106 Lewandowska

Dr Hanna Lewandowska
Szkoła WyŜsza im. Pawła Włodkowica
w Płocku,
Wiedza jako zasób organizacji non - profit
Wstęp
Transformacja gospodarki oraz dynamiczne zmiany zachodzące w otoczeniu
organizacji wymagają, aby współczesne organizacje stały się systemami uczącymi
się i inteligentnymi, które potrafią umiejętnie wykorzystać pokłady wiedzy w
zasobach niematerialnych organizacji. Współczesne uwarunkowania rynkowe
powodują jednocześnie, Ŝe istotną rolę w kreowaniu rynku (produktów i usług)
coraz częściej mają te firmy, które „czerpią wartość dodaną z wiedzy i potencjału
wytwórczego, a nie z siły ludzkich mięśni”1.
Coraz częściej podkreśla się równieŜ, Ŝe zaangaŜowanie w cały proces
pracowników, którzy w wielu organizacjach stanowią jej najwaŜniejszy zasób w
istotny sposób moŜe mieć wpływ na zbudowanie przewagi konkurencyjnej
wynikającej z ugruntowania specjalizacji lub wzrostu kompetencji. Dotyczy to
zwłaszcza tych dziedzin, w których rola czynnika ludzkiego jest zasobem
najwaŜniejszym i względnie niezastąpionym, a więc głównie organizacji
świadczących usługi np. zdrowotne, edukacyjne, etc. Pojawiające się w tym
aspekcie zaufanie otoczenia zdolność organizacji do podtrzymywania trwałego
wzrostu2, a w efekcie wpływa na podnoszenie poziomu produktywności3.
RozwaŜania nad istotą zarządzania wiedzą w organizacji w aspekcie
wykorzystania ludzi wiedzy zostały w niniejszym opracowaniu ograniczone do
organizacji ochrony zdrowia (szpitala). Wyniki badań empirycznych pozwalają
1
2
3
Ch. Handy, Wiek przezwycięŜonego rozumu, Business Press Warszawa 1998, s. 50
ibidem, s. 25.
Drucker P., Społeczeństwo prokapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 33-39.
1
jednocześnie odpowiedzieć na pytanie, jak informacje związane z budową
kompetencji organizacji w oparciu o ludzi wiedzy wpływają na wzrost zaufania
interesariuszy (pacjentów) oraz jak dystrybucja informacji wpływa na postrzeganie
organizacji przez otoczenie.
Wiedza i wybrane aspekty zarządzanie wiedzą w organizacji.
Wiedza tworząc niematerialne wartości dla wielu firm stanowi jeden z
najwaŜniejszych jej elementów, poniewaŜ posiadana przez pracodawcę lub
pracownika decyduje często o funkcjonowaniu i rozwoju organizacji.
W kontekście tym wiedzę
moŜna podzielić na wiedzę wykorzystywaną,
posiadaną, niewykorzystaną i poŜądaną, wiedzę indywidualną i zespołową, wiedzę
metodyczną i techniczną, wiedzę strategiczną i operacyjną, wiedzę jawną i ukrytą.
W pierwszym przypadku wiedza moŜe być zastosowana w róŜnych sytuacjach (np.
do nawiązywania kontaktów i do negocjacji). Wiedza ta jest potrzebna i poŜądana,
choć nie zawsze zdajemy sobie z tego sprawę. Wiedza jednostek (indywidualna)
jest ściśle powiązana z wiedzą całej organizacji (zespołową), stanowiąc tym
samym składową wiedzy zbiorowej. Podobnie jest z wiedzą metodyczną i
techniczną, z tym, Ŝe pierwsza odnosi się do sfery zarządzania (wiedza ogólna o
zarządzaniu i wiedza ukierunkowana na zarządzanie), zaś druga do sfery
działalności podstawowej tj. produkcji lub świadczenia usług (wiedza o technikach
i technologii wytwarzania dóbr materialnych i niematerialnych). Wiedza jawna i
ukryta związana jest z doświadczeniem i intuicją, natomiast podział wiedzy na
strategiczną i operacyjną wymaga od organizacji uczenia się na zasadzie
podwójnej pętli, czyli kwestionowania dotychczas przyjętych załoŜeń w wyniku
uaktualniania się informacji zewnętrznych i wewnętrznych4, które są waŜnym
elementem zarządzania wiedzą. Na wiedzę składają się równieŜ określone potrzeby
4
Kotarba M., Kotarba W., Model zarządzania wiedzą [w:] Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw, Instytut
Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, sierpień 2003, nr 8 (643), s. 17.
2
informacyjne,
ich
pozyskiwanie,
porządkowanie
i
przechowywanie
oraz
dystrybuowanie do otoczenia5.
Według kryterium waŜności wiedzy dla procesów wewnętrznych organizacji
moŜna wyodrębnić wiedzę podstawową, czyli elementarny poziom wiedzy dla
codziennej działalności przedsiębiorstwa, wiedzę zaawansowaną umoŜliwiającą
konkurowanie pomiędzy firmami oraz wiedzę innowacyjną pozwalającą na zajęcie
i utrzymanie znaczącego miejsca wśród wszystkich organizacji o takim samym
profilu działalności. Wymaga to jednak podjęcia przez organizację takich działań
jak: pozyskiwanie i dostarczenie wiedzy niezbędnej dla przedsiębiorstwa (i
pracowników oraz stworzenia warunków do jej absorpcji. Niezwykle waŜna jest
wiedza nie tylko pozyskiwana na bieŜąco, ale wiedza juŜ istniejąca (uświadomiona
i nieuświadomiona) przejawiająca się w kompetencjach pracowników.
Organizacja, chcąc przyswajać wiedzę i później z niej korzystać musi jednak
stworzyć warunki do realizacji przyjętej strategii w taki sposób, aby pracownicy
mieli wpływ na produkcję lub proces świadczenia usług. Motywowanie w ten
sposób będzie miało wpływ nie tylko na ich rozwój intelektualny, ale wymusi
równieŜ współpracę i konieczność przyswajania wiedzy przez innych uczestników
organizacji.
Organizacja osiąga sukcesy równieŜ wtedy, gdy potrafi wykorzystywać
pokłady wiedzy w otoczeniu firmy oraz w odniesieniu do prowadzonej produkcji
lub świadczonych usług.
Procesy decyzyjne w organizacji wymagają więc
usystematyzowania i uporządkowania zgromadzonych i posiadanych informacji
dotyczących organizacji i jej otoczenia.
5
R.B.Mellor, G. Coulton, A.Chick, A.Bifuco i in., Entrepreneurship for Everyone. A Student
Textbook, SAGE Publications of London, Thousand Oaks, New Delhi and Singapore, 2009, s.125
3
Identyfikacja
Badanie przydatności
ocena potrzeb
adresowanie
pozyskiwanie
przetwarzanie
wykorzystanie
Rysunek 1. Powiązanie podstawowych elementów zarządzania wiedzą
Źródło: Kotarba M., Kotarba W., Model zarządzania wiedzą [w:] Ekonomika i organizacja
przedsiębiorstw, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, sierpień 2003, nr 8
(643), s. 21.
Wiedza dla szeroko rozumianego zarządzania stanowi podstawę do
zarządzania zmianami, zarządzania innowacjami i
zarządzania strategicznego.
Uwarunkowane jest równieŜ takimi działaniami jak identyfikacją zasobów wiedzy
w organizacji, badaniem przydatności wiedzy, oceną potrzeb w zakresie wiedzy,
adresowaniem wiedzy, pozyskiwaniem wiedzy, przetwarzaniem wiedzy i
korzystaniem z wiedzy6. Zarządzanie to definiuje się wówczas jako ogół procesów
umoŜliwiających
tworzenie,
gromadzenie
i
wykorzystywanie
wiedzy
umoŜliwiającej realizację celów organizacji. Wymaga to jednak zdolności
przedsiębiorstwa do ciągłego uczenia się, adaptacji i rozwoju, rewitalizacji,
rekonstrukcji i reorientacji, która prowadzi do utrzymanie „…trwałej i
wyróŜniającej pozycji na rynku poprzez oferowanie ponadprzeciętnej wartości
nabywcom dziś i w przyszłości…”7
Zarządzania wiedzą jako systematyczne tworzenie, organizowanie i
upowszechnianie kapitału intelektualnego organizacji powiązane jest ściśle z
6
Kotarba M., Kotarba W., Model zarządzania ..., op. cit., s. 20.
7
W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Sustainability w biznesie czyli
przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, wyd. Poltex.
Warszawa 2010, s. 27.
4
wyzwalaniem procesów jego kreacji8.
Stały wzrost udziału czynnika
intelektualnego w wartości produkcji i usług powoduje, Ŝe organizacja inteligentna
budowana jest na bazie wyróŜniających ją zdolności, które ulegają ciągłemu
doskonaleniu. W takiej organizacji istnienie kapitału intelektualnego związane jest
m.in. z kapitałem ludzkim (kompetencje i rozwój), kapitałem organizacyjnym
(infrastruktura i zarządzanie), kapitałem rynkowym (relacje z klientami i
dostawcami, wizerunek organizacji) oraz kapitałem innowacyjnym (nowe procesy i
technologie)9.
Zarządzanie wiedzą dostarcza metod i technik niezbędnych dla rozwoju
organizacji nastawionej na pozyskiwanie wiedzy10. Pozwala na wykorzystanie
najnowszych technik i technologii produkcji, rozszerzenia panelu świadczonych
usług i ich ciągłej modyfikacji oraz zaspokojeniu praktycznie wszystkich wymagań
klientów.
Buduje w ten sposób specjalizację organizacji, która pozwala na
opanowanie specyficznego segmentu rynku poprzez wykorzystanie szczególnych
cech własnego produktu lub oryginalnego podejścia do usług11. NajwaŜniejszym
aspektem zarządzania wiedzą jest jednak identyfikacja
odbiorców wiedzy
(informacji) i ich potrzeb12.
Warunki i bariery wykorzystania wiedzy w organizacjach
Badania wskazują jednak, Ŝe wiele organizacji nie wykorzystuje w sposób
właściwy posiadanej wiedzy. Barierami procesu uczenia się według P. Senge´a13 są
zbytnie przywiązanie się jednostek do swoich funkcji, brak odpowiedzialności za
8
W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, W jakim celu naleŜy zarządzać wiedzą?, Ekonomika i Organizacja
Przedsiębiorstwa, 2004, nr 7, s. 4
9
M. Bratnicki, Transformacja przedsiębiorstwa, AE Katowice 1998, s. 109
10
Panasiewicz L., Organizacyjne uczenia się a zarządzanie wiedzą [w:] Ekonomika i organizacja
przedsiębiorstwa, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, wrzesień 2002, nr
9 (632), s. 12.
11
A. K. Kozmiński, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN Warszawa 2007, s. 149
12
G. Probst, B. Knaese, Styl zarządzania w firmach opartych na wiedzy, Zarządzanie na Świecie,
1998, nr 7, s. 28
13
P. Senge, Piąta dyscyplina, ABC Warszawa 1998, s. 30
5
rezultaty, koncentracja na pojedynczych wydarzeniach (np. miesięczna sprzedaŜ) i
brak dostrzegania przyszłych zagroŜeń.
Innymi zagroŜeniami w podejściu do kwestii uczenia się organizacji są
problemy związane z niewielkim stopniem wykorzystania wiedzy pracowników
oraz problemami informacyjnymi ujawniającymi się w nierównomiernym
rozdzieleniu wiedzy między członków organizacji. Zmniejszenie tego deficytu
moŜna osiągnąć oprócz pozyskiwania wiedzy z otoczenia poprzez rozwój własnych
badań i wykorzystanie doświadczenia, przyswajania wiedzy poprzez podwyŜszanie
kwalifikacji pracowników i szkolenia, przekazywanie wiedzy przy wykorzystaniu
technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych.
Nieefektywne zarządzanie wiedzą moŜe prowadzić do strat wewnątrz
organizacji. Najczęściej występującym problemem jest w tym przypadku brak
powiązania pomiędzy celami organizacji a wykorzystaniem ludzi wiedzy, natłok
informacji oraz obniŜenie norm społecznych. Istotnym problem związanym z
wykorzystaniem wiedzy jest brak odpowiedniej motywacji w stosunku do
pracowników, która w wielu przypadkach hamuje proces ich utoŜsamiania się z
organizacją.
Wiedza w budowaniu kompetencji organizacji.
Kompetencje pracowników naleŜą do kapitału intelektualnego organizacji, który
stanowi o jej sile i potędze (np. organizacje ochrony zdrowia). Zachowanie się
jednak uczestników organizacji (zatrudnionych osób) oraz wykorzystanie przez
organizację ich umiejętności (posiadanej wiedzy) uzaleŜnione jest od misji i
strategii (podejście do pracy), struktury i działalności organizacyjnej (komunikacja
wśród pracowników), kultury organizacyjnej (wzajemne relacje zatrudnionych),
przywództwa
(przekazywanie
wiedzy
i
inicjowanie
zmian),
sposobów
wykorzystania nowych technologii oraz motywowania (zrozumienia działania
kierownictwa i współpracowników).
6
Wykorzystując zasoby w postaci wiedzy i umiejętności osób zatrudnionych
organizacja moŜe budować i podwyŜszać
swoje kompetencje. Efektem tych
działań moŜe być wartość dodana w postaci wzrostu zaufania do organizacji i jej
pracowników wpływająca na postrzeganie organizacji przez otoczenie. Istotną rolę
w tym przypadku spełnia sformułowanie i odpowiednie podanie do wiadomości
publicznej zakresu wiedzy specjalistycznej istniejącej w firmie, zwłaszcza Ŝe
„obecnie zaufanie istnieje w relacjach poziomych poniewaŜ konsumenci wierzą
sobie nawzajem bardziej niŜ przedsiębiorstwom”14.
Praktycznym przykładem rozwoju kompetencji organizacji opartej na wiedzy i
wykorzystującej system zarządzania wiedzą mogą być uczelnie wyŜsze. Wiedza w
tym przypadku pozyskiwana jest przez pracowników,
a jej poprawne
przekazywanie buduje wizerunek tej organizacji wśród innych organizacji tego
samego typu i pozwala utrzymać wysokie miejsce w rankingu uczelni o takim
samym profilu nauczania. Analogiczną rolę wiedza i system zarządzania wiedzą
spełniają w organizacjach ochrony zdrowia.
Case study.
W organizacjach ochrony zdrowia ochrony zdrowia, stanowiących jeden z
najlepszych przykładów odzwierciedlających organizację opartą na wiedzy,
wartością dodaną wynikającą z efektywnego zarządzania wiedzą oraz ludźmi
wiedzy jest dystrybucja informacji o powołanych specjalnościach, zakresie
świadczonych usług i ich kompleksowości oraz moŜliwościach, jakie daje
profesjonalne wykorzystanie aparatury diagnostycznej.
Wyniki badań empirycznych przeprowadzonych w organizacji ochrony
zdrowia (szpital niepubliczny) potwierdzają, Ŝe dla pacjentów wiedza personelu
medycznego jest najwaŜniejsza (ok. 92% respondentów), na drugim miejscu
znajdują się informacje związane z posiadaniem przez szpital wysokiej klasy
14
Ph. Kotler, Marketing 3.0, MTB 2010 s.47
7
aparaturą diagnostyczną (87%),
natomiast dalsze miejsca zajmują zakres
świadczonych usług (65%) oraz ich kompleksowość (60%) – por. wykres 1.
aparatura diagnostyczna
kompleksowośc
zakres usług
kompetencje pracowników
0
Wykres 1.
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Czynniki budujące wizerunek organizacji
Źródło: badanie własne przeprowadzone na grupie 197 pacjentów
W organizacjach ochrony zdrowia wciąŜ nie rozwiązanym problemem pozostaje
jednak wykorzystanie ludzi wiedzy ze względu na rozwiązania systemowe przyjęte
w polskim sektorze ochrony zdrowia (wielkość kontraktów zawieranych przez
NFZ ze szpitalami).
W badanej organizacji pracownicy stopień wykorzystania ich wiedzy ocenili
ogólnie jako bardzo dobry (67% lekarzy i 85% pielęgniarek), jako dobry (25%
lekarzy i 10% pielęgniarek), jako średni (5% lekarzy i 4% pielęgniarek) oraz jako
niedostateczny (3% lekarzy i 1% pielęgniarek). Respondenci zwrócili równieŜ
uwagę na defraudowanie się tej wiedzy w wyniku powstającej luki między wiedzą
przez nich pozyskiwaną (kursy i szkolenia), a moŜliwościami jej wykorzystania
przez organizację. Ograniczenia te mają charakter technologiczny (niedostateczny
zasób nowoczesnej aparatury i sprzętu) oraz organizacyjny (niedopasowanie
zdobytej wiedzy do zakresu wykonywanych czynności).
8
niedostateczny
średni
dobry
bardzo dobry
0
10
20
30
40
50
60
lekarze
70
80
90
pilęgniarki
Wykres 2. Ocena stopnia wykorzystania wiedzy przez organizację.
Źródło: obliczenia własne na podstawie badań ankietowych przeprowadzonych na grupie 135
lekarzy i 145 pielęgniarek
Powstaje więc pytanie w jakich obszarach organizacja powinna wzmocnić
swoje działania, aby w obecnych uwarunkowaniach systemowych efektywniej
wykorzystywać zasoby ludzi wiedzy? Czy ma to być zakres i kompleksowość
świadczonych usług w jednym miejscu czy inne rozwiązania logistyczne związane
z zarządzaniem organizacją?
Postawione
pytania
wymagają
bardziej
szczegółowych
rozwaŜań
nad
moŜliwością wykorzystania ludzi wiedzy w organizacjach ochrony zdrowia oraz
informacji, jakie w wyniku wykorzystania tych zasobów mogą być emitowane do
otoczenia organizacji przez jej interesariuszy
instytucjonalnych (organy
załoŜycielskie, nadzorujące, beneficjenci środków finansowych) i indywidualnych
(menedŜerów, pracowników i pacjentów).
Zakończenie
Jednym ze strategicznych zasobów organizacji jest wiedza, która dla wielu
organizacji stanowi fundament dla efektywnych sposobów zarządzania zasobami i
zdolnościami intelektualnymi, a takŜe stymuluje aktywność innowacyjną
przedsiębiorstw oraz kreatywne myślenie pracowników organizacji. Wykorzystanie
do realizacji celów organizacji wiedzy będącej w posiadaniu pracowników oraz
informacji płynącej do otoczenia pozwala organizacji na zrealizowanie wyzwań
9
stojących przed współczesną firmą w zakresie zaspokojenia potrzeb odbiorców
produktów i usług. .
Organizacja w swojej działalności powinna więc traktować zarządzanie
wiedzą jako czynnik wspomagający proces podejmowania decyzji. Prawidłowy
przepływ informacji wpływa nie tylko pozytywnie na wyniki podejmowanych
działań, ale powoduje równieŜ, Ŝe organizacja staje się bardziej atrakcyjna dla
potencjalnych partnerów i klientów w wyniku wzrostu kompetencji.
Organizacje zarządzane w oparciu o wiedzę powinny jednak doskonalić swoje
moŜliwości jej wykorzystania, poniewaŜ
wiedza ma charakter dynamiczny, a
efektywne zarządzanie wiedzą moŜe stanowić podstawę intensyfikacji działalności
i wzrost oceny jej wartości.
Streszczenie
Wyznacznikiem nowoczesności i aktywności przedsiębiorstwa we współczesnych
uwarunkowaniach rynkowych jest sustainability. Wynikające z niej zarządzanie
wiedzą pozwala na budowę jej wizerunku i przewagi konkurencyjnej oraz określa
zdolność do podtrzymywania stałego wzrostu.
Summary
Determinant of modernity and business activity in modern market conditions is
sustainability. Knowledge management which results from it allows to build its
competitive advantage based on the development of new competencies, and
determines the ability to sustain continued growth.
Literatura
1. Bratnicki M., , Transformacja przedsiębiorstwa, AE Katowice 1998.
2. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., W jakim celu naleŜy zarządzać wiedzą?,
Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 2004, Nr 7.
2. W.M. Grudzewski W.M., I.K. Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M.,
Sustainability
w
biznesie
czyli
przedsiębiorstwo
przyszłości.
Zmiany
paradygmatów i koncepcji zarządzania, wyd. Poltex. Warszawa 2010.
3. Handy Ch. Wiek przezwycięŜonego rozumu, Business Press Warszawa 1998.
10
4. Drucker P., Społeczeństwo prokapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1999.
5. Kaplan R.S., Norton D.P., , Strategiczna karta wyników, PWN 2001.
6. Kotarba M., Kotarba W., Model zarządzania wiedzą [w:] Ekonomika i
organizacja przedsiębiorstw, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle
„ORGMASZ”, sierpień 2003, nr 8 (643).
7. Kotler Ph., Marketing 3.0, MTB 2010.
8. Kozmiński A.K. , Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN Warszawa 2007.
9. Mellor R.B., Coulton G., Chick A., Bifuco A., i in., Entrepreneurship for
Everyone. A Student Textbook, SAGE Publications of London, Thousand Oaks,
New Delhi and Singapore, 2009.
9. Panasiewicz L., Organizacyjne uczenia się a zarządzanie wiedzą [w:]
Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, Instytut Organizacji i Zarządzania w
Przemyśle „ORGMASZ”, wrzesień 2002, nr 9 (632).
10. J. Penc, Decyzje i zmiany w organizacji, Difin 2007.
11. Probst G., Knaese B., Styl zarządzania w firmach opartych na wiedzy,
Zarządzanie na Świecie, 1998, nr 7.
12. Senge P., Piąta dyscyplina, ABC Warszawa 1998.
11