PMI Łódź Projektowe podejście do zarządzania

Budujemy profesjonalizm w zarządzaniu projektami.
TM
PMI Łódź
Projektowe podejście do zarządzania
Referat wygłoszony 16 października 2008 na inauguracyjnym seminarium PMI Łódź, Poland Chapter
Stanisław Gasik
PMI Warsaw, Poland Chapter
Członek Zarządu ds. Rozwoju Zawodowego i Edukacji
Nazwa oraz logo „PMI Project Management Institute”, a także logo PMI to znaki handlowe i usługowe zarejestrowane w Stanach Zjednoczonych i innych krajach; nazwa oraz logo „PMP” to znaki
certyfikacyjne zarejestrowane w Stanach Zjednoczonych i innych krajach; „PMBOK”, „PM Network” oraz „PMI Today” to znaki handlowe zarejestrowane w Stanach Zjednoczonych i innych krajach;
„Project Management Journal” oraz „building professionalism in project management” to znaki handlowe, usługowe i certyfikacyjne Project Management Institute, Inc. zarejestrowane w Stanach
Zjednoczonych i innych krajach.
Project Management Institute (PMI ®)
www.pmi.org
• Najbardziej znana organizacja pozarządowa
zajmująca się zarządzaniem projektami
• Data założenia: 1969, Atlanta, USA
• Główne cele:
• Promowanie zarządzania projektami jako zawodu
• Ustanawianie standardów
• Prowadzenie badań
• Dostarczanie dostępu do informacji i innych zasobów
Project Management Institute (PMI ®)
• 277 221 członków (31.08.2008)
• Obecność w ponad 170 krajach
• Główna siedziba: Newtown Square, PA, USA
• Wydawnictwa
• PM Network
• Project Management Journal
• PMI Today
• ….
• Standardy
Project Management Institute (PMI ®)
• Doroczne światowe kongresy:
• Ameryka Północna
• Ameryka Łacińska
• Europa, Bliski Wschód, Afryka (EMEA)
• Azja i Oceania
• Konferencje badawcze – cykl trzyletni
• Specjalne grupy zainteresowań (SIG)
• Certyfikacje – m. in. Project Management
Professional; PMP ®
PMI Chapter Poland
• Data założenia: 2003
• 476 członków
• Oddziały:
• Warszawa
• Wrocław
• Gdańsk
• Kraków
• Poznań
• Łódź
www.pmi.org.pl
• Seminaria
• Registered Education Providers (4 firmy)
• Doroczne Kongresy – zapraszamy 3-4.XI.2008
Projekt
Ograniczona w czasie działalność podejmowana w
celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia
unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu
Przykłady
• Wytworzenie systemu informatycznego
• Wdrażanie produkcji nowego typu samochodu
• Budowa domu
• Lot na księżyc
• Restrukturyzacja organizacji
• Wdrożenie systemu informatycznego u klienta
Procesy i projekty w organizacji
Źródło: S. Gasik
Project Management Body of Knowledge (PMBoK)...
•
•
•
•
•
•
•
1983 – raport zespołu ESA dotyczący
etyki, sześciu obszarów zarządzania i
akredytacji
1987 – pierwsze wydanie PMBoK
1996, 2000, 2004 – następne wersje
Q4 2008 – 4. wydanie
Standard American National Standard
Institute
Oficjalne tłumaczenia: chiński, francuski,
niemiecki, włoski, japoński, koreański,
portugalski, rosyjski, hiszpański, arabski
W obiegu 2 594 633 kopie
...Project Management Body of Knowledge (PMBoK)...
Architektura: obszary zarządzania
Zarządzanie
Projektami
1. Zarządzanie
Integralnością
4. Zarządzanie
Kosztem
7. Zarządzanie
Komunikacją
2. Zarządzanie
Zakresem
5. Zarządzanie
Jakością
8. Zarządzanie
Ryzykiem
3. Zarządzanie
Czasem
6. Zarządzanie
Personelem
9. Zarządzanie
Zaopatrzeniem
...Project Management Body of Knowledge (PMBoK)...
Architektura: grupy procesów
Procesy Monitoringu
i Sterowania
Procesy Planowania
Procesy
Inicjujące
Procesy
Kończące
Procesy
Wykonawcze
...Project Management Body of Knowledge (PMBoK)…
Architektura:
Zarządzanie
integralnością –
proces realizacji
projektu
Czynniki ze
środowiska firmy
Opracowanie
dokumentu
otwarcia
Zasoby procesu
organizacyjnego
Dokument
Otwarcia
Sponsor
Uruchomienie
Opracowanie
wstępnego zakresu
projektu
Wstępne określenie
zakresu
Procesy planowania
Definiowanie zakresu
Opracowanie
Planu zarządzania
projektem
Planowanie w
obszarach
Plan zarządzania
projektem
Plany zarządzania
Raportowanie
postępu prac
Kierowanie i
zarządzanie realizacją
Żądania zmian
Wdrożone żądania zmian
Monitorowanie i
nadzór
Określenie zakresu
(modyfikacje)
Informacje o
postępie prac
Zatwierdzone żądania zmian
Plan Zarz. Projektem (modyfikacje)
Żądania zmian
Zalecane akcje korygujące
Zarządzanie kontraktem
Żądanie zmiany
Nadzór nad
kosztami
Modyfikacje
Dokumentacja
kontraktu
Zintegrowane
zarządzanie zmianami
Zamknięcie kontraktu
Procedura zamknięcia
kontraktu
Produkty
Zamknięcie projektu
Produkty
Klient
...Project Management Body of Knowledge (PMBoK)
Przykład struktury
opisu obszaru:
Zarządzanie
jakością
Elementy projektowego podejścia do zarządzania
Główne standardy PMI
Inne standardy PMI
Budownictwo
PMBoK
Administracja
WBS
Harmonogramowanie
Kompendium
Praktyk PM
Zarządzanie
Wartością
Wypracowaną
Zarządzanie
Ryzykiem
Uzupełniające
Biuro
Zarządzania
Projektami
Rozważane
Zarządzanie
Konfiguracją
Szacowanie
Wojsko
(DoD)
Przygotowywane
Standard zarządzania programami...
Program: Grupa powiązanych projektów zarządzanych w
sposób skoordynowany, aby uzyskać korzyści i zarządzać nim
w sposób niedostępny przy indywidualnym zarządzaniu jego
projektami składowymi.
Tematy zarządzania programami:
• zarządzanie korzyściami
• zarządzanie udziałowcami
• określanie zasad działania programu i
kierowanie projektami
(program governance)
...Standard zarządzania programami...
Zarządzanie korzyściami
Program
Skoordynowane korzyści
Pojedyncze korzyści
Korzyść X
Korzyść 1
Dostarczanie
korzyści
Projekt A
Korzyść Y
Zarządzanie
programem
Projekt B
Projekt C
Dostarczanie
korzyści
Projekt D
Dostarczanie
korzyści
Projekt E
Korzyść 2
Korzyść Z
…standard zarządzania programami...
Kierowanie
programem
...Standard zarządzania programami...
Cykl życia programu
...Standard zarządzania programami...
Inicjacja
Grupy procesów (wg. PMBoK)...
Planowanie
•Inicjacja programu
•Utworzenie planu zarządzania programem
•Zatwierdzenie projektów
•Planowanie interfejsów
•Inicjacja zespołu
•Planowanie przejścia
•Planowanie zasobów
•Definicja zakresu
•Utworzenie WBS
•Opracowanie harmonogramu
•Szacowanie kosztów i budżetowanie
•Planowanie jakości
•Planowanie zasobów ludzkich
•Planowanie komunikacji
•Planowanie i analiza ryzyka
•Planowanie zaopatrzenia programu
•Planowanie kontraktów
...Standard zarządzania programami
…Grupy procesów (wg. PMBoK)
Wykonanie
Monitorowanie i sterowanie
Zamykanie
•Kierowanie wykonaniem
•Zintegrowane zarządzanie zmianami
•Zamknięcie programu
•Zapewnienie jakości
•Monitorowanie i sterowanie pracą projektu
•Zamknięcie składowej
•Zatrudnienie zespołu
•Sterowanie zasobami
•Zamknięcie kontraktów
•Rozwój zespołu
•Zarządzanie i sterowanie problemami
•Dystrybucja informacji
•Sterowanie harmonogramem
•Zbieranie ofert sprzedawców •Sterowanie kosztem
•Wybór sprzedawców
•Kontrola jakości
•Sterowanie komunikacją
•Raportowanie prac
•Monitorowanie i sterowanie ryzykiem
•Administracja kontraktami projektu
Standard zarządzania portfelami...
Portfel: Zbiór programów, projektów (składowych) i innych
prac zgrupowanych razem w celu efektywnego zarządzania
nimi, umożliwiającego osiągnięcie strategicznych celów
biznesowych. Składowe portfela nie muszą być ze sobą
pośrednio ani bezpośrednio powiązane.
...Standard zarządzania portfelami...
Procesy zarządzania portfelami
Planowanie strategiczne
(Wynik procesu)
Dopasowywanie
(Aligning)
Identyfikacja
(składowych)
Priorytetyzacja
(składowych)
Kategoryzacja
(składowych)
Równoważenie
portfela
Ocena
(składowych)
Zatwierdzenie
Monitorowanie i Sterowanie
Procesy składowych
Wykonanie i
raportowanie
składowych
Przegląd i
Raportowanie
Portfela
Plan
Strategiczny
Nie
Zmiana
strategiczna
Wybór
(składowych)
Tak
...Standard zarządzania portfelami...
Określenie
Strategii
Kierowanie
Portfelami
Zarządzanie
Portfelem
Kierowanie
Składowymi
Kierowanie
Składowymi
Proponowanie
Składowych
Identyfikacja
Zatwierdzenie
Planowanie Kierowania
Składowych
Planowanie
Składowych
Raportowanie,
Przeglądy,
Kontrola
Wykonanie i
Raportowanie
Planowanie
Zarządzania Portfelem
Zamknięcie
Planowanie
Strategiczne
Ocena i
Wybór
Utworzenie
Wykonanie
Portfela
Żądanie zmiany
strategicznej
Równoważenie
Żądanie zmiany
składu portfela
Nie
Zmiana
?
Tak
Nie
Żądanie zmiany w
składowej
Jednolity Model Zarządzania Portfelami
(UPMM); S. Gasik
Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3)...
OPM3 jest to standard mający na celu:
• dostarczenie organizacjom sposobu zrozumienia
zarządzania projektami w organizacji
• mierzenie ich dojrzałości w odniesieniu do szerokiego zbioru
najlepszych praktyk z zakresu zarządzania projektami w
organizacjach.
Trzy podstawowe składowe OPM3:
• Podstawy (wiedzy)
• Ocena
• Ulepszanie (procesów)
…Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3)...
Planujące
Inicjujące
Gr
y
up
pr
e
oc
só
w
K o s tk a 6 0 e le m e n to w a
Portfele
Programy
PPP
Projekty
S ta n d a r y z a c ja
Wykonawcze
S t e r o w a n ie
M ie r z e n ie
Kończące
Sterujące
U le p s z a n ie
Dojrzałość
Wymiary dojrzałości
…Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3)...
Każda składowa kostki zawiera najlepsze praktyki
Najlepsza Praktyka
(Best Practice)
Umiejętność 1
(Capability)
Wynik 1.1
(Outcome)
Umiejętność 2
Wynik 1.2
Umiejętność 3
Kluczowy Efekt Wykonania 1.1.1
(Key Performance Indicator)
Kluczowy Efekt Wykonania 1.1.2
…Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3)...
Najlepsza praktyka: Zarządzanie pulą zasobów projektów
Umiejętności:
1. Świadomość znaczenia kompetentnej puli zasobów.
2. Określanie wymagań dla procesów puli zasobów
3. Opracowanie bazy umiejętności
4. Określenie wymagań szkoleniowych
5. Zaspokajanie wymagań projektów dotyczących zasobów
Wyniki dla 5.:
A. Właściwe zasoby przypisane dla projektu
B. Optymalne wykorzystanie zasobów w projekcie
KPI dla 5.A.:
I. Zespół dysponuje właściwymi zasobami.
…Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3)...
Uogólnienie: Project Management Maturity Meta Model (S. Gasik)
Klasyfikacja oparta na rodzajach modeli / metodyk używanych w doskonaleniu
zarządzania projektami.
0. Brak modelu – intuicyjny poziom meta-dojrzałości
1. ISO 9000, SIX SIGMA… – ogólny poziom meta-dojrzałości
2. PMBoK, Prince 2… – projektowy poziom meta-dojrzałości
3. OPM3, CMMI… – zaawansowany poziom meta-dojrzałości
Project Manager Competency Development Framework
(PMCDF)...
PMCDF zawiera wytyczne dotyczące określania i rozwoju
kompetencji kierowników projektów.
Realizacja
Projektu
Dojrzałość i
umiejętności
organizacji
(OPM3)
Funkcjonowanie
organizacji
Sukces projektu
Kompetencje
Kierownika
Projektu
(PMCDF)
Project Manager Competency Development Framework
(PMCDF)...
Struktura kompetencji kierowników projektów
Realizacja
Inicjowanie
Planowanie
Osobowość
Komunikacja
Przewodzenie
Wykonywanie
Zarządzanie
Monitorowanie i
nadzorowanie
Umiejętności
poznawcze
Kończenie
Skuteczność
Profesjonalizm
Project Manager Competency Development Framework
(PMCDF)...
Rozwój kompetencji kierowników projektów
Ocena
efektywności
Planowanie
rozwoju
kompetencji
Rozwój
kompetencji
Podsumowanie
Największy, najbardziej systematyczny i dojrzały
zestaw wiedzy z obszaru projektowego podejścia do
zarządzania
Dziękuję!
Poproszę o pytania
•
•
•
Stanisław Gasik, PMI Warsaw, Poland Chapter
Członek Zarządu ds. Edukacji i Rozwoju Zawodowego
[email protected]