pracowników?
• Jakie są podstawowe obszary obowiązków na
stanowisku – co pracownik musi robić?
danym
• Jakie informacje są waŜne dla uzyskania pełnej analizy danego
stanowiska?
a. Umiejscowienie w strukturze;
b. Elastyczność pracy;
c. Podział pracy i jej ocena;
d. Stopień samodzielności pracownika;
e. Relacje interpersonalne;
f. UŜywany sprzęt i wyposaŜenie;
g. Warunki środowiskowe;
h. ZagroŜenia, i inne wymagania w zakresie obciąŜeń;
i. Główne problemy podczas pracy;
j. Wiedza i umiejętności niezbędne do wykonywania pracy;
k. Cechy osobowe poŜądane na danym stanowisku.
@m